Aula 4 Administração Estratégica João Carlos Bragança

Aula 4

Administração EstratégicaJoão Carlos Bragança

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Cap 4: Estratégia de Nível Empresarial

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• Estabelecida a Missão e os Objetivos (gerais e específicos) serão definidas as Estratégias (empresarial, unidade de negócios – Cap. 6 e funcional – Cap. 7) da organização.

• O setor onde a empresa atua é estabelecido em função de seus pontos fortes e fracos, bem como das oportunidades e ameaças decorrentes do ambiente externo.

• A Estratégia empresarial é aquela que alta administração formula para a empresa.

Quais as alternativas estratégicas disponíveis no nível empresarial?Em qual setor a empresa deve operar?

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• Reestruturação empresarial (80’s e 90’s)

Mudanças que ocorrem na empresa com o propósito de aumentar a

riqueza dos acionistas ao satisfazer os desejos dos stakeholders.

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• Reestruturação empresarial (80’s e 90’s)Alguns pontos importantes:• Redução do número de funcionários (diminuição das contratações

ou programa de demissão e aposentadoria) minimizando o desgaste da imagem da empresa.

• Troca gradual de fornecedores e canais de distribuição.• Venda paulatina das ações da empresa para que não perca valor no

mercado devido ao aumento do poder de barganha do comprador.Empresas que não administram visando valor tendem a ser forçadas

a uma reestruturação feita por agentes externos.A reestruturação involuntária é geralmente dispendiosa e cria

traumas para os stakeholders.

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• Conjunto de decisões e ações inerentes a reestruturação empresarial:

Modificação da organização de trabalho da empresa.Redução dos recursos financeiros.Aquisição ou desinvestimento de unidades de negócios.

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• A reestruturação empresarial tem 3 dimensões (organizacional, financeira e portfólio) interdependentes:

1.ORGANIZACIONAL: refere-se à modificação na organização de trabalho no nível empresarial ou reconfiguração de forma radical das atividades e das relações no nível da unidade de negócio (Cap. 6).

A organização da entidade empresarial é modificada à medida que a estratégia empresarial é alterada (Alfred Chandler, 1962).

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A adequação da organização funcional (Cap. 7) pode ser adequada para uma empresa que opera em um único negócio.

Contudo, a diversificação pode exigir um novo modo de organização do trabalho na empresa => Reestruturação Organizacional (em partes da empresa ou em sua totalidade).

A reestruturação pode ser do tipo proativa (compra de editoras: Sodiler e Laselva) ou em resposta ao ambiente externo (criação de novos cursos em IES).

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2.FINANCEIRA: refere-se ao racionamento dos recursos financeiros com o objetivo de racionalizar ainda mais os gastos visando os interesses dos acionistas (redução dos custos de agenciamentos).

Baseada na teoria do agente (conflito de interesse entre proprietários – acionistas e os administradores) cuja premissa é de que os altos administradores são freqüentemente pagos e recompensados com base em estratégias que servem seus próprios interesses e não necessariamente beneficiam os acionistas.

P. ex.: as recompensas da administração podem ser aumentadas mais por meio de crescimento e da diversificação do que pelo aumento do valor da empresa.

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Teoria do AgenteEstratégia

aumento de tamanho

XEstratégia

valorização da empresa

↓ ↓Administração Acionista


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• Os investidores institucionais (e acionistas em bloco) ganharam importância a partir dos 80’s => reestruturação financeira visando o aumento de valor da empresa (estratégia consistente de longo prazo).

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3.PORTFÓLIO: refere-se à aquisição ou desinvestimento de unidades de negócio para aumentar o valor da empresa (estratégia de longo prazo).

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• ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS:Ao competir em um único setor, uma empresa beneficia-se do

conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área limitada de negócio.P. Ex.: O McDonald´s foi capaz de desenvolver uma linha de produtos continuamente melhorada e ao mesmo tempo manter o custo operacional por unidade ao longo dos anos, devido à especialização em fast food.

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• ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS:No entanto, operar em um único setor pode aumentar a

vulnerabilidade da empresa aos ciclos de negócios, ou seja, redução da demanda (denota o caráter dual da especialização).=> a estratégia de diversificação (negócios relacionados ou não) tende a reduzir as incertezas enfrentadas pela empresa que opera em um único setor ... vale ressaltar, cada uma das dimensões (relacionadas e não relacionadas) encerram conjuntos de incerteza distintos ...

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• ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS:1. Negócio relacionado envolve as empresas que têm semelhanças ou

complementaridades entre si (mesmo setor).=> diversificação de negócio relacionados em semelhanças ou complementaridades em dimensões estratégicas.

2. A diversificação selvagem em inúmeros setores que não têm relação entre si também apresenta seu próprio conjunto de incertezas.

