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5/17/2018 Autoridade Poder e Condicionantes Da Estrutura Organizacional - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/autoridade-poder-e-condicionantes-da-estrutura-organizac
~ IPoder e estrutura orga.l1l izaciional
As sstruturas organi.zacimnis t e f t , COITm proposi-
to enntrolar as ativtdades da empresa e sao Imposras
para que os Individucs se conformem a s exige.ncia"
cia org.1lli iza;;ao. .A$$j lJ11l ,a base da e st ru tu rs o rg an lz a-
donal resid!; }10 exereldo do poder .
OU recomendar sancoes. Qua.ndo isso acontece,
as ~sSDas pod@ ):T\modiflcar seu comportamentc
por receio de serem castigadas.
• P : o . d e r d e r e . C Q m p ! ! l 1 . s a : variante posltiva do poder
ccercinvo, ja que resul rada cepaddade de recom-
. pens;;}r00 outros. lnfluenciando 0 comporramen-
to destes pelo oontrole de sistema deretribuicao
(porexernplo, salarios, bonus).
• P ode l' i e g i U m o : ; decorrente da po:;;i\,<~ioierarquka
detida.ou seja, cia posse de autorldade formal. E(Icaso do poder detido pot membros orga~izado-
nais em nfveis hierarquicos superiores.
• P od er r~ft ':nmle (au cansmatico); asscciado a uma
imagem altamente favoriivel, 0 que faz com que
os OT.lh',OS acredlrem e admirem suas ideias (por
exemplo, lideres, herets rnilitares).
, . P ad er d e rompeMI' l ic in: resulta de competencies, co-
nhecimentos e OIphdoesdlsrlntivas. A rela~ao en-
tre consultor e 'cllenre' organizecional deriva da
peroap<;iiQ de que 0 primeiro tem cornpeteadas
necessaries que podern ajuda-lo a SUplilriill: 0 - : > pro"
blemas organizaeionais.
Paralelamente, existem V;l[lasjorrtf8 d e p o ti e r, isto
e. formas como os detentorss de poder IBmacesso 11
ele.Algunuts Fontes de poder sao: o c a r g o OU a p O ! ! ; [ r ; a o
-que< 0 indivtduo ocupa na es tru tu ra o 'og" ,n iza. t; ionaJ ; 0
cari$ma Ieas caracterfsticas pessoais de urn iridividuo;
a e s p e C i L J l i Z 1 1 ~ / ' I O , ()IJ. sej:il,0 conheclrnento espedfko de -
tido pOleuma pessoa relative a determmada tarefa on
ft, ln9io; Q aceseo il . i :1~'orm{lf i io privi!egiadla Ott lrnpcr-
tanfte;.e a opor i un i dade que 0 individuo tern de usar
alguma dessas fontes de poderem dado contexte."
6.3..1 Tipos de autoridads na org!ll1liza!;li_'f)
A t : ll . ll o l' id t l iJe ~ uma forma de pcder ~ um conceito
estreitamente relacionado com a estruturaorgani-
zacional, Desde Wll!ber, vimos que i;l alJtoridad€ r.1!·-cional-legal (base das burccraelas modernas) se fun-
damenta em regr,)S e normas e se ab ele ci de s PO f um
reg u la men to rec ou hec id o e a oe i t o por todos os m em -
bros da o)"g<tnjza<;1io,A legitimid0l1dJ;: R;;I ! 'b as e d es sa
a :u .I 'o i !: .id<ldeecor re da aceHa ,,50 da regm impe&s.ooL
As astruturas orgaruzactonals especi fi,~..m as Iontes
formais do exercfclo de podgr nas arganiZ<l~s, iiiq ue e sta be le cem a s p !)$ i~ ;:c ie sJu e ti im autoridade 00-
bra <I S outras ..
6 .3 .2 r iip c s atonies d e , poder
A autoridade u50e a uniea Ili.anifesta-;aodo poder
nas organiza~5es,. 0 eonceito de poder e mais abran-
gentleque 0 conceito de autondade, visto que pessoos
sern nenhuma autoridade t ern, ~ .'"veZI</S,musto f'ocier
nil. C H " g ' , J . m i z : : l A ; a o . Q uem re m a u tm ido td le te rn poder, po-
rem, . 1 : 1 . e l l l ,redo p o d e r deriva da autcrldade.
Conceituar 0 poder e urna tarefa multo comple-
.)(<1. A cOlice-pt;lio prevaleeente do poder em admilnls-
tn'U;:ao baseie-se na t:lennic;;1ioclassica: "A te rn p od er
sobre B, ja que pede levar B - a fazer <1lgo que B , de
outra maneira, na.o faria" _i~ Assim, 0 pod",!" s@refere
~.capacidade d e exereer infl.u.a.da sabre uma pessoa
ou grttpo 'J de alrerar scmcomportamento, Bssa defi-
n~~o elassica de poder destaca seu carater relacional.
