AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA - Início · 2.2.8 Gestão baseada em processos e informações 14 2.2.9 Valorização das pessoas 15 2.2.10 Visão de futuro 15 2.2.11

AVALIAÇÃO CONTINUADADA GESTÃO PÚBLICA

Repertório

Presidente da RepúblicaLuiz Inácio Lula da Silva

Ministro do Planejamento, Orçamento e GestãoGuido Mantega

Secretário-ExecutivoNelson Machado

Secretário de Gestão, interinoLuís Hiroshi Sakamoto

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃOSECRETARIA DE GESTÃOESPLANADA DOS MINISTÉRIOS, BLOCO K – 4º ANDARCEP: 70.040-906 – Brasília – DFFONES: (61) 429-4905FAX: (61) 429-4917E-MAIL: [email protected]

[email protected]

Diretor do Departamento de Programas de GestãoPaulo Daniel Barreto Lima

Equipe TécnicaAna Cristina Angelo BergamaschiAndré Ribeiro FerreiraAndrey Vilas Boas de FreitasGustavo Pereira AngelimLúcia Müssnich Barreto AlvesLuciano Rodrigues Maia PintoNivia Leichtveis Carapeba

É permitida a reprodução total ou parcial desde que citada a fonte.

NORMALIZAÇÃO: DIBIB/CODIN/SPOA

Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão.

Avaliação Continuada da Gestão Pública: Repertório / Secretariade Gestão. – Brasília: MP, SEGES, 2004.

112 p.

1. Administração pública 2. Gestão administrativa I. Título

CDU 35

Apresentação 07

1 - Qualidade e Desburocratização 081.1 A estratégia de transformação 081.2 Forma de atuação da Qualidade e Desburocratização 091.3 Apoio às organizações 101.4 Gestão governamental e gestão organizacional 11

2 - O Caminho da Excelência em Gestão Pública 122.1 O Caminho para a gestão de excelência 122.2 Fundamentos da excelência em gestão pública 122.2.1 Legalidade 132.2.2 Moralidade 132.2.3 Impessoalidade 132.2.4 Publicidade 132.2.5 Eficiência 132.2.6 Excelência dirigida ao cidadão 142.2.7 Gestão participava 142.2.8 Gestão baseada em processos e informações 142.2.9 Valorização das pessoas 152.2.10 Visão de futuro 152.2.11 Aprendizado organizacional 152.2.12 Agilidade 152.2.13 Foco em resultados 162.2.14 Inovação 162.2.15 Controle Social 162.3 O modelo de excelência em gestão pública 16

3 - Avaliação Continuada da Gestão Pública 203.1 Visão geral do sistema de avaliação continuada da gestão pública 203.2 O ciclo de avaliação: ações 223.2.1 Auto-avaliação 223.2.2 Planejamento para a melhoria da gestão 233.2.3 Implementação do plano 233.2.4 Acompanhamento e controle 233.2.5 Ações corretivas em tempo de execução 233.2.6 Reinício do ciclo 23

4 - Auto-avaliação da Gestão 244.1 Visão geral da auto-avaliação 244.2 Indicação dos facilitadores internos 254.3 Capacitação dos facilitadores internos 254.4 Planejamento da auto-avaliação 254.5 Perfil da organização 26

Sumário

4.6 Avaliação das práticas de gestão e dos resultados 324.6.1 Avaliação das práticas de gestão (1.1 a 6.4) 334.6.2 Avaliação dos resultados (7.1 a 7.6) 584.6.3 Pontuação Global da gestão da organização 674.7 Validação 684.8 Certificação 69

5 - Planejamento da Mellhoria da Gestão 705.1 O instrumento de planejamento gerencial 705.2 O processo de planejamento da melhoria - passo a passo 705.2.1 Priorização das oportunidades de melhoria 715.2.2 Definição das metas de melhoria 735.2.3 Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão - PMG 755.2.4 Definição do Sistema de Acompanhamento do Plano 765.2.5 Elaboração do plano de comunicação 775.2.6 Elaboração do plano de capacitação 78

6 - Base Conceitual e Interpretativa da Avaliação da Gestão Pública 806.1 O que é a base conceitual e interpretativa do sistema de avaliação 806.2 Conceitos e termos utilizados no sistema de avaliação 806.2.1 Liderança 806.2.2 Estratégias e planos 826.2.3 Cidadãos e sociedade 836.2.4 Informação e conhecimento 926.2.5 Pessoas 946.2.6 Processos 956.2.7 Resultados 102

7 - Glossário 104

O grande desafio da qualidade na gestão e na prestação dos serviços públicos éa transformação das práticas de gestão voltadas excessivamente para proce-dimentos, normas e relatórios e pouco direcionadas para a produção de resul-tados efetivos.

Entenda-se por resultados efetivos aqueles bens ou serviços produzidos poruma organização pública capazes de reduzir ou eliminar problemas ou de acres-centar benefícios e valores desejados pela sociedade. Em ambos os casos, umagestão organizacional capaz de promover, no âmbito de sua missão institucional,a qualidade de vida a patamares cada vez mais elevados.

O Repertório reúne informações, conceitos, fundamentos, métodos e técnicaspara orientar as organizações públicas brasileiras nos processos de avaliação emelhoria da gestão e de elaboração e implementação de planos de melhoriada gestão.

Este Repertório pode servir a organizações com vários ciclos de gestão realizados,que utilizam diretamente o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, masatende, principalmente, àquelas organizações públicas que estão iniciando seuprimeiro ciclo de avaliação e melhoria, utilizando o Manual para Avaliação daGestão Pública.

Aproveitamos a oportunidade para agradecer a todos que contribuíram parachegarmos ao ‘estado da arte’ da gestão apresentado neste documento e, anteci-padamente, agradecer, também, àqueles que disseminarão às organizaçõespúblicas brasileiras os conhecimentos aqui contidos, dando a sua insubstituívelcontribuição à transformação da gestão pública brasileira.

Apresentação

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QUALIDADE E DESBUROCRATIZAÇÃOA gestão pública a serviço de todos os brasileiros


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1.1 A estratégia de transformação

A Qualidade no Serviço Público – PQSP e a Desburocratização – d, são emessência duas grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivo comum:promover a qualidade dos serviços públicos e das ações do Estado, tendo emvista a satisfação do cidadão e a melhoria da qualidade de vida no País.

São Estratégias que atuam diretamente nas organizações públicas mobilizandoe apoiando as ações de melhoria das práticas de gestão e da qualidade doatendimento ao cidadão; sensibilizando diretamente o cidadão para o exercíciodo controle social, da participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfaçãocom os serviços prestados pelo Estado.

O objetivo maior das duas estratégias é implantar uma gestão pública voltadapara resultados; que coloque a burocracia necessária (rotinas, normas e controles)a serviço do cidadão e de forma transparente, participativa e indutora docontrole social.

O quadro a seguir mostra as ações desenvolvidas pela Qualidade eDesburocratização a partir da estratégia comum de mobilização, pois uma trans-formação que busca rever valores, atitudes e hábitos não tem chance de sucessose não for pela adesão que vem pela informação, pela sensibilização, pela motivaçãoe, por fim, se efetiva com o compromisso.

1 Qualidade eDesburocratização

DesburocratizaçãoQualidade

• Avaliação continuada da gestão;

• Desenvolvimento da gestão organizacional

• Avaliação continuada da política pública

• Prêmio Nacional da Gestão Pública PQGF.

• Simplificação de procedimentos e normas;

• Padrões de qualidade de atendimento aocidadão;

• Avaliação da satisfação dos usuários doserviço público;

• Atendimento integrado.

Mobilização

Repertório

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1.2 Forma de atuação da Qualidade e da Desburocratização

Embora não atuem linearmente, as estratégias têm uma trajetória cuja forçaprincipal não reside em uma ação isolada, mas na sinergia que advém do conjuntodessas ações.

Para efeito de apresentação, visando facilitar a compreensão sobre a forma deatuação da Qualidade e Desburocratização junto às organizações, optamos poraproveitar o encadeamento natural das ações para apresentá-las em forma deum diagrama do fluxo de ações coordenados pelo Departamento de Programasde Gestão. É importante observar, no entanto, que uma organização poderá iniciarsua participação nas estratégias da Qualidade e da Desburocratização por qualqueruma de suas ações.

Rede Nacionalda Gestão Pública

Mobilização

Organização Públicas Brasileiras

Cidadãos e Sociedade

Qualidade eDesburocratização

Gerência Executiva

Auto-avaliação

Melhoria da Gestão

Simplificação de Processos e Normas

Estabelecimento de Padrões de Atendimento

Avaliação da Satisfação de Usuários

Atendimento Integrado ao Cidadão

Prêmio Nacional da Gestão Pública


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1.3 O Apoio da Qualidade e da Desburocratização às Organizações

O apoio da Qualidade no Serviço Público e da Desburocratização às organiza-ções parte da premissa de que uma organização comprometida com a melhoriada sua gestão, efetivamente interessada em orientá-la para resultados e para ocidadão e que tem no seu dirigente máximo o principal patrocinador, temuma contrapartida a dar em termos de destinação de recursos, não apenasfinanceiros, mas, principalmente, de tempo de seus servidores.

À Qualidade e à Desburocratização cabe mobilizar e capacitar servidores e orga-nizações para:

• Implementar ciclos contínuos de avaliação da gestão;

• Elaborar o plano de melhoria da gestão;

• Estabelecer e divulgar padrões de qualidade de atendimento ao cidadão;

• Desburocratizar processos e normas;

• Implementar a avaliação sistemática da satisfação dos usuários do serviçopúblico;

• Reconhecer e premiar as organizações públicas com qualidade em gestão.

À organização cabe a contrapartida da busca e implementação de soluçõesque a tornem continuamente melhor em gestão e em resultados. Tal entendimen-to implica, necessariamente, a destinação, por parte de cada organização, dealgum recurso para operacionalizar as ações de melhoria.

As organizações terão à disposição dois tipos de atividades relativas à educaçãopara a qualidade e desburocratização:

• Sensibilização para a qualidade da gestão: mediante palestras de sensi-bilização feitas, periodicamente, em diversas localidades do país paraorganizações interessadas nesta Estratégia. Eventualmente, caso a organi-zação deseje, um consultor da Qualidade poderá realizar um evento desensibilização dirigido especificamente ao seu público interno e nessecaso, as despesas de diária, passagem e transporte local dele ficam porconta da organização solicitante do evento.

• Preparação da organização: para a avaliação, para o planejamento damelhoria, para implementar padrões, para a desburocratização de pro-cessos e normas e para a avaliação da satisfação dos seus usuários. Apreparação da organização será oferecida periodicamente pela Qualidade& Desburocratização em turmas mistas (várias organizações), formadas

Repertório

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por servidores indicados de cada organização. A capacitação é gratuita,cabendo à organização apenas as despesas de deslocamento dos seusservidores, quando for o caso.

As organizações terão inscrição garantida uma única vez em cada modalidade decapacitação oferecida. Caberá a cada organização a disseminação às suas diver-sas unidades dos conhecimentos apresentados no curso e por esse motivo é muitoimportante que os servidores indicados para participarem desses eventos, sejampessoas com fluência verbal e escrita, com bom relacionamento interpessoal eque exerçam um certo grau de liderança junto aos servidores da organização.

1.4 Gestão governamental e gestão organizacional

Quando se fala em gestão governamental e gestão organizacional é preciso carac-terizar bem essas duas dimensões a partir do correto entendimento do que é governoe do que é organização.

Governo representa a condução política do Estado. É constituído por pessoasescolhidas pela sociedade para atuarem por períodos de tempo limitado. Aorganização pública é uma estrutura formal de cargos e funções instituída para ocumprimento de uma determinada missão. O conjunto de organizações do Estado,segundo o artigo 37 da Constituição Federal, é a administração pública, a quemcabe a condução técnica do Estado.

Assim sendo, quando se fala em gestão governamental, trata-se da gestão deprogramas de governo, definidos para executar um conjunto de políticas deman-dadas pela sociedade em um determinado momento. Trata-se, também, de leis,diretrizes e normas que regem a gestão de todas as organizações da adminis-tração pública e não apenas uma organização específica.

Por outro lado, quando se fala em gestão organizacional, trata-se da gestão dosrecursos de toda ordem que uma organização dispõe para cumprir sua missãoinstitucional, de natureza técnica, mas voltada para apoiar os sucessivos governosna execução de suas políticas. É neste espaço organizacional que a estratégia daQualidade no Serviço Público tem seu centro prático de ação.

A gestão governamental pode ser descrita com a dimensão superior da gestão doEstado, onde a administração pública, orientada pelas políticas públicas formuladaspelos sucessivos governos, dá viabilidade técnica e legal às ações necessárias àconsecução dessas políticas.


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2 O Caminho da Excelênciaem Gestão Pública

2.1 O Caminho para a gestão de excelência

Para as organizações públicas o ponto inicial do caminho até a gestão de excelênciaé a realidade de uma gestão excessivamente burocratizada, voltada para si mesma,onde o conceito de boa gestão está em cumprir rotinas e obedecer a normas.

A partir desse ponto inicial é preciso trabalhar no sentido inverso da gestãoburocrática: em lugar de estabelecer novas rotinas, de aprovar novas normas erealocar pessoas, o caminho para a gestão de excelência começa por convenceras pessoas das mudanças, negociar com elas as metas da transformação, praticara mudança, avaliar resultados e só depois e se for necessário rever rotinas,racionalizar as normas e realocar as pessoas.

O destino desse trajeto é a gestão com qualidade, que nada mais é do que fazercerto o que é certo, já na primeira vez, com qualidade de atendimento.

Da gestão com qualidade para a gestão de excelência, o trajeto consiste emrefinar e aperfeiçoar as conquistas obtidas no trajeto anterior: fundamentalmentequer dizer aprender com o que foi feito, com as práticas de gestão implantadas;buscar referenciais comparativos adequados para que a gestão da organizaçãoatinja o patamar da excelência, ou seja, uma gestão que leva a organização a serreferência naquilo que faz.

2.2 Fundamentos da excelência em gestão pública

Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais quecaracterizam uma gestão pública como de excelência. Não são leis, normas outécnicas, são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se tornaremdefinidores da gestão de uma organização.

Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos aquiapresentados ainda não são valores porque não internalizados. São apenasobjetivos, fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada. À medidaque forem transformados em orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ãogradativamente hábitos, e por fim valores inerentes à cultura organizacional.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissade que é preciso ser excelente sem deixar de ser público.

Repertório

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Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da na-tureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de exce-lência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entendehoje por excelência em gestão pública.

Os primeiros fundamentos são constitucionais (2.2.1 a 2.2.5) e encontram-se noArtigo 37 da Constituição Federal e complementada pela Emenda Constitucionalnº 32. Orientados por esses fundamentos constitucionais integram a base de sus-tentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que sustentamo conceito contemporâneo de uma gestão de excelência (2.2.6 a 2.2.15):

2.2.1 Legalidade

Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhumagestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

Muitas vezes percebe-se que um determinado instrumento legal não contribuipara a qualidade de um serviço. Nesses casos, é preciso demandar a mudançada lei e não descumpri-la sob o pretexto de inadequabilidade, obsolescênciaou outro qualquer.

Em situações como essas se passa a atuar na dimensão governamental, onde épossível propor e mudar leis.

2.2.2 Moralidade

Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido deprincípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.

2.2.3 Impessoalidade

Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenasaos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidadee o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregadosa todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública todosos seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.

2.2.4 Publicidade

Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma eficaz deindução do controle social.

2.2.5 Eficiência

Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível.Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relaçãoentre qualidade do serviço e a qualidade do gasto.


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2.2.6 Excelência dirigida ao cidadão

A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e àsociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da açãodecorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos deEstado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimen-to necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos ecom isso proporcionar-lhes maior satisfação.

Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas asformas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações erepresentações comunitárias.

A qualidade da gestão das organizações que exercem poder de Estado é críticapara o sistema competitivo do país e, em parte, determinam o grau dessa compe-titividade.

2.2.7 Gestão participativa

O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitudegerencial de liderança que busque o máximo de cooperação das pessoas,reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizandoos interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes detrabalho.

Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento deinformações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Comoresposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dosquais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um climaorganizacional saudável.

2.2.8 Gestão baseada em processos e informações

O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo, entendidocomo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformainsumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.

Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividadese avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenhoà organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquiasburocráticas em redes de unidades de alto desempenho.

Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidosexternamente à organização se transformam em informações que assessoram atomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conheci-mentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.

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2.2.9 Valorização das pessoas

As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização.A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para o atingimento dasmetas e criar oportunidades de aprendizado, desenvolvimento das potencia-lidades e reconhecimento pelo bom desempenho.

2.2.10 Visão de futuro

A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada àsua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência aoprocesso decisório e que permita à organização antecipar-se às novas neces-sidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.

A visão de futuro, pressupõe a constância de propósitos. Outra essência é agirpersistentemente, de forma contínua, para que as ações do dia-a-dia da organiza-ção contribuam para a construção do futuro almejado.

É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organiza-ção. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhoriasincrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser nece-ssárias, apesar da competência da organ ização em realizá-las.

A visão de futuro indica o rumo para a organização, a constância de propósitosa mantém nesse rumo.

2.2.11 Aprendizado organizacional

O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se partedo trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca daeliminação da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação daspessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhormaneira possível.

É importante destacar que este fundamento é transversal a todos os Critérios eItens, ou seja a toda a organização. Isto significa que independentemente doprocesso produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendi-zado deve acontecer de maneira sistêmica.

2.2.12 Agilidade

A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápidaàs mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se noatendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partesinteressadas.

Papel importante desempenha a organização pública formuladora de políticaspúblicas na medida em que percebe os sinais do ambiente e consegue antecipar-se


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evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rápida agregavalor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poderde Estado.

2.2.13 Foco em resultados

O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendi-mento das necessidades de todas as partes interessadas.

O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos porum conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partesinteressadas.

2.2.14 Inovação

Inovação significa fazer mudanças significativas para melhorar os processos,serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes interes-sadas da organização.

A inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. Ela não dizrespeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos osaspectos e processos da organização. As organizações devem ser conduzidas egerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura.

2.2.15 Controle social

A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própriasociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus direitos e deseus bens comuns.

Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos departicipação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusivena avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que possacausar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.

2.3 O modelo de excelência em gestão pública

A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de naturezagerencial, fez com que, na década de 90, se buscasse um novo modelo de gestãopública focado em resultados e orientado para o cidadão.

Esse modelo de gestão pública deveria orientar as organizações nessa transfor-mação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de de-sempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo comempresas e demais organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optoupelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países, cujos fun-damentos representam o “estado da arte” em gestão.

Repertório

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A adoção sem adaptação dos modelos utilizados pelos prêmios e sistemas exis-tentes mostra-se inadequada para parte das organizações públicas, principal-mente para aquelas integrantes da administração direta, em função da naturezadessas organizações e da linguagem empresarial, adotada por esses modelos.

A estratégia utilizada pelo Programa da Qualidade no Serviço Público foi deadaptação da linguagem, buscando respeitar a natureza pública das organizaçõesque integram o aparelho do Estado brasileiro e, ao mesmo tempo, interpretandoos conceitos de gestão e preservando as características que definem todos osmodelos analisados como de excelência em gestão.

Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pública, mas decriar o entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de trans-formação rumo a excelência gerencial com base em padrões e práticas mun-dialmente aceitas.

De lá para cá e sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em GestãoPública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acom-panhar o “estado da arte” da gestão preconizado pelos modelos de referênciaque lhe deram origem e, também, de acompanhar as mudanças havidas naadministração pública brasileira.

Acompanhar o estado da arte da gestão garante a identidade do modelo com opensamento contemporâneo sobre excelência em gestão. Acompanhar as mu-danças na administração pública garante a identificação do modelo com a reali-dade das organizações públicas brasileiras.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistemagerencial constituído de sete partes integradas, que orientam a adoção de práticasde excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicasbrasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão.

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

Planejamento Execução Controle

1Liderança

2Estratégiase Planos

3Cidadãos eSociedade

5Pessoas

6Processos

7Resultados

Inteligência da Organização

4 Informação e Conhecimento


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O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos e Cidadãos e Sociedade- formam um bloco que pode ser denominado de planejamento.

Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza asnecessidades dos cidadãos destinatários da ação da organização, os serviços/produtos e os processos são planejados para melhor atender esse conjuntode necessidades, levando-se em conta os recursos disponíveis.

O segundo bloco – pessoas e processos - representa a execução do plane-jamento. Nesse espaço se concretiza a ação que transforma objetivos emetas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que ope-ram esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultadosesperados.

O terceiro bloco – resultados – representa o controle, pois serve paraacompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários, dos serviços e daação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão defornecedores e das parcerias institucionais, bem como, o desempenho dosserviços/produtos e dos processos organizacionais.

O quarto bloco – Informação - representa a “inteligência da organização”,nesse bloco são processados e avaliados os dados e fatos da organização(internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos) que não estãosob seu controle direto, mas que de alguma forma podem influenciar oseu desempenho. Este bloco dá à organização a capacidade de agir correti-vamente ou para melhorar suas práticas de gestão e, conseqüentementeseu desempenho.

A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setasmaiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoquesistêmico do modelo de gestão.

Para efeito de avaliação da gestão, as sete partes do Modelo de Excelência emGestão Pública foram transformadas em Critérios de avaliação.

Esses critérios dão estrutura e conteúdo ao Instrumento para Avaliação da GestãoPública (de 1000 pontos) e ao Manual para Avaliação da Gestão Pública (de 500pontos).

Na constituição do Instrumento e do Manual para avaliação da gestão pública,cada Critério foi desdobrado em Itens de avaliação e cada Item, por sua vez,em um conjunto de alíneas que contém os requisitos pelos quais a gestão deuma organização deve ser avaliada.

Os critérios de avaliação não são prescritivos em termos de métodos, técnicas eferramentas. Cabe a cada organização definir, em seu plano de melhoria da gestão,

Repertório

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o que fazer para responder às oportunidades de melhorias identificadas durante aavaliação.

No entanto, os critérios estabelecem de forma prescritiva o que se espera de umagestão pública de excelência. Esses princípios e características de uma gestão deexcelência constituem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciadospelas práticas de gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas práticas.


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3 Avaliação Continuadada Gestão Pública

3.1 Visão geral do sistema de avaliação continuada da gestão pública

Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderênciadas suas práticas gerenciais em relação ao referencial de excelência em gestãopública preconizado pelo Programa da Qualidade no Serviço Público.

A avaliação permite identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoriada organização. Essas oportunidades podem ser consideradas como aspectosgerenciais menos desenvolvidos em relação ao modelo e que portanto devemser objeto das ações de aperfeiçoamento.

O processo de avaliação é complementado pelo planejamento da melhoria dagestão, formulado a partir das oportunidades de melhoria identificadas naavaliação. As oportunidades de melhorias, identificadas na avaliação, podem sertransformadas em metas a serem atingidas em determinado período e formalizadasem um plano de melhoria da gestão.

Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão funciona comouma oportunidade de aprendizado sobre a própria organização e também comoinstrumento de internalização dos princípios e práticas da Gestão Pública deExcelência.

O Programa da Qualidade no Serviço Público desdobrou o Modelo de Excelênciaem Gestão Pública em dois instrumentos de avaliação:

Instrumentopara Avaliação

da Gestão Pública

1000 pontos

Manualpara Avaliação

da Gestão Pública

500 pontos

Os dois instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros deavaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um.

O Instrumento de Avaliação da Gestão Pública utiliza uma escala de pontuaçãode 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dosprincípios e conceitos de excelência em a gestão pública.

Repertório

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Conforme os resultados registrados nos sistemas de premiação que utilizam essamesma escala, nos setores mais competitivos e eficientes, as organizações comresultados próximos ou superiores a 700 pontos são consideradas “classemundial” – ou seja, detentoras de práticas empreendedoras - caracterizadaspela inovação, criatividade, pelo alto grau de resolutividade em relação àsnecessidades e expectativas dos seus cidadãos e da capacidade de otimizar aaplicação dos seus recursos, conseguindo fazer “cada vez mais com menos”.

