Aula demo Adm Pública_Rodrigo Rennó-1

5/14/2018 Aula demo Adm P blica_Rodrigo Renn -1 - slidepdf.com

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Administração Pública p/ TCU Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennówww.estrategiaconcursos.com.br 1 de 28

AULA 0: Gestão por Competências

Olá Pessoal, tudo bem?Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com

vocês um curso de Administração Pública para o concurso de AuditorFederal de Controle Externo do TCU.

Este é um dos concursos mais desejados do país. O TCU é um localótimo para se trabalhar e seus profissionais são muito valorizados. Aremuneração do cargo é extremamente interessante e existem diversosbenefícios.

Este edital de 2011 veio com 70 vagas (sendo 42 vagas para o

cargo de Auditoria Governamental) e terá a prova aplicada no dia 30 deoutubro (previsão). A banca do concurso será, novamente, o CESPE.

Nosso objetivo é lhe preparar para conseguir uma destasvagas!

O último concurso para este cargo foi realizado em 2008 e estamatéria também foi cobrada naquele certame. Como previsto, os temasmudaram muito pouco neste edital em comparação com o edital passado.

Normalmente, o CESPE apresenta questões bastante aprofundadas.Vamos comentar estas questões e mostrar como resolvê-las!

Professor, e como será este curso? O curso que iniciaremos hoje será todo focado em provas anteriores

do CESPE e das principais bancas do país. Sempre que possívelutilizaremos questões da própria banca e dos concursos passados destemesmo cargo.

Assim, este será um curso de teoria e exercícios. Estarei nãosó resolvendo as questões de concursos passados, mas dando dicas dasfamosas “pegadinhas” das bancas!

Para você, que tem dificuldade para resolver provas de

Administração Pública, eu digo: está mais do que na hora de você“desencanar” desta matéria! Depois deste curso, você vai deixar de se ―estressar‖ quando tiver uma prova de Administração Pública nas mãos!

Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas dequestões para que vocês cheguem prontos para o que “der e vier”no dia da prova!

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: soucarioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduaçãoem Gestão Administrativa.





Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos daárea de Administração, sendo aprovado, entre outros, nos concursosabaixo:

7° no concurso de Analista de Finanças e Controle do DF -

Administração Financeira e Contábil - 2009 (cargo atual, quemudou de nome neste ano); 1° no concurso de Furnas - Administrador 2 – 2009; 1° no concurso de Professor Seplag/DF - Administração – 2010; 2° no concurso do Min. Defesa - DECEA/ Administrador – 2009; 7° no concurso da Hemobras / Administrador – 2008;

Atualmente sou servidor da Secretaria da Fazenda do Governo doDistrito Federal, no cargo de Auditor de Controle Interno, lotado naSubsecretaria do Tesouro. Sou professor de Administração Geral,

Administração Pública e Gestão de Pessoas desde 2007 e já participei decursos escritos para concursos, como os do MPU, ISS-SP, ICMS-RJ,EPPGG e tribunais.

Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com oaluno, portanto não estranhem o estilo ―leve‖, pois acredito que fica maisfácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocêsdominarem essa matéria.

Sei que muitos de vocês já estão na estrada dos concursos e jáestudaram algumas destes temas. O que proponho é que façamos um

estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matéria são muitos,portanto temos de focar!

Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei issocontextualizando sempre que possível, ou seja, trazendo casos reais!Desta forma, vocês não terão de decorar, e sim irão aprenderAdministração Pública, ok?

Tenho certeza de que esse material fará a diferença na suapreparação. Se aparecer uma dúvida qualquer, estarei disponívelpara esclarecer de modo direto e individualizado.

Todas as dúvidas serão respondidas, de modo que vocês nãodeixarão de ter esse ―contato personalizado‖ tão importante nas aulaspresenciais.

Os tópicos que iremos abordar neste curso estão abaixo:





Desta forma, dividi os tópicos nas aulas abaixo, que serão

disponibilizadas de acordo com este cronograma: Aula 0: Gestão de Pessoas por Competências. Aula 1: As reformas administrativas e a redefinição do papel

do Estado. Reforma do Serviço Civil (mérito, flexibilidade eresponsabilização) e Reforma do Aparelho do Estado. (16/09)

Aula 2: Administração pública: do modelo racional-legal aoparadigma pós-burocrático. O Estado oligárquico epatrimonial, o Estado autoritário e burocrático, o Estado dobem estar, o Estado regulador. (21/09)





Aula 3: Empreendedorismo governamental e novas liderançasno setor público. Processos participativos de gestão pública:conselhos de gestão, orçamento participativo, parceria entregoverno e sociedade. (23/09)

Aula 4: Governo eletrônico. Transparência da administraçãopública. Controle social e cidadania. Accountability. (28/09) Aula 5: Excelência nos serviços públicos. Gestão por

resultados na produção de serviços públicos. (30/09) Aula 6: Comunicação na gestão pública e gestão de redes

organizacionais. Governabilidade e governança.Intermediação de interesses (clientelismo, corporativismo eneocorporativismo). (05/10)