Nenhurna pesseacu g:tUp0 tem poder de ioru la iso-
lada, IDtlS apena.'i no rc la . doE larne tl rto ( )0 l ;1 . o·IJtr·a pes-
soaou grupo ..0 poder su.roe uma rela.;llio de depen-
dencia, que., 110 ambito das orga.niza~s,e comum
observer,
Com base nessa d~,finlc:;aodissica., e passive) des-
tacar diferenres t ipo« d e pode! ' . !~ 0 que distingue um
tipo de poder de outre e .a.rel.~"iiode dependencia
entreo dehm~or d o - poder e 0 0 . 5 possrvels receptores
do peder:
. _ . P a d -r tr c v er ci ti iJ ( l : derive da rercep"ao do receptor
sobre < l cepacldade do detentor de peder punir
Pesquisaa tanth~.ln tem destacado 0 controle sobre 1 ; 1 : ; ;
j 'J f it rt s ' t Je Ince -r tW l tt : eo .a posse de teCUI 'SO$ e$Cl1$SOS como
Iontes de POd@1'.t9
6 .3.3 E s pa!; :os e form a s d e m a n.ife sta~ a-o
d 'i I P ()d e ~r
Boa parte dessa discussso ccmpartilha alguns
pressupostos que precisam ser anallsados, Diferen-
ciando aut'OI'klade de poder, -0 objetivo dessa defhn-
~ilo e concsituar esse untJmn de forma 0 1 dar cnnta de
todos 0$ recursos (~eque OSmembros organizacionais
iaze:lill uso, alem de suas posi¢es nil. estrutura for-
u lal c ia orgaruza\iio, ism e , . .lem da autoridade. Para
a maioria dos e sn id io so s o £g.OIni Z<lc icmf lis , 0- sis t l .>ma
1egitimo da autoridadee lido como aceito e nao pro-
N.ematico. No en-tanto, des tambbn r ·e co nh eCRJU que
outros OOCI !J I l 'SOS de peder - pOl: vezes ilegftimo~ -
s ii o u sado s nas 1 j'r g;a niz aQ5es .A segui r. apres .entam.os
algumas perspectivas contempo:r:an.eas sobnl! (}p<lpe~
do pocl .e~no CDldexto Qrga['lizaaonal.
AI!STRr.rIIJlUio INFORMAL 0.1\;; ORGANIZA.(.ol'S a esp.ao;o
par!! a : manifesta9io €5pontanea das [ela~iiesde poder,
aIe.m d _ , a . , l,1 ,L t (lddade FOl 'n lal de fmkla 1 1 < 1 . ,estrutura for-
mal d fl . o .rg,mlzno;ao , , e a. estJIJtura. ou org-a:I;1i7.;ac;ii( ')in"
{onna l. Na tS o rgan iz a ;t :; 6 es fumlais reside a. aUIOlidade,
mn pode:r de :infiu&nda com base na PQ~O bjetii~··-
qiLuica.; ja as org,mizar;<3es iof(trm..lis. fillzem 1 I . 1 S 0 do po-
d~r,'~r1tendido cauw < 1 . C<1paddade l'eall de influencia_GeralmeI il te , a . esrrutur~ ilflfOi.1llall·ef'C.l',e~se a s r e l < 1 . -
0esin.terpessoois na organiza,~ao quea.~etO!m as de-
cis6es jxllte[TIa!:i, mas q ue l"I J em s em ] :lN ':l SaO ~-e<:nnheci-
das ou rep.resentadas no organ()grama. p'or exemplo.,
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o poder de seeretarlas ou assistentes no acesso aos
exscutivos de uma empress MO pode se E ]gROli'ldo
pm quem trabalha na oI:ganiza~iiio, mesmo que [lao
encontre a representa~ao formalno o rganog ;r ama . " "
Da escola de relac;o~ humanas a r e a teorla dos
sistemas, 0 papel das rela~oos socials no ambito or-
g,ani.zac1onal e'rBc:onh.ecl ,d,o, As 0 '111l~. Ji li :z ac ;:6€5s110
sis~emas socials, nos quais as re~(5es de proximi.dar-
de, amizade, mteresses comuns e coraffitm; entre 05
membros sao rreqfiel1tem.ente observadas, Cabeaoadministrador compreendec tambern, a natureza e a
dinamica das estru ruh"dJSinformeis, uma vez que elas
dlere:rminam a forma como as coisas accnteoem nas
organizat~cies:'J Como veremos a seguir, nas estruru-
las organizildonais mals conremporaneas, vem cres-
cefldo a . importancia das estruturasinforrnais,
sicas, como cap~ta[ e pwpriedade. Outras ldeologias
' i l l discursos omilidi05 da sodedads, como machismc,
patriarcalismo, racismo, se transposm para 0 espa-
code tl:abalho. POl' exemplo, pesquisas realizadas na
decada. de 1970 revelaram a tran8roSi~.o de papSs
sexuals asscclados ao g(!l1Lel'O para 0 local die h'aba-
Iho, mcorpcrando-se as fut1s.'6es profsstenais. Os
militares e a s enf€ !11l1ei r ilScsa'Qdois exemplos opostos
dessa tnU1spooi<;ao dos preconceltos de genera para a
estrutura orgaruzacional."
