Aula 4 - GAO - Custo Por Responsabilidade

Prof. Geraldo Pimentel

CONTABILIDADE DE CUSTOS

Analise e Gestão Estratégica dos Custos

APRESENTAÇÃO

PONTO DE EQUILÍBRIO Deficiências e Limitações

ativo

Patrimônio Líquido

No cálculo do Ponto de Equilíbrio, parte-se da hipótese que o comportamento dos custos e preços são estáveis, ou seja, mantêm-se constantes dentro das limitações de produção e de vendas. Assim, são ignorados outros fatores que certamente acabam afetando com diferentes intensidades os resultados encontrados. Alguns casos que não podem ser ignorados por afetarem a análise do Ponto de Equilíbrio são:

1o. Comportamento dos custos e despesas fixos

As contas que assim são classificadas podem ser consideradas fixas até certo limite de produção e vendas. Quando uma empresa resolve incrementar a produção ou vendas, pode ter necessidade de contratação de mão-de-obra indireta adicional, ou aquisição de novas máquinas e equipamentos, incorrendo em valor adicional de depreciação, ou então ampliar a fábrica ou optar por aluguel de um novo galpão, etc.

2o. Comportamento dos custos e despesas variáveis

Considerando que as contas que assim são classificadas oscilam conforme o volume de produção e vendas. Sendo isso possível, os custos e despesas unitários serão sempre iguais para qualquer volume de produção. No entanto, esse comportamento não se revela totalmente verdadeiro. Por exemplo, uma empresa que opera com capacidade ociosa, caso venha a ocupá-la no todo ou parte dela, poderá contratar mais mão-de-obra direta ou então buscar meios de aumentar a produtividade da atual, ou mesmo optar por trabalhar em horas extras.

ALAVANCAGEM OPERACIONAL

ativo


No primeiro caso, teríamos reduzido o custo unitário e, no segundo caso, aumentado. Caso venha a contratar novos funcionários, estes passarão por um período de treinamento até que se atinja o nível de produção da equipe anterior.

Um outro comportamento dessa contas poderá ser resultante da seguinte situação: uma empresa que está iniciando suas atividades terá padrões de desempenho que tenderão a ser melhorados com o tempo, assim que a produção aumente. No início das atividades, os tempos de fabricação serão maiores, os desperdícios estão acima do ideal e assim por diante. À medida que a produção aumenta, estes índices melhoram, o que permite a redução dos custos unitários.

3o. Comportamento do preço de venda

Quando são desenvolvidos novos produtos, podem ocorrer preços de lançamentos mais altos, que serão reduzidos gradativamente conforme aumenta sua oferta no mercado ou, então, para conseguir um aumento no volume de vendas, a empresa pode ser obrigada a rever sua política de preços, sendo necessário efetuar reduções para atingir o objetivo.

Além dessas, outras situações poderiam ser objetos de reflexão, como, por exemplo, se considerar a mão-de-obra direta como custo variável e não como custos fixos, pois não havendo ou não produção, esse custo existirá de qualquer maneira; a própria forma de classificar em fixos e variáveis pode resultar em divergências, pois em alguns casos é difícil a segregação da parcela fixa da variável de um custo semivariável; despesas que


ativo

que ocorrem em um período e o retorno em outro, como, por exemplo, dispêndios com propagandas e promoções, pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, cujos efeitos serão sentidos em períodos seguintes; falta de sincronismo entre receitas e despesas, etc.

Após tais considerações, podemos imaginar uma nova representação gráfica de custos e receitas e, conseqüentemente, do Ponto de Equilíbrio:

$

quantidade

Custos e despesas

receitas

PE


ativo


1 - INTRODUÇÃO

2 – CONCEITO

3 – CÁLCULO DO GAO

4 - EXPLICAÇÃO DO CONCEITO DO GAO


ativo


1 - INTRODUÇÃO

A empresa tem por objetivo principal remunerar os capitais aplicados pelos seus proprietários (quotistas / acionistas). Para atender a esse objetivo, a Administração da empresa (direção) deve buscar os meios necessários para proporcionar a maior rentabilidade possível para remunerar esses capitais.

Face a isso, a administração deve se pautar pela maximização do lucro dos acionistas, buscando um desempenho de segurança, rentabilidade e eficiência na consecução desse objetivo.

O instrumento que visa medir a maximização do lucro é o grau de alavancagem operacional que, podemos dizer, é a medida dos efeitos provocados nos lucros pelas alterações ocorridas nas vendas.

Para compreendermos o que seja alavancagem operacional, é preciso compreendermos os elementos que a provocam. Para tanto, devemos recorrer a Demonstração do Resultado do Exercício, e analisarmos os seus elementos constitutivos:

O


ativo


Receita de Vendas

(-) Custos + Despesas Variáveis

(=) Margem de Comtribuição

(-) Custos + Despesas Fixos

(=) Lucro Operacional

O lucro Operacional, como vemos, resulta das atividades normais de produção e vendas de uma empresa, não sendo afetado por outras receitas e despesas que venha a ocorrer.