Aula 7: Administração de pessoal. Noções de SIAPE. (07/10)

Aula 8: Administração de compras e materiais: processos decompras governamentais e gerência de materiais e estoques.Noções de SIASG. (12/10)

Aula 9: Mudanças institucionais: conselhos, organizaçõessociais, organização da sociedade civil de interesse público(OSCIP), agência reguladora, agência executiva. (14/10)

Aula 10: Processo de formulação e desenvolvimento depolíticas: construção de agendas, formulação de políticas,implementação de políticas. As políticas públicas no Estado

brasileiro contemporâneo. Descentralização e democracia.Participação, atores sociais e controle social. Gestão local,cidadania e eqüidade social. (19/10)

Aula 11: Planejamento e avaliação nas políticas públicas:conceitos básicos de planejamento. Aspectos administrativos,técnicos, econômicos e financeiros. Formulação de programase projetos. Avaliação de programas e projetos. Tipos deavaliação. Análise custo-benefício e análise custo-efetividade.(21/10)

Vamos então para o que interessa, não é mesmo? Hojeveremos o tópico de Gestão por Competências, que tem sido muitocobrado ultimamente. Esta será uma aula mais curta do que o padrão, deforma que vocês possam ter uma ideia da nossa didática.





Sumário

Gestão por competências .......................................................................... 5

Competências Humanas e Organizacionais ................................................... 7

Etapas da Gestão por Competências ......................................................... 10

Lista de Questões Trabalhadas na Aula......................................................... 21

Gabaritos. ........................................................................................ 27

Bibliografia ...................................................................................... 27

Gestão por competências

Antes de entendermos como funciona a gestão por competências,devemos saber o que são competências!

Grande parte dos autores atualmente considera competência comoo somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA – paraajudar a fixar!) no contexto do trabalho, ou seja, a combinação destespara obter um bom resultado prático, que adicione valor à organização.

Veja como este tema já foi cobrado na questão abaixo:

1 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008)Competências representam combinações sinérgicas deconhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto.

A frase está correta e é retirada dos trabalhos de Carbone1. Esta éuma definição de competências bastante atual, que consideracompetência não somente um estoque destes conhecimentos, habilidadese atitudes, mas a aplicação destes CHA´s no ambiente de trabalho real,

trazendo resultados práticos no contexto da organização.Vamos ver agora outra questão sobre este tema?

2 - (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) A gestão de pessoas por competências envolve

(A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o aumento da produtividade.

1 (Carbone, 2009)





(B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades eatitudes dos colaboradores de uma organização.

(C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência profissional.

(D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao climaorganizacional.

(E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zonade conforto para cada colaborador.

Esta questão, que caiu em um concurso bastante concorrido,mostra os principais elementos das competências. Como já vimos, ascompetências envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes. Destaforma, a alternativa correta é a letra B.

A letra A não se refere à gestão por competências, portanto estáerrada. A letra C tampouco se relaciona com este tema, pois a Gestão porCompetências é muito mais do que um processo de seleção.

Na alternativa D, os traços de personalidade não se desenvolvempara se adaptar ao clima organizacional. Já a letra E é totalmentedescabida e irreal. Nosso gabarito é mesmo a letra B.

Vamos entender melhor o que são estes elementos da gestão

por competências?Conhecimentos – Está relacionado ao saber da pessoa! São todas

as informações, os dados e conceitos que o indivíduo armazenou e quepodem ser usados por ele em seu trabalho.

Habilidades – É o saber fazer! A capacidade que a pessoa tem deutilizar estes conhecimentos que possui na prática. Uma classificaçãomuito conhecida de habilidades é a de Katz, que menciona as habilidadestécnicas, humanas e conceituais.

Atitudes – É o querer fazer! Estão relacionadas ao modo como a

pessoa lida com seus sentimentos e maneiras de pensar e como estesafetam seu comportamento em relação ao trabalho e seus colegas.Existem pessoas que gostam de liderar, de comandar alguma ação.Outras não se sentem à vontade neste papel, e terão dificuldade emassumir qualquer posição de chefia em uma organização2.

Desta forma, as competências são o somatório destes fatores:

2 (Bundchen & Silva, 2005)





Figura 1 - Elementos das Competências

Imagine um caso prático: pense em um simples vendedor deautomóveis. Ele precisa ter conhecimento sobre os carros que estarávendendo (consumo, cores, modelos, acessórios, etc.), habilidades decomunicação e negociação para que possa argumentar com o consumidore uma atitude positiva diante do trabalho de vendas e em relação aoatendimento ao cliente para que possa ter sucesso em sua profissão, nãoé mesmo?

De que adiantaria um vendedor que sabe muito sobre automóveis,

tem uma excelente habilidade de se comunicar, mas está sempre demau-humor ou detesta trabalhar como vendedor?

Assim, a competência existe quando combinamos estesconhecimentos, habilidades e atitudes para trazer resultados concretospara a organização em que trabalhamos.

