Avaliação de Desempenho Individual no Contexto da Administração Pública Federal Direta brasileira

Universidade de Brasília - UnB Faculdade de Economia, Administração,

Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação - FACE Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA

Curso de Mestrado em Administração - CMA

PAULO RICARDO GODOY DOS SANTOS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL DIRETA:

ASPECTOS DETERMINANTES DE SUA EFETIVIDADE

Brasília – DF Junho de 2005




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Brasília para obtenção do grau de Mestre em Administração.

Orientadora Profª. Dra. Catarina Cecília Odelius

Brasília

junho/2005




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Brasília para obtenção do grau de Mestre em Administração.

Aprovada por:

Profa. Dra. Catarina Cecília Odelius Orientadora

Programa de Pós-Graduação em Administração

Universidade de Brasília

Profa. Dra. Gardênia da Silva Abbad Programa de Pós-Graduação em Psicologia

Departamento de Psicologia Social e do Trabalho – Universidade de Brasília

Profa. Zélia Miranda Kilimnik Universidade FUMEC – FEA – BH

Minas Gerais

Brasília, 22 de junho de 2005.

A meus pais, Paulo e Beth

pelo amor eterno, incondicional e incomensurável que preencheu minha vida e por me conduzirem pela vida com valores éticos e morais.

A Lalinha, minha querida e dedicada esposa, pelo carinho, apoio, compreensão e companhia ao longo desta fase de crescimento pessoal e profissional.

A minhas filhas, Natália e Helena, por todo amor que sempre me dedicaram e pela compreensão nos momentos de ausência nesta caminhada.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por todas bênçãos derramadas sobre mim nesta trajetória e em toda minha

vida.

À minha família e aos amigos, que acompanharam e incentivaram minha

participação nesta jornada acadêmica.

Às queridas mulheres de minha vida, Lalinha, Natália e Helena, que compartilharam

os momentos de angústias, de conquistas e de grande empenho durante os dois anos de

construção deste trabalho e sempre se mostraram compreensivas e confiantes no crescimento

humano e profissional que este esforço promoveria.

À Professora Dra. Catarina Cecília Odelius, pela dedicação com que acompanhou

este trabalho. Pelas constantes correções e direcionamentos sugeridos em meu estudo. Pelo

encorajamento e incentivo prestados em momentos de angústia e ansiedade vividos durante a

realização desta dissertação. Agradeço, de forma especial, a paciência dispensada durante os

meus constantes atrasos na entrega das etapas de desenvolvimento do projeto.

Aos Professores Dres. Janann Joslin Medeiros e Tomás de Aquino Guimarães, pelo

acompanhamento e incentivo durante o desenvolvimento do trabalho.

Às Professoras Dras. Gardênia Abbad e Zélia Miranda Kilimnik, por terem

prontamente aceito o convite de participar da banca examinadora desta dissertação.

Aos Professores dos Programas de Pós-Graduação em Administração e em

Psicologia da Universidade de Brasília, pelos conhecimentos e comentários transmitidos

durante o curso, bem como pelo incentivo e encorajamento ao desenvolvimento desta

pesquisa.

Aos funcionários do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade

de Brasília, Sonária Lúcia Matos de Souza e João Alberto Alves Sá Costa um agradecimento

especial, pela atenção, presteza e carinho com que sempre fui tratado.

Aos amigos Paulo César, Josemberg, Thaís Zerbini, Wanda, André e colegas

mestrandos da turma de 2003, pela amizade, incentivo, colaboração e críticas construtivas

durante esta jornada acadêmica de dois anos.

Aos servidores da Universidade de Brasília que me auxiliaram, em suas respectivas

competências, a conduzir com tranqüilidade minhas atividades de pesquisa durante o período

de realização do curso.

Aos servidores das Organizações pesquisadas pela atenção e tempo disponibilizados

para a coleta de dados desta pesquisa em um contexto institucional onde tal recurso parece

estar sempre escasso, bem como pelo atendimento sempre atencioso dispensado durante o

desenvolvimento do trabalho.

À Secretaria do Tesouro Nacional por me permitir o desenvolvimento deste

Mestrado, que espero retribuir, com trabalho e dedicação, o investimento em depositado.

Aos autores citados no trabalho, pelo esforço e dedicação na criação e

desenvolvimento do conhecimento utilizado na área da administração dos empreendimentos

empresariais.

Por fim, a todos que, direta ou indiretamente, colaboraram para a realização desta

dissertação de mestrado.

RESUMO

O objetivo da presente pesquisa foi identificar, de forma preliminar, aspectos associados aos

níveis organizacional, gerencial e individual de duas organizações da Administração Pública

Federal direta (APFd) brasileira que, na percepção de avaliadores e avaliados, influenciam a

efetividade dos sistemas de avaliação de desempenho. A aplicação do instrumento de

pesquisa, monitorada pelo pesquisador, resultou em 523 questionários respondidos. O

questionário usado na coleta de dados foi desenvolvido a partir da revisão de literatura e da

identificação de aspectos que influenciam a efetividade dos sistemas de avaliação de

desempenho, de acordo com a opinião de 15 profissionais que interagem no dia-a-dia com os

sistemas, obtida a partir de entrevistas semi-estruturadas. O questionário foi submetido a

avaliações semântica e de conteúdo junto a oito especialistas, além da realização de pré-teste

junto à população a ser pesquisada. Os resultados indicaram, por meio de Análise Fatorial, a

existência de quatro componentes principais denominados de Requisitos e Resultados de

uma Avaliação de Desempenho Efetiva (RRADE), Preparo, Ação e Prioridades

Gerenciais (PAPG), Impacto sobre o Indivíduo e seu Comportamento no Trabalho

(IICT), e Influência do Relacionamento e da Cultura na Avaliação de Desempenho

(IRCAD). A análise da diferença entre médias (teste-t e ANOVA) indica o preparo gerencial

como um ponto crucial para a condução da Avaliação de Desempenho (AD). Quanto ao

impacto que a AD exerce sobre o indivíduo e seu comportamento no trabalho (IICT) pode-se

depreender que servidores de nível superior se queixam mais do que os de nível médio, da

mesma forma que aqueles com menos de 10 anos no cargo mostram menos IICT do que os

mais antigos no cargo. Sobre a influência do relacionamento entre avaliadores e avaliados e

da cultura sobre a AD (IRCAD) merecem destaque as constatações de que servidores que

ocupam cargos de nível médio são mais suscetíveis que os de nível superior e servidores que

não possuem nível superior completo (escolaridade) se ressentem mais do que os detentores

de diploma de pós-graduação, seja stricto ou lato sensu. Quanto aos requisitos e resultados de

uma AD efetiva (RRADE), fator mais próximo da questão central da pesquisa, a efetividade

da AD, servidores ocupantes de cargo de nível médio e aqueles que não possuem graduação

pontuam mais positivamente nesse componente quando comparados, respectivamente, aos

ocupantes de cargo de nível superior e escolaridade acima de graduação, inclusive. Fechando

a exposição dos resultados de pesquisa, a equação gerada pela regressão múltipla linear, além

de explicar 16,7% da relação entre as variáveis que entraram na análise da variável RRADE,

demonstra que entrevistados de nível superior e aqueles que avaliam mais positivamente as

questões do preparo gerencial do impacto da AD sobre o indivíduo e seu comportamento no

trabalho, tendem a opinar mais negativamente em relação aos requisitos e resultados de uma

AD efetiva. Por outro lado, há uma tendência de que profissionais que avaliam a questão do

relacionamento e da cultura mais positivamente e os que têm mais idade percebam a variável

RRADE de forma mais favorável.

Palavras chaves: avaliação de desempenho individual, gestão de desempenho, Administração

Pública

ABSTRACT

The purpose of the present research was to identify in a preliminary way aspects related to the

organizational, managerial and individual levels of two organizations of the Brazilian Federal

Direct Public Administration (FDPA) that, in the perception of the raters and ratees, induce

the effectiveness of the performance appraisal systems. The application of the research

instrument, monitored by the researcher, resulted in 523 responded questionnaires. The survey

used to gather data was developed from a literature revision and from the identification of

aspects that induce the effectiveness of the Performance Appraisal Systems, according to the

opinion of fifteen professionals that are daily related to these systems, acquired from semi-

structured interviews. The questions were semantic evaluated and content evaluated by eight

specialists (masters and doctors). Also the application of a pre-test was rendered with the staff

to be researched. The results indicated, through the factorial analysis, the existence of four

principal components with the following denominations: Requirements and Results of an

Effective Performance Appraisal (RREPA), Managerial Preparation, Action and

Priorities (MPAP), Impact on the Individual and his Work Behavior (IIWB), and the

Rater-Ratee Relationship and Organizational Culture Influence in the Performance

Appraisal (R3OCIPA). Through the difference among the means analysis (t-test or ANOVA)

it is possible to extract evidences that the managerial preparation is a crucial factor to the

conduction of the Performance Appraisal (PA). As to the impact that the PA causes on the

individual and his work behavior (IIWB) it is possible to conclude that the professionals with

a college degree complain more than those with a high school degree, on the same way that

those with less than 10 years on the same post show less IIWB than those with more than 10

years. On the Rater-Ratee Relationship and Organizational Culture Influence in the

Performance Appraisal (R3OCIPA), the verification that the high school graduated servants

sense more than the college-graduated servants should be highlighted, as well as the college

graduated servants resent more than postgraduates. As to the Requirements and Results of an

Effective Performance Appraisal (RREPA), the closest factor to the main point of the

research, the effectiveness of the performance appraisal, servants occupying low scholarity

posts and those with only a high school diploma score more positively compared,

respectively, to the servants on a college degree post and also to servants that are college

graduated. To close the exposition of the research results, the equation generated by the

multiple linear regression, beyond explaining 16,7% of the relation between variables that

were part of the analysis of the RREPA, shows that the college graduated ratees and those that

evaluate more positively the questions of the managerial preparation and the impact of the PA

on the individual and his work behavior, tend to be more critical in relation to the

requirements and results of an effective PA. In the other hand, there is a tendency that

professionals that evaluate the question of the relationship and culture more positively and

that the older servants realize the variable RREPA on a more favorable way.

Key words: performance appraisal, performance management, Public Administration

SUMÁRIO

ABSTRACT ........................................................................................................................ ix

SUMÁRIO........................................................................................................................... xi

LISTA DE FIGURAS (gráficos, diagramas e quadros) .................................................. xiv

TABELAS .......................................................................................................................... xv

1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 1

1.1. Contextualização .................................................................................................. 1

1.2. Conceitos e considerações preliminares .............................................................. 2

1.3. Pergunta da Pesquisa ........................................................................................... 4

1.4. Relevância da pesquisa ........................................................................................ 6

1.5. Objetivos do estudo ............................................................................................ 10

1.5.1 Objetivo geral................................................................................................. 10

1.5.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 10

1.6. Estrutura da Dissertação ................................................................................... 11

2. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 12

2.1. Perspectiva histórica .......................................................................................... 12

2.2. Desempenho, Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho ................. 15

2.3. A Questão Gerencial na APFd brasileira e a AD.............................................. 21

2.4. Avaliação de Desempenho e Percepção de Justiça............................................ 22

2.5. Avaliação e Gestão de Desempenho na APFd brasileira .................................. 24

2.6. Algumas pesquisas de AD no Brasil .................................................................. 28

2.7. O contexto da APFd brasileira e a AD .............................................................. 32

3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 35

3.1. Desenvolvimento do instrumento de pesquisa................................................... 35

3.1.1 Entrevistas...................................................................................................... 35

3.1.2. Questionário.................................................................................................. 39

3.1.2.1. Elaboração do Questionário.................................................................... 39

3.1.2.2. Validação do Questionário ...................................................................... 41

3.1.2.3. Aplicação do Questionário ...................................................................... 42

3.2. Ambiente de Pesquisa ........................................................................................ 44

3.2.1. As organizações pesquisadas ........................................................................ 44

3.2.2 Características funcionais dos profissionais pesquisados............................. 44

3.2.3 Características do sistema de AD das organizações pesquisadas................. 47

4. RESULTADOS ..................................................................................................... 52

4.1. Entrevistas.......................................................................................................... 52

4.2. Questionários...................................................................................................... 60

4.2.1 Os pesquisados – dados demográficos........................................................... 60

4.2.3. Análise Fatorial ............................................................................................. 63

4.2.4. Diferença entre médias ................................................................................. 70

4.2.5. Outras análises .............................................................................................. 72

4.2.6. Regressão Múltipla ....................................................................................... 76

5. DIFICULDADES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO ...................................................... 78

6. RECOMENDAÇÕES .................................................................................................... 81

6.1. Recomendações para estudos futuros................................................................ 81

6.2. Recomendações para a APFd e as organizações pesquisadas .......................... 82

7. CONCLUSÕES.............................................................................................................. 84

8. REFERÊNCIAS............................................................................................................. 89

9. ANEXOS ........................................................................................................................ 96

ANEXO I - Roteiro de entrevista ............................................................................. 97

ANEXO II – Entrevista desenvolvida na disciplina Metodologia I (2003) ............. 98

ANEXO III – Versão preliminar do Questionário (60 itens) .................................. 99

ANEXO IV – Versão definitiva do Questionário................................................... 102

ANEXO V - Tabela de Freqüências dos dados demográficos ............................... 106

ANEXO VI – Total da Variância Explicada.......................................................... 111

ANEXO VII – Distribuição de freqüências por opção dos pesquisados ............... 112

ANEXO VIII – Comparação de médias test-t ....................................................... 125

ANEXO IX – Coeficientes e Modelos da Regressão Múltipla............................... 127

Anexo X – Resultados das ANOVAs para os fatores RRADE, PAPG, IICT e

IRCAD – comparações múltiplas (diferenças entre médias).......................................... 130

LISTA DE FIGURAS (gráficos, diagramas e quadros)

Gráfico 1 – Distribuição das avaliação em “faixas” – 1º momento........................................ 49 Gráfico 2 – Distribuição das avaliação em “faixas” – 2º momento ....................................... 50 Gráfico 3 - Distribuição das idades dos profissionais pesquisados ........................................ 60 Gráfico 4 - Gráfico de Sedimentação (Scree Plot) ................................................................ 65 Gráfico 5 – Distribuição de freqüência de acordo com a concordância sobre o item 40 –

avaliação das chefias e credibilidade ............................................................................ 73

Diagrama 1 – Justiça Procedimental, Interacional e Distributiva .......................................... 24

Quadro 1 - Afirmações expostas aos pesquisados e suas idéias centrais................................ 59

TABELAS

Tabela 1 – Distribuição dos profissionais de acordo com o órgão, o nível do cargo e o vínculo com o cargo efetivo (ou relação de pertinência ao quadro efetivo das carreiras)............ 45

Tabela 2 – Distribuição de cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS) – por unidade de pesquisa e de acordo com nível do cargo e espécie de vínculo com as carreiras pesquisadas .................................................................................................... 46

Tabela 3 – Distribuição dos cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS) ............... 47 Tabela 4 – Escolaridade (categorias principais) .................................................................... 60 Tabela 5 – Nível do cargo .................................................................................................... 61 Tabela 6 – Quantitativo de servidores por órgão e escolaridade............................................ 61 Tabela 7 – Participação percentual dos servidores civis........................................................ 61 Tabela 8 – Distribuição dos profissionais por órgão de lotação............................................. 62 Tabela 9 – Tabela de medida de adequação da amostra e teste de esfericidade ..................... 64 Tabela 10 – Total da variância explicada.............................................................................. 65 Tabela 11 – Tabela de variância explicada – quatro componentes ........................................ 66 Tabela 12 – Cargas Fatoriais para 4 componentes ................................................................ 66 Tabela 13 – Comparação entre médias PAPG e dados funcionais e demográficos ................ 70 Tabela 14 - Comparação entre médias IICT e dados funcionais e demográficos ................... 70 Tabela 15 - Comparação entre médias IRCAD e dados funcionais e demográficos............... 71 Tabela 16 – Correlação entre os fatores RRADE, PAPG, IICT e IRCAD ............................. 72 Tabela 17 - Correlações entre item 40 e ocupação de cargo DAS ......................................... 74 Tabela 18 Correlação entre os itens 21 (redução de conflitos) e 41(benevolência) ................ 75 Tabela 19 – Correlação entre estresse, desgaste de relacionamento e a variável sexo............ 75

1

1. INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização

Este estudo tem por finalidade identificar variáveis que influenciam direta ou

indiretamente as práticas de avaliação de desempenho individual utilizadas na Administração

Pública Federal direta (APFd). Além de contribuir para o desenvolvimento do conhecimento

na área, acredita-se que os resultados poderão servir aos órgãos da APFd como subsídio para

revisão e aprimoramento de seus sistemas atuais, concedendo-lhes maior efetividade.

Nos últimos anos, vários países têm submetido seus sistemas de serviço público a

mudanças e reformas que exigem aperfeiçoamento das práticas de gestão (KUDRYCKA,

2001). Entre os pontos de mudança destacados por Kudrycka, encontra-se uma caracterização

de como deve ser o perfil do “novo” servidor público, do qual se espera competitividade,

efetividade, eficiência e habilidades comparáveis aos empregados do setor privado.

Nesses processos de modernização da administração pública, uma ferramenta

prescrita para buscar melhores índices de produtividade é a gestão do desempenho, nos vários

níveis da organização – institucional, de equipes e individual (OCDE, 2002). A aplicação de

métodos de avaliação vinculados ao pagamento está inserida num conjunto de práticas de

gestão que buscam promover no serviço público uma mudança estrutural que o torne mais

efetivo e mais accountable1 (OCDE, 1999; OCDE, 2002; BRASIL, 2002; Longenecker e

Nykodym, 1996, Beecher, 2003).

Na Administração Pública Federal direta (APFd) brasileira, desde 1995, seguindo

diretrizes estabelecidas no Plano Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado (PDRAE),

alguns grupos de carreiras têm recebido atenção diferenciada no que tange à política de

remuneração, a saber:

A adequação dos recursos humanos constitui-se, dessa forma, em tarefa prioritária nesse contexto de mudança, exigindo uma política que oriente desde a captação de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho através de incentivos, e a instituição de carreiras compatíveis com as necessidades do aparelho do Estado modernizado.

........................

1 Accountable: segundo Elida Graziane Pinto (2001, p.33-34) esse predicado deriva do termo accountability, consagrado pela literatura política anglo-americana e que não é usualmente traduzido para outras línguas. De qualquer forma, pode-se dizer, segundo O’Donnell (1998) e Cunill (2000), que a idéia por detrás da noção de accountability é a de transparência, a de prestação de contas, sendo ela um atributo dos governos (e governantes). Neste estudo, será também aceito no sentido de responsabilização dos agentes públicos.

2

Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutários no núcleo estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas na administração indireta e nos serviços operacionais inclusive do núcleo estratégico.(BRASIL, 1995 p.77).

Entre as práticas referentes ao texto transcrito insere-se o uso de gratificações

variáveis segundo o desempenho apresentado pelos órgãos pertencentes ao Núcleo

Estratégico do Estado e pelos servidores que o integram. Nas palavras utilizadas pelo governo

que implantou tais gratificações temos:

No que diz respeito à política remuneratória identifica-se que os servidores de nível superior exercendo atividades nas áreas relacionadas ao novo papel do Estado ganham menos que seus pares no setor privado, ao contrário do que ocorre com os que se encontram nas atividades de apoio. Um dos objetivos da nova política de recursos humanos consiste na reversão deste quadro, danoso para uma gestão mais efetiva e eficaz da coisa pública.

A política de recursos humanos da Administração Pública Federal, visando dotar o Estado de um quadro de pessoal capacitado para desempenhar suas novas funções, inclui os seguintes elementos básicos: a política de concursos, a revisão da política remuneratória das carreiras de Estado, a reorganização das carreiras e cargos, a consolidação da avaliação de desempenho como principal mecanismo para a concessão de incentivos, assim como para o diagnóstico das necessidades, e a política de capacitação. (BRASIL, 1997, p. 13).

1.2. Conceitos e considerações preliminares

Muito tem sido estudado a respeito das escalas segundo as quais o desempenho é

avaliado (TZINER et al., 2000; JACOBS et al., 1980), dos erros e fontes de viés mais comuns

atribuídos aos avaliadores (KEEPING; LEVY, 2000; BERGAMINI, 1992:LONGENECKER

et al., 1987; THORNDIKE, 1920), da discriminação no processo de avaliação (HENNESSEY

Jr. e BERNARDIN, 2003; GEDDES; KONRAD, 2002; CHUNG, 2001), das variáveis

preditoras de desconforto causado pela avaliação de desempenho (AD) (SMITH et al., 2000) e

de como conceituar desempenho, sua avaliação e sua gestão (DeNISI, 1997). Nesses estudos,

uma preocupação comum é a melhoria dos processos de AD. Por outro lado, existem obras

que defendem o fim do uso dos sistemas de AD (KOHN, 1998; DEMING, 1990) ou uma

alteração radical das assunções até então preconizadas (COENS; JENKINS, 2000; WAITE;

STITES-DOE, 2000; CARDY; CARSON, 1996).

Em face da extensa literatura a respeito do assunto e a adoção nem sempre similar

aos termos Avaliação de Desempenho (AD) e Gestão de Desempenho (GD), este estudo

3

adotará, como forma de diferenciar tais conceitos, a perspectiva adotada por DeNisi (2000)

segundo o qual AD se refere ao sistema pelo qual é atribuído um escore para indicar o nível

de desempenho de determinada pessoa ou grupo, enquanto que GD compreende o conjunto de

atividades por meio do qual uma organização busca elevar o nível de desempenho de um

indivíduo, grupo e, em última análise, da própria organização.

No campo prático, simpósios e encontros internacionais têm debatido experiências e

aprendizados a respeito de governança e desempenho do setor público (CLAD/Caracas 2001;

ICAS/Atenas, 2001; OCDE/Berlin, 2002; CAFRAD/ACBF/Gâmbia, 2003), dos quais se pode

concluir pela necessidade e importância da gestão de desempenho (GD) como ferramenta

gerencial para aumento de efetividade dos serviços e para dar mais visibilidade à sua

responsabilização (accountability).

No Brasil, existem várias obras a respeito de AD e GD na administração pública

indireta (empresas públicas, fundações, agências e organizações sociais) (BREI 2002,

GUIMARÃES et al., 1998; GUIMARÃES et al., 1997; ABBAD, 1991), cujas características

administrativas diferem em aspectos relevantes das existentes na APFd, no que tange à

legislação, natureza jurídica, forma de contratação de pessoal e serviços, estabilidade no

vínculo funcional para exercício do cargo.

Trabalhos recentes de Odelius (2003, 2000) e Ribeiro (2000) abordam mais

diretamente AD e GD em órgãos da APFd, sendo este último vinculado à percepção dos

avaliados quanto à utilização da AD como instrumento de poder. Por sua vez, os estudos de

Odelius analisam experiências de vários órgãos e entidades que utilizam AD e GD em suas

políticas de administração de recursos humanos.

Entre a literatura encontrada existem também trabalhos que estudam a AD no âmbito

das administrações públicas dos estados e do Distrito Federal (VALENTIM, 1992; BALLA,

1997).

No entanto, conforme será tratado no transcorrer deste trabalho, esse vasto campo de

conhecimento relativo a AD e GD não tem sido devidamente acolhido pela APFd brasileira,

na qual persistem sistemas de avaliação estanques, sem o correspondente conjunto de ações

para aperfeiçoamento dos desempenhos. Análise efetuada pelo governo federal a respeito de

sua política de administração de recursos humanos durante o período 1995-2002, incluiu,

entre as principais realizações, a instituição de gratificações variáveis segundo os

desempenhos institucional e individual, ressaltando a necessidade de ações de

4

aperfeiçoamento do processo de avaliação de desempenho, tais como:

[...] realização de um estudo mais estruturado para se avaliar o impacto das gratificações no desempenho dos órgãos e na motivação dos servidores;

vinculação efetiva dos resultados da avaliação ao Programa de Capacitação;

aperfeiçoamento da metodologia para definição, ajustes e aferição das metas institucionais;

aperfeiçoamento da metodologia para definição, acompanhamento e aferição do desempenho individual; e

desenvolvimento e capacitação dos responsáveis por equipes em processos avaliativos.(BRASIL, 2002, p. 84).

1.3. Pergunta da Pesquisa

Na opinião de Judge e Ferris (1993), é fundamental considerar as influências sociais

e situacionais para bem entender o processo de avaliação de desempenho. Eles questionam se

o enfoque predominante sobre o processo cognitivo e sobre os modelos psicométricos não

estaria ignorando um importante elemento da avaliação de desempenho: o contexto em que

esse processo se realiza. Citando DeNisi e Willians (1988), Judge e Ferris (1993) destacam

que os processos de medição de desempenho são subjetivos e que influências extrínsecas

podem entrar nesse processo em cada um dos vários passos cognitivos que os avaliadores

utilizam para processar as informações relativas ao desempenho. Em seqüência, concluem

que, se para um avaliador são importantes os elementos sociais e situacionais, o processo

cognitivo provavelmente será influenciado pelos elementos contextuais.

Mais recentemente, Levy e Willians (2004) apresentaram estudo sobre AD, no qual a

proposição principal é abordar a importância do contexto social dentro do qual a avaliação de

desempenho é operacionalizada e o quanto isso tem sido agregado às pesquisas. Ao revisar

mais de 300 artigos a respeito do tema, de modo especial, aqueles posteriores a 1995, os

autores enfatizam três aspectos: 1) em que medida as pesquisas têm ampliado a

conceitualização de efetividade da AD para incluir a ênfase na reação dos avaliados; 2) a

influência que o ambiente e a cultura de feedback têm nos resultados da AD; e 3) o quanto

fatores como tecnologia, estratégias de RH e as condições econômicas são potencialmente

importantes para entender o processo de avaliação, sendo que este último tem recebido

pouquíssima atenção dos pesquisadores. Entre esses três aspectos, tanto o segundo quanto o

terceiro parecem afetar a questão da AD no âmbito da APFd brasileira e serão abordados no

5

decorrer deste trabalho.

Segundo Oliveira-Castro et al. (1996, p. 43) existem várias restrições ambientais

intervenientes ao desempenho do trabalhador e que pertencem a diferentes níveis de análise:

Nível extra-organizacional: “situação econômica do país, oferta de mão-de-obra, oferta de empregos, legislação trabalhista e similares”;

Nível organizacional: “clima e culturas organizacionais, políticas e práticas de administração e de administração de recursos humanos, sistemas de recompensas e de punições, incluindo sistema de promoções funcionais e similares, relações de poder, resultados esperados pela organização como um todo e para cada um de seus elementos, atuação gerencial e formas de controle utilizadas na organização”;

Nível representado pelo ambiente de tarefas: “características e escopo do trabalho, tipo de relacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicação com as chefias, suporte organizacional, meios disponíveis para realização da ação, competição entre grupos, adequação do ambiente físico e similares”; e

Nível representado pelas características do trabalhador: “personalidade, habilidades, conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivações, estilo cognitivo, aparência pessoal e similares”.

Em consonância com as perspectivas lançadas por Judge e Ferris (1993), Levy e

Willians (2004) e Oliveira-Castro et al. (1996), este trabalho busca verificar se aspectos dos

níveis intra-organizacionais (macro, meso e micro; definidos no capítulo da metodologia) são

capazes de influenciar a efetividade da AD, e quais são os principais aspectos dessa

influência. Pretende-se, ainda, contrastar a condução dos processos de AD na APFd brasileira,

na forma como tem sido percebida por avaliadores e avaliados, com os pressupostos teóricos

ligados à efetividade desses sistemas.

Sobre a aplicação da AD no serviço público e sua efetividade, Kilimnik (1998)

questiona:

[...] em se tratando de serviço público, o que fazer para tornar a avaliação de desempenho um instrumento eficaz de gestão de recursos humanos e não o contrário? Que fatores ainda persistem em causar dificuldades na operacionalização e na manutenção dos processos de avaliação de desempenho atualmente implantados?

Embora seja possível encontrar experiências bem sucedidas no serviço público, pelo

lado das empresas públicas, tal questionamento permanece em aberto quando aplicado à

APFd e, embora os requisitos de sucesso, as dificuldades, as armadilhas e os benefícios de um

sistema de AD sejam abordados pela literatura, são raras as experiências na APFd brasileira

que absorvem essas indicações e buscam minimizar as possibilidades de insucesso. Dessa

6

forma, este estudo pretende contribuir para a construção de um quadro do quanto o contexto

característico da APFd influencia o processo de AD. Para tanto, a opção adotada foi a de

captar a visão dos agentes envolvidos com os processos de AD e GD para responder a

seguinte questão:

Quais aspectos associados aos níveis organizacional, gerencial e individual de uma

organização da APFd são, na percepção de avaliadores e avaliados, determinantes para a

efetividade dos sistemas de avaliação?

1.4. Relevância da pesquisa

Engholm (1998) destina especial atenção à existência de fatores que pertencem a

níveis superiores ao nível individual, mas que podem promover alterações nos desempenhos

individuais. Portanto, ao iniciar uma análise a respeito de AD e dos sistemas que suportam sua

aplicação, é necessário incorporar aos estudos a compreensão dos efeitos da cultura e

ambiente organizacionais, do custo e do tempo gasto com o sistema de AD, das considerações

éticas, e do controle gerencial (ENGHOLM, 1998) que revestem o ambiente onde se utiliza a

AD. De acordo com DeNisi (2000), na maioria das tentativas de se buscar mudanças de

desempenho individual, tem sido dada pouca importância a tais aspectos, seja no nível das

equipes, da organização ou do sistema onde sua organização está inserida. Por sua vez, mas

de maneira mais lenta e complexa que o impacto das variáveis de contexto no desempenho

individual, os processos de avaliação e gestão de desempenho e as próprias mudanças nos

desempenhos individuais podem emergir e influenciar mudanças nos níveis superiores. Esses

autores ressaltam, porém, que são os indivíduos e não as organizações que “desempenham”,

podendo o desempenho organizacional ou corporativo ser maior (no caso de colaboração e

interação positivas) ou menor (no caso de colaboração negativa) que a agregação dos

desempenhos individuais.

Conforme destacam Roberts (2003), Longenecker e Fink (1999), Oliveira-Castro et

al. (1996), Guimarães et al. (1998), Bannister e Balkin (1990) e Martin (1986), essas duas

últimas citações apresentadas por Paz (1997), a comunicação e a clareza das razões pelas

quais o sistema está sendo conduzido e sobre a sistemática utilizada, bem como a participação

dos empregados no desenho do sistema de AD são pontos essenciais para seu sucesso. Uma

pesquisa revelou que os empregados reagem mais favoravelmente ao processo de avaliação

quando: esse processo satisfaz suas necessidades e inclui uma oportunidade de afirmar sua

7

posição; os fatores usados na avaliação estão diretamente relacionados aos trabalhos que

realizam; e os objetivos e planos são discutidos abertamente (GREENBERG, 1986).

Abbad (1991) considera a atitude dos atores envolvidos em relação ao sistema um

fator crítico de sucesso da gestão de desempenho e acrescenta que as pesquisas de opinião de

avaliadores e avaliados são bastante importantes, posto que permitem redirecionar os estudos

sobre alguma área que venha apresentando, sistematicamente, fracassos na resolução de

problemas das avaliações de desempenho, além de permitir a detecção das fontes de

insatisfação.

Odelius (2000) identificou, com base na prática adotada em organizações

pesquisadas e na literatura sobre avaliação de desempenho, aspectos que influenciam o

sucesso de um sistema de avaliação de desempenho (SAD), os quais estão associados aos

cuidados tomados para:

- definição do sistema a ser utilizado: avaliação das práticas já existentes na

organização para identificar seus problemas e falhas; estudo das práticas de avaliação

utilizadas por outras organizações; conhecimento da opinião, atitudes e expectativas

das gerências e avaliados em relação ao sistema em vigor; implementação a partir de

decisão política da alta direção da organização, incluindo, nesse aspecto, a

necessidade de adotar a AD como uma prioridade organizacional;

- definição de diretrizes conceituais e metodológicas para a avaliação, privilegiando

um sistema simples e de fácil operacionalização, que propicie oportunidades

suficientes de observação do desempenho por parte dos avaliadores e considere os

fatores que estão fora do controle dos avaliados, mas que interferem no seu

desempenho, bem como que assegure avaliações confiáveis, gerando informações

válidas e que sejam utilizadas adequadamente para alimentar outros sistemas de

administração e desenvolvimento dos profissionais. Fazer ainda com que haja

percepção de ocorrência freqüente de feedback específico;

- definição das estratégias a serem utilizadas no processo de implementação do

sistema: maior envolvimento e participação dos interessados no sistema; busca de

aumento do comprometimento dos gerentes em relação às novas práticas de

avaliação e implementação de ações visando à formação de atitudes favoráveis ao

SAD antes mesmo de implantá-lo na organização; meios utilizados para a divulgação

do sistema; participação dos empregados em todas as fases da avaliação; direito à

8

voz no processo de avaliação de desempenho; implantação gradual do sistema; uso

de experiência piloto; formação de comissão/equipe de suporte a esclarecimento de

dúvidas; treinamento de avaliadores e avaliados que contemplem temas como: 1)

normas do sistema; 2) preparo para condução de reuniões sobre planejamento

individual e da equipe e sobre fornecimento de feedback; 3) autoconhecimento; 4)

técnicas de observação do comportamento; 5) técnicas para selecionar dados

relevantes sobre o desempenho; 6) procedimentos para identificar qualidades e

deficiências no desempenho dos empregados, reconhecer obstáculos à execução das

tarefas, evitar distorções perceptivas; e 7) estratégias para estabelecer objetivos,

explicitar expectativas, aconselhar e propiciar desenvolvimento da carreira funcional

do empregado;

- ações de acompanhamento do SAD e implementação de modificações para

melhoria contínua.

Essa visão prática oferecida por Odelius (2000), em princípio, vai ao encontro da

necessidade apontada por Ilgen, Barnes-Farrell e McKellin (1993), após revisar as pesquisas

do processo cognitivo do período 1980-90, nas quais concluem que, enquanto é indiscutível o

aprimoramento no entendimento a respeito do processo de avaliação, isso não tem fornecido

informação suficiente aos profissionais (práticos) para saber como melhor executar a tarefa de

avaliar desempenho. E seguem, destacando que um foco potencialmente valioso para

pesquisas sobre AD é enfatizar o ambiente de avaliação ou o meio social (social milieu) onde

os participantes do processo de AD se encontram inseridos.

O levantamento das percepções de avaliadores e avaliados sobre os aspectos que

influenciam a efetividade dos sistemas de avaliação de desempenho na APFd é relevante para

o aprimoramento dos sistemas, uma vez que permite observá-los através dos níveis de

desempenho a serem gerenciados e suas influências nos sistemas como um todo. Além disso,

tal enfoque permite trazer à discussão a atitude dos próprios atores do sistema de AD em

relação à situação atual. Como argumentam Keeping e Levy (2000), ainda que seja

“psicometricamente” adequado, um sistema de AD seria pouco efetivo se avaliados e

avaliadores não o percebessem como um processo justo, útil, válido, preciso e eqüitativo.

