GESTO DE RECURSOS HUMANOS CAO/QOS-2004Instrutor: Major PM Marcio Pereira Baslio

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

SUMRIO: 1. ORGANIZAES 2. PESSOAS 3. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 4. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

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ORGANIZAOConceito: Segundo Barnard, a ORGANIZAO um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Uma ORGANIZAO somente existe quando: 1 H pessoas capazes de se comunicarem; 2 Esto dispostas a contribuir com ao conjunto; e 3 A fim de alcanarem um objetivo comum

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Variedade de organizaes: existem vrios tipos de organizao como por exemplo: Empresas industriais; Empresas comerciais; Organizaes de servios ( Bancos; Hospitais; Universidades, etc...) Organizaes militares; Organizaes pblicas; e etc.... Atividade da organizao: Bens ou produo e servios

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Caractersticas de uma organizao: Complexidade; Anonimato; Rotinas padronizadas; Estrutura personalizada e no oficial; Tendncia especializao e proliferao de funes; e Tamanho.

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EVOLUO DAS ORGANIZAESIndustrializao Clssicaperodo per Estrutura Organizacional predominante Cultura organizacional 1900-1950 1900Funcional, burocrtica, burocr piramidal, centralizadora, rgida r e inflexvel inflex nfase nos rgos Teoria X Foco no passado, nas tradies e nos valores tradi nfase na manuteno do manuten status quo Valor experincia anterior Esttico, previsvel, poucas e Est previs gradativas mudanas. mudan Poucos desafios ambientais Pessoas como fatores de produo, inertes e estticos, produ est sujeitos a regras e a regulamentos rgidos para r serem controlados. Relaes industriais Rela

Industrializao Neoclssica1950-1990 1950Matricial enfatizando departamentalizao por departamentaliza produto/servio ou unidades produto/servi estratgicas estrat Transio Transi Foco no presente e no atual nfase na adaptao ao adapta ambiente.

Era da InformaoAps 1990 ApFluida e flexvel, totalmente flex descentralizada, redes de equipes multifuncionais

Teoria Y Foco no futuro destino. nfase na mudana e na mudan inovao. inova Valor ao conhecimento e criatividade. Mutvel, imprevisvel, Mut imprevis turbulento, com grandes e intensas mudanas. mudan Pessoas como seres humanos proativos, dotados de proativos, inteligncia e habilidades e que devem ser impulsionados Administrao de pessoas Administra

Ambiente organizacional Modo de lidar Com as pessoas denominao denomina

Intensificao das mudanas Intensifica mudan com velocidade Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados

Administrao de recursos Administra humanos

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OS ELEMENTOS DE UMA SISTEMA ABERTOEntradas ou insumosSadas ou resultados

Ambi ente

Processamento ou Operao (Converso ou Transformao)

Ambi ente

(Exportao) (Importao)

Retroao

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AS ORGANIZAES COMO SISTEMA ABERTORECURSOS/INFORMAES/ENERGIA PROCESSAMENTO RESULTADOS

Recursos materiais

Mquinas e equipamentos Matria-prima Tecnologia e processos Energia eltrica e combustvel Pessoas e servios Empregados admitidos

Produtos e servios Resduos, refugos e lixo Pesquisa e desenvolvimento Compras Pessoas Empregados desligados Aumento de capital Faturamento Contas a pagar Lucro e perdas Entregas e clientes Promoo e propaganda Vendas Informaes ao mercado

Recursos humanos

EMPRESA(vrios subsistemas, Cada qual especializado Em processos de recursos/ Informao/energia especficos) )

Recursos financeiros

Capital e investimento de terceiro Emprstimo financiamentos Crditos e contas a receber

RESTRIES AMBIENTAISRecursos mercadolgicosPerdas de clientes Pesquisa de mercado Informaes do mercado

Legislao e exigncias legais Mercado de oferta e procura Conjuntura econmica Conjuntura poltica Cultura e educao Condies geogrficas e climticas Densidade populacional Padro de vida

RETROAO9

AMBIENTE

DECISES E METAS DE GOVERNO

ANCEIOS DA SOCIEDADE TCE RECURSOS HUMANOS

PODER JUDICIARIO

AES DAS ONGS

PODER LEGISLATIVO

PMERJFORNECEDORES

INFORMAES SOBRE OCORRNCIAS

AES POLICIAIS ACIDENTE EM SERVIO

SENSAO DE SEGURANA PAGAMENTOS DEMISSO DE PESSOAL

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POLICIAIS MILITARES ACIDENTADOSPMERJ

SADE

MINIST. SADE

PROFISSIONAIS DE SADE CONSELHOS DE CLASSE

DEPENDENTES DE PM RECURSOS FUSPOM CURA PGTOS MELHORIA DE VIDA SISTEMA DE SADE DA PMERJ

LICENAS

SADA DE PESSOAL BITO11

A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA SOCIOTCNICO1 Administrao organizacional

SISTEMA GERENCIALRelaes de tarefas Desempenho de tarefas

3 Cincias comportamentais

Risco complexidade incertezas

2 Conceitos de sistemas

Processos de tarefas

SISTEMA SOCIAL

SISTEMA TCNICO12

OS ELEMENTOS DA ORGANIZAOOs elementos da ORGANIZAO se subdividem em dois tipos: O elemento bsico: que so as PESSOAS; e sico O elemento trabalho: que so as pessoas + materiais + trabalho processos.

