Avaliação de Riscos na gestão de processos operacionais Francis André Soso, CBPP

Avaliação de Riscos na gestão de processos

operacionais

Francis André Soso, CBPP

As organizações normalmente fazem

mapeamento e melhoria de processo, mas não fazem

GESTÃO DE PROCESSOS

REFLEXÃO

ENTRADAS SAÍDASPROCESSO

BERTALANFFY, Ludvig Von. Teoria Geral do Sistemas. Rio de Janeiro: Ed Vozes, 1975.

4ABPMP (Association of Business Process Management Professionals). Guide to business process management common body of knowledge: BPM CBOK®. Chicago, III:

ABPMP, 2013.


ABPMP, 2013.


ABPMP, 2013.

Um grupo de atividades realizadas numa sequencia lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

O que é processo?

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: repensando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de

Janeiro: Campus, 1994.

BPMGestãoQualidade

possibilitaram a convergênciaA 3 ondas

TI

Adaptado de:

HARMON, Paul. Business process change: a business process management guide for managers and process professionals. 2. ed. Massachusetts: Mk/OMG Press, 2007.

SMITH, Howard; FINGAR, Peter. Business process management: the third wave. Tampa: Meghan Kiffer, 2003.

B U S I N E S S

P R O C E S S

M M A N A G E N T

BPM é uma disciplina gerencial que trata processos de negócio como ativos da organização.

Pressupõe que os objetivos organizacionais podem ser alcançados por meio da definição, desenho, controle e transformação contínua de processos de negócio.

ABPMP (Association of Business Process Management Professionals). Guide to business process management common body of knowledge: BPM CBOK®. Chicago, III:

ABPMP, 2013.

BPM representa uma nova forma de visualizar as operacoes de negocio que vai além das estruturas funcionais tradicionais. [visão de tarefas]

Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar valor aos stakeholders. [visão de processos ponta-a-ponta]


ABPMP, 2013.

Processo de Negócio

Da solicitacão…

…ao atendimento.

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PROCESSOS DE NEGÓCIO

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

RESULTADO FINANCEIRO

RAÍZES

TRONCO E GALHOS

FOTOSSÍNTESE

FRUTO MADURO

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execucão premium. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

A convergência das práticas profissionais e pesquisas acadêmicas de Qualidade, Gestão e TIutilizadas para entregar valor ao Cliente e aumentar o desempenho da Organização

com Pessoas no centro da transformação,apoiado por métodos e ferramentas.

PESSOAS MÉTODOS

FERRAMENTAS

Foco do clienteRedução de desperdíciosSimplificação do fluxo de trabalhoEstabilização dos processosPadronizaçãoUtilização de tecnologias apropriadasDefinição clara de papéis, regras e responsabilidadesProfissionais capacitadosVisão interfuncional ponta-a-ponta

Como se faz isso?

ANTECEDENTES

FATORES INDIVIDUAIS

FATORES ORGANIZACIONAIS

BPM

PESSOAS

MÉTODOS

FERRAMENTAS

CONSEQUENTES

FLEXIBILIDADE

MELHORIA DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

FATORES AMBIENTAIS

FATORES TECNOLÓGICOS

EFICIÊNCIA

REDUÇÃO DE CUSTOS

REDUÇÃO DO TEMPO

AUMENTO DA QUALIDADE

ATENDIMENTO A COMPLIANCE

TRANSPARÊNCIA

SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

Adaptado de:

BROCKE, Jan vom; ROSEMANN, Michael. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto Alegre: Atlas, 2013.

IMANIPOUR, Narges; TALEBI, Kambeiz; REZAZADEH, Siavash. Obstacles in business process management (BPM) implementation and adoption in SMEs. 2012.

Disponível em: <http://ssrn.com/abstract=1990609>. Acesso em: 10 mar. 2015.

RAVESTEYN, Pascal et al. Is There Dependence Between Process Maturity and Process Performance?. Communications of the IIMA, v. 12, n. 2, p. 5. 2014

A função do BPM

O Ciclo de Vida BPM


ABPMP, 2013.

1 as is

2 to be

3 to do

1. Levantamento de dados

2. Modelagem as is3. Análise

4. Ideação5. Modelagem to be6. Plano de ação

7. Implementação da automação

8. Monitoramento dos processos

As fases de iniciativas BPM

Adaptado de:

BROCKE, Jan vom; ROSEMANN, Michael. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto Alegre: Atlas, 2013.

A relação de BPM com a Gestão de Riscos

International Stardard, “Risk ad Management – Principles e Guidelines,” ISO31000, Novembro. 2009.Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em gerenciamento de Projetos PMBOK.5ª Edição, Editora Saraiva. 2014.

Adaptado de:

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. São Paulo, Guia de orientacão para o gerenciamento de riscos corporativos / SP: IBGC, 2007.COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise Risk Management – Integrated Framework. 2013.

1 as is

2 to be

3 to do

1. Identificação de riscos

2. Mapeamento das atividades

3. Análise dos riscos

7. Monitoramento de Eventos de negócio

8. Controle de atividades operacionais

9. Rastreabilidade de operações

10. Automação dos controles

11. Transparência das operações

4. Desenvolvimento de soluções operacionais

5. Gerenciamento de Regras e Políticas de negócio

6. Simulação de cenários

BENEFÍCIOS

produtividade

integracãorastreabilidade

racionalizacão

gestão geracão de valor

Adaptado de:

RAVESTEYN, Pascal et al. Is There Dependence Between Process Maturity and Process Performance?. Communications of the IIMA, v. 12, n. 2, p. 5. 2014

O que não é BPMNão é só tecnologia;Não é um método ágil para desenvolvimento de software;Não é uma filosofia;Não é uma notação;Não é documentação de processos;Não é uma metodologia;Não é mapeamento de processos;Não é somente melhoria de processos;Não é para substituir pessoas.

Adaptado de:

CAPOTE, Gart. Medição de valor de processos para BPM. Bookess. 2012

BPM é uma disciplina de gestão capaz de operacionaliar a Gestão de Riscos.

“o conceito sozinho é vazio,

e a prática sozinha é cega”

Immanuel Kant

[email protected]

otm.com.br

Para mais informações acesse

abpmp-br.org

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