Aula_1_-_Gestão_da_Qualidade.pdf

8/17/2019 Aula_1_-_Gestão_da_Qualidade.pdf

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Escola de Ciências e TecnologiaECT

Controle de Qualidade na

Indústria de Petróleo e Gás




QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕEA qualidade de uma organização é

definida a partir dos seguintes fatores:

• Expectativas dos clientes;• Exigências do mercado ou ambiente

competitivo;

• Objetivos organizacionais e;• Requisitos legais (normas, padrões,

regulamento, leis, etc)




SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDAD• Um grau de excelência;• Conformidade com requerimentos;• A totalidade de características de uma entidade que

garantem sua habilidade em satisfazer necessidadesimplícitas ou não;

• Adequação ao uso;• Adequação ao propósito;• Inexistência de defeitos, imperfeições, ou

contaminação;• Consumidores satisfeitos.




DEFINIÇÕES DE QUALIDADE• um estado dinâmico associado a produtos,serviços, pessoas, processos e ambientes que

atendem ou excedem expectativas” (Goetsch, 2000,

p. 50).

• “um objetivo estratégico que é estabelecido para contemplar as necessidades e

expectativas de todas as partesinteressadas, e portanto equivale aosobjetivos corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)






GESTÃO DA QUALIDADE• Os pilares da gestão da qualidade são a

orientação por objetivos e a orientação pelo

cliente.• Isto significa que a gestão da qualidade dos

produtos deve se preocupar em realizar

visão e a missão organizacional, alcançar osobjetivos e atingir as metas. Tudo issotentando satisfazer as partes interessadas.




SISTEMA DE GESTÃO• Em uma organização com qualidade, seu sistema

de gestão é único e é o sistema de gestão daqualidade. As organizações se referem ao sistemade gestão da qualidade apenas como sistema degestão organizacional.

• Os objetivos organizacionais são equivalentes aosobjetivos da qualidade.

• A filosofia da série ISO 9000:2000 diz que asorganizações devem ser geridas para atingir aqualidade, ou seja, se adequar aos requisitos daspartes interessadas.




EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE

• Qualidade total é uma abordagem de gestão daqualidade que procura maximizar acompetitividade da organização por meio da

melhoria contínua da qualidade de seusprodutos, serviços, pessoas, processos eambientes, em toda a organização.

• Foram muitos os teóricos que ajudam aconstruir a área de qualidade, mas algunstiveram um papel especial e mereceram adenominação Gurus da Qualidade .




Gurus da Qualidade• Walter A. Shewhart (1891)

• William Edwards Deming (1900)

• Joseph M. Juran (1904)• Armand Feigenbaum (1922)

• Philip B. Crosby

• Kaoru Ishikawa (1915)

• Genichi Taguchi (1924)




Os Gurus da QualidadeWalter A. Shewhart (1891)

Doutor em Física, conhecido como o pai do controleestatístico da qualidade .

Fundio conceitos estatísticos em um método de

gráfico de fácil utilização.

Criador do ciclo PDCA.







CICLO DE SHEWHART- PDCA







Os Gurus da QualidadeWilliam Edwards Deming (1900)

Doutor em matemática, seguidor de Shewhart,estudioso do ciclo PDCA.

Foi enviado ao Japão no pós-guerra. Ficouconhecido como pai do controle da qualidade no

japão, seu nome tornou-se o Premio Japonês daQualidade.

Maior contribuição: 14 pontos de Deming




1. Estabelecer a constância de finalidade ( fixar objetivos estratégicos ) paramelhorar o produto e o serviço

2. Adotar nova filosofia3. Acabar com a dependência da inspeção em massa4. Não privilegiar negócios apenas com base no preço5. Melhorar continuamente os sistemas de produção e serviço

6. Instituir treinamento e retreinamento7. Instituir liderança

14 PRINCÍPIOS DE DEMING




8. Afastar o medo9. Eliminar barreiras entre departamentos10. Eliminar slogans, exortação e meta para os empregados11. Eliminar cotas numéricas12. Eliminar práticas que impeçam a participação na solução de problemas13. Implementar programas de formação intensiva

14. Desenvolver processos ao nível da gestão para, aplicar os 13 pontosanteriores.

14 PRINCÍPIOS DE DEMING




Ponto 1 - DemingCrie e publique para todos os empregados uma

declaração de valores e propósitos da companhia oude outra organização.

