AULA 01 - O PLANEJAMENTO FINANCEIROAutor: Adelmo Fernando Ribeiro Schindler Junior

Ol,

Estamos comeando aqui a disciplina de Finanas Empresariais III. Espero que voc possa entender os conceitos e prticas agregando valor aos seus conhecimentos. Vamos ento comear as nossas discusses? Em se tratando da expresso Planejamento Financeiro, esta tem seu significado relacionado ao ato ou efeito de planejar. Atualmente com a economia sofrendo variaes importantes, onde os fatores internacionais so capazes de influenciar a economia das organizaes, o plano financeiro empresarial torna-se uma ferramenta de importncia mpar no processo de tomada de deciso. Outro fator que deve ser observado que o contexto da economia globalizada influenciar cada vez mais as decises nas diversas regies, obrigando aos gestores uma aplicao planejada e efetiva de todo os procedimentos que envolvem as finanas, objetivando a adoo das melhores polticas em termos de gesto de capital de giro e de origens e aplicaes de longo prazo. Estas aes devem ser conduzidas, cada vez mais, de forma preditiva e coesa em termos de capacidade de interao nos diversos sistemas pertencentes organizao. O planejamento tem a funo de estabelecer de forma antecipada as atitude gerenciais a s serem executadas dentro de cenrios j preestabelecidos.Em se tratando de planejamento financeiro, voc acredita que a assertiva anterior correta e aplicvel?

Analise um pouco e faa uma reflexo! Antes de complementar o pensamento, leia o texto que se segue de forma crtica. Estou propondo que voc perceba o texto de forma analtica ligando a primeira assertiva e o tex to abaixo.Em se tratando de pensar de forma preditiva, em relao ao planejamento, devemos estimar os recursos a serem utilizados e atribuirmos aos setores responsveis as metas a serem atingidas. Lembrando que estas metas devem ser pensadas em termos de garantir a maximizao do valor da Empresa, ou seja, a elevao do valor das aes em caso de sociedade annima e nas empresas que tm como estrutura

cotas de responsabilidade limitada, o aumento gradativo e perene do patrimnio lquido. Tal planejamento deve observar a resoluo CFC 750/93 evitando possveis problemas contingenciais em fiscalizaes futuras, sobretudo em momentos de crise econmica.

Ser que ao invs de melhorar o entendimento, os detalhes fizeram com que voc tivesse dvidas? Ento vamos l! Mos obra e vamos relembrar e dirimir possveis dvidas que se fizeram. Vamos comear lembrando que o objetivo maximizao da riqueza do prop rietrio deve ser atingido e que as diversas ferramentas vistas por voc ao longo dos estudos de finanas devem ser aplicadas e merecem ateno. Agora como estamos propondo um estudo sobre planejamento, vamos nos preocupar em entender estas questes e, sob retudo a

operacionalizao das questes envolvendo o planejamento financeiro. Aps esta reflexo, perceba que a assertiva trona -se verdadeira, porm o enfoque das nossas discusses ser essencialmente financeiro apesar da conceituao de planejamento ter sido sugerida de forma geral. Note que existe uma ligao entre a assertiva e o texto no momento em que tanto os princpios contbeis quanto os conceitos e objetivos, em nvel de regime de caixa, devem andar juntos para que possamos de forma antecipada toma decises r factveis e que protejam o patrimnio das entidades. Em relao ao planejamento Lucion (2005) entende que:

A expresso planejamento tem em seu significado literal o ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro e mtodos determinados; planificao, processo que leva ao estabelecimento de um conjunto de coordenado de aes (pelo governo, pela direo de uma empresa etc.) Visando consecuo de determinados objetivos; elaborao de planos ou programas governamentais, especialmente na rea econmica e social. (LUCION, 2005, p.144)

Vamos agora entender melhor o planejamento financeiro?

O planejamento financeiro estabelece o mtodo pelo qual as metas financeiras devem ser atingidas. Possui duas dimenses: prazo e nvel de agregao. Um planejamento financeiro uma declarao do que deve ser executado em termos financeiro em uma organizao. Outro aspecto a ser considerado que o planejamento financeiro estabelece diretrizes para futuros projetos e essas devem incluir: a identificao das metas financeiras de curto e longo prazo, uma anlise das diferenas entre as metas a

serem adotadas e a situao corrente da empresa, e uma avaliao prvia quanto s necessidades para que a empresa atinja suas metas financeiras. Segundo Ross (1998, p. 589), um planejamento financeiro uma declarao do que deve ser feito num perodo futuro. No entender de Groppelli e Nikbakht (2001):

Planejamento financeiro o processo de estimar a quantia necessria de financiamento para continuar as operaes de uma companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos seria financiada. (GROPPELLI e NIKBAKHT, 2001, p. 364)

Ainda no pensar de Groppelli e Nikbakht (2001):

Planejamento financeiro refere-se ao processo de estimar as necessidades futuras de financiamento e identificar como os fundos anteriores foram financiados e por quais propsitos eles foram gastos. Atravs do planejamento e do controle, a administrao de uma companhia pode avaliar se os padres existentes de financiamento e os fundos gastos esto alinhados com as metas totais da companhia. Tanto os prazos como as quantias de fundos necessrias podem ser determinados atravs de tcnicas de planejamento. (GROPPELLI e NIKBAKHT, 2001, p. 365)

Outro aspecto importante para analisarmos juntos so os elementos bsicos de poltica no planejamento financeiro. Estes podem ser divididos em trs aspectos, a saber: (1) as oportunidades de investimento que a empresa decide aproveitar, (2) o grau de endividamento que a empresa decide adotar e (3) o montante de dinheiro que a organizao julga ser necessrio e apropriado distribuir aos acionistas. Podemos dizer que as decises de investimento e financiamento geralmente interagem. Com o modelo de planejamento, as vrias interaes entre as aes de financiamento e investimento podem ser analisadas embasando melhor o processo de tomada de decises. Em termos de decises de investimento, devemos considerar primeiro as nossas necessidades no que tange ao momento em que se pretende utilizar o recurso que a organizao esta investindo. Ora, como poderemos nortear uma deciso de investimento se no procurarmos entender o quando deveremos utilizar este recurso? Se isso no est muito claro, poderemos escolher fundos com tempo de resgate maior ou uma opo onde a melhor taxa de atratividade no seja aproveitada, pois calculamos mal o perodo de retorno. Neste momento que deveremos considerar o planejamento financeiro como ferramenta indispensvel no processo de gesto empresarial!

Outro aspecto que corrobora a assertiva anterior exatamente as tomadas de decises em termos da quantidade dos financiamentos requeridos. Neste particular, algumas

caractersticas das decises de investimento tambm valem para o montante dos financiamentos. Tome como exemplo um montante requerido para o financiamento de uma organizao comercial, ou seja, esta origem de recursos de terceiro ser classificada em s termos contbeis no longo prazo, se o processo de planejamento no for conduzido de forma correta, a organizao corre o risco de no ter recursos suficientes em termos de capital de giro e no suportar os primeiros momentos de opera o. Ou seja, necessrio planejar a quantidade de recursos que seja suficiente para garantir os padres de liquidez da organizao quando no seu incio de operao e principalmente quando os encaixes financeiros no estiverem em sintonia. Aqui me refiro ao Perodo mdio de recebimento e Perodo mdio de pagamento, ou seja, de importncia vital o planejamento dos nveis de endividamento que sero gerados tanto em curto quanto em longo prazo para que a gesto possa perceber as reais necessidades do ponto de vista financeiro. Perceba que em perodos de incerteza, os riscos nas operaes empresariais variam diretamente proporcional ao tamanho da crise que se enfrenta, ou seja, o planejamento torna-se uma ferramenta til nas tomadas de deciso que envolve fin anciamento e investimentos. Em termos de planejamento financeiro, j podemos destacar os oramentos, ferramentas necessrias no processo de planejamento. Ainda no dizer de Ross (1998):

O planejamento financeiro obriga a empresa a refletir sobre metas. A meta mais freqente adotada pelas empresas o crescimento [...] De fato, o crescimento uma conseqncia da aceitao de projetos com valor presente lquido positivo. (ROSS,1998, p. 589)

A verificao dos fluxos de caixa gerados pelos projetos, a fim de observar a potencialidade financeira de suma importncia para que a maximizao do valor da empresa seja contnua, sendo assim, somos de entendimento de que quase todas as decises de carter financeiro, envolvem perodos longos de implantao.

Uma vez que o entendimento da expresso planejamento ficou claro, vamos, agora, segregar o curto e o longo prazo em termos de planejamento financeiro. Neste sentido vamos propor uma nova reflexo. Tudo bem?E se propusesse para voc uma reflexo sobre as diferenas entre planejamento financeiro de curto prazo e planejamento financeiro de longo prazo, ser que este entendimento estaria claro? Vamos fazlo juntos? Ento vamos l!

Em primeiro lugar vamos relembrar que as decises de curto prazo esto associadas principalmente as contas do ativo e passivo circulante. importante lembrar, aqui, que a administrao de capital de giro trata exatamente das aplicaes em ativos circulantes. Outro aspecto importante para ser analisado a questo da administrao de caixa, ou seja, temos o ativo mais lquido dentro do capital de giro e assim o controle sobre este item deve ser executado de forma efetiva. Aqui estamos s retomando aspectos que j foram estudados, porm este controle no menos importante no contexto dos or amentos de caixa e do planejamento financeiro organizacional. Vamos visualizar agora o longo prazo! J no processo de decises financeiras de longo prazo os oramentos de capital, as polticas de dividendos e a estrutura de capital so as ferramentas mais utilizadas no processo de tomada de decises. Neste sentido Ross (1998) entende que:

No h uma definio universalmente aceita de finanas em curto prazo. A diferena mais importante entre finanas de curto prazo e finanas em longo prazo a durao das sries de fluxo de caixa. As decises financeiras de curto prazo envolvem entradas e sadas de caixa num prazo mximo de um ano. (ROSS, 1998, p. 599)

Ou seja, dentro da estrutura do Balano Patrimonial o reflexo, em curto prazo, afeta as contas classificadas no ativo e passivo circulante como j foi dito. Agora em termos de planejamento de forma mais especfica, vamos estratificar para que fique mais claro? O planejamento financeiro de curto prazo est ligado diretamente ao capital de giro das organizaes, ou seja, o gestor se preocupa com as contas que so a representao deste

item do ativo circulante. Aqui so contemplados os valores consoantes, as disponibilidades, as duplicatas a receber e os estoques. J no planejamento financeiro de longo prazo, as anlises esto mais concentradas em dispndios de capital, geralmente utilizados para aquisio, modernizao e ou substituio. Outros aspectos que podemos enumerar em termos de planejamento financeiro de longo prazo so as atividades de pesquisa e desenvolvimento, as aes de marketing e de desenvolvimento de produto, a estrutura de capital e as fontes de financiamento. Aqui chegamos ao final desta explanao, espero que os conceitos tenham sido entendidos. Para que o aprendizado seja construdo da melho forma, faz-se necessrio um r estudo dos mdulos anteriores com o intuito de melhor aproveitarmos os nossos encontros. Um abrao e at a prxima aula.

