2013-1 ENGENHARIA DE PRODUO

PROF. FERNANDO ANILSON

ORGANIZAO INDUSTRIAL

Oferecer um referencial terico e prtico que

proporcione aos alunos uma viso estruturada da

Organizao Industrial;

Apresentar conceitos relativos s estruturas das

indstrias e de sua concorrncia.

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Aulas expositivas do professor;

Cases a serem realizados em sala de aula.

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Avaliao escrita individual e sem consulta;

Trabalhos a critrio do professor.

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OBJETIVO:

Desenvolver habilidades suficientes para que o aluno possa

identificar os diferentes tipos de economia existentes no mercado,

levando-os a diferenciar como os mercados competitivos

determinam os preos das mercadorias.

Estruturas de mercado so modelos que captam aspectos inerentes

organizao dos mercados, realando caractersticas tais como:

1. O tamanho das empresas,

2. A diferenciao dos produtos,

3. A transparncia do mercado,

4. Os objetivos dos participantes,

5. O acesso de novas empresas.

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No mercado de bens e servios, as formas e mercado, segundo essas cinco

caractersticas, so as seguintes: concorrncia perfeita, monoplio,

concorrncia monopolstica (ou imperfeita) e oligoplio.

Concorrncia Perfeita uma situao de mercado na qual o nmero de compradores e vendedores to grande que nenhum deles, agindo

individualmente, consegue afetar o preo. Alm disso, os produtos de todas as

empresas no mercado so homogneos; Ex. Hortifrutigranjeiro.

A estrutura de mercado caracterizada por concorrncia perfeita uma

concepo mais terica, ideal, porque os mercados altamente concorrenciais

existentes, na realidade, so apenas aproximaes desse modelo, posto que,

em condies normais, sempre parece existir certo grau de imperfeio que

distorce o seu funcionamento. Portanto o conceito de concorrncia perfeita

usado apenas por seu valor analtico, pois no existe na prtica. (Paulo

Nunes, 2007).

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Concorrncia Monopolista uma situao de mercado na qual existem muitas firmas vendendo produtos diferenciados que sejam substitutos entre si.

Muitos compradores e muitos vendedores

Seguem alguns exemplos de Concorrncias Monopolsticas:

Lanchonetes: MacDonalds, Giraffas, Habibs, Burguer King, Bobs

Empresas de Informtica: Apple, Compac, HP, Sony

Fabricantes de Cigarros: Souza Cruz, Philip Morris;

Marca de Sabonete, Refrigerante.

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Monoplio uma situao de mercado em que uma nica firma vende um produto que no tenha substitutos prximos;

Monoplio uma condio de mercado caracterizada pelo controle, por

um s produtor, dos preos e das quantidades de bens ou servios

oferecidos aos usurios e consumidores. Estes usurios e consumidores

no possuem alternativas seno comprar do monopolista. Isso faz com

que o monopolista opere sempre com lucros extraordinrios.

Seguem alguns exemplos de Monoplio:

O fornecimento de gs canalizado a um centro urbano - CEG;

O fornecimento de energia eltrica - LIGHT

Algumas empresas de nibus no interior;

Correios

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Oligoplio uma situao de mercado em que um pequeno nmero de firmas domina o mercado, controlando a oferta de um produto que pode

ser homogneo ou diferenciado.

Designa-se por oligoplio a situao de um mercado com um nmero

reduzido de empresas, de tal forma que cada uma tem que considerar os

comportamentos e as reaes das outras quando toma decises de

mercado. A caracterstica fundamental do oligoplio a existncia da

interdependncia entre as empresas. Dado a importncia de cada empresa

no setor, as decises de uma quanto a preos, qualidade, propaganda,

etc., afetam o comportamento das demais. (MANKIW, 2005).

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Segue abaixo alguns exemplos reais de Oligoplios:

Empresas areas: TAM, GOL, AZUL.

Empresas de telefonia mvel e celular: Vivo, Claro, Oi, Tim.

Empresas de Gases Industriais e hospitalares - White Martins, Air Liquide.

Montadoras de veculos: Fiat, Chevrolet, Volkswagen, Ford.

Indstria de Bebidas: Guaran Antrtica, Coca-Cola, Tubana.

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Existem TRS formas bsicas de oligoplio:

Cartel Associao entre empresas do mesmo ramo de produo com objetivo de dominar o mercado e disciplinar a concorrncia.

A forma mais comum de cartel a fixao de preos iguais ou semelhantes

entre as empresas envolvidas, o que diminui as chances da concorrncia

leal.

Por conflito de interesses e por regulao governamental, os cartis so,

geralmente, pouco duradouros.

O consumidor prejudicado com os cartis, pois seu direito de escolha

restringido.

Setor tpico: combustveis o preo do combustvel aumentado em todos os postos com diferenas mnimas de preo. Esse tipo de pratica ilegal e

prevista multa para os praticantes.

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Holding Empresa, que pela posse majoritria das aes, mantm o controle e administra outras empresas (subsidirias). O Holding

geralmente nada produz, centralizando o controle de um complexo de

empresas. Considerado uma das formas mais avanadas do capitalismo,

pois permite uma determinada estrutura controle investimentos muitas

vezes superiores e em outros pases.

Forma de sociedade criada com o objetivo de administrar um grupo delas

(conglomerado*). Essa empresa criada para administrar possui a maioria

das aes ou quotas das empresas componentes de determinado grupo de

empresas.

A Holding muito usado por mdias e grandes corporaes e normalmente

visa melhorar a estrutura de capital da empresa ou como parte de alguma

parceria com outras empresas.

Exemplo de holding: A empresa Acme fabrica e vende sapatos no Brasil e deseja vender tnis. Mas ela no tem

experincia na fabricao de tnis. A empresa alem Beta faz timos tnis e quer de vender seus produtos no

Brasil, mas ela no tem uma rede de varejistas para distribu-los. Acme e Beta fecham uma parceria para distribuir

seus produtos no pas. Uma maneira de formalizar o acordo seria a criao da AB Importadora e Distribuidora

LTDA. Acme criaria a Acme Holding que seria dona de 100% do capital da antiga empresa Acme Sapatos e de 51%

do capital da AB. Beta seria dona dos outros 49% do capital da AB.

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* Conglomerados vrias empresas que atuam em setores diversos se unem para tentar dominar determinada oferta de produtos e/ou servios,

sendo em geral administradas por uma holding. Um exemplo so as

grandes corporaes que dominam desde a extrao da matria-prima

como o transporte de seu produto j industrializado, ou seja, um truste.

Um exemplo de conglomerado a empresa Mitsubishi, que fabrica desde

carros at canetas.

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A Light S.A. uma holding que controla integralmente subsidirias que

participam em trs segmentos de negcio: a Light SESA, em distribuio

de energia, a Light Energia, em gerao de energia e, em comercializao

e servios de energia, com a Light Esco e a LightCom.

Truste Forma de oligoplio na qual as empresas abrem mo de sua autonomia legal para constituir uma nica organizao, com o objetivo de

dominar uma oferta de produtos e/ou servios e assim, acabando com a

livre concorrncia. A expresso adaptao da expresso em ingls

trust, que significa "confiana".

Exemplos:

Danone dona da Paulista, da Poos de Caldas;

A Unilever dona das marcas Cica, Arisco;

A Sadia e a Perdigo (mesmo segmento) para a criao da Brasil Foods;

As unies entre bancos, como Ita-Unibanco e Real-Santander tambm so

consideradas trustes horizontais.

No Brasil, o controle antitruste feito pela Lei n 8.884. No Brasil tivemos

casos, mas no to explcitos.

Um exemplo de truste foi quando o Conselho Administrativo de Defesa

Econmica (CADE) utilizou a legislao antitruste para condenar a tabela de

honorrios utilizada pelos mdicos da Associao Mdica Brasileira (AMB).

CADE, Conselho Administrativo de Defesa Econmica, que tem como uma de suas funes

garantir a segurana do mercado, evitando que empresas dominem nveis exagerados de

mercado. Apesar das medidas governamentais, vrias empresas conseguem encontrar maneiras

de driblar a legislao dos pases em que esto instaladas. 14

Segundo Shwartz (1991), os cenrios permitem analisar o longo

prazo num mundo onde reina a complexidade.

Para lidar com as incertezas e construir a organizao do futuro

preciso estar atento s dificuldades, s mudanas que ocorrem no

ambiente turbulento onde vivemos.

O ambiente externo pode ser decomposto em:

AMBIENTE GERAL E AMBIENTE SETORIAL

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O ambiente geral

constitudo pelos elementos prprios vida da sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizaes e so eles:

Demogrfico - tamanho e taxa de crescimento da populao, pirmide populacional, composto tnico, distribuio de renda;

Econmico - evoluo dos ndices de preos e quantidades, taxas de juros de poupana, evoluo do PIB e investimentos em capacidade de produo, balana de pagamentos, nveis de emprego e renda do pas, internacionalizao de economia;

Sociopoltico - principais traos culturais da populao, atitudes, hbitos e diversidade cultural, leis de defesa da concorrncia, leis trabalhistas e tributrias,

Tecnolgico investimentos em P & D, incentivos a pesquisa e desenvolvimento, inovaes e aplicao de conhecimentos.

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O ambiente setorial

Para proceder anlise setorial do ambiente de negcios onde a organizao est inserida, uma das ferramentas utilizadas o modelo de anlise de indstria proposto por Porter (1986),

conhecido como modelo das cincos foras competitivas.

A meta da estratgia competitiva para uma empresa encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as foras competitivas ou influenci-las a seu favor.

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A anlise da estrutura industrial a base fundamental do modelo proposto por Porter (1986), uma vez que, segundo o autor, a estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas, que devero ser observadas e compreendidas ao se analisar uma indstria, ou as empresas que a compem.

