Avaliação de desempenho individual

Meritocracia e Gestão de DesempenhoPrograma de Aperfeiçoamento de Pessoal

em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos

Unidade Central deRecursos HumanosEgapFundap

D. 57.780/2012Avaliação de Desempenho Individual

GESTÃO DE PESSOAS

Avaliação de Desempenho Individual

Avaliação de Desempenho IndividualUnidade Central de Recursos Humanos

a quem se aplica a avaliação?


“Artigo 1º - Fica instituída no âmbito das Secretarias de Estado, Procuradoria Geral do Estado e Autarquias, na forma deste decreto, a Avaliação de Desempenho Individual aos servidores integrantes das classes abrangidas pela Lei Complementar nº 1.080, de 17 de dezembro de 2008.

Parágrafo único - A avaliação de que trata o “caput” deste artigo aplica-se aos servidores titulares de cargos ou ocupantes de funções-atividades de caráter permanente, bem como aos ocupantes de cargos em comissão ou designados em função de confiança” (Decreto nº 57.780/2012).


COMENTÁRIO:Conforme disposto no artigo 1º do Decreto nº 57.780, de 10/02/2012, a avaliação de desempenho individual é estendida a todos os servidores titulares de cargos ou ocupantes de funções-atividades regidos pelo regime retribuitório da Lei Complementar nº 1.080/2008.

Isto caracteriza a avaliação como um instrumento para gestão de pessoas.

conceitos


Avaliação de Desempenho Individual - ADI

processo para aferir as ações do servidor público na execução de suas atribuições, em um determinado período, com a finalidade de identificar potencialidades, oportunidades e promover a melhora da performance e do aproveitamento do servidor na Administração Pública Estadual.


“Tem gente que não consegue avançar em direção ao futuro e acaba ficando com um grande passado pela frente” M. S. Cortella


A Avaliação de Desempenho Individual deve considerar

diversas dimensões: passado (já realizado); Presente (fornecer

feedback); e, futuro (desenvolvimento).

Assim, a figura ao lado ilustra um pouco a trilha de avaliação de

desempenho e o foco da liderança e dos servidores.


Premissas:

A Avaliação de Desempenho será sempre uma metodologia voltada ao desenvolvimento do servidor no serviço público.

O instrumento de avaliação deverá ser uma ferramenta para fornecer feedback constante ao servidor.

A avaliação deve ser capaz de aferir o engajamento do servidor na organização.

A avaliação de desempenho deve fomentar a mudança.

Avaliação

ato de medição e atribuição de valor às ações desenvolvidas pelo servidor na execução de suas atividades, a partir de critérios pré-definidos;


Desempenho

conjunto de fatores e características da atuação profissional do servidor;


Fator de competência

elemento de articulação entre conhecimentos, habilidades e atitudes do servidor para a realização de suas atividades;

Exemplos de fatores de competência: - Compromisso Profissional; - Liderança e Gestão de Pessoas; - Comunicação; - entre outros.

Cada fator de competência é seguido de sua descrição, seu significado, conceituação.


Indicador de desempenho

unidade mínima de verificação de desempenho em um fator de competência.

Os indicadores são frases descritiva de um desempenho sobre o qual é aplicada uma avaliação em uma escala de 1 a 5.

Exemplo de indicador:As decisões foram tomadas com segurança e firmeza, sem hesitação, sendo embasadas em dados/informações relevantes.


ciclo de desempenho

intervalo entre processos de Avaliação de Desempenho Individual, no qual será analisado o desempenho do servidor para realização da autoavaliação e avaliação pela liderança;

O clico de desempenho é o período observado para fins da avaliação. Neste caso o ciclo de desempenho é sempre o ano civil (1º de janeiro a 31 de dezembro) que antecede o processo.

Exemplo:Processo de avaliação do ano de 2012.ciclo de desempenho = 1º /01/2011 à 31/12/2011.

Processo de avaliação do ano de 2013.ciclo de desempenho = 1º/01/2012 à 31/12/2012

Assim percebemos que agora estamos tendo nosso desempenho observado para a avaliação do próximo ano.


