1

1. INTRODUO

O mundo vive na Era da Informao e da inteligncia em todos os sentidos, onde o conhecimento disseminado com grande rapidez e as mudanas ocorrem na mesma velocidade. Esses desenvolvimentos aumentam ainda mais a competitividade e potencializam num contexto de extrema complexidade para o desempenho organizacional, seja ela uma autarquia ou no, pois so mudanas de baixa previsibilidade. As organizaes tentam acompanhar essas mudanas para permanecer no contexto social globalizado, por isso esto sempre avaliando seu desempenho operacional. muito importante para o funcionamento eficiente de qualquer organizao que exista um mtodo de avaliao de desempenho. extremamente importante que os colaboradores da organizao saibam como est o desempenho de suas atividades, assim podem melhorar nos seus pontos fracos e continuarem exercendo com excelncia seus pontos fortes. Mesmo na segurana pblica que presta um servio relevante comunidade, onde seus integrantes que do vida organizao Policial Militar, necessrio que o desempenho de suas aes sejam plenamente acompanhada e avaliada por seus gestores. Para que esse instrumento possa ser um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na organizao. Essa tarefa o que se chama de expectativa de papel, mas nem sempre o que o empregado efetivamente faz corresponde quilo que se espera dele. Quando o desempenho de qualquer pessoa numa organizao no o esperado. Para qualquer organizao conhecer uma discrepncia no desempenho de seu funcionrio importante para identificar problemas dentro da operacionalidade humana e motivacional do corpo organizacional. Avaliar o desempenho de uma pessoa se torna um instrumento eficaz para mensurar os resultados obtidos por um empregado ou grupo numa determinada rea especfica de atuao, em

2 um perodo pr-determinado. Na Polcia Militar, esses resultados podero trazer um grande retorno para suas aes operacionais. E este estudo pretende mostrar a eficincia de uma avaliao de desempenho para integrantes de uma organizao Policial Militar, como o 9 Batalho de Policia Militar de Vitria da Conquista. Alm de ser importante que a Unidade busque dispositivos avaliatrios mais efetivos que gerem resultados amplos e duradouro para a instituio e para a prpria pessoa.

1.1 PROBLEMA O grau de dificuldade pela ausncia de uma avaliao personalizada obstrui o caminho de identificao das autoridades profissionais de cada membro da corporao, fato este que deixa at de estimular o desempenho de cada soldado e graduado da Unidade Operacional do 9 Batalho. Como avaliar o empenho profissional buscando o resultado da excelncia junto ao 9 Batalho PM.

1.2 JUSTIFICATIVA A atividade policial deve representar algo que vai alm do valor da remunerao, tanto para os membros da corporao, quanto para a prpria instituio e para as pessoas que dela necessitam. Devido exigncia do povo brasileiro em cobrar um melhor servio prestado pelos setores pblico, principalmente no segmento de segurana, fazem-nos refletir sobre a motivao deste servidor principalmente o quadro de Praa da corporao, que presta servio comunidade e como est sendo avaliado suas aes. Ausncia de uma atividade que possa ser mensurado nos traz preocupao na identificao do desempenho de cada policial, trazendo at mesmo desnimo no desempenho de suas tarefas.

3 A realizao desse estudo de fundamental importncia, por tratar-se de um trabalho voltado a identificar as modificaes no comportamento dos praas, e aumentar o estmulo e motivao no trabalho. O processo de avaliar o desempenho do profissional de segurana traz benefcios tanto para a organizao quanto para o profissional. A organizao ter como identificao os policiais que necessitam de aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar aqueles com condies de atuar no setor ou serem movimentados. Pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos servidores, no s de reconhecimento, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho e com a comunidade. Para o servidor da segurana pblica os benefcios a ele alcanados pelo processo de avaliao de desempenho humano que ele aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a organizao mais valoriza neles. Passa a conhecer quais as expectativas de seu superior imediato ou avaliador a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do seu superior. Conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) Condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle. A partir dessa premissa, procurar contribuir de modo positivo visando melhoria da qualidade de servio prestado por cada profissional de segurana pblica na cidade de Vitria da Conquista.

1.3 OBJETIVOS Analisar os resultados das atividades do profissional de segurana pblica e da organizao. 1.3.1 Objetivo Geral Implantar um sistema de avaliao de desempenho na atuao dos militaresquer realizado pelo setor especfico, ou pela prpria rea, pressupe um trabalho de apreciao

4 constante sobre o comportamento dos indivduos e das situaes apresentadas na organizao Policial Militar. Estabelecer uma nova sistemtica de avaliao de desempenho na Unidade a partir da percepo de vrios fatores dos dados coletados em um processo padro. Subsidiar a Unidade viabilizar o acompanhamento do desempenho de seus integrantes de modo a melhor adequ-lo a realidade organizacional, visando a melhoria na prestao do servio.

1.3.2 Objetivo Especfico Saber que instrumento o 9 Batalho da PMBA utiliza para avaliar seus policiais militares, no setor de trabalho. Traar um processo de avaliao de desempenho como uma ferramenta que serve para definir e mensurar o grau de contribuio de cada profissional na consecuo dos objetivos da corporao, alm de ajudar a descobrir talentos e potencialidade, a posicionar o policial em um trabalho em que possa render mais e estar mais satisfeito, a subsidiar as aes de treinamento e desenvolvimento, a facilitar o planejamento de aes para corrigir desempenhos, a subsidiar os processos de progresso e carreira profissional, alm de possibilitar ao colaborador a identificao e a busca dos meios necessrios ao auto desenvolvimento.

1.4 HIPTESES Supomos que o processo de Avaliao de Desempenho poder servir como meio para melhorar a qualidade do servio prestado pelo profissional de segurana pblica e um forte aliado como instrumento de motivao deste profissional, possibilitando o desenvolvimento de suas competncias, de crescimento e de serem reconhecidos como pessoa e profissional, se os superiores utilizarem como meio para facilitar o auto desenvolvimento dos policiais, mensurar o grau de contribuio individual ou grupal, nos resultados da empresa, fornecerem um feedback aos membros da Unidade Operacional, subsidiarem um programa de mrito e descobrirem o

5 surgimento de novos talentos na organizao e identificarem aqueles que necessitam de aperfeioamento.

1.5 DELIMITAO DA PESQUISA Este trabalho pretende abordar o desenvolvimento histrico da Avaliao de Desempenho Humano e seu efeito produtivo dentro da organizao policial militar, bem como o seu conceito, campo de abrangncia, mtodos de avaliao, principais problemas e resultados decorrentes da avaliao do desempenho humano na organizao. Analisando se aspecto terico e prtico dando a importncia do papel que o mesmo exerce nas aes da unidade.

1.6 RELEVANCIA DO ESTUDOToda pessoa precisa receber retroao a respeito do seu desempenho para saber como est indo no seu trabalho. Sem essa retroao as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades (CHIAVENATO, 1999)

Analisando Chiavenato, pode observar que o grau de importncia para qualquer instituio, um estudo direcionado a saber como as pessoas desempenham as suas atividades, objetivando conhecer a potencialidade de cada colaborador. Para a Instituio este trabalho constitui um meio para desenvolver a gesto de pessoa na Unidade, tornando possvel mensurar o grau de contribuio de cada profissional, sabendo se ele corresponde efetivamente quilo que se espera dele, entre o desempenho real e o desempenho esperado. Identificar aqueles que possuem qualificao requerida para o cargo no setor de trabalho e saber como os programas de treinamento tem contribudo para melhoria do desenvolvimento pessoal e das tarefas correspondente ao papel de trabalho que deve ser cumprido por seu ocupante. Promover tambm o autoconhecimento e o autodesenvolvimento de cada indivduo

6 Este estudo pode promover uma busca por novas polticas de avaliao de desempenho, por parte dos gestores da Polcia Militar, para fins de promoo, reconhecimento e elaborao de planos de ao para aqueles casos de desempenhos insatisfatrios.

2. METODOLOGIA

7 Com variada experincia no mbito organizacional, notado a necessidade de falar sobre avaliao de desempenho por ter observado, que na Instituio PM, que, apesar de ser um timo instrumento de verificao de habilidades e adequao de funcionrios, no vem sendo aplicada, conforme versa em seu estatuto prprio, que prev uma avaliao de desempenho para fins de elevao do policial. O trabalho foi pautado exclusivamente em pesquisas bibliogrficas, conforme citado nas referncias.

2.1 TIPO DA PESQUISA Na elaborao do trabalho sero utilizados os mtodos dedutivos, indutivos e comparativos. Quanto ao critrio de classificao de pesquisa, segundo os seus fins, conclui-se que: a) Durante o exame dos materiais existente ser utilizado o mtodo dedutivo, para chegar h uma forma nica de apresentao do trabalho proposto.

b) Ao analisar diversos livros e artigos sobre o assunto, com o mtodo indutivo,chegando-se h uma forma abrangente sobre a Avaliao de Desempenho Humano. c) Os diferentes mtodos de Avaliar o Desempenho Humano foi utilizado o mtodo comparativo.

d) Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa aplicada. Tem a inteno de apresentarde forma prtica o uso do processo de avaliar o desempenho de cada policial na organizao.

2.2 COLETA DE DADOS

8

O trabalho ser desenvolvido pela pesquisa bibliogrfica nas reas de administrao de recursos humanos, coletados atravs de livros e artigos nas bibliotecas da FTC, Fainor e UESB de Vitria da Conquista e sites especializados na internet.

2.3 TRATAMENTO DOS DADOS

Os dados levantados sero analisados, contextualizados e estruturados com o intuito de apresentar de forma clara e objetiva o assunto ora apresentado neste projeto de pesquisa.