Suponhamos que as vendas de uma empresa passassem, por exemplo, de 200 unidades vendidas para 220 unidades, admitindo-se que a estrutura da empresa (geradora de custos e despesas fixos) suportasse tal aumento, sem se alterar, o que aconteceria com o lucro operacional?

A resposta é que o lucro cresceria mais que proporcionalmente ao aumento dos custos e despesas, neste caso, os custos e despesas variáveis, já que os custos e despesas fixos não se modificariam. Por outro lado, ressalte-se que, uma redução nas vendas, também causariam o mesmo impacto em sentido inverso. A alavancagem operacional é exatamente isso, ou seja, o impacto causado.


ativo


2 – CONCEITO

Face ao exposto, temos os seguintes conceitos para alavancagem operacional:

Gitman define a alavancagem operacional “como o uso potencial de custos operacionais fixos para aumentar os efeitos das mudanças nas vendas sobre os lucros da empresa antes dos juros e dos impostos (LAJAIR)”. (1)

Braga (2) diz: “A alavancagem operacional decorre da existência de custos e despesas operacionais fixos que permanecem inalterados dentro de certos intervalos de flutuação de produção e vendas”.

Podemos conceituar então, o Grau de Alavancagem Operacional(GAO), como sendo o coeficiente resultante da medida dos efeitos provocados nos lucros pelas alterações ocorridas nas vendas, em decorrência na não alteração dos custos e despesas fixos, em determinados intervalos de flutuação.

Por outro lado, podemos dizer que, Grau de Alavancagem Operacional (GAO), signifca o que a empresa consegue aumentar o lucro, através de sua atividade operacional, basicamente, em função de sua margem de contribuição (diferença entre a receita e os custos variáveis) e a manutenção de seus custos fixos.


ativo


3 – CÁLCULO DO GAO

Assim, a fórmula de cálculo do Grau de Alavancagem Operacional(GAO) é:

GAO = Variação Percentual do Lucro Operacional

Variação Percentual das Receitas

Exemplo:

Suponhamos uma empresa que produz e vende 200 unidades por mês do produto X, conforme abaixo:

Preço de Venda = $2.700,00/u

Custos e Despesas Variáveis =$1.700,00 /u

Custos e Despesas Fixos =$150.000,00 mensais

Vamos verificar qual é o seu Grau de Alavancagem Operacional se aumentarmos a produção em 10% e se diminuirmos também em 10% para ver o efeito que a variação na venda ocasiona no seu lucro operacional.


ativo


Fazendo os cálculos temos:

180 unid 200 unid 220 unid

Receita 486.000,00 540.000,00 594.000,00

( - ) Custos e Despesas Variáveis 306.000,00 340.000,00 374.000,00

( = ) Margem de Contribuição 180.000,00 200.000,00 220.000,00

( - ) Custos e Despesas Fixos 150.000,00 150.000,00 150.000,00

( = ) Lucro Operacional 30.000,00 50.000,00 70.000,00

Variação da Quantidade (valor)da Receita ( - ) 10% ( + ) 10%

Variação Percentual do Lucro ( - ) 40% ( + ) 40%

GAO 4,0 4,0

O GAO é 4, ou seja, o Lucro cresceu 4 vezes mais que o aumento na quantidade das receita de vendas. O mesmo ocorreu quando as vendas caíram.

Assim, verifica-se que, qualquer que seja a variação da receita, para mais ou para menos, a variação no lucro operacional será multiplicado por 4 vezes para mais ou para menos.


ativo


4 – Explicação do que seja o conceito do GAO

Em física, o conceito de alavancagem decorre do uso de uma alavanca para levantar um objeto pesado com o uso de uma pequena força. No mundo dos negócios, um alto grau de alavancagem operacional indica que um pequeno crescimento percentual nas vendas provocará um crescimento percentual muito maior no lucro. O efeito de alavancagem decorre ao fato de os custos fixo serem distribuídos por um maior volume de produção, fazendo com que o custo total de cada unidade produzida seja reduzido. O grau de alavancagem operacional (GAO) é medido pela comparação entre a variação percentual do lucro (delta%) e a variação percentual na quantidade vendida (delta% da quantidade). Assim, temos:

GAO = Delta % do Lucro / delta % da quantidade

Exemplo: Para uma produção mensal de 800 unidades, a empresa tem um lucro de $2.400,00. Vamos elevar a produção para 1000 unidades por mês e verificar qual o GAO:

delta % lucro=( $4.800 – $2.400) / $2.400 delta % lucro = 100%

delta % quantidade = (1.000 – 800) / 800 delta % quantidade = 25%

GAO = delta % lucro / delta % quantidade GAO = 100% / 25% = 4,0

ver tabela

25 – GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL

Supondo que a produção seja de 1.200 unidades, vamos calcular o GAO tomando como base as 800 unidades:Lucro 1200 unid = (1.200-

quantidade Receita Toral Custo Variável Margem Custo Fixo Lajir200 4.000,00 1.600,00 2.400,00 7.200,00 (4.800,00) 400 8.000,00 3.200,00 4.800,00 7.200,00 (2.400,00) 600 12.000,00 4.800,00 7.200,00 7.200,00 - 800 16.000,00 6.400,00 9.600,00 7.200,00 2.400,00