Competências Humanas e Organizacionais

Até aqui falamos das competências pessoais, mas outros autores

ligaram o conceito de competência aos grupos ou organizações, comoPrahalad e Hamel3.

Estes autores consideram competência (―core competences‖ oucompetências essenciais) a capacidade das empresas de agregar valorque é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imitado por seusconcorrentes, gerando assim vantagem competitiva (a capacidade daPetrobrás de extrair petróleo de águas profundas seria um exemplodestas competências).

3 (Prahalad e Hamel) apud (Bradão & Bahry, 2005)

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Competências





Desta forma, as competências podem ser classificadas emhumanas (ligadas a cada indivíduo) e organizacionais (que serelacionariam à capacidade da empresa), sendo que as competênciashumanas afetam as organizacionais, e vice-versa4.

Existem várias outras classificações de competências. Vejamosalgumas das mais importantes:

As competências humanas podem ser classificadas de acordocom o papel que a pessoa ocupa na organização. As competênciashumanas seriam então técnicas (relacionadas às posições operacionaisou de assessoria, que não exerceriam formalmente a liderança) egerenciais (necessárias em ocupantes de cargos de chefia e direção).

Outra classificação das competências humanas (ou individuais) é adivisão entre as competências gerais (que todos fazem) e ascompetências específicas (que são relacionadas com as tarefas ecargos das pessoas dentro da organização).

As competências organizacionais podem ser classificadas comobásicas (ligadas ao funcionamento da organização, mas que nãodiferenciariam a empresa de seus concorrentes) e as essenciais (as querepresentam aspectos que diferenciariam a empresa de seus concorrentes– ―core competences‖)5.

Outra classificação comum das competências organizacionais é emrelação à importância de cada uma com o passar do tempo. Elas seriamclassificadas como emergentes (que tendem a ser mais importantes no

futuro), declinantes (que perderão importância com o tempo), estáveis (manteriam sua relevância atual) e transitórias (que seriam relevantessomente em um período, como em uma crise).

Outros conceitos de competências organizacionais são descritos porMills6:

Competências essenciais – fundamentais para a sobrevivência daorganização e centrais em sua estratégia;

Competências distintivas – reconhecidas pelos clientes comodiferenciais em relação aos competidores; conferem à organização

vantagens competitivas (vejam que é o mesmo conceito utilizado acimapara as competências essenciais! Isto é utilizado nas provas paraconfundir o candidato);

4 (Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologiasdistintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)5 (Bundchen & Silva, 2005)6 (Mills et al.,2002) apud (Dutra, 2010)





Competências de unidades de negócio – pequeno número deatividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização dasunidades de negócio;

Competências de suporte – atividades que servem de alicerce

para outras atividades da organização. Por exemplo: a construção e otrabalho eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidadee qualidade de muitas atividades dentro da organização;

Capacidade dinâmica – condição da organização de adaptarcontinuamente suas competências às exigências do ambiente.

Vamos ver uma questão recente?

3 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2009) Em gestão por competências, a condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente é

uma característica das:(A) competências essenciais.

(B) competências distintivas.

(C) competências de unidades de negócio.

(D) competências de suporte.

(E) capacidades dinâmicas.

De acordo com a definição de Mills, a condição de uma organizaçãode se adaptar continuamente às mudanças do ambiente externo sechama capacidade dinâmica. Portanto, o gabarito é a letra E.

Bom, agora que vimos os conceitos de competência, vamosconhecer como a gestão por competências funciona.

De acordo com Carbone7, as empresas têm adotado a gestão porcompetências como modelo de gestão, visando orientar seus esforçospara planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis daorganização (individual, grupal e organizacional), as competênciasnecessárias à consecução de seus objetivos.

Basicamente a gestão por competências é um modelo degestão que, considerando a estratégia da organização como uma“bússola”, busca identificar e desenvolver as competênciasnecessárias para que a mesma possa atingir seus objetivosestratégicos.

Desta maneira, um dos objetivos principais na gestão porcompetências é conseguir alinhar as competências individuais de cadafuncionário com a estratégia organizacional.

7 (Carbone, 2009)





Vamos ver uma questão que aborda este ponto?

4 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é

(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial,

desempenho e desenvolvimento do profissional.(B) proporcionar o alinhamento das competências individuais àsestratégias organizacionais.

(C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio da restrição da mobilidade funcional, às necessidades danova gestão.

(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira aaproveitar os recursos disponíveis aos resultados do negócio.

(E) direcionar o foco de atuação nos processos e nodesenvolvimento da organização.

Como vimos acima, um dos objetivos principais na gestão porcompetências é o alinhamento das competências individuais com asestratégias da empresa. O nosso gabarito é a letra B.

Etapas da Gestão por Competências

A gestão por competências é um processo contínuo e, segundoCarbone8, tem como fase inicial a formulação da estratégia daorganização (missão, visão e objetivos estratégicos). A partir destemomento, poderíamos definir quais seriam as competências necessáriaspara que a organização alcance seus objetivos.