2.4 LIMITAES DO MTODO

A metodologia escolhida para o estudo apresenta certas limitaes apresentadas a seguir: A limitao da abrangncia da pesquisa do tema avaliao do desempenho humano, deixando a parte outros temas que tambm impactam na produtividade das organizaes, em funo do tempo disponvel e da limitao dos recursos para a pesquisa. Outro fator a considerar que, o pesquisador pode tender a viso de certo autor por se identificar com ela. O tratamento dos dados exige capacidade de abstrao frente ao objeto a ser pesquisado, fundamental para a compreenso dos fenmenos a serem analisados. A pesquisa requer grande rigor acadmico para evitar este tipo de envolvimento. Todavia, mesmo diante das limitaes referenciados, consideramos ser o mtodo mais apropriado para alcanar o objetivo da pesquisa.

9

3. CAMPO DE ATUAO

10 O universo foi constitudo por uma unidade de segurana pblica do Estado da Bahia denominado 9 Batalho da Polcia Militar em Vitria da Conquista, uma cidade localizada no sudoeste baiano a 530 quilmetros da capital Salvador. Sob o comando do Ten.Cel. Incio Paz de Lira Jnior. Fundada em 2 de julho de 1971, conta com um efetivo aproximado de 550 policiais, distribudos entre a sede e as cidades circunvizinhas. O municpio de aproximadamente 310.000 habitantes o que a torna a 3 maior cidade do estado e tambm do interior do Nordeste (excetuando-se as regies metropolitanas). Possui um dos PIBs que mais crescem no interior desta regio. Capital regional de uma rea que abrange aproximadamente 70 municipios na Bahia, alm de 16 cidades do norte de Minas Gerais. Tem a altitude, nas escadarias da Igreja Matriz, de 923 metros podendo atingir mais de 1.000 metros nos bairros mais altos e possui uma rea de 3.743 km.

3.1 HISTRIA E ESTRUTURA DA EMPRESA

A Polcia Militar da Bahia (PMBA) tem por funo primordial o policiamento ostensivo e a preservao da ordem pblica do Estado da Bahia. Trata-se de uma fora auxiliar e reserva do Exrcito Brasileiro e integra o Sistema de Segurana Pblica e Defesa Social da Bahia. Seus integrantes so denominados militares do Estado (artigo 42 da Constituio Federal), assim como os membros do Corpo de Bombeiros. A Polcia Militar da Bahia um rgo da Administrao Direta do Estado, cuja destinao se encontra definida pela Constituio Federal, Art 144, 5, reforada pela Constituio Estadual, Art 148, incisos de I a V. A ela compete a execuo, com exclusividade, do policiamento ostensivo fardado com vistas preservao da Ordem Pblica. Sua ao tipicamente preventiva, ou seja, atua no sentido de evitar que ocorra o delito. Para tanto, sua ostensividade caracteriza-se por aes de fiscalizao de polcia sobre matria de ordem pblica, onde o policial de imediato identificado, quer pela farda, armamento, equipamento ou viatura.

11 Criada oficialmente por Decreto do Imperador D. Pedro I, datado de 17 de fevereiro de 1825, que manda organizar na Cidade da Bahia um Corpo de Polcia nos termos seguintes:Sendo muito necessrio para a tranqilidade e segurana pblica na Cidade da Bahia, a organizao de um corpo, que sendo-lhe incumbido aquelles deveres de responder imediatamente pela sua conservao e estabilidade: Hei por bem: mandar organizar na Cidade da Bahia um Corpo de Polcia, pelo plano que com este baixa, assinado por Joo Vieira de Carvalho, do meu Conselho de Ministros e Secretrios dEstado dos Negcios da Guerra .

E assim tem feito a Polcia Militar da Bahia durante seus 183 anos de existncia prestando relevantes servios a Nao e ao Estado baiano, quer seja atravs de inseres para conter rebelies de escravos, como na Revolta dos Mals; quer seja na defesa de nossas fronteiras, como na Guerra do Paraguai; em expedies para manter a ordem na regio das Lavras Diamantinas; na Campanha de Sergipe; na Guerra de Canudos; na Sabinada; na Revoluo de 1930; na Revolta Comunista de 1935; nas campanhas contra o cangao e tantas outras campanhas, expedies, insurreies, revolues e guerras. Mesmo pronta para atuar a qualquer momento em defesa do territrio ptrio, conforme preceitua dispositivo constitucional, a Polcia Militar da Bahia trava nos dias hediondos, incansveis batalhas para preservao da ordem pblica, dos direitos do cidado e do estado de direito, diuturnamente, seja nos centros urbanos ou nos mais longnquos torres da caatinga. Mesmo onde a vista no alcana, existe um defensor da cidadania ostentando seu inconfundvel uniforme bege, muitas vezes honrando-o com a prpria vida, ou na esquina mais prxima auxiliando uma pessoa idosa a atravessar a faixa de pedestres. Hoje, contando com uma legio de mais de 27.000 homens e mulheres distribudos em todo Estado, a Polcia Militar da Bahia atua ostensiva e preventivamente desenvolvendo aes atravs de policiamento p, policiamento de trnsito, radio patrulhamento, policiamento rodovirio, policiamento com ces, rondas tticas motorizadas, policiamento montado e combate a incndios e sinistros dentre outras atividades. Estabelece ainda interao com a comunidade ouvindo os reclames do cidado e desenvolvendo atividades scio-culturais.

12 A PMBA cobre todo o Estado com uma imensa teia de segurana pblica cuja estrutura orgnica composta de 20 batalhes; 44 companhias; 6 unidades especializadas, assim designadas: Batalho de Guardas; Batalho de Choque; Esquadro de Polcia Montada; Esquadro de Motociclistas; Batalho de Polcia Rodoviria; Companhia de Polcia Ambiental; Corpo de Bombeiros, alm das Unidades Administrativas, Financeiras, de Logstica e de Ensino, a qual mantm em pleno funcionamento escolas de Formao de Praas e a Academia de Polcia Militar, instituio de nvel superior onde so oferecidos os cursos de Formao de Oficiais, Aperfeioamento, Atualizao Administrativa, Instrutor de Educao Fsica, Informtica, Feitos Investigatrios Gerente de Transporte e Metodologia do Ensino.

3.2 MODALIDADES DE POLICIAMENTOS DA PMBA

So diversas as formas atravs das quais a Polcia Militar presta o seu servio comunidade baiana: Policiamento Ostensivo a p: realizado por policiais militares em dupla (Cosme e Damio ou Romeu e Julieta) nas principais ruas e centros comerciais, terminais de nibus e locais de alto ndice criminal; Policiamento de Trnsito: A Polcia Militar, em apoio s prefeituras Municipais que so as responsveis pelo gerenciamento do trnsito, realiza servios de fiscalizao, policiamento e controle de trnsito; Radiopatrulhamento: o policiamento realizado 24 horas, atravs de viaturas padronizadas e equipadas com rdio, para atendimento das ocorrncias em geral; Policiamento de Guarda: realizado pelo Batalho de Polcia de Guardas (BPGd), atravs da guarda externa dos estabelecimentos prisionais, escolta e custdia de presos; Policiamento Rodovirio: controle e fiscalizao de trnsito realizado nas rodovias estaduais;

13 Policiamento com ces: patrulhamento realizado com o apoio de ces devidamente treinados em operaes de busca de pessoas desaparecidas, captura de marginais e deteco de drogas; Rondas Tticas de Alta Mobilidade (Rotamo): o radiopatrulhamento realizado pelo Batalho de Polcia do Choque, atravs de viaturas de maior porte, com guarnies e equipamentos reforados, tendo como rea de atuao todo o Estado da Bahia; Rondas Especiais (Rondesp): o radiopatrulhamento realizado pela RONDESP, subunidade do Comando de Policiamento da Capital, atravs de viaturas de maior porte, com guarnies e equipamentos reforados, cuja rea de atuao restringe-se Capital; Policiamento Montado: o policiamento realizado com emprego de solpedes (cavalos), basicamente na Regio Metropolitana de Salvador. Combate a Incndios e Salvamento: atravs do Corpo de Bombeiros, so realizadas aes de combate a incndios e, tambm, salvamento de pessoas em emergncias.

3.3 UNIDADES OPERACIONAIS DA POLCIA MILITAR

A Polcia Militar da Bahia atua, hoje, com dois tipos de Unidades Operacionais: Os Batalhes e as Companhias Independentes. Os Batalhes so Unidades que cobrem um maior espao territorial, e, tambm, possuem um maior efetivo. As Companhias Independentes cobrem um espao territorial menor e, portanto, tem um efetivo menor que o dos Batalhes. A atuao atravs de Companhias Independentes tem se mostrado vantajosa, principalmente na Capital, pois permitem uma atuao mais prxima da comunidade, atuando dentro da filosofia do policiamento comunitrio. A participao da comunidade ocorre atravs dos Conselhos Comunitrios de Segurana, que so associaes formadas por moradores dos

14 bairros e que, em conjunto com a Polcia Militar, discutem solues para os problemas de Segurana Pblica.

BRASO DA PMBA

15

BRASO DO 9 BATALHO

16

ORGANOGRAMA DO 9 BATALHO PMCMT DO BATALHO

SUBCMT DO BATALHO

17

SETOR DE MISSES ESPECIAIS

SETOR DE QUALIDADE TREINAMENTO E INSTRUO

SEO DE COMUNICAO SOCIAL E OUVIDORIA

SEO DE CORREGEDORIA SETORIAL

COORDENAO DE APIO ADM FINANCEIRO

SETOR ADMINISTRA TIVO

SETOR PESSOAL

APROVISION AMENTO

MATRIAL E PATRIM

TRANSPOR TES

TELEMTI CA

MANUTENO

COMPANHIAS DE POLICIAMENTO

1 CIA

2 CIA

3 CIA

4 CIA

5 CIA

CIA DE EMPREGO TTICO OPERACIONAL

COORDENAO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL

SEO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL

3.4 POSTOS E GRADUAES DA PMBA

3.4.1 Oficiais Superiores

18

Coronel PM (Cel PM) Funes: Comandante Geral ou Chefe da casa Militar do Governador.

Coronel PM (Cel PM) Principais Funes: Integrantes do Alto Comando da Corporao, exercendo funes de Comando, Coordenao ou Direo dos rgos de 1 escalo.