O Manual para Avaliação da Gestão Pública utiliza uma escala de pontuação de0 a 500. Sua finalidade é facilitar o início do processo de avaliação da gestãopelas organizações públicas. As organizações que atingem a última faixa de pon-tuação (entre 450 e 500 pontos), são organizações com práticas adequadas paraalguns requisitos de todos os itens de avaliação, sendo algumas dessas práticaspró-ativas, com uso continuado em muitas áreas e processos, mas a aplicação emalguns deles ainda está em estágios iniciais. Têm, essas organizações, tendênciasfavoráveis e desempenho superior às comparações de alguns resultados.

Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas quedesejarem avaliar as sua práticas gerenciais em direção à excelência em gestão.

O Programa da Qualidade no Serviço Público estabelece como requisito de adesãodas organizações a implementação de ciclos contínuos de avaliação e melhoriada gestão.

A primeira avaliação estabelece o “marco-zero” da gestão da organização emrelação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública. A realização de ciclos perió-dicos de avaliação permite medir e descrever a evolução dos resultados alcançadospela organização.

É recomendável que a avaliação seja realizada anualmente, gerando dadoshistóricos comparativos que permitirão a análise do grau de evolução dos esforçosda organização e o redirecionamento sistemático das ações de melhoria, visandoa excelência da sua gestão.

Cada organização conduz internamente o processo de avaliação, utilizando oManual para Avaliação da Gestão Pública (500 pontos), ou o Instrumento deAvaliação da Gestão Pública (1000 pontos), dependendo da experiência daorganização em avaliação da gestão e do nível de gestão atingido em avaliaçõesanteriores. Quando se tratar da primeira avaliação é recomendável a utilizaçãodo Manual para Avaliação da Gestão Pública.

Para efeito de orientação, será utilizado neste Repertório apenas o Manual paraAvaliação da Gestão Pública, pois as organizações que já utilizam o Instrumentode Avaliação da Gestão Pública não carecem desse tipo de detalhamento do processode avaliação.


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Por ser o Manual um desdobra-mento do Modelo limitado em500 pontos, a organização pú-blica que atingir a maior pontua-ção será uma organização comuma boa qualidade de gestão,possuidora de um perfil geren-cial com as características apre-sentadas no quadro ao lado:

GESTÃO 500 P0NTOS

Práticas adequadas para algunsquesitos de todos os itens, sendo algumas

pró-ativas, com uso continuado paramuitas áreas e processos, mas a aplicação

em alguns deles ainda está em estágio inicial.Tendências favoráveis e desempenho superior

às comparações em alguns resultados.

Em qualquer ciclo a organização pode optar em utilizar o instrumento de 1000pontos.

3.2 O Ciclo de Avaliação:

O Sistema de Avaliação Continuada da Gestão Pública é um conjunto inte-grado de ações, realizadas de modo contínuo, que começa com a decisão daorganização de avaliar continuamente as práticas e os resultados da sua gestãoe se mantém ao longo do tempo mediante repetição cíclica do processo.

A avaliação continuada da gestão, em cada ciclo, compreende as ações identi-ficadas no quadro a seguir.

3.2.1 Auto-avaliação

Servidores da própria organização, liderados pela alta-administração, realizam aavaliação da gestão da sua organização, tendo por referência os requisitos soli-citados pelo Manual de Avaliação da Gestão Pública.

Um momento importante da auto-avaliação é a validação externa da avaliaçãorealizada pela própria organização. Essa validação é uma ação conjunta do Progra-ma com a organização com a finalidade de garantir a qualidade técnica da auto-

Sistema de Avaliação Continuada da Gestão Pública: fases de um ciclo

Auto-avaliaçãoPlanejamento

para a melhoriada gestão

Implementaçãodo Plano

Acompanhamentoe controle

Correção e melhoria emtempo de execução

Reinicio do Ciclo

Repertório

23

avaliação e propiciar o reconhecimento público do nível de gestão atingido naquelemomento pela organização.

3.2.2 Planejamento para a melhoria da gestão

O Plano de Melhoria da Gestão é elaborado a partir da priorização das opor-tunidades de melhoria identificadas na auto-avaliação. Nesse Plano devem estaras metas de melhoria da gestão que a organização decidiu implementar.

3.2.3 Implementação do Plano

Ação de transformar metas em resultados e resultados em benefícios para aorganização e para os seus usuários. É por meio desta fase que cada organização,efetivamente pode contribuir para a melhoria da satisfação de seus usuários, paramelhorar a imagem do serviço público junto à sociedade e, principalmente, parapromover a cidadania e a qualidade de vida.

3.2.4 Acompanhamento e controle (em tempo de execução)

Tão importante quanto fazer é monitorar o que é feito no momento em queestá sendo feito, analisar o andamento da execução do plano, medir a distânciaentre meta e resultado e aprender com esse exercício.

3.2.5 Ações corretivas em tempo de execução

Todas as diferenças, para mais ou para menos, todos os cálculos que apontampara o atingimento ou não das metas do plano são objeto, nessa ação, deintervenção para correção de rumos, seja no planejamento, seja na execução, ouaté mesmo no próprio sistema de acompanhamento.

3.2.6 Reinício do ciclo

Ao término de cada ciclo uma nova avaliação e um novo plano são necessáriospara que a melhoria contínua continue seu curso, seja internalizada como umaprática de gestão e permita à organização atingir paulatinamente patamares maiselevados de desempenho.

Para melhor compreensão, os capítulos 4 e 5, a seguir, apresentam detalhada-mente as ações de auto-avaliação, e de planejamento da melhoria.


24

4 Auto-avaliação da Gestão4.1 Visão Geral da Auto-avaliação

A auto-avaliação é um diagnóstico interno, feito pela própria organização, tendopor objetivo quantificar e qualificar os principais fatores relacionados à organi-zação, com ênfase em suas práticas de gestão e resultados institucionais.

É importante ressaltar que, ao longo de todo o processo de auto-avaliação,servidores voluntários que atuam como consultores ad hoc na Rede Nacionalde Consultores do Programa darão assistência e orientação necessárias aos facili-tadores das organizações.

Essa assistência será feita à distância ou de forma presencial e tem o propósitode transferir o conhecimento em avaliação da gestão para as organizações partici-pantes; criar um verdadeiro ambiente de auto-avaliação, sem a presença depessoas que não pertencem aos quadros da organização e, por último, otimizaro tempo dos consultores, cujo serviço é voluntário, solicitando sua atuaçãoapenas nos momentos em que a organização julgar importante.

Para facilitar a realização da auto-avaliação, as organizações têm acesso aoaplicativo desenvolvido para apoiar a execução dos ciclos de melhoria da gestão:sistema de auto-avaliação da gestão – GESPÚBLICA.

O quadro a seguir apresenta as ações necessárias à execução desses processos.

Auto-avaliação da Gestão

Início

Indicação dosfacilitadores internos

Capacitação dosfacilitadores internos

Planejamento daauto-avaliação

Descrição doPerfil

Avaliação daspráticas de gestão

Avaliação dosresultados

ValidaçãoExterna

Repertório

25

4.2 Indicação dos Facilitadores Internos

O representante de cada organização indicará os facilitadores internos queatuarão como orientadores e supervisores do processo de auto-avaliação emsuas organizações. Caberá aos facilitadores planejar o levantamento das informa-ções solicitadas em cada requisito do Manual, dar assistência aos diversos setoresda organização que participarão do levantamento e da análise dos dados, condu-zir a reunião de validação técnica da auto-avaliação e coordenar e apoiar asatividades de elaboração e aprovação do Plano de Melhoria da Gestão.

Os facilitadores indicados passarão a integrar a Rede Nacional da Gestão Públicacompondo, assim, os núcleos organizacionais da rede. É recomendável que orepresentante da organização junto à Qualidade participe e coordene a equipede facilitadores internos.

A indicação dos servidores que irão compor a equipe de facilitadores deveobservar os requisitos descritos a seguir, ressaltando que a equipe, em conjunto,deve atender a todos esses requisitos e não cada um de seus integrantes:

• acesso à alta administração (de preferência, um membro da alta-administração, pelo menos, deveria integrar a equipe de facilitadores);

• trânsito pela organização;

• credibilidade junto aos servidores da organização;

• capacidade de trabalho em grupo e bom relacionamento interpessoal;

• bom conhecimento da organização: valores, missão, visão, objetivos;estrutura, funcionamento, ritos, etc;

• fluência verbal e escrita.

4.3 Capacitação dos Facilitadores Internos

A Qualidade no Serviço Público realizará a capacitação das equipes defacilitadores internos das organizações e, ao longo do processo, prestará assistên-cia e orientação complementar para que o trabalho a ser realizado produza omáximo de conhecimento necessário à formulação do Plano de Melhoria deGestão e, subsidiariamente, contribua para a melhoria da gestão pública prati-cada pelos governos, tornando-a mais eficiente, orientada para resultados eefetivamente a serviço de todos os brasileiros.

4.4 Planejamento da Auto-avaliação

O planejamento da auto-avaliação deve ser feito pela equipe de facilitadorescom a finalidade de estimar o número de setores e pessoas da organização, bemcomo o tempo de execução necessário.


26

Para isso, é importante estabelecer:

• O que será feito;

• Quando será feito;

• Quem fará;

• Por que será feito;

• Em que locais será feito;

• Como será feito;

• Quanto custará;

• Como será validado o que for feito.

O planejamento pode ser disposto em uma matriz, conhecida como 5W2H ou4Q1POC, que dispõe as questões acima em forma de tabela.

4.5 Perfil da Organização

O perfil é uma descrição geral do sistema-organização que será avaliado. Seuobjetivo principal é proporcionar a todos os avaliadores uma visão sistêmica dasua organização, tendo em vista que, normalmente, os servidores conhecemparcialmente a instituição onde trabalham.

Além disso, o perfil da organização será de grande importância para os avalia-dores externos no momento da validação da auto-avaliação. Os dados referentesà organização serão um referencial imprescindível para a análise da consistênciadas práticas e dos resultados em relação à pontuação atribuída na auto-avaliação.

Portanto, independentemente da forma adotada para condução da auto-avaliação, é recomendável que o grupo elabore em conjunto o perfil da orga-nização, antes de iniciar a avaliação.

A seguir, estão apresentadas as informações solicitadas para a descrição do Perfilda organização. Essas informações podem ser registradas diretamente no sistemade auto-avaliação da gestão – GESPÚBLICA.

A seguir estão apresentadas as informações solicitadas para descrição do perfil daorganização. Algumas informações são imprescindíveis (o GESPÚBLICA as consi-dera obrigatória), as demais são de preenchimento opcional, pois não se refe-rem, necessariamente, a todas as organizações públicas.

Repertório

27

Observações:

1) Cada organização terá direito a apenas uma senha de acesso. Estasenha será entregue ao representante da organização junto ao PQSP,que poderá distribuí-la aos demais facilitadores.

2) O sistema permite o acesso multi-usuário mas não para trabalharao mesmo tempo o mesmo critério, portanto, é recomendável quecada usuário fique responsável por um critério de avaliação e doperfil, que poderá ser definido na reunião de planejamento.

3) A senha dos consultores e do PQSP serão diferentes, permitindoapenas a leitura dos dados.

Identificação da organização

Campo Descrição Forma de Preenchimento

Orgão Superior Identificação do órgão superior a quepertence a organização a ser avaliada

Selecionar na tabela do sistema o órgãosuperior respectivo. Caso não conste databela, o avaliador poderá informar.

Orgão Identificação da organização que estásendo avaliada

Selecionar na tabela do sistema o órgãorespectivo. Caso não conste da tabela, oavaliador poderá informar.

Osuário Identificação do usuário para acessoao sistema

Digitar o código do usuário fornecido peloPrograma da Qualidade no ServiçoPúblico -PQSP.

Senha Identificação da senha para acesso aosistema

Digitar o código de senha fornecido peloPQSP.

Acesso ao GESPÚBLICA

Campo Descrição

Código Identificação da organização na tabela do PQSP. Esse código é fornecido pelo PQSPquando do início da primeira auto-avaliação da organização.

Órgão Superior Identificação do órgão a que está vinculada a organização. Buscar na relaçãoapresentada o respectivo órgão.

Nome daOrganização

Identificação da organização que está elaborando a auto-avaliação. Selecionar narelação apresentada a Organização que está sendo avaliada.

Poder Identificação do Poder ao qual a organização pertence: Executivo; Legislativo; Judiciário;

Esfera de Governo Identificar o nível de governo da organização: Federal; Estadual; Municipal.

Natureza Jurídica Identificação da natureza jurídica da organização: Administração direta; Fundação;Autarquia, Empresa Pública, Sociedade de economia mista

Endereço:

UF Identificação do estado da federação em que está localizada a organização.

Logradouro Identificação do endereço da organização

Número Identificação do número do logradouro

Complemento Identificação dos dados complementares do endereço


28

Bairro Identificação do bairro em que está localizada a organização

Cidade Identificação da cidade em que está localizada a organização

CEP Código de identificação de endereçamento postal.

Telefones:

Tipos Identificação do tipo do telefone

DDD Identificação do prefixo da cidade em que está localizada a organização

Número Identificação do número do telefone

E-mail Identificação do endereço eletrônico da organização para contato e troca de informações.

Endereço www Identificação da página da organização na internet

Caracterização

Campo Descrição

Usuários Atendidos Identificar o percentual de usuários que recebem o serviço oferecido pela organização.(Vinculação com o item de segmentação do cliente)

Quantidade Prevista Identificar o quantitativo de usuários que deveriam ser atendidos pela organização.É importante considerar a segmentação de clientes da organização.

Quantidade Atendida Identificar o quantitativo de usuários que são atendidos pela organização.É importante considerar a segmentação de clientes da organização.

Identificar o percentual de locais que recebem o serviço oferecido pela organizaçãoem relação aos que deveriam ser atendidos.

LocalidadesAtendidas

Identificar o quantitativo de localidades (municípios) que deveriam ser atendidos pelaorganização.

Quantidade Prevista

Identificar o quantitativo de usuários que são atendidos pela organização.Quantidade Atendida

Identificar a missão e visão da organização. Caso a organização não possua uma missãodefinida deve ser identificada a competência legal da organização.

O Que a OrganizaçãoFaz e Para Quêe Onde Quer Chegara Longo Prazo .

(Missão)

(Visão)

Principais Processose

Seus RespectivosServiços e/ou Produtos

(macroprocessos)

Identificar e listar todos os processos finalísticos da organização.Processos Finalísticos

Identificar e listar todos os serviços e/ou produtos finalísticos da organização.Serviços e/ou ProdutosFinalísticos

Identificar e listar todos os processos de apoio da organização.Processos de Apoio

Identificar e listar todos os serviços e/ou produtos resultantes dos processos de apoioda organização

Serviços e/ou Produtosde Apoio

Serviços Terceirizados

Campo Descrição

Serviços Terceirizados

Identificar e listar o(s) tipo(s) de serviço(s) que é(são) terceirizado(s) na organização.Serviço

Identificar o quantitativo de pessoas que foram contratadas para cada tipo de serviçoterceirizado.

Quantidade

Identificar o quanto foi gasto com cada serviço(s) terceirizado(s) nos últimos doze meses.Custo Anual R$ 1,00

Repertório

29

Programas de governo - PPA

Campo Descrição

Programas do PPA dosquais a OrganizaçãoParticipa

Identificar o(s) programa(s) do PPA no período de 2000-2003 (Avança Brasil) sob aresponsabilidade da Organização

2000-2003

Identificar e listar o(s) programa(s) do PPA no período de 2004-2007(Plano Brasil de Todos) sob a responsabilidade da Organização

2004-2007

Usuários e Interação com outras organizaçõesCampo Descrição

Principais Segmentosde Usuários

Relacionar os tipos de usuários da organização, ou seja, por cada segmento existente.

Principais Organizaçõescom as quais a Organi-zação InterageRotineiramente

Relacionar as organizações que têm interação com a organização na execução desuas ações.

Força de TrabalhoCampo Descrição

Composição da Força deTrabalho - Quantidade

Identificar o total de servidores que pertencem a alguma carreira no Poder ExecutivoFederal para cada situação identificada nas colunas.

Servidores de Carreiras

Identificar o total de servidores que pertencem ao PCC (Plano de Cargos e Carreiras)do poder Executivo Federal para cada situação identificada nas colunas.

Servidores do PCC

Identificar o total de servidores que pertencem ao Poder Legislativo Federal.Requisitados doPoder Legislativo Federal

Identificar o total de servidores que pertencem ao Poder Judiciário Federal.Requisitados doPoder Judiciário Federal

Identificar o total de servidores que pertencem à esfera de Estado ou Município.Requisitados deEstados / Municípios

Identificar o total de servidores que são contratados pela CLT para cada situaçãoidentificada nas colunas

Contratados pela CLT

Identificar o total de servidores que são contratados por meio de organismointernacional para atuar na organização.

Contratados porOrganismo Internacional

Identificar o total de servidores que são ocupantes de DAS da organização mas sãoaposentados do serviço público.

Ocupante deDAS - Aposentados

Identificar o total de servidores que são ocupantes de DAS da organização mas que nãopossuem vínculo com o serviço público.

Ocupante de DASSem vínculo

Identificar o total de funcionários que estão na organização por meio de bolsas.Bolsistas sem vínculo

Identificar o total de funcionários que estão a serviço da organização e que não possuemvínculo.

Autônomos sem vínculo

Identificar o total de servidores que são estagiários na organização mas que nãopossuem vínculo com o serviço público.

Estagiários sem vínculo

Totalização de cada colunaTotal

Definição das Colunas:

• Na organização = que seja efetivo na organização e que esteja emexercício nesta.


30

Campo Descrição

Qualificação da Força deTrabalho Quantidade

Identificar quantos servidores ou funcionários com algum tipo de deficiência compõema força de trabalho na organização

Deficientes

Identificar e listar as carreiras existentes na organização com o quantitativo deservidores. Nesta relação não devem ser considerados os servidores do PCC(Plano de Cargos e Carreiras)

Principais Carreiras naOrganização

Capacitação da Forçade Trabalho

Identificação do total de servidores que receberam algum treinamento durante os anosdefinidos.

Total Capacitado

Identificar a quantidade de servidores capacitados, a cada ano, em curso(s) com cargahorária até 120 horas

Até 120 h/ano

Identificar a quantidade de servidores capacitados, a cada ano, em curso(s) com cargahorária acima de 120 horas. Devem ser considerados os cursos de pós-graduação.

Acima de 120h/ano

Valorar os gastos com capacitação, a cada ano.Recursos AlocadosR$ 1,00

Identificar a força de trabalho na organização que atua na área de informática daorganização em suporte ou projetos. Não devem ser considerados os terceirizados.

Pessoal Quadro(informática)

• Requisitados de Outras Organizações = efetivos de outras organizaçõese em exercício na organização avaliada.

• Cedidos a Outras Organizações = efetivos da organização e cedidospara exercício em outra organização.

Qualificação da Força de Trabalho

Gestão Orçamentária

Campo Descrição

12 Gestão Orçamentáriae Financeira R$ 1,00

Quantificar o total autorizado por lei e créditos suplementares a cada ano.Lei + Créditos

Quantificar o total descontingenciado a cada ano.Descontingenciado

Quantificar o total executado a cada ano.Executado

Observação:

O GESPÚBLICA monta os gráficos automaticamente conforme osvalores digitados no quadro anterior.

Gestão da InformaçãoCampo

Hardware

Telecomunicações

Links de comunicações

Próprios

Contratados

Repertório

31

Infra-Estrutura

Redes

LAN

MAN

WAN

Equipamentos Ativos

Servidores

Estações Clientes

Switches

Roteadores

Software

Software proprietários

Licenças de sistemas operacionais (servidor)

OeM

Regularizadas

Em regularização

Em atualização

Licenças de sistemas operacionais (estações clientes)

OeM

Regularizadas

Em regularização

Em atualização

Licenças de Sistema SGDB (servidor).

Regularizadas

Em regularização

Em atualização

Softwares Livres

Sistema Operacional (Servidor) - OEM

Sistema Operacional (Servidor) - OUTRAS

Sistema Operacional (Estação Cliente) - OEM

Sistema Operacional (Estação Cliente) - OUTRAS

Licenças de Suítes Office OEM

Licenças de Suítes Office - OUTRAS

Licenças de SGDB (Servidor)

Licenças de Softwares para servidores de rede

Licenças de Suítes Office OEM

Licenças de Suítes Office - OUTRAS

Licenças de SGDB (Servidor)

Licenças de Softwares para servidores de rede

Sistemas de Gestão Administrativa do Governo

SIAPE

SIAFI

SIORG

SIDOR

SIASG

SIGPLAN

SPIU


32

4.6 Avaliação das Práticas de Gestão e dos Resultados

O Manual para Avaliação da Gestão Pública está estruturado nos sete critérioscorrespondentes às sete partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública. Essescritérios foram desdobrados em itens e os itens em requisitos de avaliação chamadosde alíneas.

O quadro a seguir apresenta os sete critérios de avaliação desdobrados em seusrespectivos itens.

Descrição Pontos1. Liderança1.1 Sistema de liderança1.2 Cultura da Excelência1.3 Análise crítica do desempenho global

151515

45

2. Estratégias e Planos2.1 Formulação das estratégias2.2 Desdobramento e operacionalização das estratégias2.3 Formulação do sistema da medição do desempenho

151515

45

3. Cidadãos e Sociedade3.1 Imagem e Conhecimento mútuo3.2 Relacionamento com os cidadãos-usuários3.3 Interação com a Sociedade.

151515

45

4. Informação e conhecimento4.1 Gestão das informações da organização4.2 Gestão das informações comparativas4.3 Gestão do capital intelectual

151515

45

5. Pessoas5.1 Sistemas de trabalho5.2 Educação e capacitação5.3 Qualidade de vida

151515

45

6. Processos6.1 Gestão de processos finalísticos6.2 Gestão de processos de apoio6.3 Gestão de processos de suprimentos6.4 Gestão orçamentária e financeira

15101010

45

7. Resultados7.1 Resultados relativos aos cidadãos-usuários e à sociedade7.2 Resultados orçamentários/financeiros7.3 Resultados relativos às pessoas7.4 Resultados relativos a suprimento7.5 Resultados relativos aos serviços e produtos7.6 Resultados dos processos de apoio e organizacional

753030204530

230

Total de Pontos 500

1

2

3

4

5

6

7

O Manual para Avaliação da Gestão pública foi estruturado de forma a facilitar oprocesso de avaliação, procurando identificar cada requisito (alínea) de avaliaçãoe seus desdobramentos, quando existentes.

A seguir é apresentada a estrutura do Manual, também reproduzida no aplicativo,relativa à avaliação da gestão.

Repertório

33

Critério: 1. LIDERANÇA

Item: 1.1 Sistema de liderançaNúmeros e títulos

do Critério e do Item

Abordar os seguintes requisitos,evidenciando sua aplicação:

Como as principais decisões são tomadas...A

Como a Alta Administração, como um exemplo a serseguido, atua pessoalmente para:Buscar novas...Promover...

B

C ...

Alínea e seurequisito

Desdobramentosda Alínea

NOTAS:1. Relatar no Critério 7 os resultados das principais práticas...2. ...

Notas:esclarecimentos

adicionais

Os Critérios de avaliação dividem-se em duas categorias: práticas de gestão eresultados.

4.6.1 Avaliação das práticas de gestão (Itens de 1.1 a 6.4)

a) Descrição objetiva das práticas de gestão

O primeiro passo da auto-avaliação é a descrição de cada prática de gestãoque tenha alguma relação com o quesito do item.

A palavra “como” é utilizada para iniciar os requisitos (alíneas) de todos ositens dos critérios de prática com o propósito de lembrar ao avaliador para anecessidade de descrever as práticas de gestão.

A descrição da prática de gestão basta por si mesma, desde que responda, nomínimo, os seguintes aspectos:

• O quê é feito;

• Em que setores ou envolvendoque pessoas;

• Com que periodicidade;

• Há quanto tempo.

Práticas de gestão:

Critérios de 1 a 6

Resultados:

Critério 7

Por se tratar de umaauto-avaliação, não é requerida

qualquer comprovação que evidenciea veracidade da prática descrita

(atas, decretos, portarias,planos, listas de presença, etc).