SNTESENesta aula foram discutidos os conceitos de planejamento e planejamento financeiro, e a segregao dos planejamentos de curo e longo prazo. Este conhecimento muito importante no processo de tomada de decises gerenciais.

QUESTO PARA REFLEXOO planejamento financeiro uma condio necessria para alavancar o sucesso empresarial?

LEITURAS INDICADASROSS, Stephen A. et al. Princpios de administrao financeira: essentials of corporate finance. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. WELSCH, Glen Albert. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 1983

SITE INDICADOhttp://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIn01/a09vIIn01.pdf

REFERNCIASGITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra, 1997. GROPPELLI, A. NIKBAKHT, Ehsan. Administrao financeira. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2001. HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2003. ROSS, Stephen A. et al. Princpios de administrao financeira: essentials of corporate finance. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.

SANVICENTE, Antonio Zorato; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 2000.

AULA 02 - CONCEITOS E PRINCPIOS DE PLANEJAMENTO FINANCEIROAutor: Adelmo Fernando Ribeiro Schindler Junior

Ol,

Nesta aula vamos discutir mais profundamente os conceitos e os princpios de planejamento financeiro. Este entendimento de muita importncia para que possamos entender o processo de planejamento em termos pragmticos. Espero que possamos compreender e trabalhar estes conceitos que certamente facilitaro os futuros

entendimentos. Para que possamos complementar os entendimentos da primeira aula, vamos fazer, neste incio, uma espcie de reviso. Vamos ento a ela? Podemos dizer que o planejamento financeiro tem uma funo gerencial que pode ser dividida nos cenrio, a saber:

Antecipar as decises financeiras a serem executadas em momentos futuros e condies prestabelecidas, propondo aes considerando s seguintes variveis: anlises tcnicas estimveis de todas as reas funcionais da empresa devem ser propostas; os recursos necessrios em termos de operacionalizao devem ser mensurados buscando avaliar as futuras necessidades financeiras; as responsabilidades de cada rea especfica devem ser estabelecidas para que os objetivos dos modelos de gesto adotados sejam alcanados.

Partindo destas premissas bsicas, encontramos uma forma pragmtica de fazer com que os conceitos tericos sugeridos na aula anterior possam ser entendidos asso ciados de forma a favorecer as aplicaes em nvel organizacional. Neste sentido Welsch (1983) entende que:

O planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como um enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades de planejamento, coordenao e controle da administrao (WELSCH, 1983, p. 21).

Ainda no entender de Welsch (1983),

[...] este tipo de planejamento envolve especificamente, a preparao e a utilizao de objetivos globais e de longo prazo da empresa; um plano de resultados em longo prazo, desenvolvido em termos gerais; um plano de

resultados a curto detalhado de acordo com diferentes nveis relevantes de responsabilidade (divises, produtos, projetos etc.); e um sistema de relatrios peridicos de desempenho, mais uma vez para os vrios nveis de responsabilidade. (WELSCH, 1983, p. 21)

O conceito de planejamento financeiro e controle de resultados implica elementos de realismo, flexibilidade e ateno permanente seus princpios visando a funo de controle para a administrao. So esses princpios os elementos que validam a importncia do planejamento. Em relao aos princpios do planejamento, podemos classific -los em duas categorias denominadas de princpios gerais e princpios especficos.

PRINCPIOS GERAIS Contribuio aos objetivos empresariais, conforme uma hierarquia e uma interligao entre eles estabelecidas. Precedncia s outras funes gerenciais (organizao, direo e controle). Maior grau de penetrao e abrangncia das polticas institucionais envolvendo os diversos setores. Elevao da eficincia, eficcia e efetivamente da gesto da empresa.

ESPECFICOS Participao de todos os envolvidos no processo de planejamento. Coordenao entre os aspectos interdependentes. Integrao entre os gestores de diferentes nveis hierrquicos. Permanente reviso das diretrizes adotadas.

Pode-se, pois, inferir que a questo do planejamento financeiro vai alm dos aspectos meramente financeiros englobando aqui inclusive as ferramentas como os oramentos que sero tpicos de anlises futuras, mas os procedimentos que envolvem as polticas empresariais e os controles internos tambm fazem parte de um planejamento elaborado com proposta de eficincia e eficcia. Neste sentido, entendem Sanvicente e Santos (1983),

indispensvel que a alta cpula administrativa da empresa apie a utilizao do sistema em seus vrios aspectos. Desse modo, estaremos esperando que a alta administrao entenda a natureza e os elementos bsicos da elaborao de oramentos, esteja convencida de sua utilidade para empresa - afinal de contas, trata-se da formalizao dos procedimentos de planejamento e controle das operaes anuais - e mostrese disposta a empregar toda a sua ateno e os recursos da empresa para um bom andamento dessa tarefa. Este apoio fundamental para que o oramento no seja cada vez mais apenas um exerccio conduzido pelo gerente de oramentos, mas, ao contrrio, envolva todos os indivduos com responsabilidades administrativas, de tal sorte que eles vejam no oramento um instrumento de racionalizao de suas tarefas. (SANVICENTE; SANTOS 2000, p.26)

Ainda no entender dos autores supracitados,

Tambm preciso que o uso do sistema preveja, atravs de um roteiro (calendrio) apropriado, o envolvimento deliberado dos administradores responsveis pelo sucesso das operaes da empresa, para que possam participar do processo de planejamento. Isso deve comear pela sua ateno ao fornecimento de dados para a montagem dos diversos oramentos parciais, dados esses que devem refletir os seus conhecimentos e/ou estudos apropriados dos segmentos das operaes pelos quais so responsveis. (SANVICENTE; SANTOS 2000, p.26)

Em relao ao horizonte do planejamento, vamos verificar estes conceitos? Lembre-se da aula anterior onde este tpico tambm foi abordado. Aqui veremos de forma um pouco mais especfica.

HORIZONTE DE PLANEJAMENTOLONGO PRAZOEste tipo de planejamento normalmente abrange um prazo de at 10 (dez) anos, envolvendo todos os nveis de planejamento estratgico da empresa devendo ser revisto periodicamente nos casos em que se fizer necessrio e findo o perodo para reavaliaes em relaes as novas metas organizacionais.

CURTO PRAZOEm termos de planejamento de curto prazo, so considerados perodos entre um semestre e um ano, em tese, coincidindo frequentemente com o exerccio social da organizao em questo. Como caracterstica especfica neste caso, temos o envolvimento nos nveis de planejamento ttico e operacional da empresa devendo ser revisto em periodicidade mensal, trimestral ou semestral.

NVEIS DE PLANEJAMENTOESTRATGICONeste nvel de planejamento, a responsabilidade est diretamente ligada ao nvel institucional ou estratgico da organizao. Os seus objetivos podem ser descritos conforme a tabela que se segue:Objetivos Aes

1)

Definio do que a empresa representa bem como o seu cenrio scio-econmico de atuao. Definio clara da misso, viso, ambientes externos e internos.

2)

Estabelecimento de um conjunto de valores pelos quais a organizao empresarial se conduzir em um determinado perodo de tempo.

3)

Evidenciao e descrio por ordem de importncia os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas que podem comprometer o alcance das metas organizacionais.

4)

Estabelecimento e manuteno de polticas e estratgias da empresa para o longo prazo que sejam elas: mercadolgicas, de recursos humanos, financeiras e operacionais.

TTICOEste nvel de planejamento de responsabilidade gerencial ou ttica da organizao. Seus objetivos esto descritos na tabela abaixo.Objetivos Aes

a)

Antecipao das decises de escopo e prazos menores que esto vinculadas concretizao das estratgias determinadas por meio de estatuto.

OPERACIONALNo planejamento operacional, os nveis de abrangncia so os gerenciais inferiores ou operacionais.Objetivos Aes

Antecipao das decises no mbito operacional que esto vinculadas as aes rotineiras, a) em consonncia com os nveis decisrios superiores, os quais foram explicitados nos nveis de planejamentos citados anteriormente.

Aps estas anlises, de suma importncia que seja percebido por voc que a maximizao da riqueza dos proprietrios obtida ao se maximizar o valor da empresa o qual representado pelo aumento do preo de suas aes ou quotas de capital. Um dos objetivos da administrao financeira um dos objetivos centrais dos planejamentos financeiros, principalmente os de longo prazo. Isso, pois, os planejamentos de longo prazo tm a funo principal de garantir o crescimento das atividades organizacionais e baseiam-se nas projees dos valores desejados nas mais diversas variveis da organizao, tais como: previso de vendas; polticas de crditos e de cobrana; custos e despesas operacionais; e investimentos de curto e longo prazo, bem como suas origens de recursos. Para isso, as demonstraes contbeis so fonte de dados para que o planejamento seja

executado de forma a anteceder fatos que podem ser preponderantes no processo de tomada de decises, salvaguardando assim o patrimnio das organizaes.

SNTESENesta aula traamos um paralelo entre conceitos, princpios e horizontes de planejamento. Outro aspecto abordado foi a interao entre a gesto organizacional e o processo de planejamento financeiro de curto e longo prazo, variveis necessrias para uma futura aplicao pragmtica. Espero que a discusso desta aula tenha sido de valia para a concretizao do nosso conhecimento de uma forma ampla. Conhecimento este que deve ser construdo de forma paulatina e constante com leituras, reflexes e interao. Um abrao e nos encontraremos na prxima aula!

QUESTO PARA REFLEXOQuais as polticas internas, em termos organizacionais, que auxiliam o processo de planejamento financeiro?

LEITURAS INDICADASROSS, Stephen A. et al. Princpios de administrao financeira: essentials of corporate finance. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. WELSCH, Glen Albert. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 1983.

SITE INDICADOhttp://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIn01/a09vIIn01.pdf

REFERNCIASGITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra, 1997. HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2003. SANVICENTE, Antonio Zorato; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 2000. WELSCH, Glen Albert. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 1983.