Tenente-Coronel Ten Cel (ou TC) PM/BM Principais Funes: Comandantes de Unidades de valor batalho ou diretores-adjuntos dos rgos da administrao da Corporao. Major Maj PM/BM Principais Funes: Subcomandantes de unidades de valor batalho ou comandantes de unidades de valor companhias independentes. Na administrao exercemfunes de chefes de Servio.

3.4.2 Oficial Intermedirio Capito Cap PM/BM Principais Funes: Subcomandantes de unidades de valor companhia independente ou comandantes de companhias de unidades de valor batalho. Na administrao exercem funes de Secretaria.

3.6.3 Oficiais Subalternos Primeiro-Tenente 1 Ten PM/BM Principais Funes: Comandantes de peloto ou sub-comandantes de companhias das unidades de valor batalho; oficial de dia nas unidades operacionais ou

19 oficial de operaes na atividade de policiamento ostensivo. Na administrao exercem funes de Secretaria.

3.4.4 Praas Especiais Aspirante-a-Oficial Asp Of PM/BM

Cadetes da Academia de Polcia Militar - As insgneas com as barras so utilizadas pelos cadetes do 1, 2, 3 e 4 anos do Curso de Formao de Oficiais Policiais Militares. A insgnea com a letra "A" utilizada pelo cadete do Curso de Formao de Oficiais Auxiliares.

3.4.5 Praa Graduado Primeiro-Sargento 1 Sgt PM/BM Principais Funes: Comandantes de Guarnio, Rondantes de Policiamento Ostensivo, Adjunto ao oficial de dia ou oficial de operaes. Na administrao exercem as funes de secretaria.

3.4.6 Praas Soldado 1 Classe Sd 1 Cl PM/BM Principais Funes: Executores do policiamento ostensivo ou guardas de aquartelamento. Na administrao exercem as funes de secretaria.

20 3.4.7 Especificidades

Na Policia Militar da Bahia, foram suprimidos o posto de 2 tenente e as graduaes de aspirante-a-oficial, subtenente, 2 e 3 sargento, cabo e soldado de 2 classe com o advento da lei 7.990 de 27 de dezembro de 2001. Recentemente a graduao de aspirante voltou a existir na Corporao demonstrando maior flexibilidade institucional no que tange reorganizao de postos e graduaes. Atualmente o ingresso se d atravs do CFOPM (Curso de Formao de Oficiais Policiais Militares) e CFSd (Curso de Formao de Soldados).

4. REFERENCIAL TERICO

4.1 CONSIDERAES HISTRICAS

21

A prtica de avaliar o desempenho humano nas organizaes, como um instrumento de gesto, no coisa nova, existe desde quando o homem tornou-se subordinado do seu semelhante. Segundo Chiavenato (1983), antes da Fundao da Companhia de Jesus, Santo Incio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatrios e notas de atividades e, principalmente, do potencial de cada um de seus jesutas. Essa afirmao do autor com base no ocorrido na histria do Brasil revela que controlar o comportamento das pessoas uma atividade antiga e que no se desvirtuou ou exauriu-se com o passar do tempo. Ao contrrio, atravessando sculos, foi tomando cada vez maior consistncia no que diz respeito necessidade de controle variando e otimizando os seus modelos medida que as empresas foram se formando e agregando um nmero maior de atores visando atender, de forma precisa, os objetivos organizacionais. Alude de maneira implcita a uma forma de avaliao de desempenho comeando com a administrao cientfica de Taylor, em seu trabalho de estudo sobre a Organizao Racional de Trabalho.Uma vez analisado o trabalho , racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execuo, uma vez selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo preestabelecido, restava fazer com que o operrio colaborasse com a empresa e trabalhasse dentro dos padres de tempo previstos. Para alcanar essa colaborao do operrio, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal , dirio ou por hora) no estimulava ningum a trabalhar mais e deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, p. ex.): o operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse muito, ganharia na proporo de sua produo. Entretanto, fazia-se necessrio um estmulo salarial que fizesse com que os operrios trabalhassem de acordo com o tempo padro ou, se possvel, o ultrapassassem. isto requeria um incentivo salarial ou um prmio de produo. (CHIAVENATO, 1983).

22 Foi no contexto da administrao cientfica que a prtica da avaliao ganhou espao como um meio de controlar e disciplinar a atuao do trabalhador em relao aos movimentos, tempos e produtividade esperados (BRANDO & GUIMARES, 2001). A nfase nas tarefas, ou seja, a preocupao com quem as executava e a forma como eram executadas, exigia na esfera fordista treinamentos para que os colaboradores se tornassem profissionais especficos para efetuar determinadas atividades. A necessidade de competitividade entre as organizaes levou as mesmas, medida que foram crescendo e incorporando tecnologias, a focar o ser humano como o seu capital mais valioso. O controle do desempenho do subordinado tornou-se uma atividade que, atualmente sob o efeito das mudanas no ambiente laboral, vem sendo implementada e adequada s realidades organizacionais imersas no contexto da globalizao (PONTES, 2005). Dessa forma, a avaliao de desempenho uma ferramenta de gesto utilizada nas organizaes desde as mais antigas at as mais modernas, assumindo uma posio de suma importncia para a organizao como um recurso expressivo, no ultrapassado, uma vez que vem atravessando geraes, no que diz respeito monitorao daquilo que o trabalhador desempenha no mbito das suas tarefas e correo das aes organizacionais que necessitem de melhorias.

4.2 O QUE AVALIAO DO DESEMPENHO

Existem muitas definies sobre avaliao de desempenho, porm com o mesmo sentido e essncia. As abordagens conceituais so convergentes e apontam esta prtica como detector de talentos, competncias, habilidades e provedor de resultados eficientes e eficazes. A avaliao de desempenho um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. Ela mais que uma questo tcnica quando no utilizada apenas para o cumprimento das burocracias organizacionais e sim como um instrumento que visa melhoramento para o trabalhador. (CHIAVENATO, 2000). Pode ser definida como um

23 instrumento de anlise comparativa entre os comportamentos das pessoas, entre uma situao planejada e a ocorrida, entre padres aceitos e aqueles no aceitos pela sociedade. A avaliao acaba sendo uma tcnica de controle humano do sistema capitalista, que acaba sendo encontrado em todos os nveis e setores da sociedade. A avaliao do desempenho uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliao um processo para estimar ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades ou o status de alguma pessoa. (...). A avaliao do desempenho est centrada no ocupante do cargo, isto , na pessoas. A avaliao do desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado empresa ou ao cargo, do no aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que aquele que exigido pelo cargo, de motivao, etc. De acordo com os tipos gerais de problemas identificados, a avaliao do desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada s necessidades da empresa. (Chiavenato:1981,191-192) O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas dependem do esforo determinam o volume de esforo individual que a pessoa estar disposta a realizar. Uma apreciao da relao de custo/benefcio que cada pessoa faz para poder avaliar at quando vale a pena fazer um determinado esforo. Por sua vez, o esforo individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado. Assim, o desempenho no cargo funo de todas essas variveis que o condicionam fortemente, como mostra a figura abaixo:

24

Valor das recompensas

Capacidade do indivduo

Esforo Individual

Desempenho no cargo

Percepo de que as recompensas dependem de esforo

Percepes de papel

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002). No conceito de Gil (1994) a avaliao de desempenho como uma ponte que liga a expectativa do empregador quanto ao preenchimento de determinado cargo, ao desempenho real do empregado. Ela define o comportamento do empregado em relao aos requisitos do trabalho, a identificao de potenciais, promoo do autoconhecimento e autodesenvolvimento dos empregados, bem como remunerao e promoes. Bergamini (1998, p.34) prope que A avaliao de desempenho nas organizaes constitui-se, portanto, no veculo da estimativa do aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa. Essa afirmao reflete a grande responsabilidade da avaliao de desempenho como um instrumento no s capaz de mensurar caractersticas abstratas individuais, mas de fazer um raio X nesse sentido das foras intelectuais internas que determinam o grau da qualidade nas organizaes.

25 Assim, a avaliao de desempenho permite um melhor conhecimento de todo o contexto do trabalho e as motivaes dos trabalhadores, auxiliando nas decises de organizao e gesto de pessoal, identificando as pessoas certas para assumirem funes de maiores responsabilidades, uma vez que esta se prope num elo significativo entre os funcionrios e o desempenho que a organizao espera dos mesmos, sem nenhuma chance de serem desassociados. Como argumenta Pontes:"Avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. o sopro de vida da organizao, e sem a sua existncia o planejamento ou as estratgias organizacionais no faro o menor sentido. O processo de avaliao consiste na definio dos resultados esperados, tendo como palco o planejamento estratgico ou as estratgias da organizao, o acompanhamento dirio do progresso, a soluo contnua dos problemas que ocorrem, e a reviso final dos resultados conquistados, para elaborao das propostas futuras." ( PONTES, 2005, p. 26)

A avaliao de desempenho tambm um processo de interao entre avaliador e avaliado com relao aos aspectos positivos e negativos do trabalho, proporcionando uma comunicao direta e aberta entre ambas as partes. um outro aspecto que no pode deixar de existir quando se tem em mente que est sendo utilizado um instrumento para avaliar o comportamento das pessoas. Se existem duas partes envolvidas nessa ao, notador e notado, a interao entre ambos se torna imprescindvel resultando em comunicao clara e necessria para o tratamento dos aspectos positivos e negativos que esto embutidos no processo de avaliao de desempenho."A Avaliao do Desempenho pode ser definida como uma interao entre notador e o notado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano analisado e discutido por ambas as partes a fim de identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho e encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao notado a possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho. (CHU, 2005, p.6)"

26 Dentre os vrios mecanismos existentes, a Avaliao de Desempenho certamente aquele que apresenta maior eficincia e eficcia, desde que adequadamente adaptado s particularidades e cultura das pessoas e das organizaes. A importncia da avaliao de desempenho refere-se principalmente ao fato de poder diagnosticar, atravs de inmeras ferramentas, o desempenho dos recursos humanos da organizao em determinado perodo de tempo. Com a avaliao a organizao poder coletar dados e informaes sobre o desempenho de seus funcionrios e direcionar suas aes e polticas no sentido de melhorar o desempenho organizacional, por intermdio de programas de melhoria do desempenho individual e grupal dos funcionrios. Para conceituar a avaliao de desempenho humano, primeiro necessrio definir o que venha a ser desempenho humano. Conforme alguns especialistas no assunto desempenho humano pode ser: (...) o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamentetraada. (NARRAS, 2000, p. 173)

Avaliar o desempenho de uma pessoa torna-se uma atividade extremamente essencial gesto de pessoas, porque dela decorrem conseqncias benficas muito importante para a motivao e progresso na carreira dos funcionrios. Muitos renomados autores especialistas no assunto de recursos humanos e gesto de pessoas, conceituaram de maneira bastante sistemtica a avaliao de desempenho como sendo o seguinte:Avaliao de Desempenho (AD) um instrumento que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimento, metas, habilidades). (NARRAS, 2000, p. 173).