Reforçando a importância das percepções no desenvolvimento das práticas

gerenciais, Vaitsman et al., (2003, p. 1632) destacam que:

[...] a partir da década de 90, como parte da busca de alternativas ao modelo de administração burocrática, observa-se no Brasil a disseminação de novas

9

idéias e práticas de gestão voltadas para resultados e com ênfase na eficiência, eficácia e qualidade dos bens e serviços produzidos (BRESSER-PEREIRA, 1998). Como parte da mesma tendência pós-burocrática, passou-se também a destacar a importância das expectativas, valores, opiniões e percepções dos trabalhadores no desenvolvimento dos processos organizacionais; corrobora-se, assim, a perspectiva teórica que dá, seja à cultura da empresa, vista como cultura organizacional (FLEURY e FISCHER, 1989; OTT, 1989; SCHEIN,1985) seja à cultura administrativa

(BARBOSA, 1999), que de certa forma, reproduz um padrão nacional (ou regional), um lugar central para a explicação nas relações observadas em diferentes contextos organizacionais.

Pelas conclusões que Wright assume em trabalho de 2002, a importância de pesquisas

que buscam conhecer como os empregados sentem a avaliação de desempenho e, em

particular, como eles percebem suas experiências com avaliações, está no potencial de que

esses estudos possam elevar o entendimento a respeito do tema e gerar melhores avaliações

acerca da efetividade de sistemas de AD e GD. Com efeito, segundo Abbad (1991), pelo

estudo das opiniões de avaliadores e avaliados é possível identificar a relação existente entre a

satisfação com os procedimentos de avaliação e a motivação para aumentar a produtividade

no trabalho.

Finalmente, cabe ressaltar a necessidade de apurar a conveniência de se adotar

sistemas de avaliação de desempenho com tantos critérios normativos, pois, quando o esforço

e o tempo despendido são mais onerosos do que o próprio controle, melhor seria não o ter. Em

artigo não acadêmico, Sullivan (2005) levanta o problema referente a uma igualdade entre os

profissionais que vêm provocando o desperdício no uso do potencial de grandes empregados,

porque a área de recursos humanos está muito envolvida em cuidar e controlar os empregados

de baixo desempenho, e assim comenta:

Muitos profissionais de recursos humanos mais parecem assistentes sociais do que profissionais do mundo dos negócios. Para comprovar, basta ver o tempo que gastam com os funcionários de pior desempenho, em comparação com o que dedicam aos melhores funcionários [...] Infelizmente, o viés verificado na atividade de RH não se restringe à gestão do tempo. A maioria dos programas de remuneração também é tendenciosa com relação aos melhores desempenhos. Esses programas acabam fazendo uma distribuição de compensações relativamente equânime entre todos os membros da equipe, com pouca distinção entre quanto ganham os profissionais com excelente desempenho e aqueles com baixo desempenho.

De forma análoga, muito tempo da área de RH dos órgãos da APFd é gasto na

administração e resolução de problemas derivados dos sistemas de AD, sem que sua

efetividade seja demonstrada por ganhos substanciais de produtividade individual e motivação

dos servidores. Em realidade, a diferença entre o que ganha um servidor de alta performance,

10

de cargo equivalente ao de outro servidor com mais tempo na carreira e desempenho bem

inferior, pode vir a ser negativa. A variância entre avaliações costuma ser inferior àquela

produzida por tabelas de progressão funcional.

Em resumo, e adotando a lição de Van Wagenen (1991), a argumentação deve

identificar o problema e mostrar o que o faz problemático. Neste caso, acredita-se que o

problema de baixa efetividade da AD não está apenas em detalhes de procedimento,

instrumento e de sistemática, mas envolve os contextos cultural, legal, econômico e social que

revestem o serviço público brasileiro, principalmente nos poderes Executivo, Judiciário e

Legislativo.

A prática inadequada desse instrumento de gestão pode gerar problemas de motivação,

insatisfação no trabalho e decréscimo de produtividade, bem como tomar muito tempo dos

profissionais de RH na manutenção e controle de sistemas que não vêm agregando valor

substancial ao desenvolvimento profissional dos servidores públicos. Kilimnik (1998)

considera que, se a construção de um programa voltado para a análise e avaliação dos

profissionais não for tratada com a devida seriedade, os prejuízos podem ser irreparáveis para

a organização.

Nesse aspecto, o presente estudo pode oferecer às autoridades responsáveis pela gestão

de sistemas de avaliação de desempenho individual um feedback de como os sistemas em uso

têm sido considerados por avaliadores e avaliados, destacando-se os pontos de resistência,

fontes de incredulidade, inconsistência e de injustiça nos sistemas em uso, ao mesmo tempo

em que destaca pontos favoráveis reconhecidos e aceitos como ferramentas para aumento de

produtividade e melhoria nas condições de trabalho.

1.5. Objetivos do estudo

1.5.1 Objetivo geral

Identificar aspectos associados aos níveis organizacional, gerencial e individual de

uma organização da APFd que, na percepção de avaliadores e avaliados, são determinantes

para a efetividade dos sistemas de avaliação de desempenho.

1.5.2 Objetivos específicos

1. Construir um instrumento que possibilite a identificação da percepção de

servidores envolvidos com sistemas de avaliação de desempenho individual (ADI);

11

2. Identificar a percepção de avaliadores e avaliados em relação ao sistema de ADI

na organização onde trabalham;

3. Analisar a influência de características pessoais e profissionais na percepção do

sistema de ADI;

4. Analisar a relação dos aspectos contextuais das organizações com os resultados da

pesquisa de opinião de avaliadores e avaliados acerca do sistema de ADI;

5. Oferecer sugestões à melhoria do sistema de ADI utilizado nas organizações

pesquisadas e, naquilo que couber, nos demais sistemas de ADI da APFd.

1.6. Estrutura da Dissertação

Este trabalho apresenta-se divido em sete capítulos, além desta introdução. No

próximo capítulo, encontra-se o referencial teórico onde serão apresentados uma perspectiva

histórica, questões conceituais e práticas sobre avaliação e gestão de desempenho, estudos

recentes e, fechando o capítulo introdutório, alguns problemas da AD no contexto da APFd

brasileira que, segundo a visão do autor deste trabalho, merecem mais atenção nas fases de

estabelecimento dos regulamentos e regras, de implantação, e de gestão dos sistemas de AD.

Em seguida, são abordados a metodologia utilizada e os procedimentos adotados

para a construção do instrumento de pesquisa e descreve-se o ambiente pesquisado. No

capítulo sobre resultados, apresentado na seqüência, relatam-se e discutem-se os dados e

informações colhidos nas fases de entrevista e de aplicação do questionário.

Apresentados e discutidos os resultados, expõem-se as dificuldades e limitações do

estudo, as recomendações para estudos futuros e as conclusões extraídas desta pesquisa.

12

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste tópico, serão abordados aspectos ligados a desempenho, avaliação de

desempenho e gestão de desempenho que influenciaram a adoção, para fins deste estudo, dos

conceitos e variáveis, bem como o delineamento do problema de pesquisa. Primeiramente,

será apresentada uma perspectiva histórica que permite identificar como o desempenho e sua

observação crítica têm sido objetos de preocupação ao longo dos tempos. Em seguida, serão

explorados os conceitos centrais desta pesquisa (desempenho, AD e GD), a questão da justiça

na AD, a experiência da AD na APFd brasileira, alguns resultados de estudos recentes sobre o

construto e tópicos a respeito do uso de AD na APFd sob a ótica crítica do autor desta

pesquisa.

2.1. Perspectiva histórica

Desde o momento em que o homem passou a ser contratado para exercer uma

atividade laboral, o controle sobre a produção e a forma como tem sido feito o trabalho

passaram a ocupar grande parte do tempo dos donos do capital e mais tarde dos gerentes. A

simples observação do quanto o serviço prestado se adequava à expectativa do contratante já

caracterizava as primeiras práticas de observação crítica ao desempenho. Alguns autores

atribuem a tempos longínquos as primeiras práticas de observação do desempenho, entre as

quais estão os cultivadores de azeitona na Mesopotâmia que efetuavam pagamentos por

desempenho (WISCOMBE, 2002), e a ação do “avaliador imperial” da Dinastia Wei, no

século III (KOONTZ citado por TODD, 2000; BERGAMINI 1992). A prática de pagamento

por desempenho também foi adotada, em 1436, pelo Arsenal (estaleiro governamental de

Veneza), que efetuava o pagamento de salários por jornada ou por peça.

Segundo Sloane (1983), outro importante registro histórico está inserido na

pedagogia da Companhia de Jesus, fundada por Santo Inácio de Loyola no século XVI, que

utilizava desde o início de suas atividades um detalhado procedimento de monitoramento do

desempenho e potencial dos jesuítas.

Com a introdução do sistema fabril de produção, no século XVIII, embora “o

controle sobre o homem e sua capacidade produtiva ainda estivesse em estado primitivo, já

era bastante reconhecido o princípio de que o homem remunerado por peça era suscetível de

produzir mais do que outro que recebia salário diário” (GEORGE Jr., 1972 p.86). Ainda

segundo esse autor, nesse mesmo século a avaliação de desempenho é associada a controle:

13

Adam Smith também falou sobre controle em sua obra ‘A Riqueza das Nações’ quando disse que, para uma pessoa estar verdadeiramente controlada, deve prestar contas de seu desempenho a alguém sobre quem ela está impossibilitada de exercer qualquer influência significativa. (GEORGE Jr., 1972, p. 87)

McQuade (1995), Wilson e Western (2001), Price (2001) e Wiese e Buckley (1998)

atribuem a Robert Owen uma destacada experiência de avaliação de desempenho baseada no

julgamento comparativo do valor humano no início do século XIX. De acordo com esses

autores, cubos de madeira coloridos (silent monitors) eram utilizados para indicar o nível de

performance individual dos empregados na New Lanark Cotton Mills – Escócia. Os vários

graus de mérito e avaliação eram representados por diferentes cubos coloridos que eram

trocados para indicar melhoria ou declínio no desempenho do empregado.

Por sua vez, a Civil Service Commission dos Estados Unidos registrava, em 1887,

seu Sistema Federal de Classificação de Méritos, uma das primeiras referências de Avaliação

de Desempenho no continente americano (GROTE, 2003).

Nas primeiras décadas do Século XX, foram desenvolvidos estudos sobre o trabalho

que marcaram a cronologia da Administração. A análise científica de Taylor a respeito de

tempos e movimentos e as linhas de produção de Ford resultaram em “fantásticos” ganhos de

produção (BARBOSA, 2003). Ainda segundo Barbosa, era o início da gestão de recursos

humanos de forma científica. Seguindo nessa linha, a autora comenta que:

[...] O caráter abstrato das categorias com que trabalhavam, a decomposição do trabalho em seus elementos constitutivos mais simples, a objetividade, a mensurabilidade e a racionalidade de seus critérios asseguravam a eficiência dos processos, trazendo a ciência para o âmbito do trabalho e da produção [...] (BARBOSA, 1999, p. 109)

A administração científica foi reforçada pela contribuição de Fayol, com seus 14

princípios de administração, pelos quais “buscava-se desenvolver condições administrativas

padronizadas, conducentes a uma integração entre pessoas e as tarefas” (BARBOSA, 2003, p.

112). Muitos foram os trabalhos desenvolvidos sob o pendor “científico” que diretamente

podem ter influenciado as práticas de avaliação de desempenho, entre os quais foram

destacados por George Jr. (1972) os realizados por: 1) Frank e Lillian Gilbreth, na condução

da Psicologia como instrumento gerencial e pela ênfase na melhoria da totalidade do homem e

de seu meio ambiente; 2) Henry L. Gantt, pelo humanitarismo no tratamento e pagamento de

empregados; e 3) Walter Dill Scott, pelos estudos a respeito da aplicação da Psicologia à

motivação e produtividade do empregado.

14

Nas décadas de 20 e 30 do século XX, os estudos de Hawthorne desenvolvidos por

Elton Mayo e seus colegas na Western Electric Company – Chicago, conforme apresenta

Lansbury (1981), chamaram a atenção para a importância dos aspectos sociais do trabalho e

reduziram a predominância da administração científica. Além de produzirem resultados nas

práticas de seleção e colocação, destacaram a importância de melhorar a comunicação entre o

gerente e seus comandados como meio para aumentar a produtividade. Para Daft (1999), entre

as conclusões desses estudos, é importante ressaltar a relevância de como o tratamento

positivo, na relação do gerente com o empregado, pode aumentar substancialmente a

capacidade de produção, ou seja, seu desempenho.

Com o mesmo propósito de incrementar o desempenho organizacional, Drucker

(1954) elabora o método que ficou conhecido como Gestão por Objetivos (Management by

Objectives – MBO) pelo qual o fluxo de informações a respeito de objetivos e metas deve

percorrer todos os níveis da organização, de maneira que objetivos e metas estejam alinhados

e sejam muito bem entendidos pelos empregados. Entre os princípios desse método destacam-

se: período previamente explícito para atingir os objetivos estabelecidos; estabelecimento de

objetivos específicos para cada membro; processo de tomada de decisões participativo; e, o

que mais contribui para este estudo, necessidade de avaliação de desempenho e feedback2. No

entanto, a Gestão por Objetivos estava ancorada em um conjunto de critérios representado

pelo acrônimo SMART – Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Time-related –

direcionados a resultados de tarefas muito objetivas, por vezes incompatíveis com a realidade

do trabalho a ser executado. Ainda assim, a contribuição de Drucker deu grande impulso aos

estudos sobre desempenho e de como definir escalas objetivas de medida desse desempenho.

A racionalidade a que foi submetido o trabalho, durante o século XX, produziu

regras para facilitar a observação a respeito do desempenho, mas colocou em um mesmo

padrão de observação seres humanos e máquinas. Segundo Whyte (1955, p. 3, citado por

KOHN, 1998, p. 38):

Os administradores também parecem supor que máquinas e trabalhadores são semelhantes pelo fato de ambos serem normalmente agentes passivos que devem ser estimulados por controle a fim de entrarem em ação. No caso das máquinas, liga-se a eletricidade. No caso de trabalhadores, o dinheiro toma o lugar da eletricidade.

2 Feedback refere-se às informações a respeito da eficiência do esforço do trabalhador, seja diretamente do trabalho em si (como ocorre quando um teste de qualidade é executado pelo trabalhador no trabalho), seja dos supervisores, colegas de trabalho, inspetores de qualidade ou outras pessoas no fluxo do trabalho. (SCHEIN, 1982, SHORE et al., 1998)

15

Em 1960, McGregor apresenta seu trabalho a respeito do que denominou de teorias

X e Y. A primeira, que tratou como a visão tradicional, é descrita de maneira crítica e

associada à abordagem mecanicista da administração, segundo a qual o trabalhador é reduzido

a um ser preguiçoso e sem ambição que deve ser controlado para que possa desempenhar um

papel desejado. Em oposição, sua Teoria Y, que entre outros princípios de integração do

indivíduo com os objetivos da organização, destaca a capacidade e predisposição do ser

humano de autocontrole e autocomando nas tarefas em que está envolvido. Além disso, a

Teoria Y rejeita a limitação do exercício da imaginação, inventividade e criatividade, a

poucos iluminados, ampliando a idéia de desempenho além da mera obediência a ordens e

repetição de movimentos simples e repetitivos (McGregor, 1960).

Os trabalhos de Drucker e McGregor foram bastante importantes para os estudos

sobre AD e GD e a esses se somaram muitas pesquisas que, nas décadas de 50 a 80, estavam,

segundo Arvey e Murphy (1998), interessadas em promover melhorias nos instrumentos

utilizados para medição do desempenho. Ainda segundo Arvey e Murphy (1998), no início

dos anos 80, surgiu, a partir dos trabalhos de Landy e Farr (1980, 1983), uma nova linha de

pesquisa voltada à compreensão a respeito da maneira como os avaliadores formam seus

julgamentos sobre o desempenho de seus subordinados. Essas pesquisas se estenderam até a

década de 90 ocupando-se da relação entre as questões práticas e o processamento de

informações e processo cognitivo relacionados à avaliação de desempenho.

Resumindo, temos então que, ao longo do tempo, os focos de atenção a respeito de

desempenho têm sido, entre outros, o controle, as formas de medir o desempenho no trabalho,

a melhoria dos processos de produção e das condições de trabalho, bem como o alinhamento

de objetivos e a integração de tarefas. Sobre a evolução da avaliação de desempenho desde o

início do século XX, Guimarães et al. (1997, p.2) afirmam:

A teoria da administração evoluiu da concepção do empregado como um ser auto-suficiente, racional e fortemente motivado por incentivos materiais – o homem econômico do princípio do século XX – para o homem complexo dos dias atuais, cujo processo de socialização é mediado pelas influências de diferentes grupos sociais e cujo trabalho depende do esforço cooperativo dos seus colegas. Ao mesmo tempo, a avaliação de desempenho evoluiu de metodologias de controle de tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo.

2.2. Desempenho, Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho

16

As conceituações contemporâneas de Desempenho, AD e GD são decorrentes da

evolução do uso dos termos ao longo da história. Para iniciar qualquer trabalho analítico sobre

sistemas de avaliação de desempenho, é importante, como lembra Odelius (2000), ter clareza

quanto ao próprio conceito de desempenho. Ao tratar o conceito de desempenho, Bernardin e

Beatty (1984) o vinculam aos resultados produzidos ou comportamentos exibidos com vista a

executar atividades de trabalho durante um específico período de tempo, e avaliar esse

desempenho é interpretar a medição do desempenho em termos de níveis absolutos ou

relativos de efetividade.

Essa visão funcionalista do desempenho exige que se estabeleça uma base referencial

de comparação, ou seja, a inserção do desempenho em um contexto padronizado e requerido.

Discorrendo sobre avaliação de desempenho das organizações públicas brasileiras, Guimarães

(1998) apresenta como primeira condicionante para o desenvolvimento e implantação do

sistema de avaliação proposto no artigo referenciado à premissa de que só é possível avaliar o

trabalho que tenha sido previamente planejado. Guimarães sustenta essa premissa no fato de

que “avaliar significa, em síntese, comparar resultados alcançados com resultados esperados”.

Por sua vez, Campbell (1993, citado por TUBRE, 1996) propõe que o desempenho

no trabalho tem natureza multidimensional, podendo ser modelado em uma estrutura

potencial de desempenho, composta por oito fatores, a saber: 1) proficiência em tarefas

específicas do trabalho; 2) proficiência em tarefas não específicas do trabalho; 3)

comunicação oral e escrita; 4) esforço demonstrado; 5) manutenção da disciplina pessoal; 6)

facilitação ao desempenho dos pares e da equipe; 7) supervisão / liderança; e 8) gestão /

administração. Arvey e Murphy (1998) acrescentam, ao comentarem o trabalho de Campbell,

que o valor do indivíduo para a organização não pode se limitar à execução de atividades

específicas do trabalho, mas deve compreender como suas características pessoais e

habilidades podem contribuir para os objetivos da organização.

Numa perspectiva mais instrumental e pragmática, Stoffel (1997, p. 25) afirma que

“desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada”, em consonância com aquilo

que Sonnentag e Frese (2002) denominaram de aspecto de ação ou comportamental do

desempenho, que considera o que o indivíduo faz numa situação de trabalho e está sujeito a

um processo de julgamento e avaliação. Esses autores ainda destacam um outro aspecto

relevante do desempenho, o resultado, ou seja, a conseqüência da ação, ou comportamento, do

indivíduo. A importância desse aspecto relativo ao resultado figura na possibilidade de que

fatores não vinculados à ação ou ao comportamento do indivíduo afetem diretamente o

17

resultado do trabalho.

Essas considerações a respeito de desempenho permitem vislumbrar que a

objetividade e a utilidade, características da racionalidade instrumental, foram predominantes

na construção dos modelos gerenciais desenvolvidos a partir da revolução industrial, sendo

adequado, portanto, o uso da palavra “avaliação” para descrever a observação crítica e

sistematizada que se faz sobre o desempenho. Deve-se considerar, ainda, que existe duplo

aspecto a se considerar numa avaliação, a observação e sua aplicabilidade, pois, como explica

Ketele, "avaliar significa examinar o grau de adequação entre um conjunto de informações e

um conjunto de critérios adequados ao objetivo fixado, com o fim de tomar uma decisão"

(Ketele citado por Miras e Solé, 1996, p. 375).

Para fins deste estudo, serão consideradas as abordagens que associam AD ao

processo pelo qual o desempenho do indivíduo é mensurado e inserido no contexto dos

objetivos organizacionais. Para que isso ocorra, esse processo deve permitir ao empregador e

empregado uma discussão aberta a respeito das expectativas da organização a respeito das

realizações do empregado. O resultado da AD não pode, ao final, ser uma surpresa para

nenhuma das partes envolvidas e deve refletir o desempenho demonstrado, isento de opiniões

pessoais não vinculadas à sistemática de AD. Como salienta Abbad (1991, p. 23):

“Os julgamentos, em um sentido ideal, devem focar apenas dados sobre o comportamento e/ou produtos do comportamento do empregado, não devendo ser baseados em impressões pessoais sobre seu desempenho global ou sobre aspectos da sua personalidade”.

Segundo Caetano (1996), outro aspecto relevante que pode influenciar a aceitação

dos sistemas de AD como fator motivador para o crescimento profissional do empregado

consiste no cuidado em evitar que fatores que extrapolam o alcance (funcional, hierárquico ou

de competências) do empenho do empregado venham a contaminar a avaliação. Assim, fica

fácil para o empregado associar o esforço empreendido à avaliação efetuada e ao feedback

recebido.

Entre as definições que convergem para a medição e valoração do desempenho,

destaca-se a de Oliveira-Castro (1994, p.358) que conceitua AD como “um conjunto de

normas e procedimentos utilizados pelas organizações para aferir o nível de produtividade dos

seus empregados”. Essa produtividade pode e deve ser planejada, acompanhada e avaliada

sob os aspectos quantitativo e qualitativo (GUIMARÃES et al., 1998). Para Daft (1999), AD

compreende as etapas de observação e avaliação do desempenho do empregado, sendo, ainda,

18

necessário o registro da avaliação e fornecimento de feedback ao empregado. De acordo com

Daft, a AD é o momento gerencial apropriado para que se referenciem itens aceitáveis do

desempenho do empregado e as áreas de desempenho que necessitam de aperfeiçoamento.

Medir desempenho, no entanto, não é um fim em si mesmo (BEHN, 2003). Avaliar e

medir desempenho deve fazer parte ou ser insumo de um conjunto de práticas gerenciais. Para

Jacobs et al. (1980) a questão básica reside no “por que conduzir uma avaliação de

desempenho”, ou seja, qual o propósito de se implantar um sistema de AD, para então pensar

em metodologias. Embora, Jacobs et al. (1980) considerem que tal decisão pode trazer

consigo uma dicotomia entre necessidades dos indivíduos versus necessidades da

organização, DeNisi (2000) destaca que o propósito da AD é, em última análise, aperfeiçoar o

desempenho da organização.

De fato, lembrando que o empregado é contratado para executar um trabalho de

interesse da organização e seu desempenho nessa função é o principal vínculo nessa relação, é

importante que o sistema de AD seja capaz, conforme apresentam Guimarães et al. (1998), de

garantir um processo de planejamento e acompanhamento do trabalho, funcionando, assim,

como instrumento de controle administrativo, permitindo a adoção, pela organização, de

ações corretivas sobre os desvios verificados no processo de trabalho.

Entre as várias contribuições da AD, entre elas podemos destacar:

Ação disciplinar, feedback para desenvolvimento individual, promoção, seleção, treinamento, desenvolvimento e diagnóstico organizacional. (JACOBS et al., 1980 pp. 600-605)

“Orientar decisões gerenciais sobre necessidades de treinamento; planejar as atividades dos empregados; premiar (por meio de promoções na carreira) e punir (mediante advertência, suspensão e demissão) os empregados; indicar as necessidades de movimentação e readaptação funcional de empregados; servir de mecanismo reorientador das políticas e diretrizes de recursos humanos da empresa; identificar as condições de trabalho capazes de influenciar o desempenho do empregado; promover a interação entre empregado e supervisor; e incentivar o planejamento e desenvolvimento de carreira”.(GUIMARÃES et al., 1998, p. 50)

“Planejamento, avaliação, direcionamento de esforço de melhoria, tomada de decisões, controle, alocação de recursos, promover accountability.” (BEHN, 2003, p. 587)

Como se pode perceber, a AD não se encerra no registro da avaliação, pois, se assim

ocorresse, sua condução seria infrutífera para os interesses da organização. Como ressalta

Guimarães et al. (1998), a AD deve estar integrada a um sistema maior de gestão dos

desempenhos individuais e, além disso, deve manter interfaces com outros sistemas

19

componentes da avaliação empresarial e com processos administrativos. O resultado da AD

deve compor, junto com as políticas e diretrizes da organização, um sistema de gestão dos

desempenhos. Assim assinala Odelius (2000, p.8) ao adotar como conceito de AD o

[...] conjunto de normas e procedimentos que possibilita o diagnóstico e gestão de desempenho, fornecendo informações para outros sistemas de administração de pessoas: desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenho satisfatório (promoções, ascensões funcionais, desenvolvimento de carreira), movimentação e alocação de pessoal, entre outros.

Segundo DeNisi (1997), AD integra programas de gestão de desempenho devendo

ser realizadas em conjunto com atividades de desenvolvimento e coaching3 para oferecer

resultados positivos na melhoria dos desempenhos. Na mesma linha, Zinober (1999)

acrescenta que GD é a aplicação de feedback e outras técnicas de modificação de

comportamento que visam modelar comportamentos na direção desejada, e isso inclui:

coaching, aconselhamento, reforço positivo, modelagem de papéis (funções), reconhecimento

e recompensa por desempenhos superiores, incentivos e, principalmente, avaliação de

desempenho.

Retomando a contribuição de DeNisi (2000), segundo a qual GD compreende o

conjunto de atividades por meio do qual uma organização busca elevar o nível de desempenho

de um indivíduo, grupo e, em última análise, da própria organização, é possível justificar a

condução de um sistema de AD pela perspectiva de ganhos para o indivíduo e para a

organização. Muitos estudos têm mostrado que organizações que promovem o crescimento e

o desenvolvimento do indivíduo tanto quanto da organização têm como características chaves

apoio ao empregado, produtividade, retenção e lealdade (Miller et al., 1998). Dessa forma, a

GD deve, além de atender a ganhos de produtividade para a organização, trazer consigo uma

perspectiva de crescimento profissional e pessoal. Em pesquisa realizada junto a profissionais

de recursos humanos, Glendinning (2002) pôde ratificar essa necessidade ao verificar que o

principal benefício da AD, na opinião desses profissionais, é identificar empregados com

potencial para ascensão na organização.

De acordo com Behn (2003), nem o ato de medir desempenhos nem o conjunto de

dados de resultados tem significado por si só, apenas quando são utilizadas por alguém essas

3 Coaching se refere à atuação do supervisor em guiar e direcionar as ações de trabalho, estabelecer metas, fornecer feedback, promover o desenvolvimento e assistir seus supervisionados, de forma a obter alinhamento das tarefas com as metas da equipe e da organização, motivação dos liderados e aumento das capacidades (conhecimento, habilidades, atitudes e saúde mental) necessários ao desenvolvimento dos trabalhos. (COENS e JENKINS, 2000)

20

informações adquirem algum sentido. Nesse aspecto, fazer sentido significa haver uma idéia

clara do propósito de se conduzir o sistema. Caso os propósitos não promovam algum

benefício percebido e aceito como válido pelos avaliados, ainda que restrito ao contexto

organizacional, a probabilidade de rejeição ao processo é considerável.

Além disso, existem características estruturais que, segundo Guimarães et al. (1998,

p. 54) são imprescindíveis para o sucesso de um sistema de GD:

“Basear-se em critérios de resultados, isto é, de eficácia (o que deve ser produzido) e de eficiência (como o resultado é produzido), definidos no planejamento do trabalho. As metas de produção individual devem ser determinadas pelas metas de produção da unidade organizacional à qual o empregado presta seus serviços, favorecendo uma divisão do trabalho o mais eqüitativa possível entre os empregados disponíveis para cumprir aquelas metas. Os indicadores de desempenho devem ser indicadores de tarefa e estarem relacionados às metas de produção de equipes e unidades produtivas, que derivam das metas perseguidas pela organização”;

“Negociar as metas de produção entre o supervisor e os empregados, cujos limites são a programação da unidade e os requisitos de qualidade dos resultados do trabalho. A negociação inclui, ainda, as condições necessárias para a execução do trabalho: fornecimento de meios como, por exemplo, materiais e equipamentos, além dos conhecimentos e habilidades necessários para o desenvolvimento do empregado”;

“Sistematizar atividades típicas de gerência, possibilitando momentos formais e institucionalmente valorizados para o planejamento e a identificação explícita de ‘o quê’ se espera (produto do trabalho) do empregado e do ‘como’ o produto deve ser apresentado (o padrão de desempenho esperado), e para a retroalimentação do processo”; e

“Ter como referência os padrões de desempenho estabelecidos no planejamento. O padrão de desempenho é o critério de aceitabilidade do produto do trabalho apresentado. Geralmente se utilizam padrões de excelência em acordo com os requisitos de clientes internos e externos [...]”.

Tais características devem ainda, conforme consideram Guimarães et al. (1998), estar

acompanhadas de decisão política da alta direção que transforme essa prática em prioridade

organizacional e que fiquem claros, para seus colaboradores, quais são os usos da AD. Esses

autores destacam também como condições essenciais ao sucesso de sistemas de GD a

simplicidade e facilidade de operacionalização do sistema de AD e GD, a necessidade de

comprometimento do corpo gerencial e o uso adequado das informações geradas pela AD.

Atendidas essas condições, a GD se apresenta como ferramenta que permite a

21

condução e retroalimentação do ciclo composto pelo planejamento, definição e

acompanhamento de metas e resultados que, seguida da realização de um diagnóstico

sistêmico, permite a tomada de decisão e a adoção de ações visando assegurar a elevação do

nível de desempenho individual e coletivo de forma alinhada com os objetivos estratégicos da

organização.

2.3. A Questão Gerencial na APFd brasileira e a AD

Entre as críticas freqüentes levantadas contra a AD, Pinheiro (1996) exemplifica

algumas questões de natureza metodológica e gerencial. A respeito desta última, a autora

relaciona a falta de preparo dos gerentes para exercerem o papel de avaliadores, a falta de

transparência do processo de avaliação e a pouca valorização do planejamento e mau uso dos

resultados da AD. No entanto, conforme salienta Grillo (1982), na administração pública

brasileira falta cuidado na implantação de sistemas de AD, em especial em relação à

preparação dos avaliadores que, segundo esse mesmo autor, passam a exercer a função de

avaliador sem o mínimo preparo. Acrescenta Grillo (1983) que o encargo de avaliador é, via

de regra, inserido de forma repentina entre as múltiplas atribuições que são cometidas às

chefias, e a falta de maior motivação e compreensão para o papel de avaliador gera, quase

sempre, repulsa ao método de avaliação, todas as conseqüências negativas advindas dessa

distorção. A mesma opinião é expressa por Lawler (1994) ao escrever que, embora seja

amplamente pesquisada, a AD continua sendo uma das maiores fontes de frustração entre os

gerentes.

Para Santos e Cardoso (2002, p.11) a AD na APFd brasileira segue apresentando

vícios de caráter gerencial. Segundo esses autores há problemas vinculados ao despreparo dos

gerentes, à baixa valorização e ao desconhecimento do potencial gerencial da AD. Ainda

quanto aos aspectos de ordem gerencial argumentam:

[...] a avaliação de desempenho na Administração Federal não obteve êxito nas tentativas de libertar-se da discricionariedade, da tolerância, do paternalismo, da condescendência e mesmo da displicência que sempre condenaram os instrumentos de avaliação dos servidores ao desuso, em pouco tempo. A experiência mais recente tem repetido as distorções verificadas no passado, especialmente a falta de uniformidade na aplicação dos critérios de aferição de desempenho, decorrente da diversidade de chefias responsáveis pela avaliação.

Os problemas relatados acima podem sugerir que o ponto crítico da AD reside na

atuação gerencial, como se essa variável estivesse isolada de um contexto maior, que, aliás,

22

apresenta freqüentemente contingências que restringem a atuação de gerentes. Ao invés de

atribuir responsabilidade aos gerentes pela ineficiência dos sistemas, talvez seja interessante

prepará-los para lidar com restrições, fornecer uma estrutura compatível com as exigências e

atribuições que recaem sobre eles e, antes de se implementar sistemas gerenciais, fornecer

preparação ou aperfeiçoamento para as novas práticas gerenciais a introduzir ou rever.

Entre as ações de aperfeiçoamento da atuação gerencial destaca-se a necessidade de

esclarecer o poder que a experiência vivida pelos avaliados nos processo de AD exerce sobre

a relação existente entre chefes e subordinados.

2.4. Avaliação de Desempenho e Percepção de Justiça

A percepção de justiça em uma organização é fundamental para um funcionamento

eficaz e para satisfação de seus membros (GREENBERG, 1990), especialmente no caso da

condução de um sistema de avaliação de desempenho que afeta diretamente o status

profissional do indivíduo e suas noções de auto-eficácia e auto-estima. A justiça também pode

ser vista como aspecto importante no sentimento de inclusão e pertinência à organização,

pois, conforme destacam Blade e Tyler (2003, p.111), “justiça comunica aos empregados que

o grupo os valoriza e os faz se sentir bem por ser parte do grupo”. A justiça é primordial para

a existência e desenvolvimento de qualquer grupo social, como destaca Rawls (1971, p. 3

citado por REGO, 2001 p.119)

“a justiça é a primeira virtude das instituições sociais, tal como a verdade o é dos sistemas de pensamento. Uma teoria, ainda que elegante e econômica, deve ser rejeitada ou revista se for falsa; do mesmo modo, as leis e as instituições, por mais eficientes e bem organizadas que sejam, devem ser abolidas ou reformadas se forem injustas. Toda e qualquer pessoa possui um cerne de inviolabilidade fundada na justiça que nem mesmo o bem-estar da sociedade como um todo pode subjugar.”

Conforme assinala Rego (2001) justiça organizacional é construto multidimensional,

caracterizado por três dimensões ou tipos fundamentais de justiça: 1) distributiva, 2)

procedimental e 3) interacional (AQUINO, LEWIS e BRADFIELD, 1999; REGO, 2001;

ERDOGAN, 2000). A justiça distributiva foi entre essas dimensões a primeira a receber a

atenção dos pesquisadores e está fundada na teoria da eqüidade de Adams (POGSON, BOTT,

RAMAKRISHNAN e LEVY, 2003; ERDOGAN, 2000), segundo a qual pessoas atribuem

valores às contribuições e recompensas obtidas no trabalho, efetuando comparações entre as

próprias contribuições e recompensas e as contribuições e recompensas dos outros. O

23

resultado dessa comparação pode resultar em uma sensação de eqüidade ou iniqüidade

(KOOPMANN Jr., 2003).

De acordo com Rego e Souto (2004), a justiça distributiva focaliza o conteúdo, isto é,

a justiça dos fins alcançados, tais como salários, avaliações de desempenho, sanções

disciplinares. Além do critério eqüidade, pelo qual resultados e recompensas deveriam ser

contingentes ao nível de contribuição, há dois outros critérios a observar (GAMA, 1997;

KOOPMANN Jr., 2003): igualdade e necessidade. O critério da igualdade postula que todas

as pessoas, independentemente de suas características pessoais extrafunção (sexo, raça etc...)

devem possuir a mesma oportunidade para alcançar recompensas. Segundo Koopman Jr.

(2003) e Leventhal (1976, citado por Paz, 1995), a regra da necessidade estatui que, havendo

igualdade entre indivíduos, merece mais aquele que necessita mais.