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OS PARTICIPANTES DA ORGANIZAO Gerentes e empregados/ Oficiais e Praas; Fornecedores; Consumidores / Cidado em geral Governo/ Governo Estadual e Federal Sociedade

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NVEIS ORGANIZACIONAISDiretores Decises Gerentes e chefes Supervisores e executores Planos Operaes Nvel gerencial Nvel institucional

Nvel tcnico

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EFICNCIA x EFICCIAEFICINCIA: EFICINCIA nfase nos meios; Fazer corretamente as coisas; Resolver problemas; e etc.... EFICCIA: CIA nfase nos resultados; Fazer as coisas corretas; Atingir objetivo; e etc...16

ANLISE DA EFICINCIA x EFICCIAEFICINCIA (otimizao na utilizao dos recursos disponveis) BAIXABaixo retorno de investimento, pois os recursos so precariamente utilizados (desperdcio de materiais, de equipamento, de mo-de-obra e de tempo, com elevados custos operacionais). Dificuldades no alcance dos objetivos organizacionais (redundando em perda de mercado, baixo volume de vendas, reclamaes dos consumidores, prejuzos elevados). A atividade operacional deficiente e os recursos so precariamente utilizados, os mtodos e procedimentos conduzem a um desempenho inadequado e insatisfatrio. Apesar disso, os objetivos organizacionais so alcanados, embora o desempenho e os resultados pudessem ser melhores. A organizao obtm vantagens no seu ambiente (atravs da manuteno ou ampliao do mercado, do volume de vendas pretendido, da satisfao do consumidor, da lucratividade pretendido).

ELEVADAElevado retorno do investimento, pois os recursos so utilizados intensiva e racionalmente sem o menor desperdcio (graas a mtodos e procedimentos bem planejados e organizados), redundando em baixos custos operacionais. Apesar disso, h dificuldades no alcance dos objetivos organizacionais. Apesar de as coisas serem bem feitas dentro da organizao, o sucesso organizacional precrio. A atividade bem executada e o desempenho individual e departamental bom, pois os mtodos e procedimentos so racionais. As coisas so bem feitas, executados da melhor maneira, com o menor custo e ao menor tempo e esforo. A atividade produz resultado vantajosos para a organizao, pois ela estratgica ou tticas para a obteno dos objetivos que a empresa se prope a alcanar. As coisas so feita para alcanar resultados visados pela empresa e lhe assegura sobrevivncia, estabilidade ou crescimento.

Baixa EFICCIA (alcance Dos Objetivos Organizacionais) Elevada

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OBJETIVOS ESTRATGIAS PLANOS POLITICASESTRATGICOS TTICOS EFICCIA OPERACIONAIS

REGRAS E PROCEDIMENTOS AO RESULTADOS

EFICINCIA

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Era Industrial ClssicaMuitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada Departamentalizao funcional para assegurar especializao Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados Pequena capacidade de processamento da informao Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente Nenhuma capacidade para mudana e inovao

Desenho mecanstico19

Era Industrial NeoclssicaDesenho hbrido: estrutura funcional acoplada e estrutura de P/S Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio) Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores Aumento da capacidade de processamento da informao Cargos adequados para tarefas mais complexos e inovadoras Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel Razovel capacidade para mudana e inovao

Desenho Matricial

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Era da informaonfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes Organizao gil, malevel, fluda, simples e inovadora Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas Capacidade expandida de processamento da informao nfase na mudana, na criatividade e na inovao Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta

Desenho Orgnico

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AS ORGANIZAES E O AMBIENTEAs organizaes no so absolutas, no esto sozinhas no mundo nem existem no vcuo. Como sistemas abertos, as organizaes operam em um ambiente que as envolve e rodeia. Ambiente o contexto dentro do qual existe uma organizao ou um sistema. Para podermos operacionalizar o conceito de ambiente, definiremos dois estratos ambientais: o ambiente geral ( ou macroambiente) e o macroambiente ambiente de tarefas (ou microambiente). microambiente

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AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTEO ambiente geral constitudo de todos os fatores econmicos, tecnolgicos, sociais, polticos, legais, culturais, demogrficos etc... que ocorrem no mundo todo e na sociedade em geral. Esses fatores compem um campo dinmico de um intrincvel turbilho de foras que cruzam, se chocam, se juntam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam e se potencializam, provocando aes e reaes e, conseqentemente, a instabilidade e a mudana.