1000 20.000,00 8.000,00 12.000,00 7.200,00 4.800,00 1200 24.000,00 9.600,00 14.400,00 7.200,00 7.200,00

Dados: valorPreço unitário de venda 20,00 Custo Variável unitário 8,00 Custo Fixo mensal 7.200,00

25 – GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL

VISÃO GRÁFICA DO GAOquantidade Custo Fixo Custo Total Receita Toral

0 7.200,00 7.200,00 - 200 7.200,00 8.800,00 4.000,00 400 7.200,00 10.400,00 8.000,00 600 7.200,00 12.000,00 12.000,00 800 7.200,00 13.600,00 16.000,00

1000 7.200,00 15.200,00 20.000,00 1200 7.200,00 16.800,00 24.000,00

GRÁFICO - ALAVANCAGEM OPERACIONAL

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Custo Fixo

Custo Total

Receita Toral

CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE

1 - Introdução

2 – Em um Centro de Custo

3 – Em um Centro de Lucro

4 – Em Centros de Investimentos

ativo



ativo


1 – Introdução

Uma das funções da Contabilidade por Responsabilidade é assistir os gerentes de unidades na avaliação e no controle de suas áreas de responsabilidade, denominadas de centros de responsabilidade.

Os três tipos de centros de responsabilidade são: o Centro de Custo, o Centro de Lucro e o Centro de Investimento.


ativo


2 – Em um Centro de Custo

- Responsabilidade do Gerente

–Limitações do Gerente-

– Tamanho dos Centros de Custos

- Foco dos Centros de Custos

– Custos orçados e custos reais

– Relatórios da Contabilidade de Custos

CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADEEm centro de custo

Nessa modalidade, a contabilidade por responsabilidade tem por foco concentrar-se em custos.

O gerente de unidade tem por responsabilidade e autoridade controlar os custos incorridos no seu centro de custo. Por exemplo, o supervisor do departamento de energia é responsável pelos custos incorridos no fornecimento de energia. O gerente do centro de custo não toma decisões sobre vendas ou investimentos de ativo fixo em seu centro.

Os centros podem variar em tamanho, desde um pequeno departamento a uma fábrica inteira. Assim, podemos ter, por exemplo, a fábrica como centro de custo, e os vários departamentos, que a integram, também, podem ser controlados como sendo centros de custos. O que varia são os níveis de responsabilidade.

ativo



Nessa modalidade, a contabilidade por responsabilidade tem por foco concentrar-se em custos.

O gerente de unidade tem por responsabilidade e autoridade controlar os custos incorridos no seu centro de custo. Por exemplo, o supervisor do departamento de energia é responsável pelos custos incorridos no fornecimento de energia. O gerente do centro de custo não toma decisões sobre vendas ou investimentos de ativo fixo em seu centro.

Os centros podem variar em tamanho, desde um pequeno departamento a uma fábrica inteira. Assim, podemos ter, por exemplo, a fábrica como centro de custo, e os vários departamentos e setores que a integram, também, podem ser controlados como sendo centros de custos. O que varia são os níveis de responsabilidade.


Vice – Presid Produção

Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3

Dept 1 Dept 2 Dept 3

Supervisor A Supervisor B


Assim, dentro dos seus níveis de responsabilidades, os supervisores dos setores estariam preocupados em suas áreas de atuação, buscando analisar e corrigir as diferenças mais significativas, como a diferença nos custos dos materiais, mão-de-obra aplicada orçados e reais. Analisariam, por exemplo, as distorções ocorridas nos custos dos materiais em relação aos desperdícios provocados pela má utilização das máquinas por empregados mau treinados, falta de manutenção das máquinas ou desperdícios dos materiais por baixa qualidade dos mesmos, etc.

Já para os níveis mais alto, os gerentes estariam analisando os responsáveis pelas variações mais significativas dentro das suas áreas de atuação. Assim, o Vice-presidente de produção verificaria o custo das fábricas e as variações mais significativas de cada uma; os gerentes de fábrica, os custos dos departamentos e as distorções mais significativas de cada um, buscando determinar as suas causas; os chefes de departamento, por sua vez, os desvios mais significativos em relação aos supervisores dos setores sob sua responsabilidade.

Para tanto, seriam elaborados relatórios que permitissem aos gerentes controlar os custos e analisar os desvios e o por que destes desvios, justificando os motivos de suas ocorrências e as providências para saná-los.

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CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADEEm centro de custo : Exemplos de Relatórios Gerenciais

ORÇADO REAL Desvio $ Desvio % Part orc %

Obs.

