Avaliação de Desempenho

ONLINE AVALIAO DE DESEMPENHO

Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens.

Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do desempenho, que se

apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos

colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de

melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do

desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente

interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida vem o acompanhamento

das aes, para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as

discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e

capacitao.

A Gesto do Desempenho envolve no s a avaliao de desempenho, mais todo o ciclo para que ela

ocorra.

A gesto do desempenho fundamental, pois s assim a organizao sabe o valor que cada um esta

agregando a organizao, quais os resultados e como aproveit-lo melhor.

O ciclo de desempenho estruturado para permitir organizao conhecer e avaliar qual a

contribuio de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como acompanhar

eficazmente estes desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliar seu desempenho. Para isso, a gesto

de desempenho possui as seguintes etapas:

1 Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao realizado o diagnstico da situao

atual que constitui uma fonte de informao relevante definio de objetivo, resultados e metas. Objetivos

e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderana e os liderados. A identificao e a

construo de medidas para verificao do grau de afastamento ou de aproximao do desempenho desejado

tambm realizada nessa etapa. A validade das medidas uma questo crtica em qualquer sistema dessa

natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construdas para mensurar o desempenho humano e

aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional, maior a validade das informaes geradas.


Os critrios de avaliao de desempenho

Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos requisitos

descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender como esto sendo avaliadas e o que est sendo

considerado.

Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionrios, de maneira precisa, os

critrios de avaliao qualitativa e quantitativa de sua produo. importante lembrar que esses critrios

devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem mensurveis e

quantificados.

Para que se estabeleam padres confiveis, devemos considerar, segundo Bohlander (2003):

- Relevncia estratgica: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com os

objetivos estratgicos da organizao;

- Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos funcionrios.

Ou seja, no ter como foco somente um critrio, para que as demais dimenses do desempenho no fiquem

prejudicadas;

- Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao

controle do funcionrio influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionrios da rea de produo que

trabalham com mquinas novas serem comparados com aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo.

Medidas de desempenho

O Instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo

particular. Deve ser quantitativo, isto , poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser

objetiva ou subjetiva. A medida objetiva se refere s medidas quantitativas do desempenho observvel do

avaliado durante a realizao de tarefas e a medida subjetiva quando baseada em opinies.

2 Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que objetiva a

sustentao do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratgico e, portanto,

assegurando a conexo entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientao do trabalho,

principalmente, a partir de feedback a respeito do desempenho observado.

O principal desta etapa so as avaliaes intermedirias, insumos ao aperfeioamento do processo de

avaliao, dos resultados obtidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria liderana-

equipe.

3 Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do desempenho individual e da

equipe. o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepncia entre

desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho organizacional.


importante destacar que a avaliao de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa

complementar do processo mais amplo (gesto do desempenho), ou seja, um instrumento complementar do

acompanhamento.

Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em

funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu

potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar

o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da

organizao. A avaliao de desempenho recebe denominaes variadas como avaliao do mrito,

avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal, etc. um

excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas

organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncia de

treinamento e, conseqentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais

problemas.

Segundo Pontes (2005, p. 26):

Avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, a estabelecer um

contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os

desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. o

sopro da vida da organizao, e sem a sua existncia o planejamento ou as estratgicas organizacionais

no faro o menor sentido.

Com o aparecimento das organizaes, mtodos formais de avaliao foram surgindo e se sofisticando ao

longo do tempo. Apesar dessa evoluo, o centro da avaliao continuou sendo o indivduo, fortemente

influenciado por aspectos subjetivos. Recentemente surgiram mtodos que de fato passaram a avaliar os

resultados atingidos pelas pessoas. O incio desse processo deu-se por meio da Administrao por Objetivos,

culminando, hoje, com a avaliao de resultados.

Quem deve avaliar o desempenho?

A avaliao de desempenho um processo da reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de

consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu

desempenho.

No fundo, o principal interessado na avaliao de desempenho o prprio funcionrio. E tambm a

organizao. Quase sempre, as organizaes criam sistemas de avaliao que so centralizados em um nico

rgo que monopoliza o assunto o DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliao no


qual o prprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroao respeito do desempenho do ocupante, sem

necessidade de intermedirios ou da interveno de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralizao quase

sempre impem regras e normas rgidas que se afastam da realidade que cerca o funcionrio e fazem o

processo de avaliao tornar-se uma verdadeira maratona burocrtica.

