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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MERIAN PEREIRA
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DO
DIMAS COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS LTDA
São José
2007
ii
MERIAN PEREIRA
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DO
DIMAS COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio – projeto de
aplicação – apresentado como requisito parcial
para obtenção do grau de Bacharel em
Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Profª Orientadora: Kellen da Silva Coelho
São José
2007
iii
MERIAN PEREIRA
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DO
DIMAS COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 03 de
dezembro de 2007.
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – Campus São José Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Profa. Kellen da Silva Coellho
Univali – Campus São José Professor Orientador
Prof(a) MSc. Bianca Jorge de Campos Manara
Univali – Campus São José Membro
Prof(a) MSc. Felipe de Faria Monaco
Univali – Campus São José Membro
iv
Agradeço primeiramente a Deus por me dar
saúde, aos meus pais João e Diva, por serem
responsáveis por mais uma etapa cumprida em
minha vida, muito obrigada.
v
Liberdade é uma palavra que o sonho humano
alimenta, não há ninguém que explique e
ninguém que não entenda.
Cecília Meireles
vi
RESUMO
Este trabalho de conclusão de estágio teve como seu principal objetivo avaliar e propor melhorias nos processos de recrutamento e seleção da empresa Dimas Comercio de Automóveis Ltda. Como objetivos específicos se propôs a descrever os processos atuais de recrutamento e seleção, a elaborar a descrição de peculiaridades de cargos, a apontar as falhas e potencialidades que ocorrem nos processos de recrutamento e seleção, a identificar a visão dos gestores e sugerir melhorias nos processos de recrutamento e seleção. Levantaram-se as informações primárias por meio de questionários aplicados ao diretor, aos gerentes de setores e ao analista de recursos humanos, e os dados secundários foram coletados em materiais fornecidos pela empresa. Conseqüentemente optou-se pela pesquisa qualitativa que possibilita a análise dos problemas descrevendo o contexto mais complexo. Após a análise dos resultados concluiu-se que, a organização tem seu processo atual de recrutamento e seleção deficiente em alguns aspectos, e necessita de melhorias para poder ter um quadro melhor de funcionários comprometidos com a organização em questão.
Palavras - chaves: Recursos Humanos. Recrutamento. Seleção.
vii
ABSTRACT
This project had as the main goal to evaluate and to propose betterments to the process of recruitment and selection of employees for the Dimas Comercio de Automóveis Ltda.The specific goals were to describe the current process of recruitment and selection, to elaborate the description of job peculiarities, to point the flaws and potentialities that occurs on the process of recruitment and selection, to identify the manager’s vision and to propose betterments to the process of recruitment and selection. The primary information was collected trough questionnaires applied to the director, sector´s managers and human resources analyst, and the secondary data was collected trough material supplied by the company. Consequently the qualitative research was chosen, because it makes possible the analysis of the problem describing the most complex context. After the analysis of the result, the conclusion was that the organization has a deficiency in some aspects of its current process of recruitment and selection, and that betterments are needed so that the company can have a better group of employees, compromised with the organization.
Key words: human resources, recruitment, selection.
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Atividade de ARH ...................................................................................................13
Quadro 2: Análise do Processo de Seleção ..............................................................................16
Quadro 3: Análise do Processo de Seleção ..............................................................................28
Quadro 4: Cargos da área administrativa .................................................................................34
Quadro 5: Cargos da área de vendas ........................................................................................34
Quadro 6: Cargos da área de Peças ..........................................................................................34
Quadro 7: Cargos da área serviços ...........................................................................................34
Quadro 8: Descrição de cargos.................................................................................................39
Quadro 10: Processo de Recrutamento Atual...........................................................................45
Quadro 11: Processo de Seleção Atual.....................................................................................46
Quadro 12: Falhas e potencialidades ........................................................................................47
Quadro 13: Sugestão dos Gestores ...........................................................................................48
Quadro 14: Sugestões de melhorias nos processos de recrutamento de pessoas Dimas
Comércio de Automóveis Ltda.........................................................................................50
Quadro 15: Sugestões de melhorias nos processos de seleção de pessoas Dimas Comércio de
Automóveis Ltda. .............................................................................................................51
Quadro16: Custos financeiros ..................................................................................................52
ix
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................vii
Abstract ...............................................................................................................................................................viii
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO......................................................... i
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ..........................................................................2
1.2 OBJETIVOS....................................................................................................................2
1.3 OBJETIVO GERAL ..........................................................................................................2
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............................................................................................3
1.5 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................................3
1.6 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .........................................................................4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...........................................................................5
2.1 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..........................................5
2.2.1 OBJETIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..........................11
2.2.3 ATIVIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .......................13
2.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS.....................................................................................14
2.3.1 ANÁLISE DO CARGO ....................................................................................15
2.4 RECRUTAMENTO DE PESSOAL..........................................................................17
2.3.3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO ..................................................................19
2.3.4 FONTES DE RECRUTAMENTO .......................................................................19
2.3.5 RECRUTAMENTO EXTERNO: VANTAGENS E DESVANTAGENS........................20
2.3.6 RECRUTAMENTO INTERNO VANTAGENS E DESVANTAGENS ..........................20
2.3.7 TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO ....................................................................22
2.5 SELEÇÃO PESSOAL...............................................................................................24
2.4.1 TÉCNICA DE SELEÇÃO PESSOAL ...................................................................25
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO..................................................................................29
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................29
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA ................................................................30
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .........................................30
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS ...........................................................................31
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO ESTUDO...........................................32
x
4.1 HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃO......................................................................................32
4.2 DESCRIÇÃO DAS PECULIARIDADES DOS CARGOS ........................................................33
4.3 CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA ....................................43
4.4 PROCESSO ATUAL DE RECRUTAMENTO E DE SELEÇÃO.................................................43
4.5 FALHAS E POTENCIALIDADES NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ..............46
4.6 A VISÃO DOS GESTORES SOBRE O PROCESSO...............................................................47
4.7 SUGESTÃO DE MELHORIAS DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO DIMAS
COMÉRCIO DE VEÍCULOS LTDA. ..........................................................................................48
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................55
APÊNDICES ...........................................................................................................................59
Apêndice A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ............................................................................................59
1
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações sofrem constantes modificações que necessitam
aperfeiçoar ainda mais as técnicas e procedimentos dentro da gestão empresarial. Segundo
Chiavenato (2004), a globalização, o desenvolvimento tecnológico, a mudança na sociedade
mostra que a capacidade de sobrevivência das empresas influencia forte e diretamente nas
habilidades e características das pessoas que nela trabalham. O trabalho humano em
organizações, neste sentido, tem merecido atenção de seus gestores, para compreender os
fatores que influenciam o desempenho das pessoas no ambiente organizacional.
A constante mudança imposta pelo cenário das organizações impõe à necessidade de
reformulação de planos de gerenciamento de pessoas. Iniciativas voltadas à implantação de
políticas e práticas de RH dirigidas à obtenção de participação, envolvimento e
comprometimento dos colaboradores frente aos objetivos organizacionais ganham cada vez
mais ênfase nas organizações contemporânea.
As organizações contemporâneas estão atuando no sentido de promover
competitividade, desenvolvimento e engajamento aos propósitos institucionais no mercado,
surgem novos contornos para essas políticas, voltadas à obtenção de resultados que podem ser
traduzidos em inovação, qualidade e produtividade no trabalho (ULRICH, 2004).
Neste contexto, percebe-se que um bom sistema de recrutamento e seleção de pessoas
poderá proporcionar as organizações uma melhor estruturação no sentido de poder contar com
pessoas que possuam as características e competências necessárias para suprir as necessidades
das organizações.
Sendo que quando surgem e crescem organizações, mais complexas ficam as relações
de trabalho, sendo assim, evidencia uma política seria e funcional no que se refere à
administração de recursos humanos. Por outro lado, é nas empresas que as pessoas cumprem
suas missões e traçam seus objetivos pessoais seja qual for atividade que a empresa exerça na
sociedade (GIL, 2001).
Em função disso percebe-se a necessidade que as empresas têm em estabelecer uma
política clara e funcional para área de recursos humanos. Conforme Chiavenato (2002), as
políticas de recursos humanos são regras que auxiliam a organização atingir seus objetivos, ou
2
seja, evitar que a empresa contrate pessoas que não tenham competência para desenvolver
determinada função.
Por isso, a presente pesquisa tem como intuito estudar as práticas de recrutamento e
seleção, na área de vendas de veículos na empresa Dimas Comercio de Automóveis Ltda.
Além disso, o fato é que o mercado atual de veículos automotores a cada dia que passa sofre
mudanças tornando-se um mercado agressivo, o que faz com gestores do Dimas Comércio de
Veículos tenham a preocupação de aperfeiçoar suas técnicas e reestrutura sua política de
recrutar e selecionar colaboradores.
1.1 Descrição da situação problema
Frente ao exposto, a empresa Dimas Comércio de Automóveis Ltda está
reestruturando o setor de recursos humanos com, intuito de estabelecer um programa
adequado de recrutamento e seleção, devido à expansão de seus negócios. Em função dessa
futura expansão da empresa acredita-se que haja um empenho significativo nas atividades de
captação, tendo em vista que hoje mesmo com o quadro menor do que as expectativas da
organização, estas atividades carecem de uma expressiva atenção, pois não estão
sistematizadas de modo formal.
Contudo percebe-se que a organização no contexto atual apresenta deficiência em suas
práticas de recrutamento e seleção como: excesso de rotatividade, falta de perfil do candidato
escolhido, desgaste no meio produtivo da organização.
Diante desses acontecimentos, acredita-se que a sugestão melhorias no programa de
recrutamento e seleção à empresa, possa contribuir diante da contratação de pessoas que
colaborem com o crescimento de organização.
1.2 Objetivos
1.3 Objetivo geral
Avaliar os processos de recrutamento e seleção para a empresa Dimas Comércio de
Automóveis Ltda.
3
1.4 Objetivos específicos
a) Descrever os processos atuais de recrutamento e seleção na empresa Dimas
Comércio de Automóveis Ltda.
b) Elaborar uma descrição de peculiaridade de cargos;
c) Identificar as falhas no processo de recrutamento e seleção
d) Identificar as potencialidades que ocorrem no processo de recrutamento e seleção
e) Descrever por meio da visão dos gestores novas propostas referentes ao processo
de recrutamento e seleção.
1.5 Justificativa
Segundo Albuquerque (1999) o processo de recrutamento e seleção atual de uma
organização é bem mais complexo do que na década de 60, pois não se tinha conhecimento
das técnicas de recrutamento e seleção, portanto são partes de um processo de importância no
âmbito organizacional, que se alicerça na socialização e no desempenho de seus integrantes.
O estágio realizado na empresa Dimas Comércio de Automóveis Ltda permitiu a
acadêmica colocar em prática seus conhecimentos na área de Recursos Humanos que foram
adquiridos no decorrer do curso de Administração de empresas.
O presente estudo sobre o recrutamento e seleção de pessoal é de grande importância
para a empresa Dimas Comércio de Automóveis Ltda, pois irá aperfeiçoar a técnica de
recrutamento e seleção hoje existente. No entendimento dos responsáveis pelo setor de
Recursos Humanos, a técnica utilizada apresenta deficiências pela falta de uma política nos
processos de recrutamento e seleção. O momento atual é oportuno para a realização do estágio
curricular, à medida que a acadêmica possui uma grande afinidade e interesse pelo tema
escolhido para a realização da pesquisa. Para a universidade é oferecido mais um trabalho de
teor científico acadêmico.
A viabilidade, por sua vez esteve relacionada à possibilidade que a pesquisadora teve
no acesso às informações com auxílio do analista de recursos humanos.
A originalidade da pesquisa partiu do pressuposto que, a organização está passando
por várias mudanças e aperfeiçoamentos. Este momento é ideal para implantar um processo
4
de recrutamento e seleção na área de recursos humanos devido ao excesso de rotatividade
entre colaboradores tendo em vista a falta de perfil dos funcionários.
No próximo capítulo serão abordados os aspectos gerais do trabalho.
1.6 Apresentação geral do trabalho
Este trabalho acadêmico teve como objetivo geral avaliar os processos de
recrutamento e seleção praticados na empresa Dimas Comercio de Automóveis Ltda, e com
isso propor sugestões de melhorias para a organização referente às suas políticas
desenvolvidas na área de administração de recursos humanos. Foi apresentado na introdução o
tema, os objetivos, a justificativa para realização do trabalho.
No capítulo dois apresenta-se a fundamentação teórica que aborda os aspectos
históricos de administração, conceito e objetivo de administração de recursos humanos. Para
fins técnicos foram apresentados como pressupostos assuntos referentes à análise e descrição
de cargos foram abordados aspectos sobre recrutamento e seleção como processos, fontes,
vantagens, desvantagens.
Na seqüência apresenta-se a descrição do método, onde foram abordados os seguintes
aspectos: caracterização da pesquisa, contexto participantes da pesquisa, procedimentos e
instrumentos de coleta de dados e tratamento e análise dos dados.
Em seguida são apresentados e interpretados os dados obtidos sendo apresentada uma
nova sugestão de melhoria nos processos de recrutamento e seleção, por meio do histórico da
empresa, análise e descrição de peculiaridades dos cargos, as características gerais dos
participantes, o processo de recrutamento e seleção, as falhas e potencialidades, a visão dos
gestores e a sugestão de melhoria nos processos de recrutamento e seleção.