34

O GESPÚBLICA apresenta um campo de texto livre para cada alínea referenteaos critérios e itens de práticas de gestão (1.1 a 6.4), para que os avaliadoresinternos descrevam a prática de gestão que de alguma forma tem alguma relaçãocom o requisito da alínea em análise. O quadro a seguir mostra o desenho docampo no sistema e, a título de orientação, apresenta como conteúdo um roteiropara descrição da prática.

Critério: Item: Alínea:

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à alínea

• Qual é a prática e como é executada (seqüência de ações);

• Em que setores a prática descrita é aplicada. (comentar se poderia estar sendo utilizada em outro(s) setor(es)da organização).

• Com que periodicidade a prática é executada.

• Há quanto tempo aproximadamente a prática está em execução.

Algumas orientações para a descrição das práticas de gestão:

• fazer uma reflexão sobre o conteúdo das alíneas para que se registreapenas aquelas práticas que têm alguma relação com os requisitos dositens (alíneas).

• a descrição deve ser simples e objetiva, para tanto se recomenda utilizartermos de uso corrente da organização e, sempre que possível, estruturaros testos na ordem direta (sujeito, predicado e complemento) e em frasescurtas.

• Ao se identificar as práticas, deve-se ter em mente o perfil da organizaçãoe a sua situação na estrutura organizacional do Governo à qual ela sevincula, de maneira a observar os seguintes aspectos:

» Considerar as práticas que sejam da alçada ou da competênciada gestão do dirigente da organização;

» Considerar as práticas decorrentes da política do órgão/entidade comoum todo que tenham um impacto na organização avaliada, assimcomo aquelas em que ela tenha participação ativa e comprovada;

» Não considerar as demais práticas, decorrentes da política do órgão/entidade, nas quais a organização não tenha nenhum envolvimento.

Tendo em vista a forte inter-relação existente entre os critérios, é muito comumocorrer práticas de gestão que atendam a várias alíneas no mesmo item ou emoutros itens. Neste caso, basta fazer referência ao item e alínea onde ela já foidescrita e esclarecer as questões específicas à alínea que está sendo avaliada.

Ciclo de aprendizado è atenção especial deve ser dada à última alínea detodos os itens relativos às práticas de gestão (1.1 a 6.4). Essas alíneas são requisitospara a avaliação do ciclo de gestão da organização, ou seja, permitem avaliar aspráticas voltadas para o controle (correção em relação aos padrões estabelecidos)

Repertório

35

e para a melhoria (inovação e mudança de patamar) das práticas de cada item.

Pelo ciclo de controle a organização elimina erros, pelo ciclo de melhoria aorganização aprende.

O gráfico a seguir, mostra o giro sistêmico dos dois ciclos.

DENIFINIÇÃODAS PRÁTICAS

DE GESTÃO

INOVAÇÃO /APERFEIÇOAMENTO

AVALIAÇÃODAS PRÁTICASE DOSPADRÕES

DENIFINIÇÃODOS PADRÕESDE TRABALHO

EXECUÇÃO

AÇÃO DEMELHORIA

VERIFICAÇÃO ECOMPARAÇÃODOS PADRÕES

CICLODE

APRE

ND

IZA

DO

ÚLTIM

A

ALÍNEA

CICLO DE CON

TRO

LE

Uma das características da gestão de excelência é a prática de controle e damelhoria das próprias práticas de gestão da organização.

No quadro apresentado, o ciclo menor orienta a organização pública na concep-ção de suas práticas de gestão e no estabelecimento dos padrões esperados dessaspráticas. A partir desse referencial pré-estabelecido, a organização pode realizaro controle periódico dessas práticas, interferindo, corretivamente, sempre quefor necessário.

Um ciclo mais amplo, no entanto, é necessário: diz respeito à avaliação periódicada própria prática e dos padrões, com vistas ao aperfeiçoamento, à inovação enão apenas à correção. É o ciclo de melhoria.

Enquanto no controle é feita uma correção para que o padrão seja atendido, namelhoria é feita uma mudança mais profunda na própria prática, normalmenteimplica mudança de estratégia, de tecnologia e de método empregado. Dessamudança surgem novos padrões.

O exercício contínuo do controle e da melhoria das práticas de gestão produzo aprendizado organizacional.


36

b) Avaliação dos fatores de gestão

Descrita a prática de gestão, o avaliador deverá analisá-la sob os quatro fatores econcluir sobre:

• a adequabilidade da prática: se adequada; se parcialmente adequadaou se inadequada ou inexistente;

• a exemplaridade da prática: se pró-ativa, inovadora ou reativa;

• a disseminação da prática: se disseminada por onde deveria estar disse-minada, se parcialmente disseminada ou se é uma prática localizada;

• a continuidade da prática: se for uma prática continuada (já é realizadahá três anos ou mais) ou se é uma prática em início de implementação.

Quatro fatores orientam a avaliação das práticas de gestão: dois relativos à práticaem si, dizem respeito ao enfoque e ao método de sua execução e dois fatoresdizem respeito à aplicação dessa prática na organização, tanto espacialmente, quantotemporalmente.

O quadro a seguir apresenta esses quatro fatores

Fatores de Avaliação da Gestão

Adequação

Exemplaridade

Grau de atendimento aos requisitos do Item/Alínea, considerando-se o perfil da organização. Pode ser:

• Adequada: atende completamente aos quesitos da alínea• Parcialmente Adequada: atende em parte aos quesitos da alínea• Inadequada: Não atende aos quesitos da alínea• Inexistente: Não existe a prática da alínea

Grau de pró-atividade, de inovação e/ou de refinamento das práticas de gestão, considerando-se operfil da organização.

• Pró-ativa:• Com refinamentos contínuos: está sempre sendo aperfeiçoada, sendo submetida a operações deavaliações e ajustes para dar mais qualidade à prática.

• Inovadora: introduz novidades na forma de aplicar a prática de gestãoReativa: é sempre uma reação seja a uma catástrofe, emergência ou a demanda /cumprimento legal.•

Itens

Disseminação

Continuidade

Grau de implementação das práticas de gestão, horizontal e verticalmente, nas áreas, nos processos,serviços/produtos e/ou nas partes, considerando-se o seu perfil, o método descrito e os resultadosapresentados.

Disseminada: a prática é utilizada em toda a organização ou em todas as áreas consideradasrelevantes para a aplicação da mesma.Pouco disseminada: é utilizada apenas por algumas áreas da organização consideradas relevantespara o uso da prática. Não há incentivo para que outras áreas aplique-as;Prática localizada: é implementada apenas em uma área específica, sem nenhuma divulgação paraa organização

Grau de utilização das práticas de gestão de maneira periódica e ininterrupta.

Realizada há 3 anos ou mais: a prática está em operação há 3 anos (ciclos) ou mais na organização.Prática em início de implementação: tempo da prática em operação na organização com períodomenor que 3 anos (ciclos).

•

•

•

••

1.1

a

6.4

Repertório

37

Ao término dessa análise o avaliador deve concluir se a prática descrita é um PONTOFORTE - PF da organização, ou uma OPORTUNIDADE DE MELHORIA – OM.

Os pontos fortes indicarão os esteios do plano, a partir dos quais a organizaçãopoderá gerar capacidade para a transformação que necessita. Essa transformaçãodeverá acontecer nas áreas de não-aderência da organização ao Modelo, ouseja, nas evidências classificadas como oportunidades de melhoria.

De tudo, porém, o mais importante é a possibilidade que o conjunto de práticasfornecido pelo processo de auto-avaliação dá à organização a oportunidade derefletir sobre a sua realidade e de construir, baseado em dados e fatos e não emopiniões, um estado futuro desejado o qual ela possa atingir, com algum esforço,em um determinado horizonte temporal.

No aplicativo GESPÚBLICA, o avaliador necessita apenas avaliar a práticaem relação a cada fator e selecionar em uma tabela que grau definemelhor a qualidade da prática de gestão em termos de adequabilidade,exemplaridade, disseminação e continuidade. Automaticamente, pelaavaliação feita, o sistema classificará a prática como um PONTO FORTE- PF, ou uma OPORTUNIDADE DE MELHORIA - OM.

O GESPÚBLICA apresenta nos critérios e itens de práticas de gestão um quadroespecífico para a avaliação dos fatores de gestão, conforme modelo a seguir:

Avaliação dos fatores de Gestão

Adequação Exemplaridade Disseminação Continuidade Classificação

Adequada Ponto forte PF

Parcialmenteadequada

Realizada há3 anos ou mais

Prática em iníciode implementação

Oportunidadede melhoria - OM

Inadequada

Disseminada

Poucodisseminada

Prática localizada

Pró-ativa

Com refinamentoscontínuos

Inovadora

ReativaInexistente

c) Pontuação do Item

Com base na descrição das práticas de gestão de todas as alíneas do item e naavaliação dos fatores de adequabilidade e exemplaridade, os avaliadores devemidentificar a linha da tabela a seguir, mais adequada.

Em seguida, identifique, na mesma tabela, a coluna mais adequada,considerando os fatores de disseminação e continuidade.

O valor percentual do Item avaliado será encontrado no cruzamento entre alinha e a coluna selecionadas anteriormente.


38

Disseminação eContinuidade

Adequação eExemplaridade

Práticas nãodisseminadas.

Uso esporádicoou não relatado

Práticas poucodisseminadas.

Em início deimplementação

Práticas dissemi-nadas poralgumas áreas

Início de uso, commuitas lacunasou variações

Práticas dissemi-nadas por váriasáreas.

Uso continuadode algumaspráticas

Práticas dissemi-nadas pelasprincipais áreas.

Uso continuado,com algumaslacunas

Práticas adequa-das à vários requi-sitos do Item.Mais práticaspró-ativas doque reativas.

30 40 60 80 100

Práticas adequa-das a vários requi-sitos do Item.Práticas pró-ativase reativas.

20 30 50 60 70

Práticas adequa-das a alguns requi-sitos do Item.Poucas práticaspró-ativas.

10 20 40 50 60

Práticas adequa-das a apenas umrequisito do Item.Maioria daspráticas reativas.

5 5 10 15 20

Práticas inadequa-das aos requisitosdo Item ou nãorelatadas.Práticas reativas.

0 0 0 0 0

Transcreva o valor percentual encontrado para o campo que se encontra ao finalda tabela de alíneas de cada Item, conforme modelo a seguir:

Percentual do Item:Calcule a pontuação doItem a partir do percentualatribuído ao Item.

Pontuação Máxima do Item:

Pontuação do Item:

15

No GESPÚBLICA, o avaliador necessita apenas indicar o ponto deinterseção entre a linha e a coluna que melhor descreve a qualidadedas práticas descrita no Item. Com base nessa informação, o sistemacalcula a pontuação do Item, depois do Critério, quando os Itens dessecritério forem avaliados e, por fim, da gestão quando todos os critériostiverem sido avaliados.

NOTA:Para definir a abrangência dos termos “poucos”; “alguns”, e “maioria”, considerar todas asalíneas e todas as sub-alíneas de cada Item de método e aplicação (Critérios de 1 a 6).

Repertório

39

d) Critérios e itens de práticas de gestão

A seguir, estão apresentados, na íntegra, os critérios relativos às práticas de gestão,com seus respectivos itens (1.1. a 6.4) e alíneas contidos no Manual para Avaliaçãoda Gestão Pública (500 pontos).

A partir desse roteiro de critérios, itens e alíneas (requisitos) devem ser realizadasas auto-avaliações da gestão das organizações.

NOTAS:1) Relatar no Critério 7 os resultados das principais práticas identificadas neste Item.2) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e melhoria

das práticas de gestão deste Item.


Item: 1.1 Sistema de liderança

Pontuação: 45

Abordar os seguintes requisitos

Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela AltaAdministração.A

B

Como a Alta Administração, como um exemplo a ser seguido, atua para:1. Buscar novas oportunidades para a organização;2. Promover o comprometimento com todas as partes interessadas;3. Estimular os colaboradores a gerar novas idéias, buscar inovações e melhorias.

CComo as habilidades de liderança são definidas, identificadas e desenvolvidas nos líderes.Destacar como os servidores com potencial de liderança são identificados.

DComo são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas ao sistemade liderança. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas utili-zados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente.

Percentual do Item

Pontuação do Item na auto-avaliação

%

Pontuação: 15


40


Item: 1.2 Cultura da excelência

Pontuação: 45


Como os valores e as diretrizes da administração pública são disseminados e internalizadosna organização. Destacar como a alta administração assegura seu entendimento e aplicaçãopor todos.

A

B Como os valores e as diretrizes organizacionais são disseminados na organização.

CComo é incentivado o comprometimento de todos com a cultura da excelência. Destacar asprincipais ações empreendidas para promover a excelência na organização.

DComo são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução dasprincipais práticas de gestão da organização. Destacar os principais critérios utilizados, osníveis responsáveis pelos padrões e os meios de divulgação dos padrões.

EComo são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à culturade excelência. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativasutilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

NOTAS:1) Na Alínea “C”, as organizações podem citar, por exemplo, o código de ética, o comitê de ética.2) A Alínea “D” solicita os métodos utilizados para o estabelecimento dos padrões de trabalho

usados nas práticas de gestão de todos os Itens de Método e Aplicação (1.1 a 6.4). Os padrõesde trabalho estabelecidos como decorrência desses métodos devem ser apresentados em cadaItem específico.

3) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e melhoriadas práticas de gestão deste Item.

Repertório

41


Item: 1.3 Análise crítica do desempenho global

Pontuação: 45


Como é analisado criticamente o desempenho global da organização em relação às estraté-gias e aos planos de ação, considerando as necessidades de todas as partes interessadas.Destacar:1. A avaliação dos programas e/ou ações do PPA sob sua responsabilidade;2. Os principais indicadores de desempenho global utilizados.3. Como a organização atua em relação aos sistemas de controle (interno e Tribunais de

Contas) e às auditorias externas, quando for o caso.

A

BComo a análise crítica do desempenho global considera as informações qualitativas e quanti-tativas, as variáveis externas à organização, as informações comparativas pertinentes e asprincipais relações de causa e efeito.

CComo as decisões tomadas são comunicadas aos níveis pertinentes da organização e comoé acompanhada a implementação das ações decorrentes destas decisões.

D

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à análisecrítica do desempenho global. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaçõesqualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

Pontuação do Critério na auto-avaliaçãoNOTAS:1) Este Item aborda a análise do desempenho global da organização e não o acompanhamento das

atividades práticas de gestão e sistemas rotineiros.2) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e melhoria



42

NOTAS:1) No caso da organização se configurar como uma unidade de um órgão/entidade maior, descrever

todas as ações de planejamento em nível da gestão da organização e como são tratadas asorientações estratégias recebidas do órgão/entidade superior.

2) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e melhoriadas práticas de gestão deste Item.

1 Projeto Institucional: conjunto de definições (missão, visão, valores, diretrizes, ambientes interno e externo, etc) que orientamas ações da organização.

Critério: 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS

Item: 2.1 Formulação de estratégias

Pontuação: 45


Como a organização participa da formulação das políticas públicas em sua área de atuação.Apresentar as principais etapas e as áreas envolvidas no processo.A

B

Como a organização define o seu projeto institucional¹. Destacar:1. Como é assegurada a coerência entre as diretrizes governamentais, as políticas públicas

e os Programas e/ou ações do PPA relacionados à organização, e o seu projetoinstitucional;

2. Como é assegurada a coerência da estrutura organizacional com o projeto institucional.Identifique os níveis hierárquicos e a principal função de cada unidade, finalística ou deapoio, da organização.

C

Como a organização identifica o universo institucional e os atores envolvidos nas políticaspúblicas da qual participa como formuladora e/ou executora. Destacar como a organizaçãose relaciona com outros órgãos e entidades inclusive para estabelecer parcerias com vistasa melhor cumprir sua missão institucional.

DComo as estratégias são comunicadas às partes interessadas, visando ao estabelecimentode compromissos mútuos.

E

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à formula-ção de estratégias e planos. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaçõesqualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

Repertório

43


Item: 2.2 Desdobramento e desdobramento das estratégias

Pontuação: 45


Como as estratégias são desdobradas em planos de ação para os diversos setores e unida-des da organização. Destacar:1. os principais planos de ação de curto e longo prazos estabelecidos, demonstrando seu

alinhamento com as estratégias de organização;2. O envolvimento das pessoas na definição e na execução dos planos.

A

BComo os recursos são alocados para assegurar a implementação de todos os planos de açãoestabelecidos. Destacar os recursos alocados para a execução dos principais planos.

C Como os planos de ação são comunicados às partes interessadas..

D Como é feito o acompanhamento da implementação dos planos de ação.

E

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas ao desdo-bramento das estratégias. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaçõesqualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

NOTAS:1) Na Alínea “A”, verificar se os planos de ação da organização estão alinhados com as Ações do

Plano Plurianual –PPA – sob responsabilidade dessa organização.2) Na Alínea “B”, considerar como a organização dispõe e aloca os recursos para implementar

seus planos de ação.3) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e

melhoria das práticas de gestão deste Item.


44


Item: 2.3 Formulação do sistema da medição de desempenho

Pontuação: 45


Como é definido o sistema de medição para monitorar o desempenho global da organizaçãoem relação à suas estratégias e ao gerenciamento em todos os níveis.A

B

Como os principais indicadores de desempenho são classificados, integrados e correlacio-nados. Apresentar os principais indicadores do desempenho global e das operações, rela-cionados à execução dos Programas e/ou ações do PPA, aos usuários reais e potenciais, àsfinanças e orçamento, aos servidores, aos processos e à sociedade.

CComo são feitas as projeções sobre os referenciais comparativos utilizados pela organização.Apresentar as fontes das informações utilizadas e as hipóteses assumidas para essasprojeções.

DComo são estabelecidas as metas de curto e longo prazos. Apresentar as metas de curto elongo prazos dos principais indicadores de desempenho. Destacar como os indicadores dedesempenho e as metas são comunicados às partes interessadas, considerando a pertinên-cia de cada uma.

E

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à formula-ção do sistema de medição do desempenho. Citar os principais indicadores de desempenhoou informações qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhoriasintroduzidas recentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

Pontuação do Critério na auto-avaliaçãoNOTAS:1) Na Alínea “B”, destacar metas de redução de custos e de melhorias da qualidade dos serviços.

No caso de empresas públicas e sociedades de economia mista apresentar, também, os principaisindicadores relacionados ao mercado.

2) Na Alínea “C” apresentar como são feitas as projeções sobre o desempenho dos concorrentes,quando pertinente.

3) Os resultados dos indicadores de desempenho global e dos principais indicadores dos demaisníveis mencionados neste Item devem ser a presentados nos respectivos Itens do Critério 7.

4) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle emelhoria das práticas de gestão deste Item.

Repertório

45

NOTAS:1) As empresas públicas e as sociedades de economia mista que atuam junto ao mercado devem

utilizar o termo “cliente” em substituição aos termos “cidadão” e “usuários”.2) Na abordagem das alíneas, destacar as eventuais diferenças nas práticas utilizadas em função

das peculiaridades dos diversos tipos ou grupos de usuários.3) Na Alínea “A”, as empresas públicas e as sociedades de economia mista que atuam junto ao

mercado deverão descrever também como são adquiridos conhecimentos sobre os mercadosatuais e potenciais (incluindo os clientes e mercados da concorrência) e como são identificadose selecionados os seus segmentos de mercado.

4) Na Alínea “B”, especificar as práticas utilizadas para ouvir os usuários e identificar suasnecessidades diferenciando-as em função do tipo ou grupo de usuário.

5) Na Alínea “C”, as empresas públicas e as sociedades de economia mista que atuam junto aomercado deverão apresentar indicadores de desempenho relativos ao mercado, incluindoparticipação no mercado, crescimento do mercado e entrada em novos mercados.

6) Relatar no Item 7.1 os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo às práticasde comunicação da imagem institucional da organização e do conhecimento mútuo entre aorganização e seus usuários.


Critério: 3. CIDADÃOS E SOCIEDADE

Item: 3.1 Imagem e conhecimento mútuo

Pontuação: 45


Como a organização identifica os seus usuários atuais e potenciais e os classifica por tiposou grupos.Destacar os critérios utilizados para agrupar os usuários.

A

BComo a organização atua para tornar seus serviços acessíveis a todos os cidadãos aosquais deve atender.

C

Como a organização identifica e se antecipa às necessidades dos seus usuários atuais epotenciais.Destacar como a organização utiliza essas informações para identificar os atributos dos seusserviços/produtos que são relevantes para eles.

D

Como a organização divulga seus serviços e ações a seus usuários atuais e potenciais e àsociedade, de forma a garantir-lhes o acesso. Destacar:1. Como é identificado e avaliado o nível de conhecimento dos usuários e da sociedadesobre a organização,

seus serviços/produtos e ações;2. Os principais indicadores utilizados para medir a imagem da organização.

E

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à imageme conhecimento mútuo. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaçõesqualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15


46


Item: 3.2 Relacionamento com os cidadãos/usuários

Pontuação: 45


Como são definidos e disponibilizados aos usuários os principais canais de acesso para soli-citar assistência, esclarecimentos ou comunicar suas sugestões ou reclamações. Destacar:1. Os principais canais de acesso disponibilizados aos usuários e à sociedade;2. Os mecanismos formais de consulta e/ou participação de grupos ou categorias profissio-

nais que configuram seus principais usuários

A

BComo é feita a gestão das sugestões e reclamações, assegurando a sua resposta rápida eeficaz e o seu aproveitamento por toda a organização. Destacar as principais ações imple-mentadas em decorrência das reclamações e sugestões recebidas.

CComo a organização estabelece e divulga seus padrões de qualidade de atendimento aoscidadãos, usuários de seus serviços.

D

Como são avaliados a satisfação e os fatores de insatisfação dos usuários. Destacar:1. Como os serviços/produtos imediatamente após serem prestados/entregues são acompa-

nhados junto aos usuários para permitir à organização realizar rapidamente eventuaisrealinhamentos que se mostrem necessários.

2. Como a organização avalia a satisfação dos seus usuários em relação à concorrência,quando pertinente;

3. Como as informações obtidas dos usuários são utilizadas para melhorar o seu nível desatisfação.Citar as principais ações implementadas.

E

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas ao relacio-namento com os cidadãos. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaçõesqualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15


utilizar o termo “cliente” em substituição aos termos “cidadão” e “usuários” utilizado neste Item.2) Na abordagem das alíneas, destacar as eventuais diferenças nas práticas utilizadas em função das

peculiaridades dos diversos tipos ou grupos de usuários (ou segmentos de mercado, quandopertinentes).

3) Apresentar no Item 7.1 dos indicadores de satisfação dos usuários.4) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e melhoria


Repertório

47


utilizar o termo “cliente” em substituição aos termos “cidadão” e “usuários” utilizado neste Item.2) Quando a organização for uma empresa pública ou sociedade de economia mista, relata na

Alínea “A” com a organização identifica as necessidades das comunidades que se situam próximasàs instalações da empresa.

3) Na Alínea “B-2”, deve ser relatado como a organização busca atender aos requisitos da sociedadeem relação aos serviços prestados por intermediários que ela coordene ou controle.

4) Relatar em 7.1 os resultados relativos aos principais indicadores de desempenho deste Item,exceto da Alínea “E”.



Item: 3.3 Interação com a Sociedade

Pontuação: 45


Como a organização orienta e estimula a sociedade a participar do seu processo decisório ea controlar os seus resultados institucionais. Destacar os canais de relacionamento estabele-cidos com as comunidades e com a sociedade.

A

B

Como a organização avalia e gerencia o impacto de sua atuação em relação à sociedade.Destacar:1. Como procura se antecipar às questões sociais, legais e/ou ambientais e busca minimizar

os riscos da sua atuação;2. Como busca atender aos requisitos da sociedade relativos ao serviço que presta;3. Como trata as pendências eventuais ou sanções referentes aos requisitos legais, éticos ou

contratuais.

CComo a organização promove a responsabilidade pública dos seus colaboradores no cum-primento de seu papel de agente público, estimulando os valores e o comportamento éticoem todos os níveis.