No conceito proposto por Narras, esse instrumento pode servir para mensurar trs reas especficas do funcionrio em uma organizao: o conhecimento da atividade em que exerce, as metas a serem atingidas ao longo do seu trabalho e a habilidade com a qual o funcionrio exerce essa atividade. Diferente de Chiavenato, que tem um conceito mais amplo sobre o assunto, parte do pressuposto que a avaliao de desempenho para avaliar o potencial e o desenvolvimento futuro de cada pessoa.A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um

27processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. A avaliao dos indivduos que desempenham papeis dentro de uma organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens que recebem denominaes, como avaliao do desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos empregados, relatrios de progresso, avaliao de eficincia funcional etc. ( 2000, p. 325). CHIAVENATO,

Chiavenato prev em seu conceito que o processo avaliativo de uma pessoa dentro da organizao, tem como objetivo alm de mensurar o desenvolvimento funcional de cada indivduo, serve tambm para estimular essa pessoa a excelncia e a qualidade do servio. Mesmo sob a forma sistemtica de mensurar o desempenho de um empregado,o seu conceito ser sempre dinmico, pois os colaboradores sero sempre avaliados, seja formal ou informalmente. De carter fundamentalmente orientativo, uma vez que direciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em ralao aos pontos fortes. O trabalho avaliativo ocorre todos os dias e no apenas em momentos formais.

4.3 PRESSUPOSTO DA AVALIAO A avaliao de desempenho tem como pressuposto em qualquer organizao que a utiliza na gesto de pessoa, mensurar a competncia de seu colaborador. Essa competncia a soma de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos manifestos no desempenho em determinadas atividades por meio de aes observveis pelos outros. Pode se dizer que o conjunto de trs variveis:

a. Saber fazer So os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para realizar umdeterminado trabalho.

b. Quere fazer envolve as motivaes, as iniciativas e a vontade de realizar umdeterminado trabalho.

c. Poder fazer so os recursos necessrios para realizar um determinado trabalho e aautonomia para faz-lo. Para a anlise das trs variveis, os avaliadores devero levar em considerao o desempenho das equipes e dos indivduos no que se refere ao comportamento de ambos, quanto

28 atuao e contribuio, para atingir os resultados esperados. O desempenho ser analisado de acordo a competncia tcnica de cada um, no uso de materiais, normas e procedimento necessrio para o desenvolvimento das atividades, as habilidades pessoas e habilidades comportamentais.

29

5. A AVALIAO DE DESEMPENHO EM UMA ORGANIZAO MILITAR

A avaliao de desempenho uma prtica que vem sendo utilizada desde o surgimento das instituies privadas e pblicas, sendo que nestas a sua aplicao mais recente e associada ao sistema de mrito. Vem sendo modificada ao longo do tempo em busca de abordagens que se ajustam mais realidade de cada momento. Nos ltimos anos, no entanto, o ambiente organizacional sofreu mudanas to drsticas que a necessidade de alteraes mais profundas fizeram-se necessrias e a Avaliao de Desempenho (AD) tornou-se uma ferramenta indispensvel nas organizaes. As mudanas no plano social demandam uma reorganizao do processo avaliativo do funcionrio em relao com o trabalho. Desempenho tem como objetivo maior o estabelecimento de resultados a serem alcanados, o acompanhamento do processo de trabalho realizado e o fornecimento constante de feedback sobre o desempenho para, a partir da, obter-se subsdios para o estabelecimento de novas aes que vo repercutir na melhoria dos resultados.

5.1 A IMPORTNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO

A sociedade imps nos setores pblicos uma reestruturao profunda, novos conceitos voltados flexibilidade, qualidade, produtividade e superao da satisfao nos servios prestados. E qual a importncia da avaliao de desempenho dentro de uma organizao policial militar? Face as mudanas organizacional, podemos observar que em tudo o que pensarmos o ser humano necessrio, e a forma como desempenha suas funes pode, em muito, alterar a histria de uma organizao.

30 E evidente tambm o impacto dessas transformaes no desempenho humano, que dever estar apta a promover as mudanas no ambiente organizacional, o que requer esforo permanente de readaptao e de assimilao de novos conhecimentos. So maiores as exigncias de qualificao pessoal para assumir desafios, novas responsabilidades e riscos e de flexibilidade para conviver com as mudanas organizacional. O fator humano, neste contexto, constitui a fora vital para a realizao dos servios. Como conseqncia, os problemas de equacionamento das necessidades humanas no se esgotam com a aparente simplicidade de manter os que apresentam bom desempenho e substituir aqueles que no correspondem. toda a movimentao da empresa para manter-se atualizada e bem sucedida o resultado de decises tomadas e de aes operacionalizadas. E decises so tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. Portanto, so as pessoas que promovem as mudanas para manter a empresa em ritmo evolutivo. Isto significa que o sucesso da empresa apia-se fundamental e insubstituivelmente na competncia, na capacidade inovadora e no desempenho positivo da sua fora de trabalho. (Lucena 1992 p. 14)

Lucena mostra um conjunto de habilidades que desenham o novo perfil qualitativo exigido pelas mudanas a serem procuradas e/ou desenvolvidas no profissional. Empreendedor para conseguir resultados; Flexvel Dinmico Criativo Atualizado Adaptativo Decidido Tcnico para mudar comportamentos e pontos de vista; para assimilar a aplicar novas tcnicas e novas abordagens; para desenvolver alternativas de decises e/ou solues de problemas; para acompanhar os avanos da modernidade e evitar obsolescncia; para enfrentar situaes novas; para enfrentar desafios e riscos; para promover a ao, o COMO FAZER.

31 o grande desafio que se apresenta para as empresas ser desenvolver a qualificao e o potencial de seus colaboradores para obter em contrapartida alto desempenho, aceitao de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados, criando condies mais favorveis inovao, ao aprimoramento da qualidade, ao intercmbio de informaes, internamente e com o mercado e ao relacionamento com os clientes. (Lucena 1992 pg. 15) Desta forma, a preocupao permanente com o desempenho humano o ponto de ateno mxima para o aumento da produtividade. As diretrizes para a formulao e implantao do processo de Avaliao de Desempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organizao.

5.2 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO DE UM PROFISSIONAL DE SEGURANA PBLICA? As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios que esse instrumento pode proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar aumento de salrios, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios ou mudana de setor.Toda pessoa precisa receber retroao a respeito do seu desenvolvimento, para saber como est indo no seu trabalho. Sem essa retroao as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades. (CHIAVENATO, 1999).

Na segurana pblica, isso pode ser traduzido para comunicar aos profissionais como esto indo no em seu setor de trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no seu comportamento, nas atividades, habilidades e servir para elogios e trabalhar a motivao do funcionrio. Permite tambm que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Conhecer as potencialidade do policial como suas deficincias e virtudes, para que possa trazer benefcios para ambas as partes, organizao e pessoas.

32 Pode ser visto que os benefcios inerente ao processo avaliativo do desempenho humano nas organizaes evidenciado na anlise dos resultados das avaliaes fornecidas atravs de indicadores relevantes que por fim beneficiaro todas as partes envolvidas. A instituio ter informaes importantes sobre aspectos que afetam diretamente a vitalidade da organizao e ter condies de fazer os ajustes necessrios em seu planejamento estratgico. Este processo de avaliao representa uma ferramenta adicional para avaliar o desempenho e o potencial dos profissionais de segurana, contribuindo para a tomada de deciso relacionados s promoes, treinamentos, desenvolvimentos, melhoria de condies de trabalho e outros assuntos relacionados. Na Lei n 7.990 de 27 de dezembro de 2001, que dispe sobre o Estatuto dos Policiais Militares do Estado da Bahia, no caput do Art. 128, 3 do citado dispositivo. Prev que para ingressar a Lista de Acesso por Merecimento (LAM) ser por pontuao em face a apreciao de seu desempenho profissional. Esse desempenho profissional, s poder ser avaliado, atravs de um processo sistemtico, planejado e montado, que denomina Avaliao de Desempenho, elaborado por um setor responsvel, na organizao.

5.3 OS BENEFCIOS INERENTE AVALIAO DE DESEMPENHO Ao mesmo tempo em que, de um lado, o programa de Avaliao de Desempenho depende do planejamento estratgico da organizao, est tambm, por outro lado, relacionado diretamente com outros programas de gesto de pessoal, como por exemplo a gesto de qualidade. um instrumento que tem finalidades mltiplas que podem ser resumidas em: Compensao, base para alocao de recompensas; recursos humanos; Reteno, dispensa e Pesquisa. Enfatizando o interesse no comportamento organizacional, uma especial ateno deve ser dada Avaliao de Desempenho em seu papel como um mecanismo para fornecer feedback e um determinante de alocao de recompensas, progresses e/ou benefcios. Feedback de desempenho; Treinamento e desenvolvimento; Promoo, transferncia; Planejamento de

33 Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazos.