AULA 03 - FILOSOFIAS E TIPOS DE PLANEJAMENTO FINANCEIROAutor: Adelmo Fernando Ribeiro Schindler Junior

Ol,

Nesta aula vamos consolidar os conhecimentos que j foram de alguma forma discutidos em aulas anteriores. Este tipo de anlise metodolgica fundamental para que haja uma diferenciao importante entre os conceitos apresentados em vistas para uma aplicao pragmtica. Lembra que discutimos os conceitos de planejamento financeiro e fizemos quadros para que seus objetivos fossem visualizados da melhor forma por voc? Na aula anterior chamei de conceitos de planejamento e agora trago esta diferenciao como tipos ou nveis de planejamento, talvez a melhor conceituao. Uma vez j estudado, vamos relembrar para que possamos seguir nosso estudo? Primeiro, vamos a mais uma definio para que possamos cada vez mais conhecer o objeto do nosso estudo e aqui proponho a voc um conceito com um cunho pragmtico. Em termos de planejamento financeiro, este deve apresentar como a empresa se comportar ao longo do tempo do ponto de vista financeiro, seus cenrios especficos, ou seja, as variveis intrnsecas da organizao em nvel financeiro. Outros aspectos que devem ser considerados so cultura organizacional, fluxo de caixa, anlise de investimento e origens de capital, balanos projetados dentre outros indicadores necessrios para compor um planejamento financeiro que seja efetivo gerencialmente. Hoji (2008, p.60) entende que: dados em estado bruto, no servem para tomada de decises gerenciais, mais informaes so o resultado de dados ou conjunto de dados processados e so teis para tomada de decises gerenciais. Ainda no entender de Hoji (2008, p.60),

Os sistemas de informaes gerenciais so formados por um conjunto de subsistemas de informaes que processam dados com o intento de fornecer subsdios ao processo de gesto de uma organizao. [...] O planejamento empresarial e financeiro feito com a finalidade de estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidos, para distribuir adequadamente os recursos em atividades empresariais e atribuir s responsabilidades. (HOJI, 2008, p. 60)

Ratificando nosso entendimento, Gitman (1997) diz que:

O planejamento financeiro um aspecto importante das atividades da empresa porque oferece orientaes para a direo, a coordenao e o controle das providncias tomadas pela organizao para que atinja seus objetivos.(GITMAN, 1997, p. 92)

Uma vez posto estes entendimentos, vamos diferenciao em nvel de planejamento estratgico e financeiro, onde os autores nos mostram as variveis principais na construo do pensamento em termos de planejamento organizacional e financeiro. Os trs nveis de planejamento estratgico remontam ao que j foi citado na aula 2, porm com algumas peculiaridades. Vamos a elas? O primeiro o planejamento estratgico, em que as decises a serem tomadas dizem respeito principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente s linhas de produtos e servios e aos mercados atendidos. Um programa de diversificao de produtos ou mercados sempre uma atividade de ordem estratgica, e como tal de maior importncia para a empresa. Existem autores que consideram o planejamento ttico, como planejamento

administrativo ou integrativo, tendo como caracterstica principal a preocupao voltada melhor estruturao possvel dos recursos (humanos, fsicos e financeiros). Neste cas um o, projeto de reformulao de sistemas de informao ou um projeto de reorganizao de uma diviso ou departamento so exemplos de atividades que, programadas para dado perodo, estariam enquadradas nesta categoria. Em relao ao planejamento operacional, no pensamento dos autores, aquele em que as atividades previstas buscam a utilizao dos recursos da empresa da maneira mais eficiente possvel em dado momento. Para um melhor entendimento pragmtico, importante que voc perceba que a elaborao de oramentos de uma organizao, para determinado perodo, uma atividade que tem caractersticas muito mais operacionais do que propriamente estratgica ou administrativa.

INGREDIENTES DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO FINANCEIROAssim como as empresas tm divergncias em relao produtividade, ao porte e aos produtos, os planejamentos financeiros, devem respeitar suas peculiaridades. J que as empresas no tm condies de serem efetivamente idnticas, importante percebermos que existem diferenas e quais so os elementos comuns. Podemos citar as previses de vendas como o primeiro item comum para as diversas realidades nas organizaes dos mais diversos portes. Segundo Ross (2002),

Todos os planos financeiros exigem uma previso de vendas. Previses de vendas exatas no so possveis, porque as vendas dependem do comportamento futuro e incerto da economia. As empresas podem obter ajuda, para esse fim, de empresas especializadas em projees macroeconmicas e setoriais. (ROSS, 2002, p. 590)

A segunda varivel que temos, neste cenrio, so as demonstraes projetadas. Estas esto contidas nos planos financeiros de todas as organizaes e so elas, por exemplo: projees de balanos, de demonstraes de resultado, demonstraes de origens e aplicaes de recursos, dentre outras de cunho gerencial e que podem ser aplicveis em determinadas organizaes mais que em outra. Outra varivel a necessidade de ativos, ou seja, o plano financeiro descrever os gastos de capital projetados. Outro aspecto discutir a composio e a aplicao do capital de giro lquido. Existem tambm as necessidades de financiamento que no entender de Ross (2002):

O planejamento conter uma seo tratando de esquemas de financiamento. Esta parte do plano deve discutir a poltica de dividendos e a poltica de endividamento. s vezes, as empresas pretendero aumentar seu capital vendendo novas aes. Neste caso, o plano dever considerar os tipos de ttulos a serem vendidos e os mtodos mais apropriados de emisso. (ROSS, 2002, p. 590)

A Varivel de Fechamento muito importante medida que, ao se projetar o Balano Patrimonial de acordo com as premissas contidas no planejamento estratgico, verifica -se que a equao patrimonial nem sempre atendida, isto o valor do ativo total nem semp re igual ao valor do passivo total. Quando isso ocorre, verifica-se se o ativo ou passivo que est com o valor total menor e coloca-se o valor referente diferena entre ambos no grupo que estiver menor, destarte ambos tero o mesmo valor e a equao patrimonial estar atendida. Necessrio se faz entender o significado dessa varivel. Quando valor de fechamento colocado no grupo do ativo ela assume o significado de que se a empresa executar seus oramentos como est em seu planejamento, ela estar c aptando recursos em quantidade superior aos projetos a serem realizados, podendo, ento, decidir executar novos projetos ou reduzir a captao de recursos prevista originalmente. Quando o valor de fechamento colocado no grupo do passivo, representa a nec essidade de captar mais recursos do que o

previsto para poder executar os planos inicialmente previstos, ou procrastinar algum projeto cuja prioridade de implantao seja baixa. A execuo dessas decises embasa-se no conceito econmico de ativo e passivo, conceito esse que explica o ativo como sendo as aplicaes dos recursos que foram postos a disposio da empresa e o passivo como aquele que representa as fontes de financiamento de recursos para a empresa, lembrando ainda que uma reduo de ativo equiva a uma origem de le recurso assim como um aumento de passivo, e uma reduo do passivo equivale a uma aplicao de recursos assim como um aumento de ativo. A ltima varivel a ser considerada neste contexto de modelo de planejamento financeiro so as premissas econmicas. O plano financeiro deve enumerar de forma clara o ambiente econmico que a empresa espera vigorar durante o prazo do plano. prudente que em relao a variveis econmicas sejam contempladas no plano a taxa de juros e a elasticidade do mercado em termos de oferta e demanda.

Figura 1 - Etapas e fluxo de informaes Fonte: Unifacs Interativa

A figura acima mostra as etapas e fluxo de informaes para a elaborao tanto do Balano Patrimonial Projetado quanto da Demonstrao de Resultado do Exerccio Projetada, sendo que, a partir delas, podem-se projetar as demais. Percebe-se que tudo se inicia com a previso de vendas, a partir da qual se gera o plano mestre de produo, de posse do mesmo, tm -se os custos e despesas do perodo que comporo a Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE). Com o Balano Patrimonial do Exerccio corrente, a DRE e os Oramentos, pode ter o -se Balano Patrimonial Projetado.

SISTEMA ORAMENTRIO E ESTRUTURA ADMINISTRATIVAO oramento empresarial devidamente utilizado propicia melhor desempenho, facilitando a lucratividade da empresa. Hoje no possvel decidirmos baseado apenas na intuio, o processo decisrio requer dados concretos e tcnicas aprimoradas. , pois inadmissvel a improvisao e o despreparo, estes devem ceder lugar ao planejamento, durante o qual

modelos matemticos possibilitem uma viso antecipada dos negcios. Nesse contexto, o oramento empresarial corporiza o plano de ao da empresa, consubstanciando -o. O atendimento dos objetivos da empresa conseguido de acordo com a eficincia no emprego dos recursos disponveis por sua administrao. Para isto o oramento deve informar quando ocorrer a despesa, qual o departamento que gastar o recurso, qual a origem do recurso (se prprio ou de terceiros), quanto se gastar e qual o tipo de gasto. Neste sentido, torna-se importante enfatizar a importncia do elemento humano em todo o processo de implantao, operao e controle oramentrio. imprescindvel que a estrutura administrativa da empresa esteja alinhada com o processo de execuo do sistema oramentrio, para que, depois de apurados os dados efetivos das operaes, possam ser comparados ao que foi previamente orado. Um programa de oramento empresarial e controle oramentrio bem -estruturado requer muito

desempenho e responsabilidade de cada um dos elementos envolvidos no processo global. Quando a empresa possui a estrutura administrativa bem definida, os elementos envolvidos se tornam mais claros, participativos, racionais e responsveis. Assim, o desenvolvimento e o clculo do oramento acontecem naturalmente. Os oramentos empresariais so planos que fornecem dados que a empresa considerou para a administrao alcanar os objetivos esperados. Busca examinar e considerar tanto a -se situao econmica geral da qual faz parte quanto s relaes econmicas no contexto das atividades da empresa. Portanto, Sanvicente e Santos (2000), observam:

Devido ao alcance que se deseja dar ao acompanhamento das atividades da empresa por meio de um sistema oramentrio global, atribuindo-se ainda a um setor administrativo da empresa a responsabilidade de fazer funcionar esse sistema (o departamento de controle, oramentos etc., na administrao financeira), existem possibilidades de atrito entre esse setor e os demais. (SANVICENTE e SANTOS, 2000, p33)

A coordenao do plano oramentrio deve estabelecer o equilbrio entre os interesses departamentais, em que os escales superiores estaro mais envolvidos com os aspectos estratgicos das operaes e objetivos definidos; e medida que diminuem o poder na escala hierrquica, estaro envolvidos com os aspectos operacionais, para que os objetivos

estratgicos definidos inicialmente possam ser alcanados e sirvam de parmetros para a empresa no perodo planejado.