DComo a organização estimula seus colaboradores a exercerem sua cidadania, por meio daparticipação nos esforços de desenvolvimento social.

EComo são feitos o controle e a melhoria/inovação práticas de gestão relativas à interaçãocom a sociedade. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativasutilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

Pontuação do Critério na auto-avaliação


48

Critério: 4. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Item: 4.1 Gestão das informações da organização

Pontuação: 45


Como as principais informações da organização são selecionadas e obtidas, levando-se emconta as necessidades dos seus usuários. Destacar:1. Os critérios de seleção e os métodos de obtenção dessas informações;2. As principais informações utilizadas e os principais processos, práticas de gestão e me-

tas da organização aos quais elas estão relacionadas;3. A utilização dos sistemas de gestão administrativa do Governo.4. O nível de integração dos sistemas próprios utilizados com os sistemas de gestão admi-

nistrativa do Governo e sistemas de outros órgãos do Governo.

A

B

Como a organização garante a preservação, consistência, segurança e atualização das suasinformações. Destacar:1. Como a tecnologia da informação é utilizada para satisfazer as necessidades dos usuá-

rios e apoiar as metas da organização;2. A existência e aplicação de normas e padrões referentes ao tratamento das informações

em ambientes baseados em informática.

CComo as informações são disseminadas e disponibilizadas a seus usuários e/ou interessa-dos, garantindo acesso fácil e rápido.

DComo é feita e mantida a memória administrativa da organização. Destacar os principaistipos de registro, o tempo atingido e principais usos dos mesmos.

E

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à gestãodas informações da organização. Citar os principais indicadores de desempenho ou informa-ções qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

NOTAS:1) Na Alínea “A”, descrever os mecanismos de seleção e coleta das informações relevantes sobre:

os cidadãos, o desempenho dos principais processos, a gestão de pessoas, a área orçamentáriae financeira, compras, fornecedores e parceiros.

2) Na Alínea “B”, mencionar os mecanismos utilizados para manter as informações atualizadas,consistentes e alinhadas com as prioridades estratégicas.

3) Na Alínea “C”, evidenciar as práticas que garantem o acesso aos usuários das informações paraapoiarem a consecução das metas da organização.


Repertório

49


Item: 4.2 Gestão das informações comparativas

Pontuação: 45


Como a organização define e prioriza as informações comparativas de que necessita.Destacar:1. Os critérios de seleção das informações comparativas;2. As principais informações comparativas utilizadas e os principais processos, práticas de

gestão e metas da organização com as quais estão relacionadas.

A

B

Como são selecionadas as fontes das informações comparativas, ressaltando os referenciaisutilizados, e como essas informações são coletadas, dentro e fora do setor de atuação daorganização. Destacar os critérios utilizados e demonstrar a pertinência das informaçõescomparativas obtidas.

C

Como as informações obtidas são utilizadas para melhorar o conhecimento dos processosorganizacionais, estabelecer metas audaciosas e promover melhorias no desempenho daorganização. Citar as principais ações de melhoria implantadas como decorrência da utiliza-ção das informações comparativas.

D

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à gestãodas informações comparativas. Citar os principais indicadores de desempenho ou informa-ções qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

NOTAS:1) Em geral, as informações comparativas pertinentes podem ser obtidas junto a organizações de

referência, na literatura e em testes e avaliações realizadas pela própria organização ou pororganizações independentes.

2) Todos os itens do Critério 7 solicitam a apresentação das informações comparativas pertinentes.Só assim é possível avaliar o desempenho da organização solicitados nos itens de 7.1 a 7.7.



50


Item: 4.3 Gestão do capital intelectual

Pontuação: 45


Como a organização identifica e desenvolve o capital intelectual. Apresentar os componen-tes do capital intelectual da organização destacando o enfoque dado à tecnologia e aos es-pecialistas.

A

B

Como é mantido e protegido o capital intelectual. Incluir:1. As formas de incentivo ao pensamento criativo e inovador;2. As formas de atração ou retenção de especialistas;3. O tratamento dado aos direitos autorais e às patentes, quando pertinente.

CComo as inovações tecnológicas, os conhecimentos adquiridos e outros componentes docapital intelectual são compartilhados internamente à organização. Incluir as formas deatualização das tecnologias de produto e de processos.

D

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à gestãodo capital intelectual. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualita-tivas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recente-mente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

Pontuação do Critério na auto-avaliaçãoNOTA:Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e melhoriadas práticas de gestão deste Item.

Repertório

51

Critério: 5. PESSOAS

Item: 5.1 Sistema de trabalho

Pontuação: 45


Como são definidas, implementadas e acompanhadas a organização das pessoas e a estru-turação dos cargos e funções, de forma a assegurar:1. Oportunidades para a participação das pessoas nos processos da organização, possibili-

tando a iniciativa, a criatividade, a inovação e o desenvolvimento de seu potencial;2. Flexibilidade e rapidez nas respostas ao interesses dos cidadãos;3. Comunicação eficaz e compartilhamento de conhecimentos e habilidades entre as unida-

des da organização.

A

B

Como as pessoas são selecionadas e como os cargos e funções são preenchidos. Destacar:1. As características e habilidades para os cargos e funções;2. O alinhamento dos métodos de seleção e preenchimento de cargos e funções com as

estratégias da organização.

C

Como as pessoas são avaliadas, remuneradas e reconhecidas, seja individualmente ou emequipe. Destacar:1. Os principais fatores de desempenho avaliados e como eles estão alinhados com as

metas e diretrizes da organização;2. Como os sistemas se estruturam para reforçar o aprendizado e as metas de desempe-

nho;3. Como está estruturado o sistema de remuneração das pessoas, especificando como este

sistema reforça as metas de desempenho, o aprendizado e a organização do trabalho.

DComo são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas ao sistemade trabalho. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas utili-zados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

NOTAS:1) Destacar as diferença nas práticas utilizadas em função das diversas categorias de pessoas.2) Na Alínea “A”, mencionar práticas relativas à formação de equipes de trabalho, à estruturação do

trabalho, à definição de competências e delegações, ao arranjo espacial das áreas de trabalho etc.3) Na Alínea “C”, mencionar mecanismos de distribuição de gratificação por desempenho e de

nomeações em funções de direção e assessoramento vinculados a critérios de qualidade e produ-tividade no trabalho, no alcance de metas de desempenho e no aprendizado.

4) Os resultados (indicadores de desempenho relativos aos sistemas de trabalho) devem serapresentados no Item 7.3.



52


Item: 5.2 Educação e capacitação

Pontuação: 45


Como as necessidades de desenvolvimento e capacitação são identificadas e definidas, con-siderando as estratégias e planos da organização e a melhoria do desempenho e o cresci-mento individual das pessoas. Destacar como as pessoas são envolvidas nesse processo ena elaboração do plano de desenvolvimento e capacitação.

A

B

Como as pessoas são desenvolvidas e capacitadas. Destacar:1. A integração das novas pessoas;2. O desenvolvimento de gerentes e pessoas com cargo de chefia;3. A abordagem dada à cultura da excelência nos planos de desenvolvimento e capacitação;4. A capacitação das pessoas que atuam diretamente junto aos cidadãos usuários.

CComo os planos de desenvolvimento e capacitação são compatibilizados com os recursosdisponíveis, em especial com o plano orçamentário/financeiro.

DComo as habilidades e os conhecimentos adquiridos são avaliados em relação à sua utilida-de na execução do trabalho e à sua eficácia na consecução das estratégias da organização.

E

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas ao desen-volvimento e à capacitação. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaçõesqualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

NOTAS:1) Na abordagem das alíneas, destacar as eventuais diferenças nas práticas utilizadas em função

das peculiaridades dos diversos tipos ou categorias de pessoas.2) Na alínea “B”, apresentar todas as práticas que a organização utiliza para promover o

desenvolvimento das pessoas, incluindo as práticas relativas a disponibilização de oportunidadede desenvolvimento, proposição de desafios etc.

3) No caso da organização configurar-se como uma unidade de um órgão maior, mencionar, naAlínea “A”, como as pessoas são envolvidas e participam da proposta de desenvolvimento ecapacitação que a unidade apresenta ao setor responsável pela elaboração do plano daorganização.

4) Na Alínea “C”, apresentar os meios utilizados pela organização para operacionalizar ostreinamentos planejados no plano de desenvolvimento e capacitação: recursos próprios(instrutores, instalações e/ou material instrucional); estabelecimento de parcerias com outrosórgãos, contratação de serviços de terceiros etc.

5) Os resultados da aplicação das práticas, ou seja, dos indicadores relativos ao desenvolvimentoe capacitação, devem ser apresentados no Item 7.3.


Repertório

53


Item: 5.3 Qualidade de vida

Pontuação: 45


Como a organização promove um ambiente de trabalho seguro e saudável e como identificae trata os fatores relacionados à ergonomia, saúde e segurança das pessoas. Destacar:1. Como as pessoas participam da identificação desses fatores;2. Os principais fatores relacionados à ergonomia, saúde e segurança.3. Os principais requisitos, indicadores e metas para cada um desses fatores;

A

B

Como o clima organizacional é mantido propício ao bem-estar, à satisfação e à motivaçãodas pessoas. Destacar:1. Os principais serviços de apoio oferecidos;2. Como os familiares das pessoas são considerados nas ações para a melhoria da quali-

dade de vida;3. Como os serviços de apoio estão alinhados com as expectativas das pessoas.

C

Como a organização mede e avalia o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas.Destacar:1. Como são identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação

das pessoas (mencionar os principais fatores);2. Como as informações obtidas são utilizadas para promover e melhorar o ambiente de

trabalho, o bem-estar e a motivação das pessoas. Descrever as principais ações demelhoria implementadas.

DComo são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à qualida-de de vida. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas utiliza-dos na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15


NOTAS:1) Na abordagem das alíneas, destacar as eventuais diferenças nas práticas utilizadas em função

das peculiaridades dos diversos tipos ou categorias de pessoas.2) Na Alínea “B”, devem ser citados como benefícios somente aqueles que não estiverem

expressamente previstos em lei. Devem também ser mencionados os serviços disponibilizadosàs pessoas, tais como transporte, terminais da rede bancária e bancas de jornal dentro dasinstalações da organização.

3) Os resultados da aplicação das práticas deste Item, ou seja, dos indicadores de desempenhodevem ser relatados no item 7.3.



54

Critério: 6. PROCESSOS

Item: 6.1 Gestão de processos finalísticos

Pontuação: 45


Como os serviços/produtos da organização e seus processos finalísticos são definidos.Destacar os fatores considerados e como as necessidades dos cidadãos-usuários e da so-ciedade são consideradas na definição. Descrever como são atendidos os requisitos ambien-tais, de saúde, de segurança e de ergonomia, quando aplicáveis.

A

B

C

Como os processos finalísticos são gerenciados. Destacar os principais métodos utilizados,os requisitos a que esses processos são submetidos e os indicadores de desempenho.

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à gestãode processos finalísticos. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaçõesqualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 15

NOTAS:1) Na Alínea “A”, descrever as práticas utilizadas para assegurar que todos os envolvidos no processo

de prestação de um serviço compreendam os seus requisitos ou características, de forma a queseu desempenho esteja de acordo com o especificado.

2) Na a alínea “B”, a execução e a gestão dos processos finalísticos incluem a formalização doprocesso (padronização). Nesta mesma alínea, relatar como é feita a gestão dos processosrelativos às parcerias institucionais.

3) Relatar no Item 7.5 os resultados decorrentes das práticas descritas neste Item.4) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e


Repertório

55


Item: 6.2 Gestão de processos de apoio

Pontuação: 45


Como é definida a necessidade de novos processos de apoio e a adequação dos processosde apoio existentes.A

BComo as necessidades dos usuários consideradas para estabelecer os requisitos dosprocessos de apoio.

C

Como os processos de apoio são gerenciados. Destacar os principais métodos utilizados,os requisitos a que esses processos são submetidos, os indicadores de desempenho ecomo esses processos são analisados e melhorados. Descrever as principais melhoriasrecentes implantadas nesses processos.

DComo a organização atua em relação aos serviços terceirizados. Destacar os principaisfatores relacionados à contratação e ao acompanhamento da prestação dos serviços.

E

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à gestãode processos de apoio. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaçõesqualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 10

NOTAS:1) O propósito deste Item é permitir que a organização evidencie, separadamente, os processos

que dão apoio aos processos finalísticos abordados no Item 6.1. Os processos de apoio aserem incluídos em 6.2 dependem de fatores pertinentes às atividades da organização. Oimportante é que os itens 6.1, 6.2, 6.3 e 6.4 cubram todos os principais processos e atividadesde todos os setores e unidades da organização.

2) Na Alínea “C”, a execução e o gerenciamento dos processos de apoio incluem a formalizaçãodo processo (padronização).



56


Item: 6.3 Gestão de processos de suprimentos

Pontuação: 45


Como a organização gerencia seu processo de aquisição de bens e serviços. Destacar:1. O atendimento à legislação (compras, contratos e convênios);2. O atendimento às necessidades internas da organização (prazo, e qualidade);3. Os indicadores utilizados para a gestão de compras;4. A transparência do processo de compras.

A

B

Como a organização garante a qualidade do produto ou serviço adquirido. Destacar:1. A qualificação dos fornecedores;2. O atendimento aos requisitos pelos fornecedores;3. A garantia do menor preço;4. Os impactos da legislação no processo de compras.

CComo a organização, quando pertinente, fortalece o relacionamento com os fornecedoresvisando à melhoria da capacidade, flexibilidade e desempenho.

DComo são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à gestãode suprimentos. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativasutilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 10

NOTAS:1) “Fornecedor” pode representar tanto a pessoa física/jurídica fornecedora de bens ou serviços,

cujas relações com a organização obedecem a orientações previstas em lei, quanto pessoa ouinstituição prestadora que fornece o insumo necessário para organização.

2) Os resultados da aplicação das práticas, ou seja, dos indicadores relacionados à gestão dosfornecedores devem ser apresentados no Item 7.5.


Repertório

57


Item: 6.4 Gestão orçamentária e financeira

Pontuação: 45


Como a gestão orçamentária e financeira é utilizada para suportar as estratégias e os planosda organização. Destacar:1. Como é elaborada a proposta orçamentária;2. Como a organização trata os cortes e ou descontingenciamentos mínimos no realinha-

mento dos seus planos de ação e estratégias;3. Como são feitos o monitoramento da execução orçamentária e financeira e os possíveis

realinhamentos da proposta orçamentária;4. Como são avaliados e administrados os riscos financeiros, quando pertinentes.

A

BComo é realizada a gestão de custos da organização. Destacar as práticas utilizadas paraa otimização de recursos.

CComo são selecionadas as melhores opções e realizadas captações, investimentos eaplicações de recursos financeiros, quando pertinente.

D

Como as operações da organização são acompanhadas em termos orçamentários/financei-ros e como são administrados os parâmetros orçamentários/financeiros. Destacar, quandopertinente:1. A gestão do patrimônio e das receitas decorrentes do seu uso;2. A compatibilização do custeio e do investimento com o orçamento aprovado;3. A gestão das receitas decorrentes do recolhimento de taxas por prestação de serviços

ou de impostos.

E

Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à gestãoorçamentária e financeira. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaçõesqualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidasrecentemente.

Percentual do Item


%

Pontuação: 10


NOTAS:1) Os resultados da aplicação das práticas, ou seja, dos indicadores relacionados a este Item

devem ser relatados no Item 7.2.2) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e



58

4.6.2 Avaliação dos Resultados (7.1 a 7.6)

a) Apresentação dos Resultados da Organização

A apresentação dos resultados consiste em mostrar, seguindo o requisito de cadaalínea, o desempenho da organização. A qualidade da gestão, não diz respeitoapenas às práticas em si, mas o quanto essas práticas permitem ou impedem aorganização de ter o desempenho esperado.

A descrição dos resultados deve ser essencialmente quantitativa, mas, a informaçãoqualitativa é, também muito importante, embora mais rara. Normalmente dizrespeito a reconhecimentos e premiações recebidas.

O GESPÚBLICA apresenta um campo de texto livre para cada alínea referente aresultados (7.1 a 7.6). O sistema é capaz de construir gráficos para melhor vi-sualização dos resultados, a partir de parâmetros fornecidos pelos avaliadores.

Critério: 7 Resultados

Apresentação objetiva dos resultados

Repertório

59

b) Avaliação dos Fatores de Resultado

Três fatores, apresentados a seguir, orientam a avaliação dos resultados da orga-nização.

Fatores

Relevância

Desempenho Comparativo

Tendência

Grau de relação existente entre o conjunto de resultados apresentados e as práticas de gestãoimplementadas, bem como o grau de importância dos resultados para a determinação do desempenhoglobal da organização, considerando-se o seu perfil, suas estratégias e planos de ação e os seusprocessos.

• Relevante: os resultados apresentados são importantes ou necessários para a organização.• Pouco Relevante: os resultados apresentados não são tão importantes ou necessários para aorganização quanto aos quesitos da alínea.

• Irrelevante/Inexistente: os resultados apresentados não são importantes ou necessários para aorganização.

Níveis atuais do conjunto de resultados em relação às informações comparativas pertinentes(definidas no Item 4.2).

• Acima dos referenciais comparativos: os resultados da organização estão acima dos resultados daorganização/empresa considerada como referencial comparativo.

• No nível dos referenciais comparativos: os resultados da organização estão no mesmo nível dosresultados da organização/empresa considerada como referencial comparativo.

• Abaixo dos referenciais comparativos: os resultados da organização estão abaixo dos resultados daorganização/empresa considerada como referencial comparativo.

• Não há referenciais comparativos: a organização não possui, ainda, referenciais comparativosrelativos aos seus resultados.

O comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.

• Positiva• Não há tendência

Itens

7.1

a

7.6

O GESPÚBLICA apresenta um quadro específico para a avaliação dos fatoresde resultados, conforme modelo a seguir:

Relevância Desempenho comparativo Tendência

RelevanteAcima dos referenciaiscomparativos Positiva

Pouco relevanteNo nível dos referenciaiscomparativos Não há tendência

IrrelevanteAbaixo dos referenciaiscomparativos

Negativa

InexistenteNão há referenciaiscomparativos


60

c) Pontuação

Com base nos resultados apresentados nas alíneas do Item avaliado, identifique,a linha da tabela a seguir, mais adequada, considerando os fatores de relevânciae desempenho.

Em seguida, identifique, na mesma tabela, a coluna mais adequada, considerandoo fator tendência.

O valor percentual do Item avaliado será encontrado no cruzamento entre a linhae a coluna selecionadas anteriormente.

Tendência Tendências desfavoráveis,ou impossibilidade deavaliação de tendências.

Relevância eDesempenho

A maioria dos resultados érelevante para a determina-ção do desempenho do Item.Há algum resultado comdesempenho superior aodesempenho dos referen-ciais comparativos adequa-dos utilizados.

30 50 100

Tendências favoráveis,em alguns resultadosrelevantes.

Tendências favoráveispara a maioria dosresultados relevantes.

Alguns resultados são rele-vantes para a determinaçãodo desempenho do Item.Há algum resultado comdesempenho superior aodesempenho dos referen-ciais comparativos adequa-dos utilizados.

20 40 70

Alguns resultados são rele-vantes para a determinaçãodo desempenho do Item.Alguns desses resultadoapresentam desempenhoigual ao desempenho dosreferenciais comparativosadequados utilizados.

10 30 50

Alguns resultados são rele-vantes para a determinaçãodo desempenho do Item.Desempenho inferior ao dasinformações comparativasapresentadas, ou nenhumainformação comparativaapresentada.

5 10 20

Resultados irrelevantesou não relatados

0 0 0

NOTA:Para definir a abrangência dos termos “poucos”; “alguns”, e “maioria”, considerar todasas alíneas e todas as sub-alíneas de cada Item de método e aplicação (Critérios de 1 a 6).

Repertório

61

Transcreva o valor percentual encontrado para o campo ‘percentual do item’situado após a apresentação das alíneas de cada item de resultado.

d) Critérios, itens e alíneas de resultados

Critério: 7. RESULTADOS

Item: 7.1 Resultados relativos aos cidadãos-usuários e à sociedade

Pontuação: 230


Os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores de satisfação dos cidadãos-usuários e demais indicadores relativos aos mesmos, estratificados por tipos ou grupos deusuários.

A

BOs níveis atuais e as tendências dos principais indicadores utilizados para medir o atendi-mento ao universo potencial de usuários.

C Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos à interação com asociedade.

DOs níveis atuais e tendências dos principais indicadores de desempenho relativos à partici-pação da organização no mercado, quando pertinentes.

EOs níveis atuais e tendências dos principais indicadores utilizados para medir a imagem daorganização e o conhecimento dos seus serviços/produtos e ações junto à sociedade.

Percentual do Item


%

Pontuação: 75

NOTAS:1) Os resultados relativos à satisfação do cidadão relatados neste Item derivam das práticas de

avaliação descritas no Item 3.2.2) Os resultados relativos a mercado e ao atendimento do universo potencial de cidadãos-usuários

relatados neste Item derivam das práticas descritas no Item 3.1.3) Mostre a situação atual e a evolução dos resultados (utilizar gráficos, preferencialmente).4) Tendência equivale a pelo menos três ciclos alinhados.


62


Item: 7.2 Resultados orçamentários e financeiros

Pontuação: 230


Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores de eficiência na aplicação dosrecursos orçamentários e financeiros da organização. Destacar:1. Relação entre recurso executado versus recurso planejado;2. Cumprimento das metas planejadas versus recursos executados;3. Redução de custos dos processos.

A

BOs níveis atuais e tendências dos principais indicadores de desempenho na conservaçãodo patrimônio e na arrecadação de receitas decorrentes do seu uso, quando pertinente.

COs níveis atuais e tendências dos principais indicadores de arrecadação de receitasdecorrentes de recolhimento de taxas por prestação de serviços ou de impostos, quandopertinente.

DPara empresas públicas e sociedades de economia mista que atuam junto ao mercado,incluir os níveis atuais e tendências dos principais indicadores referentes ao desempenhofinanceiro e/ou valores econômicos.

Percentual do Item


%

Pontuação: 30

NOTAS:1) Na alínea “A-1” considerar como recurso planejado o constante na proposta orçamentária aprovada

pelo Legislativo. No caso de ocorrência de contingenciamentos, mencionar seus impactos nosresultados e como foram gerenciados de forma a minimizar os seus efeitos. Exemplo de impactoinclui o n° de serviços/produtos que deixaram de ser realizados versus montante de recursoscontingenciados.

2) Na Alínea “A-2” podem ser apresentados os resultados de indicadores mostrando como os serviçosprestados e/ou produtos entregues foram afetados em função da diferença entre o recursoplanejado e o recurso executado.

3) As alíneas “B” e “C” são pertinentes apenas para as organizações autorizadas a arrecadar receitasou tributos.

4) A apresentação de resultados de indicadores de arrecadação de receitas ou recolhimento detaxas deve ter como decorrência o aumento no n° de serviços prestados ou de melhoria daqualidade dos serviços.

5) Exemplos de indicadores que podem ser relatados na alínea “D”: indicadores relativos à receitabruta e líquida; rentabilidade do patrimônio, retorno do investimento: EVA (valor econômicoagregado); lucro operacional e líquido; margem de lucro > lucro por ação: confiabilidade naprevisão de lucro e/ou outras medidas de liquidez e atividades financeiras.

6) Mostre a situação atual e a evolução dos resultados (utilizar gráficos, preferencialmente).7) Tendência equivale a pelo menos os últimos três ciclos alinhados.

Repertório

63


Item: 7.3 Resultados relativos às pessoas

Pontuação: 230


Os níveis e tendências dos principais indicadores relacionados com as práticas de gestão depessoas, destacando os indicadores de:1. Eficácia e melhoria dos sistemas de trabalho da organização2. Avaliação, capacitação e desenvolvimento das pessoas;3. Bem estar e satisfação das pessoas.

A

Percentual do Item


%

Pontuação: 30

NOTAS:1) Relatar neste Item os resultados relacionados com as práticas da organização descritas nos itens

5.1, 5.2 e 5.3.2) Os resultados relativos à eficácia e melhoria dos sistemas de trabalho são indicadores pertinentes

à quantidade de equipes de projetos ou times de melhoria, resultados dos sistemas decomunicação interna para compartilhamento de conhecimentos e habilidades, índices de acessodas pessoas às informações da organização, resultados dos sistemas de remuneração ereconhecimento das pessoas etc.