Feedback

consiste na informação a respeito do desempenho do servidor avaliado, passada pela chefia imediata, apontando os pontos fortes e ressaltando os aspectos que devem ser melhorados no desempenho do servidor.

O feedback é uma atividade que deve ser constante e diária e faz parte de toda a avaliação. Ela é essencial para trabalhar as expectativas da equipe quanto à avaliação. Evita-se surpresas nos resultados. O feedback pode ser um elogio ou uma crítica construtiva pontual sobre como melhorar a atividade realizada.

O feedback também pode ser formalizado em um plano de desenvolvimento/aperfeiçoamento profissional.


Composição da avaliação


A Avaliação de Desempenho Individual de que trata o Decreto nº 57.780/2012 tem foco em

competências.


180º


A avaliação de Desempenho Individual é composta de autoavalição e da avaliação

feita pela liderança, portanto, é uma avaliação 180º, como já vimos em nosso

curso.

Como avaliar?

Apenas em caráter ilustrativo utilizamos como base os formulários de avaliação utilizados no ano de 2012.


“Artigo 11 - A Avaliação de Desempenho Individual terá como base o ciclo de desempenho que considerará o efetivo exercício do servidor contado de 1º de janeiro até 31 de dezembro de cada ano.§ 1º - Serão avaliados os servidores que contarem com, no mínimo, 180 (cento e oitenta) dias de efetivo exercício no ciclo de que trata o “caput” deste artigo.§ 2º - São considerados como efetivo exercício para fins do disposto neste artigo:1. os afastamentos de que tratam o artigo 78 da Lei nº 10.261, de 28 de outubro de 1968, e o artigo 16 da Lei nº 500, de 13 de novembro de 1974;2. o afastamento de que tratam os artigos 65 e 66 da Lei nº 10.261, de 28 de outubro de 1968, sem prejuízo de vencimentos, desde que junto a órgãos da Administração Direta ou Autárquica do Estado de São Paulo;3. o afastamento de que trata a Lei Complementar nº 367, de 14 de dezembro de 1984, alterada pela Lei Complementar nº 1.054, de 07 de julho de 2008.§ 3º - Não serão avaliados os servidores que contarem com menos de 180 (cento e oitenta) dias de efetivo exercício no ciclo de que trata o “caput” deste artigo, devendo neste caso ser registrado no processo individual de avaliação do servidor o motivo do impedimento”.(Decreto nº 57.780/2012).


COMENTÁRIO:Apenas são avaliados os servidores que no ciclo de avaliação contarem com 180 dias de efetivo exercício. Como se trata de avaliação de desempenho realizado, em casos de servidores licenciados sob fundamento que garanta o efetivo exercício (ficto, portanto), este terá aberta a avaliação, mas será atribuído pontuação zero, pois não houve desempenho observado.

Primei

ro:

Que

m p

ode

ser a

valia

do?

Os parâmetros são as referências para atribuição de notas. Dar nota um significa dizer que o desempenho foi é insuficiente, portanto, teve grande dificuldade na realização das suas atribuições; nota dois significa dizer que o desempenho foi regular, portanto, o servidor encontrou dificuldades na realização, mas com certa orientação conseguiu realizá-las; nota três significa dizer que o desempenho foi eficiente, portanto, atendeu plenamente as expectativas em relação ao indicador; nota quatro significa que o desempenho foi muito bom, logo, realizou as atividades de forma diferenciada agregando valores adicionais à ação; e, por fim, nota cinco significa que o desempenho foi acima das expectativa, superando as expectativas, gerando inclusive reconhecimento dos demais.


Observações importantes:

- Destacamos que o desempenho FOI insuficiente, regular, bom/eficiente, muito bom/competente ou acima das expectativas, pois está em jogo avaliar o desempenho efetivamente realizado e não a pessoa. Portanto, um desempenho regular ou insuficiente NÃO significa que a pessoa é incompetente, apenas que naquele indicar e naquele processo a pessoa teve um desempenho regular ou Rrraco.

- Importante destacar que um desempenho que atende as expectativas, portanto, bom e eficiente, é aquele desempenho normal. Eficiente é “fazer certo as coisas” , portanto, trata-se do desempenho médio. Ninguém é contratado para ser ineficiente.