Administração 19.500,00 19.700,00 200,00 1,02% 2,21%

Fábrica 1 467.475,00 470.330,00 2.855,00 0,61% 52,99%

Fábrica 2 395.225,00 394.300,00 (925,00) (0,23)% 44,80%

Total 882.200,00 884.300,00 2.130,00 0,24% 100,00%

Relatório Orçamentário – Vice- Presidência de Produção - Mês de: janeiro /07

ORÇADO REAL Desvio $ Desvio % Part orc % Obs.

Administração 17.500,00 17.350,00 (150,00) (0,09)% 1,98%

Departamento 1 109.725,00 111.280,00 1.555,00 1,42% 12,44%

Departamento 2 190.500,00 192.600,00 2.100,00 (1,10)% 21,59%

Departamento 3 149.750,00 149.100,00 (650,00) (0,43)% 16,98%

Total 467.475,00 470.330,00 2.855,00 0,61% 52,99%

ativo

Exemplo de Relatórios:

Relatório Orçamentário – Gerência da Fábrica 1 - Mês de: janeiro /07

CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADEEm centro de custo : Exemplos de Relatórios Gerenciais

Relatório Orçamentário – Supervisor Departamento 1 - Mês de: janeiro /07

ativo

Exemplo de Relatórios:

ORÇADO REAL Desvio $ Desvio % Part orc% Obs.

Salários da Fábrica

58.100,00 58.000,00 (100,00) (0,17)% 6,59%

Materiais 32.500,00 34.225,00 1.725,00 5,30% 3,68%

Salários dos Supervisores

6.400,00 6.400,00 0 0 0,73%

Energia e luz 5.750,00 5.690,00 (60,00) (1,04)% 0,65%

Depreciação de Equipamentos

4.000,00 4.000,00 0 0 0,45%

Manutenção 2.000,00 1.990,00 (10,00) (0,50)% 0,23%

Seguro e IPTU 975,00 975,00 0 0 0,11%

Total 109.725,00 111.280,00 1.555,00 1,42% 12,44%

CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADEEm centro de lucro

ativo


3 – Em um Centro de Lucro


–Limitações do Gerente-

– Receitas e despesas controláveis

- Encargos do Departamento de Serviços

– Base de atividades (alocação)

– Relatórios dos Centros de Lucro


ativo


Nessa modalidade, a contabilidade por responsabilidade tem por foco concentrar-se nas receitas, custos e despesas e lucros.

O gerente da unidade de lucro tem por responsabilidade e autoridade para tomar decisões e controlar as receitas, custos e lucros. Entretanto, os gerentes não tomam decisões sobre investimentos de ativos fixos.

Os centros de lucro podem ser divisões, departamentos ou produtos. Assim, uma empresa de produtos de consumo, pode organizar suas marcas (linhas de produtos) como centros de lucro divisionais. O gerente de cada marca teria responsabilidade pelo custo de cada produto fabricado e pelas decisões sobre receitas, como definição do preço de venda, mas não teria decisões sobre a expansão da capacidade da fábrica.

Os relatórios da contabilidade de custos deverão incluir somente as receitas e despesas controláveis pelo centro de lucro. As receitas controláveis são aquelas obtidas pelo centro de lucro. Os custos e despesas controláveis são aquelas que podem influenciar as decisões do gerente do centro de lucro (são controladas pelo gerente).


ativo


Encargos do Departamento de Serviços

Os encargos indiretos devem ser tratados como se o centro de lucro contrata-se tais despesas com terceiros (faturamento interno). Isso por que, o lucro operacional, deve refletir o custo de qualquer serviço interno usado pelo centro de lucro, tais encargos são chamados de “encargos do departamento de serviço”. Entretanto, deve-se ressaltar que, o gerente de centro de lucro, terá controle sobre essas despesas se for livre para escolher quanto serviço deve ser usado do departamento de serviço.

Base de atividade dos departamentos de serviço é usada para debitar as despesas indiretas aos centros de lucros específicos, de acordo com a utilização dos seus serviços. As taxas pelas quais cada serviço é debitado a cada centro de lucro são chamadas “taxas de encargos do departamento de serviço”. Por exemplo: a taxa de compras se baseia no número de requisições de compra; folha de pagamento, no número de cheques emitidos, etc.

No caso do centro de lucro, o lucro operacional se constitui em uma das medidas de desempenho do gerente.


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Exemplo:

Suponhamos que a NEC seja uma empresa de entretenimento e apresentou os seguintes dados:

Dept parque aquáticos Dept Prod Cinematográfica

Receitas $6.000.000,00 $2.500.000,00

Despesas Operacionais $2.495.000,00 $ 405.000,00

Os encargos do departamento de serviço foram:

Departamento Valor Atividades exercidas

Compras $400.000,00 40.000 requisições de compras emitidas

Folha de Pagamento $255.000,00 15.000 cheques de pagamento

Departamento Jurídico $250.000,00 1.000 horas faturadas

O uso das dos departamento de produção foram os seguintes:

Departamento Compras Folha Pagamento Jurídico

Parque Temático 25.000 Req 12.000 ch 100 hs

Produção Cinematogr. 15.000 Req 3.000 ch 900 hs

Total 40.000 Req 15.000 ch 1.000 hs



As taxas do departamento de serviços seria as seguintes:

Departamento Valor Quantidade Taxa

Compras $400.000,00 40.000 req $10,00

Folha de Pagto $255.000,00 15.000 ch, $17,00

Depart. Jurídico $250.000,00 1.000 hs $250,00

Depart. Serviço Dept Temático Dep cinemat. Total

Compras $250.000,00 $150.000,00 $400.000,00

Folha de Pagamento $204.000,00 $ 51.000,00 $255.000,00

Departamento Jurídico $ 25.000,00 $225.000,00 $250.000,00

Total dos encargos $479.000,00 $426.000,00 $905.000,00



A Demonstração do Resultado dos Departamento seria:

Demonst Resultado Dept Temático Dep cinemat. Total

Receita $6.000.000,00 $2.500.000,00$8.500.000,00

Despesas Operacionais $2.495.000,00 $ 405.000,00 $2.900.000,00

Lucro Operac(antes encargos) $3.505.000,00 $2.095.000,00 $5.600.000,00

(-) Encagos do Dep Serviço

Compras $250.000,00 $150.000,00 $400.000,00

Folha de Pagamento $204.000,00 $ 51.000,00 $255.000,00

Departamento Jurídico $ 25.000,00 $225.000,00 $250.000,00

Total dos encargos $479.000,00 $426.000,00 $905.000,00

Lucro Operacional $3.026.000,00 $1.669.000,00 $4.695.000,00


ativo


4 – Para os Centros de Investimentos


– Medida de desempenho

– Lucro Residual

- Articulação dos indicadores

- Medida não financeira

CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADEEm centro de Investimentos

ativo


Nessa modalidade, a contabilidade por responsabilidade tem por foco a rentabilidade e eficiência dos investimentos na empresa.

O gerente de um centro de investimentos tem maior autoridade e responsabilidade que um gerente de centro de custo e do que um gerente de centro de lucro. O gerente de um centro de investimento ocupa posição similar à de um presidente ou diretor geral de uma empresa e é avaliado da mesma forma.

O gerente de centro de investimento tem responsabilidade e autoridade para tomar decisões que afetam, além dos custos e lucros, também os ativos investidos no centro.

Além da responsabilidade sobre a receita, custos e lucro operacional e sobre os investimentos, duas medidas adicionais de desempenho são frequentemente usadas. Essas medidas são a taxa de retorno sobre o investimento e o lucro residual. A alta administração muitas vezes comprar essa medidas entre os centros e investimentos para premiar o desempenho e avaliar os investimentos no centro.


ativo


Exemplo:

Suponhamos que a Baldwin Company, empresa de telefonia celular, opere com três divisões regionais e apresente os seguintes dados:

Divisão Norte Divisão Centro Divisão Sul Total

Receita 560.000,00 672.000,00 750.000,00 1.982.000,00

Despesas Operacionais 336.000,00 470.400,00 562.500,00 1.368.900,00

Lucro Operacional (antes dos encargos do Dep Serviço) 224.000,00 201.600,00 187.500,00 613.100,00

Encargos do Dep Serviço 154.000,00 117.600,00 112.500,00 384.100,00

Lucro Operacional 70.000,00 84.000,00 75.000,00 229.000,00

Na análise dados acima, verificamos que o critério de avaliação somente pelo lucro operacional, a Divisão Centro é a mais lucrativa. Entretanto, o lucro operacional não reflete a remuneração de ativo investida em cada centro. Assim, torna-se necessário a avaliação utilizando a taxa de retorno sobre os ativos investidos para verificar qual é a divisão regional mais lucrativa.


ativo


TAXA DE RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO:

Como os gerentes dos centros de investimentos também controlam o montante de ativos investidos, sua avaliação, deve considerar, ainda, a rentabilidade sobre esses ativos. A taxa de retorno sobre o investimento (ROI – return on investiment) ou taxa de retorno do investimento (TRI) é calculada como segue:

TRI = Lucro Operacional

Ativos Investidos

A taxa de retorno sobre o investimento é útil, porque os três fatores sujeitos ao controle dos gerentes de divisões (receita, custos e ativos investidos) são usados em seus cálculos permitindo avaliar cada divisão, fornecendo elementos de comparação entre as mesmas e evidenciando a sua contribuição para a empresa como um todo.