Assim, a anlise das cinco foras competitivas corresponde busca da melhor posio para a empresa, a partir da qual so identificados os pontos fortes e pontos fracos peculiares a cada situao de mercado, bem como a influncia destas foras na definio das estratgias competitivas.

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As cinco foras competitivas:

Ameaa entrada,

Ameaa de substituio,

Poder de negociao dos compradores,

Poder de negociao dos fornecedores e

Rivalidade entre as empresas da indstria.

Refletem:

"o fato de que a concorrncia em uma indstria no est limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos, e os entrantes potenciais so todos "concorrentes" para as empresas na indstria, podendo ter maior ou menor importncia, dependendo de circunstncias particulares." (Porter, 1986,p.24).

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As cinco foras competitivas, em conjunto, determinam a intensidade da concorrncia na indstria bem como do subsdios para o posicionamento de uma empresa na indstria, destacando tambm as reas em que as tendncias da mesma refletem ameaas e oportunidades.

Ento, para obter uma estratgia de sucesso necessrio, alm de outros fatores, analisar cuidadosamente as fontes de cada fora. A presso exercida pelas fontes de cada fora ir fazer com que a empresa mostre seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaas de cada fora ou aproveitar eventuais oportunidades.

Portanto, a base fundamental para a formulao da estratgia, de acordo com Porter fazer uma anlise da estrutura da indstria que serve tambm como um mtodo para diagnosticar a concorrncia industrial.

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novos entrantes

A ameaa de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada de novas empresas que trazem recursos geralmente substanciais, como nova capacidade de produo e um grande desejo de ganhar parcela do mercado.

A entrada de novos concorrentes pode apresentar como consequncia uma reduo da rentabilidade das empresas j existentes, visto que a entrada de novos concorrentes implica em uma queda nos preos e no aumento da demanda por insumos, o que levar a um inflacionamento nos custos do produto final.

Para Porter (1986), mesmo a aquisio de uma empresa j existente em uma indstria, por companhias provenientes de outros mercados, deve ser encarada como uma entrada, j que, muito provavelmente, com esta aquisio seja injetada nesta indstria novos recursos e nova capacidade gerencial, visando um aumento da parcela de mercado da empresa j existente.

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novos entrantes

A intensidade da fora representada pela ameaa de novos entrantes depende de barreiras de entrada estabelecidas pelas empresas j presentes na indstria. So seis as fontes principais de barreiras de entrada:

1-Economias de Escala: referem-se aos declnios nos custos unitrios de um produto medida que o nvel de produo aumenta, obrigando as empresas entrantes a ingressarem em larga escala ou sujeitarem-se a uma desvantagem de custo. Economias de escala podem estar presentes em quase toda a funo de uma empresa, incluindo fabricao, compras, pesquisa e desenvolvimento, rede de servios, marketing, utilizao de foras de vendas e distribuio. As economias de escala podem estar presentes tambm nas economias de escopo (utilizao dos mesmos fatores para produzir bens diferentes) e economias monetrias (obteno de fatores de produo com menores preos) Ex. Caneta BIC

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novos entrantes

2-Diferenciao do Produto: a diferenciao tem origem na identificao de uma marca da empresa, seja atravs do servio ao consumidor, nas diferenas dos produtos, pelo esforo de publicidade ou por ter entrado primeiro na indstria, entre outros, que desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores.

A diferenciao cria uma barreira de entrada, dado que os novos entrantes so forados a investirem pesado para romper os vnculos estabelecidos entre os clientes e as empresas existentes. Ex. Marca forte OMO

3-Necessidade de Capital: a necessidade de investir recursos financeiros em grande quantidade para poder competir cria barreira de entrada. O capital essencial para os investimentos em instalaes de produo, para manter estoques, cobrir prejuzos iniciais e at mesmo para atividades de risco como, por exemplo, pesquisa e desenvolvimento ou publicidade inicial.

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novos entrantes

4-Custo de Mudana: so os custos com os quais se defronta o comprador quando muda de um fornecedor para o outro. Podem incluir aquisio de novos equipamentos, custo de treinamento de empregados, custos com testes e qualificaes de nova fonte, e at mesmo custos psquicos de desfazer um relacionamento. Quando so altos constituem uma barreira de entrada.

5-Acesso aos Canais de Distribuio: uma nova empresa precisa ao entrar numa indstria, assegurar a distribuio para o seu produto, fazendo desconto de preos para convencer o varejista a ceder espao atravs de promessas de promoes e coisa semelhante. Se o acesso aos canais de distribuio (atacado e varejo) for limitado e quanto maior for o controle dos concorrentes sobre esses canais, mais difcil ser a entrada na indstria.

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novos entrantes

6-Desvantagem de Custo Independente de Escala: Porter enuncia ainda alguns fatores que apresentam vantagens plenas de custos para as empresas estabelecidas em uma indstria, impossveis de serem igualadas pelos entrantes potenciais, independente de economia de escala.

Tais fatores so os seguintes:

(a) tecnologia patenteada do produto (que so protegidos por patentes ou segredos);

(b) acesso favorvel s matrias-primas (as empresas estabelecidas tm o controle das fontes de matrias-primas mais favorveis, ou tm sob controle a preos muito mais baixos do que o total);

c) localizaes favorveis;

d) subsdios oficiais (subsdios preferenciais do governo) ;e

e) curva de aprendizagem ou experincia ( os custos declinam na medida em que uma empresa acumula experincia na fabricao do produto).

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novos entrantes

Por ltimo, o governo, atravs de uma poltica governamental, pode tambm agir de maneira a limitar ou impedir a entrada de novas empresas na indstria com controles, como por exemplo: limites ao acesso de matria-prima e licenas de funcionamento.

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Aes do Governo Brasileiro para Proteger a Indstria Nacional - 2011

Operao Panos Quentes. No comeo de 2011, a Receita Federal passou a fazer uma fiscalizao rigorosa dos produtos txteis que ingressam no pas, exigindo que a maior parte passe pelos canis vermelho ou cinza da aduana, onde h a conferncia fsica das mercadorias.

Operao Passos Largos. No fim do ano 2011 a Receita Federal estendeu a fiscalizao rigorosa aos calados que ingressam no pas, adotando mesmo procedimento dos txteis.

No fim do ano 2011 o Governo anunciou a elevao de 30 pontos do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para veculos importados.

A Aplicao de direitos antidumping (so aplicadas quando o governo entende que um produto entra no Pas com o preo abaixo do preo de custo, o que caracteriza concorrncia desleal) sobre uma srie de produtos, especialmente vindo da sia, foi intensificada no ano passado

A CAMEX (Cmara do Comercio |Exterior) estuda uma forma do Governo barrar entrada de celulares de baixa qualidade no Pas, especialmente os Chineses.

O Inmetro passar a fazer fiscalizao rigorosa das mercadorias que ingressam no Brasil. O produto que estiver fora das normas de segurana e qualidade exigidas pelo Instituto ser impedido de entrar no Pas.

Fonte: O Globo 06/03/2012

Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

A rivalidade entre os concorrentes de uma indstria pode ser definida como a disputa por posio entre as empresas que j atuam em um mesmo mercado. Ela caracterizada pelo uso de tticas como: concorrncia de preos, batalha de publicidade, introduo e aumento dos servios ou das garantias dos compradores.(Porter,1986).

Segundo Porter(1986), as empresas de uma indstria so mutuamente dependentes e, portanto, os movimentos competitivos de uma empresa tm efeitos imediatos nos seus concorrentes, o que estimula a competitividade.

Conforme o referido autor, a concorrncia de preos, por exemplo, altamente instvel, e muito provavelmente deixe toda a indstria em pior situao do ponto de vista da rentabilidade. A reduo de preos facilmente imitada pelos concorrentes rivais; uma vez igualados, eles reduzem as receitas de todas as empresas, a menos que, a elasticidade-preo da indstria seja bastante alta.

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Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

A intensidade da rivalidade pode ser analisada levando-se em considerao a interao de vrios fatores, que so:

1- Concorrentes Numerosos e Bem Equilibrados: quando grande o nmero de empresas em uma indstria, ou quando so poucas porm equilibradas em relao a tamanho e recursos, a rivalidade aumenta. Por outro lado, quando a indstria dominada por algumas poucas empresas, altamente concentradas, as empresas lderes podem impor regras ou coordenar as aes das demais empresas atravs de meios como liderana de preos.

2- Crescimento Lento da Indstria: normalmente, para as empresas que procuram expanso da participao do mercado, o crescimento lento da indstria transforma a concorrncia em um jogo, provocando uma situao muito mais instvel do que quando a condio de um crescimento rpido da indstria.

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Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

3- Custos Fixos ou de Armazenamento Altos: as empresas com custos fixos elevados, quando existe excesso de capacidade, provocam uma forte presso que resulta numa rpida escalada de reduo de preos.

4- Ausncia de Diferenciao ou Custos de Mudana: a diferenciao cria um sentimento de lealdade no comprador, o que gera um isolamento contra a concorrncia. Por outro lado, a ausncia de diferenciao faz com que a escolha dos compradores se baseie em grande parte no preo e no servio, o que vem a resultar numa intensidade da competitividade entre as empresas da indstria.

5- Capacidade da Produo aumenta em Grandes Incrementos: as economias de escala podem proporcionar acrscimos excessivos na capacidade de produo, rompendo o equilbrio entre oferta e procura da indstria, o que poder determinar perodos alternados de supercapacidade e redues de preos para a indstria.

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Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

6- Concorrentes Divergentes: so situaes entre as empresas concorrentes de uma indstria em que os objetivos e estratgias so muito diferentes no que diz respeito competio, ocorrendo um relacionamento de choque contnuo ao longo do processo.

7- Grandes Interesses Estratgicos: so situaes em que os objetivos de determinadas empresas consistem no estabelecimento de uma posio slida no mercado em sacrifcio da lucratividade, aumentando assim a instabilidade e a concorrncia na indstria.