A ESTlWTIJIlfl"l'o])inCA PAS ORGANlrZAyOES Uma vez
que OS membros I!).!ganiiz.acionais t e r n mteresses e
ag end as d tv erg en tes e, p O'! vezes, confjitantes, e im -
posstvel igncrar a na tureza polltica das O t ; g a n i z < u ; 1 5 e s .
f )aUl ica pode ser ddi.ruda como 0 processo de mobi-
lizar pader em ,detennim $,do G OllItex,t,r),seja este pil·blico QU o]'g<uu7..:ac]onaLi~ Bxistem coalizQes politkas
dentro das org.a11iiZ~H~oesque tern agendas e posh;i5es
concorrentes sabre as deci,soes que devem ser toma~
das, Em rTIuitas 'SitU3!~.OO5ia polltica pode se sobrepcr
<1.0$ canals formats de autoridade e poder. Para sec
eficaz, o admlrusrrador deve mapear os pzlnclpais
atooospoiiticos na Ol:g-aniza~a,o,do forma a avaliar
seu poder e < 0 das pesso."Is com quem inte.rnge_
A U::GITIM[[loA[l'f: DOI!'OPEIl Em g~a]., essa mesma
perspectiva gerencia,hsta clasSif iica 05 outres tipos de
poder al~n da autoridade como ]1e~giti:mo.s,disfundo"
nais, 001,1 come m(:inifesla~ao de um comporramsnto
que bUSC ' < lmaximizar Q$ krte:re5ses proprios. 0 pres·
suposto implicitoe 'I'llletenquanto 00, administradores
podem fazer use das fontes de poder (como carlsma]
de forma responsavel, bUSC,U'I;lQ (J alcance dos objeti·
v as o rg ar uz ac io na is , o utr os m e rn bro s organlzacionais
fariarn uso de poder de forma nresponsavel. 0 ponte
e que os ind!v: ld i !: loS nas orgall!iziit~oe.spndem fazer
usa do' poder para evitar on mkrimizar os ereHos deabuses eexploracao. Definil' < !I l@'gitinridad!~do POd(!T
sem levar em O)1'llsjd€ra~ao(IS jogos de interesse, do-
tn il 1a~ ao 'e expi (I IH r ;a o p re sen te s em uma (lIrg:ilniz.a~~o
~limi tad or, Aresistencia ao poder dos administrado-
r e s, pod€ !' ser legitima do POlt~odevista dlo trabalha-
dor, rum e5t(,aMgla de sobrevivencla, , aj'tlS Mm e nlQ O U
sobreposicaone mundc organizational,
As perspectivas conL'elrtpora.neas de' poder n.1o 0
tratam apenss OJ1no 11m recurso corweniente, mam-
pulavel e facit de dsfinn, em ume estrutura formal O lU ,
informal da organizaQao_ Ao eontrario, enfatizam que
tcdos 05 atores orgaruzacionals operam no lm.biito de
uma estrumra de d.omlna\ao - uma rede de r e la l tOe$
de poder ~ que arnarra e Iimita ... s op;;oes de a~fio
ta nto p ara d om in ad os q ua ntu p <JJr< !omma do re s.