SNTESEEsta aula abordou no s o objetivo precpuo do planejamento financeiro, anteceder aes a serem executadas observando os cenrios econmicos, mas tambm os nveis de planejamento em uma organizao. Comentou -se sobre a necessidade de uma previso de vendas, que o marco inicial para os oramentos e as projees das Demonstraes Contbeis. Um abrao e nos encontraremos na prxima aula!

QUESTO PARA REFLEXOEm que nvel de planejamento financeiro (estratgico, ttico ou operacional) se enquadra o oramento de investimento? Por qu?

LEITURAS INDICADASROSS, Stephen A. et al. Princpios de administrao financeira: essentials of corporate finance. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. WELSCH, Glen Albert. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 1983.

SITE INDICADOhttp://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIn01/a09vIIn01.pdf

REFERNCIASGITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra, 1997. HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2003. ROSS, Stephen A. et al. Princpios de administrao financeira: essentials of corporate finance. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. SANVICENTE, Antonio Zorato; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 2000.

AULA 04 - SISTEMAS ORAMENTRIOS INTEGRADOSAutor: Adelmo Fernando Ribeiro Schindler Junior

Ol,

Nesta aula vamos discutir a importncia do oramento empresarial e o conceito da gesto oramentria. Esta compreenso de muita importncia para que possamos entender os sistemas oramentrios integrados.

Na aula anterior, vimos a filosofia e os tipos de planejamento, o sistema oramentrio e estrutura administrativa. Agora, estudaremos os objetivos, as etapas e a elaborao de um oramento. Uma vez j estudado, vamos relembrar para que possamos seguir nosso estudo? O oramento empresarial est ligado ao conceito de planejamento. Portanto, preparar um oramento para a empresa significa ordenar atividades com intuito de alcanar os objetivos propostos, ou seja, de atingir um futuro desejado. O oramento pode ser a ferramenta administrativa mais adequada para se planejar financeiramente. A finalidade do oramento se encontra em analisar detalhadamente cada atividade planejada na organizao para que possa atingir o resultado final desejado. A preparao de um oramento um dos passos mais importantes para a garantia da continuidade de uma empresa. O oramento na verdade consiste em uma srie de apostas que estamos dispostos a fazer com base no que se espera acontecer em cada setor e no mercado em geral. O planejamento diz respeito s implicaes futuras de decises presentes, ou seja, tomada de deciso presente, cujos efeitos devero ocorrer em perodos de tempos futuros.

GESTO ORAMENTRIAA Gesto Oramentria no um procedimento isolado que sai da cabea de uma nica pessoa. um conjunto de esforos que tem o objetivo de maximizar os resultados, dentro d os parmetros da cincia e da lei. Sanvicente (2000, p. 213) diz que: o oramento representa a expresso quantitativa, em unidades fsicas, medidas de tempo, valores monetrios, dos planos elaborados para o perodo subseqente, em geral de doze meses. O oramento a transformao em nmeros das aes previstas no planejamento estratgico a serem executadas pelos diversos departamentos da empresa de modo a visualizar provveis resultados da empresa. Segundo Nakagawa (1993), o oramento :

[...] a necessidade que a empresa tem de comunicar a seus gerentes os planos de ao, que, se forem executados de acordo com as polticas e diretrizes neles embutidos, devero dar origem a resultados, que, em termos econmicos e financeiros, devero corresponder s metas e aos objetivos programados e que possibilitaro empresa atingir sua misso e propsitos bsicos.

O oramento no tcnica separada que pode ser utilizada independente do processo administrativo (NAKAGAWA, 1993, p. 68).

Ao contrrio, conforme Welsch (1986, p. 22), o oramento envolve a integrao de numerosas abordagens tcnicas de administrao, tais como previso de vendas, sistemas de cotas de vendas, oramento de capital, anlise de fluxo de caixa, anlise das relaes custo volume-lucros, oramentos variveis, estudos de tempos e movimentos, custo padro, planejamento estratgico, planejamento e controle de produo, controle de estoques, administrao por objetivos, planejamento organizacional, planejamentos de recursos humanos e controle de custos. O oramento um planejamento de consumo de recursos, de volume de produo, de nvel de tecnologia envolvida, de recursos humanos e de ativos permanentes, consolidando -se em um plano de lucros. Para o Catelli (1999),

Durante o processo de planejamento operacional, pode haver a utilizao de tcnicas ligadas pesquisa operacional para a escolha das alternativas viveis de atuao para as vrias reas organizacionais. As vrias alternativas elencadas e otimizadas seriam submetidas tambm atuao da controladoria, que buscaria otimizar o resultado da empresa, propondo modificaes aos oramentos originais fornecidos pelas reas, num processo interativo com elas, at que a otimizao possvel fosse alcanada (CATELLI, 1999, p.172).

Dessa maneira, o oramento empresarial um importantssimo instrumento de gesto financeira que permite empresa compatibilizar suas diversas polticas. Possibilita tambm a visualizao dos planos elaborados, normalmente, para o perodo de doze meses; das metas e dos objetivos estabelecidos pela alta administrao para atingir a misso e os propsitos bsicos da empresa. Alm disso, o oramento integra diversas abordagens tcnicas de administrao para a escolha das alternativas viveis para buscar a otimizao do resultado, propondo modificaes para que o mesmo seja alcanado. Na disputa pelo mercado, acirra-se o esforo de manter os custos das atividades empresariais em nvel competitivo. Alm dos custos da produo e comercializao, entram, nesse contexto, despesas de vrias ordens. Para disciplinar o custo interno e aumentar a margem competitiva, uma das armas mais poderosas o planejamento oramentrio (Budget Planning). Segundo Warren (2001):

Durante a fase de planejamento do processo oramentrio, todos os pontos de vista so considerados, as opes identificadas e as oportunidades de reduo de custos avaliadas. Esses esforos resultam em decises mais acertadas. Da, o processo oramentrio pode revelar oportunidades ou ameaas que no eram conhecidas antes do planejamento financeiro (WARREN, 2001, p.179).

O oramento empresarial deve ser visto como um instrumento de curto prazo, como salienta o Sobanski (2000):

O instrumento mais detalhado da administrao que integra as quantificaes das aes e resultados em curto prazo da empresa, visando alcanar seus objetivos com eficincia. tambm o elo gerencial de ligao entre a atuao da empresa em curto prazo e sua estratgia, isto , reflete os primeiros passos da empresa na direo de seus objetivos de longo prazo (SOBANSKI, 2000, p. 16).

O oramento deve refletir o planejamento estratgico da empresa, sendo a etapa em que se estimam as receitas e as despesas para atender as necessidades de modo a atingir os objetivos determinados. Podemos inferir que o oramento deve representar, em termos monetrios, todo o planejamento estratgico do empreendimento, isto , os objetivos e metas traadas para o perodo abrangido pelo plano oramentrio. No oramento constaro as necessidades de recursos monetrios que permitiro a realizao dos planos e metas da empresa sejam eles quais forem: crescimento de vendas, contratao e treinamento da fora de trabalho, campanhas publicitrias, expanso de produo. Todas essas metas necessitam de recursos financeiros para sua execuo, porta nto suas fontes de captao devero estar definidas, e o mais importante, verificadas acerca da disponibilidade na ocasio necessria, porque se pode planejar a compra de uma nova mquina visando aumento da produo, e no ter o dinheiro necessrio, nesse caso deve estar prevista a operao por captao de recursos de terceiros, ou seja, financiamento quer do fornecedor da mquina quer de um banco, como essa captao demanda tempo e trmites burocrticos mister sua previso no oramento.

OBJETIVOS DO ORAMENTO Determinar meta definida para o desenvolvimento dos negcios. Estabelecer interao entre consumidor e empresa. Elaborar planos em curto prazo. Desenvolver um plano de produo. Formar fluxos de caixa do exerccio. Avaliar efeitos dos investimentos. Assegurar o prosseguimento dos planos.

Reavaliar a estratgia da organizao.

ETAPAS DO ORAMENTO 1- Conhecer a misso e os objetivos da empresa para o perodo abrangido pelo oramento. 2 - Estabelecer os parmetros oramentrios: Horizonte de planejamento; Modelo de planilha; Moeda, ndices de atualizao monetria; Perodo de reviso; Nvel de concentrao hierrquico (departamento, seo, etc.); Prazo para a tabulao. 3 - Divulgao das instrues e treinamento. 4 - Tabulao. 5 - Aprovao do oramento. 6 - O oramento aprovado encaminhado s unidades que o executaro.

ELEMENTOS PARA ELABO RAO DE UM ORAMENTO Avaliao do efeito em potencial de todas as variveis relevantes para a empresa. Especificao dos objetivos gerais e especficos da empresa. Formulao e avaliao das estratgias da empresa. (*) Preparao das premissas de planejamento. Preparao e avaliao dos projetos. Aprovao dos projetos. Execuo dos projetos. Elaborao e utilizao de relatrios de desempenho. Implantao de medidas de acompanhamento.

Exemplo de Projeto OramentrioProjeto Manuteno do sistema eltrico Atividades bsicas: iluminao (troca de lmpadas, luminrias, lentes difusoras, reatores, etc.); subestao (limpeza, troca de leo, reparos, etc.); fiao (inspeo, troca de cabos, desratizao, etc.)

Perguntas operacionais: Qual a programao feita para cada atividade? Qual o nvel provvel de defeitos a ser encontrado? Qual a quantidade de pessoal requerida em cada tarefa? Quanto de material e outros recursos so necessrios? H outro modo de se executar as tarefas?

A resposta a essas perguntas gerar as necessidades que uma vez valorizadas devero compor o oramento operacional.

EXECUO ORAMENTRIAA empresa, depois de estabelecer o cenrio econmico, as premissas bsicas, os conceitos, e de identificar os problemas, poder comear a preparar o incio da execuo do seu oramento empresarial anual; que uma ferramenta de planejamento de curto prazo,

inserida no planejamento estratgico (longo prazo). O perodo anual para o clculo do oramento empresarial tambm coincide com perodo fiscal, quando as empresas prestam contas ao fisco, isso recomendado pelos autores que discutem sobre o oramento. De acordo com a caracterstica de cada empresa, o processo oramentrio normalmente alinha-se a sua particularidade e costuma acompanhar os procedimentos preestabelecidos. As variaes conhecidas do processo no o invalidam e nem o prejudicam, simplesmente t entam adequ-lo s caractersticas particulares e individuais de cada empresa. Tung (1983, p. 38), em relao ao processo oramentrio, diz que: cada empresa tem suas necessidades especficas, decorrentes da natureza de suas atividades. Para obter resultados favorveis, ela precisa possuir um sistema de trabalho definido, capaz de oferecer lhe meios mais seguros de controle. O processo oramentrio inicia-se pelas vendas estimadas, portanto a administrao de vendas cria o problema mais importante e complexo no procedimento oramentrio.