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Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

8- Barreiras de Sadas Elevadas: algumas empresas operando em prejuzo no abandonam a indstria na esperana de conseguir o retorno do seu investimento. Dada a dificuldade de sada destas empresas, a rentabilidade de toda a indstria pode ser permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de capacidade de produo so foradas a competirem, contribuindo para aumentar a rivalidade existente. Caracterizam situaes como estas acordos trabalhistas muito altos, restries de ordem governamental e social, inter-relaes estratgicas como acesso ao mercado, etc.

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Ameaa de Produtos Substitutos

A identificao de produtos substitutos conquistada atravs de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo na indstria.

Os produtos substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de uma indstria ao forarem o estabelecimento de um teto nos preos que as empresas podem fixar como lucro.

Em sentido amplo, todas as empresas em uma indstria esto competindo com as indstrias de produtos substitutos, de modo que "quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria." (Porter,1986,p.39).

Assim, a fora competitiva dos produtos substitutos representa uma ameaa constante para as empresas estabelecidas de uma indstria.

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Poder de Negociao nos Compradores

Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros tudo a custa da rentabilidade da indstria.

Um grupo de comprador poderoso se as seguintes circunstncias forem verdadeiras:

Ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor;

Os produtos que ele adquire na indstria representam uma frao significativa de seus prprios custos ou compras;

Os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados;

Ele enfrenta poucos custos de mudana;

Ele consegue lucros baixos;

Compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs;

O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador;

O comprador tem total informao.

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Poder de Negociao dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indstria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos.

Um grupo de fornecedores poderoso se o que segue se aplica:

dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para qual vende;

No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria;

A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor;

O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador;

Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanas;

O grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para frente.

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A partir das cinco foras competitivas apresentadas, a empresa possui condies de elaborar uma estratgia competitiva, assumindo aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.

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REGRAS:

1. Ser entregue impreterivelmente no dia da prova P1;

2. Mximo de Cinco participantes por grupo;

3. Vale 02 pontos;

4. Nomes escritos a caneta no sero considerados;

Exerccio: Analise o ambiente setorial no qual sua empresa est inserida, considerando a Matriz das 05 foras competitivas de Porter.

Exemplo 1- 05 Foras Light;

Exemplo 2 Crise Varig;

Exemplo 3 - Southwest Airlines e Gol

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Porter (1986) refere que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma empresa ao seu ambiente.

A meta encontrar uma posio no setor em que a empresa possa melhor defender-se das foras competitivas ou influncias a seu favor.

O modelo apresenta uma metodologia analtica visando auxiliar a organizao a analisar o setor como um todo e prever sua evoluo;

Conhecer a concorrncia e sua prpria posio no setor para saber como competir;

Segundo Porter, saber onde e como competir so as duas questes cruciais para a formulao da estratgia competitiva.

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A concorrncia moderna tornou muito difcil manter vantagem em relao aos seus concorrentes. As empresas passaram a imitar umas s outras, em ritmo acelerado.

Existem trs estratgias genricas para enfrentar as cinco foras competitivas de Porter:

Liderana em custo total;

Diferenciao;

Enfoque

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Estratgias de liderana no custo total: visam alcanar a liderana no custo total concentrando-se num alvo estratgico e obter vantagem estratgica na posio de baixo custo. Aqui o baixo custo em relao aos concorrentes torna-se o ponto central de toda a estratgia, exige algumas medidas, tais como:

Construo de instalaes em escala eficiente;

Reduo de custos e das despesas gerais;

Minimizao do custo de reas como P&D, assistncia, publicidade e

vendas;

Projeto de produto visado fabricao a baixo custo;

Boa engenharia de processo e eficincia das operaes;

Intensa aplicao de tecnologia;

Sistema estruturado de informaes e controle;

Excelente sistema de distribuio;

Exemplos: AMBEV, LOJAS MARISA, BIC, CCE, GOL, CARREFOUR

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A Estratgias de liderana no custo total pode criar defesas contra as principais foras competitivas, ou seja, posies de baixo custo propiciam organizao retornos acima da mdia do setor, mesmo havendo foras intensas. A defesa se d:

Ante a rivalidade dos concorrentes porque os custos mais baixos da organizao

lhe permitem obter retorno depois que os concorrentes tiverem consumido suas

margens devido a uma guerra de preos;

Ante compradores mais fortes porque estes s podem exercer seu poder para

baixar os preos do setor ao nvel da organizao mais eficiente na liderana no

custo total;

Ante fornecedores poderosos porque a liderana nos custo total minimiza os

efeitos dos aumentos de preos dos insumos;

Ante possveis entrantes porque a economia de escala e as vantagens de custo

criam uma barreira de entrada;

Ante a ameaa de substituio porque a liderana no custo total pode prolongar

o ciclo de vida de um produto ou servio, devido barreira gerada pelo custo de

mudana.

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Riscos da Estratgias de liderana no custo total:

Mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado

anteriores;

Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indstria

ou por seguidores, por meio da imitao ou de sua capacidade de investir

em instalaes modernas;

Incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no marketing

em virtude da ateno colocada no custo;

Inflao em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o

diferencial de prego suficiente para compensar a imagem da marca do

produto em relao ao preo dos concorrentes ou outras formas de

diferenciao.

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Estratgias de diferenciao : visam diferenciao por meio da atuao num alvo estratgico referenciado na indstria como um todo, e busca da vantagem estratgica na unicidade observada pelo

cliente. Vrios so os mtodos utilizados: Projeto ou imagem da marca;

Tecnologia embutida no produto;

Peculiaridades e servios sob encomenda;

Tradio; rede de fornecedores;

Capacidade de marketing e vendas;

Existncia na engenharia de produto;

Boa coordenao entre pesquisa, desenvolvimento de produto e

marketing;

Incentivo inovao

Exemplos: SONY, MICROSOFT, INTEL, FEDEX, TAM, BRASTEMP, MERCEDEZ BENZ, HP, SARAIVA

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Estratgias de diferenciao : Uma organizao pode se distanciar de seus competidores diferenciando seus produtos/servios ou a maneira de entreg-los aos clientes.

Eis como podem ocorrer as defesas ante as cinco foras competitivas, ainda que s vezes esse posicionamento dificulte a obteno de uma alta parcela de mercado:

Ante a rivalidade dos concorrentes porque a nfase na diferenciao

permite muitas variaes de produtos e servios com caractersticas

distintas das dos concorrentes;

Ante compradores mais fortes porque a base da vantagem competitiva

dentro da estratgia da diferenciao a capacidade para oferecer aos

compradores algo diferente daquilo que oferecem os concorrentes,

aumentando a margem pela prtica dos preos-prmio;

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Ante fornecedores poderosos porque na diferenciao o fornecedor

tende a atuar como um parceiro a criao de valor para os compradores

de maneira condensada na pesquisa e desenvolvimento dos produtos e

servios;

Ante a possveis entrantes porque a inovao enfatizada na estratgia

de diferenciao pode proporcionar uma barreira de entrada;

Ante a ameaa de substituio porque a percepo de valor superior,

os produtos ou servios com caractersticas singulares e a nfase a

melhoria constante criam barreiras propenso para mudana.

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Riscos da Estratgias de diferenciao :

O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa

diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciao consiga

manter a lealdade merca. Os compradores sacrificam, assim, algumas

das caractersticas, servios, ou imagem da empresa diferenciada em troca

de grandes economias de custos;

A necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao

diminui. Isto pode ocorrer medida que os compradores se tornem mais

sofisticados;

A imitao reduz a diferenciao percebida, uma ocorrncia comum

quando a indstria amadurece.

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Estratgias de Enfoque :

Uma estratgia genrica que visa enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico.

Enfoque um conceito essencialmente direcionado para demanda e relacionado ao mercado, porm adotando-se a perspectiva da organizao.

Parte do pressuposto de que a organizao capaz de atender seu alvo estratgico de forma mais eficaz que os concorrentes, tanto na liderana no custo total quanto na diferenciao.

Exemplos: FERRARI, Private Bank, IKEA, HOME DEPOT, IBOL.

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Riscos da Estratgias de Enfoque :

Sero tanto maior quanto menor for a diferena entre os servios oferecidos pela sua empresa, contra os servios oferecidos pelo mercado como um todo.

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O MEIO TERMO

As estratgicas genricas so mtodos alternativos viveis para lidar com as foras competitivas. A empresa que fica no meio-termo est em uma situao estratgica extremamente pobre.

A empresa na posio de meio-termo tem que tomar uma deciso estratgica fundamental. Ou ela adota as medidas necessrias para alcanar a liderana de custo, ou ela orienta-se para um alvo determinado (diferenciao) ou atingir alguma supremacia (diferenciao).

A escolha entre estas opes est necessariamente baseada na capacidades e limitaes da empresa. Raramente uma empresa est ajustada para as trs. Deve-se escolher a estratgia mais adequada s virtudes da empresa e que seja mais difcil de ser replicada por seus concorrentes.

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A anlise da concorrncia de importncia vital na definio da estratgia, no entanto muitas empresas subestimam ou trabalham com informaes insuficientes com respeito aos seus concorrentes.

Uma anlise sofisticada da concorrncia necessria para responder a questes como:

Devemos comear uma briga na indstria, e com que sequencia de movimento?

Qual o sentido deste movimento estratgico do concorrente e at que ponto podemos levar a srio?

Que reas devem ser evitadas por ser a resposta dos concorrentes emocional ou desesperada?

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Os componentes da Anlise da concorrncia

Antes de definirmos os componentes da anlise da concorrncia, importante definir quais os concorrentes devero ser examinados;

Alm dos concorrentes importantes j existentes, devemos tambm analisar os concorrentes potenciais que podem entrar em cena;

Outro fator que deve ser avaliado tentar prever provveis fuses e aquisies, quer entre concorrentes estabelecidos, quer envolvendo empresas fora da indstria;

Uma fuso pode conduzir instantaneamente um concorrente fraco a uma posio proeminente, ou fortalecer ainda mais um concorrente j poderoso.