A ILEGrnMIP'ADE DA ~T.ITOR[DADIl FORMAL Boa parte
daliteratura gerencial trataa estrutura orgaruza,do-
nal- assim como, outros mecarusmos de dlomina~ocomo cultura e lideranca - como neutra e apolftlca,
iU ID . espaco JegHimo de exercicio da antorjdade. No
entanto, existe uma hisl6r101de conflttosnas discus-
sO es s obre o papel da orgaruza9io na sodedade.Merx
arg~.me:ntava que os interesses de elasse, derivados
das relag"ies concementes a propriedade e ao centro-
le dos melos de prodl.i;;aor determinavam as estru-
turas organFzacionais.:~ POI outro lad!;)l,\Vebcr, como
rssponsavel pela definigao da autorldade, raconhecia
que as (llganiw;;oes ja incorporavam umaestrutura
de domil"l l l<;i iO em seu tuncionanlento. A:ntc(l:r.idad@,
estrutura, ideologia cultura e tecnka €stao' saturadas
e imbufdas de podel~mesmo que a l i terab- l l f '<I geren-da l <)onsidel'e a face oculta do peder Jz i estrutUJiOlJ
formal . ci a o.rgani.za;;! l ,aCQUlI() < ' L l g ~ )a-oeito e legitimo_
o aVMl.~~)o e&trudode PQder rem demonstrado que
de nao 'esta necessaxiarnen.fe ligado a.CO l tegorias ,chis,-
lBiIIi C'O l i 1l d ic .i onan tes da estrutura
organizadionall
A~ deds(i.:!s acerca d o . desenho estrutural mals
adequado devem Ievar em conslderacac (IS fatores
'1.tu;!' o inf luend<Jm. Segundo a te oria d .. QOllt i[ lgw-
eta, pam cada conjunto de fatores Internes e externos,
havera um modele estrutural q~l,epel"mitir<imaximi-
zar (I desempenbo da orga!,jzao;:ao. Assim. urn dog
p~peis fundflment61is diDadmmistrador e <1~egmar 0alu1hamento dos par&metros estrutur-ais c Om 0 ,5 Jato.
re~ de contexto, desenhandoestl'uluras organlzacio-mus adequadas.
5/17/2018 Autoridade Poder e Condicionantes Da Estrutura Organizacional - slidepdf.com
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fA o~o ]X)I' uma estrurura hieril'gulca v€lttic<'ll[cu
flexfvel. horizontal deve refletir irma , a t l l o l J : i s e aparada
da influelJela do" f<lJ(lr~sQonl·in_g'encia]s na cst!1l1hlr<l
( 'l l~gml izad.ofl laL A es traregia, (Iambiense, a . tecnol.og!it
de p'rodH~.1iO e a dimensao da o[ganizll~a{j1$110 alguns
desses fateres (veja a Figura 6.1.5), As cerectensticas
de cada UIDa dsssas variaveis d.etennmarill.o qualo
modelo estrutinal apropriadCl, uma vez que' 0 grau de
ad!eql.ll~.\,a() entre a estrutura e essas variaveis e d.eteE'-
mklan,te 'P,u:a 0 n1v 'e ] d e deSe: lt liPenho organb :. ac icmaL
A segu~r, serJio anelisadas as r-eb,~~() entre c<I.da.
u m desses fatores contiIT I;,gend ais e <I estmtura m'ga~
nizacional.
e' inovacao, Noextremo esqnerdo do C!Ot l t inuum, as
e si~ "l]ttm as hmc1 0n ais e 0 0 modelos IDG iCa ll k is ta s s il o
mais congruentes com 08 objetivos esuategkas de
lideranca de custos, nos quais a of~anizal.~ao busca
aumentar tI el1d@ncia intema emanter aestsbilida-
d e" N o extE t> flw Q\ireioo d o c rj ln ~inm fm , a s e stru tu ea s
em r,ede e os modelos oifg;§_nicoil SaG .I!ll8.15, adeq ua-
dOB a e(lt~aj£gjas voltadas r$i):"aJ a inova~aQe a H,exi-
bihdedeorgsnizacional. A Hg1!:ml 6,16 Ilustra essas
J : : e 1 a 0 ; 5 e s
6 .6 ,11 A estrutusa seg ue a e$,trategia
ESSil.. forrmula~ao, mmito~mpo,rfra:!1ite para a com-
p reen sao das r,eJao :;;5 Esexisten tes en tre a. eMm rore. e ~
( ' !s tmt:eg:i :<l,foi consagrada par A llred C handler com
base ~1j[1 ampla pesquisa da hisUida de aproxhnada-
meneecem granites corporaeoes norte-ameneenas."
AQ "'n1illi~~:r!il"hist.6da d.!?5S~s orgm:ai. :;o;a§;oesao longo
de 50 ,UlOS" Ch.o1ndler concluiu que as mudancas riaesb;1l;leg]a precedem e S<lO a causa de mudancas na
esrrutnra das orga:niza90es. Qruxndo illS ernpres,,15
mcdiflcavam BUrlS estra~egia5 corporativas para se
< t d ap ta r a n ov as m ud an ca s ,1 OC -fifio rn ica s,to cn o1 6g ka \>
e admirus~ ra ti .vo '3 l s , erlevarn p ro ble mas a dm in istra ti-
vas e ger avam ineficibldas, E;(<In.ece"ssarlioque e . $ .