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AMBIENTE DE TAREFA OU MICROAMBIENTEO ambiente de tarefa o ambiente mais prximo e imediato da organizao. portanto, o ambiente especifico de cada organizao tem seu prprio ambiente de tarefa, do qual obtm suas entradas e no qual coloca suas sadas ou resultados.

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AS FORAS QUE AFETAM O AMBIENTE DE TAREFA OU MICROAMBIENTEConcorrentes quanto a fornecedores ou a clientes (restries quanto entradas e/ou sadas) Fornecedores de recursos (materiais, humanos, financeiros, etc.. (entradas) Clientes, usurios

Organizao

ou consumidores (sadas)

Agncias regulamentadoras (outras restries e limitaes)

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ORGANIZAO, AMBIENTE DE TAREFA E AMBIENTE GERAL

.Ambiente geral Fatores econmicos

Sociais

Ambiente de tarefa outras organizaes Tecnolgicos

Fornecedores Legais Agncias reguladoras

OrganizaoClientes Culturais Concorrentes

Polticos

Demogrficos

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CAPITAL HUMANO

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PESSOAS As organizaes dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessrio planejamento e organizao, para dirigi-las e control-las e para faz-las operar e funcionar; No h organizaes sem pessoas; Toda organizao basicamente constituda de pessoas e delas dependem para seu sucesso e continuidade.

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PESSOAS COMO PESSOAS E PESSOAS COMO RECURSOS

Como pessoas

Personalidade e individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos pessoais

Tratamento Pessoal e individualizado

PessoasTratamento Pela mdia, Igual e genrico

Como recursos

Habilidades, capacidades, Experincias, destrezas e Conhecimentos necessrios

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PESSOAS A VARIABILIDADE HUMANA Organizaes so pessoas, organizaes so grupos; e organizaes so organizaes. Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizaes. Gerentes so pessoas; gerentes so membros de grupos; e gerentes so membros de organizaes.

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Clube Famlia Grupos religiosos PESSOAS Profisso Poltica Trabalho Escola

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FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS ORGANIZAESPresses do superior

Estados de energia interna

Influncia Dos colegas Sistemas pessoais

Condies ambientais

Indivduo na OrganizaoMudanas na tecnologia Demanda da famlia

Programas de treinamento e desenvolvimento

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MODELO BSICO DE MOTIVAOA PESSOA

Estmulo (causa)

Necessidade (desejo) Tenso Desconforto

Objetivo

Comportamento

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CICLO MOTIVACIONALO ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente.34

AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL, ENVOLVENDO A SATISFAO DE UMA NECESSIDADE

Equilbrio interno

Estimulo ou incentivo

Necessidade

Tenso

Comportamento ou ao

Satisfao

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CICLO MOTIVACIONAL, COM FRUSTAO OU COMPENSAO

Equilbrio interno

Estimulo ou incentivo

Necessidade

Tenso

Barreira

Frustrao

Outro compor- Compensao tamento derivativo

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Mecanismos de DefesaSegundo Vergara(2000), quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual for-jardinagem, modelo de nave espacial, deciso mercadolgica, servio de rdio patrulha, POG etc. -, colocam nele seu raciocnio, sua emoo, sua capacidade motora, enfim, a pessoa coloca-se no trabalho. Produto e produtor no se separam. Com esse sentido que aqui estou dando, o trabalho pertencente pessoa que nele colocou seu esforo. Por outro lado, natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se assim, ele vai buscar a recompensa por aquele esforo que fez. Quando o reconhecimento no se d, d-se a frustrao, o vazio, e o ser humano no pode experimentar o vazio. Ento, ele vai buscar preench-los.Como? Por meio de mecanismos de defesa que quase sempre, so inconscientes. Tais mecanismos podem se agrupados em quatro ordens: psicolgicos, sociolgicos, qumicos e tecnolgicos.

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Mecanismos de Defesa PsicolgicosRacionalizao; Fantasia; Projeo; Deslocamento; Simbolismo; Sublimao; Isolamento; Compensao; Regresso; Apatia; Generalizao; Somatizao.38

Mecanismos de Defesa Sociolgicos

CONSUMISMO EXARCEBADO

CONTAS

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Mecanismos de Defesa QumicosSo concernentes ao uso de : Fumo

Drogas

lcool

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Mecanismos de Defesa TecnolgicosSo os que se valem da tecnologia. Por exemplo: pessoas que no conseguem sair da frente de um computador, dia e noite. Vivem navegando por oceanos infinitos.