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Existem quatro componentes que devem ser analisados no diagnstico da reao do concorrente e que tambm podem ser utilizados para avaliar o posicionamento da organizao na indstria, isto , componentes diagnsticos para uma anlise da concorrncia:

Metas futuras;

Hipteses;

Estratgia Corrente e;

Capacidades dos concorrentes.

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O que orienta o Concorrente

O que o Concorrente Est fazendo e Pode Fazer

METAS FUTURAS

A todos os nveis da administrao e em vrias

dimenses

ESTRATGIA EM CURSO

De que forma o negcio est competindo no momento

PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE:

O concorrente est satisfeito com sua posio atual? Quais os provveis movimentos ou mudanas estratgicas que o concorrente far? Onde o Concorrente vulnervel? O que provocar a maior e mais efetiva retaliao pelo concorrente?

HIPTESE

Sobre si mesmo e sobre a indstria

CAPACIDADES

Tanto os pontos fortes como os pontos fracos

O primeiro passo diagnosticar as metas dos concorrentes para verificar o grau de satisfao do concorrente em relao ao seu desempenho, e prever possveis alteraes estratgicas em sua atuao em relao a eventos externos como ciclo econmico e movimento estratgico de outros concorrentes;

Tambm serve para medir o grau de seriedade das iniciativas tomadas pelo concorrente, metas econmicas, posicionamento tecnolgico, grau de liderana e participao social;

O diagnstico das metas deve ser feito tambm em diversos nveis administrativos. Existem metas no mbito de toda a empresa, metas para as unidades empresariais, a at metas que podem ser atribudas a reas funcionais individuais e a gerentes chaves;

Embora pensemos em metas financeiras, um diagnstico abrangente das metas de um concorrente incluir, normalmente, muitos outros fatores qualitativos, tais como seus alvos em termo de liderana de mercado, posio tecnolgica, atuao social e cosias semelhantes.

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Se a empresa concorrente for de grande porte, algumas questes diagnsticas ajudam a determinar as metas atuais e futuras de um concorrente:

Quais so os resultados financeiros correntes;

Qual importncia estratgica a matriz atribui filial;

Quais so as metas globais da matriz;

Porque a matriz entrou neste negcio;

Qual o relacionamento econmico entre o negcio e os demais do portflio da matriz;

Quais so os valores e crenas da alta direo;

Qual estratgia genrica a matriz adota;

entre outros.

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Analisar o portflio e as metas dos concorrentes pode trazer bons resultados quando o concorrente faz parte de uma companhia diversificada.

A anlise do portflio da matriz fornecer pistas quanto aos objetivos da unidade; quanto a dificuldade com que lutar para manter sua posio e seu desempenho em dimenses como: retorno sobre investimento, fluxo de caixa, parcela de mercado, etc.;

Com isso pode-se identificar os negcios que:

So promissores, estveis ou defensivos;

Aqueles que no geram tanto lucro para a companhia.

De posse deste dado fica mais fcil prever o comportamento de reao da companhia em caso de ameaa a cada um de seus negcios.

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O posicionamento estratgico deve, portanto, levar em conta o diagnstico obtido.

A situao ideal seria ocupar uma posio na indstria que no estivesse sendo disputada por nenhuma empresa influente.

Como essa situao rara, o que se pode fazer procurar segmentos que no interfiram diretamente em negcios com os quais a companhia esteja envolvida (econmica e/ou emocionalmente) ou preparar-se para uma guerra.

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O segundo componente crucial na anlise da concorrncia a identificao das hipteses de cada concorrente. Essas se dividem em duas categorias principais:

As hipteses do concorrente sobre ele prprio;

As hipteses do concorrente sobre a indstria e as outras companhias que dela participam.

Toda empresa opera com um conjunto de hipteses sobre sua prpria situao. Por exemplo:

Ver a si mesma como uma firma socialmente consciente;

Como a lder de mercado;

Como a produtora com o custo mais baixo;

Como tendo a melhor fora de vendas,

Entre outros.

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Se um concorrente acredita que possui a maior lealdade dos consumidores no mercado e isso no acontece, um corte de preo provocativo pode ser uma boa maneira de ganhar posio;

Se o concorrente tem uma viso equivocada de seu posicionamento frente ao mercado ou da situao da indstria em que atua, as demais empresas podem usar este ponto fraco para obter vantagens estratgicas. So questionamentos teis na identificao de hipteses:

O que o concorrente identifica como pontos fortes e fracos,

Que posio o concorrente acredita ocupar no mercado e graas a que caracterstica (custo, qualidade...),

O concorrente tem alguma identificao emocional ou histrico forte com algum produto ou poltica,

Existe algum diferencial cultural ou geogrfica que afetem o entendimento de acontecimentos por parte do concorrente,

Quais so os valores organizacionais que influem nesta compreenso,

Qual a perspectiva de demanda futura do concorrente, como o concorrente encara as demais empresas da indstria.

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A histria da empresa pode fornecer bons indicadores para avaliao da concorrncia, pois pode-se tentar determinar seu comportamento, valores e tticas com base em seu passado.

Tambm o histrico dos lderes da organizao, bem como a identificao de seus valores e modos de atuao pode ser til anlise da concorrncia;

Outro indicador-chave das metas, hipteses e provveis movimentos futuros de um concorrente de onde veio a sua liderana e qual a histria de sucesso e fracassos pessoais de seus administradores.

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O terceiro item desta anlise o desenvolvimento da estratgia corrente adotada por cada concorrente;

A estratgia de um concorrente mais bem concebida como suas polticas operacionais bsicas em cada rea funcional do negcio e a maneira de como procura inter-relacionar as funes;

A estratgia pode ser explcita ou implcita e sempre existir pelo menos em uma destas formas.

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Uma avaliao realista das capacidades de cada concorrente o passo final do diagnstico na anlise da concorrncia;

Sua metas, hiptese e estratgia corrente influenciaro a PROBABILIDADE, a OPORTUNIDADE, a NATUREZA, e a INTENSIDADE das reaes de um concorrente;

Seus pontos fortes e fracos da organizao determinaro sua capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratgicos e de lidar com acontecimentos ambientais ou da indstria que ocorram;

Tipos de Capacidades:

Capacidades centrais Onde ele melhor e/ou pior?;

Capacidade de Crescimento qual a capacidade de crescimento em termo pessoal, habilidades e capacidade instalada;

Capacidade de Resposta rpida reserva de caixa, excesso de capacidade instalada, poder de emprstimo;

Capacidade de adaptao a Mudana adaptao a acrescentar novos produtos mais complexos, competio a base de custo, competir em atendimento;

Poder de permanncia capacidade de sustentar uma batalha prolongada.

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Com a anlise dos quatro fatores (Metas futuras e Hipteses; Estratgia Corrente e Capacidades dos Concorrentes) realizada possvel traar um perfil de respostas provveis do concorrente.

Primeiro pode-se prever os movimentos ofensivos, mudanas estratgicas que o concorrente pode iniciar.

Os questionamentos que podem ser feitos so:

Se a empresa est satisfeita com sua posio atual,

Quais sero as provveis alteraes estratgicas que a empresa far

A intensidade e seriedade destes movimentos.

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O segundo passo a elaborao de uma relao de movimentos estratgicos e de mudanas possveis no ambiente e na indstria.

Para isso deve-se analisar a vulnerabilidade do concorrente, quais movimentos provocariam uma retaliao por parte do concorrente e qual seria a eficcia da retaliao deflagrada.

A escolha do campo de batalha deve ser norteada por critrios que permitam a seleo de ambientes no qual a concorrente est menos preparada ou entusiasmada.

O ideal focalizar em um tipo de estratgia a qual os concorrentes no possam reagir prontamente.

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A NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE INTELIGNCIA SOBRE O CONCORRENTE

A resposta para questes sobre os concorrentes cria uma enorme necessidade de dados. Dados de inteligncia sobre os concorrentes podem vir de muitas fontes como:

Relatrio publicados;

Pronunciamento da administrao de um concorrente para analistas de mercado;

Pronunciamento a imprensa especializada;

Pronunciamento a fora de vendas;

Pronunciamento a fornecedores e clientes;

Exames dos produtos de um concorrente;

Conhecimento recolhido de gerente e outros tipo de pessoal que tenha sado de empregos do concorrente, e assim por diante.

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Coleta de dados Publicados

Fontes: Artigos Jornal nas

localidades dos concorrentes

Anncio classificados Documentos do

governo Declaraes da

Diretoria Relatrios dos

analistas Respostas s

agncias governamentais e regulatrias

Registro de Patentes Acordos Judiciais etc

Coleta de dados de Campo

Fontes: Fora de vendas Pessoal de

Engenharia Canais de

Distribuio Fornecedores Agncia de

Publicidades Pessoal contratado

dos concorrentes Reunies

Profissionais Associaes

Comerciais Firmas de pesquisas

de mercado Engenharia de

mudana Analistas de

Mercado, Etc

Anlise da

Concorrncia para a formulao de

Estratgia

Compilao dos dados

Opes Contratar servios de

informao sobre o concorrente;

Entrevistar pessoas; Formulrios para relatar os

acontecimentos com os concorrentes;

Relatrios sobre a situao dos concorrentes

Catalogao dos Dados

Opes Arquivos sobre os

concorrentes; Biblioteca do concorrente; Sumarizao das fontes e

catalogao por computador

Anlise de Condensao

Opes Classificao dos dados por

confiabilidade; Resumo dos relatrios anuais; Anlise comparativa

financeira trimestrais dos concorrentes;

Anlise relativa da linha de produtos

Comunicao ao Estrategistas

Opes Compilao regular para os

gerentes; Informativo regular; Relatrios atualizados dos

concorrentes Resumos sobre os concorrentes

no planejamento

Vejam este vdeo que a IBM preparou para seus funcionrios em 2008. Vejam a rpida evoluo e reflitam...