Deste modo, pretende-se com a conclusão deste trabalho deixar para a empresa
pesquisada sugestões de melhorias referentes ao processo de recrutamento e seleção na
captação de novos funcionários de forma a contribuir para o melhoramento do atual processo
utilizado.
5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Com base abordagem do tema escolhido para a realização do estudo: serão
apresentados os fundamentos teóricos que darão sustentação à pesquisa, iniciando-se pelos
comentários teóricos sobre: administração geral, administração de recursos humanos,
seguidos da sua importância e, por fim, uma ênfase no recrutamento e seleção bem como os
conceitos, os tipos, as características, as vantagens e desvantagens.
2.1 Evolução da Administração de Recursos Humanos
Na concepção de Montana (2001), administração é o ato de trabalhar com e por meio
de pessoas para alcançar os objetivos propostos pela organização, por outro lado, a
administração começou a ser estudada cientificamente por acadêmicos e profissionais a partir
do século XX. Com isso, surgiu a importância de se estudar a administração, que em outras
palavras significa, a forma como são administradas as organizações e que as tornam ou não
capazes de utilizar, corretamente, seus recursos, visando a atingirem seus objetivos
(FLEURY; FISCHER, 1992).
Conforme o Senac (1998), na metade no século XVIII ocorrem grandes
transformações econômicas, tecnológicas e sociais que acabaram dando origem a Revolução
Industrial, onde as produções agrárias e artesanais deram seu lugar à produção industrial
utilizando-se maquinários especiais, acabando então com o trabalho manual. A produção em
escala foi aumentando cada vez mais em função dos empresários que começaram a ter como
meta a lucratividade e como os trabalhadores tinham melhores condições de trabalho nas
fábricas, ocorria então o grande êxodo rural na época.
Sendo assim não faltava mão de obra para trabalhar nas fábricas, portanto no século
XIX com o excesso de oferta de mão de obra acabou ocorrendo à exploração dos
trabalhadores nas fábricas com milhares de pessoas desempregadas, e doentes desencadeando
uma crise econômica, e dando a oportunidade, então, da criação dos primeiros sindicatos de
uma forma primária que criou a divisão do trabalho (CHIAVENATO, 1999).
Após este forte impacto da Revolução Industrial tem-se outro acontecimento
importante que é a Administração Científica ocorrido no século XX, que segundo Gil (2001)
ocorreu devido às experiências realizadas por Frederick W. Taylor (1856 –1915) nos Estados
Unidos e Henry Fayol (1841-1925) na França, tendo como objetivo a fundamentação
6
científica das atividades administrativas eliminando a improvisação e o empirismo. Para tanto
a Administração Científica nasceu da necessidade de se aumentar à produtividade nas
indústrias que estavam em crescimento no século XX, com isto Frederick W. Taylor
contribuiu com a expansão da administração científica, pois estudou por vários anos qual seria
a melhor maneira de se realizar as tarefas e como selecionar, treinar e motivar os
trabalhadores (STONER ; FREEMAN, 1999).
Henry Fayol (1841-1925), entretanto, teve boa parte de sua vida voltada à direção de
grandes minas e usinas siderúrgicas e segundo Stoner e Freeman (1999) contribu de forma
significativa para administração científica. Ele acreditava na previsão dos métodos científicos
e tornou-se o primeiro a investigar o comportamento dos administradores e sistematizá-lo,
defendia que a boa prática da administração segue alguns padrões que devem ser analisados e
identificados. Devido aos fatores comentados acima surgiram estudos referentes ao
comportamento humano no trabalho, o psicólogo Elton Mayo deu importância a estes estudos.
Elton Mayo foi o precursor da escola das relações humanas, estudou os fatores
psicológicos e sociais na produtividade e desenvolveu uma experiência voltada ao
comportamento humano no trabalho que teve início em 1927, que observou a condição de
trabalho e os impactos que elas poderiam causar sobre a produtividade nas organizações (GIL,
2001).
De acordo com Wagner (2003), às experiências realizadas por Mayo apontaram à
importância do desenvolvimento pessoal no trabalho, junto com a satisfação do colaborador,
redução de jornada de trabalho levando as organizações a terem maior produtividade e
qualidade em seus produtos. Com a descoberta do fator humano na organização proporcionou
o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definido pelos teóricos da
Administração Científica, pode-se dizer que as Relações Humanas atribui um processo de
interação de indivíduos no ambiente de trabalho, de modo a fazer com que os funcionários
colaborem com a organização e até encontrem a satisfação de suas necessidades sociais e
psicológicas.
Nos estudos realizados por Gil (1994) verificou-se que administração de recursos
humanos surgiu em função do crescimento e do aumento da complexidade das atividades
desenvolvidas nas organizações, ressaltando que a sua evolução confunde-se com a própria
história da administração. Tal como ele, outros autores também contemplam a evolução da
área, correlacionando-a as mudanças do cenário social, político e econômico em que estão
inseridas as organizações (FLEURY; FISCHER, 1992).
7
Relata-se, que em virtude dessa nova relação de forças, as organizações passaram a
preocupar-se com as condições de trabalho e a concessão de benefícios à seus subordinados,
como conseqüência, alteraram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal dando
origem ao departamento de relações industriais (GIL, 2001). Neste sentido surgiram vários
campos de estudo separados.
O precursor da Teoria Geral dos Sistemas foi o biólogo alemão Ludwig Von
Bertalanffy que descreveu algumas características das organizações como sistema, tendo
como finalidade identificar as propriedades, princípios e leis características dos sistemas em
geral. Desta forma, o autor enfatiza a crença que existem modelos ou sistemas que,
independem de sua especificidade e são aplicáveis a qualquer área do conhecimento (GIL,
2001).
Nesta mesma linha de raciocínio Bertalanffy (1972) ressalta que a teoria dos sistemas
é um campo do conhecimento em que se busca observar um problema sob uma perspectiva
ampla e cuja tarefa é a formulação de princípios que são aplicáveis aos sistemas em geral.
Na concepção da Capra (1996) existem dois tipos de sistemas, o fechado que não
realiza intercâmbio com seu meio externo e o sistema aberto que troca matéria e energia com
seu meio externo.
Assim, a partir dos comentários acima que deram origem a administração de recursos
humanos na seqüência serão comentados alguns acontecimentos históricos que ocorreram na
administração de recursos humanos.
A administração de recursos humanos teve início em 1960, trata-se de um ramo
especializado da ciência da administração que abrange todas as ações que tem como objetivo
a interação do colaborador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É,
pois, a área que se refere ao recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 1999).
Montana (2001) ressalta que as teorias da administração e as ciências sociais formam
uma base do campo do comportamento organizacional que atualmente está exigindo que os
gerentes, que até então eram indiferentes devido às diferenças subculturais, passem a dar uma
maior atenção e sensibilidade a este campo. Aborda-se também que administração esta
deixando de ser apenas um processo de controle de cima para baixo, onde as gerências têm
todo o poder de impor as regras aos trabalhadores, atualmente às organizações estão
8
delegando autoridade para que cada colaborador possa tomar as decisões que são
significativas ao seu cargo.
Por muitos anos, a Administração de Recursos Humanos funcionou apenas como uma
unidade mediadora entre as empresas e as pessoas, ou seja, era como se as pessoas e as
empresas tivessem em compartimentos separados e a Administração de Recursos Humanos
fosse uma ligação de comunicação entre as partes. Atualmente esta relação vai além, pois se
fala em gestão de pessoas que está relacionada ao planejamento estratégico organizacional,
motivação, inovação e desenvolvimento das pessoas que trabalham na organização
(MARRAS, 2005).
Neste sentido, um dos princípios básicos da Administração de Recursos Humanos é
coordenar pessoas. Atualmente gerir seres humanos, representa uma questão estratégica para a
organização, onde subentende-se que a Administração de Recursos Humanos tem reagido a
esse crescente questionamento de mudança de idéias, alterando seu foco anterior, baseado em
processo/tarefas, para um novo foco mais pró-ativo, baseado em resultados (ULRICH,2004).
Além disso, GIL (1999) ressalta algumas características no gerenciamento das pessoas
nas organizações ocorridas no Brasil em quatro fases:
1. Seção Pessoal – ocorreu entre 1930 a 1950 onde houve a criação do Ministério do
Trabalho, Indústria e Comércio junto com o incentivo às bases do sindicalismo.
Por meio das alterações significativas nas relações de trabalho no Brasil, na época
do governo de Getúlio Vargas, instalou-se uma revolução que promoveu amplas
intervenções nas questões trabalhistas tanto no que se refere às medidas de
proteção social aos trabalhadores quanto ao processo de organização das
associações operárias.
2. Relações Industriais – deu ênfase na administração de cargos e salários e nos
treinamentos operacionais e comportamentais, nesta mesma época entre 1950 a
1964 houve a insatisfação da classe trabalhadora. Tais mudanças ocorreram no
período de expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e
a implantação das indústrias automobilísticas. Sendo assim os setores modernos da
indústria passaram a suplantar tanto em termos de produção quanto em número de
empregados, os setores tradicionais.
9
3. Administração de Recursos Humanos – na época entre 1964 a 1989 houve
influência da Teoria Geral dos Sistemas, onde ocorre à criação do FGTS e a
valorização de profissionais qualificados. Nesta época os militares assumiram o
poder como conseqüência os organismos unificados do movimento operário foram
dissolvidos, por meio de novos mecanismos institucionais foi possível o quase
absoluto controle econômico o político da classe trabalhadora. Na década de 80, no
entanto, ocorre recessão econômica devido à inflação, os níveis de desemprego
elevaram-se significativamente e os trabalhadores de modo geral passaram a
ganhar menos. Apesar das alterações dos fatores econômicos, a área de recursos
humanos também foi bastante afetada na década de 80 pelas novas teorias e
técnicas gerenciais voltadas para a redução de custos de pessoal, processos e outras
despesas gerenciais.
4. Gestão de Pessoas – na década de 1990 surge o otimismo, promessas de
modernizações onde ocorrem ineficiências das medidas econômicas e um grande
número de falências, e terceirizações. O maior significativo desta década foi o
desenvolvimento tecnológico no campo da informação, originando a globalização.
Portanto estes fatores conduziram à crescente integração das economias e das
sociedades nos vários países, especialmente no que se refere à produção de
mercadorias e serviços nos mercados financeiros, concorreu também para uma
crescente homogeneização cultural e para a evolução e popularização das
tecnologias de informação (GIL, 2001).
Atualmente a Gestão de Pessoas é uma área sensível que predomina nas organizações,
pode-se considerá-la contigencial e situacional que atende vários aspectos na organização,
como por exemplo, a cultura, a estrutura, as características, o negócio, a tecnologia junto com
processos internos segundo (CHIAVENATO, 1999). Desde a década de 80 as empresas, vêm
sofrendo sérios desafios, como por exemplo: globalização da economia, evolução das
comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade entre outras, portanto nem
todas conseguiram ajustar-se a estes novos desafios (RIBEIRO, 2006).
Além disso, Carvalho e Nascimento (1997) ressaltam que a moderna Gestão de
Pessoas baseia-se em certos aspectos, cada ser humano tem uma personalidade própria e
diferente entre si, como conhecimento, habilidades, capacidade, que são indispensáveis para a
nova gestão de recursos humanos, estes fatores, no entanto impulsionam o talento de
aprendizado junto com o constate renovação e competitividade.
10
Por outro lado Milkovich (2000) ressalta que estes fatores auxiliam a organização
atingir a excelência em seus objetivos que é como principal ativo da organização as pessoas,
pois a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus colaboradores.
Seguindo este pensamento de atingir a excelência na organização Chiavenato (1999)
explica que esses objetivos são variados, pois contribuem com a eficácia organizacional,
auxiliando a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão, ou seja,
proporcionar competitividade, tendo funcionários treinados e motivados aumentando a
satisfação no ambiente de trabalho. Percebe-se que o novo perfil do futuro profissional de
gestão de pessoas baseia-se em atender aos públicos interno e externo focalizando em tudo
que compõe o contexto organizacional, como por exemplo, seus colaboradores, clientes e
fornecedores e mantém aberto para novas tecnologias administrativas assegurando que as
rotinas que compõe as atividades organizacionais sejam feitas com a maior eficiência possível
(GIL, 2001).
Na opinião de Marras (2005) deve-se proporcionar à organização colaboradores
capacitados e motivados priorizando as pessoas como o maior patrimônio da organização,
assim proporcionando reconhecimento e recompensas justas por seus desempenhos
preocupando-se com a qualidade de vida no trabalho e garantindo aos funcionários um
ambiente de trabalho atraente e satisfatório. Após criar um clima de confiança a organização
agrega valores aos seus colaboradores e aos clientes focalizando os objetivos organizacionais,
como por exemplo, seus públicos internos e externos, desenvolvendo estratégias visando o
crescimento de seus funcionários, proporcionando competitividade na organização e os
mantêm éticos e socialmente responsáveis.
Segundo Bulgacov (1999) pode-se analisar que as empresas sempre se defrontam com
alguns problemas, como grau de centralização e descentralização de suas áreas de atividades,
na área de administração de recursos humanos.
Chiavenato (1999) explica os prós que existem na centralização como: juntar os
especialistas de recursos humanos em um só órgão, motivar e incentivar a especialização,
elevar a integração intradepartamental, delimitar a Administração de Recursos Humanos e
utilizar a função como foco, consequentemente, as tarefas e atividades de RH. Salienta os
contras da centralização como: a máxima concentração nas decisões e ações no staff de RH
monopoliza as decisões e ações de RH no staff, ocorre a padronização das práticas de RH,
torna o órgão de RH operacional e burocrático, e administra proporcionando autoridade
autocrática.