Entretanto, algumas bancas têm considerado que a etapainicial é o mapeamento de competências, ou até a identificaçãodas competências!

Vamos ver algumas questões deste tema?

5 - (FCC –

DEFENSORIA/SP –

ADMINISTRADOR–

2010) A gestãode competências tem como etapa inicial

(A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado.

(B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso daorganização.

(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pelaorganização.

8 (Carbone, 2009)





(D) a identificação da lacuna de competências da empresa.

(E) captar as competências internas disponíveis na organização.

Nesta questão de 2010, a FCC pediu a etapa inicial da gestão porcompetências e considerou correta a alternativa D. Esta alternativa serelaciona com a identificação do gap de competências, ou seja, após omapeamento das competências da organização.

Entretanto, a mesma FCC já considerou o mesmo tema de maneiradiferente. Vamos a ela?

6 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) A gestão por competências,alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados,

constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial (A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.

(B) a formulação da estratégia organizacional.

(C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.

(D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.

(E) o planejamento de ações para captar e desenvolver ascompetências necessárias.

Já nesta questão, a FCC considerou o conceito do Carbone comocorreto, ou seja, de que a gestão por competências começa com aformulação da estratégia organizacional.

Veja que a alternativa D é exatamente a mesma afirmação que aFCC tinha considerado como correta na questão anterior. Portanto, ogabarito da questão é a letra B.

Veja como isto já foi cobrado pelo Cespe:

7 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A gestão por competência deve ser implantada a partir do mapeamento dascompetências organizacionais e profissionais desejadas bem comodas competências existentes.

A questão foi considerada correta. Desta forma, para o CESPE, omapeamento das competências é o passo inicial da gestão porcompetências!

Mas professor, e o que eu escolho na hora da prova?

Pessoal, acho um absurdo as bancas mudarem toda hora deposicionamento, mas infelizmente é a nossa realidade no mundo dos





concursos. Na hora da prova, antes de tudo, analisem se existe mais deuma alternativa possível na questão.

Se efetivamente existir, você terá de escolher uma delas! Comonossa prova será aplicada pelo CESPE, eu escolheria a definição que eles

utilizaram na última prova do TCU. Ou seja, de que a primeira fase é omapeamento das competências.

Se a banca não considerar esta alternativa como correta você játem o recurso pronto, não é mesmo?

E, antes que me perguntem, vou postar no site, após a prova, asquestões que serão passíveis de recursos para ajudar vocês, ok? Ireiinclusive citar o embasamento teórico para que possam fazer os recursos.Contem comigo! Vamos voltar ao nosso conteúdo?

A fase do mapeamento de competências é uma etapa

importantíssima na gestão por competências, pois é essa fase que irásubsidiar as ações de captação e desenvolvimento de competências, bemcomo as etapas de avaliação e de retribuição aos funcionários.

O mapeamento de competências basicamente visa identificar os ―gaps” (ou lacunas) de competências na organização através daidentificação das competências necessárias para que a mesma atinja seusobjetivos estratégicos e da análise das competências já existentes naorganização, de forma que estes ―gaps‖ sejam reduzidos ou eliminados9.

Desta maneira, a organização poderá programar todas as ações dedesenvolvimento e captação de competências.

Vejam como o Cespe cobrou isso recentemente:

8 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Um dosobjetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, oulacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância entreas competências necessárias para concretizar a estratégiacorporativa e as competências internas existentes na organização.

A frase está correta. O mapeamento é fundamental, pois só se

poderá montar um plano de desenvolvimento destas competênciasquando se souber o que é necessário desenvolver, não é mesmo?

O passo inicial do mapeamento é a identificação dascompetências necessárias para que a organização atinja seus objetivosestratégicos. Este trabalho é feito com a utilização de diversasferramentas, sendo encadeado normalmente do modo descrito abaixo10:

9 (Bradão & Bahry, 2005)10 (Bradão & Bahry, 2005)





Normalmente se inicia o trabalho com uma análise dos

principais documentos estratégicos, como: a missão, avisão e os objetivos estratégicos, bem como outrosimportantes documentos (políticas, normas, etc.);

São realizadas entrevistas com pessoas-chave naorganização, de modo que se possa medir a percepção decada um sobre as necessidades de competência interna naorganização, ou, se o tempo for curto, é realizada umaentrevista coletiva (Focus group, ou grupos focais), bem comoa utilização de questionários estruturados;

Outra ferramenta pode ser a observação dos própriosfuncionários no ambiente de trabalho, de forma que sepercebam certos detalhes que não são captados nos trabalhos

anteriores.Vejam que o Cespe cobrou esses instrumentos desta forma:

9 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Entre asestratégias que podem ser utilizadas para identificar ascompetências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisadocumental, a coleta de dados com pessoas-chave da organização,as entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionárioestruturado.

A frase também está correta, sendo basicamente uma lista dasferramentas normalmente utilizadas no mapeamento.