3) Como indicadores de desenvolvimento de pessoas podem ser incluídos os resultados dos cursosconcluídos e treinamentos realizados, índices de adequação do perfil profissional às atividadesda organização, escolaridade, resultados dos sistemas de avaliação e acompanhamento dodesempenho.

4) Mostre a situação atual e a evolução dos resultados (utilizar gráficos, preferencialmente).5) Tendência equivale a pelo menos os últimos três ciclos alinhados.


64


Item: 7.4 Resultados relativos à suprimentos

Pontuação: 230


Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos à gestão de suprimentos.

A

Percentual do Item


%

Pontuação: 20

NOTA:1) Relatar neste Item os resultados relacionados com as práticas da organização descritas nos itens 6.3.2) Tendência equivale a pelo menos os últimos três ciclos alinhados.

Repertório

65


Item: 7.5 Resultados relativos aos serviços e produtos

Pontuação: 230


Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos aos serviços/produtos.A

Percentual do Item


%

Pontuação: 45

Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos aos principais processosfinalísticos, incluindo os relativos às parcerias institucionais.

B

NOTAS:1) Os resultados relatados neste Item relacionam-se diretamente com as práticas e indicadores

descritos no item 6.1.2) Na alínea A destacar os indicadores de impacto que avaliam a efetividade dos resultados em

relação aos planos de ação e às metas da organização, descritas no item 2.2.3) Na Alínea “A”, podem ser demonstradas as evoluções de indicadores de qualidade e de eficácia

do serviço/produto. Os indicadores de desempenho dos serviços/produtos devem se referir arequisitos importantes para as partes interessadas (tempo de atendimento, prazo de resposta,n° de serviços prestados, etc).

4) Na Alínea “B”, podem ser demonstradas as evoluções de indicadores de produtividade ou deeficiência e de eficácia operacional.

5) Mostre a situação e a evolução dos resultados (utilizar gráficos, preferencialmente).6) Tendência equivale a pelo menos os últimos três ciclos alinhados.


66

NOTAS:1) Os resultados relatados neste Item relacionam-se diretamente com as práticas e indicadores

descritos no Iten 6.2, assim como aqueles decorrentes de indicadores utilizados especificamentepara a avaliação e a melhoria das práticas de gestão descritos em todos os itens de 1.1 a 6.4.

2) Os resultados devem também estar alinhados aos planos de ação e metas da organização,descritos no Item 2.2.

3) Na Alínea “A”, podem ser demonstradas as evoluções de indicadores de produtividade oueficiência dos processos de apoio e de eficácia operacional. (tempo de atendimento, prazo deresposta, n° de serviços prestados, etc.).

4) Na Alínea “B”, os resultados sobre formulação e desdobramento das estratégias referem-se àquelesrelacionados aos indicadores de acompanhamento solicitados no Critério 2. Podem ser apresentadosresultados dos indicadores de cumprimento de metas e planos, percentual de planos estratégicosexecutados, relação entre número de realinhamentos nas estratégias versus realinhamento nosplanos de ação, número de projetos com indicadores de desempenho convergentes com osindicadores dos planos estratégicos, indicadores de compartilhamento das estratégias, etc.

5) Na Alínea “C”, os resultados referem-se àqueles relacionados aos indicadores específicos utilizadospara realizar a avaliação e a melhoria das práticas de gestão relativas aos Itens de enfoque eaplicação (1.1 a 6.4) e que não estejam sendo solicitados nos demais Itens do Critério 7.


Item: 7.6 Resultados dos processos de apoio e organizacionais

Pontuação: 230


Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos aos processos de apoio.A

Percentual do Item


%

Pontuação: 30

Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos à formulação e desdobra-mento das estratégias.B

Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores utilizados para realizar a avaliaçãoe a melhoria das práticas de gestão.


C

Repertório

67

Nº Posição Pontuação Estágio da Organização

5Média

Baixa

484-500

451-483

Práticas adequadas e eficazes para alguns requisitos detodos os itens, sendo algumas pró-ativas, com usocontinuado para muitas áreas e processos, mas aaplicação em alguns deles ainda está em estágios iniciais.Tendências favoráveis e desempenho superior àscomparações em alguns resultados.

4Alta

MédiaBaixa

417-450384-416351-383

Práticas adequadas para os requisitos da maioria dos Itens,algumas sendo pró-ativas e a aplicação em algumas dasprincipais áreas e processos é muito recente parademonstrar resultados. Tendências favoráveis, porém, emalgumas áreas importantes para o sucesso da organização,as tendências de melhoria são recentes. Início de uso deinformações comparativas, sendo o desempenho similar àscomparações em alguns resultados.

Práticas adequadas aos requisitos de alguns Itens, reativas,com início de uso continuado, entretanto existem lacunasimportantes nos métodos e na aplicação em alguns Itensdos Critérios. Primeiros estágios quanto à obtenção deresultados decorrentes das práticas de gestão, comalgumas tendências sendo favoráveis.

3Alta

MédiaBaixa

317-350284-316251-283

Práticas nos primeiros estágios de desenvolvimento eimplementação, existindo lacunas significativas naaplicação da maioria delas. Começam a aparecer algunsresultados decorrentes da aplicação das práticasimplementadas, com algumas tendências favoráveis.

2Alta

MédiaBaixa

217-250184-216151-183

Estágios muito preliminares de desenvolvimento de práticasde gestão. Não se pode considerar que os resultadosdecorram das práticas implementadas.

1Alta

MédiaBaixa

101-15051-100

0-50

PONTUAÇÃO GLOBAL

Pontuação obtida naAuto-avaliação:

Estágio:

Faixa global depontuação atingida:

Número: Posição:

Observação:

A faixa global de pontuação é constituída do Número e da Posição,primeira e segunda colunas da tabela, respectivamente.

4.6.3 Pontuação global da gestão da organização

A composição da pontuação dos Itens dos Critérios gerará a pontuação global daorganização.

A pontuação global da gestão é obtida pela soma da pontuação obtida em cadacritério (práticas e resultado).

Com base no total calculado, os avaliadores verificam na tabela apresentada aseguir as informações que qualificarão a gestão.

Essa qualificação é obtida a partir do enquadramento da pontuação global dagestão na referida tabela.


68

PONTUAÇÃO NÍVEL DE GESTÃO

Pontuação na auto-avaliação: Pontuação na validação:

PRÁTICAS DE GESTÃO DESTACADAS

1.

2.

Item

Pontuação Máxima

Pontuação da Auto-avaliação

Pontuação de Consenso

Item

Pontuação Máxima

Pontuação da Auto-avaliação

Pontuação de Consenso

1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2

5.3 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

15 15 10 10 10 75 30 30 20 45 30

4.7 Validação

A validação consiste no processo de verificação dos aspectos relevantes obtidospela auto-avaliação, com vistas ao estabelecimento de um consenso entre os avalia-dores internos que conduziram a auto-avaliação e os avaliadores externos (consultoresindicados pelo Programa da Qualidade no Serviço Público - PQSP).

Trata-se, portanto, de uma validação externa que proporciona à organização umacontribuição importante ao seu processo de aprendizado e de divulgação dassuas melhores práticas.

Para efeito de registro junto ao PQSP e com o objetivo de acompanhar o compor-tamento do processo de melhoria de gestão preconizado pelo Programa, ao finalda reunião de validação deve ser feito um Relatório de Validação, conformemodelo apresentado a seguir.

RELATÓRIO DE VALIDAÇÃO

Apresenta os principais resultados da reunião de consenso entre os avaliadoresinternos da organização e os consultores externos do PQSP.

Repertório

69

4.8 Certificação

Em função dos resultados da validação externa, o Programa da Qualidade noServiço Público emitirá certificados de nível de gestão, de acordo com as seguintesfaixas de pontuação:

Faixa de Pontuação/ Nível de Reconhecimento

0 a 99 Não há

100 a 199 Gestão 1

200 a 299 Gestão 2

300 a 399 Gestão 3

400 a 500 Gestão 4

As organizações adesas que se candidatarem ao Prêmio Nacional da GestãoPública – PQGF, receberão o certificado de nível de gestão, com base na pontua-ção atribuída pela Banca Examinadora, desde que a referida pontuação estejaem uma das faixas de certificação.

O reconhecimento terá validade de um ano e três meses, quando, então, a orga-nização deverá renová-lo mediante nova avaliação de sua gestão. O certificadoserá entregue a cada avaliação validada, mesmo que a organização não tenhamudado de faixa de pontuação de um ciclo de avaliação para outro.

A validação pode ser substituída pela avaliação externa que a organização tenharecebido de um programa estadual, ou prêmio que utilize o mesmo modelo degestão e que seja reconhecido pelo Programa da Qualidade no Serviço Público.

O Programa procederá à entrega do certificado de reconhecimento a qualquertempo, assim que a organização a ele se habilite.

Avaliadores externos

Nomes Assinaturas

1

2

Avaliadores internos

Nomes Assinaturas

1

2


70

5 Planejamento daMelhoria da Gestão

5.1 O Instrumento de planejamento gerencial

O Plano de Melhoria da Gestão – PMG é o instrumento de gestão, constituídode um conjunto de metas e ações estabelecidas a partir do processo de auto-avaliação da gestão da organização, com vistas a transformar a sua ação gerenciale melhorar o seu desempenho institucional.

A avaliação da gestão pode ser considerada uma visão panorâmica da organizaçãosobre o seu sistema de gestão. Pode ser comparado a um exame de rotina quepermite aos gestores perceberem onde há problemas, onde há boas práticas equal o impacto desse conjunto de práticas sobre o desempenho da organização.

Assim, ao determinar que aspectos da avaliação serão objeto de ação do Planode Melhoria da Gestão, possivelmente, as áreas ou funções da organização queserão atingidas pelo Plano deverão passar por estudos mais aprofundados paraque a solução proposta seja ao mesmo tempo consistente e adequada àorganização.

Por ser um instrumento de gestão, o Plano de Melhoria de Gestão, não dependedo planejamento estratégico nem dos planos dele decorrentes, nem os substitui.Por ser um plano de gestão, pode conter metas de implementação ou de melhoriado próprio sistema de planejamento estratégico da organização avaliada.

Não se deve esquecer que o planejamento é uma das funções gerenciais, juntocom a organização, a direção, a coordenação e o controle. Portanto, avaliar e melhorara gestão são, sob esse enfoque, muito mais que planejar.

O PMG estabelece os elementos essenciais que devem compor um plano demelhoria fundamentado nos princípios da Excelência na Gestão Pública.

5.2 O processo de planejamento da melhoria passo a passo

O processo de planejamento da melhoria da gestão pode ser realizado seguindoos momentos descritos a seguir.

Repertório

71

Processo de planejamento da melhoria da gestão

Auto-avaliaçãoda gestão.

Ciclo 9999

Definição dametas demelhoria

Priorização dasoportunidadesde melhorias

identificadas naauto-avaliação.

Elaboração doPlano demelhoria

da gestão

Elaboraçãodo Plano de

Comunicação

Definição doSistema de

acompanhamentodo Plano

Elaboraçãodo Plano deCapacitação

5.2.1 Priorização das Oportunidades de Melhoria

O objetivo desta etapa é selecionar um conjunto de oportunidades de melhoria,dentre as identificadas na auto-avaliação, que serão foco das ações do Plano deMelhoria da Gestão, evitando - se assim a dispersão de recursos.

O principal critério de priorização não necessita de qualquer técnica ou ferramenta,basta responder à pergunta: “há alguma oportunidade de melhoria identificadaque diga respeito a um problema, melhoria, ou inovação que a alta-administraçãotem manifestado interesse em resolver ou implementar?”. Se positivo, essa ou essasoportunidades de melhoria são necessariamente prioritárias.

Outro critério importante de priorização é incluir entre as ações do Plano deMelhoria de Gestão os projetos já em desenvolvimento que têm relação diretacom pelo menos uma das oportunidades de melhoria identificadas. Essa ou essasoportunidades de melhoria são igualmente prioritárias.

É importante que a realização da auto-avaliação e o planejamento para a melhorianão interrompam as ações e os projetos em desenvolvimento na organização. OPlano de Melhoria da Gestão deve ser, nesses casos, um instrumento de orga-nização das ações e, de preferência, que dê velocidade na execução e visibi-lidade aos resultados.

Identificadas as oportunidades de melhoria que respondam a esses dois critérios,e caso os planejadores decidam incluir outras oportunidades de melhoria, pode-se utilizar alguma ferramenta de priorização que poderá ajudar a dar consistênciatécnica à escolha, mas, de forma alguma, substituirá a percepção do que é e nãoé considerado importante pela organização naquele momento. Entre uma e outra,


72

deve-se ficar com aquelas oportunidades de melhoria que representem apreocupação da organização, principalmente da alta administração.

Selecionamos uma dentre algumas ferramentas de priorização que pode auxiliara organização a definir quais oportunidades de melhoria devem ser selecionadasno momento de elaboração do Plano.

Dentre essas ferramentas, destacamos a matriz GUT (Gravidade, Urgência eTendência).

O quadro a seguir apresenta a matriz e seus componentes: a lista de oportunidadede melhoria a serem priorizadas, os três critérios de análise: gravidade, urgência etendência; e a pontuação geral obtida em cada oportunidade de melhoria analisada.

OMG

GravidadeU

UrgênciaT

TendênciaPONTOS

MATRIZ GUT

Os valores definidos para avaliar as três dimensões são os seguintes:

Pontos Gravidade Urgência Tendência

5Os prejuízos oudificuldades são

extremamente graves

É necessária umaação imediata.

Se nada for feito, haveráum grande e imediato

agravamento do problema.

3Os prejuízos ou

dificuldades são gravesÉ necessária uma açãoo mais cedo possível.

Se nada for feito,haverá um agravamento

em médio prazo.

1Os prejuízos oudificuldades não

são graves

Não há pressa para agir. Se nada for feito, nãohaverá agravamento,

podendo até melhorar.

A pontuação de cada oportunidade de melhoria é obtida pela multiplicação dospontos (1, 3 ou 5) atribuídos à gravidade à urgência e à tendência.

A coluna ‘PONTOS’ indicará a priorização estabelecida, sendo que a oportunidadede melhoria com maior prioridade será aquela que na opinião dos planejadoresatingir a maior pontuação.

A ordem de priorização não determina necessariamente quais oportunidades demelhoria serão transformadas em metas no Plano. Os planejadores deverão esta-belecer um ponto de corte, cuidando para não definirem um Plano de Melhoriacom muitas metas. É bom lembrar que a organização tem suas metas finalísticas

Repertório

73

e precisa compartilhar a melhoria da gestão com vistas ao aumento da capacidadede desempenho.

Vale ressaltar algumas recomendações no momento da priorização das oportu-nidades de melhoria:

• Resistir à vontade de considerar todas as oportunidades de melhoria comoprioritárias;

• Priorizar, pelo menos, uma importância, não se deixar seduzir pelasurgências;

• Identificar objetivamente o principal critério de priorização a ser utilizado;

• A melhoria da qualidade dos serviços disponibilizados aos cidadãos develevar em consideração a eficiência da ação pública com ênfase nacapacidade de fazer o máximo com os recursos disponíveis;

• As atividades finalísticas da organização são preferenciais como estratégiade atingir mais rapidamente o cidadão-usuário;

• As ferramentas auxiliam, mas não substituem a percepção da organizaçãosobre si mesma.

• Considerar os fatores críticos de sucesso na busca da excelência em gestão.

Fatores críticos para o sucesso são condições fundamentais queprecisam necessariamente ser satisfeitas para que a instituição ou aestratégia tenha sucesso, tais como: credibilidade; compromisso eaceitação. Dois pontos importantes devem ser considerados naidentificação dos fatores críticos de sucesso: i) ser um fator crítico de sucessonão significa ser um problema, pode ser um ponto forte da organização;ii) o que é próprio para que uma tarefa seja realizada, dinheiro, pessoas,instalações, por exemplo, não devem ser consideradas como fator críticopara o sucesso.

5.2.2 Definição das Metas de Melhoria

Selecionadas as oportunidades de melhoria, o passo seguinte é transformá-las emmetas.

As metas são objetivos quantificados que estabelecem onde se deseja chegar, oque se quer implementar ou produzir, em quanto tempo.

Nesse contexto, as metas devem se constituir em verdadeiros desafios para a orga-nização. Não devem ser desafios ‘alucinados’ que a priori já se sabe que não serãoatingidos. Não devem, por outro lado, ser resultados que sem qualquer esforço, aorganização os atingirá. Uma boa meta deve representar um tipo de esforço adicional,


74

uma ruptura, uma visão ousada, porém atingível, dentro de um tempo previamenteestabelecido.

As metas devem indicar que práticas da sua gestão, avaliadas como opor-tunidades de melhoria, a organização deseja transformar em pontos fortes.

As metas de um plano de melhoria de gestão devem ser:

• Formuladas a partir das oportunidades de melhoria (OM);

• Quantificadas, portanto, mensuráveis;

• Desafiadoras, mas exeqüíveis.

Essenciais na definição de uma meta são os indicadores que o gestor da metavai utilizar para monitorar a sua execução e, principalmente, os seus resultados.

Os indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, querepresentam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir umprocesso, nesse caso, uma meta.

As principais características dos indicadores são:

• Seletividade - captação dos aspectos, etapas e resultados essenciais oucríticos da meta;

• Simplicidade - coleta e a análise de dados simples e direta. Indicadoresexpressos através de relações percentuais simples, média aritmética ounúmeros absolutos.

• Disponibilidade - facilidade de se conseguir dados em tempo hábil.

• Estabilidade - permanência ao longo do tempo e geração com base emprocedimentos rotinizados e incorporados às atividades do órgão. Permitesérie histórica.

• Rastreabilidade - passíveis de levantamento regular. Os indicadoresdevem ser medidos sistemática e periodicamente e transformados emgráficos para melhor visualização.

• Confiabilidade - consistência (conceitual e metodológica) comindicadores da mesma natureza.

• Comparabilidade - permitem comparações com referenciais.

O quadro a seguir apresenta uma tipologia de indicadores, a mais simples pos-sível, cujo objetivo é garantir aos formuladores a abrangência necessária à medi-ção e acompanhamento de suas metas.

Repertório

75

Indicador

Diz respeito

Mede

Tem foco

Indica

Ensina

Eficiência

Ao uso dos recursos

A racionalidade

No processo

Como foi feito

Fazer certo as coisas

Qualidade

À satisfação do usuário

A eficácia e o impacto

Nos resultados

O que foi feito

Fazer as coisas certas

5.2.3 Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão - PMG

O conjunto de metas, formuladas a partir das oportunidades de melhoria (OM)selecionadas, constitui a base do Plano de Melhoria de Gestão - PMG. O Planode Melhoria da Gestão é, portanto, a programação – meta a meta – das ações demelhoria gerencial a serem implementadas.

Um Plano de Melhoria da Gestão deve abordar, no mínimo, os seguintes itens:

Meta - Resultado que se deseja alcançar, em que prazo.

Indicadores – Informações que permitirão medir e eficiência e eficácia dasações para o atingimento da meta.

Líder – Cada meta deve ter um líder, alguém que irá gerenciar o conjunto deação da sua meta, mobilizar e inspirar as pessoas na direção do sucesso daimplementação e dos resultados da meta.

Para cada meta deve ser identificado:

• As ações que serão executadas para alcançar a meta;

• O nome dos responsáveis pelas ações da meta;

• Onde as ações serão executas;

• Quando as ações serão executadas;

• Como cada uma das ações serão realizadas (estratégia, técnica etc);

• Por que essas ações serão desenvolvidas; (destacando, quando fornecessária, a principal contribuição da ação para a consecução da meta);

• Os recursos necessários para a execução de cada ação (aqui incluído pessoas,conhecimento, dinheiro, tempo, instalações e, equipamentos).

Para facilitar a elaboração da programação de cada meta, a ferramenta 5W2H,apresentada a seguir, pode ser utilizada nesse momento do planejamento.


76

Ação Líder Prazo Local Estratégia Justificativa Recursos

5.2.4 Definição do Sistema de Acompanhamento do Plano

Esta é a fase do planejamento do controle.

A organização deve estabelecer, em conjunto com os líderes das metas, ummecanismo de acompanhamento das ações/projetos e de monitoramento documprimento parcial das metas, de maneira a possibilitar eventuais realinhamentos,em tempo hábil e, portanto, em tempo de execução do plano.

Devem ser estabelecidos canais ágeis e eficientes de comunicação entre os diversosníveis de desdobramento das metas.

Importante lembrar a diferença entre “delegar” e “entregar”. A organização devedelegar às equipes de melhoria a autoridade pela condução das atividades eresolução dos eventuais problemas ou dificuldades que possam ocorrer. Mas évital, para o sucesso do plano de melhoria, que a alta administração estejapermanentemente informada do andamento das atividades, podendo interferirpara auxiliar ou corrigir o trabalho das equipes, além de prover assessoria técnicae apoio político, sempre que necessário.

O Sistema de acompanhamento do Plano de Melhoria da Gestão deve definir asações de controle e melhoria orientados pela última alínea de cada item deavaliação de práticas, do Manual de Avaliação da Gestão Pública.

Como sugestão, apresentamos a seguir uma forma de painel de controle do Planode melhoria.

PAINEL DE CONTROLE DO PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO

META Indicadores Ação ST Problema Solução

ST= status, pode ser: P=no prazo; A= atrasada; C=cancelada; S=substituída

Repertório

77

Orientações sobre os campos e conteúdos do painel de controle.

Meta

Indicadores

Ação

ST

Problemas

Solução

Informar a meta de melhoria que está sendo acompanhada.

Informar a situação da meta em relação aos seus indicadores.

Informar em cada linha da grade uma ação em que se desdobra a Meta

Informa a situação atual da Meta e de cada uma de suas ações.

Informar qualquer evento que esteja dificultando a execução da Meta e/oude uma ação. Na linha referente à Meta informar apenas problema deordem geral. Não se deve repetir na linha da Meta os problemas a sereminformados nas suas ações.

Informar a solução encaminhada e o prazo para a eliminação ouminimização do problema.

5.2.5 Elaboração do Plano de Comunicação

Um plano de comunicação deve ser elaborado para compartilhar os resultados daavaliação, o Plano de Melhoria da Gestão e os resultados que advirão da sua execução.

Não se pode falar de gestão participativa e transparente se a prática de planejar amelhoria da gestão não começar pelo hábito de envolver, comunicar, de dar a conhecer,de induzir o controle por parte de todos os servidores.

O plano de comunicação é o primeiro passo na implantação de uma ‘gestão à vista’que possa ser mais do que mostrada, entendida por todos, ou pelo menos, pelamaioria das partes interessadas.

Como sugestão, apresentamos um roteiro para o plano de comunicação do PMG.

Evento peçade comunicação Periodicidade Público-alvo Canal de

acessoMeta


78

Orientações sobre os campos e conteúdos do plano de comunicação.

Evento peça dedivulgação

Informar os eventos (reuniões, seminários, oficinas, painéis) queserão realizados para validar o PMG, divulgar resultados, debaterrealinhamentos e correções.Informar, também, as peças de divulgação a serem utilizadas(folhetos, boletins, jornais, internet, correio eletrônico etc).

PeriodicidadeInformar para cada evento ou peça de divulgação a periodicidade derealização/distribuição de cada um.

Público-alvoInformar as categorias, tipos ou segmentos dos participantes doseventos ou destinatários das peças de divulgação.

Canal de acesso

Informar que canais de acesso a equipe responsável pela execuçãodo PMG disponibilizará para a organização para sugerir, elogiar ereclamar a respeito de todos os aspectos que envolvem a melhoriada gestão da organização, desde a definição da equipe, até aconsecução dos resultados de todo o processo de avaliação emelhoria da gestão.

MetaInformar, quando for o caso, se algum evento ou peça de divulgaçãoé específico de uma ou mais metas de melhoria que compõe o PMG.