Imaginem agora em 2012 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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Um sinal de mercado qualquer ao de um concorrente que fornea uma indicao direta ou indireta de suas intenes, motivos, metas ou situao interna;

O comportamento dos concorrentes fornece sinais de diversas maneiras;

Podem ser indicadores da motivao do concorrente, mas em geral ajudam na anlise da concorrncia e na formulao da estratgia;

Alguns sinais so blefes, alguns so avisos e outros determinam claramente um curso em ao;

O reconhecimento e a identificao correta dos sinais de mercado so significativos para o desenvolvimento da:

Estratgia competitiva;

E suplemento fundamental para anlise da concorrncia.

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Blefes so sinais criados para iludir outras empresas levando-as a tomar ou no uma determinada ao para beneficiar quem emitiu o sinal;

Os sinais de mercado assumem diversas formas, dependendo do comportamento do concorrente e do meio empregado para transmitir o sinal;

Na anlise das diferentes formais de sinais, ser importante indicar como eles podem ser usados como blefes e como esses blefes podem ser distinguidos dos sinais verdadeiros.

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FORMAS DE SINAIS.

Avisos Prvios de Movimentos:

a comunicao formal feita por um concorrente de que ele tomar ou no alguma ao;

Um aviso no assegura necessariamente que uma ao ser praticada;

Podem ser tentativa de assumir compromissos no sentido de executar uma ao com o propsito de afastar outros concorrentes.

EX.: 1 - Grande acrscimo de capacidade suficiente para satisfazer totalmente o crescimento esperado para a indstria;

2 Concorrente pode anunciar um novo produto antes que ele esteja pronto para ser colocado no mercado.

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FORMAS DE SINAIS.

Avisos Prvios de Movimentos:

Podem ser ameaas de aes a serem tomadas se um concorrente prosseguir com um movimento planejado.

EX.: 1 Uma empresa A descobre as intenes da empresa B em reduzir os preos, neste caso a empresa A pode anunciar que reduzir os preos abaixo do que anunciado da empresa B;

Podem ser testes quanto aos sentimentos dos concorrentes, aproveitando o fato de que eles no precisam ser necessariamente executados.

EX.: 1 Uma empresa A pode anunciar um novo programa de garantia para ver como as outra empresas reagem. Dependendo da reao dos concorrentes a empresa A pode rever seu planejamento.

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FORMAS DE SINAIS.

Avisos Prvios de Movimentos:

Podem ser meios de comunicar a satisfao ou a insatisfao com os desenvolvimentos competitivos da industria..

EX.: 1 Entrevistas e discursos so usados para assinalar insatisfao com o objetivo de fazer a outra empresa mudar de idias, e se essa ttica no surtir efeito, anunciado que a empresa apresentar um movimento em resposta;

Podem servir como meio conciliatrio para minimizar a provocao de um ajuste estratgico prestes a acontecer.

EX.: 1 Uma empresa A pode anunciar que os preos precisam ser reduzidos, porm esse comunicado deve ser feito com bastante antecedncia, para as concorrentes no entendam como uma tentativa agressiva de aumentar a parcela de mercado..

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FORMAS DE SINAIS.

Avisos Prvios de Movimentos:

Podem evitar dispendiosos movimentos simultneos em reas como aumento de capacidade, em que o acmulo desses acrscimos poderia conduzir a excesso de capacidade.

EX.: 1 As empresas anunciam com antecedncia seus planos de expanso, facilitando a programao dos aumentos de capacidade por seus concorrentes em uma seqncia que minimizar o excesso de capacidade.;

Podem ser comunicao com a comunidade financeira, com o objetivo de impulsionar a cotao das aes ou de melhorar a reputao da companhia..

EX.: 1 Empresas ligadas ao setor pblico.

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FORMAS DE SINAIS.

Anncio de Resultados ou aes Posteriores aos Fatos:

Com freqncia as empresas anunciam novas fbricas, nmeros de vendas e outros resultados ou aes aps sua ocorrncia;

O anncio aps o fato tem a funo de assegurar que outras empresas saibam e tomem nota dos dados revelados, o que pode influenciar seu comportamento;

Como todo anncio pode ser incorreto ou, que mais provvel, enganador, embora isso no parea comum;

EX.: Ttica anunciar nmero de venda que incluem algumas vendas de produtos relacionados mas fora da categoria limitada; Outra ttica considerar a capacidade final de uma nova fabrica, mesmo sendo necessrio para tal a trmino da ampliao da mesma.

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FORMAS DE SINAIS.

Discusses Pblicas sobre a Indstria pelos Concorrentes:

No incomum os concorrentes contarem as condies da indstria, e mesmo as previses de demanda, preos e da capacidade futura e o significado de mudana externas como aumentos no custo dos materiais entre outros;

EX.: Presidente da Sherwin-Willians a concorrncia de preos continua muito acirrada. A indstria est fazendo um trabalho torpe de repassar custos elevados para o consumidor.

Executivo produtor lder de artigo de primeira necessidade O problema nesta indstria que algumas empresas no reconhecem que os preos correntes sero prejudiciais nossa capacidade de crescimento e de produzir com qualidade a longo prazo.

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FORMAS DE SINAIS.

Explicaes e Discusses dos Concorrentes sobres seus Prprios Movimentos:

Muitas vezes os concorrentes discutem seus prprios movimentos em pblicos ou em locais onde quase certo que o assunto discutido alcance outras empresas.

EX.: Empresas podem destacar o grande volume de recursos despendidos e o seu compromisso a longo prazo com uma nova rea para tentar convencer os rivais de que ele est ali para ficar e de que no devem tentar desaloj-lo.

80

O USO DA HISTRIA NA IDENTIFICAO DE SINAIS.

O estudo das relaes histricas entre o que uma empresa anunciou fazer e seus movimentos, ou entre outros tipos de sinais potenciais e os resultados subseqentes, pode melhorar em muito a capacidade de algum decifrar sinais com exatido.

Na interpretao desses sinais h sempre a possibilidade de divergncia do comportamento passado; em termo ideais, uma anlise completa da concorrncia revelar razes econmicas e organizacionais para a ocorrncia antecipada de uma divergncia.

possvel situaes em que a alta direo fica to preocupada com os sinais que as tarefas importantes de administrar a empresa e construir uma posio estratgica forte so negligenciadas;

Sinais de mercado podem acrescentar muita coisa ao estoque de conhecimento da empresa sobre os concorrentes e, portanto, melhorar a qualidade dessas hipteses;

Ignor-la como ignorar tambm os concorrentes.

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Observar a diferena:

Sinais de Mercado algo anunciado, insinuado, ou uma mensagem que se tenta passar em cima de fatos;

Movimentos competitivos algo de fato que ocorreu.

A anlise da concorrncia obviamente um requisito para o exame de qualquer movimento ofensivo ou defensivo;

Os sinais so instrumentos tanto para o entendimento dos concorrentes como para o uso na implementao efetiva de movimentos competitivos;

Mostrar a dependncia entre movimentos dos competidores de uma indstria, ou seja, um movimento realizado por uma empresa desencadeia ondas de reao por parte dos competidores.

Para iniciar estes movimentos as organizaes devem avaliar a rivalidade da indstria atravs do estudo da estrutura e das situaes particulares dos concorrentes individuais.

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Movimentos competitivos em Oligoplios as empresas tentam evitar desestabilizao e guerras dispendiosas, pois as foras so similares;

Algumas CIA encaram os movimentos competitivos

meramente como um jogo de fora bruta forar um resultado na direo dos interesses da empresa;

Possvel quando h superioridade evidente e permanente;

Uso do conhecimento dos pontos fracos e fortes;

Guerra de atritos desgastes para vencedores e vencidos.

Movimentos competitivos em um oligoplio so considerados uma combinao de qualquer fora bruta que a empresa possa reunir, aplicada com delicadeza.

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Movimentos cooperativos

No ameaam as metas dos concorrentes.

Os movimentos so considerados cooperativos em trs situaes:

Movimentos que melhoram a posio da empresa e melhoram as posies dos concorrentes mesmo que as ltimas no respondam;

Ex. Campanha publicitria inadequada ou uma estrutura de preos fraca desalinhada com a indstria;

Movimentos que melhoram a posio da empresa e melhoram as posies dos concorrentes apenas se um nmero significativo deles responde aos movimentos

mais comum, Ex. Se um empresa reduzisse de dois para um ano a garantia, os custos de todas as empresas cairiam e a rentabilidade aumentaria, desde que a demanda da indstria no fosse sensvel a garantia

Movimentos que melhoram a posio da empresa porque os concorrentes no respondero a tais movimentos;

Ex. Um concorrente pode dar pouca importncia ao mercado latino-americano, concentrando-se em vez disso no Canad como uma oportunidade de exportao.;

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Movimentos No ameaadores

Sero considerados se:

Se os concorrentes no chegarem nem a tomar conhecimento deles, porque os ajustes so em grande parte internos s empresas que o fazem;

Se os concorrentes no estiverem interessados neles em virtude de suas prprias concepes ou hipteses sobre a indstria e sobre como competir nela;

Se o desempenho dos concorrentes for pouco prejudicado se avaliado pelos seus prprios critrios.

Ex. Relgio TIMEX no incio dos anos 50. O relgio TIMEX era to diferente do relgio Suo que os suos no o consideravam de modo algum um concorrente

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Movimentos Ameaadores

Muitos movimentos que melhorariam significativamente a posio de uma empresa ameaa na verdade os concorrentes;

A chave para o sucesso de tais movimentos prever e exercer influencia sobre a retaliao;

Conforme a retaliao, a empresa que fez o movimento pode ficar em situao pior;

Questes bsicas sobre os movimentos ameaadores:

1.Qual a probabilidade de retaliao?