5.3.1 Benefcios para o avaliado:

Compreenso dos requisitos de desempenho e o que leva a melhor-los; Autoconhecimento; Avaliao dos resultados alcanados; Identificao de necessidades de treinamento e reciclagem; Autodesenvolvimento pessoal e profissional.

5.3.2 Benefcios para o avaliador:

Viso de planejamento de longo prazo das necessidades de sua rea em termos de competncias e recursos humanos; Discernimento para tomar decises relacionadas ao mrito, promoes, treinamento e desenvolvimento e outros assuntos relacionados gesto de pessoas; Melhoria do nvel de comunicao e de relacionamento com a equipe; Melhoria do desempenho da equipe; Orientao mais segura em relao ao desenvolvimento profissional do avaliado.

5.3.3 Benefcios para a organizao:

Viso geral do perfil dos profissionais avaliados e dos aspectos que afetam diretamente a vitalidade da organizao; Informaes sobre o desempenho humano e sua contribuio para o desempenho institucional e para o alcance dos objetivos organizacionais; Identificao das necessidades de colaboradores e gestores em termos de treinamento e desenvolvimento; Agilidade nas aes de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e preparadas para uma nova funo dentro da organizao e, dessa forma, desenvolver carreiras e talentos;

34

Promoo, realocao ou desligamento de pessoas; Dinamizao das polticas de recursos humanos de forma a oferecer oportunidades de crescimento profissional, estimular a produtividade e melhorar o relacionamento interpessoal.

5.4. ABRANGNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO. H trs campos principais que o programa de avaliao de desempenho pode abranger na Organizao Policial Militar, que so: resultados, conhecimento e comportamento. Os resultados podem ser atingidos atravs da soma de dois fatores importantes: O quantitativo e o qualitativo. O quantitativo est explicito na meta e no resultado a ser alcanado, em um determinado espao de tempo e rea predeterminada, como por exemplo: a quantidade de ocorrncias feitas na rea de ao de uma equipe em um determinado tempo. O qualitativo abrange alm do nmero de aes feitas, envolve tambm a qualidade dessas aes. Por exemplo, a interao entre os membros da equipe, o domnio das tticas operacionais, a interatividade com o pblico externo e a imagem da instituio. O conhecimento, deve-se a ao cognitiva do policial quanto a assimilao do programa proposto pelo comando e sua aplicao no terreno de ao. Tambm vale a sua capacidade intelectual e cultural. O comportamento, mensurado pelos valores, atitudes e comportamento do policial na instituio. Esse comportamento vai alm da sua vida na caserna, refere tambm sua vida cotidiana fora dela, que por sua vez reflete na imgem da instituio. O exemplo disso que todas as vezes que a mdia publica um noticirio que fala de um comportamento inadequado de um membro da corporao, esse fato reflete num julgamento ruim para a instituio.

5.5. QUEM DEVE SER RESPONSVEL PELA AVALIAO DE DESEMPENHO? H vrias alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionrio. As mais democrticas e participativas proporcionam ao prprio colaborador a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras atribuem a responsabilidade pela avaliao ao superior imediato para reforar a hierarquia. H tambm as que procuram integrar o gerente ao

35 subordinado na avaliao para reduzir a diferena hierrquica. Outras ainda a avaliao do desempenho s equipes, principalmente quando esto estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas. Pode ver que a responsabilidade pela avaliao de desempenho varia de empresa para empresa, isso deve ao seu organograma e a poltica adotada pela mesma. Na Polcia Militar da Bahia, em seu estatuto prprio, Lei n 7.990/2001, no Art. 139, 1, no caput desse dispositivo, prev apenas para fins promocionais, subcomisses de Avaliao de Desempenho. Porm o a finalidade desse trabalho ir muito mais alm desse fim. Por essa razo, esta proposta fundamenta-se em uma metodologia em que o desempenho ser analisado sob diferentes ticas e para diferentes fins, na Instituio Policial Militar. O avaliador no ser responsvel por avaliar apenas um determinado servidor, mas a equipe de trabalho da qual este funcionrio faz parte. Os resultados obtidos nesse processo sero disponibilizados ao comandante, superior imediato e ao prprio profissional de segurana, afinal, todos so responsvel por alcanar os objetivos institucionais.

5.5.1 O Superior Imediato Quem avalia o pessoal o prprio chefe, que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos, pois convive com o subordinado boa parte do dia e , de certa forma responsvel pelo seu desempenho. Porm como o superior responsvel pela avaliao de desempenho do subordinado no tem o conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, e isso fica a cargo das Subcomisses Setoriais de Avaliao de Desempenho, como est previsto no Artigo 139, 5 e 6 do Estatuto dos Policiais Militares do Estado da Bahia. Art. 139 da Lei n 7.990/2001 5 - A critrio do Comandante Geral podero ser criadas, em cada Unidade Administrativa ou Operacional, rgos colegiados, de composio compatvel como o seu efetivo, denominados Subcomisses Setoriais de Avaliao de Desempenho, destinados a subsidiar o processo de avaliao. 6 - As subcomisses de que trata o pargrafo anterior sero integradas pelo Comandante, Chefe ou Diretor, Subcomandante, Subchefe, e Subdiretor, Chefe da

36UPO, Chefe da UAAF e um representante eleito pela unidade, do posto ou graduao avaliado.

A Subcomisso Setorial de Avaliao de Desempenho, rgo que entra com a funo de staff para montar, acompanhar o sistema, enquanto cada Oficial ou Graduado responsvel em avaliar seus comandados, mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. Esta linha de trabalho proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada avaliador seja realmente o gestor do seu pessoal.

5.5.2 O Prprio Policial pouco comum, mas algumas organizaes utilizam a alto avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliao de desempenho. Na alto avaliao de desempenho o prprio policial preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Porm existem algumas dificuldades para que o processo de avaliao de desempenho seja feito pelo prprio indivduo: a) Os ponto de vista pode no coincidir com os de seus superiores; b) falta de maturidade do subordinado de auto avaliar-se, dentro dos requisitos preestabelecidos pelo sistema; c) e, haver parcialidade por parte do policial em auto avaliar-se.

5.5.3 Responsabilidades Da Subcomisso Setorial De Avaliao De Desempenho Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso, coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema.

37 Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes.

5.6 ESTRATGIAS PARA IMPLANTAO DA AVALIAO DE DESEMPENHO A formulao de uma estratgia para implantao do processo de Avaliao de Desempenho requer uma anlise cuidadosa do ambiente organizacional. No raro surgirem iniciativas bem intencionadas fracassando por falta de viso realista da organizao, ou seja, dos verdadeiros valores e pressupostos que a movem, e dos obstculos que aparecem frente a novas propostas de funcionamento. Isto significa que necessrio diagnosticar com cuidado o ambiente organizacional e as caractersticas relevantes de sua cultura. Quando se fala em implantar um processo de Gesto do Desempenho e no apenas um instrumento de controle burocrtico composto por um conjunto de formulrios, imprescindvel conhecer a realidade em questo, a fim de encontrar uma alternativa que atenda s necessidades daquela organizao. Modelos prontos tendem a fracassar gerando descrdito nos colaboradores da empresa e dificultando o comprometimento com a Avaliao de Desempenho. Isto significa que antes de pensar em um modelo de Avaliao de Desempenho, necessrio identificar quais as polticas, crenas e valores referentes a pessoal so adotados e praticados na empresa e que premissas fundamentam estas polticas. Alm disso, importante saber qual a percepo da organizao sobre a avaliao de desempenho, sob pena de estar sendo implantado um sistema no qual nem ao menos os dirigentes da empresa acreditam, o que tenderia ao fracasso. Outro aspecto significativo para o sucesso da implantao da Avaliao de Desempenho observar que critrios, para a avaliao do negcio e da organizao como um todo, so utilizados pela empresa, como os comandantes so cobrados em termos de resultados e como isto se reflete no desempenho de seu grupo de trabalho; este cuidado evita que seja implantado um

38 sistema totalmente incompatvel com as polticas de gerenciamento comumente utilizadas na empresa. Por este mesmo motivo, necessrio identificar qual a postura de liderana predominante em face da gesto do Fator Humano, pois com certeza ir se repetir durante o processo de avaliao. Estar atento a estas questes um passo anterior a escolha de um mtodo, ou instrumentos de avaliao, sob pena de se construir um modelo totalmente desvinculado da realidade da organizao. Outro aspecto a ser observado que nenhum modelo de Avaliao de Desempenho capaz de obter sucesso se no contar com o comprometimento da comando da Unidade Operacional e demais oficiais da Instituio, sendo que uma das formas de assegurar este comprometimento contando com a participao de todos os policiais na elaborao do instrumento. Destaca-se tambm o fato de que o modelo de Avaliao de Desempenho a ser escolhido deve estar adequado para um momento histrico especfico da Unidade Operacional, e devem ser previstas revises sistemticas, de acordo com as necessidades pontuais dos grupos, em dado perodo. No entanto, de nada adianta conhecer profundamente um instrumento gerencial, estar comprometido com os seus resultados, desejar que transformaes organizacionais passem a ocorrer a partir de sua utilizao, se o "pano de fundo" no qual ele utilizado possui caractersticas capazes de neutralizar qualquer possibilidade de mudana. A Avaliao de Desempenho nasceu em um contexto altamente mecanicista, o que fez com que ela se caracterizasse como uma ferramenta mantenedora do "status quo" das organizaes burocrticas. Desta forma, mudanas organizacionais s sero possveis a partir da abertura para a discusso de teorias que promovam a transformao organizacional na direo das Organizaes em Aprendizagem, trabalhos em equipe e comandantes participativos. Este caminho vem sendo trilhado por organizaes de vanguarda, que presenciam e constroem verdadeiras transformaes no seu sistema de produo de bens e servios.