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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES SEGUNDO MASLOW

AutoRealizao Estima Sociais Segurana Necessidades fisiolgicas

Necessidades secundrias

Necessidades primrias

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Realizao Auto-estima Sociais Amizade Amor Pertencer Fisiolgicas Proteo ao grupo Abrigo Inexistncia Atividades Fome sociais de perigo Sede Sono Etc.. SeguranaStatus Prestigio Auto-respeito Auto-confiana ReconhecimentoCrescimento Desenvolvimento pessoal Sucesso Profissional

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A Hierarquia das Necessidades de MaslowEm linhas gerais, a Teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos: Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento. Apenas as necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento; O individuo nasce com certa bagagem de necessidades fisiolgicas, que so necessidades inatas ou hereditrias; A partir de uma certa idade, o individuo ingressa em uma longa trajetria de aprendizagem de novos padres de necessidades; A medida que o individuo passa a controlar suas necessidades fisiolgicas e de segurana, surgem lenta e gradativamente as necessidades mais elevadas; As necessidades mais elevadas no somente surgem medida que as mais baixas vo sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades; As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rpido, enquanto as 44 necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo.

A Teoria dos Fatores de HerzbergEnquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo. Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores:Fatores higinicos: referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho:salrio; os beneficios sociais; as politicas da empresa; o tipo de superviso recebida; o clima de relaes entre a direo e os empregos; os regulamentos internos, etc...

Fatores motivacionais: referem-se ao: contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionadas com o cargo em si:delegao de responsabilidade; liberdade de decidir como executar o trabalho; promoo; uso pleno das habilidades pessoais; enriquecimento do cargo, etc...

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Provocando a Motivao nas PessoasNo existe uma receita de bolo para estimular-mos a motivao nas pessoas, tendo em vista que que cada ser pessoa uma ilha diferente uma das outras, aqui vo algumas dicas extradas de Vergara(2000):Desafie as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia. Afinal, todos ns temos potencial, pronto a desabrochar; Explicite os padres empresariais desejados. Se eles no forem comunicados, que rumo as pessoas podero tomar? Comunique. Estimulem as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforo despendido;46

Provocando a Motivao nas Pessoascontinuao...Reconhea, voc mesmo, o trabalho realizado e explicite esse reconhecimento. s vezes, basta um Parabns! Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas; Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos ns, indistintamente, temos foras e fraquezas. Invista nas foras; Compartilhe autoridade. Temos a tendncia a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade necessria para realiz-las, desprezando, assim, a fora do comprometimento embutido na autoridade; Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com o erro; Seja solidrio com as pessoas. Reafirme-lhes o valor como seres humanos que so;47

Provocando a Motivao nas Pessoascontinuao... Respeite o tempo das pessoas; Eduque, sobretudo pelo exemplo. O exemplo , indubitavelmente, a forma mais eficaz de se educar e voc, gerente, quer queira, quer no, um educador; Nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere a auto-estima; D s pessoas o direito de expressarem seus sentimentos; Faa com que a seu discurso corresponda sua ao. Quando suas palavras correm para um lado e suas aes para outro, o que voc ensina isto: incoerncia, desconfiana, insegurana.

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MORALA literatura sobre o moral dos empregados teve seu incio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional provocado pela satisfao ou no satisfao das necessidades individuais das pessoas. O moral est intimamente relacionado com o estado motivacional. Na medida em que as necessidades das pessoas so satisfeitas pela organizao ocorre a elevao do moral. Na medida em que as necessidade das pessoas so frustradas pela organizao, ocorre o abaixamento do moral. O moral o responsvel pelas atitudes das pessoas.49

MORAL - ContinuaoO moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho, alm da diminuio de problemas de superviso e disciplina. O moral baixo acompanhado por atitudes de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho, alm de problemas de superviso e de disciplina. Assim , o moral uma conseqncia do grau de satisfao das necessidades individuais das pessoas.

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Moral elevado

Moral - Continuao

Moral baixo

Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfao Otimismo Cooperao Coeso Colaborao Aceitao dos objetivos Boa vontade Identificao Atitudes negativas Insatisfao Pessimismo Oposio Negao Rejeio dos objetivos M vontade Resistncia Disperso Disforia Agresso

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Liderana

A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: O ADMINISTRADOR PRECISA CONHECER A NATUREZA HUMANA E SABER CONDUZIR AS PESSOAS, ISTO , LIDERAR. LIDERAR

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Liderana - Continuao

1 Liderana como um fenmeno de influncia interpessoal: Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Esse conceito encara a liderana como um fenmeno social e que ocorre exclusivamente nos grupos sociais. Ela decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traos pessoais de personalidade do lder.