11
Enquanto na descentralização Chiavenato (1999) ressalta alguns aspectos sobre os
prós como: as ações e decisões são descentralizadas de RH, as decisões e ações de RH são
desmonopolizada, Administração de Recursos Humanos torna-se o consultor interno dos
gerentes de linha; ocorre a focalização no cliente interno e visão estratégica é através das
unidades estratégicas de RH. Na mesma linha de raciocínio o autor comenta sobre os contras
como, por exemplo: Administração de Recursos Humanos não tem fronteiras e limites, ocorre
dispersão dos especialistas em RH; ocorre a terceirização de atividades burocráticas.
A seguir, serão comentados alguns aspectos referentes aos objetivos da Administração
de Recursos Humanos.
2.2.1 Objetivos de Administração de Recursos Humanos
Segundo Chiavenato (2002), a Administração de Recursos Humanos envolve os
processos de recrutamento e seleção que hoje se conhece. Faz parte do princípio de que as
pessoas devem ser planejadas e administradas pela organização ou por um órgão centralizado
de ARH. Estudos realizados por Santos (1999) evidenciam que a área de recursos humanos
está sendo fechada e centralizada, dando espaço para a gestão de pessoas, caracterizada pela
abertura e descentralização, tornando o ambiente organizacional amigável e compartilhando
idéias, atitudes inovadoras e posturas dinâmicas.
Em seqüência, de acordo com Gil (2001), possibilitado o aperfeiçoamento da
estruturação do trabalho nas organizações modernas com o incremento pelo da inovação
tecnológica e acesso rápido a informação e á globalização vem se desenvolvendo e
dimensionando uma visão especial e mais clara sobre o novo papel da área de Recursos
Humanos.
Nesta mesma linha de raciocínio, Chiavenato (1999) afirma que o objetivo da
Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio
que permite às pessoas a alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho. O planejamento de recursos humanos, projetados para
assegurar que as necessidades de pessoal sejam constante e adequadamente atendidas, é
realizado através de análise de fatores internos, como as necessidades de qualificações, vagas,
12
expansão e redução departamentais atuais ou esperadas e fatores no ambiente externo, como o
mercado de mão-de-obra. (STONER; FREEMAN, 1999).
Pode-se afirmar que o planejamento de pessoal estabelece uma estratégia para
admissão de funcionários na organização e o recrutamento coloca esse plano e
funcionamento. No entanto o recrutamento tem adquirido nova importância para os gerentes,
visto que tanto as organizações de manufatura quanta às de serviços estão tendo cada vez mais
dificuldades para garantir o preenchimento de vagas dos candidatos qualificados.
(BOHLANDER, 2003). A seguir serão comentadas algumas funções de recursos humanos.
2.2.2 Funções da Administração de Recursos Humanos
Pode-se atribuir como função de recursos humanos os seguintes fatores: agregação,
aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção e monitoração. A agregação nada mais
é do que a atividade que abrange o recrutamento e seleção das pessoas; aplicação está focada
ao desenho de cargos; a recompensa vincula-se à remuneração e aos benefícios concedidos
pela organização; o desenvolvimento inclui o treinamento e as mudanças que dele decorrem; a
manutenção refere-se a disciplina e higiene, finalmente, a monitoração está relacionada ao
banco de dados e aos sistemas de informações gerenciais (GIL, 2001).
Conforme estudos realizados por Ferreira (1979), a área da Administração de Recursos
Humanos não é exclusiva da administração de pessoal, nem de um setor especializado que
centralize atribuições, podendo a organização ter um órgão que exerça toda as atividades da
administração de pessoal. A administração de pessoal é a função de todos os setores da
empresa sendo desincumbida por todos aqueles que tenham responsabilidade de supervisão ou
chefia.
Na mesma visão Fleury e Fischer (1992) explanam que os sistemas de gestão de
recursos humanos terão que redefinir as suas diretrizes, estratégias e instrumentos de
implementação, pois há desafios a ser superados visados à inovação para o desenvolvimento
dos recursos humanos. A seguir comentam-se as atividades de recursos humanos.
13
2.2.3 Atividades de Administração de Recursos Humanos
A Administração de Recursos Humanos está muito além de um centro de custo,
percebe-se que é muitas vezes utilizada como estratégia para muitas organizações, pois por
meio do desenvolvimento das pessoas na organização é que as empresas alcançam um
diferencial, pois existe toda uma política de desenvolvimento profissional e também uma
busca de qualidade de vida no trabalho segundo (GIL, 2001).
Na opinião de Ferreira (1979), o colaborador não espera receber só o salário justo, mas
também espera receber da organização um tratamento humano, constituído em seus direitos,
com isto se observa à importância de uma organização ter um departamento próprio para
atender a estas reivindicações. Com isso percebe-se que Administração de Recursos Humanos
produz profundos impactos nas pessoas e nas organizações. De acordo com Chiavenato
(2000) existem algumas maneiras de lidar com as pessoas, de buscá-la no mercado, de
integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar, de recompensá-las e controlá-las, neste sentido
pode-se descrever este como uma das principais atividades de recursos humanos na
organização.
A seguir, o quadro 1 apresenta algumas atividades de recursos humanos:
Processo Objetivo Atividades envolvidas
Provisão Quem irá trabalhar na empresa. Recrutamento e seleção
Aplicação
O que as pessoas farão na empresa
Desempenho de cargos e
Descrição e análise de cargos e
avaliação de desempenho.
Manutenção Como manter as pessoas trabalhando Remuneração, benefícios e
higiene.
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as
pessoas
Treinamento, mudanças e
comunicação.
Monitoração Como saber o são e o que fazem as
pessoas.
Banco de dados/sistema de
informação e gerenciais.
Quadro 1: Atividade de ARH
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000)
14
O quadro 1 mostra basicamente como funciona a gestão de recursos humanos, ou seja,
todo o planejamento e controle que esta área necessita para que empresa possa estar
executando o processo de recrutamento e seleção das pessoas na organização de forma a
propiciar a satisfação entre as partes.
Na seqüência, serão apresentados os temas referentes à descrição de cargos e análise
de cargo, recrutamento e seleção de pessoal, seguindo a metodologia teórica de alguns
autores, enfatizando que a administração de recursos humanos é o conjunto de políticas e
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados às pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de
desempenho (CHIAVENATO, 1999).
Partindo deste pressuposto da existência da necessidade de se conhecer os cargos tal
como os perfis requeridos para a sua ocupação, no momento de recrutar e selecionar os
integrantes de uma organização acredita-se que seja conveniente destinar um espaço neste
trabalho, que contemple a descrição de cargos.
2.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS
Este tópico tem como propósito detalhar a função da descrição de cargos, para que
serve e de que forma deve ser utilizada para se obter melhor eficácia.
A descrição de cargos é um processo que consiste em detalhar as tarefas que fazem
parte dos cargos, ou seja, é o detalhamento das atribuições ou tarefas do mesmo (o que o
ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a
execução dessas atribuições ou tarefas. Os objetivos dos cargos são basicamente um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos dos cargos e dos deveres e
responsabilidades envolvidas (CHIAVENATO, 1992).
Deste modo, Marras (2005) complementa, que a descrição de cargos é um documento
escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades,
condições de trabalho e especificações. Para completar tais posições Carvalho e Nascimento
(1999) salientam que a descrição de cargos é o registro das funções, tarefas,
responsabilidades, de forma organizada e atribuída a uma ou mais pessoas.
Por isso, é importante levar em conta que os gerentes entendam os objetivos, as
políticas e práticas usadas para a seleção, assim podem se envolver neste processo desde o
15
início. Os responsáveis devem ter informações adequadas referente ao número de candidatos
por vaga e o máximo de informações possíveis sobre os próprios candidatos, portanto as
especificações do cargo ajudam a identificar as competências individuais que os funcionários
precisam para o sucesso, conhecimento, habilidades, aptidões entre outros fatores, que levam
ao desempenho superior (BOHLANDER,2003). Na seqüência serão abordados comentários
sobre a análise de cargos.
2.3.1 Análise do Cargo
A análise do cargo consiste em definir as características que o cargo exige, para que
serve e de que modo pode ser aperfeiçoado para seu pleno funcionamento. Alguns autores
expõem suas idéias como segue.
Analisar o cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termo de
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
A análise do cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o
ocupante deve possuir, seguindo as responsabilidades que o cargo impõe e as condições em
que o trabalho deve ser realizado. (CHIAVENATO, 2002).
Em complemento a posição acima, Bohlander (2003), salienta que análise do cargo
tem como finalidade estudar e determinar todos os requisitos qualificados, as
responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo. É através desta análise que
os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de
comparação.
Porém, Gil (1999) ressalta que análise de cargo é o estudo que se faz para obter
informações sobre as tarefas e atribuições de um cargo.
Para finalizar no quadro 2, pode-se afirmar que análise de cargos concentra-se em
quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo, onde cada
uma dessas áreas é dividida, na maioria das vezes em vários fatores de especificação.
(CHIAVENATO, 1991).
16
REQUISITOS FATORES DE ESPECIFICAÇÃO
Requisitos Mentais Instrução necessária, experiência anterior, iniciativa e aptidões.
Requisitos Físicos Esforço físico, concentração visual ou mental, destrezas e
compleição física.
Responsabilidades
Envolvidas
Supervisão de pessoas, material, equipamento ou ferramental.
Condições de Trabalho Ambiente físico de trabalho e risco de acidentes.
Quadro 2: Análise do Processo de Seleção
Fonte: Marras (2005)
Diante disso, depreende-se que é necessário que a organização analise o cargo através
dos requisitos comentados acima para que possam ser medidos seus esforços mentais, físicos,
responsabilidades e as condições de trabalho.
Para auxiliar na continuidade da pesquisa, a seguir serão ressaltados alguns aspectos sobre o planejamento de pessoal.
2.3.2 Planejamento de Pessoal
O planejamento de pessoal é um processo de decisão a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo.
Portanto, refere-se em antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários
para a realização da ação organizacional futura. O planejamento pessoal nem sempre é
responsabilidade do órgão de pessoal da organização, pois o problema de antecipar a
quantidade e qualidade das pessoas necessárias à organização é extremamente importante
(CHIAVENATO, 1998).
Pode-se afirmar que o planejamento de pessoal deve proceder à execução de
recrutamento, seja ele feito rotineiramente ou em condições expressionais, ainda se acrescenta
que o planejamento envolve muitas etapas preparatórias, pois procura ter uma visão do que a
17
organização e o mercado têm a oferecer quanto ao candidato qualificado ao cargo pré-
definido (LODI, 1976).
Para que se possa fazer o planejamento de pessoal tem-se a necessidade de abordar
outros itens importantes, conforme será apresentado na seqüência, e os que mais se destacam
é a pesquisa interna e a pesquisa externa.
A pesquisa interna é uma análise das necessidades da organização em relação às suas
carências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazo. Esse levantamento interno não é
esporádico ou ocasional, mas contínuo e deve envolver todas as áreas e níveis da organização,
para retratar suas necessidades de pessoal e o perfil e características que esses novos
participantes deverão possuir e oferecer (CHIAVENATO, 1998).
Já a pesquisa externa é uma pesquisa voltada ao mercado de RH no sentido de
segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar sua análise e conseqüente abordagem, sendo assim
dois aspectos importantes se sobressaem da pesquisa externa: a segmentação do mercado de
RH e a localização das fontes de recrutamento (BOHLANDER, 2003).
No próximo item serão relatados os passos do processo de recrutamento de pessoas
nas organizações, onde mostra a importância significativa para as organizações.
2.4 RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Pessoas e organização convivem em constante processo dialético, ambas estão
engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outro, da mesma forma
como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões
a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não (CHIAVENATO, 1999).
O objetivo do recrutamento para Stoner e Freeman (1999) é conseguir um grupo de
candidatos suficientemente grande para que a organização possa selecionar futuros
colaboradores que sejam qualificados. É considerado como um sistema de informação, que
visa atrair candidatos qualificados, dos quais serão selecionados futuros colaboradores. Trata-
se de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de fornecer um número suficiente de
pessoas para a organização (DUTRA, 1996).
Portanto, na concepção de Milkovich (2000), o recrutamento não apenas diz
respeito às qualificações dos empregados, mas também à diversidade do quadro de
pessoal.
18
No entanto, o recrutamento se torna importante apenas para a empresa, é um
processo de comunicação bilateral, aonde o candidato deseja informações precisas sobre
como será trabalhar na organização que está fazendo o processo de recrutamento
segundo (MARRAS, 2005).
Chiavenato (1999) comenta que o recrutamento é feito com base nos dados referentes
às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização e consiste nas
atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à
organização um número suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas
necessárias à organização para a consecução de seus objetivos.
Complementando esses comentários, Gil (2001) menciona que o recrutamento requer
um cuidadoso planejamento, constitui uma seqüência de três fases, a saber: onde a
organização precisa em termos de pessoas; o que o mercado de recursos humanos pode
oferecer; e quais técnicas de recrutamento aplicar. Para tanto são usadas algumas técnicas
neste planejamento envolvendo a pesquisa interna, em que a empresa vai efetuar o
levantamento das suas necessidades como: o cargo que está vago, o perfil do candidato que
pretende contratar e até buscar na própria organização pessoas que já estejam aptos a
preencher técnicas de abordagem de recrutamento, tendo um papel fundamental na busca do
perfil almejado pela organização.