Vale destacar que idealmente o crescimento deve estar associado com o aumento do valor da empresa.

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• Alternativas estratégicas em nível empresarial:

1.Estratégias de crescimento:a. Crescimento internob. Integração horizontalc. Diversificação horizontal relacionadad.Diversificação horizontal não relacionada (por conglomerados)

e. Integração vertical de empresas relacionadasf. Integração vertical de empresas não relacionadasg. Fusõesh.Alianças estratégicas2.Estratégia de estabilidade3.Estratégia de reduçãoa. “Reviravolta” (turnaround)b.Desinvestimentoc. Liquidação

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Existem 3 estratégias gerais de nível empresarial:1.CRESCIMENTOAumento de vendas e participação no mercado associados com

aumento do valor da empresa.Formas:a. CRESCIMENTO INTERNOA empresa cresce através da aquisição de ativos produtivos novos

ou devido à criação de novos negócios.• Mecanismos: aumento de capacidade física, da força de trabalho,

da produção e das vendas.Preserva a cultura da organização, eficiência, qualidade e imagem.

P. ex.: Nos 90’s, a American Airlines preferiu crescer internamente do que adquirir outras cias áreas (Pan Am ou TWA).

O crescimento interno pode ocorrer também de novos negócios (relacionados ou não) na direção horizontal ou vertical.

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O crescimento interno é uma estratégia de manutenção das características peculiares de uma organização, ou seja, que formam suas vantagens competitivas.

Na verdade, é como se as competências essenciais da empresa representassem, o que acredita-se ser, as melhores práticas no mercado (maior eficácia e eficiência).

Vale destacar, também, que o crescimento interno tende a ser acompanhado com aumentos de custos (burocráticos e coordenação).

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a.1. Crescimento interno horizontalP. ex.: A Blockbuster além do negócio de aluguel de fitas de vídeo

criou lojas que vendem CD’s.a.2. Crescimento interno vertical (negócios relacionados ou não)

dentro do canal de distribuição da empresa.P. ex.: internalização do serviço prestado de refeição de bordo da

Dobbs International (subcontratado) pela United Airlines (atentar que foi criado um novo negócio dentro do grupo United Airlines).

• Você é capaz de identificar as desvantagens, em termos de custos, para United Airlines?

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Exigência de uma equipe própria de administração como novos procedimentos e sistemas de contabilidade (custos burocráticos).

O esforço de coordenação com a empresa aérea deve ser aumentado (custos de coordenação).

Novos ativos fixos e insumos varáveis => maiores custos.• A criação de novos negócios somente é justificável quando os

benefícios excedem os custos => análise custo / benefício.

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b.INTEGRAÇÃO HORIZONTALA expansão da empresa ocorre com absorção de outras (existentes)

na mesma linha de negócios (crescimento em detrimento à outras).• O aumento de participação no mercado faz com que a empresa

aumente sua vantagem competitiva:Maior poder de alavancagem para lidar com fornecedores e

clientes.Aumento do poder de mercado (poder de precificação).Redução de custos devido às economias de escala.Continua ...

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Aumento da resistência financeira.Pode permitir maior acesso aos canais de distribuição.Maior flexibilidade operacional => controle da oferta.Maiores receitas => lucros.• Tende a ser acompanhada por agência reguladoras com o objetivo

de coibir os trustes (acordo ou combinação entre empresas com o objetivo de restringir a concorrência e controlar os preços) => leis antitrustes.

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c. DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL RELACIONADA (segundo as competências)

• As competências podem ser semelhantes ou complementares.• Uma empresa adquire outra (similar ou não), por meio de

pagamentos ou aquisição de ações, a seu campo de operação, porém com competências (semelhantes ou complementares) essenciais relacionadas (força da empresa em termos de recursos humanos, organizacionais e físicos – real ou potencial, ou, ainda, excelência em operações, tecnologia superior, P&D e marketing).

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As competências são partilhadas ou transferidas.P. ex.: A perícia da Coca-Cola em promover seus produtos pode ser transferida de seu negócio de refrigerantes à empresa de sucos de frutas (Del Valle, Minute Maid Mais e Kapo).=> A absorção de empresas horizontalmente visa alcançar uma sinergia e fortalecer as competências essenciais.

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• Questão principal:Quais competências essenciais podem ser utilizadas para que a

empresa aumente sua vantagem competitiva?As competências essenciais são as maiores forças da empresa em

termos de recursos, algumas vezes de natureza intangível.• Competências => recursos (humanos, organizacionais e físicos –

atuais ou potenciais) competitivos.

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A estratégia de crescimento horizontal via competências relacionadas visa potencialização sinérgica e fortalecimento das competências essenciais da empresa.