Auto-avaliao do desempenho

O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base alguns

referenciais como critrios a fim de evitar a subjetividade implcita no processo.

O gerente

Na maior das partes das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho

dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados.

O individuo e o gerente

Se a avaliao de desempenho uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela o

prprio funcionrio, uma alternativa interessante a aproximao das duas partes.

A equipe de trabalho

Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus

membros e programa com cada um as providncias necessrias para sua melhoria.

A avaliao de 360

Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliao de desempenho feita de modo circular por

todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os

colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao

redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.

A avaliao para cima

Constitui uma faceta especfica da alternativa anterior. Ao contrrio da avaliao do subordinado pelo

superior, a avaliao para cima outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele

proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia

incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.

A comisso de avaliao do desempenho

Em algumas organizaes, a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente

designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou

indiretamente interessado no desempenho dos funcionrios. A comisso em geral constituda de pessoas

pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por membros permanentes e por

membros transitrios.


O rgo de RH

Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo

abandonada, pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nesta alternativa, o

rgo do RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da

organizao. Quase sempre, as informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada

gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenadas

pelo rgo de RH.

Disfunes (erros) de avaliao de desempenho

A) Efeito de Halo/Horn: generalizao a partir de uma caracterstica observvel como positiva ou negativa.

Trata-se da tendncia para alargar, a todo o desempenho, aspectos negativos e positivos desse desempenho.

Se existir, da parte do avaliador, uma opinio favorvel relativa a uma caracterstica, a sua tendncia para

considerar bom o desempenho nas restantes caractersticas (efeito de Halo). O inverso, ou seja, uma

generalizao a partir de uma caracterstica negativa, surge o (efeito de Horn).

B) Tendncia Central: tendncia para atribuir uma nota mdia. O avaliador adota duas posies: por um

lado, evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores, e por outro, evita notas

altas, para no se comprometer demasiado.

C) Efeito de recenticidade: tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram a vida profissional

do colaborador. O avaliador tende a lembrar, preferencialmente, acontecimentos recentes, que acabam por se

refletir num efeito desproporcional na avaliao.

D) Complacncia/lenincia e rigor excessivo: os avaliadores condescendentes estabelecem padres de

avaliao baixos, e os avaliadores muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis de atingir.

E) Erro de primeira impresso: a primeira impresso que o avaliador forma, tende a permanecer e sobrepor-

se ao desempenho real do colaborador.

F) Erro de fadiga/rotina: propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao, quando se tem de

avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situao pode distorcer consideravelmente a avaliao.

G) Incompreenso do significado dos fatores: por incompreenso ou distoro de sentido do factor, realizar

uma apreciao errada das qualidades do colaborador.

H) Avaliao Congelada: mesmo conceito

I) Falta de tcnica: desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de

julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador.

J) Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes. Exemplo: gostar de quem

trabalhe apenas da forma como o prprio avaliador o faria.

L) Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidade e defeito que so prprios do observador ou avaliador.

Exemplos: projeo de antipatias e simpatias sem razes objetivas suficientes.


M) Falsidade: a ocultao ou distoro proposital de informaes sobre o julgamento do avaliado, com o

intuito de prejudic-lo ou benefici-lo.

EVOLUO MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Considerando a evoluo dos mtodos de avaliao de desempenho, Pontes (2005) aponta que o mtodo

mais rudimentar a comparao simples ou atribuio de graus, que consiste em avaliar o desempenho

por meio de escala previamente determinada, atravs da atribuio de conceito geral de desempenho, que vai

de muito ruim at excepcional, avaliando as pessoas de forma global, o que dificulta a comunicao entre

avaliadores e avaliados.

O mesmo autor indica que outro mtodo, tambm precrio, a comparao binria, o qual utiliza-se da

comparao do desempenho de cada indivduo com os demais membros do grupo. Esse mtodo no atende

aos objetivos da avaliao de desempenho, pois se constitui em mais um mtodo que se prende ao passado e

no permite aes para melhoria do desempenho com relao ao futuro, alm de tambm dificultar a

comunicao entre lderes e membros de equipe.