Colaborando, nesse sentido, Chiavenato (1998), apresenta por meio de tópicos as
técnicas de planejamento:
1. Pesquisa interna:
O que a empresa precisa: pessoas necessárias para a tarefa organizacional;
2. Pesquisa externa:
O que o mercado de recursos humanos pode oferecer: fontes de recrutamento a
localizar e alveja e técnica de recrutamento a aplicar.
Na seqüência serão acordados por meio de comentários de alguns autores os processos
de recrutamento de pessoal.
19
2.3.3 Processos de recrutamento
As atividades de recrutamento e de seleção, de acordo com muitos autores, como Gil
(1994), em muitos casos ficam comprometidos pela ausência de uma sistematização do seu
processo.
Segundo Milkovich (2000) existem algumas decisões que desenvolvem o processo de
recrutamento como escolher nos candidatos e suas qualificações desejadas, escolherem canais
de comunicação e fontes de recrutamento e, por fim, escolher e preparar o recrutador.
Em estudos realizados por Bohlander (2003) o processo para a maioria das empresas é
contínuo em que a rotatividade é inevitável, deixando vagas a serem preenchidas por
candidatos de dentro ou fora da organização ou pelos indivíduos cujas qualificações foram
avaliadas anteriormente. Lodi (1976) explica que o processo de recrutamento passa por um
planejamento sistemático, em que deve preceder a execução do recrutamento, seja ele feito
rotineiramente, seja em condições excepcionais. De qualquer forma, complexa ou não a
situação, o recrutamento envolve muitas etapas preparatórias, pois se procura olhar para o que
a organização e o mercado têm a oferecer.
Na seqüência, serão apresentadas algumas fontes de recrutamento utilizadas para
captar as pessoas nas organizações.
2.3.4 Fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos explorados
pelo mecanismo de recrutamento conforme explica Ribeiro (2006), em outras palavras o
mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificados que
devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, através de
uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às
suas necessidades e objetivos.
Lodi (1976) ressalta que o recrutamento de pessoal constitui uma sistemática que
objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de recrutamento, sejam internas ou externas.
De acordo com Chiavenato (1999) existem dois meios de se recrutar pessoas, o
externo quanto os recursos humanos estão disponíveis ou aplicados em outra organização e o
interno que aborda candidatos reais unicamente e na própria empresa.
20
Nos subtítulos serão comentadas as características e aspectos das fontes de
recrutamento que são: interna e externa.
2.3.5 Recrutamento externo: vantagens e desvantagens
O recrutamento externo é uma fonte rica em que a organização pode buscar o
profissional disponível no mercado, aquele que está em uma outra organização aguardando
nova oportunidade. Portanto, a organização tem que definir o perfil do candidato, a ser
recrutado para evitar a perda de tempo (WERTHER; DAVIS, 1983).
Nesta mesma visão Ribeiro (2006) comenta que o recrutamento externo tem como
função procurar candidatos disponíveis no mercado de trabalho entre aqueles que melhor
atendem às necessidades da empresa, pois trazer “sangue novo” e experiências novas mantém
a organização atualizada.
Já Chiavenato (2000) explica que a vantagem do recrutamento externo é trazer sangue
novo à empresa, renovar e enriquecer o patrimônio humano, promovendo criatividade e
inovação com as idéias de fora da organização. Por outro lado Bohlander (2003) comenta a
entrada desses recursos humanos ocasiona uma importação de idéias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos atuais da organização.
As desvantagens do recrutamento externo estão relacionadas a ser um processo
demorado, lento e oneroso, tornando-se menos seguro e confiável que o recrutamento interno
e quando monopoliza as vagas pode frustrar o pessoal, podendo sinalizar as barreiras de
encarreiramento dos funcionários (MARRAS, 2000).
Na opinião de Chiavenato (2002) umas das desvantagens do recrutamento externo é
que é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são
desconhecidos e as empresas admitem o pessoal através de um contato com um período
experimental para garantir a relativa insegurança do processo. A seguir serão comentados
alguns aspectos sobre as vantagens e desvantagens do recrutamento interno.
2.3.6 Recrutamento interno vantagens e desvantagens
O recrutamento interno significa a divulgação das necessidades (vagas em aberto)
dentro da organização, é feita por meio de comunicação, como memorandos e cartazes em
todos os quadros de avisos da empresa, com as características exigidas pelo cargo. Intima
21
aqueles que estão interessados na vaga em aberto a comparecerem ao setor de recrutamento
para candidatar-se à posição oferecida ou enviar seus dados para análise (MARRAS, 2005).
Para Bohlander (2003) existem algumas vantagens para o recrutamento interno a qual
a sua observação é de suma importância para que as organizações a utilizem para poder
motivar e incentivar os recursos humanos à ocupação dos cargos disponíveis dentro do perfil
a ser preenchido.
O recrutamento interno promove a motivação entre os colaboradores, Bulgacov (1999,
p. 363-364), mostra como pode ser realizado.
O recrutamento interno pode ser feito por meia transferência de pessoal, promoção de pessoal, transferência de promoção de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras. O gestor de pessoas deve ter um nível elevado de informações sobre os profissionais que atuam na organização para pode tornar a melhor decisão na escolha do futuro ocupante do cargo.
Para Chiavenato (2000), o recrutamento interno torna-se mais econômico, porque não
há a necessidade da utilização de jornais ou honorários de empresa de recrutamento, tem
maior validade de segurança, pois motiva o pessoal proporcionando carreira ao colaborador
escolhido para a vaga em aberto, sendo desenvolvido o espírito sadio de competição entre
pessoas.
A desvantagem do recrutamento interno baseia-se na seguinte visão que exige
potencial de desenvolvimento para promoções, gera conflito de interesses entres os
colaboradores, levando aos resultados negativos dos funcionários não promovidos podendo
conduzir a uma adaptação e bitolamento progressivo (BOHLANDER, 2003).
Marras (2005) enfatiza que o processo de recrutamento baseia-se na estimativa do
número de candidatos necessários, na especificação das funções e nas metas da ação
afirmativa. O desenvolvimento da estratégia do recrutamento escolhe as qualificações
exigidas dos candidatos, escolhe as fontes para o recrutamento e canais de comunicação e as
formas de persuasão.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997), a organização deseja informações,
saber que tipo de empregado será o candidato, caso seja contratado e tanto os candidatos
quanto à organização enviam sinais sobre as relações no trabalho.
Chiavenato (2004) nos mostra em que o recrutamento misto, tem sido preferido pela
maioria das organizações, pois abrange tanto as fontes internos como fontes externas de
recursos humanos.
22
Na concepção de Tachizawa (2001) pode haver em alguns casos o recrutamento misto,
no qual as organizações recorrem às fontes internas e externas, estes tipos de técnica
dependem do tipo de cargo que a empresa necessita que seja preenchido.
Pode-se utilizar o recrutamento misto em três maneiras conforme explica
(CHIAVENATO, 2004), por meio do recrutamento externo, seguido de recrutamento interno
é quando a organização não encontra alguém qualificado fora da empresa, coloca o seu
colaborador na nova função; pelo recrutamento externo, seguido de recrutamento interno é
quando a organização não encontra alguém qualificado fora da empresa, coloca o seu
colaborador na nova função e por meio do recrutamento externo e recrutamento interno é o
caso que a organização está preocupada com o preenchimento de vaga existente.
A seguir serão acrescentados comentários sobre as técnicas de recrutamento e como
são realizadas.
2.3.7 Técnicas de recrutamento
Conforme Carvalho e Nascimento (1997), um processo de recrutamento inadequado,
pode acarretar inúmeros prejuízos e desconfortos para a organização, como o
comprometimento do ambiente organizacional com colaboradores insuficientemente
capacitados para o desempenho de suas atividades, por isso que os participantes de um
processo de recrutamento apropriado tendem a desempenhar suas funções de maneira mais
produtiva, proporcionando um melhor aproveitamento das forças de trabalho.
Portanto, existem alguns meios de recrutamento interno e externo, os quais as
organizações utilizam, por meio das técnicas, as quais são fundamentais para buscar o melhor
funcionário para a empresa, como por exemplo:
• recomendação ou indicação quando um funcionário de determinada empresa
indica ou recomenda um conhecido a vaga em aberto; além de ser um meio econômico a
recomendação geralmente refere-se a pessoas com predisposição para aceitar o ambiente de
trabalho (GIL,2001).
• cartazes e anúncios em jornais auxiliam na busca de candidatos a vaga
requisitada; costumar ser uma boa opção, dependendo do tipo do cargo a ser preenchido. Por
exemplo, os cargos como: gerentes, supervisores e funcionários de escritório normalmente se
dão bem com os anúncios de jornais. Na construção do anúncio é importante, desenvolver o
23
interesse no cargo, criar desejo, ao mencionar aspectos de satisfação no trabalho e vantagens,
além de provocar uma ação de como o candidato poderá enviar o seu curriculum vitae (GIL,
2001).
• agências e associações profissionais, pois existem empresas que desempenham o
papel de recrutadores avaliando os candidatos para a vaga em aberto, e após avaliação se o
candidato passar será encaminhado a empresa que está com a vaga em aberto para ser
selecionado com os demais; torna-se um meio intermediário para efetuar o recrutamento,
normalmente este tipo de serviço é solicitado por empresas que não possuem um órgão de
recursos humanos na empresa (DESSLER,2005).
• headhunters (caça-talentos) muitas empresas costumam socorrer-se através dos
headhunters, para a contratação de executivos de alto nível, a grande vantagem, nesse caso é a
possibilidade de contratação de profissionais qualificados num período de tempo muito menor
do que mediante outros procedimentos (DESSLER, 2005).
• contatos com escolas e universidades, pois a maiorias das faculdades e
universidades tem convênio com determinadas empresas que possibilitam a entrada do aluno
no mercado de trabalho;
• Internet tem sido um meio de fácil de baixo custo nos processos de recrutamento,
atualmente há um número crescente de endereços eletrônicos que recebem currículos de
candidatos a empregos, e muitas empresas, por sua vez, abrem-se diretamente para o envio de
currículos pela Internet. As empresas estão apostando na Internet para recrutar talentos e
reduzir os custos dos processos para agregação de pessoas, sendo que ao mesmo tempo
aumentam os horizontes de recrutamento facilitando a vida do candidato. Os serviços On-line
de recrutamento abrem as portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas da agregação
(CHIAVENATO, 2002).
No entanto, a atividade de recrutamento é a primeira etapa, que define o recrutamento
como um processo de procurar colaboradores, esta procura se faz com base nas requisições de
pessoal emitidas pelos supervisores ou gerentes. Os candidatos competem termos de
qualificação pessoal, o que inclui habilidade conhecimento, experiência e personalidade
(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
A seguir, serão definidas as metodologias e formas de aplicação sobre a seleção de
pessoal.
24
2.5 SELEÇÃO PESSOAL
Neste capítulo serão abordadas as metodologias aplicadas na seleção de pessoal, em
que tem-se como tópicos as técnicas de seleção, entrevista de seleção, provas de
conhecimento, além dos testes psicométricos, de personalidade e técnicas de simulação, todas
essenciais para o processo de seleção de pessoal.
Segundo Chiavenato (1999) a tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade,
perante a divulgação da vaga, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser
preenchido, enquanto a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados,
aquele que tenha maiores probabilidade de ajustar-se ao cargo vago. Em outras palavras, a
seleção de pessoas é uma filtragem, pois permitem que somente algumas pessoas possam
ingressar na empresa, principalmente aquelas que apresentam características adequadas ao
cargo.
A tarefa de recursos humanos pode ser definida com a escolha do ser humano certo
para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais
adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização (BOOG, 2002).
De acordo com Ulrich (2004), os critérios de seleção fundamentam-se em dados e
informações baseados na análise e especificações do cargo a ser preenchido, portanto as
exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, cuja
finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção para aquele cargo. De modo geral, o
processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas principalmente um
prognostica a respeito dessas duas variáveis.
A seleção pode ser vista como um processo de decisão e escolha, pois nas
comparações entre características oferecidas pelos candidatos podem surgir mais de um
candidato que apresente condições aproximadas para ser indicados a ocupar a vaga (BOOG,
1999).
O processo de seleção é uma série de passos específicos para decidir que recrutados. O
processo começa quando os recrutas solicitam emprego e termina com a decisão de contratar,
o processo de seleção é central para a administração de pessoal, a analise de cargo,
planejamento de recursos humanos e recrutamento são empreendidos principalmente para
ajudar a seleção do pessoal (FERREIRA, 1979).
25
Em estudos realizados por Toledo (1977) constata-se que a seleção interna é de suma
importância à participação no processo de seleção, pois gera crescimento, não apenas para o
candidato selecionado, mas para todos os candidatos, dando a oportunidade de auto-avaliação
do seu perfil, frente ao perfil do cargo e a identificação de novas oportunidades de melhoria,
obtidas durante o feedback.
Enquanto a seleção externa está direcionada aos candidatos que estão disponíveis no
mercado de trabalho, buscando pelo cargo e perfil definido anteriormente no recrutamento
externo, por outro lado, a seleção externa é um campo muito amplo de atuação, a sua
utilização, faz-se necessário para alcançar os objetivos da seleção de pessoal, em que as
técnicas de seleção são meios para captar o recrutado adequado (LODI, 1976).