A justiça procedimental está relacionada ao processo, ou seja, na justiça dos meios

usados para alcançar os fins (REGO, 2001). Está relacionada a procedimentos adotados para a

tomada de decisões. Por sua vez, a justiça interacional reflete a qualidade da interação com os

decisores e, segundo Rego e Souto (2004), pode ser subdividida em duas facetas: a

social/interpessoal, que representa o grau de respeito e dignidade demonstrado pelo superior

em relação ao subordinado; e a informacional, que reflete o fornecimento de informações e as

explicações e justificativas das decisões que envolvem o indivíduo. No caso do desempenho,

a justiça interacional se manifesta no senso de justiça extraído da comunicação entre avaliador

e avaliado, em especial em relação ao feedback construtivo. Já a justiça procedimental está

associada a normas e procedimentos e critérios usados para operacionalização da avaliação.

Erdogan (2000), ao estudar os antecedentes da percepção justiça em AD, propôs o

seguinte modelo:

24

Característica do Sistema* Característica do processodevido

- notificação devida- audiência justa- julgamento baseado em

evidência

Variáveis Contextuais* Cultura Organizacional•Pré-avaliação – Suporte Organizacional Percebido SOP

* Nível da interaçãoAvaliador-Avaliado

Comportamento do Avaliador* Comportamento por Sessão

- Comunicação de mão-dupla- Cortesia no feedback

- Respeito* Forma convincente deExplicar a AD

Avaliações* Avaliação em si mesma* Mudanças em avaliações* Uso das avaliações nas decisões da organização* Justificativas do Avaliadosobre o resultado da AD

P1

P2

P3

P4

P5

Justiça procedimental

Justiça Interacional

Justiça Distributiva

Característica do Sistema* Característica do processodevido

- notificação devida- audiência justa- julgamento baseado em

evidência

Variáveis Contextuais* Cultura Organizacional•Pré-avaliação – Suporte Organizacional Percebido SOP

* Nível da interaçãoAvaliador-Avaliado

Comportamento do Avaliador* Comportamento por Sessão

- Comunicação de mão-dupla- Cortesia no feedback

- Respeito* Forma convincente deExplicar a AD

Avaliações* Avaliação em si mesma* Mudanças em avaliações* Uso das avaliações nas decisões da organização* Justificativas do Avaliadosobre o resultado da AD

P1

P2

P3

P4

P5

Justiça procedimental

Justiça Interacional

Justiça Distributiva

Diagrama 1 – Justiça Procedimental, Interacional e Distributiva

A importância da percepção de injustiça ganha relevo à medida que pode, segundo

Aquino et al (1999), estar associada a comportamentos que a literatura trata como deviant

behavior , que se referem a comportamentos voluntários que violam as normas significantes e

ameaçam o bem-estar da organização e de seus membros, ou de ambos (ROBINSON e

BENNETT, 1995). Para Aquino et al (1999), tais comportamentos constituem atos que violam

princípios que encorajam o respeito à propriedade da organização e aquelas relacionadas ao

respeito pelos outros indivíduos. Esse tipo de comportamento é potencialmente um obstáculo

para a aceitação e credibilidade do sistema de AD, visto que pode minar os efeitos positivos

de um processo coletivo de feedback, bem como fomentar a rivalidade e a inimizade entre os

avaliados e entre estes e seus avaliadores.

2.5. Avaliação e Gestão de Desempenho na APFd brasileira

De acordo com Barbosa (2003), as primeiras diretrizes para aplicação de AD na

administração pública brasileira surgiram com a Lei no 284/1936, a chamada “lei do

reajustamento”, considerada pela autora como o início da administração moderna no serviço

público brasileiro. Desde então, surgiram quatro sistemas de avaliação (1934, 1960, 1977 e

25

1980), todos reafirmando a meritocracia como critério absoluto e condicionando a progressão

funcional a um bom desempenho.

A Lei no 5.645 de 1977 e seus decretos de regulamentação introduziram as bases para

o sistema atual de progressão funcional, conduzida por critérios de mérito (desempenho) ou

antiguidade, no corpo do Plano de Classificação de Cargos (PCC), que, na época,

contemplava a totalidade dos servidores públicos civis (SANTOS E CARDOSO, 2001).

Segundo Barbosa (2003), desde tal normalização, foi adotada a metodologia da escala de

distribuição forçada – que definia, a priori, a percentagem de funcionários cujo desempenho

poderia ser considerado elevado, médio ou baixo – no intuito de minimizar a tendência de se

conceder a melhor avaliação de forma generalizada.

De fato, o paternalismo, a tendência por adotar posições que evitem conflito e a

noção de lealdade às pessoas, característicos dos dirigentes e gerentes brasileiros (PRATES E

BARROS, 1997) produz uma distorção nas avaliações. Barbosa (2003), citando o então

diretor do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), destaca que, em 1977,

quando era solicitada a opinião dos chefes sobre seus funcionários, 99% destes eram

considerados acima da média, justificando assim a adoção da distribuição forçada como forma

de induzir os chefes a avaliar efetivamente seus subordinados e fazer valer uma verdadeira

meritocracia. Essa atitude benevolente e paternalista é confirmada por pesquisa feita por

Barbosa (2003), na qual constata que os chefes não gostam de avaliar porque isso gera

insatisfação entre seus subordinados e, para evitar esse tipo de tensão, costumam avaliar todos

de forma positiva.

Dessa época até 1994, pouco mudou na prática da AD, sendo seu uso precípuo a

concessão ou não de progressão e promoção na carreira, representando para o servidor,

respectivamente, a mudança de classificação funcional de um padrão de vencimento para

outro imediatamente superior dentro de uma mesma classe ou categoria, e a passagem do

último padrão de uma classe ou categoria para o primeiro padrão da classe ou categoria

imediatamente superior (BRASIL redação dada pelo § 1o do art. 4o da Medida Provisória nº

2.229-43, de 6 de setembro de 2001).

Em dezembro de 1994, foi instituída a Gratificação de Desempenho e Produtividade,

devida a um grupo de carreiras do Núcleo Estratégico do Estado, cuja concessão estava sujeita

a avaliação dos desempenhos individual e institucional. Uma mudança de paradigma

importante, pois, segundo fontes governamentais (BRASIL, 2002), com exceção da

Retribuição Adicional Variável - RAV e da Gratificação de Fiscalização e Arrecadação -

26

GEFA, que pressupunham uma avaliação de desempenho baseada em metas de arrecadação,

praticamente todas as demais anteriormente existentes eram atribuídas em função da simples

vinculação ao cargo. No entanto, tais gratificações não observavam desempenhos individuais

e eram pagas uniformemente entre os beneficiários. Havia, no governo, a perspectiva de que

mudanças nas bases legais de concessão das gratificações pudessem influenciar o desempenho

dos servidores, uma vez que contribuiria para a correção de distorções, e que a imposição de

uma distribuição forçada (curva normal) influenciaria a atitude dos chefes quanto à tarefa de

avaliar.

“Nesse sentido, um sistema de incentivos visando elevar o desempenho dos servidores e corrigir as distorções salariais está sendo implementado por meio da criação de gratificação de desempenho. Os servidores recebem a gratificação calculada com base no resultado da avaliação individual, realizada por seu chefe imediato e da avaliação institucional. Para garantir que os chefes realizem avaliações efetivas, devem ajustar as notas dadas de acordo com uma curva normal, que impede que avaliem todos os funcionários com a nota máxima.” (Brasil, 1997 p.20)

Embora carente de estudos com fundamentação teórica, a introdução de gratificações

variáveis baseadas no desempenho tornou-se prática comum na APFd e foram utilizadas

como instrumento de revisão remuneratória. Além de possibilitar a concessão de reajustes

diferenciados a determinadas carreiras, esperava-se que a criação de tais gratificações

despertasse os gerentes para um novo estilo de administração fundamentada na definição de

objetivos claros e na aferição sistemática dos resultados. No que se refere às modificações na

concessão de gratificações o Governo Federal, ao fazer um balanço de suas realizações entre

1995 e 2002, destacou os seguintes pontos:

a) o valor da gratificação a ser pago depende do desempenho institucional e individual, introduzindo assim a necessidade da definição de metas institucionais e fatores e / ou competências individuais desejadas para o ocupante do cargo e processos avaliativos para os dois aspectos;

b) extensão da sistemática de gratificações a praticamente todas as carreiras (antes estavam circunscritas a um número reduzido);

c) rompimento da cultura do valor único de gratificação para todos os servidores de um mesmo grupamento;

d) redução da participação da gratificação no valor total da remuneração a cerca de 30%, possibilitando avaliações mais realistas;

e) vinculação de ações de capacitação corretivas para situações de desempenho insatisfatório;

f) foi introduzido o conceito de ajuste forçado para evitar a ocorrência do fenômeno conhecido como “complacência” tendo em vista a falta de cultura

27

avaliativa individual e a conseqüente repercussão financeira da avaliação efetuada. Para tanto, ou definiu-se um percentual de servidores passíveis de receberem pontuação máxima ou estabeleceu-se as figuras da média e desvio-padrão das pontuações para avaliação de um grupo de servidores. (BRASIL, 2002, p. 27-28).

Apesar do tom positivo dessa apreciação de contorno predominantemente político, os

fatos mostram que aspectos contextuais (controle orçamentário, impacto financeiro, ausência

de cultura gerencial etc...) se sobrepuseram a demandas e expectativas vinculadas à AD na

implementação de seus sistemas, refletindo-se na adoção da distribuição forçada e no controle

das médias globais das avaliações.

Embora tenham sido gratificações criadas com o apelo de uma administração

gerencial com foco em resultados, e o reconhecimento da contribuição para o seu alcance

estivesse consubstanciado na exigência de definição prévia de metas (institucionais) a serem

aferidas a cada período avaliativo, as regulamentações não dispuseram sobre metas

individuais formais, nem sobre a forma como seria vinculada a contribuição individual ao

resultado coletivo. As avaliações individuais ficam, então, restritas a atribuição de escores a

fatores e aspectos do trabalho de certo modo subjetivos. Entre avaliações vinculadas ao

pagamento de gratificações os critérios mais utilizados são: 1) qualidade do trabalho; 2)

relacionamento interpessoal; 3) produtividade no trabalho (quantidade); 4) iniciativa; e 5)

tempestividade (ODELIUS, 2003).

Além disso, sistemas de AD que visam ao pagamento de gratificações podem

provocar viés desde o momento da observação do desempenho: a imposição de uma curva

forçada (baseada em média máxima e escores padronizados) orienta, a priori, a classificação

que o avaliador fará do desempenho de seus subordinados. Ou seja, o foco deixa de ser o

desempenho e transfere-se para uma classificação por comparação, distanciada da avaliação

estrita dos desempenhos demonstrados, segundo os critérios e os objetivos estabelecidos para

cada empregado e no contexto específico de seu trabalho.

Em suma, as políticas de AD no âmbito da APFd têm sido implementadas como

alternativa para solucionar problemas de remuneração e carecem de melhor observação das

teorias e da verificação de experiências de sucesso que podem ser adaptadas à realidade do

serviço público e que mostrem aplicabilidade às suas características legais, culturais e

estruturais.

28

2.6. Algumas pesquisas de AD no Brasil

Dentre os vários trabalhos acadêmicos que envolvem avaliação e gestão de

desempenho, alguns tratam com mais atenção da percepção de avaliadores e avaliados a

respeito do sistema de avaliação ao qual estavam sujeitos, mesmo que não tenha sido esse o

objeto central da pesquisa. Apesar de o ambiente de pesquisa deste estudo ser a

Administração Pública Federal direta (APFd) brasileira e não terem sido identificados muitos

trabalhos científicos que tratem especificamente de seus sistemas de avaliação, nem de sua

relação com os aspectos institucionais da APFd, algumas pesquisas localizadas podem

contribuir para a formação do referencial teórico que sustentará a análise a ser desenvolvida

neste estudo.

Uma contribuição significativa advém do trabalho de Abbad (1991), em que

apresenta uma revisão de literatura bastante ampla dos trabalhos feitos até o início da década

de 90, e identifica quatro grandes linhas de pesquisa, a saber: estudos sobre aperfeiçoamento

de formato de escala; estudos sobre treinamento de avaliados; estudos sobre a influência das

características do avaliador e do avaliado sobre a qualidade das avaliações; e – o que está

diretamente relacionado a este estudo – pesquisas sobre opiniões de avaliadores e avaliados

em relação a sistemas de avaliação de desempenho. A pesquisa buscou investigar

preliminarmente as relações existentes entre variáveis biográficas, psicológicas, funcionais,

do posto de trabalho e as opiniões de avaliadores e avaliados sobre a qualidade de sistemas de

avaliação de desempenho, de forma a identificar quais dessas variáveis seriam responsáveis

pelas opiniões favoráveis ou desfavoráveis dos empregados com os procedimentos, produtos e

conseqüências das avaliações de desempenho. Os aspectos considerados por Abbad (1991)

em cada uma das variáveis independentes foram:

� Biográficas: idade, escolaridade, sexo;

� Psicológicas: crença na natureza da relação homem trabalho, crença nas razões

que levam ao desempenho satisfatório e satisfação;

� Funcionais: ingresso, tempo de serviço, categoria funcional, função de

confiança, promoção, tempo no cargo, mudanças, cursos, avaliação;

� Posto de trabalho: tarefas, dificuldades, interações, ambiente.

Entre os resultados obtidos nessa pesquisa, merece destaque o fato de que sistemas

de AD, de forma geral, têm boa aceitação entre os pesquisados e sua utilidade administrativa é

reconhecida. Abbad (1991) destaca que sistemas de AD não devem ser analisados fora do

29

contexto organizacional, uma vez que variáveis desse ambiente podem influenciar o

comportamento dos indivíduos, tais como: condições físicas, tipo de gerenciamento,

relacionamento entre colegas, características das tarefas executadas e sistemas de incentivos e

punições.

Abbad (1991) ressalta, ainda, a dificuldade que psicólogos e administradores de

organizações pertencentes ao Serviço Público Federal brasileiro encontram para utilizar

políticas de incentivos e de desenvolvimento de carreira para os empregados. Segundo a

autora, as políticas governamentais não permitiam gratificar devidamente os funcionários com

desempenho excelente ou satisfatório.

De certo modo, como já foi abordado anteriormente, tal dificuldade já não encontra

tantos fundamentos de ordem legal, pois um dos pilares da política de administração de

recursos humanos contidos no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL,

1995) era a adoção de uma cultura gerencial baseada na avaliação de desempenho, a partir da

qual têm sido criadas várias gratificações cuja concessão está vinculada aos níveis de

desempenho individual e institucional.

Uma das gratificações criadas nesse contexto de reforma gerencial, denominada

Gratificação de Desempenho por Produtividade (GDP), concedida a um grupo de carreiras do

serviço público federal em órgão da APFd foi analisada por Ribeiro (2000) para identificar se

a AD conduzida para fornecer subsídios ao pagamento dessa gratificação era percebida pelos

avaliadores e avaliados como instrumento de dominação (controle social) e se estaria sendo

empregada com o fim de acompanhar e monitorar sistematicamente as atividades

organizacionais, no sentido de evitar possíveis desvios em relação ao planejamento

estabelecido (controle administrativo). Essa pesquisa, que estudou também a prática de AD

para efeito de progressão funcional em uma autarquia federal, concluiu que para seus

respondentes a AD é um instrumento de gestão muito importante, contrariando a hipótese

inicial de que ela seria usada como instrumento de controle social e administrativo.

No instrumento utilizado para coleta de dados (questionário), Ribeiro (2000)

reservou um espaço para que os servidores pesquisados expusessem comentários, críticas e

sugestões adicionais sobre a AD. Dentre essas contribuições espontâneas, é importante

destacar, para fins deste trabalho, que do grupo de entrevistados no órgão da APFd foi

possível identificar dez problemas mais citados, dentre os quais seis merecem uma observação

mais detalhada: o efeito negativo da curva forçada; a falta de justiça; a existência de rodízio (a

cada avaliação um servidor diferente fica com as avaliações mais baixas, independentemente

30

do desempenho efetivamente observado, de modo a não prejudicar a remuneração a médio e

longo prazo); o peso da parcela variável (gratificação) no total da remuneração (à época da

pesquisa representava, em média, 70% da remuneração total); a inadequação do feedback; e o

despreparo dos avaliadores.

Também sobre a percepção de trabalhadores a respeito de sistemas de AD, Gama

(1997) pesquisou a relação entre essa percepção e o comprometimento organizacional. Esse

estudo se aprofundou nas questões de comprometimento, justiça e reações aos processos de

avaliação. Foram pesquisadas, nesse estudo, três organizações, sendo uma empresa privada,

um órgão do Poder Judiciário e uma Instituição pública de ensino superior. Nos dois casos de

organizações do servidor público, o propósito da avaliação era progressão / promoção

funcional.

A pesquisadora utilizou o questionário como metodologia que, entre outras

contribuições, possibilitou contrastar a opinião dos respondentes a respeito do que

consideravam características de um sistema de AD ideal e o existente em sua organização.

Nesse paralelo entre real e ideal, um item chamou bastante atenção por sua discrepância: a

respeito do principal propósito do sistema de AD, “tornar as promoções mais justas”,

enquanto visto na esfera do ideal, surgiu com 87% de concordância e, ao passar para a

realidade, essa percepção desceu a 34,8% de concordância.

Quanto aos efeitos promovidos pela condução de um sistema de AD, as respostas

mostraram que os resultados das avaliações não produzem motivação ou desmotivação nos

avaliados. Sobre o comprometimento, a pesquisa aponta que os indivíduos pesquisados, ao

perceberem injustiça na condução da AD, reagem negativamente e deslocam o

comprometimento da forma afetiva (orientação positiva em relação à organização) para a

calculativa (contingente a recompensas materiais) como estratégia para manter-se na

organização.

Com o objetivo de desenvolver um modelo compreensivo para estudo das

motivações das atitudes de pesquisadores em relação à avaliação de desempenho e premiação

por resultados, Brei (2002) elaborou instrumentos de escala para levantar dados referentes a

atitudes, valor de crenças e expectativas de crenças em relação a AD.

A primeira escala, referente a atitudes, partiu do conceito de “atitude como uma

tendência psicológica que é expressa pela avaliação de uma entidade particular com algum

grau de favor ou desfavor” (BREI, 2002 p.123). Tal escala considerou a posição atitudinal dos

31

indivíduos pesquisados em um continuum bipolar, sendo um dos pólos a “total

favorabilidade” e, o extremo oposto, a “total desfavorabilidade”. A escala, que se baseou na

teoria e na técnica do Diferencial Semântico4, busca obter o significado do sistema de

avaliação e premiação para o trabalhador avaliado.

As duas outras escalas, de valor de crenças e expectativas de crenças, pelas quais a

autora buscou identificar as funções das atitudes, foram construídas a partir de três fontes de

informações: a literatura, a experiência pessoal da pesquisadora e as opiniões e sugestões

oriundas de 15 entrevistas com pesquisadores.

Dessa fase preliminar, resultou a identificação de três fatores principais, a saber:

potencial estimulador do sistema de AD em relação à atividade de pesquisa; potencial do

sistema de AD como instrumento de desestruturação da organização e do pesquisador; e

potencial do sistema de AD para medir a real produtividade e recompensar os pesquisadores.

As escalas de Valor de Crenças e Expectativas de Crenças foram submetidas aos indivíduos

pesquisados solicitando, respectivamente, a opinião sobre um sistema de avaliação e

premiação ideal e a opinião sobre o sistema de avaliação da organização pesquisada.

O resultado desse trabalho mostra que os pesquisadores da organização pesquisada

são favoráveis, ainda que em grau não muito significativo, ao sistema de AD e premiação no

que tange à sua necessidade, à utilidade e à importância. No entanto, é de se destacar a

desfavorabilidade acentuada do sistema ao ser considerado como muito falível e competitivo.

Outra preocupação detectada na pesquisa refere-se às “conseqüências nefastas” que pressões

por produtividade poderiam causar no clima de trabalho, no relacionamento grupal e na saúde

psicológica dos empregados. Quanto ao feedback como forma de desenvolvimento do

pesquisador e o preparo dos avaliadores, os respondentes se manifestaram de forma negativa

ao considerarem a inadequação desses aspectos na forma como têm sido conduzidos na

organização pesquisada.

Umas das conclusões que se extrai dessa pesquisa é a necessidade de se considerar,

além de padrões motivacionais, sistemas de valores e disposições pessoais, as pressões

ambientais e questões de poder. Ao comentar as deficiências de seu estudo, Brei sugere o

aperfeiçoamento das escalas de crenças, por meio de um número maior de replicações.

Pelo observado nos estudos apresentados nesta parte, é possível perceber que não

4 “O Diferencial Semântico mede o significado afetivo de algum objeto, pessoa, evento ou conceito. Diferenciações entre estados motivacionais, emocionais, entre crenças, valores e atitudes, e/ou fatores situacionais, fazem com que variem estes significados entre as pessoas.” (BREI, 2002, p. 129)

32

existe rejeição dos avaliados quanto a ser submetido a avaliações de desempenho. Tampouco

a condução de uma AD gera por si só desmotivação entre os avaliados, mas existem variáveis

importantes fornecidas pelo contexto que afetam diretamente a percepção dos avaliados

quanto ao sistema e à avaliação propriamente dita. São variáveis de traços culturais, sociais e

econômicos que se refletem nos níveis organizacional, gerencial e individual a serem

pesquisadas neste estudo.

2.7. O contexto da APFd brasileira e a AD

Além do exposto até o momento, a experiência acumulada pelo autor deste trabalho

na administração de AD no âmbito da APFd brasileira desde 1994 indica que alguns pontos

merecem atenção específica e, no que tange à confirmação dessas impressões, devem ser

empiricamente verificados, quais sejam:

Ausência de registro dos fatos relevantes que fundamentam o resultado da AD (ficha

de avaliação). A prática da AD na APFd tem sido, freqüentemente, um evento ocasional e

não contínuo, com pouco ou nenhum reflexo em outras práticas de gestão e, então, com pouco

ou nenhum resultado que gere mudança positiva. Normalmente, os resultados registrados em

fichas de avaliação, preenchidas ao final do período a que se refere, não apresentam fatos e

informações que sustentam o escore atribuído. Essa ausência de registro impede, inclusive, o

julgamento por parte das áreas responsáveis pelo desenvolvimento de ações positivas de

alinhamento em nível de performance desejado, bem como das áreas jurídicas quando a

insuficiência de desempenho é alegada para efeitos de demissão;

Apoio e estímulo insuficientes da cúpula gerencial à melhoria dos processos de AD e

GD. A alta gerência não costuma estabelecer prioridades, nem estimular maior atenção dos

gerentes sobre sua função de gestor de pessoas. As atividades de avaliação, feedback,

aconselhamento e coaching não são incentivadas pela cúpula que, freqüentemente, está

preocupada com o cumprimento de metas apenas no nível institucional, sem reconhecer que

as metas em nível institucional são decorrentes do desempenho individual. Conforme

apresenta Guimarães et al. (1998, p. 57), “Há sempre alguma tarefa mais importante e mais

urgente a ser realizada pelo gerente do que planejar o trabalho e avaliar o desempenho de seus

subordinados.”;

Forma de provimento dos cargos de gerência e direção, cujo critério dominante é o

das relações pessoais (mesmo que não apareçam como critério explícito) (BARBOSA, 2003)

33

faz com que haja a predominância do viés político, podendo resultar na falta de preocupação

adequada com os sistemas de AD e/ou despreparo dos gerentes para a condução dessas

práticas. Essa forma de provimento pode comprometer a credibilidade do gerente como

avaliador;

Relação unidirecional entre chefia e subordinados no que tange à avaliação dos

desempenhos. Segundo a legislação que rege a gratificação dependente do desempenho, os

gerentes (muitos deles avaliadores) não estão sujeitos à AD individual formal. Nesse caso, é

atribuído à parcela individual o mesmo percentual obtido na parcela institucional;

Critérios de avaliação subjetivos. A diversidade de padrões de avaliação entre

avaliadores de uma mesma unidade, do mesmo órgão ou, até mesmo, entre órgãos que

conduzem um sistema de AD baseado na mesma regra normativa, fomenta a percepção de

inconsistência e desigualdade, o que pode causar ressentimento dos avaliados e estimular o

anseio por mobilidade para outros locais de trabalho, onde a percepção de equidade e de

justiça na condução da AD é mais convergente;

Desenvolvimento profissional e AD. Embora tenha potencial para ser subsídio

fundamental no estabelecimento de planos de desenvolvimento individual, a AD não induz

práticas que persigam esse resultado, seja por questões orçamentárias, de prevalência de

outras diretrizes institucionais ou por incapacidade da área de gestão de pessoas alavancar

esse processo;

Estabilidade funcional: na prática, o baixo desempenho não leva à demissão.

Conforme determina o parágrafo único do artigo 247 da Constituição Federal, na hipótese de

insuficiência de desempenho, a perda do cargo somente ocorrerá mediante processo

administrativo em que lhe sejam assegurados o contraditório e a ampla defesa;

Descumprimento ou ausência de regulamentação de comandos legais que levariam

ao aprimoramento dos desempenhos individuais. Embora o ordenamento jurídico tenha aberto

espaço para uma utilização mais efetiva da AD, muitos dispositivos legais ficam sem

aplicação por não haver norma que o regulamente. Conforme aponta Oliveira-Castro (1994), é

possível que a insatisfação dos empregados e a ineficiência do sistema se devam ao

descumprimento das normas ou pelo mau uso dos procedimentos e não aos procedimentos

definidos;

Inexistência de metas individuais formalizadas e vinculadas às metas institucionais.

Para que um sistema de gratificações seja eficaz, é essencial que satisfaça o pressuposto de

34

haver alinhamento entre os objetivos de indivíduos e equipes com os objetivos da organização

(CAMARA, 2000), fomentando-se atuações e comportamentos em consonância com os seus

valores e sua visão de futuro. Por extensão, sistemas de AD que visam a proporcionar

parâmetros para o pagamento de gratificações também devem, a despeito das alegações de

uso inadequado da AD, gerar sinergia e alinhamento de perspectivas;

Desconhecimento das macroestratégias da organização. Vinculado ao item anterior,

o desconhecimento dos objetivos filosóficos (missão e visão de futuro) e das macroestratégias

da organização pode causar instabilidade na motivação dos profissionais. Quando os esforços

despendidos na realização de metas coletivas não encontram suporte em resultados objetivos e

que façam sentido para as equipes de trabalho, a tendência é de que se reduza o

comprometimento e a ambição por desafios compartilhados;

Descontinuidade administrativa, mudanças constantes no rumo e nas prioridades da

organização, que podem resultar em desperdício de esforços e desmotivação para assunção de

novos desafios propostos pelos superiores hierárquicos.

Esses aspectos refletem uma visão pessoal do pesquisador deste estudo na condução

(coordenação) direta de sistemas de avaliação de desempenho de três carreiras estruturadas da

APFd brasileira. A realização desta pesquisa poderá proporcionar melhores fundamentos para

compreensão desses fatores e verificar em que medida são determinantes da efetividade dos

atuais sistemas de avaliação de desempenho.

35

3. METODOLOGIA

Durante a fase preliminar de pesquisa a respeito de avaliação de desempenho

individual, não foi encontrado instrumento destinado a identificar a percepção de servidores

públicos a respeito de aspectos que influenciam de forma determinante a efetividade dos

sistemas de AD no âmbito da APFd brasileira. Sendo assim, adotou-se como procedimento

metodológico a seguinte seqüência: entrevistas, análise de conteúdo das entrevistas,

elaboração de instrumento de pesquisa (questionário), pré-teste (análise semântica), análise de

conteúdo do instrumento por especialistas, aplicação do questionário junto aos servidores de

dois órgãos da APFd, doravante denominados Organização A e Organização B, e, finalmente,

a análise dos resultados e conclusão.

3.1. Desenvolvimento do instrumento de pesquisa

A elaboração do questionário a ser utilizado para levantamento das opiniões de

avaliadores e avaliados ocorreu em dois momentos de captação das percepções individuais de

profissionais envolvidos com sistemas de AD. Em um primeiro momento, buscou-se captar a

manifestação mais livre, ou não direcionada, a respeito de efetividade dos sistemas de AD e

dos aspectos que afetam sua efetividade, por meio de entrevistas individuais. Objetivando a

confirmação do grupo maior de servidores sobre os pontos assinalados pelos entrevistados,

bem como de aspectos considerados importantes pela literatura especializada, foi construído e

aplicado um questionário (survey) composto por 50 afirmações sobre AD e indagações sobre

dados demográficos. A seguir são apresentadas, com maiores detalhes, o desenvolvimento

dessas etapas.

3.1.1 Entrevistas

Para a construção do instrumento de pesquisa, foram realizadas entrevistas semi-

estruturadas e análises de instrumentos encontrados na literatura. Por se tratar de fase

exploratória para elaboração de questionário, as entrevistas foram aplicadas, entre os dias 5 e

25 de outubro de 2004, a uma amostra de quinze servidores, dos quais dois eram dirigentes

responsáveis pela política de administração de recursos humanos, sendo um do Governo

Federal e o outro de uma das organizações pesquisadas. Além desses dirigentes, foram

ouvidos sete gerentes (sendo cinco avaliadores e dois ocupantes de cargo de coordenação,

36

mas que não avaliam efetivamente) e seis servidores. Optou-se pela aplicação de entrevista

semi-estruturada (conforme roteiro apresentado no Anexo I), durante a qual o entrevistado

tinha liberdade para discorrer sobre o tema, havendo a preocupação em reduzir ao máximo a

intervenção do entrevistador.

A escolha pela técnica da entrevista foi motivada pela flexibilidade que proporciona.

Conforme destaca Gil (1999, p. 117), “a entrevista é bastante adequada para a obtenção de

informações acerca do que as pessoas sabem, crêem, esperam, sentem [...], bem como acerca

das suas explicações ou razões a respeito das coisas precedentes”. As entrevistas foram semi-

estruturadas visando obter respostas mais direcionadas ao foco de interesse e conduzir melhor

o trabalho de análise dos conteúdos.

Foram feitos contatos pessoais prévios, sendo, nessa oportunidade, apresentadas

breves explicações a respeito da pesquisa e estabelecida agenda para cada entrevista. Antes da

abordagem direta dos itens relacionados à avaliação de desempenho individual, a entrevista se

iniciou com: 1) apresentação pessoal do entrevistador e de sua motivação para o estudo; 2)

esclarecimentos a respeito dos objetivos da pesquisa e da importância da colaboração pessoal

do entrevistado; 3) compromisso de tratamento confidencial aos dados e 4) pedido de

autorização para que a entrevista fosse gravada.

Ao entrevistado foi pedido que manifestasse sua opinião a respeito das seguintes

questões:

1. De um modo geral, qual é sua opinião a respeito da efetividade das avaliações de

desempenho utilizadas atualmente pela APFd?

2. Na sua opinião, quais são as utilidades e benefícios de um processo de avaliação

de desempenho para organização, para o gerente e para o indivíduo? A maneira como a AD

tem sido realizada em sua organização permite a obtenção desses benefícios?

3. Como poderiam ser obtidos os dados necessários para analisar o desempenho dos

profissionais de sua organização?

4. Comente resumidamente quais são, segundo sua experiência, os principais

aspectos organizacionais, gerenciais, individuais ou de outra natureza que afetam diretamente

a efetividade dos sistemas de avaliação e de gestão de desempenho?

5. Na sua opinião, qual a diferença entre AD e GD?

Subsidiariamente, foram considerados os depoimentos concedidos em doze

37

entrevistas realizadas com servidores beneficiários da gratificação de desempenho tratada

neste trabalho, cujo teor das perguntas se encontra no Anexo II, e que foram desenvolvidas

para cumprir exigências da disciplina Metodologia de Pesquisa I do Programa de Pós-

graduação em Administração da Universidade de Brasília, no primeiro semestre de 2003.

Realizadas as entrevistas e procedidas suas transcrições, iniciou-se a fase de análise

de conteúdo que, segundo Bardin (1995), possui duas funções: enriquecer a tentativa

exploratória e aumentar a propensão à descoberta (função heurística) e, por meio de hipótese

na forma de questões ou de afirmações provisórias, chegar à confirmação ou infirmação

segundo um método de análise sistemática (função de administração de prova). Para Berelson

(1971, citado por BARDIN, 1995, p.34), a análise de conteúdo é uma “técnica de investigação

que, através de uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das

comunicações, tem por finalidade a interpretação dessas mesmas comunicações”.

No caso deste trabalho, as entrevistas tiveram seus conteúdos analisados de forma a

extrair temas e itens de significação, divididos em categorias (análise categorial), segundo sua

freqüência. Seguindo as indicações de Bardin (1995), utilizou-se a técnica de categorização

por operações de desmembramento do texto em unidades, uma espécie de organização em

gavetas ou rubricas significativas que permitisse a classificação dos elementos de

significação. Esse processo é classificado por Bardin como estruturalista e comporta duas

etapas:

- O inventário, cujo objetivo é isolar os elementos;

- A classificação, que visa repartir os elementos e, portanto, procurar ou impor uma

certa organização às mensagens.

Uma boa categorização, ainda segundo Bardin, deve carregar alguns predicados:

homogeneidade; exaustividade; exclusão mútua ou exclusividade (um mesmo elemento não

pode ser classificado aleatoriamente em duas categorias diferentes); objetividade e a

fidelidade; a pertinência ao conteúdo e ao objetivo da análise; e a produtividade. Das

diferentes formas de categorização, será utilizada, neste trabalho, a análise temática (avaliação

dos temas), por ser rápida e eficaz na aplicação a discursos diretos (BARDIN, 1995).

Para a categorização foram levantadas as afirmações dos entrevistados sobre

aspectos relativos à efetividade do sistema de AD e utilizou-se o software Atlas.ti para

examinar a rede de relacionamentos entre todos os itens e analisar suas possíveis influências e

associações. As principais categorias foram selecionadas e, a partir delas foram identificados

38

os fatores que afetam a efetividade da AD apresentados a seguir.

A análise dos diagramas produzidos por meio do software Atlas.ti e da convergência

de vínculos entre os pontos mais citados pelos entrevistados foram fundamentais para a

definição dos seguintes fatores ou dimensões a serem analisados e contrastados com o

resultado da Análise Fatorial:

Questões legais: Características dos sistemas de AD analisados cuja existência está

pautada em instrumentos legais específicos;

Aspectos culturais: Valores, crenças, mitos e subculturas que regulam o

comportamento, as idéias, os pensamentos e a visão do contexto que as pessoas têm e que se

formam com o convívio e a atuação nas organizações;

Suporte institucional: Dimensão relativa ao tratamento dado à AD pelas cúpulas do

Governo Federal e dos dirigentes dos órgãos analisados, de forma a torná-la mais efetiva. O

apoio e a indicação dos rumos apresentados pela cúpula do Governo Federal e da Organização

são fundamentais para o entendimento das políticas e diretrizes que norteiam a atuação de

gerentes e servidores;

Valorização da AD: Este fator refere-se à importância dada à AD, quando refletida

em ações favoráveis e direcionadas à efetividade do sistema. De modo geral, quando

valorizada, independentemente de possíveis problemas técnicos e legais, a AD pode oferecer

subsídios importantes para gestão dos desempenhos;

Preparo gerencial e liderança: Conjunto de competências (conhecimentos,

habilidades e atitudes) demonstradas pelos gerentes que contribuem para o alcance dos

objetivos da AD, em especial os relativos ao seu comportamento perante a equipe pela qual é

responsável. Esta dimensão está relacionada à capacidade dos gerentes de liderar sua equipe

na busca por melhores resultados e, principalmente, de atuar como gestor de pessoas e

responsável pela efetividade do sistema de AD e gestão dos desempenhos de sua equipe;

Preparo individual: Conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e

atitudes), demonstradas pelo servidor, que contribuem para os objetivos da AD, em especial,

os relativos ao seu comportamento perante sua equipe e seu avaliador;

Objetivos e usos da AD: Conjunto de proposições a alcançar com a utilização da AD.