O segundo passo do mapeamento de competências é oinventário das competências já existentes na organização, quenormalmente se utiliza dos instrumentos de avaliação do desempenho daorganização (instrumentos como a avaliação 360º ou o BalancedScorecard, por exemplo) para que se possa então medir esta distânciaentre as competências necessárias e as existentes atualmente naorganização11.

Portanto, o gap nada mais é do que a diferença entre ascompetências necessárias e as existentes!

Com este gap (ou lacuna) mapeado, pode se iniciar oplanejamento do desenvolvimento e da captação destascompetências que serão necessárias para se reduzir ou eliminar o gap de competências.

Veja a questão abaixo que cobra este tema:

11 (Brandão, et al., 2008)





10 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Omapeamento de competências envolve macroetapas, entre asquais se podem citar a identificação das competências e aelaboração de plano de desenvolvimento de competências.

A questão está correta. Este plano de desenvolvimento decompetências deverá possibilitar aumentar a capacidade dos funcionáriosde dominar as competências necessárias à organização! Dentre asdecisões que deverão ser tomadas nesta fase, incluem-se a análise e aseleção das melhores alternativas de aprendizagem disponíveis nomomento.

Portanto, a aplicação dos resultados do mapeamento permitirá oplanejamento das ações de captação e o desenvolvimento dascompetências, de forma que a organização consiga reduzir a lacuna entreas competências existentes e as necessárias12.

Cabe lembrar que como o ambiente externo das organizações estásempre evoluindo, as competências necessárias estarão tambémmudando, de forma que este processo de mapeamento, captação edesenvolvimento de competências deve ser contínuo, ou seja, devesempre estar sendo refeito!

A captação de competências acontece quando a organizaçãoseleciona competências externas e busca trazer estas competências parao ambiente da mesma. Essa captação pode ocorrer de duas maneiras: no

nível individual (através do recrutamento e seleção de pessoal) e no nívelorganizacional (através de parcerias e ―joint ventures‖ com outrasorganizações).

O desenvolvimento de competências também pode acontecertanto no nível individual quanto organizacional13. Os indivíduos podemconquistar as competências por meio da aprendizagem, enquanto nonível organizacional os investimentos em pesquisa é que geram ascompetências.

Por fim, temos a fase da avaliação dos resultados, de modo que

se possa repensar as ações tomadas e corrigir algum desvio no processo,ou seja, o ―feedback” ou realimentação deste processo.

Vamos ver mais questões agora?

11 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) O modelo degestão por competência é focado no treinamento e nodesenvolvimento contínuo do colaborador para que este se

12 (Bradão & Bahry, 2005)13

(Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologiasdistintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)





aperfeiçoe e adquira as habilidades necessárias à execução dastarefas na organização.

A gestão de competências é um processo que busca, através da

análise da estratégia da organização, mapear as competênciasnecessárias para que a mesma atinja seus objetivos e desenvolver estascapacidades.

Desta forma, o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradoresdevem ser contínuos. O gabarito é questão correta.

12 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008)Competências funcionais de uma organização são aquelas que adiferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razão

de sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas asáreas, por grupos e pessoas da organização, embora em níveisdiferenciados.

As competências que diferenciam a empresa de seus concorrentessão chamadas essenciais (ou distintivas, pelo conceito de Mills), e nãofuncionais! Desta maneira, o gabarito é questão errada.

13 - (CESPE –

TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS –

2008) Ascompetências essenciais são aquelas específicas de cada uma dasáreas vitais de uma empresa e são desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.

Podem ver que a banca embaralhou os conceitos, não é mesmo?Esta é a definição das competências funcionais, ou básicas de umaorganização. Portanto, o gabarito também é questão errada.

14 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Ascompetências individuais podem ser corretamente classificadasem gerais, que devem ser desempenhadas por todos oscolaboradores, e específicas, que são próprias da natureza e daárea de atuação do profissional.

Esta é uma classificação das competências individuais. Gerais:Todos fazem. Específicas: relacionadas com o cargo ou função dofuncionário. O gabarito é questão correta.





15 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Entre ascaracterísticas das organizações com foco na gestão por competências incluem-se a utilização de abordagensorganizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramentoda estrutura organizacional tradicional — redução de níveis

hierárquicos — e as equipes matriciais.

Exato. Para que a gestão por competências seja implementada énecessário que se repense o modelo burocrático de gestão em busca deuma organização mais flexível e orgânica. O gabarito é questão certa.

16 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) A área degestão de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve

estar voltada para facilitar o desenvolvimento das competênciasindividuais, das existentes, das necessárias para a implementaçãode uma estratégia, bem como o levantamento de novascompetências organizacionais.

Exato! A Gestão por competências não deve somente mapear o gap(lacuna) de competências entre a situação atual e necessária, mas sepreparar para desenvolver as competências que serão necessárias nofuturo. O gabarito é questão correta.