Para Milkovich (2000), a tecnologia da seleção externa, incluindo-se entrevistas, teste
e outras atividades, continua a avançar todos os dias. Existem atualmente centenas de
programas que podem ser inteiramente administrados em um PC que incluem os mais
diversos testes, como para medir aptidões, atividades, uso de drogas, honestidades, liderança,
personalidade, capacidade física, segurança, potencial de vendas e atendimento ao cliente.
Para Oliveira (1999) as técnicas de seleção permitem um rastreamento das
características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento, assim uma
técnica de seleção pode ser válida quando é capaz de medir as características que são
importantes para o desempenho das atribuições do cargo a ser ocupado. Na seqüência serão
abordadas as técnicas utilizadas na seleção de pessoal.
2.4.1 Técnica de seleção pessoal
Diversos tipos de técnicas de seleção de pessoal são utilizadas pelas organizações e
através destas técnicas procura-se conhecer o perfil da cada candidato: (CHIAVENATO,
1999).
Os currículos são instrumentos úteis para a captação de informações, porém na
maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão geral do candidato, são
analisados os seguintes critérios: competência profissional, desejo de permanência no
emprego e de seguir carreira, experiência prática, adequação ao grupo, vontade de trabalhar e
de aceitar novos desafios e, por fim, a orientação para os lucros e melhorias de
desempenho.(GIL,2001). Após, segue a entrevista que é o processo de interação que existe
entre duas ou mais pessoas, sendo há de lado, o entrevistador ou entrevistadores, e de outro
26
lado o entrevistado, portanto aplica-se determinados estímulos de entradas para verificar suas
reações e saídas, e com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar
seu comportamento diante de determinadas situações (WERTHER; DAVIS, 1983).
Na entrevista de seleção, os candidatos devem passar por perguntas relacionadas à sua
vida profissional; atualmente a entrevista é reconhecida como um dos mais úteis instrumentos
de que se dispõe para a seleção. Possibilita contato direto com o candidato, bem como a
identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher. (WERTHER;
DAVIS, 1983). No entanto, cabe comentar que a entrevista de seleção distinguisse da
entrevista de triagem feita no estágio final do recrutamento pois a entrevista de triagem é
rápida e superficial, servindo para separar os candidatos que seguirão adiante pelo processo
seletivo (CHIAVENATO, 1998).
Já as provas de conhecimentos ou de capacidades, os candidatos passam por
avaliações para medir suas competências intelectuais para a vaga em aberto; são utilizadas
para avaliar o nível de conhecimento gerais e específicos de cada candidato exigido conforme
o cargo a ser preenchido, em que procuram medir o grau de conhecimento profissional ou
técnico, como contabilidade, informática, redação, entre outras (PONTES, 2001). Na opinião
de Ferreira (1979), as provas de conhecimentos gerais são provas de português e de
aritmética, para verificar se o candidato tem o preparo exigido para o desempenho do cargo
pleiteado. Ainda na opinião do autor o teste de conhecimentos gerais deve variar amiúde, a
fim de se evitar que futuros candidatos tomem conhecimento, por meio de amigos já testados,
ou processos de seleção, das questões que “caem” nos referidos testes.
Em relação aos testes práticos servem para avaliar as habilidades dos candidatos, são
importantes para os cargos de natureza operacionais ou relacionados à produção, onde se
confere ênfase especial aos aspectos psicomotores (WERTHER; DAVIS, 1983). Seguindo a
opinião dos autores acima Chiavenato (1999) explica que os testes práticos devem ser
preparados a acompanhados pelo requisitante ou por profissional por ele designado, que
possua qualificação suficiente para tal. É pouco provável que possa ser aplicado
adequadamente por profissionais da área de seleção de pessoal.
Enquanto os testes psicométricos são utilizados como medida de desempenho e se
baseiam em amostras estatísticas de comparação, os quais são aplicados sob condições
padronizadas esses testes apresentam três características: o preditor, a validade e precisão, que
as provas tradicionais ou objetivas e entrevistas não apresentam. O preditor significa a
capacidade de um teste que oferece resultados prospectivos capazes de servir como
27
prognósticos para o desempenho do cargo. A validade significa a capacidade do teste para
aferir exatamente a variável humana que se pretende medir. E, por fim, a precisão que
significa a capacidade de teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na
mesma pessoa.
O importante na opinião de Limongi-França; Arellano (2002) são os aspectos
relacionados à personalidade do candidato e fundamento para verificar se a contratação será
positiva para a organização e para o candidato, pois todos os métodos psicométricos prevêem
uma margem de acerto e erro.
Acompanhando a análise das técnicas de seleção, Ferreira (1979) ressalta que os testes
psicológicos e testes psicotécnicos têm a importância de averiguar as aptidões técnicas, a qual
deve ser feita como muito critério, bem como a análise de saúde do indivíduo e sua resistência
física para o trabalho. Estes tipos de testes são de suma importância sob o ângulo psicológico
da análise de personalidade. Vale ressaltar ainda na opinião do mesmo autor que os testes
psicotécnicos têm com função constituir uma medida objetiva e estandardizada de uma
amostra do comportamento que se refere às aptidões da pessoa, estes teste são utilizados como
medida de desempenho e se baseiam em amostrar estatísticas de comparação, os quais
aplicados sob condições padronizadas.
De acordo com a abordagem das técnicas comentadas acima, Gil (2001) salienta a
dinâmicas em grupo, onde os candidatos passam por teste que devem ser feitos em grupos
para medir capacidade de relações interpessoais. Na opinião do autor para se utilizar
procedimentos de dinâmica de grupo em seleção é preciso primeiramente garantir que todos
os candidatos apresentem os requisitos mínimos para ocupar o cargo. Já para Pontes (2001), a
dinâmica em grupo é coordenada pelo selecionador de pessoal, que deverá ser auxiliado por
um observador, que ficará incumbido de proceder às anotações acerca do desempenho de cada
candidato.
Na visão de Chiavenato (1999) há um ponto positivo nas técnicas utilizadas em
seleção, que se permite focalizar o candidato como pessoa, e como ponto negativo, destaca-se
a dificuldade de comparação dos candidatos entre si.
Vale lembrar que o histórico do candidato é um exemplo de informação sobre seu
comportamento no passado, que vai além daquelas geralmente obtidas por meio de currículos,
formulários ou verificação de referencias, e que diz respeito a aspectos de sua vida
relacionados com a educação, experiência e realizações, pois o comportamento passado é
28
freqüentemente um bom previsor do comportamento futuro, por isso, muitas organizações
confiam nesse tipo de informação segundo (MARRAS, 2005).
Marras (2005) enfatiza que o processo de seleção pessoal baseia-se fundamentalmente
na análise comparativa de dois campos: as exigências do cargo e as características do
candidato.
Exigências do Cargo Características do Candidato
São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.
È o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.
Procedimentos Propósitos Ações e Tendências
Formulário de inscrição preenchido.
Mostra o cargo que o candidato deseja.
Solicita apenas informações que prevejam sucesso no trabalho.
Entrevista de triagem inicial Permite uma rápida avaliação da adequação do candidato
Faz perguntas sobre a experiência, e expectativa de salário.
Teste Mede as habilidades do candidato para o trabalho e sua capacidade de aprender trabalhando.
Podendo incluir teste de por computador, analise grafo- lógica, estado de saúde e capacidade física.
Investigação da vida pregressa Chega a verdade do que está no currículo do candidato ou no formulário de inscrição.
Contactar o ex-supervisor do candidato e confirmar as informações dadas pelo candidato.
Entrevista de seleção aprofundada
Descobrir mais sobre o candidato como indivíduo.
Realizada pelo administrador a quem o candidato será subordinado.
Quadro 3: Análise do Processo de Seleção
Fonte: Marras (2005)
No quadro 3 são comentados de forma organizada, os processos de seleção, através
das exigências do cargo, característica do cargo dando seqüência aos procedimentos utilizados
seguido dos propósitos, ações e tendências.
29
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Neste capítulo, serão apresentados os métodos utilizados para a realização deste
trabalho.
A presente pesquisa tem como objetivo avaliar os processos de recrutamento e
seleção no Dimas Comércio de Veículos Ltda., as etapas para a realização deste trabalho são:
• descrição do processo atual de recrutamento e seleção;
• elaboração de uma descrição de peculiaridade de cargos;
• apontamento das falhas e as potencialidades que ocorrem no processo de
recrutamento e seleção;
• identificação da visão dos gestores no atual plano de recrutamento e seleção
analisando o método utilizado pela organização em questão;
• sugestão de melhorias dos processos de recrutamento e seleção no Dimas
Comércio de Veículos Ltda.
3.1 Caracterização da pesquisa
Em termos metodológicos, a pesquisa caracteriza-se como qualitativa, com caráter
descritivo, pois objetivo a propor a implantação de um novo processo de recrutar e selecionar
pessoas, para deste modo, obter subsídios para a análise dos processos de Recrutamento e
Seleção de pessoal na empresa Dimas Comércio de Veículos Ltda. Neste mesmo contexto,
Richardson (1999) comenta que a pesquisa qualitativa auxilia no entendimento melhor sobre
um fenômeno que não se pretende quantificar, mas sim compreender suas características ou
especificidade.
Em relação a ser de caráter ser descritivo, Cervo e Bervian (2002) explicam que a
pesquisa descritiva, observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis)
sem manipulá-los, procurando descobrir, com a precisão possível, a freqüência com que um
fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e características.
30
3.2 Contexto e participantes da Pesquisa
Na concepção de Barbetta (2001), a população compreende um conjunto de elementos
passíveis a ser mensurados, portanto, a população da pesquisa é constituída pelos funcionários
da empresa em questão, os resultados obtidos serão apresentados descritivamente através da
análise documental.
No campo do trabalho, a amostra é entendida como uma parte da população
(RICHARDSON, 1999). Neste caso, a amostra é composta pelo diretor, gerentes de setores e
o analista de Recursos Humanos. Sendo que a diretoria é formada por um (1) diretor geral, e
as gerenciais são formadas por oito (8) gerentes: financeiro, administrativo, faturamento,
contábil, vendas, peças, serviços, marketing e, por fim, o analista de Recursos Humanos
totalizando dez (10) respondentes. Por outro lado, pode-se entender que é uma amostra
intencional, pois qualquer subconjunto de população, com o mesmo número de elementos,
tem a mesma probabilidade de fazer parte de amostra (BARBETTA, 2001).
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Segundo Cervo e Bervian (2002) instrumento de coleta de dados é feita por meio do
questionário que pode ser entendido como um instrumento ou programa de coleta de dados,
sua confecção é feita pelo pesquisador e seu preenchimento é realizado pelo informante.
Sendo assim, utilizou-se também de coleta de dados em fontes secundárias, em
materiais desenvolvidos com base no assunto abordado em livros e artigos e dados primários
que foram concedidos pela organização e por meio dos questionários respondidos. Por tanto a
caracterização utilizada para a coleta e análise de dados foi por meio das informações obtidas
com pesquisas bibliográficas e pesquisa documental.
De acordo com Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida por meio de um
material já elaborado, constituído especialmente de livros e artigos científicos, tem como
vantagem o fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito
mais ampla do que aquela que poderia ser pesquisada diretamente. Ainda, o autor comenta
alguns aspectos sobre a pesquisa documental que abrange materiais que não receberam um
tratamento analítico em outras palavras, os que ainda podem ser reelaborados de acordo com
31
os objetivos da pesquisa, seu desenvolvimento envolve exploração das fontes documentais,
que são em grande número.
A amostra foi intencional e os questionários foram encaminhados via e-mail para
todos os respondentes, foram elaborados questionários com dez (10) questões no sentido de
obter informações sobre os processos atuais de recrutamento e seleção, por meio destas
questões pode-se obter uma visão geral dos dados pesquisados. A coleta de dados iniciou-se
na primeira quinzena de maio do ano de 2007 e findou-se na segunda quinzena de junho do
mesmo ano.
A empresa, por meio da direção, possibilitou o acesso a algumas informações para a
realização desta pesquisa. Para melhor compreensão desta pesquisa, a seguir são abordadas as
formas de tratamento e análise de dados.
3.4 Tratamento e análise de dados
As informações obtidas foram através de análise em documentos e, principalmente,
pelos questionários que foram respondidos pelo diretor, gerentes de cada setor e o analista de
recursos humanos, diante ao exposto as respostas dos questionários foram organizadas e
analisadas no sentido de responder aos objetivos do trabalho. Os dez (10) participantes foram
escolhidos devido ao grau de influência nos processos de recrutamento e seleção de
candidatos.
Para isso, a análise de conteúdo indicada é a categorial, onde são tratados os dados
referentes à questão de recursos humanos tal como os dados relacionados às práticas de
recrutamento e seleção da organização em estudo (RICHARDSON, 1999).
Assim, desprende-se que a finalidade deste tratamento de dados está intimamente
associada a uma avaliação dos processos de recrutamento e seleção da empresa Dimas
Comércio de Automóvel Ltda.
32
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO ESTUDO
Nos tópicos abaixo serão explanados as características da empresa, tais como a
história da organização, descrição e análise de cargos, a profissiografia desses cargos, ramo de
atividade entre outras particularidades da empresa Dimas Comercio de Automóvel Ltda.
4.1 História da Organização
O Dimas iniciou-se suas atividades através do Sr. Dimas Arnoldo da Silva que
começou a carreira como funcionário na empresa distribuidora FORD da época. Com seu
conhecimento abriu sua primeira loja de automóveis em casa em 1976, com o sucesso obtido
construiu sua primeira empresa Dimas Comércio de Automóveis Ltda, que comercializava
veículos novos e usados da marca FORD (DIMAS, 2005).