SNTESEEsta aula abordou que o oramento deve refletir o planejamento estratgico da empresa, sendo a etapa em que se estimam as receitas e despesas para atender s necessidades de modo a atingir os objetivos determinados.

QUESTO PARA REFLEXOQual a importncia do oramento no gerenciamento das organizaes? Para ter sucesso, a empresa pode prescindir deles?

LEITURAS INDICADASROSS, Stephen A. et al. Princpios de administrao financeira: essentials of corporate finance. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. WELSCH, Glen Albert. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 1983

SITE INDICADOhttp://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIn01/a09vIIn01.pdf

REFERNCIASCATTELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gesto econmica - GECON. So Paulo: Atlas, 1999. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra, 1997. HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2003.

NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria - conceitos, sistemas implementao. So Paulo: Atlas, 1993. SANVICENTE, Antonio Zorato; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 2000. TUNG, Nguyen H.. Oramento empresarial no Brasil para empresas industriais e comerciais. 3. ed. So Paulo: Edies Universidade-empresa Ltda, 1983. WARREN, Reeve & Fess. Contabilidade gerencial. 1. ed. So Paulo: Pioneira. 2001. WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1983.

AULA 05 - CONTROLE ORAMENTRIO E TIPOS DE ORAMENTOSAutor: Adelmo Fernando Ribeiro Schindler Junior

Ol,

Na aula anterior, vimos os conceitos de oramento e as etapas necessrias para sua implantao, uma vez elaborado o oramento procede ao acompanhamento e controle do -se mesmo. Nesta aula, vamos estudar o controle oramentrio e tipos de oramentos, porque medida que o tempo decorre e as atividades so desenvolvidas surge a necessidade de verificar se os fatos ocorreram conforme se previu. Essa a atividade de controle, portanto controlar significa verificar se o realizado coincide com o planejado. Logo, o controle oramentrio uma atividade a ser desenvolvida pela empresa operante em bases oramentrias, por intermdio do oramento a empresa, certifica -se que os recursos foram obtidos e aplicados de modo a assegurar a consecuo dos objetivos.

CONTROLE ORAMENTRIOO controle se destina a verificar os desvios ocorridos entre os valores inicialmente previstos e os efetivamente realizados. A partir dessa informao, os porqus sero verificados. As variveis que provocam divergncias geralmente so:

influncia climtica; indisponibilidade de algum fator de produo; modificao no processo produtivo; recursos financeiros fora de prazo; atividade no realizada; atividade no prevista.

Para executarmos controles, devemos ter parmetros de referncia, na rea financeira e um dos melhores parmetros o oramento, por seu intermdio, pode -se observar se os

planos foram executados conforme desejado inicialmente. Pela intensidade e maneira como os recursos foram captados e gastos, podemos controlar as atividades da entidade, verificando a eficcia com que seus objetivos so alcanados, e quando no o forem detectar os motivos. Para que o oramento assuma sua funo plena de planejamento e controle, deve possuir carter impositivo e no meramente autorizador, isto , ele deve ser plano de ao, uma vez aprovado, seus executores no mais precisaro preocupar -se com recursos para suas atividades, isto passa a ser tarefa da rea financeira. Em um oramento autorizativo, a funo de planejamento fica deteriorada, pois a execuo fica indefinida quanto alocao de recursos, e s ser realizada segundo os critrios de disponibilidade da rea financeira. Segundo Goudeket (2001, p.9):

[...] a empresa deve seguir alguns requisitos: - a direo da empresa deve considerar o controle oramentrio como essencial; - os executivos responsveis devem sentir entusiasmo pelo controle oramentrio; - o controle oramentrio , em grande parte, um problema psicolgico. Ignorar esse aspecto abrir caminho para o insucesso; - [...] para completar o controle oramentrio necessria a observao estatstica (GOUDEKET, 2001, p.9).

Segundo Watts (1996),

[...] para o controle efetivo do oramento so necessrias quatro condies: - determinao prvia dos objetivos; - existncia de medidas de causa e efeito; - os fatores devem ser mensurveis; - a ao corretiva deve ser possvel (WATTS, 1996, p. 630).

Quando se faz o controle do oramento sobrevm alguma das seguintes situaes:

REALIZADO MENOR QUE O PREVISTO.Algum elemento de gasto no foi utilizado, ou mudou-se o processo sendo, portanto, dispensvel, ou no estava o recurso disponvel em tempo hbil. Previu -se valor ou quantidade excessiva ou a atividade no foi realizada.

REALIZADO MAIOR QUE O PREVISTO.Foi executada operao no prevista, gastou-se quantidade acima do esperado, ou houve perdas provocadas por fator exgeno.

REALIZADO IGUAL AO P REVISTO.Ser que somos to bons assim em nossas previses?

TIPOS DE ORAMENTO Operacionais (curto prazo) consistem geralmente de previses sobre vendas, produo, estoques, despesas indiretas de fabricao, despesas de vendas e despesas administrativas. Investimentos (longo prazo) demonstram os gastos de capital, abrangendo perodos superiores a trs anos. Oramento financeiro envolvem o oramento de caixa, balano projetado e a demonstrao de resultado projetada.

O oramento operacional formaliza, quantifica e expressa em um conjunto de planos detalhando os objetivos da empresa permitindo aos gerentes investigarem como se comportaro custos e receitas sob a ao especfica de hipteses operacionais. No raro, esse processo detecta conflitos entre os objetivos da cpula administrativa e as realidades das capacidades da empresa. Por meio do oramento, possvel identificar os recursos neces srios para atingir os objetivos e tambm descobrir como esses recursos podem ser aplicados. Se os atuais recursos no podem atender aos objetivos planejados, o processo de oramento operacional pode provocar um exame das implicaes financeiras de um a compra adicional de ativo (oramento de capital). O oramento operacional elaborado a partir das previses de venda da empresa, em funo do mercado (interno e externo) e da capacidade de produo. Os custos variveis (que variam conforme o volume de produo/ vendas) so projetados segundo o faturamento; j as despesas fixas so projetadas pela mdia histrica ajustada para o cenrio futuro. Por exemplo: os impostos so lanados com base na legislao, incidindo diretamente sobre a venda. J um contrato de aluguel ter um valor fixo, podendo alterar seu valor somente a partir da data de reajuste estipulada. Assim sendo, a distino principal a ser efetuada se a conta representa um custo fixo ou varivel (o que obtido pela anlise histrica e intuitiva). A partir da, ajustam-se os valores em funo de reajustes de preo previstos ou aumento na demanda pelo item (a contratao de mais um funcionrio, por exemplo, elevar as despesas com folha).

Conforme Sanvicente e Santos (1997), h somente um caso no qual as previses de produo devem vir em primeiro lugar quando a restrio da empresa no o mercado, mas sim sua capacidade produtiva. Os autores ressaltam que essa uma situao muito rara. Os oramentos indicam a direo quando representam uma quant ificao dos objetivos da administrao, isto , ao concluir o processo oramentrio, cada gerente passa a ter uma meta especfica a cumprir. Os dados do oramento operacional servem de padro para comparar os resultados reais de um gerente ou de uma unidade. Para que um oramento seja o mais efetivo na funo de planejamento, deve ser baseado em uma avaliao realstica das capacidades operacionais e no resultado mais provvel das interaes da empresa com o ambiente. Se o oramento operacional excessiv amente otimista, a empresa pode subutilizar seus recursos; por outro lado se extremamente pessimista, pode haver recursos oportunidades de mercado. insuficientes para uma explorao completa das

VANTAGENS DO ORAMENTO Obriga a empresa analisar sua estratgia. Exige atribuies e responsabilidades definidas a cada funo da empresa. Gerentes so forados a quantificar e datar atividades pelas quais sero responsveis. Reduz envolvimento da cpula com o dia-a-dia. Identifica reas eficientes e deficientes. Aperfeioa o uso dos recursos.

DESVANTAGENS DO ORAMENTO Os valores so apenas estimativos, portanto sujeitos a variaes. Quanto maior o horizonte temporal menos perto da realidade. Tempo para coleta de informaes. Interpretao de tabu. Uso excessivo de tendncias histricas. Aplicao de cortes lineares.

Cnscio das vantagens e desvantagens que a tcnica de aplicao oramentria possui, compete ao gestor, verificar quais dessas desvantagens esto presentes no mbito da empresa e buscar uma maneira de elimin-la ou minimiz-la, usando para isso seu poder de persuaso e convencimento. O processo oramentrio inicia-se pelas vendas estimadas, portanto a administrao de vendas cria o problema mais importante e complexo no procedimento oramentrio. Vejam os agora o que o oramento de vendas e como elabor -lo.ORAMENTO DE VENDAS

necessrio definir a previso de vendas, ou seja, determinar a qua ntidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projees de vendas elaboradas pela rea de Marketing por perodo de tempo. O ponto de partida para a projeo futura das vendas de uma empresa o seu desempenho passado. Porm, muitas vezes, os dados histricos no podem ser usados diretamente, em virtude das distores inflacionrias. Contudo, este problema foi bastante amenizado a partir da implantao do Plano Real. Somente a partir da considerao histrica do de sempenho da empresa, que se pode traar o volume de vendas esperado para o futuro. Quanto mais distante o perodo a projetar, mais incertos sero os resultados. Para Gitman (1997, p. 591), as previses de vendas so fornecidas normalmente pelo departamento de marketing, sendo externas (relao entre vendas atuais e indicadores macroeconmicos) e internas (concluses acerca das projees realizadas pelos canais de venda), e o ideal a combinao das duas tcnicas. O histrico de comportamento, para o autor, um ponto de partida normalmente necessrio. Alm de restries internas, relacionadas prpria capacidade produtiva da empresa, fatores externos tambm influenciam as previses. Dentre eles, destaca-se a variao prevista da economia como um todo (exemplificada normalmente pela alterao no PIB), a variao prevista do ramo de atividade em especial (sinalizado por indicadores setoriais), variaes regionais ou microrregionais (normalmente dependentes do desempenho local), e finalmente os planos de investimento ou retrao da prpria empresa. A definio do cenrio poltico- econmico futuro deve preceder a prpria elaborao do oramento. Oramento de vendas normalmente indica para cada produto: (1) a quantidade estimada de vendas e (2) o preo de venda unitrio esperado. Para estimar a quantidade de venda de cada produto, a quantidade vendida no passado , muitas vezes, usada como ponto de partida. Esses valores so atualizados por fatores que podem afetar as vendas futuras, como os fatores listados abaixo:

ordens de vendas em carteira ainda no atendidas; planejamento de promoo e propaganda; condies econmicas gerais e industriais esperados; capacidade produtiva; poltica de preos projetados;

descobertas de estudos de pesquisa de mercado.