- Quando falamos em desempenhos muito bom e acima das expectativas, estamos nos referindo aos desempenhos fora da curva (para cima).

- Podemos ter desempenhos excepcionais em certos fatores de competências, mas em outros sermos fracos. Nada mais normal. Temos nossos pontos fortes e fracos. Vamos usar um exemplo:


João é novo no serviço público, entrou há 3 anos. Entrou com fôlego e muita vontade. Está sempre disposto a ajudar, envolve-se de forma destacada nos projetos. Na avaliação de desempenho teve nota máxima em iniciativa. Sua liderança justificou: “João é um excelente profissional, não precisamos pedir e ele já se antecipa às necessidades. Esta sempre procurando novas e melhores formas de realizar a atividade a ele delegada. Inclusive, alteramos dois processos de trabalho, reduzindo o retrabalho da equipe, graça à iniciativa de João”. Contudo, João teve uma avaliação reduzida no fator de competência “Aplicação do Conhecimento”. Ao questionar a sua liderança, dizendo que sempre estava disposto, trabalhando e aprendendo, o seu líder retornou como feedback: “João reconheço isto e você será um grande profissional, contudo, ainda tem alguns fatores a melhorar no que se refere à aplicação do conhecimento. Reconheço ainda que isto é uma consequência natural do seu pouco tempo no serviço público e o seu desempenho neste fator irá, gradualmente, melhorar. Tenho certeza disto. Apenas cuidado para não aumentar os conhecimentos e perder este vigor de sua jovialidade que o faz um profissional tão ativo”. Ambos, João e sua liderança, chegaram ao consenso de que de fato há muito que João aprender e que seu desempenho irá aumentar com o tempo. A avaliação é o termômetro que marca o desenvolvimento dos profissionais.


Dessa forma, teremos sim pontuações diversificadas nos mais variados fatores de competências. A avaliação deve aferir exatamente estas variações, para identificar potencialidades e fraquezas, a fim de entender melhor as capacidades de cada um e melhor aproveitar o profissional no que ele tem de melhor.

Veremos agora como atribuir valores.



Fator de competência e seu descritivo.


Indicadores de Desempenho. Parâmetros


ATENÇÃO:

Todos os indicadores deverão ter atribuição de pontos.


Considerações sobre o fator de competência.

deverá ser preenchido com um descritivo, claro e objetivo, sobre a motivação que fundamentou a pontuação em seu respectivo fator de competência. Deverão ser listados as ações, projetos, atividades, que justifiquem a atribuição da pontuação. Poderão ser listados os pontos fortes e pontos a serem melhorados no respectivo fator de competência.


ATENÇÃO:

Registrar as considerações sobre o fator é importante para elucidar sobre as motivações que levaram à pontuação dada. Além do mais, no caso de discordância da avaliação e recurso, as considerações

serão utilizadas pela chefia mediata para decisão.

Exemplo: Chefia avalia o servidor em um determinado fator de competência com um valor médio de “2” (regular), mas o servidor avaliado discorda considerando que deveria receber “5” (acima das expectativas). O servidor não preencheu as considerações. A chefia preencheu informando que “o servidor apesar de constantes cobranças não entrega o serviço no prazo; fica tempo demais nas redes sociais deixando os compromissos do trabalho em segundo plano; as atividades realizadas recorrentemente voltam por erros devido a descuidos na elaboração”. Ao final, o recurso será improcedente pois está amplamente fundamentada a avaliação da chefia, enquanto a do servidor foi realizada sem nenhuma referência ou critério, apenas por considerar que merecia tal pontuação.

Plano de Ação para o Desenvolvimento

processo em que a chefia imediata refletirá sobre a atuação profissional do servidor, devendo definir objetivos e metas individuais para que ele possa alcançar a melhoria no seu desempenho.

O Plano de Ação para o Desenvolvimento é o que chamamos de “feedback formalizado”. Um documento que registra pontos críticos do feedback, para mapear as potencialidades do profissional e destacar os pontos que devem ser observados. Sugere-se que esta atividade seja feita em conjunto, liderança e liderados.