2.Com que rapidez vir a retaliao?

3.Qual a eficcia potencial da retaliao?

4.Quo vigorosa ser a retaliao, no que se refere disposio dos concorrente a retaliar fortemente mesmo a sua prpria custa?

5.A retaliao poder influenciada?

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Lapsos na Retaliao

A empresa visa fazer o movimento que lhe proporcione mais tempo antes da retaliao;

Em um contexto defensivo, a empresa desejar que os concorrentes acreditem que ela ir retaliar rpida e efetivamente os seus movimentos.

Lapsos na retaliao derivam de quatro fontes bsicas:

Lapsos de percepo compreende uma percepo tardia por parte dos concorrentes quanto ao movimento estratgico inicial. Ex. TIMEX, muito depois de reduzir as vendas dos relgios suo e americanos, o relgio TIMEX ainda era visto por eles como um produto inferior;

Lapsos na montagem de uma estratgia de retaliao Variam com o tipo de movimento inicial, Ex. Retaliao a um corte de preo pode ser imediato, mas pode levar anos para que um esforo de pesquisa equipara-se a uma mudana no produto ou para que uma capacidade moderna a ser colocada em funcionamento possa competir com uma nova fbrica de concorrente.

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Lapsos na Retaliao

Lapsos na retaliao derivam de quatro fontes bsicas:

Lapsos causados pela incapacidade de definir com exatido o tipo de retaliao Implica no aumento de custo em curto prazo. Ex. Para equiparar-se a um certo corte de preo efetuado por um perqueno concorrente, uma empresa grande pode precisar dar desconto de preo a todos os seus clientes, a um custo imenso.

Lapsos na retaliao causada por metas conflitantes ou motivao mista Execuo de um movimento que ameaa alguns negcios de um concorrente, mas se este retalia rpida e vigorosamente, atinge a si mesmo em algumas outras partes se seus negcios. Exemplos:

1. Relgio TIMEX, uma retaliao agressiva dos fabricantes suos, ajudaria a legitimar o conceito da TIMEX, drogaria x joalheria;

2. A introduo pela Bic do barbeador descartvel colocou a Gillette em uma posio difcil, pois se reagisse ela poderia cortar vendas de outros produtos em sua ampla linha de barbeadores, um dilema que a

Bic no enfrenta.

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Lapsos na Retaliao

Descobrir movimentos estratgicos que tirem proveitos de um lapso na retaliao, ou executar movimentos de modo a aproveitar ao mximo o lapso so princpios de suma importncia na interao competitiva;

Uma reao lenta mais firme pode deixar a empresa que iniciou o movimento em pior situao do que uma reao rpida mas pouco efetiva.

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Movimentos Defensivos

Os movimentos defensivos so aqueles que desencorajam o concorrente de um movimento ofensivo;

Criar uma posio to forte que os concorrentes no achem vantajoso entrar em uma guerra dado o poder de retaliao da empresa;

Se for impossvel de evitar a batalha, aes disciplinadoras e a negao de uma base (alterar padres que o concorrente esperava que ocorressem) podem ajudar empresa;

Ex.: Competio em preo;

Investimento em pesquisa;

Criar estoque nos clientes via promoes;

Atacar na fase de testes de mercado

O estabelecimento de compromissos, atravs da comunicao dos recursos e das intenes da organizao uma forma que a empresa pode usar para evitar equvocos ou para comunicar movimentos conciliadores.

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Compromisso

Garantem a probabilidade, rapidez e vigor na retaliao;

Comunicam recursos e intenes da empresa de formar clara, maximizando a sua posio no mercado;

Existem trs tipos de compromissos:

1. Quanto ao fato da empresa estar firmemente empenhada em um movimento que esteja fazendo;

2. Que a empresa retaliar e continuar retaliando se um concorrente fizer determinados movimentos;

3. Que a empresa no ir tomar qualquer atitude nem renunciar a uma ao.

O grau de persuaso depende de quanto o compromisso se mostra firme e irreversvel;

Influncia de quem assume o compromisso em primeiro lugar.

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Comunicao do Compromisso

Condies para criar um compromisso digno de confiana:

1. Existncia de recursos e outros mecanismos para executar o compromisso de imediato caixa, corpo de vendedores, instalaes de pesquisas, posies em outros negcios;

2. Inteno clara de executar o compromisso e histrico de adeses anteriores consistncia, programas de P&D conhecidos, anncio e vazamento de intenes;

3. Impossibilidade de recuar ou a resoluo moral percebida de no recuar contratos, declaraes, firmeza ou irracionalidade;

4. Possibilidade de detectar concordncia com os termos aos quais se refere o compromisso disposio de cumprir compromisso, sistema de acompanhamento de venda e caixa, antecedentes.

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Estratgia do Jud

O Jud depende, para o sucesso, da habilidade em usar o peso e a fora do oponente contra ele prprio, permitindo que o indivduo mais fraco supere um adversrio fisicamente superior.

Lidar com a concorrncia uma das prioridades estratgicas;

Os concorrentes tm vantagem da fora e do tamanho;

No provvel que voc vena pelo conflito direto.

Ex.: Computadores portteis x Agendas eletrnicas

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Guerra de Manobras

A estratgia militar, como a estratgia de negcios, necessita evoluir para se adaptar s mudanas do ambiente. No meio militar isto conhecido como Guerra de manobras. O resultado da ao no implica na eliminao do inimigo, mas sim em deix-lo incapaz de lutar ou reagir. (Clemons & Santamaria 2002)

Aplicao em Estratgia de Negcios;

1.Alcanar resultados com o dispndio mnimo de recursos;

2.No suplantar o adversrio por meio de utilizao recursos em maior escala, mais sim flanque-lo, aproveitando-se de suas fraquezas e tornando-o incapaz de analisar a situao.

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As cinco foras competitivas gerais fornecem um contexto no qual todas as empresas em uma indstria competem;

Determinam a natureza da competio na indstria e no seu potencial de lucro bsico;

A anlise estrutural dentro das indstria, bem como aplicada s indstrias como um todo, comprovar ser um instrumento analtico til na formulao da estratgia;

A anlise estrutural dentro das indstria amplia os conceitos para explicar diferenas no desempenho de empresas na mesma indstria, fornecendo, ao mesmo tempo, uma metodologia para guiar a escolha estratgica competitiva;

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96

As estratgias das companhias para competir em uma indstria podem ser diferenciadas de diversas maneiras, entretanto as DIMENSES ESTRATGICAS em geral captam as diferenas possveis entre as opes estratgicas de uma CIA em uma dada indstria:

Fazer uma anlise estrutural de uma indstria descrever as estratgia de todos os concorrentes significativos em cada uma das dimenses estratgicas, como

Especializao grau em que concentra seus esforos em termos de amplitude de sua linha;

Identificao de marca busca a identificao da marca, evitando a competio de preos;

Poltica de canal Desenvolve a identificao da marca diretamente com o consumidor com o apoio dos canais de distribuio na vendas dos produtos;

Seleo do Canal escolha dos canais de distribuio variando de canais de distribuio especializados, como tambm os que distribuem amplas linhas de produto;

Qualidade do produto nvel de qualidade do produto, em termos de matria primas, especificaes, caractersticas, etc

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Liderana Tecnolgica procura de liderana tecnolgica X um comportamento imitativo;

Integrao Vertical ter canais de distribuio cativo, lojas de varejo exclusivas ou de sua propriedade, uma rede de assistncia tcnica;

Posio de custo Baixo custo na fabricao e na distribuio, por meio de investimentos em instalaes ou equipamentos;

Atendimento servios auxiliares para sua linha de produto;

Poltica de Preos sua posio relativa de preo no mercado, relacionada com a qualidade do produto e as posio preo;

Alavancagem Alavancagem financeira e operacional de que ela dispes;

Relacionamento com a Matriz Objetivos com as quais a empresa administrada;

Relacionamento com os governos do Pas de origem ou anfitries O Pas de origem pode lhe proporcionar recursos ou outros tipo de assistncia;

Cada uma dessas dimenses pode ser descrita para uma empresa em diferentes nveis de detalhe, e outras podem ser acrescentadas para refinar a anlise;

O ponto importante que essas dimenses forneam um quadro global da posio da empresa;

A amplitude das diferenas estratgicas ao longo de uma determinada dimenso depender claramente da indstria. Por exemplo:

No caso dos fertilizantes nitrogenados, nenhuma empresa tem uma identidade de marca suficiente e a qualidade do produto essencialmente uniforme. Contudo as empresas se diferenciam:

Na integrao para trs no atendimento;

Na integrao para frente na distribuio;

Na posio relativa de custos;

E nas relaes com as suas matrizes.

98

99

Grupos estratgicos:

o grupo de empresas em uma indstria que esto seguindo uma estratgia igual ou parecida ao longo das dimenses da estratgia.

O grupo estratgico um dispositivo analtico projetado para ajudar na anlise estrutural.

Existe um pequeno nmero de grupos estratgicos que responde pelas diferenas estratgicas bsicas entre as empresas de um mesmo segmento de indstria.

Na indstria de eletrodomsticos, o grupo estratgico GE caracteriza-se por amplas linhas de produtos, publicidade em larga escala, em nvel nacional, alto grau de integrao e distribuio, alm de atendimento cativo;

100

Grupos estratgicos:

So vrias as causas que originam os grupos estratgicos pontos fortes e fracos inicialmente divergentes entre empresas, ocasies diferentes de entrada no negcio e acidentes histricos;

Uma vez que os grupos estratgicos tenham sido formados, as empresas que integram cada um deles se assemelham de diversas maneiras, at mesmo em suas estratgias gerais;

Elas tendem a ter parcelas de mercado semelhantes, alm de serem afetadas e de responderem de modo semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos na indstria por causa de suas estratgia semelhantes;

5.10

1

GRUPO A Linha completa, integrada verticalmente, baixo custo de produo, qualidade mdia,

servios reduzidos.