• Liderança é compromisso com as pessoase com os processos;

• Qualidade é uma prioridade constante;• Publique a declaração de valores.




Ponto 2 - DemingAprenda uma filosofia nova, que sirva para todos naorganização.

• Não podemos mais conviver com níveis aceitáveisde demoras, materiais defeituosos, e retrabalho;

• De quinze a quarenta por cento dos custos dosprodutos são devidos aos desperdícios;

• Estamos em uma nova era econômica.




Ponto 3 - DemingEntender o propósito da inspeção, como uma ação para

melhoria dos processos e redução dos custos.

• O problema está no processo, e não no produto;

• Trabalhadores são os melhores agentes de prevençãode defeitos;

• Líderes precisam entender que a tomada de decisãodeve ser baseada em dados e fatos;

• A inspeção ainda tem o seu lugar;

• 100% de inspeção não assegura a qualidade.




Ponto 4 - DemingTermine com a prática de premiar os agentes do

negócio só em base monetária.

• Mais baixo preço não significa mais baixo custo total;

• As relações entre os produtores e os clientes precisammudar;

• As relações entre os produtores e os fornecedoresprecisam mudar;

• Reduza o número de fornecedores para reduzir avariação.




Ponto 5 - DemingConstantemente melhore o sistema de produção e

de prestação de serviço.

• Constantemente reduza a variação doprocesso;

• Constantemente procure inovar oprocesso e os produtos;

• Líderes são os responsáveis pelo sistemade melhoria contínua.




Ponto 6 - DemingInstitua o treinamento para destacar

as habilidades.• Os empregados têm que saber fazer os seus trabalhos;

• Empregados devem receber treinamento de melhoria deprocesso;

• Treinamento deve ser visto como um sistema

• Treinamento deve ser visto como um investimento

• Desenvolva um sistema multidisciplinar de treinamento• Treinamento no trabalho é uma exigência sem fim




Ponto 7 - DemingEnsine e institua liderança

• A meta da liderança é ajudar as pessoas a

fazerem um trabalho melhor• Um líder é treinador e conselheiro

• Líderes devem entender os processos

• Melhoria significa mudança e mudança requerliderança




Ponto 8 - DemingConduza sem medo. Crie confiança. Crie um

clima para inovação• comunicação sem medo;

• o medo incrementa os custos da organização;• Fontes do medo:

Consequências negativas de assumir riscos

admitir erros

Perda do emprego Perguntar coisas estúpidas

ganhar um novo conhecimento

relatórios com notícias ruins.




Ponto 9 - DemingOtimize em conjunto os objetivos e propósitos da

empresa, os esforços das equipes, dos grupos, e dopessoal de staff.

• os departamentos precisam trabalhar juntos;

• estabeleça equipes multi-funcionais:Promova comunicação vertical e horizontal

Estimule o pensamento do ganha-ganha




Ponto 10 - DemingElimine exortações para a força

de Trabalho• Exortações (slogans) por eles mesmos não

ajudam as pessoas a fazerem melhor o seutrabalho

• Slogans podem ser desmotivadores

• A maioria dos problemas ocorrem devido aopróprio sistema

E l d Ciê i T l i




Ponto 11 - Deming(a) Elimine as cotas numéricas para produção. Ao invés disso aprenda e institua

métodos para melhoria(b) Elimine a administração por objetivos. Ao invés, descubra as capacidades

dos processos e como melhorá-las

• Sem método as metas numéricas são muletas para umaliderança pobre

• Administração por Objetivos é frequentementeincompatível com melhoria de processo

• Padrões e metas são frequentemente fixas e são fixadassem o conhecimento da capacidade do processo

E l d Ciê i T l i




Ponto 12 - DemingRemova as barreiras que roubam o orgulhodas pessoas realizarem seus trabalhos como

se fossem artesãos

• Criar condições para orgulhar-se dotrabalho;

• Evite medidas de desempenho imprecisas e

inadequadas:Avaliações não podem ser substituídas pela liderança;

Avaliações são uma barreira para o trabalho emequipe.