Nesta mesma época a empresa Dimas Comércio de Automóveis transferiu-se para
Avenida Presidentes Kennedy, 861 em Campinas – São José –SC sendo nomeada
oficialmente distribuidora da FORD DO BRASIL S/A, hoje com dez anos e com 75
colaboradores.
O Dimas Comércio de Automóveis Ltda é considerada hoje uma empresa de médio
porte, atuante no ramo varejista, comercializando automóveis, camionetas, utilitários novos e
usados, bem como peças e acessórios.
A empresa está expandindo seus negócios, em 2005 foi inaugurada a loja de Dimas
Ford Tijucas, na localidade de Tijucas/SC, em 2006 começa a expandir e surpreende mais
uma vez o mercado de SC, passando a ser o distribuidor Hundai no estado, inaugurado a
Dimas Hyundai no bairro Estreito, e por fim, em 2007 mais uma loja em Jaraguá do Sul.
A missão da empresa é realizar negócios e prestar serviços nas áreas de veículos novos
e usados, caminhões, consórcios e empreendimentos imobiliários, às pessoas físicas e
jurídicas, com potencial para aquisição dos mesmos, em toda região de Santa Catarina, com
confiança e transparência no relacionamento, nas negociações e excelência na prestação dos
serviços, atendendo aos interesses dos clientes, da empresa, dos colaboradores, dos
fornecedores e da comunidade em geral.
33
Para a empresa Dimas Comércio de Veículos Ltda, a visão é “ser um referencial de
excelência no mercado de automóveis, oferecendo uma variedade de produtos e serviços com
o máximo de qualidade”. (DIMAS, 2005).
O setor de Recursos Humanos funciona na matriz da organização é responsável pelo
setor pessoal de todas as empresas do Grupo Dimas, portanto os setores quando necessitam de
colaboradores solicitam para o setor de recursos humanos.
A empresa prioriza o recrutamento externo que é realizado da seguinte forma, a
primeira entrevista é feita com o analista de RH onde é feita a pré-seleção do candidato à vaga
em aberto. Após o candidato é encaminhado para a segunda entrevista com o gerente do setor
e, por fim, a última entrevista é realizada com o diretor da empresa, que é responsável pela
escolha final (DIMAS, 2005).
Junto com a área de RH atua o departamento de pessoal que tem três funções
específicas: (DIMAS, 2005).
1. Contratação: são solicitados todos os documentos carteira de identidade, carteira
profissional, CPF, foto, certidão de nascimento dos filhos, certidão de casamento,
atestado de saúde, atestado de boa conduta e comprovante de endereço.
2. Demissão: é realizado o aviso prévio, exame dimensional, baixa da carteira,
preenchimento do formulário do seguro desemprego, cálculo da rescisão do
contrato que na seqüência é homologado no sindicato SESCON.
3. Cálculo da folha de pagamento: relacionar os convênios para o setor financeiro
lançar planilha de descontos e proventos, relacionar e calcular hora extra, conferir
relatório ponto, digitar a folha, conferência da folha de pagamento, emissão de
cheques, relacionar cheques por departamento, calcular guias e calcular e
preencher contrato sindical.
A seguir será explanada a descrição das peculiaridades dos cargos, seguido das
respectivas profissiografias.
4.2 Descrição das Peculiaridades dos Cargos
Como condição indispensável para o estudo da sistemática de recrutamento e seleção
será relatada a descrição dos cargos e a profissiografia dos mesmos, obtidas por meio da
análise bibliográfica.
34
Área Administrativa Cargos de Chefia Cargos de Suporte
Gerente de Markentig Auxiliar de escritório Gerente de RH Auxiliar contábil
Gerente de Faturamento Auxiliar Administrativo Gerente Financeiro Telefonista Gerente Contábil
Quadro 4: Cargos da área administrativa
Fonte: Dimas, (2005)
Área de Vendas Cargos de Chefia Cargos de Suporte
Gerente de Vendas Vendedor 1,2 e 3
Quadro 5: Cargos da área de vendas
Fonte: Dimas, (2005)
Área de Peças Cargos de Chefia Cargos de Suporte Gerente de Peças Orientador Técnico
Estoquista Recepcionista Caixa Consultor Técnico Motorista
Quadro 6: Cargos da área de Peças
Fonte: Dimas, (2005)
Área de Serviços Cargo de Chefia Cargo de suporte
Gerente de serviços Supervisor de Oficinas Supervisor de Lavação Mecânico Lavador Eletricista Auxiliar Mecânico Auxiliar eletricista Tapeceiro
Quadro 7: Cargos da área serviços
Fonte: Dimas, (2005)
Segundo Chiavenato (2000), a descrição de cargos se torna necessária, para que a
organização possa detalhar de forma mais suscinta o perfil de cada funcionário frente aos
cargos existentes na empresa, sendo que uma vez estabelecido, a empresa poderá ter mais
êxito quando for contratam um novo funcionário em função de se ter um conhecimento prévio
das particularidades do cargo.
35
A empresa, atualmente não possui uma descrição de cargos, por meio de uma pesquisa
realiza em um site de uma empresa recrutadora a Catho, pode-se realizar a descrição dos
cargos para melhor compreensão na aplicação de um novo processo de recrutamento e
seleção.
Neste contexto serão apresentadas as descrições dos cargos existentes no Dimas
Comércio de Automóveis Ltda, em que se destaca a descrição que é o resumo das atividades a
serem desenvolvidas e os requisitos que é analise do grau de escolaridade do candidato.
DESCRIÇÃO DE CARGOS
CARGO PECULIARIDADES
Cargo:
Gerente de
Recursos
Humanos
Descrição:
• Supervisionar as atividades da área de recursos humanos envolvendo recrutamento e seleção, administração salarial, treinamento, folha de pagamento, benefícios, registros etc.
• Desenvolver e/ou participar de pesquisa salarial, coordenar a elaboração e manutenção de planos de cargos e salários, e controlar serviços prestados por terceiros (assistência médica, restaurante, etc.).
Requisitos
• Nível superior em Administração de Recursos Humanos com
experiência na área.
Cargo:
Gerente de
Marketing
Descrição:
• Coordenar serviços de marketing na empresa, desenvolver projetos novos com produtos e serviços, propor ações de venda interna e externa.
• Elaborar projetos de microlocalização de pontos de atendimento, merchandising e programas de publicidade e propaganda.
• Executar propostas de mídia e editoração de publicações internas e externas, preparar e selecionar materiais para publicação e divulgação em órgãos informativos.
Requisitos:
• Nível Superior em Publicidade e Propaganda ou Propaganda e
Marketing.
36
Cargo:
Gerente
Contábil
Descrição:
• Gerenciar, planejar e organizar as atividades contábeis da empresa, observando princípios legais, políticas e diretrizes adotadas e delegar tarefas.
• Definição de formas contábeis e financeiras adequadas à estratégia dos negócios a serem realizados
Requisitos:
• Nível superior Contabilidade e pós em finanças ter experiência na
área.
Cargo:
Gerente
Financeiro
Descrição:
• Gerenciar informações de planejamento através de dados do faturamento, fluxo de caixa, custos, despesas, para a elaboração de relatórios.
• Acompanhar e executar planejamentos de recebimentos e pagamentos.
Requisitos:
• Nível superior em Economia ou Administração de Empresas com
ênfase em Finanças, com experiência na área.
Cargo:
Gerente de
Vendas
Descrição:
• Gerenciar as atividades de vendas relativas a estratégias e diretrizes para comercialização dos produtos da empresa.
• Executar estudos sobre potencial de vendas por região, visando à ampliação do volume de negócios.
• Acompanhar as atividades dos concorrentes para recomendar alterações dos objetivos, programas e políticas de vendas da empresa.
Requisitos:
• Nível Superior em Administração de Empresas ou Economia.
Cargo:
Gerente de
Serviços
Descrição:
• Delegar tarefas relacionadas a projetos de manutenção de instalações,
aparelhos e equipamentos elétricos.
• Orientar-se por plantas, esquemas, instruções e outros documentos
específicos.
Requisitos:
• Nível Superior em Engenharia de Produção, Eletrônica.
37
Cargo:
Gerente de
Peças
Descrição:
• Delegar tarefas relacionadas à manutenção e instalação de peças.
• Controla o estoque e vendas de peças.
• Monitora a colocação das peças nos automóveis.
Requisitos:
• Ensino Médio completo e ter dois anos de experiência no ramo de peças automotivas.
Cargo:
Auxiliar de
Escritório
Descrição:
• Executar serviços de apoio nas áreas de recursos humanos, administração, finanças e logística;
• Atender aos fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo informações sobre produtos e serviços;
• Tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos;
• Preparar relatórios e planilhas; executar serviços gerais de escritório.
Requisitos:
• Ensino Médio completo, de preferência na área técnica e noções em informática.
Cargo:
Telefonista
Descrição:
• Operar equipamentos, atender, transferir, cadastrar e completar chamadas telefônicas locais.
• Auxiliar o cliente, fornecendo informações e prestando serviços gerais.
Requisitos:
• Ensino Médio completo e facilidade de comunicação.
Cargo:
Vendedor
Descrição:
• Executar as atividades de venda de produtos ou serviços.
• Contatar clientes com o objetivo de manter acompanhamento de suas necessidades.
• Realizar demonstrações sobre produtos para os clientes em potenciais ou para apresentação de novos lançamentos.
Requisitos:
• Ensino Médio completo ou que esteja cursando superior na área de Administração Geral. Experiência na área de três anos.
38
Cargo:
Recepcionista
Descrição:
• Recepcionar e prestar serviços de apoio a clientes,
• Prestar atendimento telefônico e fornecer informações,
• Organizar informações e planejar o trabalho do cotidiano.
Requisitos:
• Ensino Médio completo e boa comunicação.
Cargo: Caixa Descrição:
• Receber valores de vendas de produtos e serviços.
• Controlar numerários e valores e atender clientes.
Requisitos:
• Ensino Médio completo e bons conhecimentos de matemática.
Cargo:
Auxiliar de
Mecânico
Descrição:
• Auxiliar nos serviços de manutenção de mecânica de veículos automotores,
• Auxiliar na manutenção de maquinário repara ou substituir peças, regulagem e lubrificação, utilizando ferramentas.
Requisitos:
• Ensino Fundamental completo, ter conhecimento em ferramentas e equipamentos.
Cargo:
Mecânico
Descrição
• Executar a manutenção mecânica em veículos automotores, visando assegurar condições ideais de funcionamento, excuta a manutenção de maquinários, repara e substituir peças, regulagem e lubrificação, utilizando ferramentas.
Requisitos:
Ensino Fundamental completo, ter conhecimento em ferramentas e equipamentos.
Cargo:
Eletricista
Descrição:
• Executar a manutenção elétrica preventiva e corretiva em motores de veículos automotivos.
• Identificar defeitos em motores, procedendo à troca das peças desgastadas ou executando os serviços de reparos necessários.
Requisitos:
• Técnico em eletricista e experiência de três anos na área.
39
Cargo:
Auxiliar
Eletricista
Descrição:
• Auxiliar na manutenção elétrica preventiva e corretiva em motores de veículos automotores.
• Auxiliar defeitos em motores de veículos automotores e instalações de produção.
Requisitos:
• Ensino Médio completo com experiência de dois anos na área.
Cargo:
Lavador e
Supervisor de
Lavação
Descrição:
• Executa a limpeza nos veículos automotores e caminhões.
Requisitos:
• Ensino Fundamental Incompleto.
Cargo:
Tapeceiro
Descrição:
• Executa costura e modelagem em banco de veículos.
Requisitos:
• Ensino Fundamental completo e experiência na área.
Cargo:
Supervisor de
Oficina
Descrição:
• Monitorar as funcionalidades da oficina mecânica, delegar tarefas.
Requisitos:
• Ensino Médio completo com experiência.
Cargo:
Estoquista
Descrição:
• Fornecer peças, ferramentas e material para processamento.
• Emitir formulários de transferência, debitando a seção requisitante.
Requisitos:
• Ensino Médio Completo, acrescido de treinamento em controle de materiais e experiência na área.
Quadro 8: Descrição de cargos
Fonte: Adaptado do Site Catho, (2006).
Abaixo será explanado o perfil de todos os cargos em questão.
1.2.1 Profissiografia dos Funcionários
40
No que se refere na captação de pessoas para o âmbito organizacional, um fator
importante é a profissiografia, ou seja, o perfil profissional, o qual dimensiona o perfil e o
objetivo do cargo, ou seja, é uma lista das condições requerida para o desempenho do cargo.
Na seqüência serão comentadas as profissiografias dos cargos existente no Dimas
Comércio Automóveis Ltda.
GERÊNCIA
Cargo: Gerente de Recursos
Humanos
Perfil: Nível superior completo em Administração de
Recursos humanos, experiência em gerência, dinamismo,
responsabilidade, conhecimentos gerais em informática,
ter boa influência verbal e ser criativo e supervisionar as
atividades da área de recursos humanos envolvendo
recrutamento e seleção, administração salarial,
treinamento, folha de pagamento, benefícios, registros.
Cargo: Gerente de Marketing Perfil: Nível superior completo em Publicidade e
Propaganda ou em Marketing, coordenar serviços de
marketing na empresa, através do desenvolvimento de
projetos de novos produtos e serviços, propondo ações de
venda interna e externa, ter experiência em gerência e ser
comunicativo.