GRUPO B Linha reduzida, montador,

preo alto, alta tecnologia, alta

qualidade

GRUPO C Linha mdia, montador,

preo mdio, alto grau de servio ao cliente,

qualidade baixa, preo baixo

GRUPO D Linha reduzida, altamente automatizada, preo baixo, baixo grau de

servio.

Grupo A

Grupo B

Grupo C

Grupo D

INTEGRAO VERTICAL

ES

PE

CIA

LIZ

A

O

Linha

ampla

Linha

reduzida

BAIXA ALTA

Integrao vertical a montante (para trs ou para nascente) - A companhia monta (ou adquire) subsidirias que

produzem componentes (inputs) dos seus produtos. Por exemplo, uma companhia de automveis pode deter

tambm uma fbrica de pneus, uma companhia de vidro ou de metal. O controle destes fornecedores pretende

criar o fornecimento estvel dos componentes e assegurar a qualidade consistente do produto final.

Integrao vertical a jusante (para a frente ou para poente) - A companhia monta (ou adquire) subsidirias que

distribuem ou vendem produtos aos consumidores ou que os incorporam no seu processo produtivo. Por

exemplo: A empresa francesa BRVP, produtora de software, comprou a empresa MediaGold (hoje Avanquest),

uma empresa que se dedica revenda no retalho de marcas independentes de software. Outro exemplo: uma

empresa produtora de filmes que compra uma empresa que opera cadeias de cinemas.

5.10

2

103

O grupo estratgico um dispositivo analtico, projetado para auxiliar a anlise estrutural;

O grupo estratgico um quadro de referncia intermediria entre a viso global da indstria e cada empresa considerada isoladamente;

A classificao das empresas em grupos estratgicos levanta, inevitavelmente, questes sobre at que ponto o grau de diferena estratgica entre elas importante. Caso houvesse apenas um grupo estratgico em um determinado ramo de indstria, a rentabilidade real das empresas se diferenciaria, a longo prazo, apenas em relao a suas habilidades para pr em prtica estratgias comuns;

Os potenciais de lucro de grupos estratgicos diferentes tambm so diversos abstradas totalmente suas capacidades de implementao porque as cinco foras competitivas no impactam da mesma forma sobre grupos estratgicos diferentes.

Em ltima anlise cada empresa um caso nico.

104

Grupos Estratgicos e as barreiras de entrada so caractersticas da indstria que impedem a vinda de novas empresas para determinada indstria;

Os mesmos fatores econmicos bsicos que criam barreiras de entrada podem de modo mais generalizado funcionar como barreiras de mobilidade, ou seja, impedem os movimentos de empresas de uma posio estratgica para outra;

As principais fontes de barreiras de mobilidade de grupos estratgicos identificadas so:

Novas Empresas;

Economias de escalas Tipo de economia caracterizada por proporcionar a reduo de custos menor custo unitrio do produto para, assim, levar especializao no trabalho, ao aumento da capacidade de cada empregado, diminuio do tempo de produo de cada unidade e competitividade da organizao. Representa a capacidade de resposta produtiva de uma firma, setor ou economia em funo de aumentos em cada um dos insumos requeridos para a respectiva produo.

105

Grupos Estratgicos e as barreiras de entrada

Diferenciao de Produtos;

Custos de mudana;

Vantagens no custo;

Acesso aos canais de distribuio;

Necessidade de capital;

Poltica governamental.

106

Grupos Estratgicos e a Rivalidade entre as Empresas

A existncia de mltiplos grupos estratgicos habitualmente conduz ao fato de que as foras da rivalidade competitiva no so sentidas da mesma forma por todas as empresas da indstria;

Vrios grupos estratgicos tendem a aumentar a rivalidade na indstria, algumas empresas esto mais expostas aos riscos;

So quatro os fatores determinantes da intensidade da competio por clientes:

i) a interdependncia no mercado entre os grupos ou grau de sobreposio dos clientes visados;

ii) a diferenciao do produto atingida pelos grupos;

iii) o nmero de grupos estratgicos e seus tamanhos relativos;

iv) o distanciamento estratgico entre os grupos.

5.10

7

A

B

C

G

E

D

F

Segmento de clientes-alvo

Dim

en

s

o e

str

at

gic

a b

s

ica

Grupos

Estratgicos

Forma geomtrica estratgias globais

rea parcela do

mercado

108

O mapa dos grupos estratgicos pode ser usado como um instrumento analtico.

Atravs do mapa pode-se:

i) identificar as barreiras de mobilidade;

ii) representar graficamente as direes dos movimentos estratgicos;

iii) identificar grupos marginais;

iv) analisar tendncias e;

v) prever reaes.

109

Grupos Estratgicos e a Rentabilidade de uma Empresa

Caractersticas comuns da Indstria

Elementos estruturais no mbito da indstria, que determinam a intensidade das cinco foras competitivas e que se aplicam, igualmente, a todas as empresas:

taxa de crescimento da demanda na indstria; potencial global para a diferenciao do produto; estrutura das indstrias fornecedoras; aspectos tecnolgicos...

Caractersticas do grupo estratgico

dimenso das barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico da empresa;

poder de negociao do grupo estratgico da empresa com fornecedores e clientes;

vulnerabilidade do grupo estratgico da empresa a produtos substitutos;

exposio do grupo estratgico rivalidade de outros grupos.

Posio da empresa em seu grupo estratgico

grau de concorrncia dentro do grupo estratgico; escala da empresa em relao a outras empresas do grupo; custos de entrada no grupo; capacidade de a empresa executar ou implementar, operacionalmente,

a estratgia escolhida.

Os determinantes fundamentais para se refletir sobre a rentabilidade da empresa so...

110

Grupos Estratgicos e a Rentabilidade de uma Empresa

As caractersticas da estrutura de mercado aumentam ou reduzem o potencial de

lucro de todas as empresas na indstria, mas nem todas as estratgias tm o mesmo

potencial de lucro;

Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico, mais

forte a posio de negociao do grupo com fornecedores e clientes;

Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico, menor a vulnerabilidade do grupo a produtos substitutos.

As empresas grandes competem em grupos estratgicos que esto mais protegidos;

As empresas grandes so mais lucrativas, possivelmente, pela fora diante de

clientes e fornecedores;

Quanto menor exposto estiver o grupo rivalidade de outros grupos, maior o potencial

de lucro mdio das empresas do grupo.

Contudo, essa lucratividade tem relao com as economias de escala na fabricao,

na distribuio e no atendimento a uma linha de produtos;

111

Grupos Estratgicos e a Rentabilidade de uma Empresa

Se as economias de escala no so muito grandes na produo, na distribuio ou em outras funes com estratgias especializadas e rapidez de resposta, as empresas menores podem:

Atingir uma maior diferenciao do produto;

Obter um maior desenvolvimento tecnolgico.

Conseguir um atendimento superior em seus nichos de produtos e servios.

Nessas circunstncias, as empresas pequenas conseguem uma linha de atuao mais ampla;

A rentabilidade de uma atividade industrial funo da estrutura industrial, que o conjunto das cinco foras competitivas e suas inter-relaes.

112

O Debate sobre Competitividade

Os conceitos de competitividade so organizados em duas famlias:

Competitividade como desempenho a competitividade de alguma forma expressa na participao no mercado (market-share) alcanada por uma firma em um mercado em um momento do tempo

Competitividade como eficincia Busca-se de alguma forma traduzir a competitividade atravs da relao insumo-produto praticada pela firma, na capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o mximo de rendimento.

Na primeira viso a demanda no mercado que, ao arbitrar quais produtos de quais empresas sero adquiridos, estar definindo a posio competitiva das empresas, sancionando ou no as aes produtivas, comerciais e de marketing que as empresas tenham realizado.

Na segunda viso, o produtor que, ao escolher as tcnicas que utiliza, submetido s restries impostas pela sua capacitao tecnolgica, gerencial, financeira e comercial, estar definindo a sua competitividade.

.

113

O Debate sobre Competitividade

Eficincia fazer a coisa da forma certa; Est ligada ao processo; fcil de mensurar; de curto prazo; Contribui para a eficcia; Primeiras tcnicas de administrao. Eficcia Depende do ambiente; Est ligada ao atingimento do objetivo; difcil mensurar; de longo prazo; Aproveita as oportunidades; Planejamento estratgico.

Eficincia fazer bem feito!

Eficcia fazer o que precisa ser feito!

.

A competitividade depende, fundamentalmente, da maior produtividade de uma organizao em relao aos seus concorrentes, sendo esta produtividade medida pela, simples e complexa equao:

COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO

CUSTOS

114

115

As Noes de Concorrncia na Teoria Microeconmica

consensual para os microeconomistas a constituio da metodologia estrutura-conduta-desempenho como ferramenta bsica de anlise de organizao industrial;

A microeconomia procura analisar o mercado e outros tipos de mecanismos que estabelecem preos relativos entre os produtos e servios, alocando de modos alternativos os recursos dos quais dispe determinados indivduos organizados numa sociedade;

A microeconomia preocupa-se em explicar como gerado o preo dos produtos finais e dos fatores de produo num equilbrio, geralmente perfeitamente competitivo;

.

116

As Noes de Concorrncia na Teoria Microeconmica

A Microeconomia divide-se em:

Teoria do Consumidor Estuda as preferncias do consumidor analisando o seu comportamento, as suas escolhas, as restries quanto a valores e a demanda de

mercado. A partir dessa teoria se determina a curva de demanda;

Teoria da Firma Estuda a estrutura econmica de organizaes cujo objetivo maximizar lucros. Organizaes que para isso compram fatores de produo e vendem

o produto desses fatores de produo para os consumidores. Estuda estruturas de

mercado tanto competitivas quanto monopolsticas. A partir dessa teoria se determina a

curva de oferta.