Os usos apontados para a avaliação de desempenho, por diferentes estudiosos, têm sido o

fornecimento de informações relevantes para tomada de decisões em processos de RH/ gestão

39

de pessoas;

Processo de AD: Aspectos associados direta ou indiretamente à realização da AD,

tais como: precisão, objetividade, integração de metas institucionais e individuais,

uniformidade, diálogo entre avaliados e avaliadores, acompanhamento sistemático dos

desempenhos, eqüidade etc;

Conseqüências da AD: Conjunto de resultados alcançados pela AD, incluindo

eventuais efeitos provocados por sua aplicação;

Indicativo de práticas de GD: a AD pode contribuir para a gestão do desempenho,

necessitando para isso da sua inserção em um processo que envolve: 1) definição de padrões

de desempenho, metas, objetivos e/ou comportamentos desejados; 2) acompanhamento do

desempenho, avaliação e feedback; 3) diagnóstico das causas do desempenho alcançado; 4)

definição de planos de ação com base no diagnóstico efetuado. A implementação dessas ações

(1 a 4) de forma não integrada não configura por si só um sistema de gestão de desempenho,

mas pode ser um indicativo de sua prática.

A partir das análises efetuadas e identificação desses fatores, foram redigidas

afirmativas sobre o sistema de AD, que compuseram a versão preliminar do questionário com

60 itens (Anexo III).

3.1.2. Questionário

3.1.2.1. Elaboração do Questionário

Como mencionado anteriormente, a literatura e as pesquisas anteriores foram

importantes pontos de partida para a elaboração do roteiro de entrevista e da versão preliminar

do questionário, especialmente na definição de seus itens, níveis de análise, fatores e variáveis

a serem estudados. Em relação ao modelo de pesquisa, foram considerados, especialmente, os

trabalhos de Oliveira-Castro (1994), Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996) Levy e Willians

(2004), nos quais se apresentam como níveis de análise o ambiente externo à organização, a

organização e o ambiente de tarefas, e, na construção dos itens do instrumento de pesquisa

(questionário) foram considerados a base literária existente, a experiência do pesquisador na

condução de sistemas de AD, e os estudos de Abbad (1991), Gama (1997), Ribeiro (2000),

Keeping e Levy (2000) e Brei (2002), com a cautela e adaptações necessárias para que não

ocorresse inconsistência semântica.

40

Com base nos conceitos de ambiente extra-organizacional de Oliveira-Castro et al

(1996) e do que Levy e Willians (2004) denominam conjunto de variáveis distais5, utilizou-se,

neste estudo, a idéia de ambiente supra-organizacional como aquele que abrange aspectos

exógenos à organização e podem exercer influência interna tais como: cultura e clima da

sociedade, situação econômica do país, oferta de mão-de-obra, desemprego, legislação

trabalhista, demandas por mudança (provenientes da sociedade ou de seus componentes

políticos), novas práticas de gestão etc... e, mais especificamente, aqueles característicos da

Administração Pública Federal direta brasileira, que envolvem as organizações pesquisadas,

impondo-lhes, além da influência dos fatores já citados, as normas gerais que regem a relação

de trabalho entre servidor e empregador (neste caso o Estado), as normas de ingresso e os

ritos legais para demissão ou exoneração de servidores e o que mais se relaciona a este

estudo: as regras para concessão da gratificação vinculada à AD e controle, via instrumento

normativo, da variabilidade das avaliações de desempenho.

Por este último detalhe, é importante destacar, dentro do trabalho de Oliveira-Castro

(1994, p.369), que o ambiente organizacional ou intra-organizacional não pode absorver

plenamente as variáveis estratégicas de implantação dos sistemas de AD e nem mesmo redigir

livremente o tipo de normas e critérios de avaliação que julgar adequados, pois a organização

está adstrita à verticalização de normas supra-organizacionais, segundo as quais deve

regulamentar em vista de suas especificidades estruturais e do tipo de atividade.

No caso do ambiente intra-organizacional, subdivido em seus contextos macro e

micro, representa parte do que Oliveira-Castro et al (1996) chamou de organizacional e

ambiente de tarefas e que Levy e Willians (2004) adotaram como variáveis proximais (de

estrutura6 e de processo7), ficando assim definidos:

Contexto intra-organizacional macro refere-se aos temas específicos da organização

analisada. Neste nível de análise sobre a organização como um todo, estão inseridos temas

como cultura da organização, políticas e práticas de gestão de pessoas, inclusive de AD,

estrutura e dimensionamento da organização e condições de trabalho; e 5 Variáveis distais (distal variables), segundo Levy e Willians (2004) são variáveis pertencentes a fatores contextuais que afetam vários sistemas de recursos humanos, incluindo avaliação de desempenho. Em outras palavras, variáveis distais não são relacionadas apenas a AD, mas devem ter efeitos específicos no processo de AD que são úteis para melhor entendê-lo, tais como: fatores econômicos externos, avanços tecnológicos, composição e formação da força de trabalho, cultura da sociedade onde a organização está inserida. 6 Para Levy e Willians (2004), variáveis proximais de processo se referem àquelas que têm impacto direto em como o processo de AD é conduzido, incluindo coisas como accountability ou relacionamento entre avaliador e avaliado. 7 Ainda segundo o entendimento de Levy e Willians (2004), variáveis proximais estruturais estão relacionadas com a configuração ou composição da AD e incluem coisas como dimensões da AD e freqüência da AD.

41

Contexto intra-organizacional meso relativo a análises sobre atuação gerencial e

grupos/equipes de trabalho é representado por interações entre os processos de tomada de

decisão, comunicação, liderança, conflito, poder, estrutura de grupo e equipes de trabalho.

Finalmente, resta tratar o contexto associado ao indivíduo, no qual se aborda a visão

do profissional a respeito do ambiente que o rodeia, de suas características pessoais e de seu

papel na equipe que integra e em sua organização. Esse contexto ficou definido da seguinte

forma:

Contexto micro se refere aos temas relativos ao indivíduo e às dimensões de sua

atuação no contexto organizacional. Estes influenciam os processos psicológicos de

percepção, motivação e aprendizagem individuais que, por sua vez, afetam o processo de

tomada de decisão individual.

3.1.2.2. Validação do Questionário

Após a escolha dos itens, dos níveis de análise e dos fatores, o instrumento foi

submetido a um pré-teste visando evidenciar possíveis falhas na redação do questionário, tais

como: complexidade das questões, imprecisão na redação, desnecessidades das questões,

constrangimentos ao informante, exaustão, etc. (GIL, 1999, p. 137). O pré-teste foi aplicado

a 25 servidores pertencentes à Organização A para verificar a adequação dos itens aos

aspectos relacionados por Gil (1999) e citados anteriormente, bem como para assegurar,

conforme apresenta esse mesmo autor, que o instrumento de pesquisa seja bem elaborado no

que se refere a: 1) clareza e precisão dos termos; 2) forma de questões; 3) desmembramento

das questões; 4) ordem das questões; e 5) introdução do questionário.

Da avaliação das dificuldades e sugestões apresentadas pelos respondentes o

instrumento passou a ter apenas 55 itens, que foram submetidos à apreciação de oito

especialistas (doutores e mestres) que avaliaram a clareza dos itens, o grau de concordância

com os níveis de análise propostos pelo pesquisador e, finalmente, quanto à associação dos

itens do instrumento com os fatores (dimensões) propostos.

A análise pelos especialistas ocorreu em formas distintas, segundo a disponibilidade

de tempo e as características individuais de cada um, de forma a não comprometer suas outras

atividades e prioridades de trabalho. As contribuições foram prestadas em diálogos nos quais

se pôde discutir cada um dos itens e, durante os quais, foram registradas as sugestões de

supressão e alteração dos itens do instrumento e das associações com fatores, e também por e-

42

mail, no caso dos especialistas de outras cidades ou daqueles com quem não foi possível o

contato pessoal direto.

Feitas as alterações propostas pelos especialistas, o questionário recebeu sua versão

definitiva com 50 itens (Anexo IV), apresentados em forma de assertiva a ser julgada pelos

respondentes, os quais deveriam manifestar sua opinião escolhendo, numa escala Likert de 1 a

5 pontos, a opção que melhor representasse seu nível de concordância com as afirmações

apresentadas, sendo que o escore 1 indicava a discordância total, e o escore 5, a concordância

total. Foram também fornecidas informações a respeito do objetivo da pesquisa, instruções de

preenchimento e levantados dados funcionais (cargo efetivo e/ou comissionado, tempo no

cargo efetivo, órgão de exercício e de lotação, tempo no órgão e a relação com a gratificação

baseada no desempenho) e demográficos (idade, gênero, escolaridade e naturalidade).

3.1.2.3. Aplicação do Questionário

O instrumento de pesquisa foi aplicado de forma presencial, respeitando as

especificidades de cada equipe de trabalho submetida ao questionário, de maneira que não

houvesse alteração significativa na rotina de trabalho dos respondentes. Após a explicação

sobre as características do questionário e a ênfase na necessidade de preenchimento completo

dos dados demográficos e manifestação em relação a todas as afirmações, era informado aos

servidores que eles teriam um tempo em torno de 15 a 20 minutos para leitura das instruções

preliminares e preenchimento das informações. No momento da entrega do questionário

preenchido pelo servidor, após uma verificação breve sobre completude do preenchimento, o

pesquisador agradecia a contribuição de cada respondente.

Realizada entre os dias 2 e 24 de março de 2005, a fase de aplicação do questionário

resultou na entrega de 523 questionários, sendo que 328 foram aplicados na Organização A,

137 na Organização B e 58 em unidades descentralizadas dos sistemas federais controlados

tecnicamente pelas organizações estudadas.

Para checagem dos dados, recorreu-se à recomendação de Tabachnick e Fidell (1996,

p.87) de que se procedam às seguintes verificações estatísticas:

1. Inspecionar as estatísticas descritivas univariadas de precisão dos dados

coletados

a. Valores fora do intervalo (out-of-range value)

43

b. Médias e desvios-padrão plausíveis

c. Coeficiente de variação

d. Casos extremos (outliers8) univariados

2. Avaliar a quantidade e a distribuição dos dados perdidos (ausentes)

3. Checar os gráficos de paridade (pairwise plots)

4. Identificar e tratar as variáveis não normais

a. Checar assimetria e curtose das variáveis

b. Transformar as variáveis, se necessário.

c. Checar resultados da transformação

5. Examinar os casos extremos multivariados

a. Variáveis que causam outliers multivariados

b. Descrição dos outliers multivariados

6. Avaliar as variáveis quanto a multicolinearidade e singularidade

Para tratamento desses dados, foram realizadas, em primeira etapa, análises

descritivas e exploratórias para investigar a exatidão da entrada dos dados, a presença de

casos extremos, a distribuição dos dados omissos e a distribuição das variáveis, análise dos

componentes principais, análise fatorial exploratória com rotação oblíqua e varimax para

verificar a confiabilidade estatística do instrumento de levantamento das percepções

individuais a respeito dos sistemas de avaliação de desempenho individual.

Os itens 5, 6, 11, 14, 21, 35, 36, 38, 39, 40, 41 e 47, embora tenham sido

apresentados em frases positivas, têm conotação negativa no contexto da aceitação,

credibilidade e confiança no sistema, e, portanto, foram invertidos.

Em um segundo momento, para identificar possíveis diferenças de variáveis pessoais

e profissionais influenciando a percepção dos pesquisados sobre a avaliação de desempenho

individual, foram feitas análises de diferenças entre médias (ANOVA, teste-t).

8 Outliers são casos com valores extremos em uma variável ou combinação de variáveis que distorcem os resultados estatísticos.

44

3.2. Ambiente de Pesquisa

3.2.1. As organizações pesquisadas

A pesquisa foi realizada em duas organizações da Administração Pública Federal

direta (APFd) cujo principal sistema de avaliação serve para subsidiar o pagamento de

gratificação baseada em desempenho.

As Organizações A e B, além de contar com a concessão da mesma gratificação

variável dependente do desempenho, também partilham a peculiaridade de serem órgãos

centrais de sistemas estratégicos do Governo Federal, exercendo a supervisão e orientação

técnica a unidades descentralizadas inseridas nas estruturas administrativas dos órgãos da

Administração Pública direta. Por esse fato, servidores das carreiras dessas duas organizações

são alocados nessas unidades, no que se costuma denominar exercício descentralizado, e que

acolhe tanto servidores da carreira da Organização A como da B na mesma unidade.

A delimitação da aplicação do questionário a duas organizações e três das unidades

descentralizadas dos sistemas dos quais as Organizações A e B são órgãos centrais é

decorrente do reduzido tempo disponível para a coleta e análise de dados, aliado à busca de

maior aprofundamento desses dados. Há ainda um aspecto a ser considerado, que é a

facilidade de acesso às organizações e às suas unidades descentralizadas. No caso das duas

organizações pesquisadas, o autor deste estudo já havia coordenado o processo de avaliação

de desempenho de seus servidores por, no mínimo, dois anos.

3.2.2 Características funcionais dos profissionais pesquisados

Segundo dados obtidos em maio de 2005 junto às áreas de administração de recursos

humanos das organizações A e B, a força de trabalho em exercício naqueles órgãos estava

composta, respectivamente, por 510 e 249 profissionais. Além dos servidores em exercício

nos órgãos centrais, há 122 alocados em unidades descentralizadas. A população alvo era

composta, então, por 881 servidores, dos quais, como será visto na análise e discussão dos

resultados, 523 responderam o instrumento de pesquisa, perfazendo 60% da população.

A composição do quadro de profissionais desta pesquisa e da ocupação de cargos em

comissão está descrita nas Tabelas 1 a 3.

45

Tabela 1 – Distribuição dos profissionais de acordo com o órgão, o nível do cargo e o vínculo com o cargo efetivo (ou relação de pertinência ao quadro efetivo das carreiras)

Pertencentes aos quadros de carreira das organizações

pesquisadas

Não pertencentes aos quadros de carreiras das organizações

pesquisadas

Nível superior Nível médio Distribuição dos

Profissionais

SA SB MA MB

Requisitados de outras

organizações públicas

Sem vínculo efetivo com a organização

Total

Organização A (órgão central do

sistema) 334 0 97 0 70 9 510

Organização B (órgão central do

sistema) 0 131 0 47 65 6 249

Unidades descentralizadas

Pesquisadas 13 18 24 32 27 8 122

348 149 121 79 161 23 Total

497 200 184 881

Sendo que:

SA se refere ao cargo de nível superior da Organização A

SB se refere ao cargo de nível superior da Organização B

MA se refere ao cargo de nível médio da Organização A

MB se refere ao cargo de nível médio da Organização B

Ao total de 881 servidores apresentados somam-se ainda estagiários e prestadores de

serviço (terceirizados) para compor a força de trabalho das organizações pesquisadas e suas

unidades descentralizadas, mas que não foram considerados na composição apresentada em

função de sua inconstância funcional e da volatilidade de sua relação de trabalho.

No âmbito da Administração Pública Federal direta, o desenvolvimento na carreira e

a evolução salarial podem ocorrer por meio de promoções e progressões pelos níveis e classes

definidos para o respectivo cargo ou pela investidura em cargos de direção, chefia e

assessoramento (DAS) e funções gratificadas. Na estrutura hierárquica, os cargos mais

próximos das equipes e da execução dos trabalhos finalísticos são os DAS 101.1 e DAS

101.2, enquanto os trabalhos de coordenação se concentram nos cargos DAS 101.3 e DAS

101.4. Os cargos DAS dos níveis 5 e 6 são ocupados pelo núcleo diretivo (ou estratégico)

dessas organizações.

A investidura em cargos comissionados afeta diretamente a questão da AD, na

medida em que a legislação que rege a concessão da gratificação de desempenho exclui os

ocupantes de cargos DAS do universo de servidores que devem ser submetidos a uma

avaliação individual de desempenho. Nesses casos, a parcela relativa ao desempenho

individual corresponde ao percentual obtido a partir da relação entre o desempenho

46

institucional planejado (metas) e o efetivamente atingido, como será visto de forma mais

aprofundada quando forem abordadas as características dos sistemas de AD em uso nas

organizações pesquisadas.

Além disso, nos sistemas de avaliação das organizações pesquisadas, a função de

avaliar é exclusiva dos gerentes, embora existam gerentes (ocupantes de cargos

comissionados – DAS) que não exercem essa função – normalmente aqueles com DAS

superiores a 3. Não existem regras rígidas para estabelecer quem deve ou não avaliar.

Normalmente, essa função é atribuída às chefias imediatas, mas pode ser delegada a

assessores e subordinados com DAS ou avocada por chefias superiores.

Na época da realização desta pesquisa, a ocupação desses cargos DAS, também

chamados de cargos comissionados ou em comissão, era a apresentada na Tabela 2.

Tabela 2 – Distribuição de cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS) – por unidade de pesquisa e de acordo com nível do cargo e espécie de vínculo com as carreiras pesquisadas

Pertencentes aos quadros de carreira das organizações pesquisadas


pesquisadas Ocupação dos Cargos

Nível superior Nível médio

Órgão DAS SA SB MA MB




Total

101(2).1 51 0 6 0 5 2 64

101(2).2 52 0 4 0 6 1 63

101(2).3 14 0 0 0 4 0 18

101(2).4 8 0 0 0 6 3 17

101(2).5 1 0 0 0 1 2 4

Organização A

(órgão central do sistema)

101(2).6 0 0 0 0 0 1 1

167

101(2).1 0 9 0 4 2 3 18

101(2).2 0 17 0 0 7 1 25

101(2).3 0 24 0 0 3 0 27

101(2).4 0 11 0 1 5 2 19

101(2).5 0 6 0 0 1 0 7

Organização B

(órgão central do sistema)

101(2).6 0 1 0 0 0 0 1

97

101(2).1 0 1 2 4 0 1 8

101(2).2 3 3 7 5 2 5 25

101(2).3 1 3 3 0 7 1 15

101(2).4 1 0 0 0 2 1 4

101(2).5 1 0 0 0 0 0 1

Unidades descentraliza

das

101(2).6 0 0 0 0 0 0 0

53

132 (41,6%)

75 (23,7%)

22 (6,9%)

14 (4,4%)

51 (16,1%)

23 (7,3%) 317

(100%) Total

243 em 317 (76,7%) 74 em 317 (23,3%)

47

Em suma:

Tabela 3 – Distribuição dos cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS)

Pertencentes aos quadros de carreira das organizações pesquisadas


pesquisadas

Nível superior Nível médio DAS

SA SB MA MB




Total

101(2).1 51 10 8 8 7 6 90

101(2).2 55 20 11 5 15 7 113

101(2).3 15 27 3 0 14 1 60

101(2).4 9 11 0 1 13 6 40

101(2).5 2 6 0 0 2 2 12

101(2).6 0 1 0 0 0 1 2

132 75 22 14 51 23 317

Os dados indicam que, na amostra pesquisada, a investidura nos cargos gerenciais

recai, via de regra, sobre servidores de seus quadros de carreira (76,7% ou 243 em 317). No

entanto, existe a possibilidade de servidores sem vínculo efetivo com a APFd (7,3%) ou

provenientes de outros órgãos ou entidades (16,1%) serem nomeados para ocupar cargos de

direção e assessoramento superior, denominados cargos DAS. Esses cargos possuem seis

níveis hierárquicos e dois grupos de atuação: chefia e direção (grupo 101) e assessoramento

(grupo 102).

As Tabelas 1, 2 e 3 mostram uma distribuição distinta no que se refere à ocupação e

aos níveis dos cargos DAS. Enquanto na Organização A (167 cargos DAS) existe um valor

absoluto consideravelmente maior que na Organização B (97 cargos DAS) e que as unidades

descentralizadas (53 cargos DAS), a ocupação de cargos de níveis 4, 5 e 6 (diretivos ou de

coordenação) é superior na Organização B.

3.2.3 Características do sistema de AD das organizações pesquisadas

O sistema de avaliação de que trata esta pesquisa vem sendo utilizado pelas organizações

pesquisadas desde 1994. Desde então, a remuneração dos servidores de carreira das

organizações pesquisadas é composta por uma parcela fixa (vinculada ao cargo efetivo, ao

provimento de cargos de direção de assessoramento superior – DAS, a funções gratificadas e

a vantagens pessoais adquiridas) e outra parcela variável, dependente dos desempenhos

institucional e individual. Esse sistema baseado em avaliações de desempenho e que foi

48

escolhido para ser objeto desta pesquisa serve como subsídio para o pagamento dessa parcela

variável.

A cada seis meses, as organizações estabelecem e publicam suas metas institucionais

para o período. Esse processo, via de regra, conta com a participação de todos os gerentes. Ao

final do período avaliativo, no âmbito das cúpulas diretivas das organizações A e B, os

resultados obtidos por suas unidades (dos órgãos centrais e as descentralizadas) são

contrastados com as metas estabelecidas para o período, atribuindo-se pontos percentuais

proporcionais à consecução dessas metas para definição da parcela institucional da

gratificação.

Devido ao estágio rudimentar que se encontram os estudos e a utilização de

indicadores de desempenho no âmbito da APFd, essa fase está revestida de alto grau de

subjetividade. Conforme relatado nas entrevistas, a deficiência no estabelecimento de

instrumentos e variáveis de medição adequados faz com que a produção seja avaliada por

critérios pouco objetivos, dependendo de juízos pessoais de valor.

Dos beneficiários da gratificação apenas os não-ocupantes de cargo DAS estão

sujeitos à avaliação individual formalizada. Para os ocupantes de cargo DAS é considerado, a

título de gratificação individual, o mesmo percentual obtido pela unidade na avaliação

institucional.

Na avaliação de desempenho individual atual, são considerados os seguintes fatores

de avaliação: qualidade do trabalho; quantidade de trabalho; tempestividade do trabalho;

comprometimento com o trabalho; e relacionamento / comunicação.

Durante as fases de planejamento da investigação e prospecção da literatura, não

foram encontrados entre as publicações da APFd estudos ou levantamentos contemporâneos à

instituição da gratificação variável analisada neste trabalho, onde ficasse clara a necessidade

de promover “incentivo” ou “recompensas” para que os servidores dos órgãos contemplados

pudessem produzir mais após a concessão da gratificação. Tampouco há registro de que foram

apresentados aos órgãos que utilizam gratificações variáveis os fundamentos teóricos que

nortearam a definição das leis superiores que regem a instituição de tais gratificações. Havia,

sim, uma defasagem salarial a ser recomposta e, pela oportunidade, condicionou-se a elevação

do padrão remuneratório à instituição de avaliações baseadas em resultados institucionais e

individuais.

Dessa forma, a prática da avaliação de desempenho associada à gratificação variável

49

surge como exigência para concessão de aumento salarial que, em verdade, correspondia a

uma resposta às distorções existentes entre as remunerações de carreiras similares dentro da

estrutura do Estado.

Se já não bastasse a associação entre AD e remuneração, julgada como negativa por

diversos autores (ABBAD, 1991; ODELIUS, 2000; GRAMIGNA, 2002; KOHN, 1998 e

YAGER, 1981 citado por ABBAD 1991), o receio de que prevalecesse a benevolência e o

paternalismo levou os dirigentes do extinto Ministério da Administração e Reforma do Estado

(MARE) a condicionar a concessão da gratificação ao estabelecimento de uma “regra de

ajuste” , também chamada de curva forçada ou ajuste forçado (BRASIL, 2002). Tal critério já

´foi utilizado (e abandonado) pela APFd brasileira, entre 1977 e 1980, com a justificativa de

que “sempre que se solicitava a opinião dos chefes sobre os funcionários, 99% deles eram

considerados acima da média” (BARBOSA, 2003 p.60).

Nos onze anos que se seguiram à instituição dessa gratificação, várias alterações

foram feitas na legislação que fundamenta a concessão dessa gratificação, entre elas a

substituição da forma como se adota a curva forçada, como mostrado nos Gráficos 1 e 2. Nos

primeiros anos, a legislação ordenava a adequação das avaliações às seguintes regras de

ajuste:

O número de servidores em exercício em cada um dos órgãos e entidades [...] com pontuação acima de oitenta por cento do limite de pontos fixados para a avaliação de desempenho individual não poderá superar trinta por cento, sendo que somente dez por cento dos beneficiários poderão se situar no intervalo de noventa a cem por cento. (MPV 1.153, de 24/10/1995).

Regra de ajuste (curva forçada)

0

20

40

60

80

abaixo de 80 acima de 80,01 entre 90 e 100

faixas de avaliação

% d

e s

erv

ido

res

po

r

faix

a

Gráfico 1 – Distribuição das avaliação em “faixas” – 1º momento

I - no máximo oitenta por cento dos servidores poderão ficar com pontuação de desempenho individual acima de setenta e cinco por cento do limite

50

máximo de pontos fixados para avaliação de desempenho individual, sendo que no máximo vinte por cento dos servidores poderão ficar com pontuação de desempenho individual acima de noventa por cento de tal limite;

II - no mínimo vinte por cento dos servidores deverão ficar com pontuação de desempenho individual até setenta e cinco por cento do limite máximo de pontos fixados para a avaliação de desempenho individual.

Gráfico 2 – Distribuição das avaliação em “faixas” – 2º momento

Após a utilização de tais regras de ajuste, que estabelecia degraus de 10 ou 15% entre

as faixas onde as avaliações seriam “alocadas”, nova legislação transformou a exigência de

condicionar as avaliações a uma curva limitada pelo desvio padrão e a média, da seguinte

forma:

I - a média das avaliações de desempenho individual do conjunto de servidores de cada órgão, entidade ou unidade administrativa não poderá ser superior ao resultado da respectiva avaliação institucional; e

II - as avaliações de desempenho individuais deverão ser feitas numa escala de zero a cem pontos, devendo obedecer ao seguinte:

a) o desvio-padrão deverá ser maior ou igual a cinco e a média aritmética das avaliações individuais deverá ser menor ou igual a noventa e cinco pontos, considerado o conjunto de avaliações em cada unidade de avaliação; e

b) na hipótese de haver unidade de avaliação com apenas um integrante, sua avaliação de desempenho individual não poderá exceder a noventa e cinco pontos.

Tais medidas de controle possibilitam aos avaliadores se eximir da função de avaliar

e, por conseqüência, deixar de gerir o desempenho de seus subordinados, podendo justificar

suas avaliações com a alegação de que estaria agindo no estrito cumprimento da legislação.

Com isso, diminui-se a probabilidade de alcançar a efetividade desejada no processo de

desenvolvimento profissional e do alcance de melhores resultados organizacionais.

Esse comportamento, que pode causar distorções nos níveis de aceitação e

Regra de ajuste (curva forçada)

0

20

40

60

80

abaixo de 75,01 entre 75 e 90 entre 90 e 100

faixas de avaliação

% d

e s

erv

ido

res

po

r

faix

a

51

credibilidade dos sistemas de AD merece, antes de ser alvo de censura e crítica superficiais ao

preparo dos profissionais investidos de cargos de gerência, ser observado sob a ótica da

preparação para implantação de um sistema de AD. Muitos equívocos ocorrem no período

que antecede a adoção de sistemas voltados à avaliação do desempenho dos profissionais,

seja, por exemplo, pela abordagem incorreta dos usos e benefícios da AD ou pela

desconsideração de aspectos culturais que precedem a instituição de qualquer inovação

administrativa. Ao apresentar suas convicções a respeito do que evitar no processo de gestão

de desempenho, Gramigna (2002, p.30) enumera três pontos importantes:

Atrelar a avaliação de desempenho a promoções ou vantagens financeiras;

Adotar a avaliação de desempenho como mais uma norma da empresa, deixando de utilizar os dados coletados para alavancar o desenvolvimento das pessoas; e

Implantar o processo sem preparar a empresa para a cultura de feedback.

Desses, como será tratado a seguir na análise dos dados coletados e nas entrevistas,

todos merecem a preocupação dos gestores dos sistemas de AD pesquisados, pois estão

bastante presentes e influenciando negativamente a percepção de avaliadores e avaliados.

52

4. RESULTADOS

A apresentação dos resultados de pesquisa seguirá a seqüência utilizada nas fases de

construção do questionário e coleta dos dados. Os primeiros resultados referem-se à fase das

entrevistas e em seguida são apresentados os referentes à aplicação do instrumento de aferição

das opiniões de avaliadores e avaliados a respeito do sistema de AD em uso nas organizações

pesquisadas.

4.1. Entrevistas

Embora o principal resultado das entrevistas tenha sido a produção do instrumento de

pesquisa, há vários aspectos que merecem ser apresentados9, por sua importância ou por não

terem sido contemplados diretamente nos itens da versão definitiva do questionário.

Confirmando o que foi apresentado por Ribeiro (2000), uma das fragilidades do

sistema de avaliação utilizado nas organizações pesquisadas é a prática de rodízio de notas.

Do grupo de servidores entrevistados, pode-se perceber claramente a insatisfação com a opção

dos gerentes por reduzir o conflito com seus subordinados pelo planejamento prévio de

distribuição dos percentuais de avaliação. Segundo esses mesmos servidores, na intenção de

não causar perdas salariais significativas para os avaliados, e assim se manter em uma zona de

conforto, há gerentes que deixam de proceder às avaliações e transferem para a legislação ou

para uma suposta e irreal noção de isonomia o ônus de diferenciar pessoas segundo seus

desempenhos.

Ocorre que essa comodidade aparente tende a gerar desmotivação nos profissionais,

ainda que para alguns a questão remuneratória não seja a mais importante na relação com a

organização. Nos dizeres de um dos entrevistados (E6) pode-se notar a percepção negativa

deixada pelo rodízio:

Havia um rapaz que era excelente, rápido e pouco errava. Ele sempre tirava a nota máxima, e os colegas já estavam reclamando de que ele sempre recebia a maior nota. Houve uma vez em que a chefia deu ouvido às queixas dos companheiros e ele foi avaliado de maneira mais baixa; passou a trabalhar conforme havia sido avaliado, fez as contas de quanto produzia e diminuiu seu empenho proporcionalmente à redução de sua avaliação, porque houve a necessidade de um rodízio. Penso que é uma questão cultural. O brasileiro tem essa coisa meio paternalista e isso transfere também para a organização.

A reação dessa chefia reflete a dificuldade em gerenciar pessoas, em suas

9 Os trechos de entrevistas transcritos nesta parte representam pontos de vista individuais, mas que corroboram a opinião do grupo e estão aqui destacados por exemplificarem, nas palavras dos próprios servidores, percepções e casos que mereceram atenção especial neste estudo.

53

diversidades e desempenhos. A cultura de valores de entrega e reconhecimento de

competências não está, todavia, institucionalizada na APFd brasileira, nem deverá estar, em

médio prazo, se não forem adotadas medidas de capacitação e preparo para a função de gestor

de pessoas junto aqueles que, por sua eficiência técnica, são investidos de cargos de chefia. A

esse respeito o entrevistado 9 (E9) expôs:

[...] os gerentes não são preparados efetivamente para serem gerentes. Sabe-se o que precisa para ser um bom técnico. Você se destaca como um técnico e aí é promovido a gerente por ter sido um bom técnico. Ninguém ensina como gerenciar. Esta é uma característica da administração pública que acaba impactando na avaliação. Não tem um programa de trainees, como na administração privada. A falta de preparo do gerente é uma questão importante.

Essas opiniões vão ao encontro do que foi explorado no item 2.3 “A Questão

Gerencial na APFd brasileira e a AD” e confirma a problemática gerencial como um aspecto

estreitamente ligado à questão da efetividade da AD. Concentração de tarefas, imediatismo

por resultados em detrimento da gestão de pessoas, descontinuidade administrativa, pouca

independência no processo de decisão, forte pendor político que age sobre as decisões e,

principalmente, nas indicações e nomeações para ocupação de cargos comissionados,

ausência de políticas de sucessão, transformação de excelentes técnicos em péssimos gerentes,

ausência de diretrizes claras, além de outras deficiências no trato com a questão gerencial na

APFd brasileira proporcionam um quadro negativo a respeito da contribuição dos gerentes

para falta de efetividade dos sistemas de AD.

Visto dessa forma, pode parecer simples a solução para essa pouca efetividade.

Bastaria a implementação de um programa intensivo de preparação gerencial para

proporcionar uma situação satisfatória. Ocorre que a situação dos gerentes perante suas

equipes nem sempre permite o desenvolvimento de programas de evolução qualitativa dos

processos de trabalho. O paternalismo de alguns, o rigor diferenciado nas avaliações (entre

gerentes de uma mesma organização), o não-reconhecimento do sistema de AD como

ferramenta de gestão de pessoas deixam o avaliador em situação de refém de sua equipe. Os

entraves para recrutamento e seleção, aliado à possibilidade de mobilidade entre unidades de

um órgão ou entre órgãos, leva alguns gerentes a aceitar situações de baixo desempenho, sem

o devido registro dessa baixa contribuição nos assentamentos referente a AD, pois isso

poderia promover um movimento de evasão dos membros de sua equipe em direção a outras

de maior benevolência na avaliação.

Tal preocupação encontra sustentação no desvirtuamento da estabilidade funcional

54

(ou estabilidade no cargo). O que deveria ser uma salvaguarda do Estado na defesa da

independência de sua atuação, personificado na existência de cargos e na nomeação de

servidores para exercê-la, passou a ser uma garantia de emprego à pessoa investida do cargo e

uma vulnerabilidade à relação trabalhista. A necessidade de buscar a eficiência dos serviços e

a responsabilidade por resultados desequilibram a relação chefe / chefiado e se concentram

quase exclusivamente na figura do chefe, proporcionando opiniões desfavoráveis sobre o

coletivo dos servidores públicos, como descreve o entrevistado 3 (E3):

Acho que um aspecto fundamental é a questão do funcionário público federal não poder ser demitido. Um funcionário que detém um cargo efetivo (“concursado”) tem estabilidade no emprego. Isso tem aspectos altamente positivos e que também significa uma defesa do cidadão contribuinte. Mas, por outro lado, em termos de desempenho, causa uma certa dificuldade. O que a gente tem visto são casos de servidores que apresentam pouca produtividade, não têm dedicação ao trabalho, às vezes até criam problemas e que, na Administração Privada teria, como desfecho sua demissão, na Administração Direta isso aí causa problemas e complicações jurídicas que resultam na quase obrigatoriedade de utilizar funcionários sem nenhuma dedicação. Então, acho que esse é o maior dos problemas característicos da APF direta que afetam a avaliação de desempenho.

De um modo geral, os entrevistados apontaram aspectos convergentes que, em sua

maioria, recaiam sobre a ação gerencial e as medidas de controle. Tais medidas, aliadas à

forma de provimento de cargos gerenciais, à dificuldade de autorização para realização de

concursos públicos, ao instituto da estabilidade no cargo, questões orçamentárias que afetam

os processos de remuneração e de desenvolvimento profissional (capacitação), rigidez nas

regras de evolução na carreira, formam um arcabouço jurídico-institucional que se contrapõe

ao bom desenvolvimento de práticas de incentivo a melhores desempenhos.