17 - (FCC – TRE/PB – ANALISTA ADM – 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,identificando pontos de excelência e pontos de carências, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por basecertos critérios mensuráveis objetivamente é denominado:

(A) gestão social.

(B) gestão do conhecimento.

(C) educação corporativa.(D) desenvolvimento organizacional.

(E) gestão por competências.

Agora ficou fácil, não é mesmo? Se a questão estiver se referindo aperfis profissionais e ―lacunas‖ que devem ser supridas só pode estarrelacionada à gestão por competências, não é mesmo? Desta maneira,nosso gabarito é a letra E.





18 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A gestão por competência é voltada para o desenvolvimento sistemático decompetências profissionais das equipes e dos empregados.

Exato. Lembre-se sempre que gestão de competências é umprocesso contínuo, ou seja, deve ser sempre buscado este mapeamentodas competências atuais (por que estão sempre mudando, até com aentrada e saída de pessoas) e a necessidade estratégica, de modo que sedesenvolvam as competências desejadas. O gabarito é questão correta.

19 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A gestão por competência visa suprir lacunas de competências existentesna organização.

Como já comentamos, essa é a função principal da gestão porcompetências, desenvolver as competências que a organização estánecessitando para atingir seus objetivos estratégicos. Questão tranquila.O gabarito é mesmo questão certa.

20 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) Ascompetências humanas são externadas quando as pessoasrelatam verbalmente o que fazem na organização.

As competências humanas são ligadas à capacidade de se fazerentender, de entender os outros, de liderar e motivar, dentre outras. Nãoestá necessariamente ligada a nenhum relato do que as pessoas fazem naorganização. O gabarito é questão errada.

21 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) Nasorganizações, o enfoque com base em competências possibilita

uma visão mais clara das possibilidades de ascensão doempregado, na medida em que especifica o conjunto decompetências para diferentes níveis de carreira do mesmo eixo,ou mesmo para eixos distintos.

Quando se sabe o que esperado de você é mais fácil se prepararpara atingir este patamar, não é mesmo? Na gestão por competênciassão mapeadas tanto a situação atual quanto a futura, construindo entãoum ―caminho‖ para o desenvolvimento de cada indivíduo. O gabarito équestão certa.





22 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Assinale aalternativa que apresente a denominação da competência aomesmo tempo central para as estratégias e sobrevivência dasorganizações.

(A) Distintiva.(B) De suporte.

(C) Essencial.

(D) Dinâmica.

(E) De unidade de negócio.

Mais uma vez as definições de Mills são cobradas. Para o autor, ascompetências necessárias para a estratégia e a sobrevivência das

organizações são as essenciais. Assim, o gabarito é mesmo a letra C.

23 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Gestãoestratégica por competências implica

(A) incorporar ao planejamento estratégico da organização ascompetências das organizações parceiras com foco na missão principal.

(B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua especialização.

(C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoriado comportamento dos funcionários frente aos desafios daglobalização.

(D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos,as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suasmetas.

(E) adequar a política de remuneração da organização ao nível decompetência formal dos funcionários, de acordo com o mercado.

A primeira frase faz um ―enrolation‖ total, misturando planejamentoestratégico com as competências das organizações parceiras! Assimsendo, a alternativa está incorreta. Da mesma forma, a letra B mencionasomente as competências técnicas. Ficou faltando algo, não é verdade? Aletra C não se refere à gestão por competências.

Já a letra D está correta (olha lá o CHA!) e é nosso gabarito. A letraE está tentando confundir a cabeça dos candidatos, mas não faz nenhumsentido, não é mesmo? As competências não precisam ser formais. O

gabarito é mesmo a letra D.





24 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O modelo degestão por competências é considerado um fator motivacional, jáque incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores.

O desenvolvimento pessoal dos funcionários, e uma visão de que aspessoas são centrais para que a organização alcance seus objetivosrealmente pode gerar uma maior motivação entre os colaboradores.Desta forma, o gabarito é questão correta.

25 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Um órgão público instituiu recentemente um modelo gerencial de recursoshumanos que estabelece a remuneração variável como princípio

básico da motivação dos servidores públicos e de ascensão nascarreiras. Para alcançar seu objetivo, definiu um conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis ao exercíciode um cargo ou função, estabelecido a partir da visão estratégicade estado, da análise do cargo e mapeamento desses atributos,assim como a sistemática de evolução na carreira, mediantecomprovação de que o ocupante efetivamente as possui. Nestecaso, trata-se da aplicação de um modelo de

(A) Empowerment.

(B) Gerenciamento por Competências.(C) Reengenharia.

(D) Gestão de Qualidade Total.

(E) Job Enrichment.

Pessoal, a banca deu uma boa ―camuflada‖ no que estava pedindo,mas olha o CHA lá aparecendo. Se a organização definiu um conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes para alcançar seu objetivo,

estão se referindo à gestão por competências, não é verdade? Ficou fácilagora, não é mesmo? O gabarito é mesmo a letra B.

26 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Uma dasvantagens da gestão por competências é a possibilidade de setrabalhar com os recursos humanos estratégicos.