Considerando os dados anteriores, suponhamos que os ativos investidos sejam: Divisão Norte = $350.000,00; Divisão Centro = $700.000,00; e, Divisão Sul = $500.000,00. Teríamos as seguintes Taxas:

Região Norte TRI = 350.000,00 / 70.000,00 = 0,20 ou 20%

Região Centro TRI = 700.000,00 / 84.000,00 = 0,12 ou 12%

Região Sul TRI = 500.000,00 / 75.000,00 = 0,15 ou 15%


ativo


Assim, teríamos o seguinte quadro comparativo:

Divisão Norte Divisão Centro Divisão Sul Total

Receita 560.000,00 672.000,00 750.000,00 1.982.000,00





Ativos Investidos 350.000,00 700.000,00 500.000,00 1.550.000,00

TRI-Taxa de Retorno Invest. 20% 12% 15% 14,8%

Na análise do quadro acima, verificamos que, embora a Divisão Centro tenha gerado um maior lucro, a sua taxa de retorno do investimento apresentou a menor eficiência em relação aos ativos investidos, atingindo apenas 12% de retorno para o lucro operacional de $84.000,00 sobre os investimentos. Enquanto que, as Divisões Norte e Sul, atingiram 20% e 15% , respectivamente, sobre os lucros operacionais de $70.000,00 e $75.000,00. Essas diferenças podem ser melhor entendidas quando em comparação com outras tipos de taxa, conforme veremos a seguir.


ativo


A taxa de retorno do investimento (TRI) é produto de dois fatores: a proporção entre o lucro operacional e as vendas (margem de lucro), chamada de Taxa de Lucratividade Operacional (TLO) e a proporção das vendas sobre os ativos investidos (giro dos investimentos), também chamado de Rotação do Ativo Operacional (RAO). Assim, teremos 3 equações que se integram para avaliar a operação da empresa, a saber:

Taxa de Retorno sobre o Investimento (TRI) = TLO x RAO

Taxa de Lucratividade Operacional(TLO) = Lucro Operacional

Vendas

Rotação do Ativo Operacional (RAO) = . Vendas .

Ativos Investidos

Sendo:

TRI = TLO x RAO temos:

TRI = Lucro Operacional x . Vendas .

Vendas Ativos Investidos


ativo


Assim, teríamos o seguinte quadro comparativo geral:

Divisão Norte

Divisão Centro Divisão Sul Total

Receita 560.000,00 672.000,00 750.000,00 1.982.000,00






TRI-Taxa de Retorno Invest. 20,0% 12,0% 15,0% 14,78%

TLO – Tx lucrat operacional 12,5% 12,5% 10,0% 11,55%

RAO – Rotação Ativo Operac 1,60 0,96 1,50 1,28

Na análise do quadro acima, verificamos que, embora a Divisão Centro tenha gerado um maior lucro, como vimos, a sua taxa de retorno a TRI é a menor das 3 divisões e que e que, embora a sua Taxa de lucratividade tenha sido igual a da Divisão Norte, o giro dos ativos investidos (RAO) atingiu 0,96 ficando abaixo das outras divisões e da geral da empresa.


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A taxa de lucratividade operacional (TLO) indica a margem de lucro do negócio, isto é , a rentabilidade proporcionada por unidade monetária de venda. Por outro lado, a rotação do ativo operacional (RAO) que mostra o dinamismo no giro dos investimentos, indica a taxa de vendas sobre cada unidade monetária investida em ativos. A taxa de retorno dos investimentos (TRI), que indica a eficiência do retorno sobre os ativos, é também o resultado da multiplicação da taxa de lucratividade operacional ( lucratividade) pela rotação do ativo operacional (dinamismo). Estas três taxas, em síntese, representam o desempenho operacional da empresa.

Assim, se a margem de lucro aumentar, e todos os outros fatores permanecerem constantes, a taxa de retorno sobre os investimentos aumentará. Por exemplo, a divisão poderá colocar produto em seu mix de vendas com maior margem de lucro e assim aumentar a rentabilidade de seus ativos investidos.

Quanto ao giro dos investimentos, podemos dizer que, quanto maior for as vendas, maior será a rotação de seus ativos e maior a taxa de retorno sobre investimento, demonstrando maior eficiência no uso de seus ativos. Por exemplo, suponhamos que a empresa aumente as sua vendas utilizando promoções.

Suponhamos que reduza os seus ativos de estoques utilizando os princípios just-in-time para a sua política de compra de produtos para venda, isto provocará um aumento na rotação do ativo operacional e, conseqüentemente, na taxa de retorno de investimentos.


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Como verificamos, para aumentar a taxa de retorno sobre os investimentos (TRI), devemos analisar o comportamento da margem de lucro e do giro dos ativos investidos. Assim, por exemplo, se a Divisão Norte estiver em um setor de maior competitividade, em que a margem de lucro pode não ser facilmente aumentada, o gerente da divisão poderia concentrar-se em aumentar o giro dos ativos ou aumentar as vendas. Neste contexto, suponhamos que o gerente pudesse aumentar as vendas em 10% e as despesas operacionais passassem a ser $385.000,00, teríamos os seguintes resultados:

Receita $616.000,00

Despesas Operacionais $385.000,00

Lucro operacional (antes encargos) $231.000,00

Encargos departamento serviços $154.000,00

Lucro Operacional $ 77.000,00

Face a esse aumento nas vendas e nas despesas operacionais, o lucro atingiu o montante de $77.000,00, ficando a nova situação avaliada como segue:

TRI = $77.000,00 / $350.000,00 = 0,22 ou 22% ;

TLO = $77.000,00 / $616.000,00 = 0,125 ou 12,5%

RAO = $616.000,00 / $350.000,00 = 1,76

Verificamos que, com o aumento das vendas, aumentou o giro do ativo de 1,6 para 1,76, resultando em aumento na taxa de retorno dos investimentos de 20% para 22%, enquanto a taxa de lucratividade permaneceu a mesma (12,5%).