Apesar das críticas apontadas, os entrevistados consideram necessário o uso de

métodos de AD, com alguns desses focando mais especificamente sua ampliação para um

sistema efetivo de gestão de desempenhos. Além do que alguns vêem como positiva a

vinculação entre desempenho demonstrado e remuneração recebida. Quanto a isso, o

entrevistado 5 (E5) opinou:

[...] como servidor público federal, sempre me causou certo constrangimento a situação em que funcionários são remunerados igualmente, sendo bons ou maus funcionários, sendo dedicados ou não. Isso sempre me causou preocupação. Então, essa iniciativa de se criar uma avaliação de desempenho institucional e individual, para mim, foi um grande marco na administração pública na medida em que ele venha possibilitar uma diferenciação em relação ao bom funcionário.

Tratando desse assunto Machado (1995, p.8) comenta:

55

O preceito da estabilidade do servidor público, segundo destacam alguns estudiosos, não pode ser interpretado como um privilégio que confere ao mesmo a vitaliciedade no cargo ou função desempenhada. A estabilidade deve ser analisada como um instrumento garantidor da excelência da prestação de serviços à sociedade, evitando que a administração pública possa ficar comprometida pelo uso político de suas atividades, refletindo interesses clientelistas e paroquiais, gerando a descontinuidade, arbitrariedade técnica, bem como perda da memória técnica da administração.

Quanto aos aspectos abordados diretamente pelas questões das entrevistas, é unânime

a opinião de que os sistemas utilizados na APFd para apuração do desempenho são deficientes

e não efetivos. Inclusive, ao comentar as avaliações já existentes antes da criação das

gratificações por desempenho, um dos entrevistados (E3) declarou que considera que tais

avaliações “vamos dizer, tradicionais, não têm trazido nenhum resultado em termo de

efetividade”. No que diz respeito à AD utilizada nas organizações para fins de concessão de

gratificação, a maioria dos relatos a coloca num patamar de desenvolvimento acima daquelas

que a precederam.

Está bastante claro para os servidores entrevistados o potencial de um processo de

AD e mais especificamente, para apenas alguns deles, os efeitos positivos que se pode

produzir ao migrar para um sistema de gestão dos desempenhos, onde se integre os demais

processos gestão de pessoas. A questão mais imediata de se obter feedback e a possibilidade

de perceber a inserção do indivíduo e de seu trabalho no contexto da equipe e da organização

foram mais exploradas pelos entrevistados.

Primeiro, para o indivíduo, o processo é ele estar podendo ter retorno, ter a chance de ter retorno sobre o seu comportamento profissional, sobre sua atuação profissional, então eu acho que isso é de fundamental importância para qualquer indivíduo, qualquer que seja o tipo de trabalho que ele desempenha, principalmente no caso do servidor público [...] Para o gerente, é importante, como instrumento de administração ele realmente desenvolver sua habilidade gerencial e saber avaliar e identificar quais são os processos em que os seus servidores vão estar atuando e de que forma e quão efetivo estão sendo para a administração; é um processo de amadurecimento do processo gerencial, que eu acho também de fundamental importância. Para a administração, para a instituição é o processo de crescimento, é saber se realmente, o quadro que ela dispõe, quero dizer, o conjunto de técnicos que ela dispõe é realmente o suficiente ou efetivo, é bem instruído, ou bem orientado de forma a atingir seus objetivos como instituição [...] ela tem como avaliar esses elementos, eles estão realmente dando retorno técnico para aquilo que é o objetivo da instituição? Então, eu acredito que, nesses três níveis, a AD é de fundamental importância, [..]

A respeito das fontes de observação, atualmente restrita à avaliação da chefia

imediata, alguns entrevistados mostraram conhecimento sobre a avaliação 360º e encontram,

56

nesse procedimento, uma saída para as deficiências da avaliação uníloqua do superior

hierárquico. Essa noção prática do risco de ocorrência de erros e vícios que pode advir de um

juízo ou de um olhar únicos está amplamente abordada em pesquisas. A essa tipologia de erro,

para a qual existe uma vasta literatura nos campos da psicologia e da administração,

associam-se as questões oriundas de espécies de discriminação (por sexo, raça, regionalismo

etc...), de despreparo gerencial ou, simplesmente, de falta de prioridade. No entanto, é

importante destacar que, entre os entrevistados que defendem a adoção da avaliação 360º,

existe o receio de não haver alicerce cultural para sua utilização.

Antes de passar à análise dos questionários, são apresentados no Quadro 1 os itens

produzidos a partir das entrevistas que compuseram a versão final do instrumento de pesquisa.

Esse quadro apresenta, ainda, a idéia central contida em cada uma das afirmações submetidas

à consideração dos entrevistados, configurando-se uma ferramenta importante na análise das

combinações lineares obtidas com a Análise Fatorial. Essas combinações de variáveis

hipotéticas são chamadas fatores e são responsáveis pelo fato de haver correlações entre elas

(LAROS, no prelo).

Item Afirmação proposta no item idéia central do item 1 o incentivo financeiro que posso receber em função da

gratificação dependente do desempenho individual é relevante para me motivar a trabalhar melhor

relevância do incentivo financeiro

2 medidas de controle, tais como: curva forçada, limite da média e desvio padrão, são necessárias para que haja seriedade no processo de avaliação de desempenho (AD) individual

necessidade de medidas de controle das AD's

3 a existência de metas individuais formalmente definidas permite efetuar uma AD individual mais precisa

Precisão da AD por meio de metas individuais formalmente definidas

4 o sistema de AD atual é valorizado pelos gerentes desta organização

valorização da AD pelos gerentes

5 as práticas de AD individual na Administração Pública Federal direta (APFd) refletem um viés paternalista

viés paternalista (relação gerente x servidor)

6 descompromisso com os resultados e baixa produtividade por parte de alguns servidores estão associados à garantia de estabilidade no cargo

estabilidade no cargo

7 nesta organização os resultados das AD individuais são utilizados como insumos para outros processos de gestão de recursos humanos, tais como: capacitação, política de sucessão, mobilidade, planos de desenvolvimento profissional...

Uso de dados da AD - incremento na eficácia de outros processos de RH

8 há integração entre as metas estabelecidas para o indivíduo, para a equipe e para a organização em que trabalho

integração de metas individuais, de equipe e institucionais

57

9 o feedback que tenho recebido (no caso dos avaliados) ou fornecido (no caso dos avaliadores) em minhas avaliações têm me proporcionado oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional

feedback proporcionando oportunidade de melhoria

10 o grau de amadurecimento dos gerentes desta organização, em relação ao processo de AD, dispensa o uso de medidas de controle (curva forçada, limite da média e desvio padrão) sem que isso proporcione uma concentração das avaliações em valores próximos ao máximo possível

Preparo e amadurecimento dos gerentes e medidas de controle. Impacto do aspecto financeiro influenciando a AD

11 o impacto da parcela variável dependente da AD individual sobre a remuneração final do avaliado influencia a avaliação feita por seu avaliador

AD associada à remuneração – benevolência dos gerentes (avaliadores)

12 a existência do sistema atual de AD me estimula a crescer dentro da organização

estímulo a crescer profissionalmente

13 o sistema atual de AD faz com que eu me sinta um elemento fundamental para o alcance de resultados de minha organização

inserção do indivíduo no contexto organizacional

14 o pouco tempo disponível para me dedicar aos assuntos relativos à AD individual é um fator limitante para que esta seja realizada de forma mais efetiva

dedicação de tempo ao processo de AD

15 a cúpula desta organização considera a AD individual uma das ações gerenciais prioritárias

AD como ação prioritária (reconhecimento da cúpula) - valorização da AD

16 os critérios de AD individual adotados nesta organização permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de seus subordinados

objetividade de critérios

17 os dados fornecidos pelas avaliações têm sido transformados em informações gerenciais importantes para o processo de tomada de decisões

AD como subsídio para o processo de tomada de decisões

18 a cúpula da organização incentiva os gerentes (avaliadores) a aprimorar constantemente seus métodos de acompanhamento do desempenho e de feedback

incentivo da cúpula à melhoria do acompanhamento e feedback - valorização da AD

19 os gerentes desta organização estão preparados para conduzir o processo de AD individual

preparo do gerente na condução do processo de AD

20 os gerentes desta organização reconhecem e assumem a função de gestor de pessoas como própria de seu cargo

o gerente assumindo sua função de gestor de pessoas

21 a dificuldade em montar / reconstituir uma equipe, influencia a avaliação, na medida em que é preferível a redução de conflitos ao risco da escassez de força de trabalho

concentração de avaliações em valores próximos ao máximo – influência do contexto na AD

22 o sistema de AD atual contribui para a interpretação uniforme dos critérios de avaliação entre gerentes

interpretação uniforme dos critérios

23 a AD individual tem sido utilizada como importante instrumento de gestão à disposição dos gerentes

AD como importante instrumento de gestão

24 o reconhecimento de meu mérito profissional é um dos principais produtos da AD individual

reconhecimento do mérito profissional

58

25 há uniformidade quanto ao nível de rigor das avaliações efetuadas por diferentes gerentes nesta organização

uniformidade no nível de rigor (entre avaliadores)

26 o sistema de AD propicia a valorização de minhas atividades (trabalho) e de meus resultados

valorização do trabalho e dos resultados pessoais

27 o feedback que tenho recebido / fornecido com a AD individual me permite saber como fazer melhor o meu trabalho

melhoria do trabalho por meio do feedback

28 a existência de um sistema de AD permite a melhoria das condições necessárias à realização de meus trabalhos

melhoria das condições de trabalho

29 as AD individuais efetuadas representam com precisão os desempenhos apresentados

precisão da AD

30 os avaliados reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de AD atual pode proporcionar

utilidade e benefícios da AD (avaliados) - valorização da AD

31 o sistema de AD individual permite ao avaliado saber quais são os comportamentos e ações que significam um desempenho adequado

ciência de ações e comportamentos adequados

32 a utilização da AD individual contribui para melhoria dos resultados desta organização

melhoria dos resultados da organização

33 em minha organização a avaliação de desempenho decorre de um processo onde há diálogo entre avaliador e avaliado

AD decorre de um diálogo construtivo

34 o sistema de AD leva minha organização a utilizar melhor a minha capacidade produtiva

incremento na capacidade produtiva

35 o sistema de AD atual é utilizado pelos avaliadores como instrumento de controle sobre seus subordinados

AD como instrumento de controle

36 a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de estresse nos servidores

estresse causado pela AD vinculada a remuneração

37 em minha organização existe um acompanhamento sistemático do desempenho dos avaliados por parte dos avaliadores

acompanhamento sistemático do desempenho

38 a adoção do atual sistema de AD nesta organização causa desgaste no relacionamento entre os servidores avaliados

desgaste no relacionamento entre os servidores

39 a utilização da avaliação para fins de gratificação me estimula a focar meus esforços cada vez mais nos pontos das avaliações e menos no trabalho

Foco na AD e não no trabalho – desestímulo causado pela AD

40 para que um sistema de AD tenha mais credibilidade é fundamental que os gerentes também sejam avaliados

avaliação dos gerentes

41 avaliadores evitam avaliar com o devido rigor por acreditarem que a avaliação pode gerar conseqüências negativas, tais como: ressentimento, desmotivação ou redução no desempenho.

receio de avaliar com rigor para evitar situações desagradáveis

42 em minha organização os avaliadores conhecem bem o trabalho de seus subordinados

conhecimento do trabalho dos servidores pelos avaliadores

43 a utilização do atual sistema de AD permite a melhoria da qualidade do trabalho

melhoria na qualidade do trabalho

44 o uso do atual sistema de AD favorece a comunicação entre avaliadores e avaliados

melhoria da comunicação entre avaliadores e avaliados

45 o atual sistema de AD é um instrumento de gestão que auxilia o avaliador na obtenção de melhores resultados para a área pela qual é responsável

obtenção de melhores resultados na área de trabalho

59

46 o sistema de AD atual é valorizado pelos avaliados valorização da AD pelos avaliados

47 o sistema de AD atual serve apenas para definir o valor da gratificação paga ao servidor

uso limitado à definição de gratificação

48 nesta organização existe coerência entre meu nível de esforço e a gratificação de desempenho que recebo

coerência entre esforço e gratificação

49 acho positiva a vinculação da AD individual à remuneração vinculação da AD individual com a remuneração

50 os avaliadores reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de AD atual pode proporcionar

utilidade e benefícios da AD (avaliadores)

Quadro 1 - Afirmações expostas aos pesquisados e suas idéias centrais

A seguir, serão apresentados e discutidos os resultados obtidos da análise dos

questionários efetuando-se um paralelo entre as idéias manifestadas pelos entrevistados e as

contribuições da literatura, bem como verificando se é possível confirmar a opinião unânime

colhida na fase de entrevista de que os sistemas utilizados atualmente possuem vários pontos

de fragilidade, que acabam por comprometer a efetividade da AD.

60

4.2. Questionários

4.2.1 Os pesquisados – dados demográficos

A amostra representou 60% da população alvo, contemplando 523 servidores

públicos, dos quais 60,4% são do sexo masculino. A idade dos profissionais pesquisados

variou de 23 a 65 anos (Gráfico 3), sendo a média igual a 39,1 anos.

Gráfico 3 - Distribuição das idades dos profissionais pesquisados

A formação acadêmica predominante é o nível superior completo com 219 casos

(41,9%), seguido da pós-graduação lato sensu na modalidade especialização com 136 casos

(26%) e pós-graduação stricto sensu na modalidade mestrado com 67 casos (12,8%).

Agrupando esses dados temos a distribuição de freqüências apresentada na Tabela 4.

Tabela 4 – Escolaridade (categorias principais)

Freqüência Percentual

Segundo grau completo ou superior incompleto

69 13,2

Superior completo 219 41,9

Pós-graduação 235 44,9

Total 523 100,0

A Tabela 5 apresenta os dados relativos à ocupação de cargos de nível médio e de

nível superior, onde se nota que, em contraste aos 13,2% dos servidores com escolaridade

abaixo do nível superior completo (Tabela 4), a amostra conta com 22,4% em cargos de nível

61

médio, ou seja, parte desses servidores pode estar subaproveitada em seu potencial ou

executando tarefas com complexidade acima das atribuições de seu cargo.

Tabela 5 – Nível do cargo

Freqüência Percentual

Nível superior (carreira) 370 70,7

Nível médio (carreira) 117 22,4

Outros cargos 36 6,9

Total 523 100,0

As Tabelas 6 e 7 apresentam a distribuição quantitativa e relativa (percentual) dos

servidores pesquisados, contrastando seus números com os valores consolidados da APFd.

Tabela 6 – Quantitativo de servidores por órgão e escolaridade

nível de escolaridade APFd1

Organização A

Organização B

unidades descentralizadas

Analfabeto 36 0 0 0

Alfabetizado sem cursos regulares 8334 0 0 0

Primeiro grau incompleto 33134 0 0 0

Primeiro grau 44891 0 0 0

Segundo grau ou técnico 151797 32 20 17

Superior 208879 133 64 22

Aperfeiçoamento / Especialização 11750 100 43 19

Mestrado 17218 58 9 0

Doutorado 23292 5 1 0

TOTAIS 499331 328 137 58

(1) fonte: BRASIL (2005)

Tabela 7 – Participação percentual dos servidores civis

nível de escolaridade APFd2

Organização A

Organização B

unidades descentralizadas

Analfabeto 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Alfabetizado sem cursos regulares 1,7% 0,0% 0,0% 0,0% Primeiro grau incompleto 6,6% 0,0% 0,0% 0,0% Primeiro grau 9,0% 0,0% 0,0% 0,0% Segundo grau ou técnico 30,4% 9,8% 14,6% 29,3% Superior 41,8% 40,5% 46,7% 37,9% Aperfeiçoamento / Especialização 2,4% 30,5% 31,4% 32,8% Mestrado 3,4% 17,7% 6,6% 0,0%

Doutorado 4,7% 1,5% 0,7% 0,0%

(2) fonte: BRASIL (2005)

62

Esses dados, vistos à luz das propostas do Plano Diretor da Reforma e

Aparelhamento do Estado (PDRAE) e da consecução de seus objetivos, avaliados pelo

governo que o propôs (BRASIL, 2002), mostram, que de fato, existe uma política voltada à

elevação do nível de escolaridade dos servidores da APFd, que tem sido chamado processo de

qualificação e profissionalização dos servidores públicos

[...]Essa transformação implicou requalificar servidores públicos para novas funções, mais adequadas às novas demandas da sociedade. E redirecionar o quadro de pessoal, com a realização de concursos, estímulos a cursos de graduação e especialização,valorização das carreiras estratégicas e implementação de sistemas de remuneração por desempenho. .(BRASIL, 2002 p.7)

[...]Entre 1995 e 2002, através da realização de concursos, a força de trabalho da Administração Pública Federal evoluiu no sentido de uma maior qualificação: tanto os cargos de nível superior como os servidores com escolaridade universitária têm aumentado.(BRASIL, 2002 p.19)

Quanto à distribuição dos servidores que participaram do levantamento, a Tabela 6

mostra que 328 estavam em exercício na Organização A, 137 na Organização B e 58 nas

unidades descentralizadas e que a distribuição do nível de escolaridade dos pesquisados é

diferenciada em relação aos demais servidores da APFd. É possível notar que entre os

servidores das Organizações A e B há maior concentração nos níveis de graduação e pós-

graduação, enquanto que a APFd apresenta 47,7% de servidores sem nível superior. Donde se

pode considerar que o processo de profissionalização do servidor, pelo menos no que tange às

carreiras pertencentes às organizações pesquisadas, tem obtido bons resultados.

Alguns servidores, não ocupantes de cargos das carreiras próprias das Organizações

A e B, também responderam o questionário porque ocupam cargos de chefia e participam do

processo de AD na qualidade de avaliadores.

Tabela 8 – Distribuição dos profissionais por órgão de lotação

Órgão de Lotação

Freqüências Percentual

válido Percentual Cumulativo

Organização I 2 0,4 0,4Organização II 3 0,6 1,0Organização III 2 0,4 1,3Organização IV 20 3,8 5,2Organização B 152 29,1 34,2Organização V 2 0,4 34,6Organização VI 1 0,2 34,8Organização A 341 65,2 100,0Total 523 100,0

63

Dos 205 ocupantes de cargo em comissão, apenas 107 são avaliadores. Os demais

servidores (98), provavelmente, exercem funções de assessoria técnica, de coordenação

adjunta ou de gerência de projetos que não exigem de seus ocupantes o exercício de chefia

direta.

Quanto ao tempo no cargo que ocupa, há 134 servidores que têm menos de 3 anos ou

não ocupam cargo efetivo, 164 tem entre 3 e 10 anos no cargo e 225 já estão há mais de 10

anos. O tempo médio de exercício no órgão atual é de 8,38 anos.

4.2.3. Análise Fatorial

As análises iniciais indicaram que nenhuma das variáveis teve mais de 1% de dados

omissos (missing values). Caso fossem eliminados esses registros, a amostra final ficaria

composta por 496 casos válidos; número considerado de bom tamanho para a realização da

análise fatorial para um questionário composto por 50 itens. No entanto, a opção adotada foi

por assumir a média para os dados omissos, perfazendo uma amostra de 523 casos, ou seja,

60% da população alvo. Nas duas alternativas, 496 ou 523 casos, a relação entre o número de

variáveis (50) e o total de casos fornece uma razão próxima a 10:1 (dez para um), o que é

considerado aceitável para proceder a uma análise fatorial (PASQUALI, no prelo).

Definidos os casos a serem estudados, seguiu-se à análise dos componentes

principais, que, de acordo com Pasquali (no prelo), visa expressar uma série de variáveis

observadas como função linear de variáveis hipotéticas (componentes), as quais sejam

independentes ou ortogonais entre si (ortogonalidade). Ainda segundo Pasquali, a análise dos

componentes principais proporciona uma redução na ordem da matriz de covariâncias para

um número de componentes que seja menor que o número de variáveis observadas (função

econômica; parcimônia).

Na escolha de critérios para determinação dos números de fatores, utilizou-se como

teste de significância o teste de esfericidade de Bartlett para verificar a hipótese de que a

matriz de covariâncias seria uma matriz identidade, e seu resultado foi significativo (qui-

quadrado = 10434,53; df10 = 1225 e sig.> 0,00001, Tabela 9).

Para verificar a fatorabilidade da matriz e o número de fatores, o teste de Kaiser-

Meyer-Olkin (KMO) utilizado para mensurar o grau de suscetibilidade da amostra à analise

10 df = degree of freedom = graus de liberdade

64

fatorial apresentou um resultado de 0,943 (Tabela 9). Segundo Pasquali (no prelo), quanto

mais afastada de 1 for esse valor estatístico, mais duvidosa se torna a fatorabilidade da matriz

de covariâncias. Um fator KMO abaixo de 0,7 já indica que as variáveis não têm muita coisa

em comum ou não apresentam um nível de confiabilidade adequado para os dados tratados

pelo método multivariado de análise fatorial. Na caracterização proposta por Kaiser (1974,

citado por Pasquali, no prelo), Hair et al (1995) e Malhotra (1996) a estatística KMO acima

0,90 é excelente.

Tabela 9 – Tabela de medida de adequação da amostra e teste de esfericidade

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

0,943

Approx. Chi-Square 10434,530

df 1225 Bartlett's Test of Sphericity

Sig. 0,0000

Os resultados dos testes de KMO e Bartlett indicaram que a matriz é fatorável, e a

aplicação do teste de componentes principais (TCP) gerou uma matriz de antiimagem de

correlação apropriada para a análise, com valores superiores a 0,5 em todos os componentes

da diagonal principal. Esses componentes, que apresentam as medidas de adequação da

amostra (measures of sampling adequacy - MSA), ficaram entre 0,59 e 0,97 e apresentaram

média de 0,89.

Como critério subjetivo (convencional) observou-se o tamanho dos eigenvalues

(também chamados de autovalores, valores próprios ou raízes latentes) e a inspeção visual da

curva exposta no scree plot (gráfico de sedimentação).

No caso do tamanho dos eigenvalues, foram abandonados aqueles componentes que

apresentavam autovalores abaixo de 1, seguindo a orientação de Pasquali (no prelo). A análise

dos valores próprios indicou a existência de 10 componentes principais, responsáveis pela

explicação de 55,88% da variância (Tabela 10 – ver tabela completa no ANEXO VI).

65

Tabela 10 – Total da variância explicada

Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative % Total % of

Variance Cumulative %

1 13,8687 27,7374 27,7374 13,8687 27,7374 27,7374 2 2,7057 5,4114 33,1488 2,7057 5,4114 33,1488 3 2,1903 4,3807 37,5295 2,1903 4,3807 37,5295 4 1,8938 3,7876 41,3171 1,8938 3,7876 41,3171 5 1,4725 2,9449 44,2621 1,4725 2,9449 44,2621 6 1,3265 2,6530 46,9151 1,3265 2,6530 46,9151 7 1,1933 2,3866 49,3016 1,1933 2,3866 49,3016 8 1,1737 2,3473 51,6490 1,1737 2,3473 51,6490 9 1,0719 2,1438 53,7928 1,0719 2,1438 53,7928

10 1,0444 2,0887 55,8815 1,0444 2,0887 55,8815

Porém, do quinto ao décimo componente, os autovalores ficaram entre 1,044 e 1,472

e entendemos que seria melhor observar a indicação do gráfico de sedimentação, que, nesse

exame de componentes principais, aponta para a existência de 4 componentes principais

(Gráfico 4).

opção escolhida para esta análise (4 fatores)

Número de Componentes

4946434037343128252219161310741

Aut

oval

ores

(E

igen

valu

e)

16

14

12

10

8

6

4

2

0

opção escolhida para esta análise (4 fatores)

Número de Componentes

4946434037343128252219161310741

Aut

oval

ores

(E

igen

valu

e)

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Gráfico 4 - Gráfico de Sedimentação (Scree Plot)

66

No exame do gráfico de sedimentação (scree plot), observamos 4 fatores que, na

tabela de variância total explicada (total variance explained), respondem por 41,32% (Tabela

11). Com base nos resultados da análise de componentes principais e a indicação teórica,

optou-se por examinar a extração de 1, 2, 3 e 4 fatores, observando o critério de que uma

correlação entre variáveis é importante quando ela apresentar carga fatorial de, pelo menos,

0.30, positiva ou negativa (PASQUALI, no prelo).

Tabela 11 – Tabela de variância explicada – quatro componentes

Total de variância explicada

Componente valores próprios (Initial Eigenvalues) Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% de Variância

% Cumulativo Total % de

Variância % Cumulativo Total

1 13,8687 27,7374 27,7374 13,8687 27,7374 27,7374 13,4500 2 2,7057 5,4114 33,1488 2,7057 5,4114 33,1488 4,8855 3 2,1903 4,3807 37,5295 2,1903 4,3807 37,5295 2,3695

4 1,8938 3,7876 41,3171 1,8938 3,7876 41,3171 2,3392

A consistência interna dos fatores foi medida pelo alfa de Cronbach (α=0,9079), que

pode ser considerado satisfatório (α > 0,70) para os 50 itens.

Sendo assim, optou-se por executar uma análise fatorial com quatro componentes

utilizando-se uma rotação oblimin repondo-se os casos omissos pela média das observações e

excluindo as cargas fatoriais inferiores a 0,35, que resultou na Tabela 12 apresentada a seguir.

Tabela 12 – Cargas Fatoriais para 4 componentes

Componentes Itens idéia central 1 2 3 4

item 43 melhoria na qualidade do trabalho 0,802

item 34 incremento na capacidade produtiva 0,778

item 45 obtenção de melhores resultados na área de trabalho 0,772

item 32 melhoria dos resultados da organização 0,767

item 46 Valorização da AD pelos avaliados 0,759

item 26 Valorização do trabalho e dos resultados pessoais 0,738

item 12 estímulo a crescer profissionalmente 0,730

item 13 inserção do indivíduo no contexto organizacional 0,710

item 30 utilidade e benefícios da AD (avaliados) - valorização da AD 0,692

item 44 melhoria da comunicação entre avaliadores e avaliados 0,691

67

item 31 ciência de ações e comportamentos adequados 0,667

item 29 precisão da AD 0,653

item 27 melhoria do trabalho por meio do feedback 0,651

item 28 melhoria das condições de trabalho 0,635

item 24 reconhecimento do mérito profissional 0,624

item 23 AD como importante instrumento de gestão 0,608

item 17 AD como subsídio para o processo de tomada de decisões 0,606

item 50 utilidade e benefícios da AD (avaliadores) 0,604

item 16 objetividade de critérios 0,600

item 47 uso limitado à definição de gratificação -0,597

item 7 Uso de dados da AD - incremento na eficácia de outros processos de RH 0,589

item 49 vinculação da AD individual com a remuneração 0,551 -0,375

item 48 coerência entre esforço e gratificação 0,475

item 33 AD decorre de um diálogo construtivo 0,464

item 4 Valorização da AD pelos gerentes 0,447

item 9 feedback proporcionando oportunidade de melhoria 0,447

item 22 interpretação uniforme dos critérios 0,425

item 18 incentivo da cúpula à melhoria do acompanhamento e feedback - valorização da AD 0,404 -0,371

item 2 Necessidade de medidas de controle das AD's 0,404

item 37 acompanhamento sistemático do desempenho 0,354

item 1 relevância do incentivo financeiro item 25 uniformidade no nível de rigor (entre avaliadores)

item 20 o gerente assumindo sua função de gestor de pessoas -0,672

item 19 preparo do gerente na condução do processo de AD -0,633

item 10 Preparo e amadurecimento dos gerentes e medidas de controle. Impacto do aspecto financeiro influenciando a AD -0,579

item 42 conhecimento do trabalho dos servidores pelos avaliadores -0,533

item 8 integração de metas individuais, de equipe e institucionais -0,456

item 15 AD como ação prioritária (reconhecimento da cúpula) – valorização da AD -0,393

item 5 viés paternalista (relação gerente x servidor)

item 40 avaliação dos gerentes

item 36 estresse causado pela AD vinculada a remuneração 0,682

item 38 desgaste no relacionamento entre os servidores 0,668

item 39 Foco na AD e não no trabalho – desestímulo causado pela AD 0,571

item 35 AD como instrumento de controle 0,520

item 11 AD associada à remuneração – benevolência dos gerentes (avaliadores) 0,635

item 41 receio de avaliar com rigor para evitar situações desagradáveis 0,634

item 6 Estabilidade no cargo 0,507

item 21 concentração de avaliações em valores próximos ao máximo – influência do contexto na AD 0,467

item 3 metas individuais formalmente definidas 0,421

item 14 dedicação de tempo ao processo de AD

Método de extração: Análise dos Componentes Principais (Principal Component Analysis). Método de rotação (Rotation Method): Oblimin with Kaiser Normalization.

Rotação encontrada em 14 iterações.

68

Na Tabela 12, estão apresentados os quatro componentes obtidos com a análise dos

componentes principais. Podemos verificar que 30 itens (2, 4, 7, 9, 12, 13, 16, 17, 18, 22, 23,

24, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 37, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49 e 50) formaram um

componente robusto, cujos itens apresentam aspectos atrelados à utilidade, valorização e

conseqüências da AD, sendo estes abordados pela literatura especializada como vinculados a

requisitos de efetividade dos sistemas de AD e/ou que estes possam suportar ações de gestão

de desempenho (CLEVELAND, MURPHY e WILLIAMS, 1989; OLIVEIRA-CASTRO,

1994 e 1996; BACAL, 1998; KILIMNIK, 1998; ODELIUS, 2000; COPPING, 2001;

CEDERBLOM, 2002). Dessa forma, este primeiro componente descreve um ambiente

favorável à implementação de uma AD efetiva e os resultados esperados caso ocorra tal

ambiente, e foi denominado Requisitos e Resultados de uma AD Efetiva (RRADE). Esse

componente, até por ser mais robusto que os demais, apresentou um alfa de Cronbach

bastante satisfatório (α = 0,94). O alfa de Cronbach é um coeficiente de confiança ou

consistência de um conjunto de itens ou variáveis que medem um construto unidimensional

latente. Quanto menor o valor do alfa mais próximo de uma estrutura multidimensional.

( ) rN

rN

∗−+

∗=

11α onde:

N é o número de itens; e

r representa a correlação média item-item entre os itens

Por sua vez os itens, 8, 10, 15, 19, 20, e 42 estão substancialmente carregados no

componente (fator) 2, que apresentam características vinculadas ao preparo, à ação e as

prioridades gerenciais. Esse componente mostrou um alfa de Cronbach também satisfatório (α

= 0,72) e foi denominado Preparo, Ação e Prioridades Gerenciais (PAPG).

O terceiro e o quarto fatores apresentam alfas menos significativos, 0,58 e 0,53

respectivamente. No entanto, para ambos, houve uma repetição desses agrupamentos nas

diversas análises com alteração do tipo de extração, seja no tipo de rotação (Varimax ou

Oblimin), seja na restrição do número de componentes a apenas quatro em comparação à

extração livre que produziu 10 fatores, porém com baixos poderes de correlação.

Aglutinando itens que representam sensações experimentadas pelos servidores no

processo de avaliação de desempenho (estresse, desgaste, desestímulo e estar sob controle) o

terceiro componente principal (itens 35, 36, 38 e 39) será doravante referenciado por Impacto

sobre o Indivíduo e seu Comportamento no Trabalho (IICT). O quarto componente (itens

69

3, 6, 11, 21 e 41) está mais ligado a aspectos de relacionamento entre avaliadores e avaliados,

influenciados pela cultura da APFd ou por problemas legais, que prejudicam a qualidade e a

efetividade da AD. Benevolência, diversidade no nível de rigor entre os gerentes da

organização, impotência gerencial frente à estabilidade no cargo e receio de gerar situações de

conflito são os itens mais fortes desse componente, que será chamado Influência do

Relacionamento e da Cultura na AD (IRCAD).

Nem todos os itens foram associados a um dos componentes principais no momento

da análise fatorial, seguindo-se critérios de representatividade junto às variáveis (fatores)

originadas. Esses critérios foram adotados após leitura de vários trabalhos, pois a literatura

não é unânime a respeito de qual deve ser o limite inferior a partir do qual a carga fatorial é

estatisticamente significativa.

Citando Tabachnick e Fidell (1996), Laros (no prelo) refere-se ao valor 0,32 como

um indicativo do valor mínimo para qualificar o item como um representante útil da variável,

uma vez que este valor corresponde a 10% da variância explicada (R=0,316228; R2=0,10).

Comrey e Lee (1992) também citados por Laros (no prelo, p.18), “sugerem que as cargas

maiores que 0,71 são excelentes, maiores que 0,63 muito boas, maiores que 0,55 boas,

maiores que 0,45 razoáveis e maiores que 0,32 pobres”.

Pelo exposto, os itens 1, 5, 14, 25 e 40 foram excluídos da análise porque

apresentaram cargas fatoriais menores do que 0,35 e/ou porque tiveram carga fatorial em dois

componentes, sem identificação clara de pertinência a um deles.

Resumindo, utilizou-se a Análise Fatorial, do tipo Análise dos Componentes

Principais, originada por rotação oblíqua (Oblimin), dimensionada para 4 fatores, a qual

resultou na identificação dos componentes Requisitos e Resultados de uma AD Efetiva

(RRADE), Preparo, Ação e Prioridades Gerenciais (PAPG), Impacto sobre o Indivíduo e

seu Comportamento no Trabalho (IICT), e Influência do Relacionamento e da Cultura

na AD (IRCAD).

70

4.2.4. Diferença entre médias

As análises de diferenças entre médias (teste-t e ANOVA), realizadas para identificar

possíveis diferenças de variáveis profissionais (nível do cargo, tempo no cargo e no órgão,

situação em relação à gratificação, ocupação de cargo comissionado, avaliador ou avaliado,

órgão de exercício e de lotação) e pessoais (idade, sexo, escolaridade, naturalidade)

influenciando a percepção dos pesquisados quanto aos componentes principais identificados,

tiveram como resultado as tabelas constantes do Anexo VIII. Os resultados estatisticamente

significativos estão apresentados nas Tabelas 13 a 15.

Tabela 13 – Comparação entre médias PAPG e dados funcionais e demográficos

Preparo, Ação e Prioridades Gerenciais (PAPG)

Independent Samples Test Levene's Test for

Equality of Variances

t-test for Equality of Means dados funcionais

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Difference

Std. Error Diff.

H0 11,301 0,001 -2,016 521,00 0,044 -0,703 0,349 O avaliador é beneficiário H1 -2,021 514,85 0,044 -0,703 0,348 H0 - Equal variances assumed H1 - Equal variances not assumed

Esse resultado aponta uma tendência de que avaliadores beneficiários da gratificação

são vistos como mais preparados para conduzir o processo de avaliação.

Tabela 14 - Comparação entre médias IICT e dados funcionais e demográficos

Impacto sobre o Indivíduo e seu Comportamento no Trabalho (IICT)



t-test for Equality of Means

dados funcionais


Mean Difference

Std. Error Diff.

H0 20,972 0,000 -2,561 521,00 0,011 -0,109 0,043 Possui DAS

H1 -2,556 513,38 0,011 -0,109 0,043

H0 20,972 0,000 2,561 521,00 0,011 0,109 0,043 É avaliado

H1 2,556 513,38 0,011 0,109 0,043

H0 21,672 0,000 -2,607 521,00 0,009 -0,906 0,347 O avaliador é beneficiário H1 -2,602 512,78 0,010 -0,906 0,348

H0 25,219 0,000 -2,492 521,00 0,013 -0,088 0,035 É avaliador

H1 -2,478 494,57 0,014 -0,088 0,035

H0 - Equal variances assumed H1 - Equal variances not assumed

71

Em relação ao agrupamento (fator) IICT são significativas as diferenças das médias

entre as variáveis vinculadas à ocupação de cargo DAS e ser avaliado, ou seja, o fato do

servidor ser avaliado resulta em maior percepção quanto a estresse, desgaste interpessoal,

desmotivação e sensação de estar sob controle.