Depois de obtida uma estimativa do volume de vendas, a receita de vendas esperada pode ser determinada multiplicando-se o volume pelo preo de venda unitrio esperada. Sanvicente e Santos (1997), complementam que:

Todos os demais oramentos parciais so desenvolvidos em funo do oramento de vendas, ou seja, tendo-se determinado o que ser vendido, em que quantidades e quando, e conta-se com as informaes principais para a determinao dos recursos necessrios para o atendimento dessas vendas em quantidade, qualidade e por perodo de tempo. (SANVICENTE e SANTOS, 1997, p. 43)

Aps a elaborao do oramento de vendas, preciso preparar o oramento de produo, ou seja, determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos, levando em considerao os produtos acabados e estoques existentes.ORAMENTO DE PRODUO

Os oramentos de compras de material direto, de mo de obra direta e de custos indiretos de fabricao so usados para elaborar o oramento do custo dos produtos vendidos. A produo deve ser cuidadosamente coordenada com o oramento de vendas para assegurar que a produo e as vendas sejam mantidas em equilbrio durante o perodo. O nmero de unidades a serem produzidas para atender s vendas oradas e s necessidades de estoque de cada produto mostrado no oramento de produo. Envolve a necessidade de matrias primas, de mo-de-obra direta e indireta, de estoques de produtos acabados e em processos, do oramento de estoques, e de custos indiretos de fabricao. Sanvicente e Santos (1997, p. 216), sobre oramento de produo, afirmam que: tendo sido elaborado o oramento de vendas, a prxima tarefa preparar a projeo ou oramento das unidades fsicas necessrias de cada produto.

SNTESENa aula de hoje, estudamos a necessidade do controle oramentrio e verificao das causas que podem provocar desvios entre o planejado e o realizado. Vimos que os oramentos podem ser classificados quanto ao prazo em oramento operacional (curto prazo) e de investimento (longo prazo), e que h, ainda, o oramento financeiro que termina por englobar ambos e servir de base para projees das demonstraes financeiras. Enumeraram se as vantagens e desvantagens da aplicao de oramentos na empresa, e abordaram -se os

aspectos para elaborao do oramento de vendas e de produo, enfatizando -se a necessidade de uma previso de vendas como ponto de partida para o processo oramentrio.

QUESTO PARA REFLEXOPor que se deve elaborar de forma cuidadosa e apurada a previso de vendas em uma empresa? Quais os reflexos de uma previso de vendas elaborada sem nenhuma tcnica? A previso de vendas deve ser embasada apenas no desempenho passado?

LEITURAS INDICADASBOISVERT, Hugues. Contabilidade baseada em atividades e controle de gesto So Paulo: . Atlas, 1999. FREZATTI, Fbio. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 2000. GOUDEKET, R. Dez mandamentos do controle oramentrio. Apostila, 2001. LUNKES, Rogrio Joo. Manual de oramento. So Paulo: Atlas, 2003. ROSS, Stephen A. et al. Princpios de administrao financeira: essentials of corporate finance. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. WATTS, Jonh. Accounting in the business enviroment. 2. ed. Londres: Pitman, 1996. WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. 4. ed. Atlas SP, 1983.

SITE INDICADOhttp://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIn01/a09vIIn01.pdf

REFERNCIASGITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra, 1997. GOUDEKET, R. Dez mandamentos do controle oramentrio. Apostila, 2001. HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2003. SANVICENTE, Antonio Zorato; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1997. WATTS, Jonh. Accounting in the business enviroment. 2. ed. Londres: Pitman, 1996.

AULA 06 - ORAMENTO DE COMPRAS, ORAMENTO DE MO-DEOBRA, ORAMENTO DE CAIXA E DE CAPITALAutor: Adelmo Fernando Ribeiro Schindler Junior

Ol,

Na aula anterior demos incio elaborao dos oramentos, partimos do oramento de vendas e elaboramos o de produo. Nesta aula, estudaremos a forma de fazer os oramentos de compras, de mo-de-obra, de custos indiretos de fabricao e de despesas administrativas.

ORAMENTO DE COMPRASEstabelecida a quantidade a ser produzida, o prximo passo preparar o oramento de compra de matria-prima direta, levando em considerao, tambm, os estoques iniciais e de fim de perodo. Inicialmente, importante ressaltar o custo de oportunidade representado pela manuteno de estoques o capital imobilizado nos mesmos apresenta um custo financeiro. Portanto, a minimizao deste custo, sem prejuzo das vendas, deve ser a meta do administrador. Normalmente, efetuam-se as previses de compras com base num percentual sobre as vendas, ajustando-o conforme a poltica de estocagem da empresa. Outra possibilidade a projeo direta dos nveis de estoque de cada linha de produto, segundo a lgica da minimizao dos custos de armazenamento. Cruzando -se essa informao com as vendas da empresa, tm-se os nveis de produo e de compra necessrios para a firma. Matrias-primas so bens adquiridos que no processo industrial, por transformao ou por montagem, se integram nos produtos acabados. Quanto ao oramento de matrias-primas, Hoji (2001, p. 377) afirma que: os quadros do oramento de matrias-primas determinam a quantidade e o valo de matrias-primas a r consumir e a comprar, bem como os impostos incidentes sobre as compras.

ORAMENTO DE MO DE OBRASegundo Sanvicente e Santos (2000, p. 87), orar a mo de obra direta significa: a) estimar a quantidade de mo de obra direta necessria para cumprir o programa de produo, b) projetar a taxa horria que ser utilizada e c) calcular o custo total de mo de obra. O custo da mo de obra direto o salrio acrescido dos encargos que pago aos trabalhadores ligados s reas produtivas. No devem ser includos como custo de mo de obra direta as horas extras, o abono e os prmios. Esses custos geralmente so includos nos custos indiretos de fabricao.

ORAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAO E DESPESAS ADMINISTRATIVASO oramento de custos indiretos de fabricao (CIF) composto da mo de obra indireta, dos materiais e dos componentes que so agregados ao produto ou utilizados durante o processo de manufatura cuja mensurao ou impraticvel ou o custo para apurar com preciso essa informao no traz benefcios relevantes ao processo decisrio. A ttulo de exemplo, podemos citar o gs utilizado no processo de cozimento dos alimentos em um restaurante. Enquanto a maioria dos ingredientes facilmente mensurada, o consumo do gs no o , para faz-lo seria necessrio colocar um medidor de vazo, implicando em custos e a informao no traria grandes influncias em termos totais de custos. O oramento de despesas administrativas envolve todos os gastos a serem realizados no perodo durante a execuo das atividades pertinentes ao gerenciamento da empresa, gastos esses que no possuem vinculao com o processo de manufatura do produto.

ORAMENTO DE CAIXAO instrumento bsico para execuo do planejamento e do controle financeiros em curt o prazo da empresa o oramento de caixa. Alm disso, o oramento de caixa serve como um ponto de referncia para comparao com os valores realizados. Defasagens significativas podem indicar que os pequenos programas da empresa no esto ocorrendo segund o o planejado, mostrando que devero ser tomadas medidas corretivas e/ou saneadoras. Alternativamente, essas defasagens podem informar que os programas da empresa se tornaram irreais, em vista da ocorrncia de acontecimentos imprevistos e incontrolveis.

OBJETIVOSSeu objetivo verificar se haver recursos suficientes que assegurem todos os planos da empresa, esse oramento nos alerta quando haver necessidade de financiamentos ou excesso de recursos de modo que possamos nos antecipar s eventualidades. D esta forma, o oramento o instrumento que permite ao administrador financeiro saber, antecipadamente, se haver problemas de liquidez ou no, em termos operacionais e no operacionais considerados os aspectos de solvabilidade e de rentabilidade da empres para o perodo em a, tela.

Assim, em tempo hbil, a empresa projetar a necessidade de levantar emprstimos para cobrir dficit de caixa, analisando as fontes internas e externas, o custo financeiro de operao, as reciprocidades que devero ser oferecidas instituio de crdito, etc. Por outro lado, na aplicao, devero ser considerados: o volume de recursos que sero comprometidos, o tempo, o risco, a liquidez e a rentabilidade do investimento. Justifica -se esta preocupao porque na atual conjuntura se o dinheiro no estiver corretamente aplicado, se tornar antiprodutivo para a empresa, na proporo do tempo em que estiver ocioso. O oramento de caixa rene as informaes oriundas dos outros oramentos que afetaro o fluxo monetrio da empresa. Consiste de uma tabela onde so dispostos todos os recebimentos e pagamentos previstos para o perodo, devendo ser revisto a cada intervalo de previso. Este tipo de oramento possibilita verificar excesso ou falta de fundos, e, deve ser revisto periodicamente. Para sua elaborao, tabulamos os recebimentos, subtramos os pagamentos, obtendo o fluxo lquido ao qual somamos o saldo inicial em caixa para obter o saldo final no perodo, desse saldo final extramos o valor a ser mantido como caixa mnimo, quando ento, verificamos a existncia de excedente de caixa ou a necessidade de financiamentos. Esse oramento assume importncia como instrumento de planejamento e controle por representar, de modo financeiro, tanto a estratgia quanto ttica empregada para se alcanar os objetivos da empresa. Nenhuma organizao quer seja filantrpica, quer seja mercantil ou governamental, sobrevive em um regime capitalista se no gerir adequadamente seus recursos financeiros. A arte financeira consiste basicamente em duas atividades, captao de recursos e aplicao de recursos. Ora, o oramento de caixa a pea onde essas atividades esto claramente demonstradas, o oramento que nos mostrar quanto, quando, e onde captaremos e aplicaremos os recursos da entidade. A sua elab orao um ato de planejar, pois nessa hora que estamos decidindo antecipadamente quais atividades sero executadas no futuro, alm de sua forma e intensidade de execuo. Ao alocarmos recursos para determinadas atividades da empresa, estamos afirmando e enfatizando nossas prioridades estratgicas.

O oramento deve estar em sintonia plena com os objetivos da entidade para o perodo que ele abrange. De nada adianta a cpula administrativa fazer planos estratgicos, elaborar discursos sobre objetivos da entidade, se os mesmos no esto sustentados por um oramento consistente. Quando o oramento mantm vinculao estreita com os objetivos da organizao, em alguns casos, verificamos ser impossvel ou impraticvel a consecuo dos objetivos, nesse momento todo o planejamento revisto, fica ento caracterizado o oramento como importante instrumento de planejamento.