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UTILIZAÇÃO DO EVA

Outra maneira de avaliar o desempenho na contabilidade por responsabilidade é utilizando o Lucro Residual, chamado muitas vezes de “Valor Econômico Adicionado” – EVA (economic value added). Este método é utilizado para guiar as decisões gerenciais sobre os investimentos e medir as habilidades dos gerentes em obter rentabilidades sobre os ativos investidos.

O Lucro residual é o excesso de rendimento de uma operação sobre a soma mínima do rendimento desejado das operações, como demonstrado abaixo, para a Divisão Norte:

Lucro Operacional $70.000,00

Lucro mínimo ( valor mínimo esperado como

retorno do ativos investidos)= $350.000,00 x10% $35.000,00

Lucro Residual (EVA) $35.000,00

A vantagem do método consiste em medir o desempenho não só pelo valor mínimo requerido como também o montante do lucro operacional gerado pela divisão do gerente. O valor residual encoraja os gerentes das divisões a maximizar seus resultados acima do lucro mínimo esperado, incentivando a aceitação de projetos cuja expectativa de retorno esteja acima desse mínimo. Nesse método o gerente está mais receptivo a aceitar novos projetos que muitas vezes recusaria caso avaliação fosse feita pela taxa de retorno de investimentos tendo o lucro operacional como parâmetro, desde que a taxa de retorno esteja acima da taxa mínima.


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Com o conceito de Lucro Residual, teríamos o seguinte quadro comparativo geral:

Divisão Norte

Divisão Centro Divisão Sul Total

Receita 560.000,00 672.000,00 750.000,00 1.982.000,00





Lucro mínimo ( 10% dos Investim) 35.000,00 70.000,00 50.000,00 155.000,00

Lucro Residual 35.000,00 14.000,00 25.000,00 74.000,00


TRI-Taxa de Retorno Invest. 20,0% 12,0% 15,0% 14,78%

TLO – Tx lucrat operacional 12,5% 12,5% 10,0% 11,55%

RAO – Rotação Ativo Operac 1,60 0,96 1,50 1,28

TRIm – Taxa RetornoInvest.-Mínimo 10,0% 10,0% 10,0% 10,0%

TRIr –Taxa Retrono Invest -Residual

10,0% 2,0% 5,0% 4,78%

CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE ANÁLISE ARTICULADA DOS INDICADORES

Receitas de Vendas Líquidas

Ativo Operacional

(Investimento)

Desp.Oper +Dep.Serv

Lucro Operac

Rao Tri

Tlo

Desp Oper

Dep. Serv

Tcdo

Lucro Mínimo

Lucro Resid

Trim

Trir

Tds

Tdo

N.154.000 C.117.600 S.112.500

N.336.000 C.470.400 S.562.500

N.35.000 C.14.000 S.25.000

N.35.000 C.70.000 S.50.000

N.490.000 C.588.000 S.675.000

N.70.000 C.84.000 S.75.000

N.560.000 C.672.000 S.750.000

N.350.000 C.700.000 S.500.000

N.0,125 C.0,125 S.0,100

N.1,60 C.0,96 S.1,50

N.0,20 C.0,12 S.0,15

N.0,10 C.0,02 S.0,05

N.0,10 C.0,10 S.0,10

N.0,875 C.0,875 S.0,900

N.0,600 C.0,700 S.0,750

N.0,275 C.0,175 S.0,150

N.0,0625 C.0,0208 S.0,0333

N.0,0625 C.0,1042 S.0,0667

CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE ANÁLISE ARTICULADA DOS INDICADORES

Receitas de Vendas Líquidas

Ativo Operacional

(Investimento)

Desp.Oper +Dep.Serv

Lucro Operac

Rao Tri

Tlo

Desp Oper

Dep. Serv

Tcdo

Lucro Mínimo

Lucro Resid

Trim

Trir

Tds

Tdo

N.154.000 C.117.600 S.112.500 E.384.100

N.336.000 C.470.400 S.562.500 E.1.368.900

N.35.000 C.14.000 S.25.000 E.74.000

N.35.000 C.70.000 S.50.000 E.155.000

N.490.000 C.588.000 S.675.000 E.1.753.000

N.70.000 C.84.000 S.75.000 E.229.000

N.560.000 C.672.000 S.750.000 E.1.982.000

N.350.000 C.700.000 S.500.000 E.1.550.000

N.0,125 C.0,125 S.0,100 E.0,1155

N.1,60 C.0,96 S.1,50 E.1,28

N.0,20 C.0,12 S.0,15 E.0,1477

N.0,10 C.0,02 S.0,05 E.0,0477

N.0,10 C.0,10 S.0,10 E.0,10

N.0,875 C.0,875 S.0,900 E.0,8845

N.0,600 C.0,700 S.0,750 E.0,6907

N.0,275 C.0,175 S.0,150 E0,1938

N.0,0625 C.0,0208 S.0,0333 E.0,0373

N.0,0625 C.0,1042 S.0,0667 E.0,0782

MEDIDAS NÃO FINANCEIRAS DE DESEMPENHO

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Uma nova tendência na avaliação de desempenho nos negócios é utilizar medidas financeiras e não financeiras para guiar as estratégias e decisões na empresa. Medidas usadas dessa forma é o que constitui o que se chama balanced score.