Tabela 15 - Comparação entre médias IRCAD e dados funcionais e demográficos

Influência do Relacionamento e da Cultura na AD (IRCAD)



t-test for Equality of Means dados demográficos ou

funcionais F Sig. t df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference

Std. Error Diff.

H0 76,556 0,000 6,100 521,00 0,000 0,252 0,041 Possui DAS

H1 6,120 517,94 0,000 0,252 0,041

H0 76,556 0,000 -6,100 521,00 0,000 -0,252 0,041 É avaliado

H1 -6,120 517,94 0,000 -0,252 0,041

H0 78,096 0,000 4,220 521,00 0,000 0,147 0,035 É avaliador

H1 4,249 494,61 0,000 0,147 0,035


Para o agrupamento IRCAD as diferenças entre as médias também são significativas

para os aspectos afetos ao fato de ser avaliador ou avaliado, semelhante ao que ocorreu com o

fator IICT.

O resultado das ANOVAs indicou haver diferenças significativas quanto a

escolaridade, nível do cargo (médio ou superior), tempo no cargo e organização em que atua.

As tabelas com os resultados das ANOVAs estão apresentadas no Anexo X.

Para o agrupamento RRADE, servidores com escolaridade com curso superior ou

pós-graduados e os que ocupam cargos de nível superior são mais críticos em sua avaliação,

significando médias menores nos itens que compõem este fator.

Analisando os resultados das ANOVAs para o PAPG, verificou-se diferença

significativa de média em função da organização em que os servidores atuam: os da

organização A avaliaram mais positivamente o preparo e a ação gerencial para a condução da

AD.

Em relação ao IICT, os servidores com pós-graduação, os que ocupam cargos de

nível superior e os que têm menos de 10 anos nas organizações se mostraram mais suscetíveis

72

aos impactos da AD quanto a estresse, desgaste interpessoal, desmotivação e sensação de

estar sob controle. Os servidores que atuam nas unidades descentralizadas percebem os itens

que compõem este agrupamento de modo mais negativo do que os que atuam na organização

A.

Finalmente para o IRCAD há diferenças significativas de média para a escolaridade e

o nível do cargo, com os servidores que ocupam cargos de nível superior apresentando média

menor que os de cargos de nível médio, significando que percebem uma influência mais

negativa da cultura e do contexto sobre o processo e resultado da AD.

4.2.5. Outras análises

Análise de correlação entre os componentes principais gerados pela Análise Fatorial

indicou, como mostra a Tabela 16, que as variáveis RRADE e PAPG (correlação de Pearson

= -0,29) estão negativamente relacionadas (α. < 0,05). Com menos intensidade, há, ainda,

correlação significativa e positiva entre as variáveis RRADE e IRCAD (0,09), e entre PAPG e

IRCAD (0,011).

Tabela 16 – Correlação entre os fatores RRADE, PAPG, IICT e IRCAD

Correlações

RRADE PAPG SESAD IRCAD Pearson Correlation 1,00 -0,29 -0,08 0,09

Sig. (2-tailed) . 0,00 0,08 0,04

Sum of Squares and Cross-products 522,00 -151,21 -39,49 46,80 Covariance 1,00 -0,29 -0,08 0,09

RRADE

N 523,00 523,00 523,00 523,00 Pearson Correlation -0,29 1,00 0,04 0,11

Sig. (2-tailed) 0,00 . 0,38 0,01

Sum of Squares and Cross-products -151,21 522,00 20,22 58,26 Covariance -0,29 1,00 0,04 0,11

PAPG

N 523,00 523,00 523,00 523,00 Pearson Correlation -0,08 0,04 1,00 -0,02 Sig. (2-tailed) 0,08 0,38 . 0,68 Sum of Squares and Cross-products -39,49 20,22 522,00 -9,48 Covariance -0,08 0,04 1,00 -0,02

SESAD

N 523,00 523,00 523,00 523,00 Pearson Correlation 0,09 0,11 -0,02 1,00

Sig. (2-tailed) 0,04 0,01 0,68 .

Sum of Squares and Cross-products 46,80 58,26 -9,48 522,00 Covariance 0,09 0,11 -0,02 1,00

IRCAD

N 523,00 523,00 523,00 523,00

73

A despeito do princípio da parcimônia, a seguir serão apresentados os resultados e

análises de alguns itens relacionados à questão gerencial, por esta ter sido bastante ressaltada

durante as entrevistas, e os itens 36, 38 e a relação com a variável independente sexo, pela

peculiaridade dos resultados.

Em relação ao item de número 40, relativo à necessidade de avaliação dos gerentes

para a melhoria da credibilidade do sistema ADI , verificou-se uma grande concentração de

opiniões favoráveis a essa inovação, tanto dos servidores que possuem DAS como dos que

não possuem, como é possível observar no Gráfico 5.

Gráfico 5 – Distribuição de freqüência de acordo com a concordância sobre o item 40 – avaliação das chefias e credibilidade

1 2 3 4 5

0

50

100

150

200

250

possui DAS 23 9 13 70 90

não possui DAS 12 7 13 59 226

Totais 35 16 26 129 316

1 2 3 4 5

74

Os dados do Gráfico 5, juntamente com a análise de correlação entre o item 40 e a

ocupação de DAS indicam, que os avaliados têm a necessidade de ver o trabalho dos gerentes

sendo avaliado. Este resultado é compatível aos dados obtidos com as entrevistas, em que

pesquisados sugeriram não apenas a necessidade de avaliação do trabalho dos avaliadores,

como também, o interesse em efetuar essa avaliação, de modo a poder expressar sua

satisfação, ou mesmo insatisfação, com o trabalho desenvolvido pelo gerente.

Tabela 17 - Correlações entre item 40 e ocupação de cargo DAS

Teste de Correlação de Pearson item 40 ocupa DAS

Pearson Correlation

1 -,242(**)

Sig. (2-tailed) . ,000

Sum of Squares and Cross-products

676,155 -70,086

Covariance 1,298 -,135

Item 40

N 522 522

Pearson Correlation

-,242(**) 1

Sig. (2-tailed) ,000 .

Sum of Squares and Cross-products

-70,086 124,646

Covariance -,135 ,239

ocupa DAS

N 522 523

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Da análise de correlação entre itens surgem, também, algumas associações

interessantes. Como destacado por alguns dos servidores entrevistados na fase de construção e

elaboração do instrumento de pesquisa, existe uma tendência de os gerentes avaliarem de

forma benevolente seus subordinados para reduzir ou evitar conflitos, idéia também defendida

por Barbosa (2003). Essa tendência que, inclusive, já foi a argumentação dos dirigentes da

APFd para impor regras de ajuste (BARBOSA, 2003, BRASIL, 2002), é confirmada pela

associação dos itens 21 (a dificuldade em montar / reconstituir uma equipe, influencia a

avaliação, na medida em que é preferível a redução de conflitos ao risco da escassez de força

de trabalho) e 41 (avaliadores evitam avaliar com o devido rigor por acreditarem que a

avaliação pode gerar conseqüências negativas, tais como: ressentimento, desmotivação ou

redução no desempenho). A análise de correlação desses itens aponta:

75

Tabela 18 Correlação entre os itens 21 (redução de conflitos) e 41(benevolência)

item 41 item 21

Pearson Correlation

1 ,223(**)

Sig. (2-tailed) . ,000 Sum of Squares and Cross-products

902,176 194,299

Covariance 1,732 ,374

item 41

N 522 521 Pearson Correlation

,223(**) 1

Sig. (2-tailed) ,000 . Sum of Squares and Cross-products

194,299 841,121

Covariance ,374 1,614

item 21

N 521 522

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Ou seja, por essa correlação associada ao fato de as médias apresentadas pelos itens

21 e 41 estarem acima do valor central da escala utilizada (3,58 e 3,48 respectivamente)

confirma-se a busca dos avaliadores por uma “zona de conforto”, onde possam gerenciar bem

o alcance dos resultados, sem que isso os force a administrar o processo de AD.

Uma outra correlação interessante é apresentada pela variável sexo, quando analisada

com os itens 36 (a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de

estresse nos servidores) e 38 (a adoção do atual sistema de AD nesta organização causa

desgaste no relacionamento entre os servidores avaliados). Integrantes do fator IICT, quando

isolados dos itens relacionados a controle (35) e desestímulo (39) esses itens se correlacionam

da seguinte forma:

Tabela 19 – Correlação entre estresse, desgaste de relacionamento e a variável sexo

item 36 item 38 Sexo

Pearson Correlation

1 ,468(**) -,122(**)

Sig. (2-tailed) . ,000 ,005 Sum of Squares and Cross-products

847,132 416,596 -39,445

Covariance 1,629 ,803 -,076

item 36

N 521 520 521

item 38 Pearson Correlation

,468(**) 1 -,099(*)

76

Sig. (2-tailed) ,000 . ,024 Sum of Squares and Cross-products

416,596 938,291 -33,808

Covariance ,803 1,801 -,065

N 520 522 522

Pearson Correlation -,122(**) -,099(*) 1

Sig. (2-tailed) ,005 ,024 . Sum of Squares and Cross-products

-39,445 -33,808 125,071

Covariance -,076 -,065 ,240

Sexo

N 521 522 523

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Nota-se pelo valor da correlação de Pearson que quanto menor o valor da variável

sexo (feminino = 0 e masculino = 1) maior a concordância com a afirmação de que a AD

provoca sensações negativas de estresse e desgaste.

Finalmente, para ter uma visão global da opinião dos pesquisados a respeito dos

sistemas de AD em uso, consideramos que, sendo o instrumento de pesquisa baseado em uma

escala Likert de 1 a 5, e o ponto 3 o ponto central entre a concordância e a discordância a

respeito das afirmações feitas a respeito do sistema, pode-se concluir pela análise descritiva

da percepção dos servidores das organizações pesquisadas que 69,4% (363 em 523) dos

respondentes demonstraram discordância em relação aos aspectos que promovem a

efetividade do sistema.

4.2.6. Regressão Múltipla

Tendo em vista que o objetivo do estudo era pesquisar aspectos vinculados a

efetividade da AD, efetuou-se uma análise de regressão examinando-se a influência exercida

sobre a variável RRADE (Requisitos e Resultados de uma AD Efetiva) pelas variáveis PAPG,

IICT e IRCAD, e pelos dados demográficos, dos quais foram significativos o nível do cargo,

o sexo e a idade do respondente. Essa análise é feita pela geração de uma Regressão Múltipla

(RM), que é o “conjunto de técnicas estatísticas que possibilita a avaliação do relacionamento

de uma variável dependente com diversas variáveis independentes” (TABACHNICK E

FIDELL, citados por ABBAD e TORRES, 2002, p. 20).

Ainda segundo Abbad e Torres (2002), em estudos exploratórios, em que não se

conta com uma teoria consistente que sustente as relações de dependência, a regressão

stepwise é, geralmente, a estratégia mais escolhida. Nesses casos, o pesquisador está

77

interessado apenas em descrever relacionamentos pouco conhecidos entre variáveis, e não em

explicá-los. Conforme esclarecem Abbad e Torres (2002):

Neste tipo de regressão, a seleção da seqüência de entrada dos preditores na equação é feita estatisticamente, sem um modelo teórico consistente a ser seguido. Em estudos exploratórios, o pesquisador elabora um modelo teórico de investigação que inclui hipóteses sobre relacionamentos entre variáveis, mas que ainda não possibilita afirmações consistentes sobre a magnitude ou direção desses relacionamentos.

A análise de regressão stepwise utilizada neste estudo gerou o modelo exposto a

seguir, que explica 16,7% (R2 ou R Square igual a 0,167):

RRADE = - 0,32 - 0,30*(PAPG) + 0,02*(Idade) + 0,15*(IRCAD) + 0,27*(Sexo) -

0,18*(nível_do_cargo) - 0,09*(IICT)

As tabelas completas da RM que deram origem a essa equação encontram-se no

Anexo IX e indicam que, pela análise dos coeficientes das variáveis independentes, que o

intercepto (ponto em que a reta produzida pela RM cruza o eixo Y e equivalente ao ponto

onde as variáveis assumem concomitantemente o valor nulo) está abaixo do eixo X (-0,32) e

que valores positivos dos componentes PAPG (preparo, ação e prioridades gerenciais) e IICT

(impacto sobre o indivíduo e seu comportamento no trabalho) reduzem o valor do

componente RRADE. Já a relação entre a variável independente IRCAD e a variável

dependente RRADE existe uma correlação positiva. Temos então que, quanto menor a

percepção de preparo gerencial e de impacto sobre o indivíduo e o comportamento no

trabalho, maior o impacto sobre o RRADE e, quanto maior o IRCAD, maior o impacto sobre

os requisitos e resultados de uma AD efetiva.

Quanto às variáveis pessoais, homens e pessoas com mais idade percebem mais

positivamente o componente RRADE (requisitos e resultados de uma AD Efetiva), enquanto

que servidores que ocupam cargos de nível superior influenciam negativamente o RRADE, ou

seja, quanto maior o nível do cargo, menor o RRADE.

78

5. DIFICULDADES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO

O presente estudo desenvolveu-se num campo onde a manifestação de opiniões seria

uma fonte potencial de atritos entre avaliadores e avaliados, ou mais especificamente entre

pessoas cuja interdependência é bastante forte e a tendência ao silêncio é preferível quando

isso pode aliviar ou reduzir as possíveis zonas de conflito.

O processo de avaliação de desempenho individual traz consigo a carga desfavorável

de ter, ao mesmo tempo, um considerável grau de rejeição por parte de avaliadores e

avaliados. Os primeiros por não se sentirem à vontade para avaliar, seja por questões de perfil,

diferença de prioridades, desconhecimento das vantagens alcançáveis ou mesmo por falta de

preparo para fazê-lo. Na verdade, a conhecida idéia de que, na APFd brasileira, é comum se

transformar excelentes técnicos em péssimos gerentes, ao investi-los de função que não lhes é

adequada, por despreparo ou inabilidade, ganha dimensão maior em temas como a AD, no

qual aos gerentes é imposta uma situação em que se vêem obrigados a “gastar” o tempo que

têm para atender às demandas técnicas com processos desgastantes de gestão de pessoas.

Pelo lado dos avaliados, as desconfianças quanto aos procedimentos e critérios

utilizados na AD, associados à subjetividade que tem permeado a ação de avaliar, criam um

ambiente de descontentamento. Para os entrevistados, quando a avaliação tem seu uso restrito

a determinar níveis de gratificação cresce a chance de rejeição. Nas pesquisas e conversas

desenvolvidas após a aplicação dos questionários, que se deu de forma presencial, foram

expostas pelos pesquisados sentimentos de descrença e insatisfação com a imposição do

sistema de AD. Ainda segundo os pesquisados, a rigidez no processo político e legislativo

típico da APFd, em especial quando o assunto envolve aportes orçamentário-financeiros ou

incrementam direitos na relação de trabalho, emperram de tal forma os possíveis (ou

desejados) avanços no processo de melhoria dos sistemas de AD que não existe estímulo para

discutir o assunto.

Nesse quadro de desconfiança, descontentamento e desesperança, o levantamento de

dados foi uma fase que requereu cuidados e escolha criteriosa na abordagem do tema junto

aos opinantes. O fato de o autor deste estudo ser bastante atuante nas negociações a respeito

da questão remuneratória, já ter ocupado cargos de direção na área de RH e ter sido

responsável pela gestão dos sistemas de AD nas duas organizações facilitou

consideravelmente o acesso aos servidores mais antigos e aos gerentes e dirigentes mas, por

outro lado, dificultou a aproximação com servidores chegados mais recentemente à

79

organização, visto que esteve afastado nos dois últimos anos para os estudos de mestrado.

Da mesma forma que o conhecimento pessoal apresentou pontos positivos e

negativos, o fato de ser um prático (practioner) antes de buscar um tratamento acadêmico ao

assunto e a estar imerso na implantação, desenvolvimento e gestão dos processos de AD na

APFd federal brasileira provocou alguns contratempos nas definições de rumo e modelagem

de pesquisa.

Outro obstáculo de cunho cognitivo foi a fase de transição em que se encontra a

Organização A. Há aproximadamente um ano desenvolve-se um processo de agregação da

Gestão por Competências e da formalização de metas individuais ao sistema de AD em uso.

De forma sucinta, pode-se dizer que, no tocante à Gestão por Competências, estão

sendo inseridos critérios de observação de comportamentos que demonstrem atitudes

positivas em relação a pilares referenciais (ou targets) definidos pela organização. Quanto às

metas individuais, busca-se conceder ao processo de AD um caráter mais estratégico,

alinhando-se propósitos institucionais e individuais. As metas individuais ao serem inseridas

no planejamento para período avaliativo, via sistema informatizado, devem ser vinculadas a

metas institucionais, ao desenvolvimento profissional ou a atividades regimentais da

respectiva unidade.

A contemporaneidade com essa transição trouxe problemas quanto à definição

cognitiva e perceptiva de qual sistema estaria sendo avaliado ou colocado sob a opinião dos

pesquisados. Nesse aspecto, a estratégia de aplicar o questionário presencialmente reduziu

problemas de interpretação ou de desvio de avaliação.

Além desse aspecto diferenciador entre a Organização A, a Organização B e as

unidades descentralizadas, outro destaque deve ser dado ao percentual das populações de cada

uma delas em relação à população total (62,7%; 26,2% e 11,1% respectivamente). Essa

diferença pode ter gerado viés nos resultados, com a predominância das características da

Organização A, em especial nos fatores PAPG e IICT (ver Anexo X).

Há, ainda, outra característica da população amostral, ou mais exatamente do

processo de AD ao qual essa população está submetida, que pode ter enviesado as conclusões

a respeito da avaliação de desempenho, enquanto ferramenta de gestão, é a vinculação do

processo de AD ao pagamento de uma gratificação. A idéia de que estes podem “prejudicar”

financeiramente os servidores aumenta a possibilidade de haver conclusões tendentes ou

tendenciosas à rejeição de sistemas de AD. Esse aspecto financeiro associado à falta de

80

cultura na elaboração e tratamento de indicadores de desempenho podem estar dificultando a

institucionalização das práticas de gestão por resultados.

Após o preenchimento e devolução do questionário, alguns servidores que

responderam o questionário disseram que não existia um entendimento claro a respeito do

item 20 (os gerentes desta organização reconhecem e assumem a função de gestor de pessoas

como própria de seu cargo), pois, enquanto alguns entenderam que a gestão de pessoas se

referia ao aspecto da liderança, do comando de equipes para o alcance de resultados, outros

achavam que essa assunção da função de gestor de pessoas envolvia algo mais: a idéia de que

os gerentes deveriam ser profissionais atentos ao desenvolvimento pessoal e profissional de

seus subordinados, mais do que técnicos preocupados em atingir resultados institucionais.

Finalmente, a retirada do item que, na versão preliminar do questionário com 60

itens, abordava direta e explicitamente a opinião dos respondentes sobre a efetividade dos

sistemas em uso inviabilizou a utilização dessa variável como referencial para as correlações

com os quatro fatores encontrados, especialmente o componente relativo aos Requisitos e

Resultados de uma AD Efetiva (RRADE), pois é o item que trata mais diretamente da

questão de processos, condições e conseqüências da AD.

81

6. RECOMENDAÇÕES

6.1. Recomendações para estudos futuros

Entre os aspectos abordados na fase de entrevistas e confirmados com a aplicação do

questionário, destaca-se a questão gerencial. Tanto no aspecto de preparo dos gerentes para

atuarem como avaliadores e gestores de pessoas, quanto na dificuldade de administrar a

demanda por resultados e o acúmulo de atividades que são imputadas a eles, percebe-se a

necessidade de aprofundamento nos estudos a respeito do quanto a capacidade gerencial pode

estar sendo prejudicada em função dos aspectos culturais, legais e estruturais já abordados

neste estudo.

As limitações, falhas e obstáculos, detectados na participação dos gerentes no

processo de AD, não parecem estar associados unicamente às competências profissionais

individuais, mas resultam da influência do contexto no qual estão inseridos.

Neste estudo exploratório, onde se buscou identificar entre os níveis organizacional,

gerencial e individual, aspectos que impactam na efetividade nos sistemas de AD, foi possível

notar que, embora estejam intimamente imbricados, cada um desses níveis merece um olhar

mais cuidadoso no que se refere à compreensão das variáveis que determinam a adequada

efetividade dos processos de AD.

Quanto às conseqüências da utilização da AD no âmbito da APFd é importante

ressaltar o peso da vinculação desta ferramenta ao sistema de remuneração. Conquanto exista

entre os defensores dessa vinculação a premissa de que as pessoas são motivadas a trabalhar

em função de maiores ganhos financeiros, é necessário avaliar em que medida a concessão de

bônus e gratificações é capaz de alavancar o processo produtivo no âmbito do serviço público.

Sob essa ótica é importante analisar dois aspectos:

1) Concessão de gratificações como fator motivacional – conforme expressam

Coens e Jenkins (2000), dinheiro motiva pessoas a ganhar dinheiro (não

necessariamente a gerar melhoria); o poder motivacional do dinheiro é de curto

prazo (não tem poder de sustentação); os aumentos na remuneração têm que ser

elevados continuamente para gerar o mesmo impacto; e a concessão de

gratificações vinculadas ao desempenho pode resultar em grande desmotivação

caso o profissional receba menos do que ele considera que merece;

2) Estabilidade no cargo – após três anos de efetivo exercício no cargo é garantido

82

ao servidor público a estabilidade de seu vínculo empregatício com o Estado.

Essa garantia pode ser vista como um fator de desequilíbrio da relação

empregador-empregado, posto que, na prática, somente casos extremos de

baixa produtividade resultam em rompimento dessa relação trabalhista. Desse

modo, a preocupação por aumento de produtividade pode ficar restrita aos

gerentes, que, de certa forma, são reféns do ânimo de seus subordinados na

busca pelo alcance dos resultados e metas a ele atribuídos.

Dessa forma, a questão que envolve o efeito motivacional de uma gratificação

vinculado ao desempenho em contraposição à situação de estabilidade no cargo merece maior

atenção tanto dos estudiosos em AD quanto dos executivos e legisladores que produzem os

regulamentos e normas que tratam dessa matéria.

6.2. Recomendações para a APFd e as organizações pesquisadas

Assim como destacada no item anterior (recomendações para as futuras pesquisas), a

vinculação direta da avaliação de desempenho ao pagamento de uma gratificação merece

maior atenção dos dirigentes e gerentes da APFd.

A AD deve refletir o desempenho dos profissionais e o respectivo resultado

alcançado pelos mesmos. O uso da distribuição forçada para ajustar os desempenhos de modo

a conceder uma gratificação é inadequado, pois:

1. Altera e/ou distorce o desempenho observado podendo tornar inútil o uso das

informações no processo de tomada de decisão e formação da base de dados da

área de administração de recursos humanos; e

2. Parte do princípio que apenas um pequeno grupo de servidores terá um

comportamento exemplar, quando, de fato, deveria se esperar que ações de

gestão de pessoas e de gerenciamento deveriam assegurar elevados níveis de

desempenho.

Baseado nos resultados apresentados, é possível perceber que alguns aspectos

merecem um olhar mais cuidadoso. Uma das questões mais críticas refere-se à avaliação dos

gerentes que, independente da condição de avaliado ou avaliador, é considerada como

positiva pelos servidores pesquisados.

Uma breve observação das distribuições de freqüências dos itens do questionário

(Anexo VII) é suficiente para que se note os pontos mais sensíveis dos sistemas em uso, na

83

opinião dos 523 servidores pesquisados. Implantação de metas individuais formalmente

definidas, melhor aproveitamento das informações geradas pela AD’s, redução do impacto da

parcela variável na remuneração final dos servidores e incentivo ao aprimoramento dos

métodos de acompanhamento e concessão de feedback são pontos que merecem mais atenção

das autoridades responsáveis pela administração de recursos no âmbito da APFd. Lembrando-

se, ainda, que a forma de provimento dos cargos em comissão também recebeu destaque pelos

servidores entrevistados e surge como uma oportunidade de estudo vinculado às avaliações de

desempenho e, mais especificamente, à transição do modelo utilizado atualmente para outro

em que se promova a gestão dos desempenhos.

O presente estudo mostrou ainda que os resultados e requisitos de uma avaliação de

desempenho efetiva dependem de vários aspectos, entre os quais foram identificados o

preparo, ação e prioridades gerenciais; impacto sobre o indivíduo e seu comportamento no

trabalho; influência do relacionamento entre avaliadores e avaliadores e da cultura e contexto

organizacional; tempo na organização; nível do cargo e escolaridade, o que nos leva a sugerir

uma maior atenção e cuidado sobre essas questões.

84

7. CONCLUSÕES

A pesquisa apontou a questão da cultura e do preparo gerenciais como os aspectos

mais fortes a influenciar os requisitos e resultados dos sistemas de avaliação de desempenho

utilizados pelas organizações pesquisadas. Fatores como estabilidade no emprego, forma de

provimento dos cargos gerenciais não apareceram com robustez suficiente11 para justificar

uma associação com a falta de efetividade detectada junto aos profissionais pesquisados,

muito embora tenham sido livremente mencionados pelos servidores ouvidos na fase de

entrevistas. Sendo assim, aspectos de cunho organizacional tiveram menos significância na

avaliação dos respondentes, enquanto características pessoais e profissionais apresentaram

força para influenciar a percepção de efetividade.

Os servidores pesquisados consideram que o vínculo da avaliação de desempenho ao

pagamento de uma gratificação é negativo e pode levar a distorções da avaliação, tal qual

ressaltado na literatura. O peso da gratificação dependente do desempenho na remuneração

total dos avaliados, segundo os resultados da pesquisa, leva os avaliadores a efetuar a AD com

mais benevolência e a distanciar-se o máximo possível das conseqüências financeiras que

podem advir das avaliações.

A percepção de que há por parte dos gerentes uma tendência a evitar conflitos com

sua equipe e de avaliar seus subordinados próximo ao máximo possível, fez com que a APFd

impusesse por meio das normas vinculadas à AD algumas regras que pudessem, na concepção

dos dirigentes, garantir a seriedade da avaliação. Entre as medidas adotadas há especial

destaque ao condicionamento das avaliações a média e desvio-padrão predefinidos, que

significa uma acomodação destas a uma distribuição forçada.

O uso de distribuição forçada por parte da APFd é considerado inadequado pelos

pesquisados, fato anteriormente percebido na própria administração pública, quando deixou

de utilizar este artifício após 1980 (BARBOSA, 2003), e ressaltado pela literatura a respeito

do assunto. A distorção gerada pela distribuição forçada pode tornar a avaliação de

desempenho inútil para a tomada de decisões, visto que, talvez, não represente o efetivo

desempenho dos servidores e do alcance de melhores resultados organizacionais. Verificou-se

pelo estudo que este artifício, além de não ser aceito, gera algumas maneiras de burlar as

regras de ajuste, entre as quais a prática de rodízio de notas visando a redução de conflitos.

11 Provavelmente pelo fato de as organizações e os servidores pesquisados possuírem características institucionais, legais e de carreira bastante similares, ou seja, há pouca variabilidade no que tange aos aspectos mencionados.

85

Apesar da intenção de o estabelecimento de parâmetros de controle mostra-se

inadequado, pois as medidas possibilitam aos avaliadores se eximir da função de avaliar,

sustentados pela própria restrição do seu campo de discrição e análise do desempenho,

podendo justificar suas avaliações com a alegação de que estaria agindo no estrito

cumprimento da legislação e, por conseqüência, poderia deixar de gerir o desempenho de seus

subordinados. Tal atitude, no entanto, não é bem aceita e pode gerar descontentamento e

redução do estímulo por parte dos servidores, com influência nos seus empenhos na

realização dos trabalhos.

Além desses fatores vinculados à atuação gerencial, em geral, o comportamento dos

avaliadores frente ao processo de AD decorre não apenas da falta de preparo dos profissionais

investidos de cargos de gerência, mas, também, do contexto e da cultura existente na APFd.

As deficiências de cunho gerencial, apontadas neste estudo, causam, de fato, distorções nos

níveis de aceitação e credibilidade dos sistemas de AD, porém, tais distorções são também

fruto do descuido no desenvolvimento e implementação de sistemas de avaliação de

desempenho.

A postura das chefias reflete a dificuldade em gerenciar pessoas e dar prioridade aos

assuntos relacionados ao desenvolvimento profissional de seus chefiados. É importante, pois,

que se adotem medidas de capacitação e preparo para a função de gestor de pessoas junto

aqueles que, por sua eficiência técnica, são investidos de cargos de chefia. A transformação de

bons técnicos em gestores de pessoas pode resultar no diagnóstico de que há profissionais que

não possuem, a priori, competência para exercer essas duas funções.

Sendo assim, é comum ver que o tempo de alguns gerentes é insuficiente para

assumir a função de gestor de pessoas, resultado da concentração de tarefas, imediatismo por

resultados, adaptação à descontinuidade administrativa, pouca independência no processo de

decisão. O pendor político que age sobre as decisões, principalmente, nas indicações e

nomeações para ocupação de cargos comissionados, reflete a ausência de políticas de

sucessão e ausência de diretrizes claras para administração de recursos humanos.

Da parte dos servidores, detectou-se nas entrevistas e nos questionários a

preocupação com o desvirtuamento do instituto da estabilidade funcional (ou estabilidade no

cargo). O que deveria ser uma salvaguarda do Estado na defesa da independência de sua

atuação, personificado na existência de cargos e na nomeação de servidores para exercê-la,

passou a ser uma garantia de emprego à pessoa investida do cargo e uma vulnerabilidade à

relação trabalhista. A necessidade de buscar a eficiência dos serviços e a responsabilidade por

86

resultados desequilibra a relação chefe / chefiado e se concentra quase exclusivamente na

figura do chefe, proporcionando opiniões desfavoráveis a respeito dos servidores públicos.

De um modo geral, os entrevistados apontaram aspectos críticos convergentes que,

em sua maioria, recaiam sobre a ação gerencial e as medidas de controle. Tais medidas,

aliadas à forma de provimento de cargos gerenciais, à dificuldade de autorização para

realização de concursos públicos, ao instituto da estabilidade no cargo, questões

orçamentárias que afetam os processos de remuneração e de desenvolvimento profissional

(capacitação), rigidez nas regras de evolução na carreira, formam um arcabouço jurídico-

institucional que se contrapõe ao bom desenvolvimento de práticas de incentivo a melhores

desempenhos.

Apesar das críticas apontadas, os entrevistados consideram necessário o uso de

métodos de AD, com alguns desses focando mais especificamente sua ampliação para um

sistema efetivo de gestão de desempenhos. Além do que alguns vêem como positiva a

vinculação entre desempenho demonstrado e remuneração recebida.

Quanto aos aspectos abordados diretamente pelas questões das entrevistas, é unânime

a opinião de que os sistemas utilizados na APFd para apuração do desempenho são deficientes

e não efetivos. No que diz respeito à AD utilizada nas organizações para fins de concessão de

gratificação, a maioria dos relatos a coloca num patamar de desenvolvimento acima das

avaliações de desempenho a precederam. As metodologias de AD anteriores, segundo os

entrevistados, não eram realmente baseadas em desempenho e apresentavam pouquíssima

variabilidade entre os desempenhos.

É importante destacar que para os servidores entrevistados está bastante claro o

potencial de um processo de AD e mais especificamente, para apenas alguns deles, os efeitos

positivos que se pode produzir ao migrar para um sistema de gestão dos desempenhos, onde

se integre os demais processos gestão de pessoas. A questão mais imediata de se obter

feedback e a possibilidade de perceber a inserção do indivíduo e de seu trabalho no contexto

da equipe e da organização foram mais exploradas pelos entrevistados.

A respeito das fontes de observação, atualmente restrita à avaliação da chefia

imediata, alguns entrevistados mostraram conhecimento sobre a avaliação 360º e encontram,

nesse procedimento, uma saída para as deficiências da avaliação uníloqua do superior

hierárquico. Essa noção prática do risco de ocorrência de erros e vícios que pode advir de um

juízo ou de um olhar únicos está amplamente abordada em pesquisas. A essa tipologia de erro,

87

para a qual existe uma vasta literatura nos campos da psicologia e da administração,

associam-se as questões oriundas de espécies de discriminação (por sexo, raça, regionalismo

etc...), de despreparo gerencial ou, simplesmente, de falta de prioridade. No entanto, é

importante destacar que, entre os entrevistados que defendem a adoção da avaliação 360º,

existe o receio de não haver alicerce cultural para sua utilização.

Sobre os resultados provenientes da análise dos questionários, primeiramente os

decorrentes da Análise Fatorial, concluiu-se pela predominância de quatro componentes

principais denominados de Requisitos e Resultados de uma AD Efetiva (RRADE),

Preparo, Ação e Prioridades Gerenciais (PAPG), Impacto sobre o Indivíduo e seu

Comportamento no Trabalho (IICT), e Influência do Relacionamento e da Cultura na

AD (IRCAD). Esses fatores, fornecidos pela análise dos componentes principais, formam um

panorama que mescla aspectos de cunho gerencial (PAPG e IRCAD), perceptivo (IICT) e

processual (RRADE). Destaca-se entre as relações existentes entre esses fatores que valores

mais altos nas variáveis PAPG e IICT estão relacionados a valores mais baixos da variável

RRADE, enquanto que valores mais altos da variável IRCAD estão associados a valores mais

altos do fator mais robusto RRADE.

Os componentes obtidos pela análise fatorial, citados em ordem decrescente das

cargas fatoriais, são compostos pelos seguintes itens:

RRADE (30 itens) – 2, 4, 7, 9, 12, 13, 16, 17, 18, 22, 23, 24, 26, 27, 28, 29, 30, 31,

32, 33, 34, 37, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49 e 50;

PAPG (6 itens) – 8, 10, 15, 19, 20 e 42;

IICT (4 itens) – 35, 36, 38 e 39; e

IRCAD (5 itens) – 3, 6, 11, 21 e 41

Entre os dados demográficos (funcionais e biográficos) destaca-se a situação de

ocupar ou não cargos comissionados, sendo esta variável dicotômica (não possui DAS = 0 e

possui DAS = 1) um fator relacionado negativamente às variáveis PAPG e IICT, e,

positivamente à variável RRADE. Ou seja, ocupantes de DAS tendem a ver como mais

positiva a questão da efetividade e da pertinência da utilização dessa ferramenta (AD), ao

passo que os não-ocupantes de DAS são mais críticos quando o fator analisado é o preparo

gerencial e são mais sensíveis aos efeitos negativos que a AD pode provocar nos indivíduos e

no ambiente das equipes.

88

Da regressão múltipla encontram-se relações significativas entre a variável RRADE

e os dados demográficos: idade, nível do cargo, sexo e ocupação de DAS, além dos demais

fatores PAPG, IICT e IRCAD.

Em resumo, a percepção de efetividade dos sistemas de avaliação de desempenho

está intimamente ligada à forma como os agentes envolvidos nesse processo avaliam a

atuação e o preparo gerencial, à forma com que aceitam, emocionalmente e profissionalmente,

os resultados de suas avaliações, e como analisam a questão da eqüidade envolvida na

condução da AD.