Cargo: Gerente Contábil Perfil: Nível superior completo em Contabilidade, ter
experiência de gerência, delegar, planejar e organizar as
atividades contábeis da empresa, observando princípios
legais, políticas e diretrizes adotadas.
Cargo: Gerente Financeiro e
Faturamento
Perfil: Nível superior completo em Economia, ter
experiência na área de gerência, delegar informações de
planejamento através de dados do faturamento, fluxo de
caixa, custos, despesas, para a elaboração de relatórios,
ter responsabilidade e ser comunicativo.
Cargo: Gerente de Vendas
Perfil: Nível superior completo em Administração de
Empresas ou Economia, gerenciar as atividades de
vendas relativas a estratégias e diretrizes para
41
comercialização dos produtos da empresa.
Desenvolver estudos sobre potencial de vendas por
região, visando à ampliação do volume de negócios.
Cargo: Gerente de Serviço Perfil: Nível superior completo em Mecânica e
Eletrônica, gerenciar tarefas relacionadas a projetos de
manutenção de instalações, aparelhos e equipamentos
elétricos relacionados a veículos automotivos e delegar
tarefas.
Cargo: Gerente de Peças Perfil: Ensino Médio completo, com experiência de dois
anos na área, gerenciar tarefas relacionadas à manutenção
e instalação de peças, controlar o estoque e vendas de
peças. Monitorar a colocação das peças em veículos
automotores e delegar tarefas.
SUPORTES
Cargo: Auxiliar Escritório e
Auxiliar Administrativo
Perfil: Ensino Médio completo, quanto maior a
experiência melhor, atender fornecedores e clientes,
fornecendo e recebendo informações sobre produtos e
serviços, tratar de documentos variados, cumprindo todo
o procedimento necessário referente aos mesmos.
Preparar relatórios e planilhas; executar serviços gerais
de escritório.
Cargo: Auxiliar Contábil Perfil: Técnico em contabilidade e experiência na área de três anos, organizar atividades contábeis da empresa e auxiliar nos lançamentos de receitas e despesas.
Cargo: Motorista Perfil: Ensino Médio completo, ter experiência, realizar
entregas,recolher materiais ou equipamentos, levar
documentos na contabilidade e zelar pela conservação do
veículo utilizado nas atividades.
Cargo: Estoquista Perfil: Ensino Médio completo, experiência anteriores na
área, responsabilidade, dinamismo, conhecimento em
sistemas de estocagem.
42
Cargo: Vendedor 1,2 e3 Perfil: Ensino Médio completo, ter experiência no setor
de vendas, boa dicção, responsabilidade, dinamismo,
conhecimentos em informática, facilidade para trabalhar
em grupo, boa redação e pró-ativo.
Cargo: Recepcionista Perfil: Ensino Médio completo, experiência na área,
atender e telefone e clientes, ser responsável, ter ótima
comunicação e boa aparência.
Cargo: Telefonista Perfil: Ensino Médio completo, experiência na área, ter
boa dicção, ser comunicativo, atender telefone.
Esclarecer dúvidas de clientes.
Cargo: Mecânico Perfil: técnico em mecânica, experiência na área, ser
organizado e responsável com horários, ser dinâmico.
Cargo: Eletricistas Perfil: Técnico em elétrica, com experiência em
eletrônicos em veículos, ter organização, dinamismo e
responsabilidade.
Cargo: Caixa Perfil: Ensino Médio completo, bons conhecimentos em
matemática, receber valores de vendas de produtos e
serviços, ser dinâmico e responsável.
Cargo: Tapeceiro Perfil: Ensino Fundamental completo, organizado e pró-
ativo.
Cargo: Supervisor de Oficina Perfil: Ensino Médio completo com experiência em
mecânica de veículos automotores, responsável,
organizado e pró-ativo.
Cargo: Lavador e Supervisor
de Lavação
Perfil: Ensino Fundamental, pró-ativo e responsável.
Quadro 9: Profissiografia de cargos
Fonte: Adaptado do Site Catho, (2006).
43
4.3 Características gerais dos participantes da pesquisa
Este tópico destina-se a apresentar os dados gerais dos membros que responderam os
questionários, sendo que dos (10) respondentes, (8) eram gerente de setores e (1) analista de
recursos humanos (1) era o diretor.
Para análise das informações gerais dos sujeitos desta pesquisa, foram compilados os
seguintes indicadores: o cargo de cada respondente dentro da organização, o tempo que está
na empresa e o grau de instrução.
No que diz respeito ao tempo que os respondentes estão na empresa Dimas Comércio
de Automóveis, constatou-se que nove (9) estão há menos de dez anos com exceção do diretor
que está mais de dez anos administrando a organização em questão.
Na questão que aborda o grau de instrução dos colaboradores propiciou o alcance da
seguinte informação dois (2) possuem instrução a nível técnico e o restante dos oito (8) possui
formação a nível de 3° grau sendo que desses graduados apenas um (1) tem pós- graduação na
sua área.
4.4 Processo atual de recrutamento e de seleção
Neste capítulo serão descritos, detalhadamente, a sistemática atual do
processo de recrutamento onde serão abordadas as fontes, os canais de comunicação e a
avaliação dos resultados e na seleção serão explanados os perfis, as técnicas aplicadas e a
avaliação dos resultados.
Cabe, inicialmente, informar que na empresa não há nenhuma política formalizada de
recrutamento e seleção e seus procedimentos referem-se a questionamentos formais, com base
em informações prestadas pelos candidatos que auxiliam o processo de contratação.
Por modelo de recrutamento entende-se como um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos, com
objetivo de desenvolver as atividades pré-estabelecidas para função designada dentro de uma
organização (CASADO, 2002).
A diretoria da empresa obtém a informação sobre a existência de uma vaga em aberto
diretamente com o setor de recursos humanos, portanto, cabe aos gerentes de setores
comunicarem a necessidade de inclusão ou alteração de uma determinada vaga em aberto, de
forma verbal e sem nenhum procedimento formal.
44
Em seguida, a diretoria avalia junto com o setor de recursos humanos, se há
necessidade realmente desta vaga ser preenchida e quais foram os quesitos que levaram o
gerente do setor a perceber a necessidade de contratar um futuro colaborador para a vaga em
aberto. Em caso de concordância, a diretoria informa ao setor de recursos humanos para
iniciar o processo de recrutamento e seleção de acordo com as particularidades da vaga a ser
preenchida.
Inicialmente, decide-se por recrutamento externo, com exceção da área de vendas
aonde a empresa opta por recrutamento interno. A organização leva em conta a possibilidade
de promoção aos vendedores de nível (1) passar para o cargo de vendedor de nível (2) e o
mesmo passar para o cargo de vendedor nível (3), onde termina a categoria do cargo de
vendedor. Nesta concepção Gil (2001) comenta que o recrutamento interno é um bom método
de recrutamento, pois os funcionários já são conhecidos e a empresa lhes é familiar, e também
constitui um procedimento bastante econômico.
Nos demais cargos a empresa começa pelo recrutamento externo, inicialmente a
empresa aceita sugestão de funcionários que possuem algum candidato para indicar, isto não
significa que o mesmo será contratado somente pela indicação, pois passará por todo o
processo seletivo da vaga. Na opinião de Werther e Davis (1983), o recrutamento externo é
uma fonte rica em que a empresa pode buscar o profissional disponível no mercado ou mesmo
aquele que está em uma outra organização aguardando nova oportunidade.
Em seguida, como forma de recrutamento externo, a vaga em aberto é divulgada em
um jornal (O Diário Catarinense) de grande circulação este anúncio é divulgado aos
domingos, e o analista de Recursos Humanos fica como responsável por fazer a divulgação.
O setor de Recursos Humanos possui um banco de dados pequeno, onde se
encontram currículos que foram encaminhados via e-mail.
Conforme os comentários abordados anteriormente a empresa realiza o processo de
recrutamento conforme mostra o quadro 10 a seguir, utilizando as técnicas de: fontes de
recrutamento, canais de comunicação e avaliação dos resultados.
45
Processo Indicadores Descrição Fontes de Recrutamento
• São utilizados os meios externos de
recrutamento com exceção da área de
vendas.
• O responsável por fazer o recrutamento
é o analista de recursos humanos.
Canais de comunicação
• São efetuados após a analisa dos
currículos no banco de dados, anúncios em
jornais.
Recrutamento
Avaliação dos Resultados
• É efetuado por meio de três entrevistas
consecutivas primeiro com o analista de
recursos humanos, segundo com o gerente
do setor com a vaga em aberto e por
último com o diretor.
• Normalmente não se analisa o grau de
instrução e mais é elevado em conta o todo
de experiência do candidato na área do
cargo requisitado.
Quadro 10: Processo de Recrutamento Atual
Fonte: Dados Primários (2007).
Chiavenato (1999) ressalta que na técnica para a seleção como, na entrevista de
seleção os candidatos devem passar por perguntas relacionadas a sua vida profissional
também deve haver provas de conhecimentos ou de capacidade para que se possa medir a
competência intelectual, realizar testes psicotécnicos que são indicados para medir os sentidos
de cada candidato.
Pode-se observar que no processo de recrutamento e seleção os candidatos, passam
por três entrevistas, a primeira é com o analista de recursos humanos a segunda é feita com o
gerente de setor da vaga em aberto e, por último, dependendo da análise, poderá ser chamado
para a entrevista final com a diretoria. Nas entrevistas, não são aplicados nenhum teste de
conhecimento. A escolha do candidato fica a critério do gerente de setor, que irá avaliar na
46
entrevista o currículo, bem como o grau de escolaridade, experiências anteriores (estes
quesitos são para avaliar se o candidato está apto ao cargo).
No processo atual de seleção da empresa Dimas Comércio de Automóveis Ltda são
analisados os seguintes indicadores como: perfil, técnicas utilizadas e a avaliação dos
resultados.
Processo Indicadores Descrição
Perfil • O tempo de experiência do candidato na área
e o nível de escolaridade.
Técnicas utilizadas • A técnica utilizada é a entrevista com um
diálogo aberto entre o candidato e os gestores.
Seleção
Avaliação dos Resultados • A empresa não possui nenhuma avaliação
pós-seleção.
Quadro 11: Processo de Seleção Atual
Fonte: Dados Primários (2007).
4.5 Falhas e potencialidades no processo de recrutamento e seleção
Comenta-se, a seguir, às falhas no processo de recrutamento e seleção dos
respondentes e nove (9) informam que há falta de experiência e falta de perfil do candidato à
vaga, causa alguns transtornos a diretoria decorrentes da desistência do funcionário a vaga
recém fechada, tendo que iniciar novamente o processo de recrutamento e seleção. Isto ocorre
devido a falta de uma política adequada de recrutamento e seleção e a falta de uma descrição
de cargos.
O setor de recursos humanos é o responsável pelo processo de recrutamento e seleção
e na opinião dos respondentes, indica que a falha está no processo de recrutar, devido à falta
de tempo para escolha do candidato e de um banco de dados pequeno e também por ter apenas
uma pessoa para organizar os currículos e analisá-los.
Como potencialidade na visão de todos os respondentes, a diretoria tem uma visão
ampla de toda a organização e participa de todas as tomadas de decisão, outro ponto
importante do processo de recrutamento e seleção é a reestruturação.
47
Falhas A) O ARH tem apenas uma pessoa como responsável por todos os processos burocráticos. B) A empresa não tem uma política adequada de recrutamento e seleção. B) A empresa analisa um banco de dados pequeno. C) Falta tempo da parte dos interessados, para realizar o processo de recrutamento. D) Na seleção faltam critérios para avaliar o perfil do candidato. E) Falta aplicar as técnicas mais eficazes de recrutamento e seleção. F) A empresa não possui uma descrição de cargos. G) Ausência da avaliação dos resultados no processo de recrutamento.
Potencialidades A) A empresa tem todo o apoio da direção, para fazer as devidas mudanças. B) A organização está investindo no capital humano. C) A organização tem a participação do ARH, gerente de setor e diretoria para a escolha do candidato.
Quadro 12: Falhas e potencialidades
Fonte: Dados Primários (2007).
4.6 A visão dos gestores sobre o processo
Como um dos principais objetivos desta pesquisa é propor um novo processo de
recrutamento e seleção de funcionários para empresa Dimas Comércio de Automóveis, faz-se
necessário saber dos respondentes às sugestões de melhoria que nas suas visões são
pertinentes para a melhoria do processo de recrutamento e seleção de novos colaboradores
para os cargos em aberto. Na concepção de Toledo (1977), o valor da sugestão ajuda a
canalizar idéias, geralmente reprimidas de todo o corpo de pessoal da instituição, para a
melhoria dos serviços e das relações humanas.
No sentido de obter as opiniões e sugestões quanto ao tipo de aperfeiçoamento que
possam vir a ser implementadas para a melhoria dos processos de recrutamento e seleção de
futuros colaboradores na empresa Dimas Comércio de Automóveis, utilizou-se no
questionário dois itens: se existe falta de reconhecimento por parte da diretoria em relação o
recrutamento externo e qual a sugestão de melhoria no processo de recrutamento e seleção.
Referente à opinião dos gerentes de setores (respondentes), o reconhecimento da
diretoria para o recrutamento externo é positivo, pois a mesma reconhece que se deve
introduzir “sangue novo” dentro da organização.