6.6,.2 "A E ls ~m tu lra s e .ad!apta ae a !ifl 1bien~e
NQ Ca :pH1 l1 ]o 3 f oi i J! pr es em t ad o 0 co ncelro d ie in-
c er te za am ih ic en t, a, l, .q u e s e r de :r e a ,exi3!"fulda di e irtlC)l['
:mil~o€s j~1sufidelilJe$ sobre 06 fatores amhie.nti)Jis. 0
ambirtnte pede ser simples e estavel iQUcnmplexo e
din~mk(). Ambientes simples sii.-oc(lj'acteri~fldos POl'
api~$€;nM.rem PO~lCCl$.~a.ruresambientais, !m'quRnto
ambierttes complexes r0:55Uem mU]W8 deles, Am-
bientes dinarnicos s~o caracterizedos pm elevadQ
grau de mud all..,<I, ao pas-so que osestaveis mudam
emp'U:~[la~mp]ementilssem mudaneas nas esmrtu-
ras pata maximizar o desempenho orgaJ:i[iz,aciDnal.
De fato a e st ru tu ra e "pCIl~_S -0 modele de org:a~
Hiza.c;~opelo qual se admlulstra a ~ rnpmsa , Assim, e
l i o g i C C ) e na tural qu€ a e\\itra~egia e a estrutura tste-
jam :intimamelli:le .rel.adonadas" A]nda die aoordocom
Chand le r, a so l'g<uni z: a~Oe-~pass am pOE'vMioG estagi.o$
de deserwolvimento, comeeando com umaestrutura
1-"l€gll€fJ.a runcional-e- baseada em UUI u nico produ-
to, que busea responder aos desafios deciescimento
ria o~ga!li:iZa~aD~ e culminam ern uma estrutura di-
v is io na l, q u .e p .l :oQ cU !r <lr es po nd e: r ~ ma ie r c or np le xid a-
de 1"esul!t~nl1;'dadr\tersjfk.:l~ao da prcdntos, clientes
c)11territorios organizacionais.
AmpHamJ,o urn pouco a pesquisa de Cmnd!]eJ.~
e posslvel exeminar a adequll'~<lOdais diferen.1J~seTS~
ir<Jit~gias analisadas no CapituJo 5 com as estrum -r as o rgm i lz < li d orT I. !l ]s _ Pcrtanro. .i ,PQ$s[vel&ilu<'l!I' as
estruturas organizaeionais em um . : . " 'On : t i n Lf .M:md~ es-
iTa.l~gias qae variam da lideranca clIecusto. €fEdEli:"
cia e €.stabili.dade para diferen6C1:~§o, fllexiNJidacie
lenta e p[ 'ev1s ivGimente- 1 [J roa m anesra que 06 ~dmi-
nistradores tem para ~eduzil' .:3 i'rI.c€rf€Z(l ambl:Ent~.l
{:por meio de ded~5es acesca cia astrurura orgaru-
zacienal,No enranto, quartto mats complexo c ambiente,
malN .difkuldade iern os ac1mninlstr2ldwes pam corn-
p!:e€nd~~lo e maio!' a necessidade de des(entndj~aT
o processo detOIDada de '; le cl '5 a (J , Por 0u.h'o la~o,
i} 'l.I ai!1 tom a ts d in am ic :o f or ( ) itm b ~e n:l:e ., m aio r a dIn·
culdade d@padrol1izaT o trabalho e os re'Slli~d!oo_e
D11'1iol'a dHicuilc ll ad. e de futnli1lnzi:]~aoe bU:l;ocl'JJ\z",~aQ
da estrutura. D~S-'laforma, e : K i s r e .!;I:lTLa forte tendencia
para que <1;6org<IDlza0~S se~mtlem mlli$arga~iC.as
~m~di& que suas proprias aHvidades e 0 ambiente
q ue a Sc erc a fica[)1l1n.m COffip~exQS~ _
VIDA. p€3qui s1I. r ea li zada pOt l.awrenoe e L ersch
fo i u rn a d -"ls p J ::U tlfle lrt:! sa ~ (K {m h e -c er a ~ela~o ~tr€~ta
entre' 0 ambiente extemo e a estmW'I'OI org,<lmzactO-
lW~.;:"; Os al l. .~ (ne$medi: r<l .ro a influenda d o am bie nte
na Jj ferencia~o horizontal {dJvis!io dOH;Qrgtrl l~Z;a9Qes
em dep<1damentOs.), termo que des d~finiJror~ a'pe' ] "~B
mIDO diferencia<::~o, A pesquisa artal]SOt:lltres 111du5-
t ri as c om ca_ ta .( :e rl5 tk ~ s dHtFendadas ettl tel1m05 de
m'lld!arn~a aUl lh ie nt ca l: a induf;!Jl.a dos pl~5tkos, a. de
alilm ento s ,em ba1ado s e a de ,em balag en5 padrontza-
das, O s . resuhnd05 dla l?esqUiis.a saO a pre sen ta .d (ls n a
Tabela 6j~"
A pesquisa tomcm daro (Iparel do an;-~ien.te rUl