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Liderana - Continuao

2 Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo: O grau em que um indivduo demonstra qualidade de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas pessoais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Liderana um processo contnuo de escolha que permite empresa caminhar em direo sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e externas. O grupo tende a escolher como lder a pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao para que alcance seus objetivos.

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Liderana - Continuao

3 Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinado: Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo. Esse conceito repousa em uma relao funcional em que um lder percebido por um grupo como o possuidor ou o controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfao de suas necessidades ou de evitar sua diminuio. Assim, o lder um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.

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Liderana - Continuao

4 Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao: Liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao de objetivos em uma determinada situao. A liderana depende de variveis no lder, nos subordinados e na situao.

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TEORIAS SOBRE LIDERANA1 Teorias de Traos de Personalidade So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

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TEORIAS SOBRE LIDERANA - Continuao2 Teorias sobre Estilos de Liderana So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder faz, isto , seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida que explica a liderana por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas pessoais de personalidade do lder refere-se a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica.

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ESTILOS DE LIDERANA

Liderana autocrtica: O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo. Liderana liberal: O lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o totalmente vontade e sem controle algum. Liderana democrtica: O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas.

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TEORIAS SOBRE LIDERANA - Continuao3 Teorias Situacionais da Liderana As teorias sobre traos de personalidade so simplistas e limitadas. As teorias sobre estilos de liderana consideram apenas certas variveis da situao. As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. A recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opes e possibilidades de mudar a situao para adequ-las a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo a situao. O lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condies variadas.60

Liderana Os trs estilos de lideranaAUTOCRTICAO lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao

DEMOCRATICAAs diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede aconselhamento do lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.

LIBERAL (laissez-faire)H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder. A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem. A diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. 61

O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

As diferentes nfases decorrentes dos trs estilos de lideranaEstilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinado

Subordinado

Subordinado

nfase No lder

nfase No lder e subordinados

nfase Nos subordinados

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CONTINUUM DE PADRES DE LIDERANA Liderana centralizada No Chefe rea de autoridade do administrador rea de liberdade dos subordinados3 Administrador Apresenta suas Idias e pede perguntas 4 Administrador Apresenta sua Deciso, Tentativa Sujeita modificao 5 Administrador Apresenta o Problema, Recebe Sugestes E toma sua deciso 6 Administrador Define os Limites e Pede ao grupo Que tome uma deciso 7 Administrador Permite que Subordinados Funcionem Dentro de Limites Definidos Por superior

Liderana descentralizada Nos subordinados

1 Administrador Toma a Deciso e comunica

2 Administrador Vende sua deciso

Autocrtico

Consultivo

Participativo63

AS FORAS QUE CONDICIONAM OS PADRES DE LIDERANA

Foras na SituaoTipo de empresa e seus valores e tradies Eficincia do grupo de subordinados Problemas a ser removido Tempo disponvel para resolv-lo

Estilo de Liderana A ser Adotado Fora no GerenteValores pessoais do gerente Suas convices pessoais Confiana nos subordinados Inclinaes sobre como liderar Tolerncia para a ambigidade

Fora nos SubordinadosNecessidade de autonomia Desejo de assumir responsabilidade Tolerncia para a incerteza Sua compreenso do problema Seus conhecimentos e experincia Desejo de participar nas decises64

ReflexoO poeta D. Mallock alertou-nos um dia:Se voc no puder ser uma rvore frondosa No alto de uma montanha, Seja um pequeno arbusto na beira do rio Mas seja o melhor arbusto que voc puder ser.

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ReflexoConta uma parbola chinesa que no sculo III o Rei Tsao mandou seu filho, o Prncipe Tai, para um templo onde iria estudar sob a orientao do Mestre Pan Ku. Como o prncipe iria suceder seu pai, o mestre deveria instru-lo para tornar-se um bom dirigente. Com esse intuito Pan Ku mandou que o jovem prncipe fosse sozinho para a floresta Ming-Li e s retornasse ao templo depois de um ano, ocasio em que deveria descrever os sons da floresta. Um ano se passou e, ao ser questionado pelo mestre sobre os sons que ouviu, o Prncipe Tai respondeu:Mestre, eu pude ouvir o canto dos pssaros, o farfalha das folhas, o zumbido dos beijas-flores e das abelhas e o som dos ventos.

Assim que o prncipe terminou sua descrio, o mestre mandou-o de volta para a floresta com a orientao de que ficasse atento ao que mais poderia ouvir.66

Reflexo - (continuao)ainda confuso, o jovem Tai retornou e, aps passar quatro dias e quatro noites atento aos sons, no conseguiu identificar nenhum diferente dos que j havia ouvido. At que certa manh, sentado em silncio entre as rvores, comeou a discernir sons muito tnues, diferentes dos que havia percebido at ento. Sentindo-se profundamente esclarecido, o prncipe voltou para o templo e, novamente abordado por Pan Ku, respondeu:Mestre, ao prestar mais ateno pude ouvir o inaudvel: o som das flores se abrindo, o som do Sol aquecendo a Terra e o som do capim absorvendo o orvalho da manh.