E l d Ciê i T l i




Ponto 13 - DemingPromova a educação e

autodesenvolvimento para todos• todos devem estar preparados para as

mudanças nos processos e na tecnologia

• a inovação surge nas mentes ativas

• educação é um investimento e não umadespesa

E l d Ciê i T l i




Ponto 14 - Deming

Tome ações para acompanhar astransformações

• Os líderes devem desenvolver e implementar

planos de melhoria da qualidade;• Os líderes não podem desenvolver e

implementar planos de melhoria da qualidadesozinhos;

• Estabeleça uma massa crítica para a tomadade decisões;

• Estamos todos juntos nisto!

E l d Ciê i T l gi




Planejar

Fazer

Verificar

Atuar

o que

porque

quem/ quandoonde/ como

Percepção do Problema

Avaliação da Situação Atual

Análise das Causas

Planejar Medidas

Implementar Medidas

Analisar Resultados

Padronizar

Resumir / Planos Futuros

O PROCESSO DE DEMING

Escola de Ciências e Tecnologia




Os Gurus da QualidadeJoseph M. Juran (1904)

Advogado e Engenheiro, também atuou no Japão nopós-guerra.

Primeiro a abordar custos da qualidade, classificando-os em três categorias: falhas , prevenção e avaliação .

Propôs ainda a trilogia da Qualidade: Planejamento ,controle e melhoria .





Joseph M. Juran

•Juran (Quality control handbook) - 1979

•Destaca o papel do consumidor externo e do consumidor interno;

• Destaca o envolvimento e comprometimento da administração.•Determinar quem são os clientes.

•Identificar as necessidades dos clientes.

•Desenvolver produtos com características que atendem àsnecessidades dos clientes.

• Transpor os planos para o nível operacional





Joseph M Juran• A melhoria contínua da qualidade é necessária para a

manutenção dos padrões de desempenho adequados àsnecessidades do cliente e ao desempenho ótimo daorganização. Para isto Juran propôs quatro passos:

1. Desenvolver a infraestrutura necessária para realizar melhoriasanuais na qualidade dos produtos e serviços.

2. Identificar as áreas que necessitam de melhoria implementarprojetos para este fim.

3. Estabelecer uma equipe de projeto com a responsabilidade decompletar cada projeto de melhoria.

4. Fornecer às equipes os recursos necessários para diagnosticarproblemas e suas causas, desenvolver soluções e estabelecercontroles para manter os ganhos alcançados





JURAN TRILOGIA:Todos os processos têm um cliente e um fornecedor

Fornecedor Processo Cliente

Fornecedor InternoCliente Interno

JURAN





Trilogia Juran para a Qualidade

1) PLANEJAMENTO planejar a qualidade desejada e projetar

meios para alcançá-la

2) CONTROLE QUALIDADE diagnosticar erros ou acertos

no processo

3) APERFEIÇOAMENTOPropor patamares de qualidade

cada vez mais altos





PLANEJAMENTO

• Identificar o cliente

• Determinar asnecessidades do cliente

• Desenvolver o produto/serviço

• Desenvolver osprocessos

• Operacionalizar

CONTROLE

• Avaliar o desempenho

real• Comparar odesempenho com metasestabelecidas

• Atuar sobre as

diferenças verificadas

MELHORIA

• Criar a infra -estruturaorganizacional para amelhoria contínua

• Identificar projetos demelhoria

• Estabelecer equipes

de trabalho• Fornecer os recursosnecessários às equipes

JURAN: TRILOGIA





Os Gurus da QualidadeArmand Feigenbaum (1922)

Doutor em ciências.

Primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica,criando então o Sistema de Controle Total daQualidade – TQC.

Propunha a observação de todo o ciclo produtivo,para obter qualidade.





• É considerada sua a primeira proposta sistemática de divisão doscustos da qualidade em prevenção, avaliação, falhas internas eexternas.

• É o idealizador do conceito de TQC (Total Quality Control)

FEIGENBAUM

• Considera quatro as tarefas do controle daqualidade:

- Controle de novos projetos.- Controle do material recebido.

- Controle do produto e- Controle de processos especiais





TQC é um sistema efetivo para integrar os esforçospara desenvolver, manter e melhorar a qualidade de

vários grupos na organização, e assim tornar possívelos mais econômicos níveis de produção e serviços

permitindo a plena satisfação do cliente.

FEIGENBAUM





Os Gurus da Qualidade

Philip B. Crosby

Lançou o programa Zero Defeito. Aproveitava asnoções de custos da qualidade proposta por Juran,mas com apelo gerencial e emocional.