, es tm tu ra o rg 3 ~a ci (l 11 i'l L .A EOl"ma 't1Speclt!C<l <lSSU-
mid .. pda organiza~o depeIlde das concii"oes 1l.ID-
b ie Jiila is q ue e J 1 J r e n ' l ' a , A p e & q 1 ! J i s < L c-onc11Jli < 1 l i l 'l c i a qu e
(:1$ m;gffnlza~-6es 511.0IDtiis ef~caZies qU<lIfid oatertdEffi
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as pres soes arnbientars mssme com major grau die
difere:ncia·9iioen.tre os departamenros. Entre as or-
g an iz <l.!;o .e s qu@ ope ra v am em amb le nte s ig ua lm en -
ie iustav,eis, as mets eficazes eram aquelas que 001,.-
$€glliam rnaior integr<l \ :AO interdep<lrtanlent~ L
Segundo 08 an.ttar€S, nao existe UIn me.lh0l:moddo
! F l : i ' l l ' i 1 e stru tu re r uma o r;g aru Z <l)iio .A esc olh a d ia estru-
tun'! depends de suaadequacao a s Ci!tac~$ticas do
i;lmbiente externo. Como mostra a Figm,i ' I ,6" 1it quanro
mais estave.10a:m'hieni;e,mais aprop!l'iado e e mode-10 mecanielsta e UJ)iI<I estrutura verticalhierarqeica.
Em . ( !ot1Jtrdpart ida, 0 modele Drganiro e dIS estruturas
descent(a1izadas e herizentais cornbmam l 1 I ' l e . J h o l : : 'c o m
ambie nte s r nu ito c omp le xe s e d in fu nk os .
Sabendo que 00 ambienjes con ternporaneos t€l'"!-
dem a ser cada vez mats dinalniC:Os e complexes, nao
e de estraoher a tendenda pilta ,a <ldAl~aode estrutu-
r as i le xf ve is ,.1 1o ri zo nta i5 e enxutas, As organizf!<;:6es
mecanicistas naQrea~m b~m a arnbientes caracte-
rizados pela globallzacao cia eoncorrencla, pressao
para a inova~o continua. nos produtos e services, e
aumento da demanda dos clientes pOI ' q ualidade.
Nag o.rganiz"II;:o.:.":S que fazem uso da pl'oclu~ao
em massa, 0. modelo mecanicisra ,e mats apropriado,
As ~mpresas podem u ti i l izZif planes e contralss d,®'t;)!-
.I~ados, 3J!t'O grau die fOtmali7,[!~ao d e 1'i':~gl'as,proce-
dimentos e l·egul.ame:n.~os, defiiLi~iio mais preclsa da
autoridade e da t,espOI)'S<libilidade dQS a:dmin:isll"acio-
r':$. Emen~p:rewsq1]e usam a tecn[llogia de produ-
~aO~Ot unidade ou de proeesso, 0 modclocllrganico
e m i .l lS adequado. No pnm eiro caw, a em!pJresa dave
seadaptar a cada produto e pr(ljrelo novo, ao passe
que. na produeao pO I ' p r o ce s s o r a automat iz1u;:ao do
processo de tF,1ha~ho :seI'V€ como meio automtiU-
~od~ contro~~e reduza n€cessidade da supervis§jo
Imediate da linhe de pwd.u~Jio, A pesquisa tambem
mo st ro n , qu e' a a de q t1 ag ii .o da estrutura rom 00 tipo de
tecnologia que a orgal'1li?..a~a(lusa e a chave pant um
born desempenho organizacional
16,6.31 A e s t r u t u r a depend.e, da t : e l C ' l 1 o l o g i a
Tod.;t$as ~rganiz.a~, fazem 1I1S0 de alguma tee-
nok~<t para tramlormar ()S insumos em produtcs
QU servicos, Essa ta:u(llogi.a pode fJilluenciar 0 tipo
de estrutura q ue um a O lgan iza ~ao pede assumir, Ce-
ra lm e nte , te cn olo gia s m a is lotineiras tendem 01,criar
maio!' padmniza~ao estrutural, Uma das p e $ 1 . . 1 u i s a s
mais importanees que ' tent.anI.lTImedir < 'I jnfiuwcia da
tocnoloe'ia .Mesl'ru.tura organizational foi conduzida
6 . 1 i 3 0 . 4 fA estmtUlra s e a jM s la ao tamsJrlM,
V!iiriaspesqulsas ttim demonstrado que o tamanho
da {):I: 'ganiz.a~ll.oespecialmente medida com base no
criterio de numero de empregades) iinflu~nc1il.ae..-
tnnura, princtpa1mente no que diz,respeito a espeela-
lilz1l.~ao, d~pa,taroleIltaljza~~o e gratt de" ror.maliz.Qao.