39

5.7 DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA DE AVALIAO EFETIVO Cabe a Subcomisso Setorial de Avaliao de Desempenho a responsabilidade bsica pela superviso e pela coordenao do programa de avaliao, mas tambm deve haver participao dos Chefes de Departamento operacionais para que possam estabelecer objetivos no programa. A participao do avaliado na elaborao do programa, torna-o aceitvel pelos mesmos, uma vez que problemas relacionados reconhecimento, promoes e outros aspectos relacionados aos praas, fazem parte deste programa.

5.7.1 Padres de Desempenho

Antes de qualquer avaliao, os padres pelos quais o desempenho ser avaliado devem ser definidos com clareza e comunicados ao policial. Estes padres baseiam-se nos requisitos derivados na anlise da funo e refletidos nas suas descries e especificaes. H quatro consideraes bsicas para estabelecimento de padres de desempenho: relevncia estratgica; deficincia de critrio; contaminao de critrio e confiabilidade.

a) Relevncia Estratgica

40 A relevncia estratgica refere-se extenso em que os padres se relacionam com os objetivos estratgicos da organizao Um dos objetivos estratgicos da Corporao PM, oferecer a populao um servio de segurana pblica com qualidade e interagindo com a comunidade. b) Deficincia de Critrio

Uma segunda considerao no estabelecimento de padres de desempenho a extenso em que os padres captam todas as responsabilidades do avaliado. Quando os padres de desempenho focalizam um nico critrio (por exemplo, desempenho operacional) excluindo as outras dimenses de desempenho importantes, mas menos quantificveis (por exemplo, bom relacionamento com o publico externo), ento se diz que o sistema de avaliao deve apresentar deficincia de critrio.

c) Contaminao de critrio

Assim como os critrios de desempenhos podem ser deficientes, eles podem tambm estar contaminados. H fatores que fogem ao controle de um profissional de segurana e podem influenciar seu desempenho. A comparao do desempenho dos policias de Rdio Patrulhamento, por exemplo, no deve ser afetada pelo fato de que alguns tm equipamentos melhores que outros.

d) Confiabilidade

41

A confiabilidade refere-se estabilidade de um padro e a extenso em que os indivduos tendem a manter certo nvel de desempenho ao longo do tempo. A confiabilidade pode ser medida pela correlao de dois conjuntos de classificao, feitos por um nico avaliador ou por dois avaliadores diferentes. Por exemplo, dois oficiais podem avaliar o mesmo indivduo e estimar se ele merece uma promoo. As avaliaes podem ser comparadas para determinar a confiabilidade entre os avaliadores. Os padres de desempenho permitem aos comandantes especificar e comunicar informaes precisas aos subordinados a respeito da qualidade e da quantidade dos servios prestados.

5.8 RAZES PARA FALHAS NOS PROGRAMAS DE AVALIAO No atual contexto das organizaes, os programas de avaliao formal de desempenho na prtica, s vezes, proporcionam resultados insatisfatrios, sendo que os principais fatores deste fracasso so a ausncia de informaes e de respaldo da alta administrao (cpula), e o uso do programa para objetivos conflitantes. Uma das vises crticas voltadas ao processo, pois quando os objetivos da avaliao no expressam com clareza o seu significado para a polcia e para os policiais, os seus modelos cerceiam manifestaes de potencial e autonomia no trabalho, a sua utilizao fica sem sentido resumindo-se em meros preenchimentos de papis para satisfazer a burocracia exigida pelo Setor de Recursos Humanos e no como um indicador de recompensas, promoes e desenvolvimento como argumenta Lucena (1992, p. 40):"Embora a Avaliao de Desempenho possa indicar aes para todos os processos de gesto de recursos Humanos, no este o seu objetivo principal. Este equvoco confirma o desencontro entre os objetivos definidos, o mtodo utilizado e a administrao do Processo. Tais objetivos no indicam uma relao direta da

42Avaliao de desempenho com a administrao do negcio, com os objetivos da organizao e com a mensurao dos resultados apresentados. Falam isoladamente do desenvolvimento e do bem-estar das pessoas. Quando um dos objetivos a concesso de mrito, este assume o objetivo principal, que sustenta o funcionamento da avaliao."

Outra crtica o despreparo dos avaliadores, pois este prejudica o processo uma vez que avaliar no uma tarefa fcil. A capacitao do avaliador o detalhe de garantia do sucesso do sistema. Para isso, necessrio que os indivduos responsveis em avaliar sejam cuidadosamente treinados para adquirirem no s conhecimentos slidos sobre o sistema de Avaliao de Desempenho, mas desenvolvam atitudes confiveis de um avaliador eficiente como afirma Bergamini (1998,p. 57):"Ao treinar os avaliadores, no se pretende simplesmente transmitir-lhes uma srie de normas, que devem ser seguidas como uma ordem de servio. O objeto principal desenvolver neles a atitude de bom avaliador, do orientador competente do pessoal avaliado. [...]"

Ainda sobre o aspecto do treinamento, pode se dizer que para realizar qualquer funo as pessoas precisam ser treinadas. Um jogador, por exemplo, que pretende ser um batedor de faltas oficial de um time precisa ser treinado rigorosamente no intudo de marcar gols. O goleiro, ao contrrio, duramente treinado para no permitir que gols sejam marcados. As duas funes so diferentes e especficas, porm ambas exigem viso daquilo que se pretende fazer, responsabilidade, dedicao e acima de tudo muito treinamento, pois, todos os que so convocados para representarem uma seleo oficial so os que se destacam em campo e esse destaque est intimamente ligado ao desempenho. Da mesma forma, os avaliadores precisam ser treinados a fim de adquirirem habilidades, como a de um bom comunicador, para saberem utilizar de forma correta um instrumento que faz diferena dentro das organizaes demonstrando competncia para exercer a funo confiada pela empresa.

43"Apesar de tratar-se de um programa simples, o treinamento dos lderes visando compreenso da metodologia importante. Devem ser focalizadas, durante o treinamento, as tcnicas de elaborao de objetivos, de indicadores e de padres de desempenho, bem como as referentes conduo de entrevistas, de negociao de objetivos, de acompanhamento e de avaliao dos resultados. Devem ser salientadas, tambm, as tcnicas de comunicao. A falta de treinamento pode levar a algo parecido ao que Conellan denomina a sndrome do garoto com um martelo, que aps ter ganho um martelo, e sem a devida orientao quanto ao seu uso, pensa que tudo pode ser martelado, desde as panelas da mame at o dedo do papai." ( PONTES, 2005, p. 115)

Por isso, aliada a necessidade de um bom avaliador, a utilizao da metodologia adequada garante veracidade ao processo contribuindo para a determinao de polticas de segurana na gesto de recursos humanos. Pontes (2005), afirma que metodologia de avaliao de desempenho se preocupa com o comportamento das pessoas no trabalho e no com a pessoa em si. No adianta um bom avaliador e uma metodologia ineficiente, como tambm de nada vale um mtodo eficaz e um avaliador desqualificado. preciso uma harmonia entre avaliador e metodologia, pois, para o mesmo autor, a metodologia de avaliao deve facilitar o trabalho dos lderes no acompanhamento do desempenho dos subordinados com base em parmetros e indicadores de desempenhos. Normalmente, os avaliadores no so incentivados pelos seus superiores e conseqentemente no levam a srio este programa. Por esta razo, de suma importncia o comandante da Unidade Operacional ressaltar o peso desta responsabilidade e que a efetividade na avaliao dos subordinados um padro, uma vez que os prprios avaliadores sero avaliados. Nos programas de avaliao existem outras razes para o no atendimento dos resultados almejados, so elas:

Para os oficiais a energia e o tempo despendido no programa no traro benefcio algum. Nas entrevistas de avaliao os oficiais avaliadores no se sentem bem com a confrontao face a face.

44

Os avaliadores no so suficientemente favorveis a fornecer feedback de avaliao. O papel de julgamento da avaliao entra em conflito com o papel de ajudar o desenvolvimento dos praas. O fracasso nas avaliaes pode ocorrer, quando a organizao no se conscientiza de

que o feedback e o treinamento dos policiais devem ser contnuos, ou seja, atividades dirias e positivas. Desta forma, a reviso do desempenho mensal, trimestral, semestral ou anual ser uma simples averiguao e at mesmo ajustes ao processo de superviso do dia-a-dia. Todavia, os policiais consideram injusto este sistema, acreditando que a entrevista de desempenho uma perda de tempo, e por conseqncia disto acabam se conformando e tornamse passivos nas entrevistas. Visando as preocupaes dos avaliados neste processo, cabe a organizao criar com antecedncia condies para obterem sucessos nas metas do programa de avaliao.

45

6. MOTIVAO

A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se, moverse. Por tanto motivao pode ser traduzido como: a fora, o impulso que nos move e direciona ao comportamento de busca satisfao de uma determinada necessidade, por isso no podemos considera-la como simples injeo de nimo, que deve ser aplicada de vez enquanto nas pessoas, pois so as influncias externas geradas consciente ou incoscientemente pelo prprio homem. O termo motivao geralmente empregado como sinnimo de foras psicolgicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno, etc. todos esses termos tm conotao de conhecimento ou ao e/ou estudar o comportamento humano, descobre-se que uma certa fora impele as pessoas de agir, seja no sentido de buscar ou de fugir de determinadas situaes."Motivao envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional, manifestado por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho" (LOPES, 1980, p.23; RIBEIRO, 1994, p.32).