A idéia era: Faça certo da primeira vez.Também publicou seus 14 pontos.




gECT

1. Demonstrar o empenho da gestão

2. Estabelecer equipes de melhoria

3. Medir a qualidade

4. Avaliar o custo da qualidade

5. Promover a conscientização da qualidade

6. Implementar ações corretivas

7. Planejar para “Zero Defeitos”

14 PRINCÍPIOS DE CROSBY




gECT

8. Formar e educar a todos os níveis

9. Instituir o “dia do Zero Defeito”

10. Encorajar o estabelecimento de objetivos pessoais

11. Remoção das causas de erro

12. Promover o reconhecimento público dos que atingem os seus objetivospessoais

13. Difusão da informação14. Repetir continuamente os 13 pontos anteriores

14 PRINCÍPIOS DE CROSBY




gECT

Os Gurus da QualidadeKaoru Ishikawa (1915)

Graduado em Química e Doutor.

Contribuiu na formulação do Controle da Qualidadepor toda empresa, que apresentava algunselementos do TQC

Criou sete ferramentas e técnicas de análise e

solução, as duas mais famosas:Diagrama de causa-efeito e análise de Pareto




gECT

• A Qualidade vem primeiro que o lucro.• Orientação voltada primeiro para o cliente, depois para o produto.

• O próximo no processo é seu cliente.• Quebra de barreiras entre áreas.• Uso de fatos, dados e estatística.• Participação gerencial plena

• Respeito à humanidade como filosofia gerencial.• Gerenciamento das interfaces do processo.

ISHIKAWA




gECT

ISHIKAWA• Controle de Qualidade Total - controle da qualidade aplicado a todaempresa• Definição do cliente por atividade• Descrição de fatos através de dados• Educação para utilização das técnicas de controle de qualidade• Incentivo ao trabalho em equipe

• Introduziu a ideia dos Círculos de Controle de Qualidade




ECT

Os Gurus da QualidadeGenichi Taguchi (1924)

Doutor, engenheiro e estatístico.

Focou a área de projetos e não de produção.

Propôs tecnicas de projeto e experimento e a função daperda da qualidade.

Atribui um conceito negativo à Qualidade

Define Qualidade como “Perdas geradas para a sociedadedesde o momento em que o produto é entregue”




ECT

Philip B Crosby

• Deixar claro que a direção da organização estácomprometida, a longo prazo, com a qualidade.

• Formar equipes inter departamentais de qualidade.• Identificar onde os atuais e potenciais problemas

existem.

• Determinar o custo da qualidade e explicar como ela é

usada como uma ferramenta de gerenciamento.




ECT

Philip B Crosby• Aumentar a consciência da qualidade e o

comprometimento pessoal de todos os

empregados.• Tomar ação imediata para corrigir os

problemas identificados.

• Estabelecer um programa de defeito zero.

• Treinar supervisores para cumprir seuspapeis no programa de qualidade




ECT

Evolução do conceito de qualidade no

âmbito organizacional

Controleestatístico

Garantia daqualidade

Gestão daqualidade total

Conformidadedo produto comum padrão

Inspeção doproduto acabado,sem análise doprocesso

Inspeção porAmostragem

Setores daqualidade

Ferramentasestatísticas

Foco na

prevençãoEnvolvimento

de todos setoresCriação de

sistemas dequalidade

Conceito deQualidade total

Foco nagestão

Envolvimentointegral daempresaSuperação dasexpectativas

do clienteSurgimentodas normasISO 9000

Inspeção




ECT

Evolução da Qualidade

Inspeção

Controle Estatístico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão Estratégica da Qualidade

As Quatro Principais Fases da Qualidade




ECT

• A preocupação com a qualidade de bens eserviços não é recente. Os consumidoressempre tiveram o cuidado de inspecionar osbens e serviços que recebiam em umarelação de troca.

• Essa preocupação caracterizou a chamadaera da inspeção, que se voltava para oproduto acabado, não produzindo assimqualidade, apenas encontrando produtosdefeituosos na razão direta da intensidadeda inspeção.