Fazendo um gesto de aprovao, o mestre disse:Ouvir o inaudvel uma qualidade necessria ao bom dirigente. Somente quando o dirigente aprende a ouvir atentamente o corao das pessoas, percebendo seus sentimentos no comunicados, suas dores no expressas e suas queixas no formuladas, que ele pode inspirar confiana, entender quando alguma coisa est errada e identificar as verdadeiras necessidades dos cidados.

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Cultura OrganizacionalRepresenta o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o comportamento convencionado e aceito pela sociedade e provoca enorme influncia e condicionamento sobre todas as aes e comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista genrico, a cultura consiste de padres e implcitos de comportamento adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que constituem uma caracterstica prpria de cada sociedade. Da mesma forma como ocorre na sociedade, cada organizao social tambm tem a sua cultura prpria e caractersticas.68

Clima OrganizaoO nome clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao; O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes; Quando h elevada motivao entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, animao, interesse, colaborao, etc...; Quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, podendo, em casos extremos, chegar a estado de agressividade, tumultuo, como o caso das greves. 69

Comunicao transferncia de informao e significado de uma pessoa para outra pessoa; o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra; a maneira de se relacionar com outras pessoas atravs de idias, fatos, pensamentos, e valores; A comunicao o ponto que liga as pessoas para que compartilhem sentimentos e conhecimentos; Toda comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe.70

Processo de ComunicaoA comunicao constitui um processo composto de cinco elementos fundamentais, a saber:EMISSOR OU FONTE: a pessoa que emite a mensagem para algum; TRANSMISSOR: o equipamento que liga a fonte ao canal, que codifica a mensagem emitida pela fonte; CANAL: a parte do sistema que separa a fonte do destino; RECEPTOR: o equipamento situado entre o canal e o destino, que decodifica a mensagem; DESTINO: a pessoa para qual a mensagem enviada.

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FONTESINAL ENVIADO

R E T R O A OSINAL RECEBIDO

TRANSMISSOR

CANAL

RUDO

RECEPTOR

DESTINO72

Barreiras ComunicaoO processo de comunicao humana est sujeito a chuvas e tempestades. que existem tambm certas barreiras que servem como obstculos ou resistncias comunicao entre pessoas. So variveis que intervm no processo de comunicao e que afetam profundamente, fazendo com que a mensagem tal como enviada se torne diferente da mensagem tal como recebida. Na realidade, ocorrem trs tipos de barreiras comunicao humana:As barreiras pessoais; As barreiras fsicas; e As barreiras semnticas.

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Barreiras PessoaisSo interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada pessoa, ex:Hbitos deficientes de ouvir; As motivaes; Raiva; Desprezo; Indiferena, etc...

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Barreiras FsicasSo as interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicao. Por exemplo:Uma porta que se abre no decorrer da aula; Um celular que toca; A distancia fsica entre duas pessoas; Rudos estticos na comunicao, etc...

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Barreiras SemnticasSo as limitaes ou distores decorrentes dos smbolos atravs dos quais a comunicao feita. Por exemplo: Cdigos; Lnguas estrangeiras; Grias; Gestos, etc...

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BARREIRAS PESSOAIS F O N T E

MENSAGEM FILTRADA

BARREIRAS FSICAS

MENSAGEM BLOQUEADA

BARREIRAS SEMNTICAS

D E S T I N O

MENSAGEM INCORRETA

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SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

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Teoria X de McGregorA concepo tradicional da administrao: Teoria X, baseia-se em certas concepes e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante dcadas no passado:O homem primariamente motivado por incentivos econmicos(salrio); Como esses incentivos so controlados pela organizao, o homem um agente passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela organizao; As emoes humanas so irracionais e no devem interferir no auto-interesse do individuo; As organizaes podem e devem ser planejadas de tal forma que o sentimento e as caractersticas imprevisveis possam ser neutralizadas e controlados; O homem essencialmente preguioso e deve ser estimulado por incentivos externos; Os objetivos individuais em geral se opem aos objetivos da organizao, impondo-se, pois, um controle mais rgidos; Em virtude de sua irracionalidade intrnseca, o homem basicamente incapaz de auto controle e de autodisciplina.79