89

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96

9. ANEXOS

97

ANEXO I - Roteiro de entrevista

A fim de criar um ambiente propício à realização da entrevista, preliminarmente à

aplicação do roteiro serão feitas perguntas não relacionadas ao foco da pesquisa, mas que

permitirão ao entrevistado falar um pouco da sua experiência acadêmica e profissional,

minimizando a tensão e o rigor que são naturais nessas situações de coleta de informações.

Será pedida autorização ao entrevistado para que a conversa seja gravada, destacando-se que

o sigilo da fonte será mantido.

1. De um modo geral, qual é sua opinião a respeito da efetividade das avaliações

de desempenho utilizadas atualmente pela APFd?

2. Na sua opinião, quais são as utilidades e benefícios de um processo de

avaliação de desempenho para organização, para o gerente e para o indivíduo?

A maneira como a AD tem sido realizada em sua organização permite a

obtenção desses benefícios?

3. Como poderiam ser obtidos os dados necessários para analisar o desempenho

dos profissionais de sua organização?

4. Comente resumidamente quais são, segundo sua experiência, os principais

aspectos organizacionais, gerenciais, individuais ou de outra natureza que

afetam diretamente a efetividade dos sistemas de avaliação e de gestão de

desempenho?

5. Na sua opinião, qual a diferença entre AD e GD?

Abre-se espaço ao entrevistado para que comente, se desejar, aspectos relacionados à

avaliação de desempenho que não foram abordados nos itens anteriores.

6. Para subsidiar a análise dos dados coletados, gostaria de saber algumas

informações a respeito de sua experiência profissional e acadêmica:

a. Tempo de trabalho:

b. Tempo no Serviço Público Federal:

c. Tempo na organização atual:

d. Tempo no cargo:

e. Formação acadêmica:

f. Campo de atuação e cargo:

98

ANEXO II – Entrevista desenvolvida na disciplina Metodologia I (2003)

Roteiro de Entrevista

1. Perguntas a respeito de Avaliação de Desempenho – AD:

(Explicação do entrevistador ao entrevistado: neste momento eu gostaria que você

esquecesse um pouco a sistemática adotada nesta organização)

1.1. O que você entende por avaliação de desempenho?

1.2. Como você vê a Avaliação de Desempenho no Setor Público?

1.3. Quais seriam, na sua percepção, as contribuições da AD para a organização? E

para o servidor?

1.4. Na sua opinião, o uso da AD tem alguma relação com o desempenho das pessoas?

Você poderia me falar sobre alguma?

1.5. E sobre Remuneração e AD, como você vê essa relação?

1.6. Quais aspectos você entende que devem ser observados na aplicação da Avaliação

de desempenho?

2. Perguntas a respeito do sistema de AD na organização:

(Explicação do entrevistador ao entrevistado: após falarmos de maneira geral sobre

Avaliação de Desempenho, gostaria de saber um pouco mais sobre sua percepção a respeito

do sistema de AD adotado nesta organização)

2.1. Você conhece o sistema de AD adotado por sua organização?

2.2. Quais são, na sua opinião, os objetivos da AD na sua organização?

2.3. Como você avalia o feedback dado ao avaliado? Ele orienta ações de planejamento

profissional

2.4. Na sua visão, qual tem sido a utilidade do sistema de AD à área de Recursos

Humanos?

2.5. Quais são, na sua visão, os pontos positivos do sistema de AD implementado em

sua organização? E os negativos?

2.6. Para finalizar, qual sua percepção sobre a contribuição que a AD tem

proporcionado aos servidores de sua organização e à própria organização?

99

ANEXO III – Versão preliminar do Questionário (60 itens)

concordo plenamente concordo parcialmente

nem concordo, nem discordo discordo parcialmente discordo totalmente 1) o incentivo financeiro oferecido pela gratificação vinculada ao desempenho é

irrelevante para a motivação dos servidores 1 2 3 4 5

2) medidas de controle, tais como: curva forçada, limite da média e desvio padrão, são necessárias para que haja seriedade no processo de AD individual

1 2 3 4 5

3) a existência de metas individuais formalmente contratadas permite efetuar uma AD individual mais precisa

1 2 3 4 5

4) os servidores tendem a não reconhecer a legitimidade do gerente como avaliador de seu desempenho, quando há prevalência de aspectos políticos e pessoais sobre o aspecto técnico na nomeação de cargos comissionados

1 2 3 4 5

5) o corpo gerencial desta organização entende a política de AD individual estabelecida pelo Governo Federal

1 2 3 4 5

6) o sistema de AD atual é valorizado pelos avaliadores 1 2 3 4 5

7) as diretrizes da Administração Pública Federal direta para a AD apontam para a adoção de um modelo de gestão pautado na valorização do mérito

1 2 3 4 5

8) as práticas de AD individual na Administração Pública Federal direta (APFd) refletem um viés paternalista

1 2 3 4 5

9) descompromisso com os resultados e baixa produtividade por parte de alguns servidores estão associados à garantia de estabilidade no cargo

1 2 3 4 5

10) nesta organização os resultados das AD individuais são utilizados como insumos para outros processos de gestão de recursos humanos

1 2 3 4 5

11) há integração entre as metas estabelecidas para o indivíduo, para a equipe e para a organização

1 2 3 4 5

12) o feedback que tenho recebido (no caso dos avaliados) ou fornecido (no caso dos avaliadores) em minhas avaliações têm me proporcionado oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional

1 2 3 4 5

13) o grau de amadurecimento desta organização, em relação ao processo de AD, dispensa o uso de medidas de controle (curva forçada, limite da média e desvio padrão) sem que isso proporcione uma concentração das avaliações em valores próximos ao máximo possível

1 2 3 4 5

14) o impacto da parcela variável dependente da AD individual sobre a remuneração final do avaliado influencia a avaliação feita por seu avaliador

1 2 3 4 5

15) o sistema atual de AD me estimula a crescer dentro da organização 1 2 3 4 5

16) o sistema de AD atual foi criado apenas para corrigir distorções salariais 1 2 3 4 5

17) o sistema atual de AD permite ao indivíduo sentir-se um elemento fundamental para o alcance de resultados de sua organização

1 2 3 4 5

18) o pouco tempo disponível para realização da AD individual é um fator limitante para que seja realizada de forma mais efetiva

1 2 3 4 5

19) a cúpula desta organização considera a AD individual uma das ações gerenciais prioritárias

1 2 3 4 5

20) os benefícios da AD individual reforçam a utilidade desse sistema de aferição do desempenho

1 2 3 4 5

21) os critérios de AD individual permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de seus subordinados

1 2 3 4 5

100

22) os dados fornecidos pelas avaliações têm sido transformados em informações gerenciais importantes para o processo de tomada de decisões

1 2 3 4 5

23) os avaliadores são incentivados pela cúpula da organização a aprimorar constantemente seus métodos de acompanhamento do desempenho e de feedback

1 2 3 4 5

24) os gerentes desta organização estão preparados para conduzir o processo de AD individual

1 2 3 4 5

25) os gerentes desta organização reconhecem e assumem como própria de seu cargo a função de gestor de pessoas

1 2 3 4 5

26) a dificuldade em montar / reconstituir uma equipe, influencia a avaliação, na medida em que é preferível a redução de conflitos ao risco da escassez de força de trabalho

1 2 3 4 5

27) um dos principais produtos da utilização da AD individual, nesta organização, é a tradução de seu resultado em ações de desenvolvimento e capacitação

1 2 3 4 5

28) o sistema de AD atual contribui para a interpretação uniforme dos critérios de avaliação entre gerentes

1 2 3 4 5

29) a AD individual tem sido utilizada como importante instrumento de gestão à disposição dos gerentes

1 2 3 4 5

30) o reconhecimento do mérito profissional é um dos principais produtos da AD individual

1 2 3 4 5

31) há uniformidade quanto ao nível de rigor das avaliações efetuadas por diferentes gerentes nesta organização

1 2 3 4 5

32) o sistema de AD propicia a valorização das atividades (trabalho) e de seus resultados 1 2 3 4 5

33) o feedback recebido / fornecido com a AD individual permite saber como fazer melhor o meu trabalho

1 2 3 4 5

34) a existência de um sistema de AD permite a melhoria das condições necessárias para a realização dos trabalhos

1 2 3 4 5

35) as AD individuais efetuadas representam com precisão os desempenhos apresentados 1 2 3 4 5

36) os avaliados reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de AD atual pode proporcionar

1 2 3 4 5

37) o sistema de AD individual permite ao avaliado saber quais são os comportamentos e ações que significam um desempenho adequado

1 2 3 4 5

38) a utilização da AD individual contribui para melhoria dos resultados desta organização 1 2 3 4 5

39) em minha organização a avaliação de desempenho decorre de um processo onde há diálogo entre avaliador e avaliado

1 2 3 4 5

40) o sistema de AD leva minha organização a utilizar melhor a capacidade produtiva dos servidores

1 2 3 4 5

41) o sistema de AD atual contribui para a interpretação uniforme dos critérios de avaliação entre unidades de avaliação

1 2 3 4 5

42) a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de estresse nos servidores

1 2 3 4 5

43) em minha organização existe um acompanhamento sistemático do desempenho dos avaliados por parte dos avaliadores

1 2 3 4 5

44) a coexistência de avaliações de desempenho individual (GCG, progressão / promoção, estágio probatório e feedback voluntário) que possuem critérios e propósitos diferentes, confunde o indivíduo quanto à adequação de seu desempenho em relação ao desejado pela organização

1 2 3 4 5

101

45) a adoção do atual sistema de AD nesta organização causa desgaste no relacionamento entre os servidores

1 2 3 4 5

46) a utilização da avaliação para fins de gratificação estimula os servidores a focarem seus esforços cada vez mais nos pontos das avaliações e menos no trabalho

1 2 3 4 5

47) há dificuldades em se trabalhar com indicadores de desempenho 1 2 3 4 5

48) para que o sistema de AD tenha mais credibilidade é fundamental que os gerentes também sejam avaliados

1 2 3 4 5

49) é possível que avaliadores evitem avaliar com percentuais baixos (ainda que sejam merecidos) se acreditarem que tal avaliação possa gerar conseqüências negativas, tais como: ressentimento, desmotivação ou redução no desempenho nos períodos seguintes

1 2 3 4 5

50) em minha organização os avaliadores conhecem bem o trabalho de seus subordinados 1 2 3 4 5

51) a utilização do atual sistema de AD permite a melhoria da qualidade do trabalho 1 2 3 4 5

52) o uso do atual sistema de AD permite a melhoria da comunicação entre avaliadores e avaliados

1 2 3 4 5

53) o atual sistema de AD é um instrumento de gestão que auxilia o avaliador na obtenção de resultados na área pela qual é responsável

1 2 3 4 5

54) o sistema de AD atual é valorizado pelos avaliados 1 2 3 4 5

55) a AD individual tem se mostrado efetiva nesta organização 1 2 3 4 5

56) o sistema de AD atual serve apenas para definir o valor da gratificação paga ao servidor 1 2 3 4 5

57) há dificuldades em se construir os indicadores de desempenho 1 2 3 4 5

58) nesta organização existe coerência entre nível de esforço e a AD individual 1 2 3 4 5

59) considero positiva a vinculação da AD individual à remuneração 1 2 3 4 5

60) os avaliadores reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de AD atual pode proporcionar

1 2 3 4 5

102

ANEXO IV – Versão definitiva do Questionário

concordo totalmenteconcordo parcialmentenem concordo, nem discordodiscordo parcialmentediscordo totalmente

1) o desenvolvimento dos instrumentos de avaliação ocorreu de modo participativo 1 2 3 4 5

2) a instituição da Gratificação de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gestão -GCG proporcionou grandes avanços no que se refere ao desenvolvimentoinstitucional

1 2 3 4 5

Pode começar!

do conteúdo apresentado no item; razão pela qual marcou a opção "4"

Nestes exemplos, o respondente escolheu a opção "1" para o item 1 porque discorda totalmente da

assertiva apresentada; ao passo que, para o item "2" considera que, embora concorde com a assertiva,

essa concordância merece alguma ressalva ou não condiz totalmente com sua percepção a respeito

Administração Pública Federal direta (APFd), e servirá de subsídio para a elaboração de minha dissertação de

percebem o sistema em uso. Não há respostas certas ou erradas, e é imprescindível que todos os itens e dados

demográficos sejam respondidos. Nesse sentido, leia atenciosamente os itens e assinale para cada um deles o

Mestrado. Os dados desta pesquisa são sigilosos e os respondentes não serão identificados no questionário, pois

não interessa a este estudo saber quem o preencheu. O importante é obter sua opinião sincera a respeito do

sistema de AD, de maneira que, ao agregá-la às respostas dadas por outros servidores de sua organização, o

conjunto de informações sirvam de base para que se possa obter um quadro detalhado de como as pessoas

número que corresponda ao seu grau de concordância em relação às afirmações apresentadas.

Por favor, leia com atenção!

Instruções

Vejamos o exemplo apresentado abaixo:

Este questionário faz parte de uma pesquisa sobre Avaliação de Desempenho Individual (ADI) em órgãos da

103

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

4 1 2 3 4 5

5 1 2 3 4 5

6 1 2 3 4 5

7 1 2 3 4 5

8 1 2 3 4 5

9 1 2 3 4 5

10 1 2 3 4 5

11 1 2 3 4 5

12 1 2 3 4 5

13 1 2 3 4 5

14 1 2 3 4 5

15 1 2 3 4 5

16 1 2 3 4 5

17 1 2 3 4 5

18 1 2 3 4 5

19 1 2 3 4 5

20 1 2 3 4 5

21 1 2 3 4 5

22 1 2 3 4 5

23 1 2 3 4 5

descompromisso com os resultados e baixa produtividade por parte de algunsservidores estão associados à garantia de estabilidade no cargonesta organização os resultados das ADI são utilizados como insumos para outrosprocessos de gestão de recursos humanos, tais como: capacitação, política desucessão, mobilidade, planos de desenvolvimento profissional...há integração entre as metas estabelecidas para o indivíduo, para a equipe e para aorganização em que trabalho

a avaliação de desempenho individual (ADI) tem sido utilizada como importanteinstrumento de gestão à disposição dos gerentes

a existência do sistema atual de ADI me estimula a crescer dentro da organização

o sistema atual de avaliação de desempenho individual (ADI) faz com que eu me sintaum elemento fundamental para o alcance de resultados de minha organizaçãoo pouco tempo disponível para me dedicar aos assuntos relativos à ADI é um fatorlimitante para que esta seja realizada de forma mais efetivaa cúpula desta organização considera a ADI uma das ações gerenciais prioritárias

os critérios de ADI adotados nesta organização permitem ao avaliador aferirobjetivamente o desempenho de seus subordinadosos dados fornecidos pelas avaliações têm sido transformados em informaçõesgerenciais importantes para o processo de tomada de decisõesa cúpula da organização incentiva os gerentes (avaliadores) a aprimorarconstantemente seus métodos de acompanhamento do desempenho e de feedbackos gerentes desta organização estão preparados para conduzir o processo de ADI

o incentivo financeiro que posso receber em função da gratificação dependente dodesempenho individual é relevante para me motivar a trabalhar melhor

as práticas de ADI na Administração Pública Federal direta (APFd) refletem um viéspaternalista

concordo totalmenteconcordo parcialmentenem concordo, nem discordodiscordo parcialmente

os gerentes desta organização reconhecem e assumem a função de gestor de pessoascomo própria de seu cargoa dificuldade em montar / reconstituir uma equipe, influencia a avaliação, na medida emque é preferível a redução de conflitos ao risco da escassez de força de trabalhoo sistema de ADI atual contribui para a interpretação uniforme dos critérios de avaliaçãoentre gerentes

discordo totalmente

o feedback que tenho recebido (no caso dos avaliados) ou fornecido (no caso dosavaliadores) em minhas avaliações têm me proporcionado oportunidades decrescimento e aprimoramento profissionalo grau de amadurecimento dos gerentes desta organização, em relação ao processo deADI, dispensa o uso de medidas de controle (curva forçada, limite da média e desviopadrão) sem que isso proporcione uma concentração das avaliações em valorespróximos ao máximo possível

o impacto da parcela variável dependente da ADI sobre a remuneração final doavaliado influencia a avaliação feita por seu avaliador

medidas de controle, tais como: curva forçada, limite da média e desvio padrão, sãonecessárias para que haja seriedade no processo de avaliação de desempenhoindividual (ADI) a existência de metas individuais formalmente definidas permite efetuar uma ADI maisprecisao sistema de ADI atual é valorizado pelos gerentes desta organização

104

concordo totalmenteconcordo parcialmentenem concordo, nem discordodiscordo parcialmentediscordo totalmente

24 1 2 3 4 5

25 1 2 3 4 5

26 1 2 3 4 5

27 1 2 3 4 5

28 1 2 3 4 5

29 1 2 3 4 5

30 1 2 3 4 5

31 1 2 3 4 5

32 1 2 3 4 5

33 1 2 3 4 5

34 1 2 3 4 5

35 1 2 3 4 5

36 1 2 3 4 5

37 1 2 3 4 5

38 1 2 3 4 5

39 1 2 3 4 5

40 1 2 3 4 5

41 1 2 3 4 5

42 1 2 3 4 5

43 1 2 3 4 5

44 1 2 3 4 5

45 1 2 3 4 5

46 1 2 3 4 5

47 1 2 3 4 5

48 1 2 3 4 5

49 1 2 3 4 5

50 1 2 3 4 5

é positiva a vinculação da ADI à remuneração

o sistema de ADI atual serve apenas para definir o valor da gratificação paga aoservidornesta organização existe coerência entre meu nível de esforço e a gratificação dedesempenho que recebo

para que um sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) tenha maiscredibilidade é fundamental que os gerentes também sejam avaliadosavaliadores evitam avaliar com o devido rigor por acreditarem que a avaliação podegerar conseqüências negativas, tais como: ressentimento, desmotivação ou redução nodesempenho.em minha organização os avaliadores conhecem bem o trabalho de seus subordinados

em minha organização existe um acompanhamento sistemático do desempenho dosavaliados por parte dos avaliadores

os avaliadores reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de ADI atual podeproporcionar

a utilização do atual sistema de ADI permite a melhoria da qualidade do trabalho

o uso do atual sistema de ADI favorece a comunicação entre avaliadores e avaliados

o atual sistema de ADI é um instrumento de gestão que auxilia o avaliador na obtençãode melhores resultados para a área pela qual é responsávelo sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) atual é valorizado pelosavaliados

a adoção do atual sistema de ADI nesta organização causa desgaste no relacionamentoentre os servidores avaliadosa utilização da avaliação para fins de gratificação me estimula a focar meus esforçoscada vez mais nos pontos das avaliações e menos no trabalho

em minha organização a avaliação de desempenho decorre de um processo onde hádiálogo entre avaliador e avaliadoo sistema de ADI leva minha organização a utilizar melhor a minha capacidadeprodutivao sistema de ADI atual é utilizado pelos avaliadores como instrumento de controle sobreseus subordinadosa utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de estressenos servidores

as ADI efetuadas representam com precisão os desempenhos apresentados

os avaliados reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de ADI atual podeproporcionaro sistema de ADI permite ao avaliado saber quais são os comportamentos e ações quesignificam um desempenho adequadoa utilização da ADI contribui para melhoria dos resultados desta organização

há uniformidade quanto ao nível de rigor das avaliações efetuadas por diferentesgerentes nesta organizaçãoo sistema de ADI propicia a valorização de minhas atividades (trabalho) e de meusresultadoso feedback que tenho recebido / fornecido com a ADI permite-me saber como fazermelhor o meu trabalhoa existência de um sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) permite amelhoria das condições necessárias à realização de meus trabalhos

vejo o reconhecimento de meu mérito profissional como um dos principais produtos daADI

105

( ) AFC ( ) APO ( ) EPPGG ( ) menos de 3

( ) TFC ( ) TPO ( ) de 8 a 10

( ) Sem vínculo

( ) sim. Qual? ( ) DAS 4

( ) sim, e ... ( ) sim ( ) não

( ) não

Muito Obrigado!

( ) mais de 10

( ) DAS 1 a 3

( ) sim

Sou beneficiário da Gratificação de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gestão - GCG

( ) sim ( ) não

( ) nãoSou avaliado

meu avaliador é beneficiário da GCG

Possuo cargo comissionado

( ) masculino

( ) feminino

Órgão de lotação:

Órgão de exercício:Sexo

Naturalidade / UF:

( ) incompleto (cursando)

( ) incompleto (trancamento)

( ) Pós-doutorado

Idade:

Escolaridade (marcar a de maior nível ou a de conclusão mais recente)

( ) Primeiro grau

( ) completo

número de avaliados: Sou avaliador

Segundo grau( ) incompleto

Nível Superior

Pós-graduação

( ) incompleto (abandono)

( ) Aperfeiçoamento (entre 180h/a e 360h/a)

( ) Especialização (360h/a)

( ) Mestrado

( ) Doutorado

Lato sensu

Stricto sensu

( ) completo

( ) DAS 5 ou superior

( ) não

( ) outros. Qual? .......................

( ) Não ocupo cargo efetivo (sem vínculo)

Tempo no órgão atual: ..........anos

( ) Requisitado. Órgão de origem: .........................

Cargo Tempo no cargo efetivo (em anos)

Dados demográficos

( ) de 3 a 7

106

ANEXO V - Tabela de Freqüências dos dados demográficos

Cargo



SA 256 48,9 48,9 SB 114 21,8 70,7 Requisitado 33 6,3 77,1 Sem vínculo 3 0,6 77,6 MA 83 15,9 93,5 MB 34 6,5 100,0

Total 523 100,0

Tempo no cargo efetivo



Não ocupo cargo efetivo 3 0,6 0,6 Menos de 3 anos 131 25,0 25,6 3 a 7 anos 99 18,9 44,6 8 a 10 anos 65 12,4 57,0 Mais de 10 anos 225 43,0 100,0 Total 523 100,0

Tempo no órgão



1 68 13,0 13,0 2 70 13,4 26,4 3 22 4,2 30,6 4 38 7,3 37,9 5 29 5,5 43,4 6 14 2,7 46,1 7 24 4,6 50,7 8 29 5,5 56,2 9 26 5,0 61,2 10 40 7,6 68,8 11 39 7,5 76,3 12 12 2,3 78,6 13 7 1,3 79,9 14 12 2,3 82,2 15 17 3,3 85,5 16 7 1,3 86,8 17 11 2,1 88,9 18 13 2,5 91,4 19 6 1,1 92,5 20 9 1,7 94,3 21 2 0,4 94,6 22 2 0,4 95,0 23 5 1,0 96,0 24 3 0,6 96,6 25 2 0,4 96,9 26 2 0,4 97,3

107

27 3 0,6 97,9 28 3 0,6 98,5 29 4 0,8 99,2 30 3 0,6 99,8 32 1 0,2 100,0 Total 523 100,0

Beneficiário da Gratificação de Desempenho



não 18 3,4 3,4 sim 505 96,6 100,0 Total 523 100,0

Possui Cargo Comissionado (DAS)



não 318 60,8 60,8 sim 205 39,2 100,0 Total 523 100,0

Cargo comissionado



Sem DAS 318 60,8 60,8 DAS 1 a 3 182 34,8 95,6 DAS 4 20 3,8 99,4 DAS 5 ou superior 3 0,6 100,0 Total 523 100,0

É avaliado



não 205 39,2 39,2 sim 318 60,8 100,0 Total 523 100,0

O avaliador é beneficiário



não 49 9,4 9,4 sim 270 51,6 61,0 Não se aplica 204 39,0 100,0 Total 523 100,0

É avaliador



não 416 79,5 79,5 sim 107 20,5 100,0 Total 523 100,0

108

Número de avaliados



0 416 79,5 79,5 1 9 1,7 81,3 2 28 5,4 86,6 3 14 2,7 89,3 4 16 3,1 92,4 5 8 1,5 93,9 6 6 1,1 95,0 7 6 1,1 96,2 8 3 0,6 96,7 9 4 0,8 97,5 10 1 0,2 97,7 12 2 0,4 98,1 13 2 0,4 98,5 14 1 0,2 98,7 15 2 0,4 99,0 18 1 0,2 99,2 20 1 0,2 99,4 24 1 0,2 99,6 26 1 0,2 99,8 40 1 0,2 100,0 Total 523 100,0

Escolaridade



Segundo completo 47 9,0 9,0 Superior completo 219 41,9 50,9 Superior incompleto – cursando 14 2,7 53,5 Superior incompleto – trancamento 4 0,8 54,3 Superior incompleto – abandono 4 0,8 55,1 Pós lato sensu – Aperfeiçoamento 26 5,0 60,0 Pós lato sensu – Especialização 136 26,0 86,0 Pós stricto sensu – Mestrado 67 12,8 98,9 Pós stricto sensu – Doutorado 6 1,1 100,0 Total 523 100,0

Órgão de Lotação



Organização I 2 0,4 0,4 Organização II 3 0,6 1,0 Organização III 2 0,4 1,3 Organização IV 20 3,8 5,2 Organização B 152 29,1 34,2 Organização V 2 0,4 34,6 Organização VI 1 0,2 34,8 Organização A 341 65,2 100,0 Total 523 100,0

109

Órgão de Exercício



Organização A 328 62,7 62,7 Organização B 137 26,2 88,9 Unidades descentralizadas 58 11,1 100,0 Total 523 100,0

Unidade Federativa (origem)



AC 1 0,2 0,2 AL 2 0,4 0,6 AM 2 0,4 1,0 AP 1 0,2 1,1 BA 20 3,8 5,0 CE 23 4,4 9,4 DF 119 22,8 32,1 ES 4 0,8 32,9 EX 2 0,4 33,3 GO 30 5,7 39,0 MA 15 2,9 41,9 MG 96 18,4 60,2 MS 2 0,4 60,6 MT 4 0,8 61,4 PA 11 2,1 63,5 PB 11 2,1 65,6 PE 8 1,5 67,1 PI 15 2,9 70,0 PR 8 1,5 71,5 RJ 84 16,1 87,6 RN 5 1,0 88,5 RO 2 0,4 88,9 RR 2 0,4 89,3 RS 13 2,5 91,8 SC 2 0,4 92,2 SP 37 7,1 99,2 TO 4 0,8 100,0 Total 523 100,0

Idade



23 1 0,2 0,2 24 5 1,0 1,1 25 9 1,7 2,9 26 15 2,9 5,7 27 15 2,9 8,6 28 13 2,5 11,1 29 15 2,9 14,0 30 19 3,6 17,6 31 17 3,3 20,8 32 23 4,4 25,2

110

33 17 3,3 28,5 34 28 5,4 33,8 35 25 4,8 38,6 36 17 3,3 41,9 37 20 3,8 45,7 38 17 3,3 48,9 39 19 3,6 52,6 40 29 5,5 58,1 41 19 3,6 61,8 42 24 4,6 66,3 43 20 3,8 70,2 44 14 2,7 72,8 45 14 2,7 75,5 46 22 4,2 79,7 47 15 2,9 82,6 48 19 3,6 86,2 49 8 1,5 87,8 50 13 2,5 90,2 51 7 1,3 91,6 52 7 1,3 92,9 53 5 1,0 93,9 54 3 0,6 94,5 55 8 1,5 96,0 56 9 1,7 97,7 57 2 0,4 98,1 58 4 0,8 98,9 60 1 0,2 99,0 61 1 0,2 99,2 62 2 0,4 99,6 64 1 0,2 99,8 65 1 0,2 100,0 Total 523 100,0

Sexo



Feminino 207 39,6 39,6 Masculino 316 60,4 100,0

Total 523 100,0

111

ANEXO VI – Total da Variância Explicada

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 13,869 27,737 27,737 13,869 27,737 27,737 2 2,706 5,411 33,149 2,706 5,411 33,149 3 2,190 4,381 37,529 2,190 4,381 37,529 4 1,894 3,788 41,317 1,894 3,788 41,317 5 1,472 2,945 44,262 1,472 2,945 44,262 6 1,327 2,653 46,915 1,327 2,653 46,915 7 1,193 2,387 49,302 1,193 2,387 49,302 8 1,174 2,347 51,649 1,174 2,347 51,649 9 1,072 2,144 53,793 1,072 2,144 53,793 10 1,044 2,089 55,881 1,044 2,089 55,881 11 ,998 1,997 57,878 12 ,950 1,899 59,777 13 ,922 1,844 61,621 14 ,896 1,791 63,412 15 ,859 1,718 65,130 16 ,826 1,653 66,783 17 ,808 1,615 68,398 18 ,766 1,533 69,931 19 ,758 1,517 71,448 20 ,749 1,498 72,945 21 ,724 1,449 74,394 22 ,682 1,363 75,757 23 ,651 1,303 77,060 24 ,644 1,288 78,348 25 ,631 1,262 79,610 26 ,614 1,228 80,838 27 ,606 1,211 82,049 28 ,584 1,168 83,217 29 ,561 1,121 84,338 30 ,540 1,081 85,419 31 ,519 1,038 86,458 32 ,510 1,021 87,478 33 ,479 ,957 88,436 34 ,474 ,948 89,384 35 ,446 ,893 90,277 36 ,435 ,870 91,147 37 ,414 ,827 91,974 38 ,400 ,800 92,774 39 ,390 ,780 93,554 40 ,362 ,724 94,278 41 ,358 ,715 94,993 42 ,333 ,665 95,658 43 ,326 ,651 96,309 44 ,309 ,619 96,928 45 ,293 ,587 97,515 46 ,275 ,551 98,066 47 ,266 ,532 98,598 48 ,246 ,493 99,091 49 ,234 ,467 99,558 50 ,221 ,442 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Oblimin

112

ANEXO VII – Distribuição de freqüências por opção dos pesquisados

o incentivo financeiro que posso receber em função da gratificação dependente do desempenho individual é relevante para me motivar a trabalhar melhor

item 1 Freqüência % %

válido % acumulado

1 77 14,7 14,8 14,8

2 75 14,3 14,4 29,1

3 32 6,1 6,1 35,2

4 185 35,4 35,4 70,7

5 153 29,3 29,3 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

medidas de controle, tais como: curva forçada, limite da média e desvio padrão, são necessárias para que haja seriedade no processo de avaliação de desempenho individual (ADI)

item 2 Freqüência % % válido % acumulado

1 195 37,3 37,6 37,6

2 113 21,6 21,8 59,3

3 60 11,5 11,6 70,9

4 115 22,0 22,2 93,1

5 36 6,9 6,9 100,0

válidos

Total 519 99,2 100,0

inválidos 4 0,8

Total 523 100,0

a existência de metas individuais formalmente definidas permite efetuar uma ADI mais precisa


1 49 9,4 9,4 9,4

2 67 12,8 12,8 22,2

3 48 9,2 9,2 31,4

4 204 39,0 39,0 70,4

5 155 29,6 29,6 100,0

válidos

Total 523 100,0 100,0

o sistema de ADI atual é valorizado pelos gerentes desta organização


1 80 15,3 15,3 15,3

2 133 25,4 25,4 40,7

3 120 22,9 22,9 63,7

4 140 26,8 26,8 90,4

5 50 9,6 9,6 100,0

válidos

Total 523 100,0 100,0

113

as práticas de ADI na Administração Pública Federal direta (APFd) refletem um viés paternalista


1 79 15,1 15,1 15,1

2 94 18,0 18,0 33,1

3 100 19,1 19,2 52,3

4 148 28,3 28,4 80,7

5 101 19,3 19,3 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

descompromisso com os resultados e baixa produtividade por parte de alguns servidores estão associados à garantia de estabilidade no cargo


1 74 14,1 14,1 14,1

2 95 18,2 18,2 32,3

3 49 9,4 9,4 41,7

4 172 32,9 32,9 74,6

5 133 25,4 25,4 100,0

válidos

Total 523 100,0 100,0

nesta organização os resultados das ADI são utilizados como insumos para outros processos de gestão de recursos humanos, tais como: capacitação, política de sucessão, mobilidade, planos de desenvolvimento profissional...