No entanto, nao sen-am de uma re1a~o linear ..Nilme-
dida em que uma o~,mizat;:ilo cresce, ela pede passer
de uma €S'trutm:a simples para uma estrutura mais
complexa, do tipo div:isional, pm: exer.nplo. 0 resul-
tado mais 6bvi,o do aU11l11~!1k! 'do lamanho ~ a m aior
de~ega:~() e d es c.e nt ra .li iz .l I.; ao ,v isw que ~ imposSivel
controlar g;rilJrtclesorg-an:izaQ5@saJ partlr do topo. Os
: ri scos re[a. tivDS iI dC'lega¢o tentam sereduzlr COH-
tando com pessoall1!5pedalizildo, pam 0qual as de.
cis6es, possam ser delegadas com maior seglll'l:i.n.;a.
Pesquisas mostrarn que 0aurnemo de tamanho es~a.reladonado tom '0 aumento do uso das normas, lsto e,
maio r forma li z< lQao . Sendc a romJa .] iz ao; ao ' uma forma
de' commIe,os I - ]SCOS . ern termos d~ perda de contre-
P~irJoan.Woodward. EJa cstudou cernempf(>'&1.sbriffi-
mcas e difeH~Dciou ~ tipos de terno~Clg,i\'l::!i
• P ro d~ l~o p or un id l1i1e :pvodt~~~o de bens customi-
za~os ouloees pequenos, como turbUl.aspan cen-t.ats hidrQeletricas; .
. . P il '( J'd u (f io em Inl!S8rl: p r . o d t l . < ; . i i i O d e be ns p ad ro n:izil"
dos em grande q1/ ,J.antidade,como, automo.veisoueIeuoc!oIlll~.sI:lOOS. .
• P r o .d u f i ' i o PO I p r ( ) , c e s ~ ' O : producao em processe con-
tiinUl), como rofin:adas ql.llmicas ,epetroIH~:r;)!s_
A pesquisa revelouque a te('no~og"iainflueucia as
estruturas o!tganizacioHais e que 0 desempenho cia
organlza'~~est.ilVa l',elacionado com 0gra~ de ajusN
tamentoe.'CLsten~e entre a tecnologia e a . e~trut.lwa,Os
pri.n(~p<lis resultados c i a . p~qlLQis a ;S.~o"'presentaJdo:;;na Tabe1 .a 6 ,9 ,
le com a de.scentl'aliza~iio sao equilibrados pelo I ; I , S U O
excess ive c ia fOl'ma li za .; ;ao . 1'odavia,ap6s c er ro t ama -
nho, as diferen.;as estruturais se tomam menos v·isf.
veis, A um entar 5 00 fun.dOl'hlriosem uma oitg:aniza-;a.o
que mnt;;! com;3 mil emprsgados provavehu€:nte tef<i
menos impacto que adlidOn<i1i300 fundona_dQs em
uma O ' rg a :n iz < 'l J~aoqU€ C { jn .t ~ ' com 1 S Q .
D e fo rm a geral, e po.ssfvel afirmar (lue, corn 0 au -
mento de seu,mmanho, aumentam tambemos graus
d~ d:if€ren.cia,~o vertical 0 ( crescem as divjsoe;s e c t@ ~
partamenros) e hm:izonttll (mais nJve1s hicr8,rqU[COS),
a padwnizas;ao das tardas (Jll.aior e5FedaH.za,~ao do
t ra ba J lw ) e f orm .ai li Z- < l' fa o da s l 'I2g:ras e comtll!licar;oes,
e a irnpDltancia do plaI'l.ejamenlo e do con~ro]e; AI~,m
dis-so, a t,omada de decisao tende a set descerttrall-
zada por Ineio de ;r;naiot' de.1.ega<;.1[\).Na H~a[ j .r ; lade" 0
fator tamanhOMo hu.'!U!encia de f,(n:ma ]$olada Mes-,
ti'uITu;as org<l !n i7~donais, m a s , C i on ju ga s u a k r J J ! u 6 ' \ C ] 9 .