Vários indicadores de desempenho, financeiros e não financeiros, como lucro, participação de mercado e satisfação do cliente, formam uma cadeia de relações de causa e efeito, funcionando como fatores impulsionadores uns dos outros. Essa é a concepção básica do Balanced Scorecard, metodologia de gestão já adotada por várias empresas.

Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, explica o BSC (Balanced Scorecard), metodologia criada por ele e por David Norton para medir o desempenho de empresas, com base em indicadores financeiros e não-

financeiros.

Segundo o Prof. Robert Kaplan - O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si sós, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dosinvestimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.

MEDIDAS NÃO FINANCEIRAS DE DESEMPENHO

ativo


O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em

recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

Como exemplo de medidas não financeiras, as empresas estão utilizando indicadores que mostram as perspectivas e necessidades dos clientes, tais como: qualidade do produto, reclamações de clientes, garantia de qualidade, taxa de retenção do cliente, disponibilidade do produto, pontualidade, satisfação do cliente, lançamento oportuno de novos produtos, participação no mercado, etc. As medidas não financeiros combinados com as medidas financeiras, podem fornecer à empresa uma perspectiva de desempenho mais equilibrada.


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BATERIA DE EXERCÍCIOS:

1 – O que é Alavancagem Operacional?

2 – Por que o aumento do lucro é mais proporcional ao aumento dos custos quando há incremento nas vendas, considerando-se os preços unitários constantes? (suponha que o mix de produtos vendidos não se modifique).

3 – O que significa o Grau de Alavancagem Operacional?

4 – Uma empresa que tenha custos fixos elevados pode ter grandes lucros ou grandes prejuízos dependendo da quantidade vendida. Você concorda? Explique.

5 – A Empresa YPTO S.A apresentou os seguintes dados:

Quantidade vendida = 100 unid; Preço de venda = $45.000,00/u; Custos e despesas variáveis = $31.000,00/u; e, Custos e despesas fixos = $966.000,00/ano.

Pede-se: a) Calcule o Grau de Alavancagem Operacional dessa empresa caso consiga aumentar em 20% a quantidade vendida, mantendo-se o mesmo preço de venda unitário; e, b ) Calcule o Grau de Alavancagem Operacional dessa empresa, caso consiga aumentar em 100% seu lucro, mantendo-se o mesmo preço de venda unitário. Compare com o resultado anterior e faça um comentário.


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6 – Uma empresa está produzindo e vendendo 3.500 unidades mensais de seu produto W, com os seguintes custos e despesas:

Custos e Despesas Fixos:

Aluguel = $500.000,00

Mão de Obra = $800.000,00

Depreciação = $200.000,00

Outros = $300.000,00

Custo e Despesas Variáveis:

Matéria Prima = $400,00/unid

Mão de Obra Direta = $300,00/unid

Custos Indiretos Variáveis = $200,00/unid

Despesas de Vendas Variáveis = 10% do preço de venda

O preço de venda praticado é de $2.000,00 por unidade.

Caso ocorra um aumento de 500 unidades na Margem de Segurança Operacional, qual o Grau de Alavancagem Operacional dessa empresa?


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7 – A Cia. Aço Minas Ltda. produz e estantes de aço que são vendidas por $7.000,00 cada. Em março de 2007, a produção e as vendas foram de 500 unidades, proporcionando um lucro de 20% sobre a receita total. Nesse mês, os custos e despesas variáveis representaram 50% da receita total. Calcule o grau de Alavancagem Operacional caso a Margem de Segurança Operacional aumente 50 unidades.

8 – A B.Paschoal Ltda. ao aumentar sua produção e vendas em 30%, passando para 5.200 unidades mensais do produto A, teve o custo total (fixo + variável) aumentado de $470.000,00 para $560.000,00. Considerando que o preço de venda unitário é de $200,00, determine qual foi o Grau de Alavancagem Operacional.

9 – A empresa Silhueta de Produtos de Beleza Ltda. Fabrica creme hidratante para os pés. Atualmente sua produção e vendas são de 15.800 potes de 500gr mensais, os quais são vendidos por $3,50 cada, proporcionando um lucro operacional de 15% sobre a receita total. Sua produção anterior era de 20% inferior, também vendida a $3,50 o pote, e proporcionava um lucro operacional de 10% sobre a receita total. Qual foi o Grau de Alavancagem Operacional dessa empresa?

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Aula 4 - GAO - Custo Por Responsabilidade