Em qualquer organizao, e isso no diferente em uma instituio militar, a motivao est diretamente relacionada com o desempenho do profissional. Ou seja, quanto mais motivado estiver este profissional, melhor ser o seu desempenho. Porque um policial motivado extremamente importante para a instituio policial militar, pois ele ser responsvel pela produtividade. Motivao uma das poucas palavras que pode fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma unidade policial militar, que vai do soldado ao coronel. A motivao neste caso depende diretamente da fora de seus motivos para enfrentar ou no as dificuldades inerente ao servio policial, que por sua vez muito arriscado e stress ante. Os comandantes de Unidades, Companhias, Pelotes ou at mesmo fraes de tropas, que conseguem motivar os subordinados muitas vezes esto dando um ambiente em que os

46 objetivos adequados (incentivos) esto disponveis para a satisfao das necessidades profissionais de seus executores. Percebe-se, portanto, que a funo de um comandante nem sempre o de estabelecer objetivos para seus subordinados. Pelo contrario, muitas vezes, possvel aumentar a produtividade dos soldados possibilitando a eles um ambiente de dilogo, onde a participao no estabelecimento de seus objetivos exigida. Quando h esta participao, as pessoas tendem naturalmente a uma dedicao proporcionalmente muito maior do que se o gestor tivesse estabelecido sozinho todos os objetivos de seus policiais.

6. 1 A MOTIVAO COMO FATOR DE DESEMPENHO

Um dos fatores que levam ao aumento da produtividade em qualquer organizao a motivao, um funcionrio motivado ir, com certeza, desempenhar melhor as suas tarefas e produzir mais. Um dos objetivos da Avaliao de Desempenho dentro de uma unidade operacional da Polcia Militar , com os resultados obtidos, buscar meios de ajudar a automotivao dos profissionais de segurana pblica. Para estimular a motivao necessrio compreender os fatores que levam os indivduos a se motivarem.

6.1.1 Fatores Motivacionais O indivduo tende a desenvolver suas foras motivacionais como produto do ambiente cultural no qual vive, de maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas. H foras motivacionais dominantes no indivduo e que demonstram a importncia da motivao.

47 a) Motivao para a realizao um impulso para vencer desafios, avanar e crescer na busca de seus objetivos. A realizao importante em si mesma, independente que possam acompanh-las. Pessoas motivadas pela realizao trabalham mais, quando seus supervisores oferecem uma avaliao detalhada de seus comportamentos no servio dirio e tendem a escolher pessoas que sejam teoricamente capazes, sem se importar com os sentimentos pessoais que possam ter por eles. (LESSA, 1999, p.33).

b) Motivao por afiliao As pessoas motivadas pela afiliao trabalham melhor quando so elogiadas por atitudes favorveis e cooperao. Elas tendem a escolher amigos para estarem a sua volta. Experimentam satisfao interior quando esto com amigos e desejam liberdade no trabalho para desenvolverem estes sentimentos. De acordo com Bergamini, (1997, p.40), "[motivao por aflio], um empenho para o relacionamento com bases sociais".

c) Motivao para competncia o impulso para realizarem o trabalho de alta qualidade. Os profissionais motivados pela competncia do domnio do trabalho, o desenvolvimento das atividades de resoluo de problema e esfora-se em ser inovadores. O mais importante tirar proveito das prprias experincias, em geral o empregado executa um bom trabalho devido a satisfao interior que sentem ao fazer isso. As pessoas motivadas pela competncia tambm esperam um trabalho de alta qualidade daquelas com quem interagem e podem torna-se impacientes caso o trabalho saia com um nvel inferior. Sua preocupao a importncia dos relacionamentos humanos ficam em segundo plano. (LESSA, 1999, p.46). De modo claro, sua orientao para a competncia mais forte do que sua necessidade de afiliao.

48 O conhecimento das foras motivacionais ajuda os gestores a compreenderem as atitudes de seus subordinados no trabalho. Podendo lidar com cada indivduo de maneira particular, levando em considerao o impulso motivacional mais forte em cada caso. o impulso para influenciar pessoas e mudar situaes.

6.1.2 Teoria das necessidades de Maslow Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em cinco nveis. Dentre elas compreendem: as necessidades fisiolgicas, as necessidades de segurana, as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto realizao, logo esto arranjadas em uma pirmide hierrquica de importncia e de influenciao do comportamento humano. Necessidades fisiolgicas: so as necessidades inatas, ou biolgicas, sua principal caracterstica a premncia e exige satisfao cclica e reiterada para garantir a preservao da espcie e sobrevivncia do indivduo. So predominantes sobre todas as demais necessidades, so elas: fome, abrigo, repouso, sexo, etc. Quando essas necessidades no so satisfeitas, conseqentemente a direo do comportamento das pessoas fica comprometido; Necessidades de segurana: surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. A busca de um mundo ordenado e previsvel, protegido e seguro so manifestaes tpicas dessa necessidade e leva o indivduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato, so elas: proteo contra: perigo, doena, desemprego, roubo. Quando essas necessidades no so satisfeitas, causam incerteza e insegurana; Necessidades sociais: surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) esto relativamente satisfeitas, so as necessidades de associao, participao e aceitao por parte dos colegas; a amizade, o afeto e o amor so seus pontos altos. Quando essas necessidades no so satisfeitas, conduzem geralmente a falta de adaptao social e solido.

49 Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a auto-avaliao e autoestima, envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, necessidade de reconhecimento e aprovao social, de status, prestgio, considerao. Quando essas necessidades no so satisfeitas, podem produzir sentimentos de inferioridade, dependncia, desamparo que podem levar ao desnimo. Necessidades de auto realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia, esto relacionadas com autonomia, independncia, autocontrole e competncia. So as necessidades de cada pessoa realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana, pode ser expressa pelo impulso do indivduo se tornar mais do que , e vir a ser tudo o que pode ser. Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta s pode ser satisfeita intrinsecamente com o sentimento de realizao, no sendo observada nem controlada por outras pessoas. Esta necessidade pode ser insacivel, ou seja, quanto mais a pessoa obtm recompensas que a satisfaam, mais importante ela se torna e mais ela desejar satisfazer-se.

Figura 1 PIRMIDE DE MASLOW Fonte: MASLOW, 1954, p.12. Para Maslow (1954), existem duas classes de necessidades: as de baixo nvel, como as necessidades fisiolgicas e de segurana, e as de alto nvel, como as necessidades sociais, de estima e auto - realizao. A diferenciao entre as duas classes se baseia na premissa de que as

50 necessidades de alto nvel so satisfeitas internamente, enquanto as de baixo nvel so satisfeitas externamente. 6.2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Antes da Revoluo, a principal maneira de motivar uma pessoa dentro da organizao consistia no uso de punies, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. sabido que nas organizaes militares de polcia, at a pouco tempo atrs esse mtodo ainda era empregado. Tais punies, no eram unicamente de natureza psicolgica, chegando at a se tornar reais sob a forma de prejuzos de ordem fsica. A preocupao com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho represente um fato bastante recente. Transformar a fora de trabalho passou a ser o maior desafio estratgico enfrentado pelas organizaes que esperam ter sucesso neste sculo. E, como a transformao das pessoas d-se atravs da educao, o desafio principalmente de educao e reeducao de todos os nveis hierrquico nas unidades operacionais. Segundo Bergamini (1997, p.23):Se, no inicio deste sculo, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupao muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um j trs, de alguma forma, dentro de si, suas prprias motivaes. Aquilo que mais interessa, ento, encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes s prprias pessoas.

Tendo em vista que no trabalho, seja ele fazendo o policiamento a p, motorizado ou at mesmo dentro se uma repartio, que os profissionais de segurana passam a maior parte de seu tempo. Portanto o ambiente organizacional afeta a personalidade desse profissional. E por isso preciso que este seja sadio. Para tal, faz-se necessrio, uma administrao centrada no individuo. As relaes estabelecidas no ambiente de trabalho nos leva a crer que a conduta caracterizada por um conjunto de condicionamento e aprendizados que afetam sistematicamente as interaes sociais e profissionais, mantidas no ambiente de trabalho. As experincias fora da empresa, a classe social e a categoria profissional a que pertence, fornecem dados

51 comportamentais para a ao do individuo. Portanto a ao do homem o resultado de suas vivencias sociais, desde o nascimento que iro interferir na formao de seu carter, bem como de sua personalidade. As organizaes empresariais so foradas a no aceitar mais a suposio de que o trabalho seja por natureza desagradvel. Pelo contrario, ele realmente tem sentido para as pessoas a medida que se reconheam naturalmente envolvidas por ele. A motivao para um trabalho depende do significado que cada qual atribui a essa atividade. A motivao considerada agora como um aspecto intrnseco as pessoas; ningum pode, por isso mesmo, motivar ningum, sendo que a motivao especifica para o trabalho depende do sentido que se d a ele.(BERGAMINI, 1997, p.23). O homem pode executar um trabalho bem, motivado pela necessidade de segurana, isto no pode nos levar a concluir que ele tenha um significado positivo do trabalho. A observao de comportamento factvel de falhas graves.

6.3 DESEMPENHO DOS COLABORADORES A motivao est diretamente relacionada com o desempenho dos funcionrios, ou seja, quanto mais motivado estiver o funcionrio, melhor ser o seu desempenho. As pessoas motivadas so importantes para as organizaes, pois so responsveis pela oportunidade. Os administradores que conseguem estimular a motivao nos funcionrios muitas vezes esto dando um ambiente em que os objetivos adequados esto disponveis para a satisfao das necessidades profissionais de seus colaboradores. Tendo em vista a importncia do desempenho humano para a produtividade da organizao e, estando o desempenho humano diretamente relacionado com a motivao, pois, tendo os colaboradores motivados, surge a necessidade de avaliar o desempenho para termos noo do desempenho de cada colaborador e podermos tomar atitudes corretivas. (ALBERTO,2006). De acordo com Chiavenato, (1999, p.188)."da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus funcionrios".

A sistematizao da avaliao de desempenho visa adotar a empresa de uns ferramenta gerencial ou de um processo mais bem estruturado para conduzir de uma forma mais eficaz a

52 gesto do desempenho na busca da motivao, da qualidade, da produtividade e de resultados positivos de trabalho. A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negocio da organizao.(CHIAVENATO,1999, p.189).

53

7. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no de uma organizao para outra, mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente a sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base em uma poltica de Recursos Humanos. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao. As avaliao de desempenho, para ser eficaz deve basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade. A cultura da organizao um fator que deve ser observado quando se for fazer a escolha do mtodo porque a depender da mesma, uns podem funcionar bem e outros nem tanto. O certo que se faa a opo que mais se aproxime das necessidades da organizao.