1 :1 ouiros £atores como <l {!:8b'alE~gfu"tecno[ogia e 0
mn"Ienl;e:~
5/17/2018 Autoridade Poder e Condicionantes Da Estrutura Organizacional - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/autoridade-poder-e-condicionantes-da-estrutura-organizac
_ I Tabela 6.1 CaracteristiiC.:;JIS·es!~I.r~ur,ajs d·DS mece to s rne canlcts ta e organico. _ _ . ~.- ..-.~- .. , " " . _ . - --__---------------
-~,.~~E~~~·~~~~;~I;~~--..-...--....--..--.---..----.----. I M~-~~~~-~-;;;i~~~-----·--·--·-·-----·----------i
~ : ; : :~ ; . d i ; ; :~ - < .~ d ~ - .~ ~ ~ . I .~ : : - d ~ = T r - : ! ;~ :~ :~ ~ ;~ ~ . ; ;• hi ierarqui a clara de ~oli1lrofe e QDOrdeM.~o -·Ibum· , • Sisiema. eS~raI~ificauiode aeordo com 0 ! l ivel de eonhe- I
cracla. I dlnilenlae5pecia~lzad!o - temocracia. I
-,-p~;~;i~~-h;~rarQ~,i8!na ~ - - ~ ~ r a ~ 5 e Srter;;as.'---f---'O;, la;~~~~~n~~-;;-~-o-fi~idZ~-;~;ii~~~;-p;;.;am;rlte-1
~ . - .- - - - - - - -- ~ - .- - - - . --.- ~ . - - . -.- - . " - - _ . - - - .-- - - . . - . - - - - - - .. .1 - ~.~~~~-!.~:-----.-".----.-.-----.-.--.--- ------"--------J
: : ~ : t ~ ; ~ ~ : ~ : i £ ~ ; : r ~ ~ : ~ : - ~ : : ~ ' - ~ ~ ~ - [ ~ ~ ~ . i ~ ~ ~ r : ~ ~ ~ ~ ~ ~. . :_ _~ :~ ~ ~ : : - ~ ~ : : ~ : : i : ~ I : ~ h ~ : : ~ : ~ ., . . _ . ,,--.._.....- ~-~.------.-- ....~..~~...--~~ --~ ..~.~-~'..-.~.~---,-.~--~-~---.-~-.-.-.-.-~ ..~---~. ~·i
.• A co U'llu nica .y ilo e v€rticahdQrmal. razendo usc da i' A oom'l lnicao;:; ! l io e i t l formall e proom-a 0 a jus ta rnen tD as i,~dei~ c i t ; : ; cornando. .. !1eca~~r,d{3d~"_ . . --( . . 1
iDeciW~$ C!<ntr~'lizooa$ na cilp-ul~.da org:3.niz:a'~o_ f o Decisoes cescentranzartas palra. os. nfveb t1ierarquicos i
l'nals ' b a t : : < ! D 5 . i
. ;- . 'IEI~~da fo~'~ai:Z~~.~. ~.()~-~~'i';;~'~g~~-;-P~~~~di-'-- -R~due:ide formal iZEiQ[\O"-comp~-;:~g'~-;s-.-----1mentos, . - - i
-'--O-;';;-~~b~~deve; lea ldad~~ -~~~'~i:::~ciloe QbOO- t_ - t - !--o-s-m-(lm-,-b-10-S-.- d - e n - , jjfjcam-sea-~-~Wo-~ ·m ~ ;~m ·~ ti d.o 5 .. I
.•~_ !~_C_i~_~CI~_$~.:~ri~~~~.--- I com a . o . r g a n l l z a Q o o . . I: . .. _ ~~~~~:~: ~Qd~_;semp~flll~o d~_ ; a ~ _ ~ ~ ~ ~ ~ : _ _ _ _ _ I. Pri 'o fu$m. . .se Ci S {)b J ie ~ iv osg lr::b ai~ ~~ _~ ~~ ~a t; ~~ _. -,
/---~ A eetnnore e apenas III
neio para realizar os
Estrategi3 ,_____.L_O_b_ie_t_iv_O_S,-Io-go--d~_v-e-e-s-taJ-~a~n!1adacom B eslrdlllgiagrau de dir\ilrn,smo C a
com;>lexidade do ell )b/Jcntc
ex igem diferentes mode losestruun <lis
A medica que a orsani.
za~o eresce. ela precise
a d e qu ar s u a es!nrturaA natureza ce atividade
e 0 uso 00conhecimento
Inftuenciam a estrulura
--------- -----.---- -• , Figura 6.15 Condicionantes da estrutura organizacional