Teoria X de McGregor (continuao)Por trs desta teoria tradicional, h diversas crenas adicionais, menos explicitas, mas largamente difundidas, como:O homem indolente por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel e prefere ser dirigido; Falta-lhe ambio: no gosta de responsabilidade e prefere ser liberado dos seus encargos; fundamentalmente egocntrico s necessidades da organizao; crdulo no muito brilhante, e est sempre disposto a acreditar em charlates e demagogos; Sua prpria natureza o leva a resistir s modificaes pois procura segurana.80

Teoria YA teoria Y, baseia-se em um conjunto de suposies da teoria da motivao humana:A aplicao de esforos fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar; O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter o esforo de alcanar os objetivos organizacionais. O homem deve exercitar a autodireo e o autocontrole a servio dos objetivos que lhe so confiados; Confiar objetivos uma funo de premiar, associada com seu alcance efetivo; O homem mdio aprende, sob certas condies, no s a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade; A capacidade de aplicar um alto grau de imaginao, de engenhosidade, na soluo de problemas organizacionais amplamente, e no escassamente, distribuda na populao. Sob as condies da moderna vida industrial, as 81 potencialidades intelectuais do homem mdio so apenas

Teoria YEm outros termosO homem no passivo, nem contraria os objetivos da organizao; As pessoas tm motivao bsica, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequado e capacitados para assumir plenas responsabilidades.

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Teoria XOs seres humanos no gostam do trabalho e o evitaro, sempre que puderem; Toda organizao tem objetivos e, para atingi-los, as pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaadas com punies, para que seus esforos sejam orientados para aqueles objetivos; As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas dirigir; As pessoas, em geral procuram evitar as responsabilidades; As pessoas mdias tm pouca ambio; As pessoas, preocupam-se, acima de tudo com a prpria segurana e bem-estar.

Teoria YO trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou de sofrimento, dependendo das condies; O controle externo e as ameaas de punio no so os nicos meios de estimular e dirigir esforos. As pessoas podem ter autocontrole e autodirigir-se, desde que convencidas e comprometidas; As recompensas no trabalho esto ligadas aos compromissos assumidos; As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades; A imaginao, a criatividade e a engenhosidade so largamente encontradas nas pessoas; O potencial intelectual d ser humano mdio est longe de ser totalmente utilizado.

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Polticas de Recursos HumanosPolticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especificas. Assim polticas so guias para ao. Servem para prover respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqncia, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou soluo de cada caso. As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais 84

Tipos de Polticas de R.H.Polticas de Suprimento; Polticas de Aplicao; Polticas de Manuteno; Polticas de Desenvolvimento; Polticas de Monitoramento;

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Polticas de Suprimento de R.H.Onde recrutar, em que condies e como recrutar os recursos humanos necessrios organizao; Critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organizao; e Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficincia.86

Polticas de Aplicao de R.H.Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho, para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao; Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de R.H., considerando o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis da organizao; e Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao do desempenho.87

Polticas de Manuteno de R.H.Critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho, e posio da organizao frente a essas duas variveis; Critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo em vista os programas de benefcios sociais mais adequados diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organizao; Como manter a fora de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado; Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que envolve o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao; Relacionamento de bom nvel com entidades de classe e representao pessoal.88

Polticas de Desenvolvimento de R.H.Critrios de desenvolvimento de R.H. A mdio e longo prazos, visando continua realizao do potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao; Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento dos participantes; Critrios de diagnsticos e programao de preparao e reciclagem constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da organizao. 89

Polticas de Monitorao de R.H.Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para as analises quantitativas e qualitativas da fora de trabalho disponvel na organizao; e Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao.90

SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

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Administrao de R.H.A administrao de recursos humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram em alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A administrao de R.H. significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel.92

Objetivos da Administrao de R.H.Os principais objetivos da Administrao de R.H. so:Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades e motivao para realizar os objetivos da organizao; Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas.

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Recrutamento de PessoalEntende-se por recrutamento todos os esforos da empresa em trazer para si novos colaboradores. Modalidades de recrutamento:Recrutamento interno; Recrutamento externo.

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Recrutamento internoVantagens: mais rpido e econmico; Maior motivao para o pessoal; Aproveita investimentos de treinamento; Proporciona carreira; Promove lealdade empresa; Desenvolve esprito sadio de competio entre pessoas. Desvantagens: Exige potencial de desenvolvimento para promoes; Pode gerar conflito de interesses entre os funcionrios; Pode gerar atitudes negativas dos funcionrios no promovidos; Pode conduzir a uma adaptao e bitolamento progressivos; No pode ser exclusivo, pois limita o capital humano da empresa.95

Recrutamento ExternoVantagens: Traz sangue novo empresa; Renova e enriquece o patrimnio humano da empresa; Aproveita investimentos de treinamento de outras empresas; Promove criatividade e inovao com idias vindas de fora; Sacode o status quo da empresa. Desvantagens: um processo demorado e lento; um processo oneroso; menos seguro e confivel que o recrutamento interno; Quando monopoliza as vagas, pode frustrar o pessoal; Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas; Pode reduzir a lealdade das pessoas; Pode afetar a poltica salarial da empresa quando o novo funcionrio admitido com salrio mais elevado.96