Pontes (2005) apresenta um outro mtodo de avaliao de desempenho, o mtodo de escolha forada, que

praticado por grandes corporaes e se constitui em um dos mais antigos, o qual parte do pressuposto de

que, em uma empresa, deve existir uma curva normal de desempenho, onde alguns funcionrios tm

desempenho ruim, outros bons e certo nmero excelente. Portanto, os desempenhos so pr-definidos, o que

pode levar destruio de equipes altamente motivadas e com desempenho superior, j que a anlise

individual. Complementa Chiavenato (2001) que o mtodo da escolha forada consiste em avaliar o

desempenho das pessoas, por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual,

em que o avaliado deve escolher forosamente apenas uma ou duas das vrias frases que mais se aplicam ao

desempenho do funcionrio, da a denominao escolha forada. De acordo com Lucena (1977),

recomenda-se complementar o mtodo com outro sistema que vise a analisar potencial, necessidade de

aperfeioamento e treinamento, tipo de assistncia e apoio requeridos.

Um dos mtodos muito utilizados, e que foi se sofisticando com o passar do tempo, o mtodo de escala

grfica, com prtica extremamente subjetiva, diferente dos mtodos antes vistos. Segundo Pontes (2005), o

mtodo permite a avaliao por meio de caractersticas ou valores previamente estabelecidos, utilizando-se

de exemplos de comportamentos esperados pelos funcionrios em seus

respectivos cargos. Possui a vantagem da simplicidade e facilidade do entendimento por parte das pessoas da

organizao, mas tambm se preocupa com o passado, obrigando o lder a desempenhar a funo de juiz e as

pessoas de sua equipe os papis de rus, alm de dificultar a comunicao e o feedback.

Carvalho e Nascimento (2002) explicam que o mtodo apresenta algumas desvantagens considerveis, como

o chamado Efeito de Halo que se caracteriza pelas tendncias que tendem a apresentar os avaliadores,

julgando positivamente ou negativamente de acordo com o histrico do avaliado e, a tendncia central, onde


o avaliador analisa o funcionrio de forma no comprometedora, tornando a anlise mediana, no relatando

a realidade.

Na anlise de Pontes (2005), existe um outro mtodo, a pesquisa de campo ou reviso de campo, que se

constitui no mtodo tradicional que melhor neutraliza a subjetividade da avaliao. baseado em reunies

entre um tcnico da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao de desempenho de cada

funcionrio da equipe.

Nessas reunies so levantadas as causas e os motivos do desempenho do indivduo, por meio da anlise de

fatos e situaes. Permitem um diagnstico padronizado do desempenho dos funcionrios e a possibilidade

de planejar, juntamente com seus lderes, o desenvolvimento profissional de cada um.

A partir deste mtodo, teve incio o rompimento da avaliao somente do desempenho passado, dando lugar

preocupao com o desempenho futuro do funcionrio. Dentro da escola tradicional o mais confivel,

mas apresenta grande dificuldade de implantao que a grande disponibilidade de pessoal e tempo para

avaliar individualmente as equipes.

Um fator de grande necessidade e importncia dentro dos mtodos de avaliao de desempenho a prtica

do feedback, discutida na seqncia deste artigo, pois de nada adianta detectar problemas e no buscar

solucion-los.

Dentro disto, coloca Chiavenato (2001) que a pesquisa de campo tem enorme gama de aplicaes, pois

permite avaliar o desempenho e suas causas, planejar em conjunto com a superviso imediata os meios para

seu desenvolvimento e acompanhar o desempenho do empregado de forma mais dinmica do que nos outros

mtodos.

Da mesma forma que acontece com a pesquisa de campo, outro mtodo pode ser aplicado na anlise dos

dados comportamentais do avaliado, com vistas a um plano de carreira. Trata-se do mtodo dos incidentes

crticos, o qual, para Carvalho e Nascimento (2002), caracteriza-se por analisar os trabalhos excepcionais,

sejam eles positivos ou no, orientando o funcionrio face aos aspectos decisivos de sua carreira como: bom

senso, compreenso, segurana, iniciativa, etc.

Segundo Bohlander; Snell e Sherman (2003), uma vantagem do mtodo de incidentes crticos que ele

abrange todo o perodo de avaliao. Alm disso, uma vez que os incidentes comportamentais so

especficos, podem facilitar o feedback ao funcionrio e o seu desenvolvimento. Sua maior contribuio

talvez seja o desenvolvimento de especificaes de cargo e a construo de outros tipos de avaliao.