5.2.6 Elaboração do Plano de Capacitação

Diferentemente de uma gestão normativa e burocrática, a gestão orientadapara resultados prepara e capacita as pessoas nas estratégias, métodos e técnicasa serem utilizadas na execução das ações do plano.

Embora as ações de capacitação continuem ao longo do plano e durante aimplementação das novas práticas, é essencial que haja uma capacitação quepreceda o plano que tenha por objeto o próprio plano.

Daí a necessidade de definir, em tempo de planejamento, uma programaçãoconsistente para capacitação das pessoas envolvidas diretamente na execuçãodo Plano, seja no gerenciamento das metas e das ações, seja nos métodos,ferramentas e técnicas que pretende utilizar para a transformação gerencialestabelecida pelo conjunto de metas do Plano.

É importante observar que esse não é o plano de capacitação da organização:é apenas o plano de capacitação das pessoas para bem executar o Plano deMelhoria da Gestão – PMG.

Repertório

79

Como sugestão, apresentamos um roteiro para o plano de capacitação do PMG.

Conteúdos Turmas Participantes Local Facilitador Prazo MaCustoDuração

Orientações sobre os campos e conteúdos do plano de capacitação.

ConteúdosInformar o conteúdo genérico de cada unidade de treinamento(curso, módulo). O detalhamento deve ser feito a parte.

Informar o número de turmas necessárias para cada conteúdoinformado.Turmas

Informar o número de participantes para cada conteúdo informado.Participantes

Informar onde serão realizados os eventos de capacitação para cadaconteúdo.

Locais

Informar o nome dos facilitadores indicados para a condução dacapacitação, por conteúdo.Facilitador

Informar os prazos de oportunidade para cada conteúdo de forma atender a capacitação das pessoas para a execução das MMPrazo

Informar a duração de cada evento de capacitação, por conteúdo.Duração

Informar o custo estimado de cada conteúdo.Custo

Informar a quais metas de melhoria cada conteúdo está vinculadoem termos de capacitar as pessoas para bem executá-las.MM


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6 Base Conceitual e Interpretativa da Avaliação da Gestão Pública

6.1 O que é a Base Conceitual e Interpretativa do Sistema de Avaliação

A base conceitual e interpretativa do sistema de avaliação da gestão pública é umconjunto de explicações sobre o significado de termos, amplitude de conceitos eanálises cuja finalidade é contextualizar o ambiente da gestão pública e evidenciaraspectos próprios de sua natureza que, apesar de determinarem certas diferençasem relação à gestão empresarial, não impedem às organizações públicas de atingi-rem níveis de excelência gerencial, baseados em referenciais comparativos, ade-quados, mas não necessariamente públicos.

6.2 Conceitos e Termos Utilizados no Sistema de Avaliação

Alguns conceitos e interpretações apresentados podem não representar a tota-lidade do pensamento da administração pública, mas é a interpretação do Progra-ma da Qualidade no Serviço Público válida, portanto, para a aplicação dos critériosde avaliação formulados a partir do Modelo de Excelência em Gestão Pública.

Este capítulo, trata, apenas, dos aspectos mais complexos ou cujo entendimentopara o setor público seja necessariamente diferente do entendimento comum. Éum texto voltado, principalmente, para fazer uma releitura de conceitos e princí-pios da gestão à luz da natureza pública de nossas organizações.

6.2.1 Liderança

6.2.1.1 O papel de liderança da alta administração

Um dos fundamentos da gestão pública de excelência é o envolvimento de todosos servidores na busca do alto desempenho da organização, por meio do estímuloà colaboração e ao compromisso com o atingimento de seus objetivos e metas.

Vista sob a forma de um sistema, a liderança, e fundamentalmente, a liderançaexercida pela alta administração, é o elemento promotor da gestão, responsávelpelo estímulo aos servidores para a melhoria dos resultados institucionais. Assim,é imprescindível que a alta administração dê um sinal claro de seu engajamentona condução de ações e práticas que dependem muito mais de atitudes e exem-plos do que de decretos e portarias.

Na administração pública, o ambiente macro organizacional verticalizado: organi-zação – setor formulador de sua política – núcleo central do executivo (presidente,governador e prefeito) e os demais poderes, torna a formulação estratégica um

Repertório

81

fator crítico de sucesso para a gestão organizacional. Nesse ambiente complexo aalta administração das organizações públicas tem um papel indelegável de darcoerência ao projeto institucional com as políticas públicas de sua área de atuação,com as diretrizes de governo e com as demandas dos usuários de seus serviçosou destinatários de suas ações.

É fundamental que a alta administração dedique uma parcela do seu tempo ematividades estratégicas de busca de oportunidades futuras para a organização, de-legando autoridade a seu corpo gerencial para a execução dos planos e condu-ção das atividades rotineiras. Para tanto é importante a participação do alto escalãoda organização em eventos externos para a troca de experiências que abordemnovos paradigmas de gestão pública.

6.2.1.2 O sistema de liderança

O sistema de liderança é um conjunto estruturado de mecanismos – procedimentose critérios – utilizados para a tomada de decisão em todos os níveis da organização.

Refere-se a práticas das quais a alta administração faz uso para selecionar seuslíderes e gerentes e para orientá-los no exercício de um estilo de gestão partici-pativo, voltado para o cidadão, que estimule a participação, o envolvimento, ainiciativa e o espírito criativo dos servidores, que conduza a organização a resultadoscrescentemente positivos.

Um sistema de liderança convergente com os fundamentos da gestão pública éaquele que, orientado pelos princípios da Administração Pública - principalmenteaqueles dispostos no Artigo 37 da Constituição Federal : moralidade, publicidade,impessoalidade, legalidade e eficiência – promove o estabelecimento dos valoresda organização que devem balizar as decisões e ações dos servidores públicos ea definição das orientações estratégicas da organização, a partir das orientações ediretrizes do governo.

6.2.1.3 A análise do desempenho global

Tão importante quando fazer o que tem que ser feito e atingir resultados é desen-volver na organização pública a prática da análise do desempenho global da insti-tuição como um todo. Esse é um outro papel indelegável da alta administração.

Na prática comum da gestão pública essa análise não é, normalmente, um espa-ço de reflexão sobre o desempenho da instituição. Embora aconteça em certamedida, o que predomina é a urgência dos prazos impostos por demanda externaà organização, que acabam por reduzir a análise a um esforço de coleta de dadose a compilação burocrática dos mesmos em pesados e adornados relatórios.

Depois do relatório, outro relatório, todos elaborados reativamente (porque alguémpediu).


82

A prática da análise global colocada como requisito de uma boa gestão públicaconcentra-se fundamentalmente nos dados e fatos da organização em seu nívelmais elevado de agregação; na visualização do movimento interno do desem-penho, através de indicadores (séries históricas) e da comparação com referen-ciais externos adequados.

Tal prática para ser executada exige que as informações sejam integradas e corre-lacionadas adequadamente para subsidiar a análise e fornecer os insumos necessá-rios para que a organização efetivamente monitore seus resultados e atue pró-ativa-mente na construção de seu futuro desejado.

Uma análise dessa natureza poderá fornecer informações sobre a imagem daorganização junto à sociedade, sobre custos e benefícios associados à capacitaçãode seus servidores; as principais relações de causa e efeito das cadeias de açõesdesde o planejamento até o resultado de cada uma delas.

Exemplos de algumas relações de causa e efeito incluem:

• Como a melhoria do desempenho dos serviços/produtos se relacionacom os principais indicadores relativos à satisfação dos cidadãos;

» Implicações na satisfação dos cidadãos decorrentes de melhoriasnos principais indicadores de desempenho operacional, tais como:produtividade, tempo de ciclo, redução de desperdício, introduçãode novos serviços/produtos e níveis de defeitos/inconsistência;

» Benefícios e custos associados com educação e capacitação; comoa habilidade da organização em identificar e atender necessidadesdos colaboradores versus a sua motivação e produtividade;

» A alocação de recursos para projetos alternativos de melhoria, combase em implicações nos custos, na receita e no potencial de me-lhoria;

» O impacto das reformas no ambiente físico (incluindo as ações deconservação do patrimônio) no valor de mercado do imóvel, no desem-penho dos colaboradores, no desempenho institucional e/ou nasatisfação dos cidadãos.

6.2.2 Estratégias e Planos

6.2.2.1 Estratégia

A estratégia é própria de uma gestão pró-ativa. Muitas organizações públicas têmplanos, mas carecem de estratégia, não porque não as formulam, mas porquenão as tornam em efetivo instrumento de orientação da execução dos planos ede coerência do processo decisório.

Repertório

83

No setor público, uma estratégia bem formulada precisa levar em conta as diretrizesde governo e as políticas públicas que dizem respeito à missão da organização.Sob esse direcionamento de Governo, devem ser estabelecidas as estratégias,cuja robustez dependerá do quanto a prática de gestão adotada considera osfatores de influência do ambiente externo.

As práticas utilizadas devem mostrar como a organização identifica, analisa eseleciona as estratégias para atingir os resultados pretendidos, ao menor custo. Nosetor público brasileiro, as atividades de planejamento atendem a dispositivos cons-titucionais os quais elegem como instrumentos básicos de planejamento: O PlanoPlurianual – PPA-, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei OrçamentáriaAnual – LOA, cabendo aos estados, municípios manter, com a cooperação técnicae financeira da União, programas voltados para o PPA.

Merece atenção especial, a forma como a organização elabora a sua propostaorçamentária de forma consistente com a alocação de recursos prevista, garantindoa distribuição desses recursos de forma adequada ao atingimento das suas metasinstitucionais.

É importante que haja práticas bem estruturadas de “renegociação” das estratégiase planos quando o sistema de controle determinar uma ação corretiva ou de me-lhoria, ou mesmo quando ocorrerem situações não previstas como contin-genciamentos, mudanças de prioridades de Governo e corte de recursos.

6.2.3 Cidadãos e sociedade

6.2.3.1 Cidadão x cliente

No começo, entre 1991 e 1996, o Programa da Qualidade no Serviço Público,ainda sob forte influência de gestão puramente empresarial concebia os cidadãoscomo clientes. Atualmente, no entanto, o enfoque é o cidadão-usuário,revelando uma preocupação em combinar elementos de eficiência e eficácia dasações da administração pública com valores democráticos de participação doscidadãos e controle social da gestão pública.

O setor privado, por exemplo, para evitar a “saída” de clientes, muitas vezes, prestaserviços individualizados, ou fornece tratamentos diferenciados (usuários preferen-ciais, tratamento VIP, entre outros). No setor público, essa opção é discriminatória,antidemocrática e, acima de tudo, ilegal: não é permitido haver escolha de deter-minados usuários para um tratamento diferenciado em detrimentos dos demaiscidadãos. Para que os valores democráticos sejam observados é preciso que todosos cidadãos recebam serviços públicos do mesmo nível.

O interesse coletivo e não o lucro deve gerar o “mecanismo virtuoso” do setorpúblico, no qual a satisfação do usuário e a elevação da cidadania, do sentimentode pertencer a uma coletividade, conduz a uma ampliação das expectativas de


84

serviço por parte dos cidadãos-usuários e a um esforço ainda maior por partedas organizações para ir ao encontro dessas expectativas ampliadas.

6.2.3.2 Gestão do atendimento

Padrões de Qualidade do Atendimento ao Cidadão

A iniciativa em estimular as organizações públicas a adotar “Padrões de Qualidadedo Atendimento ao Cidadão” deriva da premissa básica de que o controle socialconstitui-se em fator decisivo para a evolução da administração pública. Entenda-se controle social, nesta concepção, como a disponibilização de condições paraque os cidadãos possam avaliar os serviços de atendimento que lhes são oferecidose cobrar do Estado a melhoria desses serviços.

Nesse ponto de vista, os padrões de qualidade de atendimento são entendidosde forma mais ampla do que simplesmente indicadores precisos de conformidade.Assim, o estabelecimento de padrões de atendimento significa firmar um compro-misso público de atendimento com o cidadão sobre como o serviço será prestadopela organização. Mais do que estabelecer os padrões é fundamental a ampladivulgação desses para que os cidadãos saibam o que esperar da organização, eassim, poder agir de forma a exercer o controle social. Nesse sentido, o conjunto depadrões estabelecido por uma organização pode ser compreendido como umacarta de obrigações da organização ou uma carta de direitos do cidadão.

Os padrões de qualidade, ou mais propriamente, compromissos públicos de aten-dimento, precisam ser factíveis e realistas, adequados à situação de cada organi-zação, não devendo gerar nos cidadãos expectativas que não possam de fato seratendidas. Além disso, como a premissa básica é oferecer condições para que ocidadão possa exercer o controle social, os padrões devem ser dirigidos aoscidadãos de forma objetiva e de fácil entendimento.

De forma geral, a organização pode estabelecer os padrões de atendimento emrelação a:

» atenção ao tratamento dispensado ao cidadão;

» prioridades a serem consideradas no atendimento;

» tempo de espera para o atendimento;

» prazos para cumprimento dos serviços;

» mecanismos de comunicação com os usuários;

» procedimentos para atender a reclamações;

» formas de identificação dos servidores;

Repertório

85

Tipo de padrão

atenção ao tratamento dispensado aocidadão

Exemplo

“Os atendentes dispensarão um atendimentocortês e respeitoso a todos os clientes”

prioridades a serem consideradas noatendimento

“Os processos serão atendidos de acordocom a data de entrada no protocolo”

tempo de espera para o atendimento “O tempo máximo de espera paraatendimento será de 10 minutos”

prazos para cumprimento dos serviços “Os documentos serão entregues em até2 dias após a sua solicitação”

mecanismos de comunicação com osusuários

“Se você não está satisfeito com os serviçosque lhe oferecemos, ajude-nos a melhorá-lo.Ligue para nossa ouvidoria e dê a suasugestão: 999.9999”

procedimentos para atender a reclamações

“Entraremos em contato com o cidadão-usuário que apresentou reclamação ematé 48h e daremos uma resposta à suasolicitação em até 5 dias”

» sistemas de sinalização visual;

» condições de limpeza e conforto das instalações.

Para se ter uma idéia mais precisa do que são os padrões, lista-se abaixo algunsexemplos:

De forma específica espera-se alcançar três resultados intimamente relacionadoscom a implementação dos padrões de qualidade do atendimento ao cidadão:

a) Facilitar e ampliar o acesso da população aos serviços públicos.

A organização deve evidenciar, de fato, em quê pode ser útil ao cidadão, comopode facilitar a sua vida e de que forma ele será tratado, o que o faz sentir-se,portanto, estimulado a procurá-la. Para tanto deverá:

• deixar claro que está aberta para receber e ajudar todas as pessoas comigual empenho e atenção e que se compromete tratar a todos com cortesia;

• informar quais os serviços por ela prestados e orientar sobre o que fazerpara obtê-los;

• deixar claro para o cidadão o que ele pode esperar quando precisar dosserviços da organização em termos de qualidade e de quais maneirasesses serviços serão prestados.

• utilizar uma linguagem clara e simples para que as informações sejamrealmente esclarecedoras, podendo ser compreendidas por todas as pessoas.

b) Estimular a participação dos cidadãos no monitoramento do setor público.


86

A organização deve demonstrar o respeito e a consideração que tem pelojulgamento dos cidadãos quanto aos serviços por ela prestado e a importânciada sua avaliação para a melhoria do atendimento. Desta forma, o cidadão sente-se estimulado a manifestar a sua opinião, trazendo como resultado a prática docontrole social. Para tanto, a organização deverá:

• Agir no sentido de identificar se os cidadãos-usuários estão satisfeitos ounão com o atendimento recebido (pesquisas de satisfação, ouvidorias,caixas de sugestões);

• estabelecer formas para atender as reclamações do cidadão, tratando derespondê-las rápida e efetivamente demonstrando o seucomprometimento com a qualidade dos serviços prestados;

• valorizar e demonstrar a importância do ponto de vista dos cidadãos emrelação à organização.

A organização aprende a partir das reclamações e sugestões dos cidadãos.

c) Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor público.

A organização deve oferecer a transparência indispensável para abrir caminhopara a sua avaliação pela sociedade, obtendo informações sobre como aprimorarseu desempenho. Vale lembrar que o processo de melhoria da qualidade doatendimento espelha-se na correta identificação das necessidades dos cidadãosque deverão ser atendidas pelas organizações. Para tanto, a organização deverá:

• monitorar sistematicamente a sua performance no cumprimento dospadrões divulgados;

• descobrir o que é importante para os seus cidadãos-usuários, consultando-os diretamente e procedendo à análise de reclamações e sugestões poreles apresentadas. Os servidores de diferentes áreas da organização,especialmente aqueles que atuam diretamente junto ao público, tambémdevem ser consultados. Este procedimento, além de permitir coletarcontribuições importantes para a definição de padrões, possibilita valorizara opinião dos servidores e criar um forte envolvimento na aplicação dospadrões;

• levar em consideração a avaliação dos cidadãos sobre o seu desempenhopara a melhoria dos serviços;

• tornar públicos os resultados obtidos com as avaliações dos cidadãos;

• planejar e executar ações no sentido de corrigir os problemas verificados.

Repertório

87

Para alcançar esses resultados o Programa da Qualidade no Serviço Público desen-volveu uma oficina de trabalho para auxiliar as organizações públicas interessadasem aprofundar o entendimento sobre o tema e desenvolver seus respectivos padrõesde qualidade.

Avaliação de Satisfação

Definir, estabelecer e divulgar os padrões de qualidade do atendimento é apenaso começo de um processo permanente de melhoria dos serviços públicos baseadona aproximação com o cidadão/ usuário. Para tanto, a avaliação dos padrões, e nomesmo contexto, a avaliação de satisfação, é essencial para descobrir as oportu-nidades de melhoria na ótica do cidadão, e assim, incorporá-las como parte rele-vante para orientar as diretrizes e ações das organizações para a execução demelhorias de sua gestão.

Dessa forma, ao reconhecer que a opinião dos cidadãos-usuários é uma partefundamental da avaliação, a organização se desfaz do equívoco de se fechar emseus próprios gabinetes e priorizar necessidades de melhorias que não foramsequer opinadas pelo beneficiário principal, o próprio cidadão.

Portanto, e estabelecimento dos padrões não será eficaz, caso não sejaacompanhado por uma sistemática de avaliação periódica dos mesmos. Assim,inclui-se não apenas a mensuração direta do padrão, isto é, se o mesmo foialcançado ou não, mas também, a avaliação da percepção do cidadão-usuárioem relação ao grau de satisfação do atendimento prestado pela organização.

É neste segundo aspecto da avaliação que será concentrado esforço para capa-citar as organizações a realizar pesquisa de satisfação periódica, institucionalizandoa importância do “olhar” do cidadão na formulação e gestão dos programas epolíticas públicas.

Nesse sentido, o objetivo desta ação não será a padronização de critérios depesquisa com vistas a permitir a operacionalização de um sistema normatizadore burocrático para avaliação da satisfação do usuário dos serviços públicos, massim, o de institucionalizar, de forma útil, simples e pragmática a avaliação desatisfação como uma prática de gestão relevante e necessária na estrutura daadministração pública brasileira.

O Programa da Qualidade no Serviço Público desenvolveu uma ferramentachamada IPPS – Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação. O IPPS foi cons-truído em um software para facilitar a realização de todas as etapas que envolvemuma pesquisa, o qual poderá ser disponibilizado para qualquer organizaçãopública interessada. Este instrumento permitirá não só instrumentalizar asorganizações para que elas mesmas possam realizar a pesquisa de satisfação,mas também, gerar um índice de satisfação sobre os serviços públicos brasileiros,prestados por organizações públicas.


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Outras metodologias para avaliação de satisfação podem ser utilizadas como:

» Utilização de usuários simulados (também denominados cidadãosocultos) – método utilizado para monitorar a performance da organi-zação em relação a padrões sobre diversos aspectos dos serviços, asaber: tempo de espera para ser atendido, precisão das informaçõesrecebidas, facilidade de entender a sinalização visual, tempo paraconseguir resposta a consultas por telefone ou por correspondência,adequação das instalações, atenção e cortesia no tratamentorecebido, etc. O usuário simulado registra os resultados obtidos etransmite-os à organização, permitindo que ela identifique os pro-blemas existentes e implemente as ações necessárias para solucioná-los. O usuário simulado é uma pessoa contratada para exercer estaatividade, que não tem nenhum tipo de ligação com a organização,nem costuma utilizar-se de seus serviços;

» Utilização de usuários voluntários – a organização convida um grupode pessoas, que constituam uma amostra representativa de seususuários, a acompanhar a atuação da organização por umdeterminado período de tempo. As conclusões do grupo sãoanalisadas pela organização e aproveitadas para aprimorar osserviços;

» Colocação de caixas de sugestões próximas aos locais de atendi-mento, de forma a viabilizar a apresentação de manifestações doscidadãos-usuários sobre a performance da organização frente aosseus padrões;

» Envio de questionário a todas as pessoas que utilizaram os serviçosda organização durante um determinado período de tempo, paraobter informações a respeito de aspectos específicos dos serviços.Para tanto, a organização deverá criar mecanismos para identificarestas pessoas e os meios para contatá-las;

» Manutenção de um banco de sugestões e comentários dos usuários.

Desburocratização

A redução de sobrecargas burocráticas é uma preocupação que deve estarfirmemente inserida na agenda política dos governos e das organizações públicas.

Como a regulação se torna cada vez mais complexa e dependente de informação,muitos dos seus custos têm sido transferidos para os cidadãos e para osempreendimentos privados (por exemplo, na exigência de prestação deinformações às autoridades reguladoras, na manutenção de documentaçãocomprobatória, etc.). Quando excessivas em número e em complexidade, forma-

Repertório

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lidades administrativas podem impedir inovação, criar barreiras desnecessáriasaos cidadãos usuários dos serviços públicos, ao comércio, ao investimento e àeficiência econômica, e até mesmo ameaçar a legitimidade da regulação e da lei.Reconhecendo tais desafios, governos têm buscado simplificar a regulamentaçãoadministrativa.

Assim, torna-se necessário estimular os gestores públicos e servidores para a adoçãode medidas desburocratizantes, visando reduzir o “preço” pago pelos cidadãos,facilitar o acesso e melhorar a prestação de serviços públicos, em termos decusto, tempo, esforço e tensão. É necessário também que o cidadão esteja inse-rido como participante desse processo de mudança de comportamento, conhe-cendo seus direitos, exigindo serviços públicos adequados, eficientes e contínuos,bem como a supressão das exigências burocráticas muitas vezes desnecessárias,ilegais e injustas com relação aos cidadãos mais humildes.

6.2.3.3 Responsabilidade pública e cidadania

Diz respeito aos valores éticos e aos fundamentos da Administração Pública, dispos-tos no art. 37 da Constituição Federal agregados aos valores da organização.

Diferentemente do que acontece no setor privado, na área pública impera “ofim, e não a vontade do administrador” e os fins da Administração Pública consubs-tanciam-se na defesa do interesse público, assim entendidas aquelas aspiraçõesou vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade. Dessa forma, o admi-nistrador público deve se orientar, fundamentalmente, na direção do atendimentoao bem comum, dele não se desviando ou afastando, sob pena de trair ao mandatode que está investido, sendo o seu ato, a partir daí, considerado ilícito e imoral.

Agrega-se a isto a responsabilidade pública dos responsáveis pela organização deprestarem contas de suas ações, conceito esse fortemente vinculado à responsa-bilidade de responder administrativamente por uma função delegada ante umaautoridade superior que espera receber, em contrapartida, uma prestação deconta – financeira, contábil, patrimonial, administrativa, operacional – sobre osatos praticados em razão dessa delegação.

São importantes, portanto, os mecanismos de controle interno que a organizaçãomantém para assegurar proteção ao seu patrimônio e garantir que os atos de seusadministradores e servidores sejam estritamente vinculados com o cumprimentoda missão institucional que lhe foi destinada pela sociedade.

Esse controle interno pode ser demonstrado pela existência de instrumentos e práticasformais e informais, tais como o uso de mecanismos de prestação de contas1 (umexemplo é a elaboração e divulgação de relatórios mensais e anuais, onde fiquemdemonstradas as ações institucionais e seus resultados, em linguagem e formatoque facilitem a sua compreensão); ações estruturadas de natureza pró-ativa daárea jurídica da organização (voltadas à orientação jurídica às demais áreas e não à1 A prestação de contas não se refere apenas aos dinheiros públicos, à gestão financeira, mas a todos os atos de governo ede administração.