Principais Tcnicas de RecrutamentoConsulta aos arquivos de candidatos; Apresentao de candidatos por parte de funcionrios; Quadros de aviso na portaria; Contatos com escolas e universidades; Anncios em jornais e revistas; Agencias de recrutamento ou empresas de consultoria em procura de recursos humanos; Bancos de currculos de rgos de classe;97

Seleo de PessoalFeito o recrutamento e triagem dos candidatos, a etapa seguinte a seleo. A seleo implica em uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificas do cargo.

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Processo de SeleoFases do processo de seleo de pessoal:Entrevista preliminar; Entrevista tcnica; Teste de seleo; Tcnicas de simulao.

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QUESTIONRIO PRELIMINAR

TRIAGEM INICIAL

ENTREVISTA DE TRIAGEM

ENTREVISTA TCNICA

PROCESSOTESTES DE APTIDES OU DE PERSONALIDADES

DE SELEO

TCNICAS DE SIMULAO

REJEIO DO CANDIDATO

APROVAO DO CANDIDATO100

Descrio de CargoA descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organizao.

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Anlise de CargosFeita a descrio, segue-se a anlise do cargo, em outros termos, identificado o contedo do cargo (aspectos intrnsecos), passa-se a analisar o cargo em relao aos aspectos extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe ao seus ocupantes.

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A Estrutura da Anlise de CargosEnquanto a descrio de cargos um simples arrolamento das tarefas ou atribuies que um ocupante desempenha, a anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicados a qualquer tipo ou nvel de cargo:Requisitos mentais; Requisitos fsicos; Responsabilidades envolvidas; Condies de trabalho.

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Requisitos do Cargo: fatores especficosREQUISITOS MENTAIS Instruo essencial; Experincia anterior; Adaptabilidade ao cargo; Iniciativa necessria.

REQUISITOS FSICOSEsforo fsico necessrio; Concentrao visual; Destreza ou habilidade; Compleio fsica necessria.

CONDIES DE TRABALHO Ambiente de trabalho; Riscos.

RESPONSABILIDADES POR:Superviso de pessoal; Dinheiro, ttulos e externos; Contatos internos e externos; Informaes confidenciais.

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Avaliao do DesempenhoAvaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. A avaliao dos indivduos que desempenham papis dentro de uma organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens que recebem denominaes, como avaliao do desempenho, avaliao do mrito, etc..105

A Responsabilidade pela Avaliao do DesempenhoO gerente; O prprio indivduo; O indivduo e o gerente; A equipe de trabalho; Ao rgo de gesto de pessoal; Comisso de avaliao.

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rgo de gesto de pessoal

Comisso de Avaliao do desempenho

GERENTE

O prprio indivduo

Equipe de trabalho

Responsabilidade pela avaliao do desempenho107

Higiene do TrabalhoA higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. A higiene do trabalho est relacionada com o diagnstico e com a preservao de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis:O homem; e Seu ambiente de trabalho.

Um plano de higiene do trabalho geralmente envolve o seguinte contedo:Um plano organizado; Servios mdicos adequados; Preveno de riscos sade; Servios adicionais.

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Objetivos da Higiene do TrabalhoEntre os objetivos principais da higiene do trabalho, esto:Eliminao das causas das doenas profissionais; Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos; Preveno de agravamento de doenas e de leses; e Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.

Esses objetivos podero ser obtidos:Pela educao dos funcionrios, chefes, gerentes etc.., indicando os perigos existentes e ensinando como evita-lo; Mantendo constantemente estado de alerta contra os riscos existentes na organizao; Pelos estudos e observaes dos novos processos ou materiais a serem utilizados.109

Condies Ambientais de TrabalhoO trabalho das pessoas profundamente influenciado por trs grupos de condies:Condies ambientes de trabalho:Como iluminao; Temperatura; Rudo, etc...

Condies de tempo:Como durao da jornada de trabalho; Horas extras; Perodos de descanso, etc...

Condies sociais:Como organizao informal; Status, etc...

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BibliografiaChiavenato, Idalberto.Recursos humanos/ Idalberto Chiavenato. Ed. Compacta, 4. Ed. So Paulo: Atlas, 1997.

Chiavenato, Idalberto.Introduo teoria geral da administrao/ Idalberto Chiavenato. , 6. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Chiavenato, Idalberto Gesto de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Vergara, Sylvia ConstantGesto de pessoas/Sylvia Constant Vergara. So Paulo: Atlas, 2000.

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Fim.112