Nas páginas seguintes veremos como formular um plano de ação para o desenvolvimento.



Objetivo do plano.


Relacione os pontos fortes.

O servidor tem facilidade na execução de tarefas relacionadas a informática, tendo grande conhecimento de excel; Facilidade de trabalhar em equipe e coordenar projetos e prazos;

O servidor poderia ser aproveitado para participar do grupo de planejamento, orçamento e finanças setorial, pois tem facilidade em lidar com a parte orçamentária e tem muito conhecimento sobre o assunto.


Relacione os pontos para melhoria.

O servidor deve melhorar a redação, pois apresenta muitos problemas nos documentos e relatórios produzindo. Precisa observar a coerência do texto e a grafia para tornar claro o entendimento.


Planejar o desenvolvimento.

Informe o objetivo.

Desenvolver as habilidades de redação.



Informe a ação.

Curso de redação ou treino para melhoria de redação oficial (despachos, informações e docuemntos em geral)

ObservaçãoNeste caso podem ser indicados cursos, mas estes são exceções. O crescimento profissional e a aprendizagem ocorre de maneira informal ou no ambiente de trabalho, através de treinos, acompanhamento e constante orientação. As lideranças devem observar isto.




Complete a informação.

Curso de redação ou treino para melhoria de redação oficial (despachos, informações e docuemntos em geral)


2 meses Alta

Informado o prazo é preciso verificar se houve melhoras. Verificar se a atividade programada, como o treino, foi realizada e se está gerando frutos. A indicação da prioridade hierarquiza as ações de desenvolvimento. Podem ser feitas mais de uma ação para cada pessoa.

Recursos

instrumento utilizado para registrar recurso impetrado pelo servidor com relação ao resultado da avaliação pela liderança.

Para garantia da lisura do processo e dar amplo direito de defesa aos avaliados há previsão de recurso contra a avaliação da liderança.

Caberá um único recurso, a ser devidamente fundamentado, ou seja, o servidor deverá deixar claro porque está sendo prejudicado, inclusive relatando realizações que vão contra a avaliação recebida.

O recurso será dirigido à chefia mediata (chefe do chefe) e será intermediada pelo órgão de recursos humanos.

O prazo para recurso em relação à avaliação pela liderança será de 3 (três) dias úteis a partir da data da ciência da pontuação atribuída pela chefia imediata.

A chefia mediata terá 5 (cinco) dias úteis para a decisão, a partir da data do recebimento do recurso. Desta decisão não caberá recurso.


Relatório de Desempenho

instrumento para consolidação do resultado da Avaliação de Desempenho Individual.

O relatório de desempenho é um instrumento do órgão de recursos humanos. Como a avaliação de desempenho individual é 180º, conta com autoavaliação e avaliação pela chefia, neste instrumento há a consolidação dos resultados, que observará:

- A avaliação feita pela liderança tem peso de 70% e a autoavaliação 30%.

A avaliação pela liderança terá peso igual a 100% (cem por cento) no resultado final do servidor que não contar com a autoavaliação.

Os resultados das Avaliações de Desempenho Individual deverão ser integrados ao Banco de Talentos do Estado de São Paulo, para compor o histórico de desempenho profissional dos servidores públicos estaduais.


Níveis de avaliação


A avaliação é feita por níveis, observado o nível da função envolvida. Isto significa que os fatores de competências, assim como os indicadores, diferem conforme o nível da função exercida.

As lideranças serão avaliadas por critérios diferenciados.


ATENÇÃO:

O servidor será sempre avaliado no nível correspondente à função exercida, observado o disposto no Decreto nº 57.780, de 10/02/2012.

Exemplo:

Servidor titular de cargo de nível intermediário efetivo (oficial administrativo), nomeado para cargo em comissão de nível universitário (Assistente Técnico III), deverá ser avaliado segundo os critérios destinados para o nível universitário.

Outra situação.

Servidor titular de cargo de nível intermediário efetivo (oficial administrativo), nomeado para cargo em comissão de comando (independente do cargo e do nível), deverá ser avaliado segundo os critérios destinados para o comando.

Estrutura do programa de avaliação.Como foi pensado os fatores de competências? Como surgiram os indicadores?