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simples avaliação da legalidade dos atos); a instituição de regras de responsabilizaçãode administradores; declaração de princípios ou de código de ética, etc.

Não se pode avaliar a responsabilidade pública sem considerar como organizaçãopromove o comportamento ético e a responsabilização dos servidores, esclarecen-do e orientando sobre a natureza e a importância da função pública e sobre asobrigações dela decorrentes, estimulando nestes a consciência, a honra e a dignidadepúblicas e o cumprimento, com zelo e eficácia dos seus encargos. Essa promoçãopode se dar pela realização de eventos (cursos, seminários, grupos de discussão) arespeito da importância da função pública e do código de ética dos servidores,distribuição de publicações, instituição de sistemas de responsabilização de servidores,de políticas formais e informais de intolerância com comportamentos que firamfrontalmente os conceitos éticos e morais do serviço público e, principalmente, peloexemplo dado pelos membros da alta administração, pelo comportamento e pelaretórica, servindo como espelho para o corpo funcional.

Igualmente relevante é avaliar a forma como o controle externo das ações institu-cionais é estimulado pela organização, orientando a sociedade civil a agir paradefender interesses particulares ou corporativos ou, especialmente, agir em nomedo interesse público, exercendo o denominado “controle social”.

O conceito de controle social está relacionado com a noção de que não é possívelreduzir o cidadão à condição de mero cliente dos serviços públicos.

Embora possa ser assim considerado nas situações em que se utiliza de deter-minados serviços públicos, o cidadão enquanto indivíduo ou grupo social sujeitoao poder do Estado, quase nada tem a ver com as regras e padrões de satisfaçãodo cliente das organizações privadas, a não ser àquelas relativas à excelência doatendimento.

Não se pode, portanto, reduzir o foco no cidadão ao foco no cliente. O cidadãonão é cliente quando é fiscalizado, quando paga imposto, enfim, quando o seurelacionamento com o Estado se dá em função de cumprimento de uma deter-minação legal, imposta pelo Estado, à revelia de sua (do cidadão) vontade individual.

Nestes casos, o foco é no cidadão e a preocupação da administração pública deveser de atender as suas expectativas no sentido de fazer com que o resultado daação do Estado seja benéfico à coletividade.

Nesta dimensão, o conceito de estar orientado para o cidadão é bem mais amploque simplesmente atender bem e prestar um bom serviço público.

Por isso, impõe-se à Administração Pública grande e complexo desafio: induzir ocontrole social, estimulando o cidadão a ser mais ativo, a participar mais como“controlador da qualidade” da administração pública.

Repertório

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A melhoria da qualidade das relações do cidadão com a administração públicaimplica a adoção de práticas gerenciais que promovam a mudança no compor-tamento nos dois lados.

Sendo assim, cumpre às organizações públicas estabelecer novas formas de controleque vão além do controle financeiro e contábil e muito ligado a valores dehonestidade, aparência e integridade. É preciso acrescentar os valores de participaçãosocial, de atendimento às expectativas do cidadão, de confiabilidade e de presta-bilidade.

É bom lembrar que os controles burocráticos tradicionais apresentam limitações.A eficiência, a honestidade e a observância de regras são alvos de atenção especial.Mas há outros padrões de desempenho que merecem consideração: qualidadedos serviços; maneira como tais serviços são prestados; justiça na distribuição debenefícios, como também na distribuição dos custos econômicos, sociais e políticosdos serviços e bens produzidos; grau de adequação dos resultados dos programasàs necessidades dos cidadãos. Esses padrões de “accountability governamental”não são garantidos pelos controles burocráticos.

O verdadeiro controle do governo, em qualquer uma de suas divisões: Executivo,Legislativo e Judiciário, só ocorre efetivamente quando as suas ações são fiscalizadaspelos cidadãos. Quando exerce o controle social das organizações em defesa dointeresse público o cidadão está, na verdade, exercendo a sua responsabilidadepública e sua cidadania.

O modelo de excelência em gestão pública sustenta, no que se refere à responsa-bilidade pela proteção das instituições públicas, a necessidade da coexistênciada iniciativa e do espírito públicos dos administradores, dos mecanismos formaisde prestação de contas, e, ainda, da participação dos cidadãos tanto na decisãosobre as políticas públicas quanto na cobrança de sua realização.

Sendo assim, cabe à sociedade diretamente ou por intermédio de seus representantespolíticos, definir os objetivos a serem alcançados pelas organizações públicas. E seucontrole se exercerá tanto sobre os políticos quanto sobre os administradorespúblicos.

Para o controle dos primeiros, existem os mecanismos formais da democraciarepresentativa.

Para o controle do segundo, as organizações públicas devem instituir mecanismosadequados e estimular a participação social. Exemplos de instituições que viabi-lizam a participação dos cidadãos ou o controle social dos serviços públicos e, maisamplamente, do Estado são os conselhos de administração em que a sociedadecivil é representada, os conselhos de usuários, os conselhos de pais e mestres emescolas, organizações não-governamentais orientadas para o controle social, etc.


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Outras formas de estímulo à participação do cidadão são os mecanismos deconsulta popular, como o ombudsman ou a manutenção de “grupos de referência”(grupo de pessoas formadoras de opinião – entre intelectuais, acadêmicos e perso-nalidades da sociedade civil – com os quais a organização troca periodicamenteinformações).

Outro tópico importante é a forma como a organização se relaciona com o meioambiente e com a sociedade, no que se refere aos efeitos de sua atuação dentroda comunidade, procurando atender a demandas sociais e ambientais, que nãoestejam expressamente relacionadas com suas competências legais, mas que,uma vez atendidas representem um ganho coletivo.

Como exemplos da preocupação com questões ambientais e sociais podem sermencionados a busca de atendimento a regulamentos e normas relativos à proteçãoao meio-ambiente ou ainda, a manutenção de campanhas contra o desperdício,a favor da preservação ambiental.

Inclui-se o encorajamento, o suporte e o reconhecimento aos servidores paraque eles exerçam amplamente a sua cidadania, adotando postura de participaçãoativa nos assuntos da comunidade, inclusive por meio da participação em pro-gramas voltados para o desenvolvimento social, por meio da prestação de serviçoscomunitários.

Por exemplo, a organização pode estimular o seu corpo funcional a contribuir coma comunidade local, participando de programas para melhorar a saúde local, oupara alfabetização de adultos, ou, ainda, em atividades cooperativas beneficientes.

Por fim, é importante ressaltar como a organização promove a conscientizaçãode seus servidores em relação às questões de raça, gênero e atenção a portadoresde necessidades especiais.

6.2.4 Informação e conhecimento

6.2.4.1 A gestão das informações da organização

Atualmente, o sucesso das organizações públicas e privadas depende da suacapacidade de identificar e processar as informações relevantes dos ambientesexterno e interno.

A gestão das informações é elemento fundamental para a implementação domodelo público de gestão voltada para resultados, visto que oferece aos dirigentese colaboradores públicos informações precisas e de qualidade para apoio àsdecisões e contribui para tornar a administração pública mais transparente,garantindo-lhe o caráter democrático e de orientação para o cidadão.

As informações podem se referir ao desempenho global da organização dentro do

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seu setor de atuação, aos seus processos finalísticos (incluindo custos operacionaise resultados); aos cidadãos (perfis, universo potencial e universo atingido, necessi-dades, níveis de satisfação e insatisfação); aos colaboradores (como por exemplo:dados sobre perfis profissionais, desempenho individual e de equipe, vínculo funcio-nal, movimentação, capacitação, admissão, liberação, demissão, comissionamento)ou, ainda, aos demais processos de apoio, como acompanhamento das ações institu-cionais, compras, serviços gerais etc.

A lista de informações apresentadas acima contém apenas exemplos, visto quequem define a relevância da informação, determinando quais devem ser coletadase como e onde serão utilizadas é a própria organização. O importante é que asinformações estejam relacionadas a todas as partes interessadas da organização,bem como abordem todos os aspectos relevantes do negócio, intrínsecos e/ourelativos às estratégias.

Fator crítico é a integração e convergência das bases de dados de informações,inclusive as de natureza diferentes, de forma a possibilitar o trânsito e conseqüen-temente o acesso às informações, garantindo o tratamento corporativo dessasinformações, eliminando redundâncias e reduzindo o nível de incerteza do pro-cesso decisório.

A administração pública conta com diversos sistemas informatizados que operamas rotinas administrativas básicas, comuns a todos os órgãos e entidades.

6.2.4.2 A gestão das informações comparativas

A gestão da informação não diz respeito apenas à informação da própria organização.Inclui, também , o acesso a informações externas, com a precípua finalidade depropiciar à organização a comparação de seus resultados com referenciais externosadequados.

O fundamento dessa dimensão da gestão da informação é o de que os conceitosde desempenho são relativos, ou seja, reportam-se sempre a padrões estabelecidos.Sendo assim, a organização moderna - pública ou privada - para cumprir os seusobjetivos precisa ter claramente definidos os seus padrões de eficácia e eficiênciapara poder avaliar objetivamente o seu desempenho. Para tanto, precisa estarsintonizada com os acontecimentos do ambiente externo em que atua.

O aspecto mais importante e às vezes relegado é a definição dos critérios quepermitirão identificar que informações externas são importantes e quais as fontesdessas informações. Esses critérios devem estar intimamente relacionados comas suas estratégias e com os seus processos mais críticos. Diferentemente doque se possa pensar, essas informações, normalmente, têm tanto valor operacio-nal quanto estratégico.

Esses referenciais pertinentes podem ser obtidos junto a organizações congê-neres, que exercem funções correlatas em outras regiões do país ou em outros


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países ou ainda, junto a organizações que atuam em setores diferentes mas quemantém processos com características convergentes.

Neste caso, unidades descentralizadas de uma mesma organização podem servirde referencial umas para as outras para fins de comparação do seu desempenho.Além disso, existem processos desenvolvidos por organizações diferentes queguardam semelhanças quanto à sua natureza, e que podem ser comparados.

Como exemplos podem ser mencionados os relativos a atendimento ao público,a gestão de pessoas, a gestão da informação, a serviços gerais, entre outros.

Um aspecto importante a ser destacado está relacionado com os critérios para aseleção das fontes adequadas dos referenciais comparativos. Essas fontes podemincluir, por exemplo, jornais e revistas técnicas, seminários, congressos, papers,associações técnicas e de classe, federações setoriais, empresas de consultorias,fóruns internacionais, Internet, relatórios técnicos e de gestão e as próprias organi-zações detentoras dos referenciais comparativos.

Em essência, uma boa gestão pública tem como requisito dispor de um processoestruturado de identificação, captação e uso dessas informações comparativas.A utilização dos referenciais comparativos começa pela definição de metas quedirecionem a organização para alcançar desempenhos cada vez mais próximosou até mesmo superiores àqueles tidos como melhores, e pode alcançar a baseoperacional da organização determinando mudanças de práticas de gestão ede rotinas de trabalho.

A definição de padrões éticos na busca de referenciais comparativos é um aspectoimportante que deve ser levado em conta pela organização, já que estarãosendo adotadas práticas e referenciais de terceiros.

6.2.5 Pessoas

Conforme princípio básico do Direito Administrativo, o agente público e o Estadonão se bipartem, sendo a vontade e ação dos agentes a representação da vontadee da ação do Estado.

Essa relação orgânica existente entre organizações públicas e seus colaboradoresevidencia a importância vital da atenção vigorosa à gestão das pessoas.

Significa dizer que, no setor público, a preparação e a instrumentalização ade-quada das pessoas para o desempenho de suas funções, assim como a valoriza-ção do seu trabalho, constituem-se aspectos críticos para o sucesso institucional.

A política adotada pela organização para gerir seus servidores precisa da avaliaçãoquanto às práticas adotadas para captação de novos colaboradores, para odesenvolvimento profissional, para a implantação de um sistema remuneratórioadequado que estimule o desempenho através de incentivos e para a instituição

Repertório

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de carreiras compatíveis com a natureza das funções legalmente atribuídas àorganização.

Também deve ser objeto de análise os mecanismos que a organização utilizapara assegurar um ambiente seguro, saudável e propício à plena participaçãodos colaboradores e ao crescimento individual e institucional.

Qualidade de Vida

Um dos pontos fundamentais da gestão de pessoas é o clima organizacional, pelopeso que tem sobre os resultados institucionais ou seja, como o desempenho daorganização é afetado pelo nível de comprometimento profissional de seuscolaboradores que, por sua vez, sofre o impacto de variáveis relacionadas com oambiente físico e interpessoal do trabalho.

As práticas de gestão de pessoas devem garantir um ambiente de trabalho seguro,saudável e propício ao desenvolvimento, ao bem estar, à motivação e à satisfaçãodos colaboradores.

Na análise das práticas desenvolvidas para garantir o bem-estar e a satisfaçãodas pessoas, devem ser levados em consideração três aspectos:

• se há definição adequada de indicadores de bem-estar e satisfação e demetas de melhoria no nível existente;

• a noção de que os diferentes grupos de servidores da organização podemestar sujeitos a ambientes de trabalho muito diferentes. Isso é muitocomum em organizações complexas, com grande número de unidadese servidores, em que as condições de trabalho de cada uma diferemsignificativamente;

• a consciência de que podem coexistir dentro do mesmo ambiente detrabalho pessoas com diferentes tipos de vínculo com a organização (servi-dores do quadro, requisitados, sem vínculo, terceirizados, etc.).

Fazem parte da qualidade de vida os aspectos de segurança e saúde, incluindoergonomia, saúde ocupacional, salubridade do ambiente e prevenção de aci-dentes de trabalho.

As práticas de desenvolvimento do bem-estar e satisfação dos servidores envol-vem, também, a disponibilização de serviços, benefícios, atividades e oportunidades.

6.2.6 Processos

Toda organização pública, para atender à sua missão, precisa funcionar comoum organismo integrado, com todas as suas ações sistematizadas e direcionadaspara a consecução de objetivos comuns.


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De forma geral, a gestão de processos compreende a definição, execução, avalia-ção, análise e melhoria dos processos organizacionais. Para tanto, a organizaçãodeve ter um claro entendimento de alguns aspectos importantes para a gestãodos seus processos.

Primeiramente, os macroprocessos2 ou as grandes funções da organização, e odesdobramento deles em funções ou processos menores, devem ser claramentedefinidos, estruturados e documentados. A definição desses processos pressupõeo mapeamento ou descrição das várias etapas que os compõem por meio derepresentações gráficas ou mapas.

É importante que a organização perceba que ela é formada por um conjuntode processos, formando uma grande rede na qual os diversos agentes trabalhamde forma articulada, com a finalidade de agregar valor aos cidadãos. Esse conceitodifere da visão tradicional de estrutura departamentalizada.

Para uma definição correta do processo, é necessário um entendimento claro eobjetivo dos requisitos3 a ele associados. Os requisitos abrangem os usuários, ogoverno, legais ou regulamentares e os de qualquer outra parte interessada doprocesso.

Normalmente os requisitos mais críticos são os dos usuários, visto que muitasvezes eles não chegam a ser formalizados, tornando fundamental a existência demecanismos objetivos de obtenção desses requisitos diretamente dos cidadãos.

No setor público, os processos observam requisitos constitucionais, legais e infra-legais que padronizam procedimentos, principalmente no que tange a assegurara moralidade, a finalidade, a publicidade, a legalidade e a eficiência dos atospúblicos. As restrições legais representam, de certa forma, requisitos gerais doscidadãos em relação aos serviços públicos. Constituem-se mecanismos deintervenção direta da Sociedade sobre a Administração Pública.

A gestão de processos compreende, também, a avaliação dos processos. Essaavaliação envolve a verificação pró-ativa quanto ao grau de atendimento dosrequisitos dos processos. Para que isso seja possível, é imperativo o estabele-cimento de indicadores de desempenho4. Os indicadores devem ser capazesde avaliar os processos tanto em termos da eficácia, ou seja, do grau deatendimento aos requisitos do processo, quanto em termos de eficiência, ouseja, da racionalização no uso dos recursos para atender aos requisitos.

Caso os indicadores de desempenho demonstrem que os requisitos não estejamsendo atendidos, ações corretivas deverão ser implementadas. Essas ações pre-ssupõem uma análise detalhada do processo e de toda a infra-estrutura associadapara identificar as causas básicas dos desvios. Métodos de análise e solução deproblemas são necessários para apoiar essa etapa.2 Consultar no glossário a definição do termo “macroprocessos”.3 Consultar no glossário a definição do termo “requisitos”.4 Consultar no glossário a definição do termo “indicadores de desempenho”

Repertório

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Por fim, planos de melhoria devem ser continuamente implementados paragarantir que o processo esteja sempre atualizado em relação aos requisitos quedevem ser atendidos.

Os principais aspectos da gestão de processos da organização são:

• Como os processos são definidos e estruturados, incorporando os requisitosdos cidadãos e considerando os recursos institucionais disponíveis;

• Como são implementados, de forma a assegurar que as característicaspara eles definidas sejam compreendidas e mantidas por todos os agentesenvolvidos;

• Como os processos são continuamente avaliados e analisados quanto asua eficácia e eficiência, e como são introduzidas as melhorias e inovações,quando necessárias;

• Como a organização assegura a inter-relação entre os seus diversos proce-ssos, evitando conflitos e/ou superposições;

• Como são definidos e gerenciados os processos de apoio, de forma a otimi-zar o desempenho dos processos finalísticos;

• Como a organização gerencia os processos relativos aos seus fornecedorese às parcerias institucionais, de forma a assegurar que eles apresentem osdesempenhos esperados, garantindo a qualidade de seus próprios processosinternos.

6.2.6.1 Gestão de processos finalísticos

Os processos finalísticos devem ser definidos a partir da compreensão da missão, davisão e dos objetivos estratégicos da organização; dos requisitos dos cidadãos e dasdemais partes interessadas (outros órgãos de Governo, colaboradores, sociedade, etc.)

É fundamental que a organização seja considerada como um todo, evitando aestruturação de processos superpostos ou conflitantes, o que, em ambos oscasos, acarreta desperdício de recursos e prejudica, ainda, a imagem institucionalperante seus cidadãos, o Governo e a Sociedade.

Um aspecto importante na gestão de processos é a preocupação em definir ser-viços/produtos livres de defeitos ou qualquer tipo de problema. Para isso, é pre-ciso que os processos sejam efetivamente coordenados desde a fase em que sãodefinidos os serviços/produtos.

Os recursos tecnológicos disponíveis, principalmente sob o ponto de vista datecnologia da informação, devem ser adequada e estruturadamente consideradospara garantir a definição de um serviço/produto moderno e de alta qualidade.


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No caso da organização utilizar parceiros na concepção e/ou prestação dessesserviços/produtos, os requisitos dos parceiros devem ser igualmente considerados.

O uso sistemático de informações sobre referenciais comparativos é muitoimportante para a definição dos serviços/produtos, uma vez que essas informaçõesgarantem à organização estar na vanguarda, incorporando o que de melhor existenos setores público e privado5. Além disso, esses referenciais ajudam a acelerar oprocesso de definição em questões que já estejam desenvolvidas. A idéia é não“reinventar a roda”.

Quando a organização realiza a gestão de seus principais processos, acompanhandoe avaliando o seu desempenho, ela o faz com base em indicadores de processo6. Aapresentação desses indicadores deve levar em conta o seu alinhamento com osrequisitos do processo.

Isso requer a identificação de pontos críticos dos processos para medição, observaçãoou interação. Está implícito que medições ou observações nesses pontos críticosdevem ser feitas exatamente no ponto do processo onde as características críticasestão sendo produzidas, para minimizar problemas resultantes de variações emrelação ao desempenho esperado.

Nos casos em que os usuários interagem ou participam diretamente do processofinalístico, como por exemplo em processos de atendimento, eles podem, também,contribuir substancialmente para a eficácia do processo.

O enfoque de melhoria dos processos envolve, também, ações preventivas, istoé, alteração nas definições originais, quer dos serviços/produtos, quer dosrespectivos processos finalísticos, para tornar menos provável a ocorrência de umdesvio ou uma não-conformidade potencial.

Merecem registro, neste Item, as ações de desregulamentação do aparato de leise normas, principalmente às que regulamentam a área finalística. Elas afetampositivamente o sistema de gerenciamento, tornando os processos públicos maisenxutos, ágeis e efetivos.

As parcerias institucionais, como um mecanismo de ação conjunta entreorganizações públicas ou privadas, na consecução de projetos comuns, funcionamem regime de colaboração e co-responsabilidade. Evidenciam-se nos acordos decooperação, nos programas de governo, nos convênios e nos intercâmbios.

Inicialmente, devem ser demonstradas a necessidade e a relevância das parceriasinstitucionais no contexto da organização. Uma vez identificada essa necessidade,o Item solicita a descrição dos métodos para estruturar os processos de parceria,definir os requisitos e acompanhar e avaliar o atendimento desses requisitospor meio de indicadores de desempenho adequadamente estabelecidos.5 Ressalte-se que pode ocorrer que o uso de uma determinada prática comum no setor privado possa ser consideradauma inovação no setor público.

6 Consultar no glossário a definição de “indicadores de processo”.

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6.2.6.2 Gestão de processos de apoio.

Os principais processos de apoio são os relacionados com atividades de naturezaadministrativa (relativos ao gerenciamento dos colaboradores, aos serviços gerais,aos recursos tecnológicos) e de comunicação e marketing.

São processos que apóiam, especialmente, os processos finalísticos. Em geral, adefinição desses processos não é feita simultaneamente com os processos finalís-ticos, pois seus requisitos não se relacionam necessariamente com as característicasdos serviços/produtos.

Usualmente, os requisitos dos processos de apoio dependem muito de requisitosinternos, advindos dos processos finalísticos, e precisam ser coordenados e inte-grados para assegurar um desempenho eficiente e eficaz. Os processos de apoiodependem diretamente do tipo de atividade de cada organização.

No entanto, de uma forma geral, podem incluir finanças, contabilidade, infor-mática, suprimentos, comunicação, administração de recursos humanos, contro-le ou garantia da qualidade, serviços jurídicos, serviços de secretaria, relaçõespúblicas e outros.

Como exemplo de processo de apoio comum a todas as organizações públicas,pode ser mencionado o relativo à administração e conservação do patrimônio,especialmente o que se refere à administração predial.

A boa gestão dos processos de administração das instalações minimiza o apareci-mento de problemas (elétricos, hidráulicos, de estrutura etc.) ou otimiza a suacorreção. Essas ações, em geral, contribuem para a redução de custos, para asatisfação dos colaboradores com o trabalho e, em última instância, para a satisfaçãodos cidadãos, no que se refere aos aspectos tangíveis do serviço (conforto eadequação das instalações).

Outros processos de apoio importantes são os de acompanhamento dos planosde ação da organização, os de gestão dos recursos orçamentários e financeiros, arealização dos processos de licitação, entre outros.

Antes de iniciar a definição desses processos, as principais necessidades de seuscidadãos devem ser identificadas e traduzidas em especificações para a concepçãodesses processos. Usualmente, os cidadãos dos processos de apoio são internos àorganização, embora isso não seja uma regra geral. Pesquisas internas, e entrevistascom os cidadãos, principalmente internos, são meios utilizados para obter essasnecessidades.

6.2.6.3 Gestão de suprimentos

Os processos relativos à aquisição de bens e serviços de terceiros são regulados


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por lei (Lei 8666/93), que estabelece procedimentos para as compras e contra-tações na administração pública, tornando obrigatória a realização de licitação7,salvo em casos expressos na lei. A essência dos dispositivos legais é a garantia daimpessoalidade e transparência nas relações da organização com seusfornecedores, embora, muitas vezes as exigências formais tornem o processomais moroso e complexo comparativamente ao que ocorre nas empresas privadas.