Apesar de pertencer escola que comea a romper com o passado, outro mtodo caracterizado como

tradicional, segundo Pontes (2005), o de avaliao de atividades.

Caracteriza-se pela avaliao do comportamento do funcionrio em relao s atividades previstas

para o seu cargo. Para sua aplicao preciso ter uma descrio do cargo detalhada e atualizada. o

mtodo que mais se aproxima da avaliao por objetivos.


Possui como caracterstica, positiva, pressupor uma negociao prvia do que se constitui um bom

desempenho na organizao, timo para empresas que possuem cargos definidos e requeiram pessoas que

atuem dentro das limitaes do cargo. A limitao do uso do mtodo se d a empresas que mantm cargos

amplos, com atuao multidisciplinar.

Alm do que foi apresentado at aqui, pode-se utilizar uma combinao entre os mtodos, atitude comum

nas empresas. Os mtodos comentados se constituem nos chamados mtodos clssicos de avaliao que,

embora ultrapassados, ainda so utilizados em muitas instituies.

Tratam-se, portanto, de mtodos clssicos por enfatizarem o passado e no o futuro.

Apenas a partir de 1954, com a obra The Practice of Management de Peter Ducker, se passou a utilizar

mtodos que se preocupam mais com o futuro. Com o surgimento da Administrao por Objetivos, surgiu

ento o mtodo de Avaliao por Objetivos, com mais informaes e benefcios

s instituies. Ainda segundo Pontes (2005), a avaliao por objetivos procura o comprometimento das

pessoas em relao aos objetivos organizacionais, por meio de um processo participativo, tornando o

ambiente de trabalho mais agradvel. Apesar de ser considerado um mtodo inovador,

repete antigos pontos negativos, da mesma forma que os demais mtodos clssicos, enfatiza os aspectos do

indivduo e no da equipe, contudo, vale destacar que seus pontos positivos superam, pois apresentam

realmente resultados. Complementam Bohlander; Snell e Sherman (2003) que o gerenciamento por

objetivos traz maior comprometimento dos funcionrios no desempenho de suas funes e superao de

obstculos, j que se trata de filosofia gerencial, que classifica o desempenho com base nas metas alcanadas

pelos funcionrios, estabelecidas de comum acordo entre funcionrio e gerente.

Com o desenvolvimento profissional cada vez mais necessrio e presente, em que a exigncia de mercado

impe s pessoas o desenvolvimento de competncias e habilidades, surge a necessidade de utilizao de

mtodos mais em conformidade com a situao atual, cada vez mais amplos e aplicveis em todas as esferas

do setor empresarial. Desta necessidade surgiu, na dcada de 1980, o mtodo da avaliao 360 graus,

Segue abaixo os principais mtodos de Avaliao de Desempenho Tradicionais e Modernos

Mtodos de avaliao de desempenho

Mtodos Tradicionais

- Escala Grfica

- Lista de Verificao

- Escolha Forada

- Frases Descritivas

- Incidentes Crticos

- Pesquisa de Campo

- Comparao aos Pares


Mtodos Modernos

- 360 ou Circular

- Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO)

- Avaliao de competncia

- Avaliao de competncia e resultados

- Avaliao de Potencial

MTODOS TRADICIONAIS

1 - ESCALA GRFICA

- Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de

avaliao previamente definidos e graduados.

- Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica e global dos fatores da avaliao, facilidade na

comparao de dados.

- Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participao

ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.

2 - LISTA DE VERIFICAO ou CHECK-LIST

- Baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de

cada funcionrio.

- Cada fator de desempenho recebe uma avaliao quantitativa 1,2,3,4,5

- uma simplificao do mtodo da escala grfica.

timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo Muito

rpido

Ultrapassa as

exigncias

Satisfaz as

exigncias

Abaixo das

exigncias

Muito lento

Qualidade Sempre

superior

s vezes

superior

Sempre

satisfatrio

Parcialmente

satisfatrio

Nunca

satisfatrio

Conhecimento

do trabalho

Conhece

todo o

trabalho

Conhece o

necessrio

Conhecimen

to suficiente

do trabalho

Conhece

parte do

trabalho

Tem pouco

conhecimento

do trabalho


reas de desempenho 1 2 3 4 5

Habilidades para decidir

Aceita mudanas

Aceita direo

Atendimento s regras

Qualidade no trabalho

Cooperao

3 - ESCOLHA FORADA

- Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se

aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases o avaliador dever obrigatoriamente escolher

uma frase.

- Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante.

- Vantagem: Apresenta resultados confiveis, elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,

aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade, elaborao complexa e apresenta somente resultados globais.

4 - FRASES DESCRITIVAS

Este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na

escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas

que demonstram o oposto de seu desempenho.

Frases de desempenho N + -

Faz apenas o que mandam 01

Comportamento irrepreensvel 02

No produz quando est sob presso 03

Corts com terceiros 04

Hesita ao tomar decises 05

Merece toda a confiana 06

Tem pouca iniciativa 07

Capricha no servio 08


5 - INCIDENTES CRTICOS

- Baseado na observao e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos, seja +

(positivos) ou (negativos).

- Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao, enfatiza os aspectos excepcionais do

desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas

devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.

- Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

6 - PESQUISA DE CAMPO

- Baseado em entrevista no setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas e motivos do

desempenho do subordinado.

- feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho. O

especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos

subordinados.

- Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e funo de staff, permite planejamento

de ao para o futuro.

- Desvantagem: demorado e pouca participao do avaliado.

7 - COMPARAO AOS PARES (COMPARAO BINRIA)

- Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se

anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho.

- Vantagem: Mtodo Simples

- Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores no tem condies

de usar outros mtodos mais apurados ou quando a organizao no dispe de mtodos mais apurados.

MTODOS MODERNOS

Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser

agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao

de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao.

1 - 360 OU CIRCULAR

A avaliao 360 uma forma contempornea de avaliao, justamente, pois se baseia na viso estratgica,

onde a preocupao com o desempenho, ou seja, satisfao dos clientes. Justamente quando ultrapassamos

os 180 graus constatamos a avaliao e automaticamente a preocupao com clientes e fornecedores e antes

dos 180 graus com os clientes internos (superiores e companheiros de trabalho). A grande diferenciao


dessa forma de avaliao justamente verificar o atendimento das necessidades dos

STAKEHOLDERS.

- Neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao,

tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.

- Critrio para escolha dos avaliadores: Proximidade com o avaliado.

- Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confivel, maturidade dos funcionrios, o sistema mais

compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas.

- Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade, exige investimento em tecnologia, requer treinamento

para funcionar, a retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.

Um dos pontos mais importantes da avaliao de desempenho 360 Graus realmente o feedback,

onde o prprio mtodo chega a ser chamado de Feedback 360 Graus ou Feedback com Mltiplas Fontes,

visto caracterizar-se por fornecer aos funcionrios a viso mais precisa possvel, atravs de coleta de

informaes de vrias fontes, tanto no ambiente interno quanto externamente, com pareceres de todos os

ngulos de anlise, sejam supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros.

O mtodo segundo Pontes (2005) tem como pressuposto central o desenvolvimento da competncia

das pessoas, atravs de retroinformaes de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos,

substituindo a idia central das metodologias clssicas de avaliao, nas quais apenas o lder avalia o

subordinado. Assim, com a nova metodologia, surgem duas novas oportunidades, a de que subordinados

avaliam lderes e a de que os funcionrios faam avaliaes recprocas.

Percebe-se, portanto, que com esse mtodo de avaliao se permite que cada avaliado compare sua

prpria auto-avaliao com as dos demais avaliadores, verificando como suas atitudes so vistas por

diferentes pessoas, fazendo com que as mesmas sejam efetuadas da melhor maneira possvel e com

conscincia, desenvolvendo suas competncias pessoais. Desta forma, o feedback 360 graus torna-se capaz

de desenvolver competncias pessoais, desde que interpretado corretamente e fornece informaes mais

claras acerca do comportamento do indivduo.

Para Chiavenato (2001), a principal tendncia do mtodo deslocar a responsabilidade pela

avaliao do desempenho para o prprio indivduo, com a participao gerencial no estabelecimento

consensual de objetivos a serem perseguidos.

O ponto principal a ser percebido na avaliao de desempenho 360 graus o fato de reunir diversas

fontes de informao, a fim de possuir uma viso completa acerca das atividades desenvolvidas. Neste

ponto, torna-se de grande importncia o conhecimento das diversas formas de avaliao utilizveis, j que a

anlise 360 graus nada mais que a combinao desses mtodos.