Principal problema dos instrumentos de avaliação de desempenho: o que avaliar?

Estabelecer um programa amplo de avaliação de desempenho, envolvendo mais de 600 municípios, dezenas de órgãos com finalidades distintas (hospitais, delegacias de polícia, núcleos de finanças, departamentos de recursos humanos, entre tantos outros) e, principalmente, um público tão diversificado, não é tarefa fácil. Afinal, como encontrar um ponto comum neste universo tão diversificado.

Para isto optamos por efetuar uma avaliação com foco em competências. Como já mencionado neste módulo, não devemos optar pelo instrumento que nos parece mais sofisticado, mas sim pelo mais adequado a suprir nossas necessidades.

Para a definição dos fatores de competências a serem observados e avaliados ouvimos os servidores que seriam afetados pela avaliação. Para isto, realizamos um workshop.


Neste workshop, entre outras atividades desenvolvidas, solicitamos que os participantes preenchessem um formulário. Os participantes do workshop foram convidados a descrever posturas em 3 âmbitos no formulário: “que apreciam”, “que rejeitam” e “que consideram ideal”, conforme figura abaixo.


Indicar Posturas e Ações

Cargo de ref. Aprecio Rejeito Ideal

O participante teve de imaginar um colega de trabalho (par, subordinado ou chefia) e indicar na primeira coluna apenas a função exercida. Depois ele refletia sobre as atitudes e desempenho deste mesmo profissional (atitudes observáveis) e enquadrava nas três colunas subsequentes. A descrição enquadrada nas colunas são indicadores feitas a partir dos servidores avaliando as atividades dos demais. Vejam um exemplo:

“Aplicação ao trabalho e valorização das capacidades individuais, assiduidade e incentivo nos projetos e atividades executados, imparcialidade nos julgamentos/orientações/punições, luta para suprir as dificuldades/equipamentos ao setor,ouve sugestões e nos insere no processo e definições “

Como esta, foram milhares de descritivos sob as três dimensões indicadas (“aprecia”, “não aprecia” e “ideal”). Algumas descrições foram “quebradas”, tornando-se mais de um indicador, pois se referiam a mais de uma aspecto de desempenho observado. Após, os indicadores criados pelos participantes foram agrupados por similaridades. A estes agrupamentos foram denominados os fatores de competências.

Ou seja, agrupamos todos os descritivos/indicadores elaborados pelos participantes que se referiam a comunicação no fator de competência “Comunicação”.


Ao final levantamos 21 fatores de competência. Alguns fatorrs foram ignorados, pela baixa recorrencia, portanto, não foram aproveitados.

Percebemos, no entanto, que os fatores eram recorrentes por nível da função. Alguns fatores só apareciam para as funções de comando, outras apenas para elementar. Assim como percebemos a diferença da relevância de alguns fatores dependendo do nível.

Com isto, percebemos ser necessário 4 níveis de avaliação, pois se os fatores não eram diferenciados, os indicadores sim eram. Os indicadores de comunicação para os líderes não é o mesmo para as funções de nível elementar, por exemplo. Assim como para os níveis de comando “Comunicação” foi o fator mais recorrente, e considerado mais relevante, enquanto para as funções de nível elementar não.

O grau de relevância do fator de competência também está atrelado à função. Conforme a imagem a seguir, há diferença de nível para nível.



Ord

em d

e p

rio

rid

ade

A partir desta regularidade definiu-se os fatores e os indicadores de desempenho para cada nível de atuação. Portanto, os indicadores nascem de descritivos de avaliação feitos pelos servidores que eram o público alvo do programa de avaliação.

Este workshop aconteceu na FUNDAP, em 14.10.2010.

Consideramos importante esta observação de como foi construído o instrumento de avaliação, para deixar claro que os indicadores presentes são aqueles que nós, de forma não estruturada, já avaliávamos nossos pares, subordinados e chefias.