1 164 31,4 31,5 31,5

2 124 23,7 23,8 55,3

3 95 18,2 18,2 73,5

4 103 19,7 19,8 93,3

5 35 6,7 6,7 100,0

válidos

Total 521 99,6 100,0

inválidos 2 0,4

Total 523 100,0

há integração entre as metas estabelecidas para o indivíduo, para a equipe e para a organização em que trabalho


1 93 17,8 17,8 17,8

2 106 20,3 20,3 38,1

3 67 12,8 12,8 51,0

4 188 35,9 36,0 87,0

5 68 13,0 13,0 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

114

o feedback que tenho recebido (no caso dos avaliados) ou fornecido (no caso dos avaliadores) em minhas avaliações têm me proporcionado oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional


1 124 23,7 23,8 23,8

2 105 20,1 20,1 43,9

3 110 21,0 21,1 64,9

4 131 25,0 25,1 90,0

5 52 9,9 10,0 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

o grau de amadurecimento dos gerentes desta organização, em relação ao processo de ADI, dispensa o uso de medidas de controle (curva forçada, limite da média e desvio padrão) sem que isso proporcione uma concentração das avaliações em valores próximos ao máximo possível


válido % acumulado

1 100 19,1 19,2 19,2

2 102 19,5 19,6 38,8

3 96 18,4 18,4 57,2

4 145 27,7 27,8 85,0

5 78 14,9 15,0 100,0

válidos

Total 521 99,6 100,0

inválidos 2 0,4

Total 523 100,0

o impacto da parcela variável dependente da ADI sobre a remuneração final do avaliado influencia a avaliação feita por seu avaliador


1 72 13,8 13,8 13,8

2 90 17,2 17,2 31,0

3 85 16,3 16,3 47,3

4 200 38,2 38,3 85,6

5 75 14,3 14,4 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

a existência do sistema atual de ADI me estimula a crescer dentro da organização


válido % acumulado

1 172 32,9 33,0 33,0

2 122 23,3 23,4 56,4

3 85 16,3 16,3 72,7

4 93 17,8 17,9 90,6

5 49 9,4 9,4 100,0

válidos

Total 521 99,6 100,0

inválidos 2 0,4

Total 523 100,0

115

o sistema atual de avaliação de desempenho individual (ADI) faz com que eu me sinta um elemento fundamental para o alcance de resultados de minha organização

item 13 Freqüência % % válido %

acumulado

1 169 32,3 32,4 32,4

2 135 25,8 25,9 58,3

3 81 15,5 15,5 73,9

4 95 18,2 18,2 92,1

5 41 7,8 7,9 100,0

válidos

Total 521 99,6 100,0

inválidos 2 0,4

Total 523 100,0

o pouco tempo disponível para me dedicar aos assuntos relativos à ADI é um fator limitante para que esta seja realizada de forma mais efetiva


1 71 13,6 13,7 13,7

2 84 16,1 16,2 29,9

3 136 26,0 26,3 56,2

4 147 28,1 28,4 84,6

5 80 15,3 15,4 100,0

válidos

Total 518 99,0 100,0

inválidos 5 1,0

Total 523 100,0

a cúpula desta organização considera a ADI uma das ações gerenciais prioritárias


1 97 18,5 18,6 18,6

2 107 20,5 20,5 39,1

3 148 28,3 28,4 67,4

4 108 20,7 20,7 88,1

5 62 11,9 11,9 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

os critérios de ADI adotados nesta organização permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de seus subordinados


1 132 25,2 25,4 25,4

2 169 32,3 32,5 57,9

3 72 13,8 13,8 71,7

4 121 23,1 23,3 95,0

5 26 5,0 5,0 100,0

válidos

Total 520 99,4 100,0

inválidos 3 0,6

Total 523 100,0

116

os dados fornecidos pelas avaliações têm sido transformados em informações gerenciais importantes para o processo de tomada de decisões


1 163 31,2 31,2 31,2

2 139 26,6 26,6 57,9

3 133 25,4 25,5 83,3

4 69 13,2 13,2 96,6

5 18 3,4 3,4 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

a cúpula da organização incentiva os gerentes (avaliadores) a aprimorar constantemente seus métodos de acompanhamento do desempenho e de feedback


1 156 29,8 29,9 29,9

2 135 25,8 25,9 55,9

3 133 25,4 25,5 81,4

4 75 14,3 14,4 95,8

5 22 4,2 4,2 100,0

válidos

Total 521 99,6 100,0

inválidos 2 0,4

Total 523 100,0

os gerentes desta organização estão preparados para conduzir o processo de ADI


1 90 17,2 17,2 17,2

2 117 22,4 22,4 39,7

3 105 20,1 20,1 59,8

4 163 31,2 31,2 91,0

5 47 9,0 9,0 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

os gerentes desta organização reconhecem e assumem a função de gestor de pessoas como própria de seu cargo


1 106 20,3 20,3 20,3

2 138 26,4 26,4 46,7

3 86 16,4 16,4 63,1

4 144 27,5 27,5 90,6

5 49 9,4 9,4 100,0

válidos

Total 523 100,0 100,0

117

a dificuldade em montar / reconstituir uma equipe, influencia a avaliação, na medida em que é preferível a redução de conflitos ao risco da escassez de força de trabalho


1 41 7,8 7,9 7,9

2 81 15,5 15,5 23,4

3 87 16,6 16,7 40,0

4 160 30,6 30,7 70,7

5 153 29,3 29,3 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

o sistema de ADI atual contribui para a interpretação uniforme dos critérios de avaliação entre gerentes


1 108 20,7 20,8 20,8

2 133 25,4 25,6 46,3

3 138 26,4 26,5 72,9

4 111 21,2 21,3 94,2

5 30 5,7 5,8 100,0

válidos

Total 520 99,4 100,0

inválidos 3 0,6

Total 523 100,0

a avaliação de desempenho individual (ADI) tem sido utilizada como importante instrumento de gestão à disposição dos gerentes


1 118 22,6 22,6 22,6

2 166 31,7 31,8 54,4

3 93 17,8 17,8 72,2

4 109 20,8 20,9 93,1

5 36 6,9 6,9 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

vejo o reconhecimento de meu mérito profissional como um dos principais produtos da ADI


1 142 27,2 27,2 27,2

2 123 23,5 23,6 50,8

3 72 13,8 13,8 64,6

4 125 23,9 23,9 88,5

5 60 11,5 11,5 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

118

há uniformidade quanto ao nível de rigor das avaliações efetuadas por diferentes gerentes nesta organização


1 200 38,2 38,4 38,4

2 133 25,4 25,5 63,9

3 94 18,0 18,0 82,0

4 72 13,8 13,8 95,8

5 22 4,2 4,2 100,0

válidos

Total 521 99,6 100,0

inválidos 2 0,4

Total 523 100,0

o sistema de ADI propicia a valorização de minhas atividades (trabalho) e de meus resultados


1 127 24,3 24,3 24,3

2 139 26,6 26,6 50,9

3 70 13,4 13,4 64,2

4 139 26,6 26,6 90,8

5 48 9,2 9,2 100,0

válidos

Total 523 100,0 100,0

o feedback que tenho recebido / fornecido com a ADI permite-me saber como fazer melhor o meu trabalho


1 152 29,1 29,1 29,1

2 126 24,1 24,1 53,2

3 79 15,1 15,1 68,3

4 127 24,3 24,3 92,5

5 39 7,5 7,5 100,0

válidos

Total 523 100,0 100,0

a existência de um sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) permite a melhoria das condições necessárias à realização de meus trabalhos


1 126 24,1 24,2 24,2

2 122 23,3 23,5 47,7

3 79 15,1 15,2 62,9

4 147 28,1 28,3 91,2

5 46 8,8 8,8 100,0

válidos

Total 520 99,4 100,0

inválidos 3 0,6

Total 523 100,0

119

as ADI efetuadas representam com precisão os desempenhos apresentados


1 197 37,7 37,9 37,9

2 167 31,9 32,1 70,0

3 68 13,0 13,1 83,1

4 77 14,7 14,8 97,9

5 11 2,1 2,1 100,0

válidos

Total 520 99,4 100,0

inválidos 3 0,6

Total 523 100,0

os avaliados reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de ADI atual pode proporcionar


1 143 27,3 27,4 27,4

2 171 32,7 32,8 60,2

3 84 16,1 16,1 76,2

4 94 18,0 18,0 94,3

5 30 5,7 5,7 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

o sistema de ADI permite ao avaliado saber quais são os comportamentos e ações que significam um desempenho adequado


1 114 21,8 21,8 21,8

2 134 25,6 25,7 47,5

3 62 11,9 11,9 59,4

4 167 31,9 32,0 91,4

5 45 8,6 8,6 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

a utilização da ADI contribui para melhoria dos resultados desta organização


1 131 25,0 25,1 25,1

2 105 20,1 20,1 45,2

3 81 15,5 15,5 60,7

4 154 29,4 29,5 90,2

5 51 9,8 9,8 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

120

em minha organização a avaliação de desempenho decorre de um processo onde há diálogo entre avaliador e avaliado


1 154 29,4 29,4 29,4

2 113 21,6 21,6 51,1

3 78 14,9 14,9 66,0

4 141 27,0 27,0 92,9

5 37 7,1 7,1 100,0

válidos

Total 523 100,0 100,0

o sistema de ADI leva minha organização a utilizar melhor a minha capacidade produtiva


1 161 30,8 30,8 30,8

2 143 27,3 27,4 58,2

3 81 15,5 15,5 73,8

4 106 20,3 20,3 94,1

5 31 5,9 5,9 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

o sistema de ADI atual é utilizado pelos avaliadores como instrumento de controle sobre seus subordinados


1 87 16,6 16,7 16,7

2 104 19,9 20,0 36,7

3 100 19,1 19,2 55,9

4 154 29,4 29,6 85,4

5 76 14,5 14,6 100,0

válidos

Total 521 99,6 100,0

inválidos 2 0,4

Total 523 100,0

a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de estresse nos servidores


1 33 6,3 6,3 6,3

2 80 15,3 15,4 21,7

3 35 6,7 6,7 28,4

4 164 31,4 31,5 59,9

5 209 40,0 40,1 100,0

válidos

Total 521 99,6 100,0

inválidos 2 0,4

Total 523 100,0

121

em minha organização existe um acompanhamento sistemático do desempenho dos avaliados por parte dos avaliadores


1 145 27,7 27,7 27,7

2 145 27,7 27,7 55,4

3 88 16,8 16,8 72,3

4 119 22,8 22,8 95,0

5 26 5,0 5,0 100,0

válidos

Total 523 100,0 100,0

a adoção do atual sistema de ADI nesta organização causa desgaste no relacionamento entre os servidores avaliados


1 65 12,4 12,5 12,5

2 89 17,0 17,0 29,5

3 86 16,4 16,5 46,0

4 157 30,0 30,1 76,1

5 125 23,9 23,9 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

a utilização da avaliação para fins de gratificação me estimula a focar meus esforços cada vez mais nos pontos das avaliações e menos no trabalho


1 126 24,1 24,2 24,2

2 138 26,4 26,5 50,8

3 100 19,1 19,2 70,0

4 94 18,0 18,1 88,1

5 62 11,9 11,9 100,0

válidos

Total 520 99,4 100,0

inválidos 3 0,6

Total 523 100,0

para que um sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) tenha mais credibilidade é fundamental que os gerentes também sejam avaliados


1 35 6,7 6,7 6,7

2 16 3,1 3,1 9,8

3 26 5,0 5,0 14,8

4 129 24,7 24,7 39,5

5 316 60,4 60,5 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

122

avaliadores evitam avaliar com o devido rigor por acreditarem que a avaliação pode gerar conseqüências negativas, tais como: ressentimento, desmotivação ou redução no desempenho.


1 67 12,8 12,8 12,8

2 63 12,0 12,1 24,9

3 69 13,2 13,2 38,1

4 201 38,4 38,5 76,6

5 122 23,3 23,4 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

em minha organização os avaliadores conhecem bem o trabalho de seus subordinados


1 53 10,1 10,1 10,1

2 76 14,5 14,5 24,7

3 47 9,0 9,0 33,7

4 192 36,7 36,7 70,4

5 155 29,6 29,6 100,0

válidos

Total 523 100,0 100,0

a utilização do atual sistema de ADI permite a melhoria da qualidade do trabalho


1 121 23,1 23,2 23,2

2 119 22,8 22,8 46,0

3 86 16,4 16,5 62,5

4 148 28,3 28,4 90,8

5 48 9,2 9,2 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

o uso do atual sistema de ADI favorece a comunicação entre avaliadores e avaliados


1 146 27,9 28,0 28,0

2 128 24,5 24,5 52,5

3 89 17,0 17,0 69,5

4 123 23,5 23,6 93,1

5 36 6,9 6,9 100,0

válidos

Total 522 99,8 100,0

inválidos 1 0,2

Total 523 100,0

123

o atual sistema de ADI é um instrumento de gestão que auxilia o avaliador na obtenção de melhores resultados para a área pela qual é responsável


1 111 21,2 21,3 21,3

2 128 24,5 24,6 46,0

3 90 17,2 17,3 63,3

4 148 28,3 28,5 91,7

5 43 8,2 8,3 100,0

válidos

Total 520 99,4 100,0

inválidos 3 0,6

Total 523 100,0

o sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) atual é valorizado pelos avaliados


1 175 33,5 33,7 33,7

2 175 33,5 33,7 67,3

3 62 11,9 11,9 79,2

4 85 16,3 16,3 95,6

5 23 4,4 4,4 100,0

válidos

Total 520 99,4 100,0

inválidos 3 0,6

Total 523 100,0

o sistema de ADI atual serve apenas para definir o valor da gratificação paga ao servidor


1 57 10,9 10,9 10,9

2 91 17,4 17,5 28,4

3 44 8,4 8,4 36,9

4 157 30,0 30,1 67,0

5 172 32,9 33,0 100,0

válidos

Total 521 99,6 100,0

inválidos 2 0,4

Total 523 100,0

nesta organização existe coerência entre meu nível de esforço e a gratificação de desempenho que recebo


1 119 22,8 22,9 22,9

2 99 18,9 19,0 41,9

3 85 16,3 16,3 58,3

4 158 30,2 30,4 88,7

5 59 11,3 11,3 100,0

válidos

Total 520 99,4 100,0

inválidos 3 0,6

Total 523 100,0

124

é positiva a vinculação da ADI à remuneração


1 133 25,4 25,6 25,6

2 86 16,4 16,5 42,1

3 50 9,6 9,6 51,7

4 146 27,9 28,1 79,8

5 105 20,1 20,2 100,0

válidos

Total 520 99,4 100,0

inválidos 3 0,6

Total 523 100,0

os avaliadores reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de ADI atual pode proporcionar


1 103 19,7 19,8 19,8

2 110 21,0 21,1 40,9

3 124 23,7 23,8 64,7

4 143 27,3 27,4 92,1

5 41 7,8 7,9 100,0

válidos

Total 521 99,6 100,0

inválidos 2 0,4

Total 523 100,0

125

ANEXO VIII – Comparação de médias test-t

RRADE


Equality of Variances t-test for Equality of Means

dados demográficos ou funcionais


Mean Difference

Std. Error Diff.

H0 4,439 0,036 -1,050 521,00 0,294 -0,017 0,016 Beneficiário da GCG H1 -1,044 484,38 0,297 -0,017 0,016

H0 0,231 0,631 -0,240 521,00 0,810 -0,010 0,043 Possui DAS

H1 -0,240 520,27 0,810 -0,010 0,043 H0 0,231 0,631 0,240 521,00 0,810 0,010 0,043 É avaliado

H1 0,240 520,27 0,810 0,010 0,043 H0 0,051 0,821 -0,172 521,00 0,864 -0,060 0,349 O avaliador é

beneficiário H1 -0,172 520,14 0,864 -0,060 0,349 H0 1,060 0,304 -0,514 521,00 0,607 -0,018 0,035 É avaliador

H1 -0,514 520,96 0,607 -0,018 0,035 Sexo H0 12,440 0,000 1,849 521,00 0,065 0,079 0,043 H1 1,850 520,97 0,065 0,079 0,043 H0 - Equal variances assumed

H1 - Equal variances not assumed

PAPG





Mean Difference

Std. Error Diff.

H0 0,122 0,727 0,174 521,00 0,862 0,003 0,016 Beneficiário da GCG H1 0,175 515,52 0,861 0,003 0,016

H0 12,940 0,000 -1,843 521,00 0,066 -0,079 0,043 Possui DAS

H1 -1,848 515,27 0,065 -0,079 0,043 H0 12,940 0,000 1,843 521,00 0,066 0,079 0,043 É avaliado

H1 1,848 515,27 0,065 0,079 0,043 H0 11,301 0,001 -2,016 521,00 0,044 -0,703 0,349 O avaliador é


H1 -1,914 520,85 0,056 -0,067 0,035 Sexo H0 3,432 0,065 0,927 521,00 0,354 0,040 0,043 H1 0,928 513,01 0,354 0,040 0,043 H0 - Equal variances assumed H1 - Equal variances not assumed

126

IICT





Mean Difference

Std. Error Diff.

H0 5,023 0,025 1,116 521,00 0,265 0,018 0,016 Beneficiário da GCG H1 1,106 473,03 0,269 0,018 0,016

H0 20,972 0,000 -2,561 521,00 0,011 -0,109 0,043 Possui DAS

H1 -2,556 513,38 0,011 -0,109 0,043 H0 20,588 0,000 -3,200 521,00 0,001 -0,166 0,052 Cargo

comissionado H1 -3,175 479,90 0,002 -0,166 0,052 H0 20,972 0,000 2,561 521,00 0,011 0,109 0,043 É avaliado

H1 2,556 513,38 0,011 0,109 0,043 H0 21,672 0,000 -2,607 521,00 0,009 -0,906 0,347 O avaliador é


H1 -2,478 494,57 0,014 -0,088 0,035 H0 0,958 0,328 -0,489 521,00 0,625 -0,021 0,043 Sexo

H1 -0,490 518,89 0,625 -0,021 0,043 H0 - Equal variances assumed H1 - Equal variances not assumed

IRCAD





Mean Difference

Std. Error Diff.

H0 0,554 0,457 -0,372 521,00 0,710 -0,006 0,016 Beneficiário da GCG H1 -0,373 520,41 0,710 -0,006 0,016

H0 76,556 0,000 6,100 521,00 0,000 0,252 0,041 Possui DAS

H1 6,120 517,94 0,000 0,252 0,041 H0 76,556 0,000 -6,100 521,00 0,000 -0,252 0,041 É avaliado

H1 -6,120 517,94 0,000 -0,252 0,041 H0 75,920 0,000 5,924 521,00 0,000 2,004 0,338 O avaliador é

beneficiário H1 5,943 517,66 0,000 2,004 0,337 H0 78,096 0,000 4,220 521,00 0,000 0,147 0,035 É avaliador

H1 4,249 494,61 0,000 0,147 0,035 H0 4,370 0,037 -1,059 521,00 0,290 -0,045 0,043 Sexo

H1 -1,060 520,53 0,290 -0,045 0,043


127

ANEXO IX – Coeficientes e Modelos da Regressão Múltipla

Model123456

MethodProbability-of-F-to-enter <= ,050Probability-of-F-to-remove >= ,100

Criteria:

Dependent Variable: RRADEVariables EnteredPAPGIdadeIRCADSexonível_cargoSESADStepwise

Model R R SquareAdjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 0,29 a 0,08 0,08 0,96

2 0,34 b 0,11 0,11 0,94

3 0,36 c 0,13 0,12 0,94

4 0,38 d 0,14 0,14 0,93

5 0,40 e 0,16 0,15 0,92

6 0,41 f 0,17 0,16 0,92

a. Predictors: (Constant), PAPG

b. Predictors: (Constant), PAPG, Idade

c. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD

d. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo

e. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo

f. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo, SESAD

Model Summary

128

ANOVAg

43,803 1 43,803 47,724 ,000a

478,197 521 ,918

522,000 522

58,896 2 29,448 33,066 ,000b

463,104 520 ,891

522,000 522

67,833 3 22,611 25,839 ,000c

454,167 519 ,875

522,000 522

73,941 4 18,485 21,371 ,000d

448,059 518 ,865

522,000 522

83,102 5 16,620 19,578 ,000e

438,898 517 ,849

522,000 522

87,143 6 14,524 17,234 ,000f

434,857 516 ,843

522,000 522

Regression

Residual

Total

Regression

Residual

Total

Regression

Residual

Total

Regression

Residual

Total

Regression

Residual

Total

Regression

Residual

Total

Model1

2

3

4

5

6

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), PAPGa.

Predictors: (Constant), PAPG, Idadeb.

Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCADc.

Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexod.

Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargoe.

Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo, SESADf.

Dependent Variable: RRADEg.

129

Coefficientsa

9,732E-18 ,042 ,000 1,000

-,290 ,042 -,290 -6,908 ,000

-,780 ,194 -4,023 ,000

-,290 ,041 -,290 -7,027 ,000

,020 ,005 ,170 4,117 ,000

-,808 ,192 -4,200 ,000

-,305 ,041 -,305 -7,402 ,000

,021 ,005 ,176 4,298 ,000

,132 ,041 ,132 3,196 ,001

-,944 ,198 -4,767 ,000

-,308 ,041 -,308 -7,506 ,000

,021 ,005 ,177 4,336 ,000

,135 ,041 ,135 3,283 ,001

,221 ,083 ,108 2,657 ,008

-,312 ,275 -1,136 ,256

-,304 ,041 -,304 -7,499 ,000

,015 ,005 ,126 2,912 ,004

,151 ,041 ,151 3,684 ,000

,277 ,084 ,136 3,294 ,001

-,174 ,053 -,146 -3,285 ,001

-,318 ,274 -1,161 ,246

-,301 ,040 -,301 -7,422 ,000

,016 ,005 ,134 3,099 ,002

,150 ,041 ,150 3,679 ,000

,267 ,084 ,131 3,176 ,002

-,184 ,053 -,154 -3,475 ,001

-,089 ,041 -,089 -2,190 ,029

(Constant)

PAPG

(Constant)

PAPG

Idade

(Constant)

PAPG

Idade

IRCAD

(Constant)

PAPG

Idade

IRCAD

Sexo

(Constant)

PAPG

Idade

IRCAD

Sexo

nível_cargo

(Constant)

PAPG

Idade

IRCAD

Sexo

nível_cargo

SESAD

Model1

2

3

4

5

6

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

StandardizedCoefficients

t Sig.

Dependent Variable: RRADEa.

130

Anexo X – Resultados das ANOVAs para os fatores RRADE, PAPG, IICT e

IRCAD – comparações múltiplas (diferenças entre médias)

Comparações Múltiplas

Tukey HSD

Variável Dependente (I) Cargo (J) Cargo Diferença entre Médias (I-J)

Significância (α)

AFC APO -0,0806 0,9785 Requisitado -0,5747 0,0209 Sem vínculo -0,8786 0,6406 TFC -0,2807 0,2136

AFC

TPO -0,5595 0,0238 AFC 0,0806 0,9785 APO Requisitado -0,4941 0,1149 Sem vínculo -0,7980 0,7357 TFC -0,2001 0,7218

APO

TPO -0,4789 0,1291 AFC 0,5747 0,0209 APO 0,4941 0,1149 Requisitado Sem vínculo -0,3039 0,9957 TFC 0,2940 0,6956

Requisitado

TPO 0,0152 1,0000 AFC 0,8786 0,6406 APO 0,7980 0,7357 Requisitado 0,3039 0,9957 Sem vínculo TFC 0,5979 0,9066

Sem vínculo

TPO 0,3191 0,9946 AFC 0,2807 0,2136 APO 0,2001 0,7218 Requisitado -0,2940 0,6956 Sem vínculo -0,5979 0,9066 TFC

TFC

TPO -0,2788 0,7327 AFC 0,5595 0,0238 APO 0,4789 0,1291 Requisitado -0,0152 1,0000 Sem vínculo -0,3191 0,9946 TFC 0,2788 0,7327

RRADE

TPO

TPO

131


Tukey HSD

Variável Dependente

(I) Cargo (J) Cargo Diferença entre Médias

(I-J) Significância

(α)

AFC APO -0,4441 0,0010Requisitado -0,2042 0,8732Sem vínculo 0,5856 0,9104TFC 0,0162 1,0000

AFC

TPO -0,1973 0,8829AFC 0,4441 0,0010APO Requisitado 0,2399 0,8217Sem vínculo 1,0298 0,4763TFC 0,4603 0,0163

APO

TPO 0,2468 0,7955AFC 0,2042 0,8732APO -0,2399 0,8217Requisitado Sem vínculo 0,7898 0,7693TFC 0,2204 0,8869

Requisitado

TPO 0,0069 1,0000AFC -0,5856 0,9104APO -1,0298 0,4763Requisitado -0,7898 0,7693Sem vínculo TFC -0,5694 0,9234

Sem vínculo

TPO -0,7829 0,7750AFC -0,0162 1,0000APO -0,4603 0,0163Requisitado -0,2204 0,8869Sem vínculo 0,5694 0,9234TFC

TFC

TPO -0,2135 0,8958AFC 0,1973 0,8829APO -0,2468 0,7955Requisitado -0,0069 1,0000Sem vínculo 0,7829 0,7750TFC 0,2135 0,8958

PAPG

TPO

TPO

132


Tukey HSD


(I) Cargo (J) Cargo Diferença entre

Médias (I-J) Significância

(α)

AFC APO 0,4179 0,0024 Requisitado -0,0092 1,0000 Sem vínculo 0,4217 0,9768 TFC -0,2451 0,3564

AFC

TPO -0,1056 0,9917 AFC -0,4179 0,0024 APO Requisitado -0,4271 0,2380 Sem vínculo 0,0038 1,0000 TFC -0,6630 0,0001

APO

TPO -0,5235 0,0709 AFC 0,0092 1,0000 APO 0,4271 0,2380 Requisitado Sem vínculo 0,4309 0,9784 TFC -0,2358 0,8517

Requisitado

TPO -0,0964 0,9986 AFC -0,4217 0,9768 APO -0,0038 1,0000 Requisitado -0,4309 0,9784 Sem vínculo TFC -0,6668 0,8570

Sem vínculo

TPO -0,5273 0,9482 AFC 0,2451 0,3564 APO 0,6630 0,0001 Requisitado 0,2358 0,8517 Sem vínculo 0,6668 0,8570 TFC

TFC

TPO 0,1395 0,9821 AFC 0,1056 0,9917 APO 0,5235 0,0709 Requisitado 0,0964 0,9986 Sem vínculo 0,5273 0,9482 TFC -0,1395 0,9821

IICT

TPO

TPO

133


Tukey HSD


(I) Cargo (J) Cargo Diferença entre Médias (I-J)

Significância (α)

AFC APO -0,1256 0,8717Requisitado -0,0415 0,9999Sem vínculo -0,4839 0,9601TFC 0,3303 0,0913

AFC

TPO 0,1516 0,9607AFC 0,1256 0,8717APO Requisitado 0,0841 0,9982Sem vínculo -0,3583 0,9898TFC 0,4559 0,0193

APO

TPO 0,2772 0,7098AFC 0,0415 0,9999APO -0,0841 0,9982Requisitado Sem vínculo -0,4423 0,9770TFC 0,3718 0,4543

Requisitado

TPO 0,1931 0,9682AFC 0,4839 0,9601APO 0,3583 0,9898Requisitado 0,4423 0,9770Sem vínculo TFC 0,8142 0,7302

Sem vínculo

TPO 0,6355 0,8961AFC -0,3303 0,0913APO -0,4559 0,0193Requisitado -0,3718 0,4543Sem vínculo -0,8142 0,7302TFC

TFC

TPO -0,1787 0,9504AFC -0,1516 0,9607APO -0,2772 0,7098Requisitado -0,1931 0,9682Sem vínculo -0,6355 0,8961TFC 0,1787 0,9504

IRCAD

TPO

TPO * The mean difference is significant at the .05 level.

134

Comparações Multiplas

Tukey HSD Variável Dependente

(I) nível_cargo (J) nível_cargo Diferença entre


(α) nível médio nível médio outros -0,238 0,413 nível superior 0,337 0,004outros nível médio 0,238 0,413 outros nível superior 0,575 0,003nível superior nível médio -0,337 0,004 outros -0,575 0,003

RRADE

nível superior nível médio nível médio outros -0,093 0,878 nível superior -0,091 0,668outros nível médio 0,093 0,878 outros nível superior 0,002 1,000nível superior nível médio 0,091 0,668 outros -0,002 1,000

PAPG

nível superior nível médio nível médio outros 0,231 0,440 nível superior 0,333 0,005outros nível médio -0,231 0,440 outros nível superior 0,102 0,826nível superior nível médio -0,333 0,005 outros -0,102 0,826

IICT

nível superior nível médio nível médio outros -0,357 0,144 nível superior -0,317 0,008outros nível médio 0,357 0,144 outros nível superior 0,040 0,972nível superior nível médio 0,317 0,008 outros -0,040 0,972

IRCAD

nível superior *The mean difference is significant at the .05 level.

**Recategorização

TFC TPO

nível médio

requisitado sem vínculo outros

outros

AFC APO

nível superior

135



(I) Tempo no cargo efetivo

(J) Tempo no cargo efetivo Diferença entre Médias (I-J)

Significância (α)

Não ocupo cargo efetivo menos de 3 anos 0,877 0,5593 a 7 anos 0,774 0,6758 a 10 anos 0,821 0,632

Não ocupo cargo efetivo

Mais de 10 anos 0,629 0,814Não ocupo cargo efetivo -0,877 0,559menos de 3 anos 3 a 7 anos -0,103 0,9388 a 10 anos -0,056 0,996

menos de 3 anos

Mais de 10 anos -0,248 0,158Não ocupo cargo efetivo -0,774 0,675menos de 3 anos 0,103 0,9383 a 7 anos 8 a 10 anos 0,046 0,998

3 a 7 anos

Mais de 10 anos -0,145 0,746Não ocupo cargo efetivo -0,821 0,632menos de 3 anos 0,056 0,9963 a 7 anos -0,046 0,9988 a 10 anos

8 a 10 anos

Mais de 10 anos -0,192 0,650Não ocupo cargo efetivo -0,629 0,814menos de 3 anos 0,248 0,1583 a 7 anos 0,145 0,7468 a 10 anos 0,192 0,650

RRADE

Mais de 10 anos

Mais de 10 anos Não ocupo cargo efetivo menos de 3 anos -0,820 0,6253 a 7 anos -0,692 0,7628 a 10 anos -0,578 0,864


Mais de 10 anos -0,683 0,765Não ocupo cargo efetivo 0,820 0,625menos de 3 anos 3 a 7 anos 0,128 0,8738 a 10 anos 0,242 0,501

menos de 3 anos

Mais de 10 anos 0,137 0,722Não ocupo cargo efetivo 0,692 0,762menos de 3 anos -0,128 0,8733 a 7 anos 8 a 10 anos 0,114 0,953

3 a 7 anos

Mais de 10 anos 0,009 1,000Não ocupo cargo efetivo 0,578 0,864menos de 3 anos -0,242 0,5013 a 7 anos -0,114 0,9538 a 10 anos

8 a 10 anos

Mais de 10 anos -0,105 0,946Não ocupo cargo efetivo 0,683 0,765menos de 3 anos -0,137 0,7223 a 7 anos -0,009 1,0008 a 10 anos 0,105 0,946

PAPG

Mais de 10 anos

Mais de 10 anos

136



(I) Tempo no cargo efetivo

(J) Tempo no cargo efetivo Diferença entre


(α) Não ocupo cargo efetivo menos de 3 anos -0,231 0,9943 a 7 anos -0,145 0,9998 a 10 anos -0,231 0,995


Mais de 10 anos -0,605 0,827Não ocupo cargo efetivo 0,231 0,994menos de 3 anos 3 a 7 anos 0,086 0,9658 a 10 anos 0,000 1,000

menos de 3 anos

Mais de 10 anos -0,374 0,005Não ocupo cargo efetivo 0,145 0,999menos de 3 anos -0,086 0,9653 a 7 anos 8 a 10 anos -0,086 0,982

3 a 7 anos

Mais de 10 anos -0,460 0,001Não ocupo cargo efetivo 0,231 0,995menos de 3 anos 0,000 1,0003 a 7 anos 0,086 0,9828 a 10 anos

8 a 10 anos

Mais de 10 anos -0,374 0,055Não ocupo cargo efetivo 0,605 0,827menos de 3 anos 0,374 0,0053 a 7 anos 0,460 0,0018 a 10 anos 0,374 0,055

IICT

Mais de 10 anos

Mais de 10 anos Não ocupo cargo efetivo menos de 3 anos 0,556 0,8773 a 7 anos 0,583 0,8588 a 10 anos 0,398 0,962


Mais de 10 anos 0,498 0,913Não ocupo cargo efetivo -0,556 0,877menos de 3 anos 3 a 7 anos 0,027 1,0008 a 10 anos -0,158 0,836

menos de 3 anos

Mais de 10 anos -0,059 0,984Não ocupo cargo efetivo -0,583 0,858menos de 3 anos -0,027 1,0003 a 7 anos 8 a 10 anos -0,185 0,775

3 a 7 anos

Mais de 10 anos -0,086 0,955Não ocupo cargo efetivo -0,398 0,962menos de 3 anos 0,158 0,8363 a 7 anos 0,185 0,7758 a 10 anos

8 a 10 anos

Mais de 10 anos 0,100 0,955Não ocupo cargo efetivo -0,498 0,913menos de 3 anos 0,059 0,9843 a 7 anos 0,086 0,9558 a 10 anos -0,100 0,955

IRCAD

Mais de 10 anos

Mais de 10 anos * The mean difference is significant at the .05 level.

137



(I) Cargo comissionado

(J) Cargo comissionado Diferença entre


(α) Sem DAS DAS 1 a 3 0,028 0,990DAS 4 -0,219 0,778

Sem DAS

DAS 5 ou superior -0,483 0,839Sem DAS -0,028 0,990DAS 1 a 3 DAS 4 -0,247 0,720

DAS 1 a 3

DAS 5 ou superior -0,511 0,816Sem DAS 0,219 0,778DAS 1 a 3 0,247 0,720DAS 4

DAS 4

DAS 5 ou superior -0,264 0,974Sem DAS 0,483 0,839DAS 1 a 3 0,511 0,816DAS 4 0,264 0,974

RRADE

DAS 5 ou superior

DAS 5 ou superior Sem DAS DAS 1 a 3 0,209 0,111DAS 4 0,087 0,982

Sem DAS

DAS 5 ou superior 0,284 0,961Sem DAS -0,209 0,111DAS 1 a 3 DAS 4 -0,122 0,955

DAS 1 a 3

DAS 5 ou superior 0,075 0,999Sem DAS -0,087 0,982DAS 1 a 3 0,122 0,955DAS 4

DAS 4

DAS 5 ou superior 0,197 0,989Sem DAS -0,284 0,961DAS 1 a 3 -0,075 0,999DAS 4 -0,197 0,989

PAPG

DAS 5 ou superior

DAS 5 ou superior

138



(I) Cargo comissionado

(J) Cargo comissionado Diferença entre Médias

(I-J) Significância

(α) Sem DAS DAS 1 a 3 0,279 0,014DAS 4 0,470 0,167

Sem DAS

DAS 5 ou superior 1,215 0,148Sem DAS -0,279 0,014DAS 1 a 3 DAS 4 0,191 0,845

DAS 1 a 3

DAS 5 ou superior 0,936 0,364Sem DAS -0,470 0,167DAS 1 a 3 -0,191 0,845DAS 4

DAS 4

DAS 5 ou superior 0,745 0,616Sem DAS -1,215 0,148DAS 1 a 3 -0,936 0,364DAS 4 -0,745 0,616

IICT

DAS 5 ou superior

DAS 5 ou superior Sem DAS DAS 1 a 3 -0,474 0,000DAS 4 -0,885 0,000

Sem DAS

DAS 5 ou superior -0,318 0,942Sem DAS 0,474 0,000DAS 1 a 3 DAS 4 -0,411 0,274

DAS 1 a 3

DAS 5 ou superior 0,156 0,993Sem DAS 0,885 0,000DAS 1 a 3 0,411 0,274DAS 4

DAS 4

DAS 5 ou superior 0,567 0,780Sem DAS 0,318 0,942DAS 1 a 3 -0,156 0,993DAS 4 -0,567 0,780

IRCAD

DAS 5 ou superior

DAS 5 ou superior * The mean difference is significant at the .05 level.

139


Tukey HSD

Variável Dependente (I) Órgão de Exercício

(J) Órgão de Exercício

Diferença entre Médias (I-J)

Significância (α)

SOF SOF SPOA 0,081 0,865 STN 0,084 0,687SPOA SOF -0,081 0,865 SPOA STN 0,004 1,000STN SOF -0,084 0,687 SPOA -0,004 1,000

RRADE

STN SOF SOF SPOA 0,154 0,574 STN 0,479 0,000SPOA SOF -0,154 0,574 SPOA STN 0,325 0,053STN SOF -0,479 0,000 SPOA -0,325 0,053

PAPG

STN SOF SOF SPOA 0,285 0,157 STN -0,233 0,053SPOA SOF -0,285 0,157 SPOA STN -0,518 0,001STN SOF 0,233 0,053 SPOA 0,518 0,001

IICT

STN SOF SOF SPOA -0,112 0,756 STN 0,112 0,515SPOA SOF 0,112 0,756 SPOA STN 0,223 0,260STN SOF -0,112 0,515 SPOA -0,223 0,260

IRCAD

STN * The mean difference is significant at the .05 level.

140


Tukey HSD

Variável Dependente (I) pós-graduação (J) pós-graduação Diferença entre


(α) sem graduação sem graduação graduação 0,587 0,000 pós-graduação 0,465 0,002 graduação sem graduação -0,587 0,000 graduação pós-graduação -0,122 0,388 pós-graduação sem graduação -0,465 0,002 graduação 0,122 0,388

RRADE

pós-graduação sem graduação sem graduação graduação -0,066 0,881 pós-graduação -0,101 0,744 graduação sem graduação 0,066 0,881 graduação pós-graduação -0,034 0,930 pós-graduação sem graduação 0,101 0,744 graduação 0,034 0,930

PAPG

pós-graduação sem graduação sem graduação graduação 0,302 0,072 pós-graduação 0,432 0,004 graduação sem graduação -0,302 0,072 graduação pós-graduação 0,130 0,343 pós-graduação sem graduação -0,432 0,004 graduação -0,130 0,343

IICT

pós-graduação sem graduação sem graduação graduação -0,127 0,621 pós-graduação -0,387 0,012 graduação sem graduação 0,127 0,621 graduação pós-graduação -0,260 0,015 pós-graduação sem graduação 0,387 0,012 graduação 0,260 0,015

IRCAD

pós-graduação *The mean difference is significant at the .05 level.

**Recategorização primeiro grau

segundo grau completo segundo grau incompleto

cursando trancamento nível superior incompleto abandono

sem graduação

nível superior completo graduação

aperfeiçoamento especialização mestrado doutorado

pós-graduação

pós-doutorado

pós-graduação

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Avaliação de Desempenho Individual no Contexto da Administração Pública Federal Direta brasileira