Teoria da Produo Estuda o processo de transformao de fatores adquiridos pela empresa em produtos finais para a venda no mercado. Estuda as relaes

entre as variaes dos fatores de produo e suas consequncia no produto final.

Determina as curvas de custo, que so utilizadas pelas firmas para determinar o volume

timo de oferta.

A Microeconomia explica tambm as prticas de mercado, sendo estas divididas em: Monoplio, Monoplio, Oligoplio, Concorrncia perfeita e Concorrncia monopolstica.

.

117

As Noes de Concorrncia na Teoria Microeconmica

A demanda de um determinado bem dada pela quantidade de bem que os compradores desejam adquirir num determinado perodo de tempo;

Oferta quantidade do bem x, por unidade de tempo, que os vendedores desejam oferecer no mercado constitui a oferta do bem x.

O modelo de oferta e

demanda descreve com os preos

variam de acordo com o equilbrio

entre a disponibilidade e a

procura.

O grfico mostra um aumento na

demanda de D1 para D2 e o

consequente aumento no preo e

na quantidade necessrio para se

atingir um novo ponto de equilbrio

na curva de oferta (S).

118

A evoluo da indstria um fator relevante para o processo de formulao da estratgia, podendo aumentar ou diminuir os atrativos bsicos de uma indstria com relao investimentos e costumando exigir ajustes estratgicos;

O ponto de partida para a anlise da evoluo da indstria a metodologia da anlise estrutural das Indstrias;

As mudanas na indstria tero importncia estratgia caso possam afetar as fontes bsicas das cinco foras competitivas, ou seja, as mudana so importantes somente no sentido ttico;

Entender o processo de evoluo da indstria, permite que sejam feitas previses de mudana;

119

O mtodo mais simples para a anlise da evoluo fazer as seguintes perguntas: Est ocorrendo na indstria alguma mudana que afetar

cada elemento da estrutura?

Ser que algum algumas das tendncias da indstria envolvem um aumento ou uma diminuio nas barreiras de mobilidade?

Existe algum aumento ou uma diminuio no poder relativo dos compradores ou fornecedores?

Dada a importncia da capacidade de prever a evoluo,

interessante ter algumas tcnicas analticas que ajudaro a antecipar o padro das mudanas que podemos esperar que ocorram na indstria.

120

Ciclo de vida do Produto

O mais antigo dos conceitos para prever o curso provvel da evoluo da indstria o conhecido ciclo de vida do produto.

A anlise do ciclo de vida do produto parte do pressuposto de que a concorrncia tende a se modificar ao longo do ciclo de vida do produto, como: Introduo; Crescimento; Maturidade e; Declnio de um produto

121

Introduo do produto as vendas so baixas, custos por

consumidor ainda alto, lucros negativos consumidores comportam-se como inovadores.

Crescimento vendas disparam, atinge-se patamar de custo mdio por consumidor, lucros aumentam e consumidores definidos como adotantes iniciais.

Maturidade nmero maior de consumidores e vendas alcanam patamar mximo. Obteo de um baixo custo por consumidor, maximizando os lucros. Concorrentes declinam. Os objetivos passam a ser maximizar o lucro e defender a parcela de mercado.

Declnio vendas caem, baixo custo por consumidor no impede que os lucros tambm comecem a entrar em declnio. Consumidores classificados como retardatrios.

122

Ciclo de vida do Produto

123

Algumas estratgias podem ser adotadas em cada fase do ciclo de vida do produto:

Introduo: produto bsico, tentando fixar seu padro, preo estabelecido como uma margem sobre os custos. Distribuio seletiva, propaganda visa criar conscientizao do produto entre os adotantes iniciais e os distribuidores.

Crescimento amplia-se a linha de produtos, aumentam-se garantias e servios.

Preo fixado com intuito de penetrar no mercado, distribuio mais intensiva e propaganda visa conscientizar o mercado de massa.

Maturidade diversificam-se a marca e os modelos, intensifica-se ao mximo a distribuio e o preo estabelecido para combater os concorrentes.

Declnio suspendem-se os produtos mais fracos, baixa-se o preo, e a distribuio passa a priorizar os pontos mais lucrativos. A propaganda limita-se a mantar os

clientes mais leais e as promoes de vendas se reduzem ao nvel mnimo.

Porter aponta como problema deste mtodo que ele tenta descrever um padro de evoluo que invariavelmente ocorrer, tornando a previso bastante suscetvel a erros.

Portanto esta ferramenta serve como fonte de sugestes para as estratgias a serem seguidas.

124

Uma metodologia para prever a evoluo da indstria examinando o processo que impele a mudana, os chamados processos evolutivos que criam presses ou incentivos para a mudana;

Os processos evolutivos conduzem a organizao de sua estrutura inicial para a estrutura potencial.

Estrutura Inicial resulta nas restries iniciais decorrente de seu pequeno porte;

Estrutura Potencial resulta da tecnologia fundamental, nas caractersticas dos produtos e na natureza dos compradores existente.

125

Vamos descrever os diferentes processos evolutivos: Mudanas em longo prazo no crescimento: O ndice de crescimento a longo prazo da indstria pode ser alterado por fatores demogrficos, tendncias nas necessidades, mudana na posio relativa dos substitutos, mudanas na posio dos produtos complementares, penetrao do grupo de (novos) clientes e mudana no produto;

Mudanas nos segmentos de compradores atendidos: Novos segmentos de compradores trazem novas exigncias que podem causar impactos na estrutura da indstria, portanto a anlise da evoluo da indstria deve incluir uma identificao de todos os novos segmentos de compradores potenciais e suas caractersticas. A aprendizagem por parte dos consumidores, tende a tornar produtos artigos de uso geral, medida que os consumidores se tornam mais sofisticados. A alterao no produto ou no mtodo podem ser aplicadas;

126

Reduo da incerteza: As incertezas pelas quais as primeiras empresas em uma indstria passam tendem a diminuir com o passar do tempo, podendo facilitar a entrada de novos competidores;

Difuso de conhecimento patenteado: Tambm neste caso o

tempo torna a tecnologia mais conhecida e difundida, podendo alterar a estrutura da indstria. A proteo de patente pode ser aplicada para inibir a difuso, no entanto como o passar do tempo o conhecimento patenteado ou a tecnologia especializada tendem a desgastar-se e o pessoal qualificado torna-se mais escasso. Se a empresa dependente de barreiras tecnolgicas, o planejamento para a defesa da posio estratgica contra difuso de vital importncia;

127

Acmulo de experincia: Aqui o autor traz a ideia de curva de experincia, apontando a reduo dos custos medida que o aprendizado aumenta;

Expanso ou retrao em escala: Uma indstria em crescimento

est aumentado sua escala total e tambm a das empresas lderes que nela atuam. Este crescimento tambm afeta a estrutura da indstria. Deve-se prestar ateno estratgias de integrao vertical e ao aumento de mtodos que conduzem ao aumento da economia de escala e das exigncias de capital na indstria;

Alteraes nos custos de insumos e nas taxas de cmbio:

Alteraes em insumos como salrios, custos de capital, custos de material, entre outros tambm podem afetar a estrutura da indstria, atravs da alterao do contorno da curva de custa, da modificao das economias de escala ou pela substituio de capital por mo-de-obra. Flutuaes na taxa de cmbio podem ter efeitos parecidos;

128

Inovao no produto: Inovaes tecnolgicas e no produto podem ampliar o mercado ou acentuar a diferenciao, afetando a estrutura da indstria;

Inovao no marketing: Podem criar aumento de demanda, atuando da mesma forma que inovaes nos produtos;

Inovao no processo: Podem tornar o processo mais ou menos intenso em capital, aumentar ou diminuir as economias de escala, afetar o processo de acmulo de aprendizagem, entre outras coisas. Podem se originar interna ou externamente indstria;

Mudana estrutural nas indstrias adjacentes: Tanto alteraes na concentrao ou integrao vertical das indstrias adjacentes, quanto mudanas nos mtodos de concorrncia destas indstrias podem afetar a estrutura da indstria na qual se atua. A consequncia das mudanas na estrutura de indstrias adjacentes indica a necessidade de diagnosticar e de se preparar para a evoluo estrutural nas indstrias de compra e fornecimento, exatamente como na indstria;

129

Mudanas na poltica governamental: Regulamentao de preos, para a entrada na indstria, de qualidade e segurana do produto, so exigncias governamentais que podem aumentar os custos e alterar a estrutura da indstria;

Entrada e sada: A entrada de empresas estabelecidas em outras indstrias, bem como a sada de empresas da indstria afetam a estrutura atravs da alterao do nmero de empresas e de mudanas no escopo de domnio do lder;

A evoluo da indstria tende a alterar os limites da indstria;

Inovaes ou produtos substitutos podem ampliar a indstria e a concorrncia direta.

Da mesma forma como a estrutura influencia as empresas, elas tambm exercem influncia sobre a estrutura, atravs do modo com que elas reagem s alteraes estratgicas dos concorrentes ou atravs das alteraes estratgicas que iniciam.

130

Uma parte da anlise da importncia estratgica da evoluo da indstria claramente uma anlise de como os limites da indstria podem ser afetados.

CONCORRENTES NA INDSTRIA

LIMITES DA INDSTRIA

FORNECEDORES

EMPRESAS PRODUZINDO

PRODUTOS SUBSTITUTOS

COMPRADORES

ENTRANTES POTENCIAIS

131

Caracteriza indstria fragmentada como sendo aquela em que nenhuma companhia possui uma parcela de mercado significativa, no tendo capacidade para influenciar fortemente o resultado da indstria.

A ausncia de lderes de mercado com influncia sobre a atuao da

indstria como um todo tambm caracteriza este tipo de indstria.