Perfeito! Este é exatamente uma das características principais dagestão por competências - ter uma visão estratégica de gestão de

pessoas. O gabarito é questão correta.





27 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) É tarefaessencial da gestão de competências

(A) articular competências técnicas e comportamentais dos

indivíduos e integrá-las aos objetivos estratégicos da organização.(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de estratégias de coaching.

(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes auma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com odesempenho de uma tarefa específica.

(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa.

(E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadascom a administração competente dos funcionários de umaorganização.

A alternativa A está correta e é nosso gabarito. Já a letra B estáincorreta, pois a gestão por competências vai além de trabalhar ostalentos individuais. A Gestão por competências tem um aspecto global eestratégico, que abrange muito mais do que simplesmente odesenvolvimento pessoal.

Encontramos um problema semelhante na letra C. A gestão porcompetências vai mais além do que a execução de uma tarefa específicaou a capacidade de uma só pessoa. Na letra D, novamente a banca utilizaa noção de ―uma pessoa‖ e ―uma tarefa‖.

Portanto, esta alternativa está equivocada. A letra E também estáerrada, pois a gestão por competências não se limita aos gerentes. Ogabarito é mesmo a letra A.

28 - (FCC – TRT 24° REGIÃO – ANAL JUD – 2011) Na gestão

estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quandoreconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aoscompetidores, são denominadas:

(A) distintivas

(B) essenciais

(C) de suporte

(D) dinâmicas

(E) de unidades de negócio





Vejam que a banca buscou utilizar a definição de Mills decompetências distintivas. O problema é que esta definição (competênciasque criam distinção ou diferenciação) é bem semelhante à de Prahalad

(competências essenciais), portanto muitos alunos entraram com recursosnesta questão. O gabarito, portanto, é a letra A.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Competênciasrepresentam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades eatitudes, expressas no desempenho profissional em determinadocontexto.

2 - (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) A gestão de pessoas porcompetências envolve

(A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para oaumento da produtividade.

(B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudesdos colaboradores de uma organização.

(C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maiorcompetência profissional.

(D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao climaorganizacional.

(E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona deconforto para cada colaborador.

3 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2009) Em gestão por

competências, a condição da organização de adaptar continuamente suascompetências às exigências do ambiente é uma característica das:

(A) competências essenciais.

(B) competências distintivas.

(C) competências de unidades de negócio.

(D) competências de suporte.

(E) capacidades dinâmicas.





4 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Um dos principaisobjetivos da Gestão de Pessoas por Competências é

(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho edesenvolvimento do profissional.

(B) proporcionar o alinhamento das competências individuais àsestratégias organizacionais.

(C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio darestrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova gestão.

(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar osrecursos disponíveis aos resultados do negócio.

(E) direcionar o foco de atuação nos processos e no desenvolvimento daorganização.

5 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A gestão decompetências tem como etapa inicial

(A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado.

(B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso daorganização.

(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pelaorganização.

(D) a identificação da lacuna de competências da empresa.

(E) captar as competências internas disponíveis na organização.

6 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) A gestão por competências,alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constituium processo contínuo que tem como etapa inicial

(A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.

(B) a formulação da estratégia organizacional.

(C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.(D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.

(E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competênciasnecessárias.

7 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A gestão porcompetência deve ser implantada a partir do mapeamento dascompetências organizacionais e profissionais desejadas bem como dascompetências existentes.





8 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Um dos objetivosdo mapeamento de competências é identificar o gap, ou lacuna, decompetências, ou seja, identificar a discrepância entre as competênciasnecessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competênciasinternas existentes na organização.

9 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Entre asestratégias que podem ser utilizadas para identificar as competênciasorganizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coletade dados com pessoas-chave da organização, as entrevistas, aobservação, os grupos focais e o questionário estruturado.

10 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) O mapeamento

de competências envolve macroetapas, entre as quais se podem citar aidentificação das competências e a elaboração de plano dedesenvolvimento de competências.

11 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) O modelo de gestãopor competência é focado no treinamento e no desenvolvimento contínuodo colaborador para que este se aperfeiçoe e adquira as habilidadesnecessárias à execução das tarefas na organização.

12 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Competênciasfuncionais de uma organização são aquelas que a diferenciam de seusconcorrentes e clientes. Constituem a razão de sua sobrevivência edevem ser desempenhadas em todas as áreas, por grupos e pessoas daorganização, embora em níveis diferenciados.

13 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) As competênciasessenciais são aquelas específicas de cada uma das áreas vitais de umaempresa e são desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.

14 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) As competênciasindividuais podem ser corretamente classificadas em gerais, que devemser desempenhadas por todos os colaboradores, e específicas, que sãopróprias da natureza e da área de atuação do profissional.

15 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Entre ascaracterísticas das organizações com foco na gestão por competênciasincluem-se a utilização de abordagens organizacionais flexíveis, o foco





nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional— redução de níveis hierárquicos — e as equipes matriciais.