VANTAGENS DO ORAMENTO DE CAIXAEncontram-se arroladas a seguir, as principais vantagens de elaborar -se o oramento de caixa na empresa: a) visa demonstrar ao administrador financeiro o momento adequado para as retiradas de caixa, sem, contudo, acarretar problemas financeiros para empresa; b) faculta ao administrador financeiro meios de pr em funcionamento suas

disponibilidades de caixa de maneira mais racional e lucrativa possvel, sem comprometer a liquidez da empresa; c) permite a utilizao mais lucrativa do caixa, quando for do interesse da empresa o pagamento de contas dentro do perodo de desconto, visto que isso poder aumentar a reputao da empresa para efeito de crdito, poupando simultaneamente, o desembolso de considervel soma em dinheiro se a compra realizada vista; d) auxilia verificar os perodos em que a empresa ter excedentes de caixa, alm de estimar os valores dos saldos de caixa e os perodos em que eles iro ocorrer; e) possibilita a escolha de investimentos, da parcela ociosa, de recursos financeiros, do mesmo modo que as informaes relativas aos dficits de caixa sero usadas para a seleo de instrues de crdito capazes de atender as necessidades da empresa; f) atravs do oramento de caixa os pontos vulnerveis e os pontos positivos podero ser detectados, antecipando ao administrador financeiro a postura, em termos das medidas cabveis para cada situao projetada para a empresa; g) como o oramento de caixa estabelecer os objetivos e as metas a atingir pela empresa, permitir a seleo de alternativas mais eficazes para suprir eventuais insuficincias de caixa.

ORAMENTOS DE INVESTIMENTOS OU DE CAPITALO oramento de capital ou de investimentos dever incluir programas com aquisies de mquinas ou veculos, construes, modificaes e transformaes que tenham carter de melhoria ou de reposio da capacidade produtiva para o perodo que est sendo elaborado. Inclui tambm, alm dos investimentos em ativos fixos, outros itens, como as atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), em melhoria nas condies de trabalho, expanses, novas unidades fabris e trocas de mquinas e equipamentos, locais para lazer. As tcnicas de anlise de investimentos (especialmente VPL e TIR) so de grande valia quando da avaliao da viabilidade deste tipo de situao empresarial. Uma questo frequentemente esquecida em projees de investimento o capital de giro incremental o maior volume de recursos investidos em ativos de curto prazo (disponibilidades, estoques, duplicatas a receber), com relao a passivos de curto prazo (fornecedores, contas a pagar) ocasionado pelo projeto. Esta necessidade de recursos deve estar considerada no projeto, tanto quanto um investimento em ativos fixos, tais como uma mquina ou equipamento, pois a imobilizao de recursos a mesma, apesar do carter intangvel do incremento de capital de giro. Frezatti (2000) comenta a esse respeito em relao s decises de investimentos da organizao:

Caso o plano estratgico tenha sido desenvolvido de maneira adequada, alm das definies de misso, objetivos e estratgias, os planos de longo prazo referentes a investimentos em ativo permanente, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento tambm so elaborados. No que se refere ao modelo propriamente dito, alm do aumento referente a mquinas e equipamentos, ele deve ser alimentado com outras decises, tais como investimentos em edifcios, equipamentos de processamento de dados. (FREZATTI, 2000, p. 102)

Assim, o oramento de capital ou de investimento a ser considerado no planejamento anual dever estar em conformidade com o planejamento das atividades que compem o oramento de operaes da empresa. Normalmente, o oramento de capital ou de investimento do planejamento oramentrio anual uma parte do que define os investimentos de longo prazo, portanto ele mais simples e resumido.

Os novos investimentos projetados nesta fase so aqueles considerados necessros para i atingir os objetivos determinados no oramento empresarial. Um dos elementos bsicos dessas projees corresponde aos planos de novos

investimentos em ativos imobilizados e abandono ou liquidao de ativos obsoletos. Dentro desse conceito, alguns investimentos podem representar:

reposio de mquinas e equipamentos; novos equipamentos para novo plano de produo; produo de novos produtos.

De um modo geral, esses planos de investimentos projetados devem levar em considerao os impactos que podem ser causados na situao financeira da empresa no curto prazo, como tambm a sua contribuio para a melhoria ou aumento de retorno sobre o investimento da empresa neste perodo. Sobanski (2000) comenta a esse respeito:

importante que seja criterioso o planejamento dos investimentos de certo porte, j que suas decises geralmente so irreversveis, requerem o comprometimento de considerveis recursos financeiros e condicionam o desempenho da empresa durante longo tempo. (SOBANSKI, 2000, p. 57)

SNTESENesta aula aprendemos a gerar o oramento de compras a partir das informaes contidas no oramento de produo. Tambm falamos sobre a necessidade de orar a mo de obra direta de forma distinta da mo de obra indireta, a qual integra o oramento dos custos indiretos de fabricao. Na sequncia, estudamos a elaborao do oramento de caixa como ferramenta importante no estudo dos oramentos pela sua caracterstica de absorver as informaes dos demais oramentos que se refletiro em desembolsos para a empresa .

QUESTO PARA REFLEXOQual a necessidade de se analisar a viabilidade de um projeto antes do mesmo ser colocado no oramento de capital?

LEITURAS INDICADASROSS, Stephen A. et al. Princpios de administrao financeira: essentials of corporate finance. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002. WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1983.

SITE INDICADO

http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIn01/a09vIIn01.pdf

REFERNCIASFREZATTI, Fbio. Oramento empresarial. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra, 1997. HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2001. SANVICENTE, Antonio Zorato; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 2000. SOBANSKI, Jaert J. Prtica de oramento empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

AULA 07 - DEMONSTRAES CONTBEIS PROJETADASAutor: Adelmo Fernando Ribeiro Schindler Jr

Ol,

Nesta aula vamos conversar sobre o modo de projetar as demonstraes contbeis (Balano Patrimonial e Demonstrao de Resultado do Exerccio). Este entendimento importante para o processo de planejamento em termos pragmticos, pois a partir das projees que os oramentos sofrero ou no os fatdicos cortes.

DEMONSTRAES PROJETADASAs projees das Demonstraes Contbeis tambm so intituladas de projeo do lucro e segundo Gitman (1997, p.599), A elaborao dessas demonstraes exige uma fuso cuidadosa de inmeros procedimentos que levem em conta as receitas, custos e despesas, obrigaes, ativos e participao acionrias, resultantes do nvel de operaes antec ipadas. A projeo das demonstraes projetadas pode ser feita a partir de informaes oramentrias, e as informaes no disponveis podem ser projetadas por um mtodo intitulado mtodo simples. Os dados necessrios para a preparao de demonstraes pr jetadas, utilizando-se a o tcnica simplificada, so: as demonstraes financeiras do perodo anterior ao que se est projetando e a previso de vendas para o perodo seguinte. Um ponto importante a se considerar na tcnica simplificada envolve diretamente a linha de produo, pois cada modelo fabricado pelo mesmo processo pode exigir quantidades de matrias -primas e mo de obra diferentes.

Os administradores da rea financeira tendem a confiar nas relaes financeiras verificadas nas demonstraes financeiras passadas, pois acreditam que essas relaes no sofrero modificaes significativas para o perodo seguinte, isto , que os acontecimentos passados se repetiro. O mtodo simples de elaborar a projeo da Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE) consiste em estabelecer na DRE do perodo anterior (DRE inicial) uma relao percentual (anlise vertical) entre as vendas e a informao desejada, em seguida multiplica se o percentual encontrado pela previso de vendas encontrando desse modo a nova -se informao, e assim se vai estruturando a DRE projetada. A grande crtica a esse mtodo est em ser uma proporo matemtica, o que nos leva a uma distoro do resultado final, distoro essa que se deve ao fato de no se considerar se a natureza dos custos e despesas fixo ou varivel, pois o regime de proporcionalidade usado passa a considerar todos os custos e despesas como sendo variveis. Ora, se a nova previso de vendas apresentar um crescimento no valor das vendas, ainda que todos os fatos previstos ocorram idnticos ao ocorrido no passado, o lucro real ao ser apurado ser bem maior do que o lucro projetado. Mas se a previso for de decrscimo nas vendas, o lucro apurado tambm ser bem menor que o projetado. Esse fenmeno decorre do grau de alavancage financeira m da empresa, quanto maior os custos e as despesas fixas do negcio, maior ser o grau de alavancagem. A utilizao do oramento operacional pode ser mais trabalhosa, porm a distoro ser sempre menor. A projeo do balano elaborada com bas em premissas retiradas do planejamento e estratgico da empresa, do oramento de investimento, do oramento de caixa e do oramento operacional. O oramento de investimento fornece as variaes que ocorrero tanto no Ativo Permanente quanto no Passivo Exigvel em Longo Prazo e Patrimnio Lquido, uma vez que este oramento determina quais os ativos fixos que iro ser incorporados ao patrimnio, assim como a poca, o valor e a origem do recurso se de terceiros ou prprio. Como os ativos fixos tm um prazo de retorno maior que um ciclo operacional, conveniente que sua captao de recursos seja feita em longo prazo.

O oramento de caixa proporciona informaes acerca do Passivo Circulante em relao a Fornecedores a Pagar, Salrios a Pagar e Outras Contas a Pagar. Referente ao Ativo Circulante, nos informa alm do saldo das Disponibilidades (Caixa, Bancos e Aplicaes Financeiras de liquidez imediata), o saldo das Contas a Receber. O oramento operacional alm de fornecer os elementos da Demonstrao de Resultado do Exerccio Projetada, fornece elementos sobre a conta de Estoque e Lucros Acumulados Vejamos agora um exemplo de como projetar uma DRE pelo mtodo simples, uma vez que as projees a partir dos oramentos ser o tema da nossa aula nmero oito. Aps o ordenamento das contas patrimoniais no Balano projetado, isto , todas as premissas foram transformadas em contas de Ativo e Passivo e chegado o momento de se totalizar o tanto o Ativo quanto o Passivo, quase sempre nesse momento percebe que a -se equao patrimonial no est sendo observada, ou seja, o Ativo Total no igual ao Passivo Total, hora de executarmos o valor de ajustamento ou de balanceamento. Para isso procede-se da seguinte forma:

verifica-se qual o valor da diferena entre Ativo Total e Passivo Total; observa-se qual dos dois lados do Balano possui o menor valor; acrescenta-se o valor da diferena no lado que est a menor de modo que a equao patrimonial fique equilibrada.

primeira vista tal procedimento pode parecer absurdo, princi almente aos olhos do p profissional de Contabilidade, mas devemos lembrar que esse Balano apenas uma pea de planejamento e no tem a finalidade de retratar na ntegra a realidade, e sim mostrar um cenrio provvel de ocorrer no futuro. Na verdade esse valor posto como balanceamento nos indica uma das duas alternativas:

O valor de balanceamento est colocado no lado do Ativo, isso representa que a captao de recursos ser maior que a capacidade da empresa em utiliz-los, ou a empresa busca novos projetos para aplicar os recursos excedentes, ou no capta aquela totalidade prevista inicialmente ou utiliza o excedente para pagar dividendos aos seus proprietrios. O valor de balanceamento est posto no lado do Passivo, isso significa que existem projetos que no podero ser executados por falta de recursos, ou a empresa capta novos recursos, ou abandona alguns de seus projetos.