Sobre as Responsabilidades da Avaliação


Unidade Central de Recursos Humanos

Promover programa de treinamento para viabilizar a implantação da Avaliação de Desempenho Individual, como este no qual vocês estão participando;

Orientar os Órgãos Setoriais de Recursos Humanos no que for necessário para a plena realização da Avaliação de Desempenho Individual;

Expedir , no primeiro semestre de cada ano, instrução disciplinando o processo de Avaliação de Desempenho Individual, constando:1. os modelos de instrumentos de avaliação a serem aplicados;2. os fatores de competências a serem considerados;3. os respectivos indicadores de desempenho;4. outras providências necessárias à boa execução do processo de Avaliação de Desempenho Individual.

O objetivo de expedir norma anual com os instrumentos de avaliação é para possibilitar o acompanhamento das avaliações e implementar mudanças necessárias para melhoria do programa.


Órgãos de RH (setoriais e subsetoriais)


garantir a implementação da Avaliação de Desempenho Individual; orientar e subsidiar os gestores de pessoas e servidores avaliados no que for necessário

para o processo de avaliação; providenciar para que a autoavaliação e avaliação pela liderança sejam realizadas de

forma eficaz e eficiente; viabilizar e acompanhar a implementação e desenvolvimento das ações previstas no

Plano de Ação para o Desenvolvimento - PAD.

Lideranças


Conhecer a equipe: suas potencialidades e deficiências; Realizar uma avaliação imparcial, eficiente e eficaz; Orientar a equipe, fornecer feedback para garantir a melhora do desempenho de todos; Responsabilizar-se pelos resultados da avaliação e sobre a veracidade das informações

prestadas.

Uma equipe que constantemente encontra problemas, tem problemas de desempenho e na avaliação tem nota máxima em todos os candidatos não tem problema de equipe, mas de

liderança.

Principais questionamentos


Como lidar com o baixo desempenho?

O baixo desempenho não pode ser ignorado, não podemos simplesmente deixar de indicar que existe uma falha no desempenho de alguém. No entanto, as lideranças devem observar a equipe e trabalhar para elevar a capacidade de entrega de seus liderados, entendendo em quais aspectos o desempenho é fraco e em quais aspectos o desempenho do servidor é forte.

Com esta ação, pode-se pensar em melhor alocar o servidor em atividades para as quais o seu talentos está voltado.

Sabe-se da dificuldade de indicar um baixo desempenho em uma avaliação formal de desempenho, mas é necessário. Para evitar maiores frustrações é importante trabalhar a expectativa do servidor, conforme já indicamos neste curso. Se o servidor sabe quais as suas dificuldades, a surpresa no momento da pontuação é menor e não haverá tantos problemas de desmotivação.

Um dos maiores problemas não é a baixa avaliação, mas as injustiças e a falta de feedback que indique “como estou indo?”.


Como o RH pode intervir nas avaliações?

O papel do RH é orientar a liderança e o avaliado. Neste aspecto, deve ter um papel ativo no sentido de cobrar eficiência e eficácia na avaliação realizada pelo gestor.

É também papel do RH em intervir de forma ativa, no sentido de acompanhar o processo de avaliação como um todo e verificar quais as maiores dificuldades dos gestores, mapear os GAPs de competências institucional para promover programas de treinamento e desenvolvimento.

O RH também deve investir em preparar e treinar os profissionais/servidores para assumirem papéis de liderança. O líder não deve ser aquele que a mais tempo trabalha no setor, ou que detém o maior conhecimento técnico. O líder deve ter perfil de líder e para isto deve ser preparado. Deve ser capaz de elevar sua equipe, colocar todos em prol de uma causa comum, dar exemplos. O RH tem o papel de preparar estas lideranças e orientá-las para assumir esta função.

Observação: Sim, isto é possível no serviço público. Sejamos criativos!


Como superar as chefias que não avaliam corretamente?

As chefias que não avaliam corretamente não são boas lideranças. Terão sempre equipes com problemas, sem uma consciência de suas dificuldades e potencialidades.

As chefias que não avaliam corretamente devem ser melhor orientadas e preparadas. Em último caso, não devem assumir o comando da equipe.


Não deixem de ler...

Decreto nº 57.780, de 10/02/2012

Instrução UCRH nº 002/2012

Disponíveis em: www.recursoshumanos.sp.gov.br/vclipping


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Avaliação de desempenho individual