ECT


1 - Preocupação básica: Verificação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto

4 - Métodos: Instrumento de medição

5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção

6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

Inspeção




ECT

• A era do controle estatístico surgiu com o

aparecimento da produção em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e deoutros procedimentos de base estatística, bemcomo, em termos organizacionais, noaparecimento do setor de controle da qualidade.Sistemas da qualidade foram pensados,esquematizados, melhorados e implantados desdea década de 30 nos Estados Unidos e, um poucomais tarde (anos 40), no Japão e em vários outrospaíses do mundo




ECT


1 - Preocupação básica: Controle

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção

4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas

5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção eengenharia

6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

Controle Estatístico da Qualidade




ECT

• A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a

gestão da qualidade, que trouxe uma nova filosofiagerencial com base no desenvolvimento e na aplicação deconceitos, métodos e técnicas adequados a uma novarealidade. A gestão da qualidade total, como ficouconhecida essa nova filosofia gerencial, marcou odeslocamento da análise do produto ou serviço para aconcepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixoude ser um aspecto do produto e responsabilidade apenasde departamento específico, e passou a ser um problema

da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos desua operação.




ECT


1 - Preocupação básica: Coordenação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que sejaenfrentado proativamente.

3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado,e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente osprojetistas, para impedir falhas de qualidade.

4 - Métodos: Programas e Sistemas

5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,emboraa alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, oplanejamento e a execução das políticas da qualidade.

6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

Garantia da Qualidade




ECT


1 - Preocupação básica: Impacto estratégico

2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência

3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivose a mobilização da organização

5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a altagerência exercendo forte liderança

6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

Gerenciamento Estratégico da Qualidade




ECT


O Sucesso Total Parceriacom Clientes eFornecedores

A Qualidadenos Métodosde Gestão

PeríciaIndividual

EstreitoContato com

o Cliente

Garantia daQualidade em CadaPosto de Trabalho

Amplo Contatocom Clientes eFornecedores

Pouco Contatocom Clientes eFornecedores

Controle deQualidade/Inspeção

Modelo

Atual

Linhade

Montagem

Artesão

O Futuro*






ECT

PNQ 2008

Totalidade de características de uma entidade (atividade ouprocesso, produto), organização, ou uma combinação destes,que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidadesexplícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.

Conceitos de Qualidade

NBR ISO 9000:2005É o grau no qual um conjunto de características inerentessatisfaz a requisitos.

(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ouobrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída,qualitativa ou quantitativa)




ECT

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores deSatisfação

Desempenho funcional;Disponibilidade, confiabilidade;Durabilidade;Conformidade;

Mantenabilidade;Facilidade/conveniência de uso;Instalação e orientação de uso;Interface com o usuárioMeio ambiente;

Atendimento pós-venda, assistência;Estética;Qualidade percebida, imagem da marcaCusto do ciclo de vida do produto




ECT

Ampliação da Gestão da Qualidade

Qualidade deprojeto do processo

Qualidade defabricação

Projeto do Produto& Processo

Produção

Qualidade defabricaçãoPós-Venda

Planejamento eConcepção de

produto

SATISFAÇÃODOS

CLIENTES




ECT

Conceito de Produtividade

É PRODUZIRcada vez mais e melhor comcada vez menos




ECT

Conceito de Competitividade

Qualidade

Produtividade

+

Foco no Mercado+

Competitividade=




ECT

Conceito de Sobrevivência

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos , imprimindomaior competitividade à empresa e garantindo a sua s obrevivência nomercado.




ECT

ORIENT

AÇ

ÃO

INFORM AÇ

ÃO

P

L ANEJ

AMENTO

ORG ANIZ

AÇ ÃO

COMUNIC

AÇ ÃO

MOTIV

A

Ç ÃO

LIDER A

NÇ A

SETE PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL




C

ORIENT

AÇ

ÃO

- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESAE ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE

TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES

- VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA

- DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA





INFORM A

Ç ÃO

CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES

PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL

- NECESSIDADES DOS CLIENTES- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO)- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS- BENCHMARKINGS





P

L ANEJ

AMENTO

DESDOBRAMENTO DA DECISÃO

E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS

DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO

A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA

SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E

PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES





ORG ANIZ

AÇ ÃO

MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E

FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O

PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM

MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA





COMUNIC

AÇ ÃO

PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,

CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE

- COMUNICAÇÃO INTERNA

- COMUNICAÇÃO EXTERNA





MOTIV

A

Ç ÃO

PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO

DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,

ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO

REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS





LIDER A

NÇ A

ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE

TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E

PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS

PESSOAS ENVOLVIDAS


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