Como visto, na estratégia de crescimento interno (item a) acredita-se que as competências essenciais são da empresa que é expandida.

A combinação das empresas tem que apresentar um desempenho melhor de quando comparado separadamente.

Então quais são as vantagens?

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• Vantagens sinérgicas:1. Economias de escopo horizontalOcorrem quando as várias unidades de negócio de uma empresa

são capazes de partilhar atividades de compra, P&D, marketing ou outras atividades funcionais a um custo total ou por unidade mais baixo do que seria possível se as unidades de negócio não as partilhassem.

P. ex.: uma empresa pode receber um desconto pela quantidade ao comprar insumos comuns para as várias unidades de negócio.

2. Inovações de escopo horizontalTrata-se de melhorias ou inovações que podem ser transferidas ou

partilhadas entre as unidades de negócios da empresa.

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• Vale destacar que a diversificação horizontal relacionada tende a implicar em aumentos dos custos (burocráticos e de coordenação) das atividades das várias unidades de negócio.=> A diversificação sempre deve ser precedida por uma minuciosa análise custo / benefício.

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d.DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL NÃO RELACIONADA (por conglomerados)

• Ocorre quando uma empresa adquire outra de um setor não relacionado.

Que aquisição, ao compor a estrutura de portfólio da empresa, tem o efeito de gerar benefícios financeiros potenciais criando valor?

• A diversificação por conglomerados se baseia em uma análise financeira sem se preocupar com os efeitos sinérgicos potenciais da combinação das competências essenciais.

Como as unidades de negócio adquiridas não têm relação com as unidades da empresa, os custos de coordenação são relativamente poucos.

Os custos burocráticos, contudo, tendem a aumentar com a diversificação não relacionada.

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• Enquanto a diversificação horizontal relacionada é feita objetivando a administração e coordenação estratégica das empresas relacionadas para criar sinergia e valor ...

• ... as decisões relativas à diversificação por conglomerados são feitas principalmente por motivos financeiros ...

• ... isso quer dizer que ao se estruturar um portfólio de empresas com base em seus benefícios financeiros potenciais, a organização tende a aumentar seu valor.

• Um desejo de reduzir riscos pode conduzir à diversificação por conglomerados das empresas que operam em setores voláteis que estão sujeitos a rápidas mudanças tecnológicas.

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e. INTEGRAÇÃO VERTICAL DE EMPRESAS RELACIONADAS

• Trata-se de fundir em um todo funcional vários estágios de atividades regressivamente, na direção das fontes de suprimento, ou progressivamente, na direção dos consumidores finais.

• A integração vertical pode ser parcial ou plena (desempenha todas as atividades da matéria-prima até os resultados finais).

• A aquisição de empresa com competências essenciais (semelhantes ou complementares) no canal de distribuição vertical é denominada integração vertical de empresas relacionadas.

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• A integração vertical regressiva ocorre quando as empresas adquiridas fornecem à empresa em questão produtos, componentes ou matérias-primas.

=> Comprando seus fornecedores uma empresa garante para si uma fonte de suprimento.

• A integração vertical progressiva ocorre quando uma empresa adquire empresas que compram seus produtos onde as empresas adquiridas estão mais próximas do consumidor final.

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e. INTEGRAÇÃO VERTICAL DE EMPRESAS RELACIONADAS

Consumidor Final

Fontes de Suprimento

P

R

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• Vantagens:1. Economias de cadeia vertical Resultam da eliminação de passos de produção, da redução de custos

indiretos e de coordenação das atividades de distribuição visando ao aumento da sinergia.

2. Economias de cadeia vertical / escopo horizontal Ocorre quando unidades de negócios horizontalmente relacionadas de

uma empresa compram de uma das unidades de negócio da empresa que atua como fornecedora.

A magnitude da compra pode melhorar as economias de escala do fornecedor e ao mesmo tempo reduzir os custos de compra das unidades de negócios horizontais.

3. Inovações na cadeia vertical Melhorias ou inovações que podem ser transferidas ou partilhadas entre

as unidades de negócio da empresa no canal de distribuição.

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• Sua desvantagem reside, muitas vezes, na dificuldade de capitalizar potenciais práticas ou inovações do ambiente externo.

• Isso ocorre porque essas empresas enfatizam a coordenação interna de atividades que visam promover a eficiência e a inovação.

• As empresas que aderem à integração vertical de unidades de negócios relacionadas tendem a apresentar padrões de integração mais complexos.

• Embora a incerteza imposta por clientes e fornecedores possa ter sido a motivação para estruturar padrões complexos, a complexidade pode levar a um risco maior, especialmente em ambientes mais dinâmicos=> terceirização de fornecedores e distribuidores mais atraente.

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