7.1 INCIDENTES CRTICOS

54 um mtodo de avaliao do desempenho simples, criado e desenvolvido pelos especialistas das Foras Armadas Americanas durante a Segunda Guerra Mundial, tem por objetivo avaliar situaes normais, mas o extremo dos comportamentos quer positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). Este mtodo exige muita sensibilidade por parte do avaliador. A subjetividade um risco se no for levado em conta apenas o incidente crtico e no a personalidade que a originou. As excees positivas devem ser realadas e mais utilizadas, enquanto as excees negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Cada fator de avaliao utilizado em termos de incidentes crticos. Nome: Matrcula: Funo: Superior Imediato: Matrcula: AVALIAO DE DESEMPENHO Graduao: Unidade Operacional: Local de Trabalho: Funo: Caractersticas Negativas Falta-lhe estudo Tem dificuldade para tomar decises No se comunica bem No conhece a filosofia de trabalho do comando limitado com relao a outras tarefas

Caractersticas Positivas Est totalmente motivado Colabora em todas as ocasies pontual Tem traos de liderana situacional Seus resultados so sempre de boa qualidade

7.2 MTODOS DAS ESCALAS GRFICAS

55 Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. AVALIAO DE DESEMPENHO Graduao: Unidade Operacional: Local de Trabalho:

Nome: Matrcula: Funo: Superior Imediato: Matrcula: Funo: Desempenho na funo: Consiste apenas o desempenho atual do profissional na funo Fatores: timo Bom Regular Sofrvel FracoProduoVolume e quantidade de trabalho executados normalmenteSempre ultrapassa padres s vezes ultrapassa Satisfaz os Padres s vezes Abaixo Sempre abaixo

QualidadeExatido, esmero e ordem no trabalho executado

Excepcional Qualidade

Superior Qualidade

Qualidade Satisfatria

Qualidade Insatisfatria

Pssima Qualidade

Conhecimento do TrabalhoGrau de conhecimento do trabalho

Conhece todo o trabalho

Conhece mais do que o necessrio

Conhece o suficiente

Conhece parte do trabalho

Conhece pouco o trabalho

CooperaoAtitude com a Unidade, com o comandante e com os colegas

Excelente esprito de colaborao

Bom esprito de colaborao

Colabora Normalmente

Colabora Pouco

No Colabora

Caractersticas individuais: considere apenas as caractersticas individuais do avaliado e de seu comportamento funcional dentro e fora de sua funo. Excelente Boa capacidade de Capacidade Pouca capacidade de Nenhuma Compreenso de capacidade de Intuio satisfatria de Intuio capacidade de Situaes Intuio Intuio IntuioGrau com que apreende a essncia de um problema. Capacidade de compreender situaes

CriatividadeEngenhosidade, capacidade de criar idias e projetos

Tem sempre excelentes idias

Quase sempre excelentes idias

Algumas vezes apresenta idias

Raramente apresenta Idias

Nunca apresenta Idias

56RealizaoCapacidade de efetivao das idias e projetos Excelente capacidade de realizar Boa capacidade de realizar Razovel capacidade de realizar Dificuldade em realizar Incapaz de Realizar

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).

7.3 FRASES DESCRITIVAS

Descreve o comportamento dos funcionrios utilizando cerca de vinte frases sendo que dez para descrever comportamento positivo e dez para negativo. Nessas frases devem ser assinaladas sim ou no. Quando se assinalar um sim em uma das frases, acrescido um ponto. Se no, a pontuao zero; AVALIAO DE DESEMPENHO Graduao: Unidade Operacional: Local de Trabalho: Funo:Sim No

Nome: Matrcula: Funo: Superior Imediato: Matrcula:N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Fatores de avaliao de desempenho Possui escolaridade suficiente para o desempenho do cargo? Costuma ser alegre e sorridente? contrrio a modificaes e no se interessa por novas idias? Tem experincia no servio que est executando? Desenvolve um trabalho complexo, prestando ateno s informaes recebidas? Tem interesse em aprender coisas novas? Seu trabalho carece de mais escolaridade? Pode planejar, executar e controlar suas tarefas sozinho? Demonstra concentrao mental no trabalho? O resultado do trabalho tem erros e no satisfatrio? Um curso de especializao recomendado para o progresso no trabalho? desleixado em sua apresentao pessoal e no vestir? Toma cuidado com ele mesmo e com os colegas durante o trabalho? Poderia ter maiores conhecimentos dos trabalhos para render mais? Tem fama de nunca ter dinheiro no bolso?

57

7.4 ESCOLHA FORADA

um dos mais antigos que parte do pressuposto que h diferenas de desempenho em qualquer organizao. Admite-se diferentes parmetros como desempenho abaixo do normal, normal, excepcional etc. Neste mtodo, os que tiverem o desempenho insatisfatrio so desligados da organizao. Da a necessidade de se preocupar com o seu desenvolvimento na empresa;

Nome: Matrcula: Funo: Superior Imediato: Matrcula: Comportamento dinmico muito socivel Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade

AVALIAO DE DESEMPENHO Graduao: Unidade Operacional: Local de Trabalho: Funo: N + Dificuldade em falar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrios lento e demorado Conhece o seu trabalho Tem boa memria Expressa-se com dificuldades N + -

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002)

58

7.5 AVALIAO 360 GRAUS

Atualmente, percebe-se a necessidade de se colocar o profissional como um agente participativo dentro das organizaes. As aes avaliativas tm sido repensadas de forma atribuir ao colaborador mais responsabilidades com o trabalho tornando-o mais comprometido. As metodologias de Avaliao de Desempenho que mais se aproximam desse contexto so: a Avaliao 360 graus e APO (Avaliao por objetivos) no de forma diretiva, mas participativa. A primeira tem como base a retroinformao dos pares na qual a comunicao perpassa toda a esfera que se prope o processo avaliativo na opinio do autor:"A Avaliao 360 graus tem como pressuposto central o desenvolvimento da competncia das pessoas atravs de retroinformao de sues pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a idia central das metodologias clssicas de avaliao do lder avaliar o subordinado. Dessa forma, alm da avaliao do subordinado pelo seu lder, esta metodologia proporciona duas oportunidades, a de que : os subordinados avaliem o seu lder, e os funcionrios faam avaliaes recprocas." (PONTES, 2005, p. 140.)

Apesar de ser um mtodo interessante, a subjetividade a maior limitao do mesmo, pois um mesmo comportamento pode ser interpretado de forma diferente por duas ou mais

59 pessoas. Esta metodologia tem como pressuposto que as pessoas esto preparadas para a retroinformao o que pode no ser verdade no contexto de muitas organizaes. A Avaliao 360 graus um sistema mais atual e democrtico por permitir a participao de todos os atores organizacionais independente da hierarquia, ou seja, cada um pode dizer o que acha do desempenho de todos e por esse motivo o nome de 360 graus. (REIS, 2000). Na mesma conformidade, Gramigna (2002) afirma que a Avaliao 360 graus toma lugar nas empresas brasileiras por representar bem a filosofia da administrao participativa na qual dar e receber feedback permite que o avaliado, de posse do resultado, corrija a sua postura de trabalho de forma a atender as perspectivas da organizao e contribuir para a formao de uma cultura de aprendizado permanente resultando o aumento da produtividade.

7.6 AVALIAO POR OBJETIVOS

Refere-se ao processo de comparao entre as metas estabelecidas pela organizao e os resultados obtidos pelos colaboradores. As pessoas so classificadas segundo a sua capacidade de cumpri-las num determinado perodo. Por abarcar objetivos macros, porm de vivel realizao, a maior crtica da metodologia que demanda muito tempo e quando mal empregada no consegue atingir as metas. As vantagens desse mtodo consistem em melhorar a organizao, desenvolver e motivar as pessoas, obter comprometimento dos indivduos envolvidos, permitir que os subordinados demonstrem a sua capacidade de enfrentar desafios.

60 Assim, esse mtodo arremete a idia de que, aps serem definidos os objetivos dos quais contriburam na elaborao, se empenharo para atingi-los uma vez que as pessoas desprendem todo esforo necessrio para realizar tarefas das quais esto comprometidas na viso de Pontes ( 2005, p. 86):"A avaliao por objetivos um mtodo integrante da concepo da administrao por objetivos e que procura o comprometimento das pessoas em relao aos objetivos organizacionais, por meio de um processo participativo, motivador, e que torne o ambiente de trabalho mais agradvel, comunicativo e produtivo. A motivao decorre do fato de as pessoas, durante o processo, serem ouvidas, reconhecidas e acatadas. Leva, tambm, auto-realizao dos indivduos."

A retroinformao do desempenho no trabalho, feedback, uma das tarefas mais importantes na gesto de pessoas. Para Pontes (2005), a Avaliao do Desempenho deve ser embasada numa esfera de comunicao de mo dupla, que possibilite uma comunicao clara entre as partes envolvidas no processo, ou seja, avaliador e avaliado e esta comunicao deve ultrapassar as palavras observando vrios fatores no-verbais que podem interferir nessa relao. O autor considera que a avaliao de desempenho antes de qualquer coisa um processo comunicativo e que dessa forma, a retroinformao de desempenho ser positiva e possibilitar a proximidade de todos os envolvidos:"O processo de comunicao a essncia da avaliao de desempenho. Alm de atender esse aspecto psicolgico, todos ns queremos saber como estamos indo, e a retroinformao orienta o desempenho dos funcionrios na direo dos objetivos da empresa. A retroinformao, quando franca e orientativa, vai permitir um relacionamento mais prximo entre o lder e a equipe de trabalho.[...]"( PONTES, 2005, p. 171)

Na prtica, fornecer o feedback tem sido um grande problema nas empresas. Ao temer as reaes dos subordinados, principalmente em se tratando de uma Instituio militar, como o caso da Polcia Militar. Mas a questo