As relações organização/fornecedor são significativamente afetadas pelos dispo-sitivos da Lei 8.666/93. Nesse sentido, pode ser mencionada a impossibilidadede manter relacionamentos duradouros com grupo específico de fornecedores,consolidando parcerias. O regime de livre concorrência pública inviabiliza o trata-mento diferenciado aos fornecedores, impondo condições de igualdade a todasas empresas interessadas em fornecer bens e serviços ao Governo8.

Uma prática que pode ser desenvolvida na Administração Pública é o registro depreços, permitindo a comparação sistemática de preços praticados em todas ascompras e contratações realizadas na área pública. Pode ser estabelecido pormeio de parceria institucional com outras organizações congêneres, sendo umpoderoso instrumento para o barateamento das compras governamentais.

O termo “fornecedor” se refere a qualquer organização que forneça bens ouserviços à organização. A utilização desses bens e serviços pode ocorrer emqualquer estágio dos processos finalísticos. Assim, fornecedores incluemdistribuidores, revendedores, prestadores de assistência técnica para cobrirgarantias contratuais, transportadores, contratados e franquias, bem como os quefornecem materiais e componentes. São também fornecedores os prestadores deserviços das áreas de saúde, de manutenção e de treinamento e educação.

6.2.6.4 Resultados orçamentários e financeiros

A gestão orçamentária e financeira nas empresas privadas está relacionada com asnoções de lucro e rentabilidade do patrimônio, que se constituem como a remu-neração do empresário pelos resultados positivos de sua atividade econômica.

Na administração pública, o conceito usual de lucro – como a diferença entre opreço de venda e o custo de produção – somente é aplicável às empresas públicase sociedades de economia mista que exploram atividades econômicas, em casosexpressamente previstos em lei.

Nos demais casos, a atividade financeira do Estado traduz-se na obtenção derecursos patrimoniais (receita), na sua gestão e, ao final, na sua aplicação para arealização dos fins do Estado (despesa).

De acordo com o “princípio do equilíbrio”, a gestão financeira dos recursos podeser demonstrada pela relação de igualdade entre receita e despesa (nível de receita7 Consultar no glossário a definição do termo “licitação”.8 O Governo Federal tem buscado fazer uma pré-qualificação de seus possíveis fornecedores, implantando o CadastroUnificado de Fornecedores – SICAF, inclusive em meio eletrônico, disponível para as empresas ou pessoas físicasinteressados em fornecer para a administração federal.

Repertório

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igual ao nível de despesa), ou seja, na aplicação efetiva da totalidade dos recursosarrecadados.

Eventuais resultados financeiros positivos ou superávits (receita maior que despesa)podem decorrer tanto da redução de custos dos processos (organização fez maiscom menos) quanto de um planejamento e/ou gestão deficiente dos recursos, oque pode significar, entre outras razões, uma má distribuição dos recursos públicos.

Assim, diferentemente da relação que a empresa privada tem com o lucro, o Estadonão tem por objetivo apurar superávits continuados, principalmente porque a suaeficiência não deve ser medida por tal critério econômico, mas pela satisfação dasnecessidades públicas, ou seja, pelo impacto positivo de sua ação sobre o ambienteque deveria, por missão institucional, impactar.

Se o Estado perseguisse o superávit continuado, não estaria, certamente, satisfazendoas necessidades da população e esta estaria sofrendo uma carga tributária nãorevertida em seu benefício.

Dessa forma, os indicadores de resultados orçamentários/financeiros das organi-zações da administração direta, autárquica e fundacional devem demonstrar quea aplicação dos recursos e a redução de custos não afetam negativamente aqualidade e a eficácia dos serviços prestados e respectivos processos ou ainda asatisfação dos usuários e/ou impacto no ambiente.

Como exemplo de resultados das ações de redução dos custos operacionais daorganização, podem ser mencionadas reduções nas despesas com contrataçãode serviços gerais; reduções nos custos dos processos organizacionais e com despe-sas de infra-estrutura.

Um indicador importante é o que se refere ao resultado do balanço entre osrecursos orçamentários/financeiros planejados e disponibilizados e recursosutilizados na execução dos seus projetos e atividades. É importante discriminar,nesse caso, a fonte dos recursos recebidos e utilizados – orçamentários, de órgãosfinanciadores nacionais e internacionais, oriundos de arrecadação etc.

O indicador permite avaliar a capacidade de planejamento da organização,principalmente no que se refere a compatibilização entre a previsão do recurso ea sua utilização na execução dos programas e projetos institucionais.

Além disso, e presente às considerações apresentadas anteriormente sobre anatureza da atividade financeira do Estado, o indicador reflete o resultado dobalanço orçamentário da organização, demonstrado pela relação entre osmontantes do recurso planejado (orçado) versus executado e, quando possível,entre o executado versus metas físicas alcançadas.

É importante que fiquem demonstrados os resultados da execução dos programasou projeto de trabalho da organização, indicando as quantidades físicas e finan-ceiras correspondentes.


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Devem ser evidenciadas as metas ou objetivos atingidos, relativamente a cada pro-grama ou projeto executado. Os resultados deverão refletir, quantificadamente, onível de êxito de cada programa ou projeto de trabalho desenvolvido.

Adicionalmente, devem ser apresentados indicadores do impacto financeiro doseventos orçamentários de natureza extraordinária (suplementações orçamentáriase contingenciamentos, por exemplo) sobre o montante de recursos recebidos,correlacionando-os com os indicadores do número de serviços prestados/produtosentregues e projetos realizados.

Este item inclui, ainda, a apresentação dos resultados de gestão relativos à gestãodo patrimônio.

As organizações são responsáveis pela administração do patrimônio público aelas confiado, o que compreende o poder de utilização e conservação no interessepúblico, devendo estas cuidarem tanto da sua preservação quanto da possívelutilização de instalações ociosas com o objetivo de auferir receita adicional.

O item requer a apresentação de resultados dos indicadores que demonstrem aeficácia das ações da organização na manutenção ou valorização das suas instalaçõese, se for o caso, o montante das receitas auferidas com a exploração do imóvel, comopor exemplo, do aluguel de instalações a terceiros, para realização de eventos.

Devem ser apresentadas informações comparativas, ou seja, indicadores dos resul-tados financeiros e orçamentários de organizações com processos similares, quepermitam avaliar se o desempenho institucional melhorou ou não em comparaçãoao desempenho de seus referenciais.

6.2.7 Resultados

O Critério Resultados tem o propósito primordial de atestar a qualidade daspráticas de gestão descritas e avaliadas nos seis critérios anteriores.

Não há dúvida que no contexto de uma gestão por resultados, sejam os resultadosos mais importantes. Em termos de pontuação, esse critério resultados representacerca de 40% do total da pontuação máxima da avaliação.

Nesse sentido, é preciso atentar para a composição de itens desse critério e o queé avaliado efetivamente em termos de resultado.

O primeiro aspecto diz respeito à relevância, que não pode ser explicado apenaspela importância do resultado em si para a organização. A relevância pressupõea importância mas a ultrapassa, pois é preciso que o que é importante sejamantido, bem feito e aperfeiçoado continuamente e isso só é possível se oresultado é garantido por uma prática ou conjunto de práticas de gestão adequa-das; exemplares, principalmente no sentido de serem pró-ativas; disseminadase façam parte do modo de agir da organização.

Repertório

103

Para isso, o vínculo das práticas com os resultados tem que ser pleno (o que nãosignifica uma correspondência de um para um), no sentido de fazer com que onível de qualidade das práticas correspondam a um equivalente nível dedesempenho evidenciado pelos resultados.

A boa gestão e muito mais a gestão de excelência só é possível se consegue darà organização pública a capacidade de fazer certo (eficiência), o que é certo(eficácia), para alcançar o estado futuro desejado para a sociedade em sua áreade atuação (efetividade).

O último teste da qualidade da gestão não está na avaliação das práticas degestão em si, mas nos resultados que elas são capazes de levar a organização aalcançar, em termos de eficiência, eficácia e efetividade.

Por esse motivo, o Critério 7 – Resultados, é um conjunto de requisitos quecontemplam esssas três dimensões do desempenho, conforme mostra o quadroa seguir.

CRITÉRIO 7 RESULTADOS

EFICIÊNCIA EFICÁCIA/EFETIVIDADE EFETIVIDADE

7.2 orçamentoe finanças

7.3 pessoas

7.4 suprimentos

7.5 serviçose produtos

7.6 processosde apoio e

organizacionais

7.1 Cidadãos-usuáriose sociedade


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Análise crítica – avaliação global de um projeto, serviço, produto, processo ouinformação da organização, com relação a requisitos, objetivando a identificaçãode problemas e a proposição de soluções.

Alta administração – corpo dos dirigentes máximos da organização, conformedefinição normativa ou decisão consensual. Geralmente abrange o principaldirigente, o seu substituto imediato e o seu staff.

Alto desempenho institucional – corresponde ao nível de excelência noexercício da ação pública que se objetiva alcançar, caracterizado pelo plenoatendimento às necessidades dos cidadãos usuários e pela imagem positiva deorganização pública e por ser referência em práticas de gestão e resultados.

Benchmark – prática ou resultado considerado um referencial ou padrão deexcelência, utilizado para efeito de comparação de desempenho. O melhor daclasse. Dependendo da abrangência do conjunto de empresas consideradopara sua seleção, o benchmark pode ser internacional, nacional, regional ousetorial.

Benchmarking – procedimento de comparar processos, práticas, funções eresultados com benchmarks, para identificar as oportunidades para melhoriado desempenho. Trata-se de um processo contínuo. Essa comparação pode serfeita inclusive com resultados coletados em ramos de atuação diferentes dosetor em que atua a organização.

Cargo público – ocupação instituída na estrutura do serviço público, comdenominação própria, atribuições e responsabilidades específicas e estipêndiocorrespondente, a ser provido por um titular.

Carreira – no setor público é um conjunto de cargos sujeito a regras específicasde ingresso, promoção, atuação, lotação e remuneração, cujos integrantes detêmum repertório comum de qualificações e habilidades. A carreira é criada por lei edeve aplicar-se às atividades típicas de Estado. O cargo público pode ser isoladoou de carreira.

B

4 GlossárioOs conceitos expressos neste documento estabelecem o entendimento oficialdo Programa da Qualidade no Serviço Publico

C

A

Repertório

105

Ciclo para aprendizado – conjunto de atividades visando avaliar, melhorar e/ou inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho. Asorganizações devem possuir eventos específicos e pró-ativos para reflexão equestionamento das práticas e padrões existentes e buscar a sua melhoriacontínua.

Ciclo para controle – conjunto de atividades visando verificar se os padrões detrabalho das práticas de gestão estão sendo cumpridos, estabelecendoprioridades, planejando e implementando, quando necessário, as ações decorreção e/ou prevenção.

Código fonte - Comandos resultantes da codificação de um software conformeas regras próprias da linguagem de programação usada.

Controle social – acompanhamento e fiscalização das atividades de umaorganização, exercido pelas partes interessadas, pela comunidade, pelasociedade como um todo e pelos meios de comunicação social.

Definição dos rumos – procedimento de projetar o estado futuro desejado daorganização, partindo da sua missão institucional.

Desempenho global – desempenho da organização como um todo, explicitadopor meio de resultados que refletem as necessidades de todas as partesinteressadas. Está relacionado com os resultados planejados pela estratégia daorganização.

Equipamentos ativos – Equipamentos de informática em uso.

Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados institucionais daorganização.

Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na execução de umprocedimento ou na prestação de um serviço.

Estação (Client) – Qualquer computador de uma rede que acesse recursoscompartilhados fornecidos por um servidor.

Fornecedor – aquele que fornece insumos para os processos da organização,seja um produto, seja um serviço, seja informação ou orientação. No setor público,as relações entre organização e fornecedor, que envolvam a aquisição de bensou serviços, são regulamentadas por lei e regidas por um contrato administrativo

D

E

F


106

com características distintas das observadas em contratos privados, tais como aexigência de licitação, só dispensável em determinadas situações previstas em lei.

Função – atribuição conferida a uma categoria profissional ou atribuída a um cola-borador para a execução de serviços eventuais. Todo cargo tem função, mas podehaver função sem cargo. As funções do cargo são definitivas, as funções autônomassão transitórias.

Hardware – Dispositivos físicos que compõem o ambiente de informática.

Indicador – dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, umacaracterística ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produtoou da organização como um todo. Pode ser simples (decorrente de uma únicamedição) ou composto; direto ou indireto em relação à característica medida;específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidospela organização como um todo); e direcionadores (indicam que algo pode ocorrer)ou resultantes (indicam o que aconteceu).

Indicadores de processo – representação objetiva de características do processoque devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar oseu desempenho. Medem a eficiência e a eficácia dos processos.

Informações relevantes – informações que a organização necessariamente temque conhecer e manter atualizadas como subsídio ao seu processo decisório.

LAN (Local Area Network) - Rede que interliga computadores localizados a curtasdistâncias, geralmente em um único edifício.

Licenças ou Licenças de Uso - Instrumentos contratuais que permitem que umapessoa física ou jurídica utilize determinado software proprietário mediantecondições de versão, quantidade, preço e prazo pré-estabelecidas pelo fornecedor.

Licenças em Atualização - Licenças de uso de programas de computador cujasatualizações de versão estejam em processo de negociação com o fornecedor.

Licenças em Regularização - Licenças de uso de programas de computadorcujas condições de versões, quantitativos, preços e prazos estejam em processode negociação com o fornecedor.

Licenças OEM (Original Equipment Manufacturer) - Softwares pré-instaladoslegalmente pelo fabricante de equipamentos, acompanhados das respectivas licen-ças de uso e manuais de utilização.

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Licenças Regularizadas - Licenças de uso de programas de computadordisponíveis (instalados ou não) nos equipamentos ativos do usuário, considerandoversões, quantitativos, prazos e pagamentos, que estejam em integral conformidadeaos contratos firmados entre o usuário e o fornecedor.

Licitação – processo que as entidades governamentais devem promover em suascompras ou concessões, pelo qual abre-se a disputa entre os interessados paraescolher a proposta mais vantajosa à conveniência pública. Fundamenta-se naidéia de competição, a ser travada isonomicamente entre os que preencham osatributos e aptidões necessários ao bom cumprimento das obrigações que sepropõem assumir. A licitação rege-se pelos princípios de procedimento formal, publi-cidade de seus atos, igualdade entre os licitantes, sigilo na apresentação das pro-postas, vinculação ao edital ou convite, julgamento objetivo, adjudicação compulsóriaao vencedor e probidade administrativa. É regulada por lei.

Link de Telecomunicações – Ponto de acesso físico a uma rede detelecomunicações, permitindo a conexão remota entre computadores, entrecomputadores e redes de computadores ou entre redes de computadores.

MAN (Metropolitan Area Network) - Rede que interliga computadores e/ouLANs em uma determinada área urbana.

Necessidades – conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos cidadãosusuários ou das demais partes interessadas.

Organização do trabalho – maneira pela qual as pessoas são organizadas ou seorganizam em áreas formais ou informais, temporárias ou permanentes, tais como:equipes, áreas funcionais, times, grupos de trabalho, comissões, forças-tarefa eoutras.

Padrões de trabalho – qualquer meio que oriente o funcionamento das práticasde gestão, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos,rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificação dos níveisque se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução daspráticas. O padrão de trabalho pode ser estabelecido utilizando como critériosas necessidades das partes interessadas, as estratégias, requisitos legais, o nívelde desempenho de concorrentes, informações comparativas pertinentes, normasnacionais e internacionais etc.

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Parceria institucional – relação de trabalho estabelecida entre duas ou maisorganizações públicas e/ou privadas, por meio da qual cada uma desenvolve umconjunto de ações que, integradas, tem a finalidade de atingir a objetivos comuns.

Partes interessadas – são as pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa ou passi-vamente no processo de definição, elaboração, implementação e prestação deserviços e produtos da organização, na qualidade de clientes, agentes, fornece-dores ou parceiros. Podem ser servidores públicos, organizações públicas, insti-tuições privadas, cidadãos, grupos de interesse, associações e a sociedade comoum todo.

Pessoal de Projetos – Pessoal designado para atividades de desenvolvimento/incorporação de novas soluções para uso no ambiente de informática (serviçosde rede, softwares aplicativos, etc.).

Pessoal do Quadro Próprio – Pessoal vinculado ao Regime Jurídico Único ouà CLT, pertencente ao quadro de pessoal do órgão ou de outros órgãos públicos.

Pessoal de Suporte – Pessoal designado para atividades de apoio aos usuáriosdo ambiente de informática e à administração do funcionamento deste ambiente.

Pessoal Terceirizado – Pessoal oriundo de empresa contratada para prestaçãode serviços especializados.

Práticas de gestão – atividades executadas sistematicamente com a finalidadede gerenciar uma organização, consubstanciadas nos padrões de trabalho. Sãotambém chamadas de processos, métodos ou metodologias de gestão.

Pró-atividade – capacidade de antecipar-se aos fatos com ações preventivas ede promover a inovação e o aperfeiçoamento de processos, serviços e produtos.

Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativasque transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas). Esses processossão geralmente planejados e realizados para agregar valor aos produtos/serviços.

Processo crítico – processo de natureza estratégica para o sucesso institucional.

Processos de apoio – processos que dão suporte a alguma atividade-fim daorganização, tais como a gestão de pessoas, a gestão de compras, o planejamentoe o acompanhamento das ações institucionais etc.

Processo finalístico – processo associado às atividades-fim da organização oudiretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus usuários.

Qualidade – adequabilidade para o uso (Juran). Fazer certo a coisa certa já naprimeira vez, com excelência no atendimento. Totalidade de características de

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uma organização que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidadesexplícitas e implícitas dos clientes.

Rede – Denominação dada à interconexão entre computadores, geralmente imple-mentada com o objetivo de viabilizar o compartilhamento de recursos com-putacionais distribuídos (computadores, periféricos, aplicativos, arquivos, etc) entreos usuários dos equipamentos interligados mediante regras de autorização pré-definidas.

Referenciais comparativos adequados – indicadores, práticas ou resultadosdesenvolvidos ou alcançados por organização pública ou privada, que possamser usados para fins de comparação ou benchmarking.

Requisitos – condições que devem ser satisfeitas, exigências legais ou particularesessenciais para o sucesso de um processo, serviço ou produto. São as necessidadesbásicas dos usuários ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, demaneira formal ou informal, e essenciais e importantes para sua satisfação.

Responsabilidade pública – consiste na responsabilidade dos administradores edos servidores públicos em promover e disseminar os valores e os princípiosfundamentais da Administração Pública e apresentar comportamentos éticos, exer-cendo um estilo de administração transparente, voltada para a prestação de contas,procurando estar continuamente consciente dos impactos públicos otenciaisrelacionados com sua atuação.

Resultados da organização – são os resultados institucionais obtidos pelaorganização pública, no exercício de suas principais atividades, de acordo comsuas atribuições e áreas de competência.

Resultados orçamentários/financeiros – são os resultados relacionados com autilização eficiente e eficaz dos recursos orçamentários/financeiros da Uniãoou oriundos de receita própria, medidos, entre outros, por meio da redução decustos dos processos, pela relação entre o orçamento aprovado e projetosrealizados etc.

Roteador (Router) - Dispositivo processado que interliga duas ou mais redes(LAN, WAN) de tecnologia igual ou diferente, gerenciando a transmissão depacotes de dados por meio de um protocolo de comunicação comum.

Serviços de Rede – Conjunto de aplicativos especializados que permite o acessoremoto, por meio de rede (LAN, WAN, MAN, Internet), a aplicativos especializadosresidentes em um servidor ou em um computador específico de uma rede.

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Servidor (Server) - Computador que centralize, administre e distribua acesso deestações em rede a seus recursos tecnológicos (processadores, unidades de me-mória, impressoras, softwares aplicativos, arquivos etc.).

SGBD (Sistema Gerenciador de Bancos de Dados) - Software que permite a criaçãoe manutenção de estruturas de armazenamento de dados e que prove facilidadespara sua atualização e recuperação, podendo ser operado diretamente ou através desoftwares aplicativos.

Sinergia – coordenação de um ato ou esforço simultâneo de várias organizações,unidades ou pessoas na realização de uma atividade ou projeto. Combinaçãoda ação de dois ou mais agentes que usualmente gera resultados superioresquando comparado à ação individual desses agentes.

Sistemas auxiliares da administração pública – sistemas integrados deprocessamento de dados voltados ao apoio administrativo, tais como:

• SIORG – Sistema de Informações Organizacionais. Registra a estruturaadministrativa aprovada em lei, dos órgãos e entidades da administraçãodireta, autárquica e fundacional.

• SIAPE – Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos.Processa a folha de pagamentos dos servidores civis do Poder Executivona administração federal.

• SIDOR – Sistema Integrado de Dados Orçamentários. Registra aprogramação do orçamento em cada exercício.

• SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira. Executa aprogramação financeira do orçamento da União.

• SIASG – Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais. Processaas rotinas de serviços gerais, nas áreas de patrimônio, compras econtratações.

• SICAF – Cadastro Unificado de Fornecedores. É um dos módulos doSIASG. É um sistema de cadastramento unificado, em nível nacional,que permite a participação do fornecedor em qualquer licitação pública.

• SIGPLAN - Sistema de Informações Gerenciais de Planejamento. Sistemainformatizado, gerido pelo Ministério do Planejamento Orçamento eGestão, destinado a automatizar as atividades de acompanhamento daexecução das ações do PPA – Plano Plurianual do Governo Federal.

• SPIU - Sistema de Patrimônio Imobiliário da União. Sistema informatizado,gerido pelo Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão, destinadoà automatização da gestão do patrimônio imobiliário da União, incluindoos seus imóveis de uso especial.

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Sistema de Gestão Administrativa do Governo – São os sistemas informatizadosdestinados a automatizar os processos administrativos e financeiros do GovernoFederal, tem base institucional definida, sendo de uso compulsório ourecomendado para as entidades da Administração Pública Federal (ver Sistemasauxiliares da administração pública).

Sistema de liderança – refere-se à forma como a liderança é exercida por toda aorganização, de modo a captar as necessidades das partes interessadas e usar asinformações para a tomada de decisão e a sua comunicação e condução emtodos os níveis.

Sistema Operacional – Tipo de software desenvolvido com o objetivo de gerenciaros recursos básicos do computador (entrada/saída de dados, memória, processa-mento de softwares).

Software ou Programa de Computador - Conjunto de instruções que, quandoexecutado pelo computador, produz a função e o desempenho desejados.

Software Aplicativo ou Aplicativo - Tipo de programa de computadordesenvolvido com o objetivo de atender a funções de interesse do usuário (editartextos, gerir recursos humanos, etc).

Software Livre – Programa de computador, de código-fonte aberto, com permissãopara qualquer um usá-lo, copiá-lo e distribuí-lo, seja na sua forma original oucom modificações, seja gratuitamente ou com custo. O software livre é necessaria-mente não-proprietário, mas é importante não confundir software livre com soft-ware grátis.

Softwares Proprietários – Programas de computador distribuídos nos termosde uma licença não permissiva, em que é vedado o acesso ao seu código-fontee conseqüentemente à sua alteração.

Suíte Office – Conjunto integrado de aplicativos especializados para automaçãode escritórios, contendo ao menos as funcionalidades necessárias para processartextos, editar planilhas e apresentações.

Switch – Dispositivo, geralmente processado, dotado de múltiplas portas para aconexão de comutação (switching) entre nós (estações) de uma rede, conforme oendereço do destinatário.

Usuários atuais – todos os cidadãos efetivamente atendidos pela organizaçãoou que têm acesso garantido ao serviço quando dele necessita.

Usuários potenciais – todos os cidadãos com direito a receber o serviço prestadopela organização e que não consegue obtê-lo.

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Valores organizacionais – entendimentos e expectativas que descrevem comotodos os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas asrelações e decisões organizacionais estão baseadas.

Visão de futuro – representação do que a organização espera de si mesma e deseu desempenho dentro de um cenário futuro. É uma projeção de si mesma,com base em suas expectativas.

WAN (Wide Area Network) - Rede que interliga computadores geograficamentedispersos, em geral previamente interligados através de LANs.

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AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA - Início · 2.2.8 Gestão baseada em processos e informações 14 2.2.9 Valorização das pessoas 15 2.2.10 Visão de futuro 15 2.2.11