OBJETIVOS DAS DEMONSTRAES PROJETADASSegundo Gitman (1997, P. 607)

Um dos fins das demonstraes projetadas a estimativa de valor exigido para financiar um dado nvel de vendas, outra finalidade a base para

analisar antecipadamente o nvel de lucratividade e o desempenho financeiro global da empresa para o ano seguinte. Aspectos como liquidez, endividamento e lucratividade tambm podem ser auferidos com isso, podese preparar o demonstrativo de fluxo de caixa projetado. Em virtude das demonstraes financeiras projetadas, tanto o administrador quanto o credor tero subsdios para analisar as origens e aplicaes de recursos da empresa. Com isso, podero ser tomadas medidas para adequar as operaes planejadas do ano seguinte, a fim de atingir metas financeiras. Quando o lucro projetado insuficiente podem-se tomar decises que provoquem aumento de preo, corte nos custos ou ambos. D maneira e anloga se o nvel projetado de contas a receber for elevado, possvel instituir mudanas na poltica de crdito. Em virtude disso, as demonstraes financeiras projetadas so de vital importncia na construo dos planos financeiros do ano seguinte.

Inferimos, pois sobre a necessidade de projeo das demonstraes financeiras como instrumento fundamental para se analisar dar uma retro alimentao ao processo de planejamento estratgico elaborado pela empresa. Isto porque como estudamos em aulas anteriores, os oramentos representam em termos financeiros as proposies contidas no plano estratgico da empresa, e as demonstraes projetadas, por sua vez tem sua origem nos oramentos. Assim sendo, a anlise dessas projees poder fazer a empresa r ever todo seu planejamento. Para encerrarmos, vejamos um exemplo de projeo da DRE pelo mtodo simplificado. LOCADORA VELOZ LTDA A Locadora Veloz Ltda. uma empresa de txi que atualmente possui uma frota de 50 carros para locao pelo sistema de dirias. Sua receita oriunda das dirias pagas pelos motoristas que locam seus veculos, incumbindo-se os mesmos dos gastos com combustvel e danos provocados por acidentes no cobertos por seguro. A situao patrimonial, nesse exerccio que finda, est composta da seguinte forma:Caixa e bancos 1.900,00

Aplicaes liquidez imediata

5.000,00

Imvel

150.000,00

Alvars dos txis

750.000,00

Veculos

750.000,00

Mveis e utenslios

30.000,00

Equipamentos e ferramentas

70.000,00

Financiamentos em curto prazo

200.000,00

Financiamentos em longo prazo

100.000,00

Capital Social

1.450.000,00

Lucros acumulados

6.900,00

A ltima Demonstrao de Resultados do Exerccio foi apresentada com as seguintes informaes: LOCADORA VELOX LTDA DEMONSTRAO DE RESULTADO DO EXERCCIO FINDO EM 20X0

Sabendo que a previso de receitas para o prximo exerccio $700.000,00 podemos projetar pelo mtodo simplificado a DRE de 20x1. Em 20X0 o CPS foi o equivalente a 33,86% da receita

temos ento que o CPS de 20X1 ser 33,86 % x 700000 = 237044 composto de:

Manuteno =>

logo 11,3636% x 700000 = 79545

Pro labore =>

logo 4,5454% x 700000 = 31818

Energia, etc. =>

onde 2,0454% x 700000 = 14318

Outras despesas =>

assim 2,2727 x 700000 = 15909

Desp. Financ. =>

portanto 13,6363 x 700000 = 95454

Totalizando assim o valor de $237044

Para o IR e CSLL

ento 16,5341 x 700000 = 115738

Pode-se agora montar a DRE projetada. LOCADORA VELOX LTDA DEMONSTRAO DE RESULTADO DO EXERCCIO PROJETADA PARA 20X1

SNTESENesta aula estudamos o modo de projetar as demonstraes contbeis (Balano Patrimonial e Demonstrao de Resultado do Exerccio), a importncia de se analisar essas projees para se verificar necessidade ou no de reviso do planejamento estratgico da empresa e suas mudanas nos oramentos, culminamos com um exemplo de como proceder a essas projees.

QUESTO PARA REFLEXOQual a utilidade da projeo das Demonstraes Contbeis como retro alimentao de um processo oramentrio?

LEITURAS INDICADASROSS, Stephen A. et al. Princpios de administrao financeira: essentials of corporate finance. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1983.

SITE INDICADOhttp://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIn01/a09vIIn01.pdf

REFERNCIASGITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra, 1997. HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2001. SANVICENTE, Antonio Zorato; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 2000.

AULA 08 - TOLAFORA COM. E EXPORTAO S.AAutor: Adelmo Fernando Ribeiro Schindler Jr

A empresa TOLAFORA comercializa o produto Selene com participao de 55% do mercado. Neste primeiro trimestre de 2009, este mercado movimentou a cifra de R$60.000.000,00, prev-se para o terceiro trimestre um aumento na demanda de 20% desse valor. O preo praticado ser de R$340,00 a unidade. A empresa comercializar do total do faturamento, 35% em julho, 35% em agosto e 30% em setembro de 2009. Nesses valores j esto deduzidos os impostos sobre vendas. O saldo de contas a receber de 30/06/2006 ser todo recebido no ms de julho. A empresa estipulou como poltica de recebimento das vendas que 60% do valor ser dentro do prprio ms, 20% no ms seguinte, e o restante no segundo ms aps as vendas. No h estoque de produto em elaborao, e a empresa mantm e sse estoque sempre nulo. A empresa encerrar o ms de junho de 2009 com um estoque de produto acabado de 700 unidades. O estoque final do produto de 7% da quantidade vendida em cada ms. O estoque final para setembro de 2009 de matrias-primas componentes do produto tem as respectivas quantidades: Nafta 900 kg, Benzeno 1.200, kg e Resina 1.100Kg. O preo da matria-prima em 2008 foi de R$75,00 kg Nafta, R$50,00 o Benzeno, e R$ 65,00 a Resina. O estoque final da matria-prima corresponde a 5% da quantidade consumida no perodo. O produto consome as matrias-primas na seguinte proporo: 0,85 kg Nafta, 0,75 kg de Resina, e 0,65 kg Benzeno. O preo da matria-prima ter reajuste de 4% em julho de 2009. Os valores dos estoques das matrias-primas so os seguintes: Valor dos estoques de matria-primaMatria-prima Valor em R$

Nafta

90.000

Benzeno

75.000

Resina

65.000

O valor do produto acabado tem valor conforme segue:Produto Valor em R$

SELENE

100.000

O custo da mo de obra direta representado da seguinte forma, j que existem 2 (dois) departamentos de produo, e as horas so utilizadas conforme a seguir:Produto Departamento 1 Departamento 2

SELENE

0,8

1,2

O custo por hora trabalhada de R$ 10,00 no departamento 1, e de R$ 8,00 no departamento 2. Esse preo lquido, sem encargos. Os encargos corresponde a 48% da remunerao a ser paga aos funcionrios. Esse custo da mo de obra fixo para os trs meses do trimestre. Outros custos de Fabricao so realizados conforme dados abaixo:Contas Janeiro Fevereiro Maro

Mo de obra indireta

25.550,00

25.550,00

26.000,00

Encargos sociais

12.264,00

12.264,00

12.480,00

Servios de Terceiros

43.250,00

43.250,00

43.250,00

Seguros

12.000,00

12.000,00

12.000,00

Material de expediente

350,00

350,00

350,00

Depreciao

Energia eltrica

87.000,00

75.000,00

80.000,00

Materiais diversos

8.500,00

8.500,00

8.500,00

Outros custos

23.250,00

23.250,00

23.250,00

As despesas de vendas so apresentadas conforme a seguir, sendo que os salrios so pagos em funo das vendas realizadas, e representam 1% delas. Os encargos sociais representam tambm 48% dos salrios dos vendedores.Contas Janeiro Fevereiro Maro

Propaganda

23.400,00

23.400,00

22.000,00

Aluguel

15.000,00

15.000,00

15.000,00

Seguros

2.500,00

2.500,00

2.500,00

Comunicao

7.500,00

7.500,00

7.500,00

Energia eltrica

2.750,00

2.750,00

2.750,00

Viagens e representaes

3.600,00

3.600,00

3.600,00

Outras despesas

5.000,00

5.000,00

5.000,00

Salrios

Encargos

As despesas Administrativas so previstas conforme dados abaixo:Contas Janeiro Fevereiro Maro

Honorrios da Diretoria

55.000,00

55.000,00

55.000,00

Encargos

Aluguel

1.700,00

1.700,00

1.700,00

Seguros

900,00

900,00

900,00

Comunicao

1.200,00

1.200,00

1.200,00

Energia Eltrica

1.200,00

1.200,00

1.200,00

Viagens e Representao

6.000,00

6.000,00

6.000,00

Outras despesas

2.300,00

2.300,00

2.300,00

As compras so pagas a vista, sendo que o saldo da conta de fornecedores ser pago em trs parcelas iguais nos prximos trs meses do trimestre. O imposto de renda tem alquota de 35%. Todas as despesas so pagas no ms de sua ocorrncia, excetuando os salrios e os encargos a eles associados. A empresa tem como poltica lanar como proviso para devedores duvidosos 1% do saldo de contas a receber. A empresa efetuar o pagamento de trs parcelas mensais no valo R$150.000,00 no r trimestre orado, referente ao emprstimo. A partir do ms de julho pagar mensalmente, de juros, o valor de R$70.456,00. O IPI e o ICMS totalizam 22% das Vendas. Abaixo o balano patrimonial da companhia, projetado para 30/06/2006.TOLAFORA S.A.

Balano Patrimonial de 30/06/2006

ATIVO

ANO 200