Inicia-se pela avaliao a ser realizada pelo gerente e/ou supervisor, abordagem esta a mais

tradicional na avaliao de desempenho de funcionrios, em que a avaliao feita pelo gerente e muitas

vezes revisada por um gerente de nvel hierrquico superior. De acordo com Bohlander; Snell e Sherman


(2003), avaliaes revisadas por um superior do superior reduzem o risco de avaliaes superficiais ou

tendenciosas.

2 - AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

Um mtodo moderno de avaliao de desempenho que considera o estabelecimento consensual de

objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a

alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante

dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados, como tambm, retroao intensiva e

contnua.

3 AVALIAO DE COMPETNCIAS

Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e

interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.

4 AVALIAO DE COMPETNCIAS E RESULTADOS

a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das

competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.

5 AVALIAO DE POTENCIAL

Com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o

desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que

estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas.

Outros Mtodos de Avaliao de Desempenho

Avaliao Chefe-Subordinado (Top-Down)1: a avaliao de desempenho realizada pelo superior

hierrquico do funcionrios. O avaliado faz uma autoavaliao e, posteriormente, se rene com sua

hierarquia para debater seu desempenho.

Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse

sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que

podem ocorrer.

Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se

de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos,

potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade

de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro

mtodo, mais formal.

1 VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gesto Estratgica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009, pg. 138.


Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e

realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do

desempenho avaliado.

Questes sobre Avaliao de Desempenho.

1. (CESGRANRIO FUNASA /2009 - administrador) Em um processo de avaliao de desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado "Tendncia Central". Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? a) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos

humanos da empresa. b) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. c) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom senso. d) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada

caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um prognosticador sobre o outro. e) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador. 2. (FCC - 2010 TRF 4 - Analista Judicirio Administrativa) No processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito (A) halo. (B) da tendncia central. (C) da escolha forada. (D) do incidente crtico. (E) da escala grfica. 3. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio Administrativo) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos. 4. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio Administrativo) A avaliao 360 graus baseia-se no uso de fontes mltiplas para fornecer feedback sobre as competncias de uma pessoa. O desempenho avaliado de maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliao efetuada pelo prprio empregado, em nmero ideal de (A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (C) trs pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. 5. (FCC - 2010 - METR/SP - Analista Trainee Administrao de Empresas) O mtodo de avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que lhe

forem atribudas, denominado

(A) escolha forada.

(B) escalas grficas.

(C) incidentes crticos.

ONLINE AVALIAO DE DESEMPENHO (D) comparativo.

(E) 360 graus.

6. (FCC - 2011 COPERGS - Administrador) O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos ( sucesso ), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos ( fracasso ), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante, denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes crticos. (D) avaliao de competncias. (E) avaliao 360. 7. (FCC - 2011 TRT 4 - Analista Judicirio Administrativo) Na gesto de pessoas do quadro prprio de uma organizao, a avaliao de desempenho em 360 graus consiste na (A) avaliao dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade. (B) construo de indicadores do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao. (C) construo de redes sociomtricas das relaes interpessoais, num determinado setor da organizao visando a melhoria do clima organizacional. (D) comparao da produtividade de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de benchmarking (E) avaliao da organizao pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepo que cada um tem de si mesmo. 8. (FCC - 2011 TRF 1 - Analista Judicirio Administrativo) A avaliao de desempenho 360 tem como principal vantagem (A) garantir que todos os subordinados opinaro de forma annima sobre o desempenho profissional do gerente. (B) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. (C) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao. (D) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. (E) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da comisso designada para tal pela direo. 9. (FCC - 2011 TRT 23 - Analista Judicirio Administrativo) considerado um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao de desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliao com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Este mtodo de avaliao de desempenho denominado (A) pesquisa de campo. (B) 360o. (C) escolha forada. (D) escolha dirigida. (E) escala grfica. 10. (FCC - 2010 TRF4 - Analista Judicirio - Psicologia do Trabalho) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado

(A) incidentes crticos.

(B) escolha forada.

(C) comparao binria.

(D) comparao simples.

(E) escala grfica.

Gabarito Avaliao de Desempenho. 1 B 2 B 3 B 4 # 5 A 6 C 7 E 8 B 9 A 10 B

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