16 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) A área de gestão

de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve estar voltadapara facilitar o desenvolvimento das competências individuais, dasexistentes, das necessárias para a implementação de uma estratégia,bem como o levantamento de novas competências organizacionais.

17 - (FCC – TRE/PB – ANALISTA ADM – 2007) Um programasistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais queproporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificandopontos de excelência e pontos de carências, suprindo lacunas e

agregando conhecimento e, tendo por base certos critérios mensuráveisobjetivamente é denominado:

(A) gestão social.

(B) gestão do conhecimento.

(C) educação corporativa.

(D) desenvolvimento organizacional.

(E) gestão por competências.

18 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A gestão porcompetência é voltada para o desenvolvimento sistemático decompetências profissionais das equipes e dos empregados.

19 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A gestão porcompetência visa suprir lacunas de competências existentes naorganização.

20 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) Ascompetências humanas são externadas quando as pessoas relatamverbalmente o que fazem na organização.

21 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) Nasorganizações, o enfoque com base em competências possibilita uma visãomais clara das possibilidades de ascensão do empregado, na medida emque especifica o conjunto de competências para diferentes níveis decarreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.





22 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Assinale a alternativa queapresente a denominação da competência ao mesmo tempo central paraas estratégias e sobrevivência das organizações.

(A) Distintiva.

(B) De suporte.(C) Essencial.

(D) Dinâmica.

(E) De unidade de negócio.

23 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Gestão estratégica porcompetências implica

(A) incorporar ao planejamento estratégico da organização ascompetências das organizações parceiras com foco na missão principal.

(B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada umde acordo com sua especialização.

(C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria docomportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.

(D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, ashabilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas.

(E) adequar a política de remuneração da organização ao nível de

competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado.

24 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O modelo de gestão porcompetências é considerado um fator motivacional, já que incentiva odesenvolvimento profissional dos colaboradores.

25 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Um órgão públicoinstituiu recentemente um modelo gerencial de recursos humanos queestabelece a remuneração variável como princípio básico da motivaçãodos servidores públicos e de ascensão nas carreiras. Para alcançar seuobjetivo, definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudesindispensáveis ao exercício de um cargo ou função, estabelecido a partirda visão estratégica de estado, da análise do cargo e mapeamento dessesatributos, assim como a sistemática de evolução na carreira, mediantecomprovação de que o ocupante efetivamente as possui. Neste caso,trata-se da aplicação de um modelo de

(A) Empowerment.

(B) Gerenciamento por Competências.

(C) Reengenharia.





(D) Gestão de Qualidade Total.

(E) Job Enrichment.

26 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Uma das vantagens dagestão por competências é a possibilidade de se trabalhar com osrecursos humanos estratégicos.

27 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) É tarefa essencial dagestão de competências

(A) articular competências técnicas e comportamentais dos indivíduos eintegrá-las aos objetivos estratégicos da organização.

(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a

ser aprimorados por meio de estratégias de coaching.(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a umapessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho deuma tarefa específica.

(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoaprecisa adquirir para desempenhar uma tarefa.

(E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas com aadministração competente dos funcionários de uma organização.

28 - (FCC – TRT 24° REGIÃO – ANAL JUD – 2011) Na gestão estratégica,é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estasimpulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes comodiferenciais em relação aos competidores, são denominadas:

(A) distintivas

(B) essenciais

(C) de suporte

(D) dinâmicas

(E) de unidades de negócio





Gabaritos.

1. C

2. B

3. E

4. B

5. D

6. B

7. C

8. C

9. C

10. C

11. C12. E13. E14. C15. C16. C17. E18. C19. C20. E

21. C22. C23. D24. C25. B26. C27. A28. A

Bibliografia

Bradão, H. P., & Bahry, C. P. (Abr/Jun de 2005). Gestão porcompetências: métodos e técnicas para mapeamento decompetências. Revista do Serviço Público, 5 (2), 179-94.

Brandão, H. P., & Guimarães, T. d. (Jan/Mar de 2001). Gestão decompetências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ouinstrumentos de um mesmo construto. Revista de Administração de

Empresas, 41(1), 8-15.Brandão, H. P., Zimmer, M. V., Pereira, C. G., Marques, F., Costa, H. V.,

Carbone, P. P., et al. (Set/Out de 2008). Gestão de desempenhopor competências: integrando a gestão por competências, obalanced scorecard e aavaliação 360 graus. Revista de Administração Pública, 42(5), 875-98.

Bundchen, E., & Silva, A. B. (Jan/Jul de 2005). Proposta de um plano dedesenvolvimento de competências individuais genéricas alinhado àestratégia empresarial. Revista de Ciências da Administração,

7 (13), 87-110.Carbone, P. P. (2009). Gestão por competências e gestão do

conhecimento (3° Ed. ed.). FGV.

Dutra, J. S. (2010). Competências: conceitos e instrumentos para agestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas.





Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquerdúvida.

Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Rennó

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