Várias sugestões foram descritas pelos respondentes quanto às melhorias e sugestões
para o processo de recrutar colaboradores:
48
Sugestão dos Gestores
Adoção de mais uma pessoa responsável para auxiliar nos processos de recrutamento e seleção de candidato. Maior disponibilidade de tempo no quesito de recrutar pessoal. Deve-se disponibilizar no site da empresa um e-mail onde os interessados em trabalhar na organização encaminhem seus currículos. As áreas em que se exige experiência técnica como setor de peças e serviços deve aplicar testes de conhecimento na seleção para avaliar a capacidade de conhecimento do candidato.
Quadro 13: Sugestão dos Gestores
Fonte: Dados Primários (2007).
É indispensável à contribuição das sugestões dos gestores para a melhoria dos
processos de recrutamento e seleção de funcionários, visto que os respondentes estão
vivenciando a situação da empresa não ter uma política adequada de recrutamento e seleção.
Portanto está contribuição facilitará o desenvolvimento da elaboração de um novo processo de
captação. Na opinião de Toledo (1977), o valor da sugestão auxilia a filtrar idéias, geralmente
reprimidas de todo o corpo de pessoal de uma organização, para a melhoria dos serviços e das
relações humanas.
4.7 Sugestão de melhorias dos processos de recrutamento e seleção no Dimas Comércio de Veículos Ltda.
Este capítulo tem como objetivo efetuar a sugestão de uma nova atividade de recrutar
e selecionar futuros colaboradores na empresa Dimas Comércio de Veículos Ltda., com
intuito de sugerir e auxiliar a melhoria na captação dos novos colaboradores para a
organização em questão.
Com base nos dados coletados, foi possível conhecer a sistemática atual adotada pela
empresa Dimas Comércio de Automóveis Ltda, além disso, a coleta de dados possibilitou por
meio da explanação dos elementos dificultadores e das sugestões de melhoria, vislumbrar um
novo processo que complemente as atividades de recrutamento e seleção na empresa Dimas
Comércio de Automóveis.
Nascimento e Carvalho (1997) sugerem algumas formas de recrutamento externo no
qual será utilizado pela organização como: cartazes, anúncios em jornais, folder,
49
recomendação e indicação, contato com universidades e um meio econômico e bastante
utilizado atualmente a Internet.
Na sugestão do novo processo de recrutamento, foi cogitada a parceria com agências
de emprego que possuem um extenso banco de dados, mas devido ao interesse por parte da
empresa de contratar um auxiliar de recursos humanos, descarta-se a possibilidade de parceria
com uma agência. Portanto, sugere-se contratar um auxiliar de recursos humanos para que o
mesmo possa auxiliar nos processos burocráticos do setor de recursos humanos. Na
contratação deste profissional será necessário um investimento financeiro, conforme mostra o
quadro 16. Outro aspecto seria a organização criar uma ficha de emprego para que as pessoas
possam preenchê-las facilitando assim a busca por novos funcionários.
Verificou-se a necessidade da empresa captar candidatos de uma forma econômica e
sugere-se disponibilizar no site um e-mail para envio dos currículos criando um banco de
dados mais extenso. Nota-se que a empresa possui uma deficiência na divulgação das vagas
em aberto e diante disso se propôs como forma de divulgação a fixação de cartazes em murais
nas universidades e anúncio em jornais da região com grande circulação. Após a aplicação das
atividades de recrutamento e seleção, as pessoas envolvidas deveriam reunir-se afim de que
seja analisado o resultado obtido, observando-se o tempo que durou essa atividade, o nível de
candidatos que procuraram a empresa e o custo obtido, para que nos próximos processo de
recrutamento possa se escolher outras alternativas com o objetivo de estar sempre
aprimorando o mecanismo da captação de pessoas.
Para que o processo de captação e seleção de funcionários surta o efeito desejado pela
instituição, elege-se os seguintes itens planejados, a seguir, no quadro 14.
Processo Indicadores Descrição Fontes de Recrutamento
• As fontes de recrutamento serão por
meio externo.
Recrutamento
Canais de comunicação
• Mais econômico por meio da Internet
• Anúncios em jornais da região
• Confecção de cartazes e ficha de
emprego.
50
Avaliação dos Resultados
• Analisar o tempo que durou o
processo de captação.
• Analisar que nível de candidatos
procurou a organização.
• Contabilizar o custo envolvido no
processo.
Quadro 14: Sugestões de melhorias nos processos de recrutamento de pessoas Dimas Comércio de Automóveis Ltda.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Sugere-se que a empresa dê mais atenção ao perfil que cada cargo exige, ou seja,
percebeu-se que a empresa não avaliava o perfil que era exigido nos cargos, por meio disso
sugere-se que sejam considerados todos os aspectos quanto aos perfis, seja escolaridade,
experiência anteriores entre outras características inseridas ao cargo. Diante disso acredita-se
que as aplicações de algumas técnicas de seleção podem facilitar o processo. A dinâmica em
grupo possa facilitar a diferença entre um candidato a outro e também visualizar as
características do candidato como, por exemplo: iniciativa, criatividade, sociabilidade etc.
(CHIAVENATO, 1999).
Com base nos dados contidos nos currículos deve-se analisar os dados pessoais do
candidato por meio dos requisitos descritos na descrição de cargos. Nas áreas que exigem
habilidades técnicas recomenda-se que sejam aplicados testes conhecimento e de competência
para medir o grau de conhecimento dos mesmos.
Os testes de conhecimento são instrumentos para avaliar o quanto o candidato possui
de conhecimento e habilidades adquiridos por meio de estudos, da prática ou do exercício,
para tanto procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo
cargo, como também o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (CHIAVENATO,
2004).
Outro aspecto que a organização necessita rever é quanto à avaliação dos resultados,
pois verificou-se que a mesma não realiza nenhuma espécie de avaliação após o processo de
seleção portanto acredita-se na adoção de um acompanhamento de cada funcionário recém
selecionado, observando-o durante um período de uma (1) semana, como o mesmo realiza as
tarefas do cargo em questão, a fim de acompanhar sua adaptação ao cargo exercido. Acredita-
51
se que com o processo de acompanhamento do novo funcionário, a empresa poderá avaliar os
resultados obtidos em seu processo de seleção, por meio resultados obtidos na prática.
Processo Indicadores Descrição Perfil
• Os perfis a serem observados para a
entrevista de seleção devem ser analisados com
base nas peculiaridades do cargo em particular.
Técnicas utilizadas
Sugerem-se as seguintes técnicas:
• dinâmica em grupo;
• análise dos dados pessoais;
• nas áreas que exigem habilidades técnicas
se torne necessária à aplicação de testes de
conhecimento de competência para medir o
grau de conhecimento e capacidade.
Seleção
Avaliação dos Resultados
• Por meio de um acompanhamento, afim de
analisar a qualidade das tarefas realizadas pelo
recém selecionado.
Quadro 15: Sugestões de melhorias nos processos de seleção de pessoas Dimas Comércio de Automóveis Ltda.
Fonte: Elaborado pelo autor.
No quadro 16 a seguir foram contabilizados os custo deveram ser investidos pela
empresa na realização desta proposta de um novo processo de recrutamento e seleção.
52
Material de Divulgação Quantidade Valor unitário R$ Valor Total
R$
Bloco Ficha de inscrição 500 folhas R$ 0,20 R$ 100,00
Cartazes 50 R$ 6,50 R$ 325,00
Sub Total R$ 425,00
Veículo de Divulgação Quantidade de
linha escrita
Valor da linha
Escrita R$
Valor total
R$
Jornal por dias de semana 5 R$ 3,45 R$ 17,25
Jornal aos Domingos 5 R$ 4,90 R$ 24,50
Sub Total R$ 41,75
Contratação de Funcionário Salário base FGTS 8%/ INSS
20%/ Contribuição
para terceiros 5,8%/
SAT 2%
Valor total
por mês R$
Auxiliar de recursos humanos R$ 800,00 R$ 286,40 R$ 1.086,40
Sub Total R$ 1.086,40
TOTAL R$ 1.553,15
Quadro16: Custos financeiros
Fonte: Elaborado pelo autor.
53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho acadêmico tem como objetivo geral avaliar os processos de recrutamento
e seleção de colaboradores para a empresa Dimas Comércio de Automóveis Ltda. Após
estudos realizados verificou-se que a organização em questão tem seu processo atual de
recrutamento e seleção deficiente em alguns aspectos, e necessita de melhorias para poder ter
um quadro de funcionários cada vez mais comprometidos com e empresa.
Atualmente a empresa realiza seu processo de recrutamento e seleção da seguinte
forma: o analista de recursos humanos recruta os candidatos, após encaminha os para a
entrevista com o gerente de setor que está com a vaga em aberto e, por fim, a última entrevista
é feita com o diretor.
Constata-se que a falta de uma descrição e análise de cargos dificulta a identificação
do candidato o cargo em aberto, por este motivo foi descrito as peculiaridades dos cargos,
para auxiliar nos processos de recrutar e selecionar.
As falhas identificadas nos processos foram: a falta de um auxiliar de recursos
humanos, a falta de tempo para avaliar os currículos e a falta de mídia de divulgação das
vagas em aberto. No processo de seleção falta medir o perfil e capacidade dos candidatos,
falta avaliar o candidato pelo seu nível de instrução e nas áreas técnicas falta aplicar testes
para medir o nível de conhecimento.
Como potencialidade identificou-se que a empresa tem todo apoio por parte da direção
para fazer as devidas mudanças, outro aspecto importante a ressaltar é que devido ao
crescimento do mercado a empresa está passando por uma reestruturação.
Na visão dos gestores várias sugestões foram descritas pelos respondentes para
melhorar o processo de recrutar os colaboradores. Sugeriu-se que tenha mais de uma pessoa
responsável por analisar e recrutar candidato, que haja mais tempo neste quesito e no site na
empresa crie-se um e-mail onde os candidatos possam enviar seu currículo, tendo um banco
de dados mais extenso. Para as áreas onde exige experiência técnica como setor de peças e
serviços haja teste na seleção para avaliar a capacidade de conhecimento do candidato.
54
Sugere-se que a contratação de um auxiliar de Recursos Humanos, atualmente à
organização já possui um profissional na área, tendo em vista que o mesmo se limita nos
aspectos burocráticos.
Durante a seleção, a empresa deve utilizar as técnicas seletivas: como primeiro passo
os candidatos devem passar por perguntas relacionadas à sua vida profissional, em seguida
devem ser submetidos a uma prova de conhecimentos para que possa ser medida a
competência intelectual para a vaga em aberto e, por fim, deve ser realizada uma dinâmica em
grupo para medir a capacidade de relação interpessoal de cada candidato como, por exemplo,
avaliar a sociabilidade, iniciativa, criatividade, liderança etc.
Diante do exposto, sugere-se à empresa Dimas Comércio de Automóveis após
adequar-ser a política de recrutamento e seleção, criar uma descrição de cargos e salários, e
realizar treinamento de no mínimo uma semana para assim identificar o perfil e competência e
após o treinamento verificar se realmente o candidato está apto ao cargo e assim efetivá-lo
também é adequado promover cursos internos para motivar e fazer com que os funcionários
se tornem comprometidos com a empresa.
Como sugestão para futuros trabalhos, aplicar pesquisa sobre processo de
recrutamento e seleção em outras organizações do mesmo segmento e estudar a viabilidade de
implantar um programa de treinamento e desenvolvimento na organização.
Acredita-se que, seja qual for à forma, que a organização esteja estruturada, a mesma
está procurando agir da melhor forma possível, para que tanto seus objetivos organizacionais
quanto para os objetivos pessoais dos colaboradores que lá trabalham sejam alcançados, pois
se pode perceber a atenção dada ao assunto por parte das pessoas que colaboraram com a
elaboração desta pesquisa.
55
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59
APÊNDICES
Apêndice A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
PESQUISA DE CAMPO ELABORAÇÃO DE UM NOVO PROCESSO DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA EMPRESA DIMAS COMERCIO DE
AUTOMOVEIS LTDA.
Prezado (a) Senhor(a) :
Com intuito de colaborar com a pesquisa de campo, que tem como objetivo da elaboração de um novo processo de recrutamento e seleção para a captação de novos colaboradores para a empresa Dimas Comercio de Automóvel Ltda, solicita-se que você preencha o questionário, dando a sua opinião sincera sobre o recrutamento e seleção de novos colaborados para a empresa Dimas Comercio de Automóvel Ltda.
Agradeço a colaboração de todos desde já.
A) Informações Gerais
1) Qual é o seu cargo na empresa?
R:
2) Quanto tempo está na empresa?
R:
3) Qual a sua formação escolar?
R:
B) Processo atual de recrutamento e de seleção
4) Como é realizado o processo atual de recrutamento na empresa?
R:
60
5) Em sua área a empresa realiza recrutamento interno e externo?
R:
6) Na seleção é aplicado algum teste?
R:
7) Para realizar o preenchimento de uma vaga, quantas pessoas estão envolvidas neste processo?
R:
C) Falhas do processo
8) Em sua opinião quais são as falhas (aspecto negativos) apresentadas no processo atual de recrutamento e seleção?
R:
6 Potencialidades do processo
9) Descrever os aspectos positivos (as potencialidades) no processo de recrutamento e seleção?
R:
E) Visão dos gestores
10) Em sua opinião existe falta de reconhecimento da parte da empresa quando é
realizado recrutamento externo?
R:
11) Na sua concepção quais sugestões poderiam ser acrescentadas para aprimorar o processo de recrutamento e seleção na organização?
R:
