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AVALIAÇÃO DE FERRAMENTA DE INFORMÁTICA PARA ADMINISTRAÇÃO DE
CONTRATOS DE EMPRESA ESTATAL DO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO,
BASEADA NA METODOLOGIA DA GESTÃO DO CICLO DE VIDA DE CONTRATOS
Francisco Eugênio de Aguiar Cavalcante
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em Engenharia
Civil, COPPE, da Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Engenharia Civil.
Orientador: Nelson Francisco Favilla Ebecken
Rio de Janeiro
Maio de 2012
AVALIAÇÃO DE FERRAMENTA DE INFORMÁTICA PARA ADMINISTRAÇÃO DE
CONTRATOS DE EMPRESA ESTATAL DO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO,
BASEADA NA METODOLOGIA DA GESTÃO DO CICLO DE VIDA DE CONTRATOS
Francisco Eugênio de Aguiar Cavalcante
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO
LUIZ COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE)
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM
CIÊNCIAS EM ENGENHARIA CIVIL.
Examinada por:
________________________________________________
Prof. Nelson Francisco Favilla Ebecken, D.Sc.
________________________________________________ Prof. Beatriz de Souza Leite Pires Lima, D.Sc.
________________________________________________ Prof. Elton Fernandes, Ph.D.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
MAIO DE 2012
iii
Cavalcante, Francisco Eugênio de Aguiar
Avaliação de Ferramenta de Informática para
Administração de Contratos de Empresa Estatal do
Setor Elétrico Brasileiro, Baseada na Metodologia da
Gestão do Ciclo de Vida de Contratos / Francisco
Eugênio de Aguiar Cavalcante. – Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPE, 2012.
VIII, 127 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Nelson Francisco Favilla Ebecken
Dissertação (mestrado) – UFRJ/ COPPE/ Programa
de Engenharia Civil, 2012.
Referências Bibliográficas: p. 123-127.
1. Gestão de ciclo de vida de contratos. 2. Sistemas
de computação. 3. Gestão pública. I. Ebecken, Nelson
Francisco Favilla. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia Civil. III.
Título.
iv
DEDICATÓRIA
A Rosângela, Matheus, Giovana e Sophia
por tudo que vocês representam
em minha vida.
v
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Juramir e Neide, pelo seu amor incondicional.
Aos meus companheiros de vida profissional, especialmente Pedro Moreira e Sergio
Vargas, por acreditarem em meu potencial.
Aos colegas do Mestrado, especialmente Flavio Cardoso, Rogério Kaizer e
Aline Lyz, pelo incentivo e solidariedade.
Aos professores Elton Fernandes, Nelson Ebecken e Carlos Cosenza pelo apoio e
inspiração.
A Deus que me presenteia a cada dia com a vida e todas as suas possibilidades.
vi
Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)
AVALIAÇÃO DE FERRAMENTA DE INFORMÁTICA PARA ADMINISTRAÇÃO DE
CONTRATOS DE EMPRESA ESTATAL DO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO,
BASEADA NA METODOLOGIA DA GESTÃO DO CICLO DE VIDA DE CONTRATOS
Francisco Eugênio de Aguiar Cavalcante
Maio/2012
Orientador: Nelson Francisco Favilla Ebecken
Programa: Engenharia Civil
Este trabalho tem como objetivo avaliar um sistema protótipo destinado a
administração de contratos, para aquisição de bens e serviços de uma empresa
estatal do Setor Elétrico Brasileiro, o qual foi baseado na metodologia “Contract
Lifetime Management” (CLM). Os procedimentos, atribuições e responsabilidades dos
gestores de contrato são apresentadas como forma de subsidiar a argumentação da
necessidade da adoção de métodos e ferramentas adequadas para minimizar o risco
da ocorrência de falhas na fase de administração dos instrumentos contratuais. Com o
sistema desenvolvido, suas principais funcionalidades são detalhadas. Ao final, a
avaliação do sistema verificou o grau de atendimento destas com os objetivos
propostos, bem como as partes interessadas mais beneficiadas.
vii
Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)
EVALUATION OF TOOL FOR DATA MANAGEMENT COMPANY CONTRACTS
STATE BRAZILIAN ELECTRIC SECTOR, METHODOLOGY BASED ON CONTRACT
LIFETIME MANAGEMENT
Francisco Eugênio de Aguiar Cavalcante
May/2012
Advisor: Nelson Francisco Favilla Ebecken
Department: Civil Engineering
This work aims to evaluate a prototype system for the administration of
contracts for goods and services of a state-owned Brazilian Electric Sector, which was
based on the methodology Contract Lifetime Management" (CLM). The procedures,
roles and responsibilities of contract managers are presented in order to support the
argument of the need to adopt appropriate methods and tools to minimize the risk of
occurrence of failures during the administration of the agreements. With the developed
system, its main features are detailed. At the end, the evaluation of the system verified
the degree of compliance with these objectives, as well as the stakeholders most.
.
viii
SUMÁRIO
RESUMO vi ABSTRACT vii CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO 1 CAPÍTULO 2. CONTEXTUALIZAÇÃO 3 2.1. A administração de contratos nas empresas estatais brasileiras 3 2.2. O papel do gestor de contrato 7 2.3. O processo de administração de contratos na empresa estatal 11 2.4. O impacto da ocorrência de não conformidades na
administração de contratos 25 2.5. Justificativas para o aprimoramento da administração de contratos 29 CAPÍTULO 3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 32 3.1. A aquisição de materiais 32 3.2. O mapeamento e a gestão de processos de negócios 36 3.3. O estado da arte da gestão de contratos 43 CAPÍTULO 4. ESPECIFICAÇÃO DE SISTEMA BASEADO NA METODOLOGIA CLM 61 4.1. A administração do ciclo de vida dos contratos 61 4.2. As partes interessadas na administração de contratos 65 4.3. Levantamento de oportunidades para melhoria da administração de contratos 79 4.4. O fluxo de atividades da administração de contratos através do sistema protótipo e os benefícios esperados 85 CAPÍTULO 5. SISTEMA PROTÓTIPO 89 5.1. Caracterização do sistema 89 5.2. A estrutura do sistema protótipo 99 CAPÍTULO 6. AVALIAÇÃO 111 6.1. Atributos de avaliação do sistema protótipo 111 6.2. Resultado da avaliação do sistema protótipo 115 CAPÍTULO 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS 119 7.1. Conclusão 119 7.2. Trabalhos futuros 122 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 123
1
CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo avaliar um sistema protótipo destinado a
administração de contratos para aquisição de bens e serviços de uma empresa
estatal do Setor Elétrico Brasileiro, o qual foi baseado na metodologia gestão de
ciclo de vida de contratos proposta por SAXENA [34].
Inicialmente, é apresentada uma contextualização do ambiente de negócios
da empresa estudada, que a partir das mudanças do marco regulatório do setor
passou a ser fortemente competitivo e regulado. Além disto, por serem controladas
pelo governo federal, as empresas estatais do setor estão sujeitas a Lei de
Licitações nº 8666/93 e a fiscalizações de órgãos governamentais, como o Tribunal
de Contas da União (TCU) e da Controladoria Geral da União (CGU).
Deste modo, a transparência e a eficiência são duas exigências mandatórias
nos processos da administração pública, direta ou indireta. Contudo, muitas vezes,
estas duas exigências geram procedimentos contraditórios, a primeira gerando
procedimentos consumidores de tempo e relatórios de prestação de contas; e, a
segunda, exigindo decisões rápidas e foco do trabalho nos resultados pretendidos.
Por outro lado, não se tem conhecimento acurado dos impactos no aumento
dos custos operacionais e demais riscos das empresas do Setor Elétrico devido às
não conformidades ocorridas nesta fase, onde contratante e contratado são
afetados, pois as não conformidades ocorridas em uma das partes têm impacto
direto sobre a outra.
Os procedimentos, atribuições e responsabilidades dos gestores de contrato
são apresentadas como forma de subsidiar a argumentação da necessidade da
adoção de métodos e ferramentas adequadas para minimizar o risco da ocorrência
de falhas na fase de administração dos instrumentos contratuais, que tem suas
atividades desenvolvidas entre a assinatura do Instrumento Contratual e o término
da garantia do contrato.
A revisão bibliográfica parte da conceituação do macroprocesso da aquisição
nas organizações, para posteriormente analisar as questões relativas à análise de
2
melhoria de processo. Ao final, a metodologia do CLM é apresentada juntamente
com a discussão sobre o Modelo de Maturidade [34] voltado para traçar um
panorama em termos de gestão de contratos e orientar os passos necessários para
inovações e melhorias nesta área.
De acordo a metodologia, uma vez que gerentes e gestores de contratos
lidam diariamente com os problemas resultantes de não conformidades contratuais,
sem dispor de recursos e sistemas apropriados de gestão e controle eficientes de
“marcos contratuais”, predomina na área as soluções ad hoc, que dependem
fundamentalmente da experiência do gestor e não do sistema de gestão da
empresa. Logo, na medida em que as organizações investem na integração, visão,
infra-estrutura e tecnologias sofisticadas, elas evoluem em suas maturidades até
atingir um estado de excelência.
A partir deste horizonte, é apresentada a especificação do sistema protótipo e
os benefícios esperados com a sua adoção, que alia às especificidades da gestão
de contratos da empresa estudada com a metodologia CLM. Com o sistema
desenvolvido, suas principais funcionalidades são detalhadas. Ao final, a avaliação
do sistema visa verificar o grau de atendimento destas com os objetivos propostos,
bem como as partes interessadas mais beneficiadas.
3
CAPÍTULO 2. CONTEXTUALIZAÇÃO
2.1. A administração de contratos nas empresas estatais brasileiras
Por serem empresas controladas pelo governo federal, nas empresas estatais
do Setor Elétrico Brasileiro existem os chamados contratos administrativos, que são
derivados de licitações públicas realizadas sobre a égide da Lei de Licitações nº
8666/93 com as alterações introduzidas pela Lei Federal 8883/94, posteriormente
regulamentada pelo Decreto Federal nº 2,743, de 21/08/98.
Não se tem um conhecimento acurado dos impactos no aumento dos custos
operacionais e demais riscos das empresas do Setor Elétrico devido às não
conformidades ocorridas na fase de administração dos instrumentos contratuais de
fornecimento de bens e serviços, que tem suas atividades desenvolvidas entre a
assinatura do Instrumento Contratual e o término da garantia do contrato.
Contratante e contratado são afetados, pois as não conformidades ocorridas em
uma das partes têm impacto direto sobre a outra.
A empresa estudada nesta dissertação é uma empresa de administração
indireta do Governo Federal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia e
controlada, juntamente com outras empresas federais pela Eletrobrás. Ela possui
um complexo de 11 usinas hidrelétricas, duas termelétricas, 21 mil quilômetros de
linhas de transmissão e 46 subestações. A capacidade instalada da empresa é de
9.919 MW que representa, aproximadamente, 13% do total da geração de energia
do país. Sua missão é oferecer energia elétrica em condições de preços e
qualidade altamente competitivos e assegurar o total funcionamento da malha de
transmissão da região onde atua, utilizando-se de tecnologias adequadas e
preservando o meio ambiente.
O Setor Elétrico nacional vem sendo reestruturado através de sua
regulamentação. Este novo regulamento tem como foco viabilizar a retomada de
investimentos em obras de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica,
com vistas a garantir o suprimento da energia necessária para o crescimento
econômico do País. A Resolução nº 005, de 21 de julho de 2003, do Conselho
Nacional de Política Energética – CNPE, aprovou as regras básicas para o novo
4
modelo. Outra questão que trata a resolução é a melhoria na gestão da implantação
dos novos empreendimentos de geração de energia elétrica, com adaptação às
novas regras do Setor Elétrico, é necessária para viabilizar os investimentos.
Com as novas regras e as oportunidades criadas pela privatização de
algumas empresas do Setor, os investidores (novos interessados) e fornecedores,
que em muitos casos passaram a ser parceiros ou sócios dos empreendimentos,
passam a utilizar novos modelos de gestão que minimizem os riscos dos
investimentos.
A gestão dos empreendimentos necessitou de adaptação para compatibilizar
os interesses dos envolvidos e reduzir a ocorrência de atrasos e estouros de
orçamentos (MARQUES, 2000). Segundo MARQUES [27], a Secretaria de
Governo de Gestão Estratégica do Estado de São Paulo – SGGE acompanhou 132
empreendimentos do Governo do Estado de São Paulo realizados no período de
1995 a 1998, e constatou atraso em 63% deles. Destes, 37% ultrapassaram em
80% o prazo original. Dos 398 empreendimentos gerenciados pela Cia Paulista de
Obras e Serviços – CPOS, 56% tiveram algum atraso e 48% custaram mais que o
orçamento original. O atraso médio destes empreendimentos foi de 71% do prazo
original e o estouro médio do orçamento foi de 15% (MARQUES, 2000).
O estouro de orçamento e os motivos dos atrasos podem ter as seguintes
origens identificadas por BLACK [9]:
• Análise de risco
• Recursos humanos
• Financiamento
• Equipe
• Alterações
• Planejamento
• Gerenciamento da informação
• Penalidades
5
• Alta administração
• Custo
• Programação
• Gerente do projeto
Para ALVES e FIGUEIREDO [4], quando se decide realizar um
empreendimento hidrelétrico, há necessidade de planejar a materialização do
mesmo. Parece uma idéia clara, mas por uma série de variáveis, que são muitas e
dentro de cada uma podem existir várias opções, precisa-se de profissionais com
experiência no assunto, apenas a “teoria” não é o suficiente para o porte e
complexidade do empreendimento.
Os novos proprietários de plantas de energia, em sua maioria, não dominam
as técnicas e ferramentas para a implementação de empreendimentos deste tipo,
portanto devem procurar ajuda para determinar o modo como gerenciarão os
empreendimentos, passando pela seleção das contratadas (projeto, obras civis,
montagem eletromecânica), contratação propriamente dita (tipo de contrato
adotado, diretrizes contratuais), fiscalização (como o proprietário vai gerenciar as
empresas contratadas, formação de equipe) e culminando com o encerramento do
contrato. Uma não conformidade não resolvida pode comprometer parte do retorno
esperado já que as multas são muito altas.
Quando são adquiridos complexos equipamentos construídos sobre a
orientação de projetos de engenharia, com entregas e pagamentos parcelados, de
acordo com marcos (eventos) de fabricação estabelecidos contratualmente, a maior
fase do ciclo da cadeia de suprimentos é realizada pela área de administração de
contratos. Constatamos então que o aperfeiçoamento do processo da aquisição,
tema relevante para o setor empresarial, passa sem dúvida pela administração de
contratos, já que a aquisição não termina com a finalização do ato da compra. A
centralização das diversas informações captadas pelos gestores da administração
de contratos no desenrolar de suas atividades, capacita esta área organizacional
como uma gestora natural de parte da cadeia de suprimentos e a torna um celeiro
de conhecimento para o aprendizado organizacional.
6
Preço Contratado
Negligência na prestação do serviço ou
entrega do produto
Estoque Manipulação
Custos Extras
Entregas fora do prazo
Apoio administrativo
Atrasos cronograma Re-inspeções
Não Conformidades Contratuais
Defeitos/ Garantias
Reprogramações
Avarias Lucro cessante
Multas
Fonte: CARDOSO, 2009
Figura 2.1: Alguns dos custos adicionais das não conformidades no fornecimento.
As negociações com as empresas, que sofrem as conseqüências das não
conformidades, normalmente, são muito desgastantes para os gestores dos
instrumentos contratuais. Eles devem rearrumar os cronogramas (físico e
financeiro), acertar as questões referentes a sanções, analisar pleitos de
compensações financeiras, de desequilíbrio econômico-financeiro, lucro cessante,
reajustes dos preços e uma série de prejuízos que podem ser cobrados pelos
contratados.
Todos os pontos relatados podem refletir no aumento dos dispêndios iniciais
previstos e aumento de riscos do contrato atingir seu objetivo de forma eficaz. A
Figura 2.1 mostra de forma esquemática alguns dos custos escondidos das não
conformidades no fornecimento de produtos e serviços.
Gerentes e gestores de contratos lidam diariamente com os problemas
resultantes de não conformidades contratuais, sem dispor de recursos e sistemas
apropriados de gestão e controle eficientes de “marcos contratuais”. Assim,
predomina na área em questão as soluções ad hoc, que dependem
fundamentalmente da experiência do gestor e não do sistema de gestão da
empresa. A falta de conhecimento e padrões faz com que em muitos casos as
práticas fiquem vinculadas a exemplos isolados de sucesso, que não correspondem
à verdadeira otimização do sistema de gestão de contratos da empresa.
7
Além disto, transparência e eficiência são duas exigências mandatórias nos
processos da administração pública, direta ou indireta. Estas duas exigências
muitas vezes geram procedimentos contraditórios, a primeira gerando
procedimentos consumidores de tempo e relatórios de prestação de contas; e, a
segunda exigindo decisões rápidas e foco do trabalho nos resultados pretendidos.
Estes fatos apontam para a necessidade de um processo de gerenciamento
de contratos mais eficaz e padronizado. Assim se faz necessária uma metodologia
sistêmica, baseada em ("fatos e dados"), "pontos de controle" e "requisitos"
previamente determinados, que permeiem simultaneamente todos os envolvidos no
fornecimento, contratado e contratante, com a finalidade de se evitar não
conformidades. A falta de compartilhamento (visibilidade e transparência) das
informações a tempo e à hora pelos funcionários envolvidos é sem dúvida um dos
principais contribuintes para a ocorrência de não conformidades.
Resumindo, os problemas identificados indicam que a área de administração
de fornecimento necessita de uma metodologia sistêmica que registre,
responsabilize e divulgue, para todos os envolvidos, as informações necessárias
para o atendimento às cláusulas contratuais.
2.2. O papel do gestor de contratos
A Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993, Lei de Licitações e Contratos
Administrativos, conceitua “compra como toda aquisição remunerada de bens para
fornecimento de uma só vez ou parceladamente”. BAILY et al. [8] entendem que a
definição de compras - “como o conjunto de atividades que tem a finalidade de
suprir com os materiais ou serviços necessários, em quantidades e qualidades
certas, a preço adequado e no momento oportuno” é muito simples e superficial.
Esses autores consideram que a “compra” é vista pela organização bem-sucedida
de hoje como uma atividade de importância estratégica considerável. Assim eles
sugerem que as compras devem:
• Suprir a empresa com um fluxo seguro de produtos para atendimento
de suas necessidades;
8
• Assegurar a continuidade das compras mantendo os relacionamentos
efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de
suprimentos alternativas, ou para atender a necessidades emergentes
ou planejadas;
• Comprar eficazmente, conseguindo, por meios éticos, o melhor custo
benefício;
• Administrar estoques proporcionando o melhor nível de atendimento
possível aos usuários e ao menor custo;
• Manter interações intensas baseadas em cooperação com outras áreas
organizacionais, fornecendo subsídios para assegurar a operação eficaz
de toda a empresa;
• Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para
assegurar o alcance dos objetivos previstos.
Ao explicitar mais as atividades que a área de compras desempenha,
evidencia-se claramente na literatura o seu papel importante na realização dos
objetivos estratégicos da instituição, devido à sua capacidade de afetar a qualidade
e entrega de produtos ou serviços essenciais que serão utilizados no atendimento
dos objetivos organizacionais.
Os processos aquisitivos podem ser melhor compreendidos quando
separados em dois grupos: compras e administração de contratos. Compras é a
fase que vai desde o recebimento de solicitação de aquisição (primeiro estágio),
passando ou melhor se envolvendo no pensamento estratégico da empresa como
um todo, até a assinatura de um instrumento contratual. Depois vem outra fase, a
administração do fornecimento ou contrato.
O foco do comprador é comprar, procurar novos fornecedores, bons preços,
produtos com qualidade, elaborar instrumentos contratuais criteriosos, levar seu
conhecimento de mercado a seus clientes orientando-os sobre a existência de
produtos que atendam as suas necessidades e tudo mais descrito na evolução do
processo de compras.
9
A área de administração de contratos cuida do depois da compra, da fase
subsequente a assinatura do contrato até o término da garantia contratual do
produto contratado. Nesta evolução do processo de suprimentos a de se incluir que
o feedback sobre o que funcionou e o que não funcionou na contratação, a
sensibilidade do grau de comprometimento dos fornecedores e das áreas internas
aos objetivos estratégicos da organização, a participação nas equipes
multifuncionais da rede de logística e a disseminação de informações sobre prazos
dos empreendimentos são atividades básicas da Administração do Fornecimento,
que portanto torna-se uma fonte real de conhecimento para o desenvolvimento e
acompanhamento das estratégias.
BAILY et al. [8], na revisão da literatura a seguir, denomina os
administradores de fornecimento como “facilitadores” (outra forma de atuação) e
apresenta considerações sobre uma metodologia de trabalho para estes
profissionais
Freqüentemente, o departamento de compras utiliza facilitadores para
gerenciar os prazos de entrega junto aos fornecedores. Definimos facilitador como
alguém que acompanha o andamento de algo. No setor manufatureiro, as
operações de produção podem necessitar do trabalho de facilitadores, embora
todos os tipos de organizações estejam habituados a utilizar o trabalho desses
profissionais para agilizar o recebimento dos pedidos encaminhados aos
fornecedores.
O trabalho do facilitador é considerado uma tarefa proativa e planejada. Às
vezes, as expressões “pressa”, “urgência” e “agilização” são usadas para descrever
a tentativa de assegurar que os atrasos na entrega dos produtos não causem
muitos problemas para as demais áreas. Esses termos implicam que o trabalho é
visto, com freqüência, como uma solução para reagir ao problema, em vez de evitá-
lo. Os sistemas empregados na aplicação da administração contratual proativa
serão baseados na aplicação de esforços, no que for necessário, antes que surja o
problema de atraso de entrega, bem como os itens contratados não cheguem com
não conformidades.
A Lei 8.666/93 não faz referência expressa ao perfil do gestor do contrato.
Todavia, em face da relevância do encargo, é importante que o servidor designado
seja dotado de certas qualificações, o Manual do Gestor de Contratos do Superior
10
Tribunal de Justiça – Anexo I, da Instrução Normativa n° 4, de 26/09/2005,
publicada no Boletim de Serviço do STJ, de 30/09/2005, aponta o seguinte perfil:
• Gozar de boa reputação ética e profissional;
• Possuir conhecimentos específicos do objeto a ser fiscalizado;
• Não estar, preferencialmente, respondendo a processo de sindicância
ou processo administrativo disciplinar;
• Não possuir em seus registros funcionais punições em decorrência da
prática de atos lesivos ao patrimônio público, em qualquer esfera do
governo;
• Não haver sido responsabilizado por irregularidades junto a órgão
público ou empresa estatal;
• Não haver sido condenado em processo criminal por crimes contra a
Administração Pública, capitulados no Título XI, Capítulo I, do Código
Penal Brasileiro, na Lei n° 7.492/1986 e na Lei n° 8.429/1992.
Conforme preconiza o artigo 66, da Lei n° 8.666/93, o contrato deverá ser
executado fielmente pelas partes, de acordo com as cláusulas estabelecidas e as
normas constantes da citada lei, respondendo cada qual (contratante e contratado)
pelas conseqüências de sua inexecução total ou parcial. Em seu artigo 67 a Lei n°
8.666, de 21 de junho de 1993, diz:
“§ 1º O representante da Administração anotará em registro próprio todas as
ocorrências relacionadas com a execução do contrato, determinando o que
for necessário à regularização das faltas ou defeitos observados.
§ 2º As decisões e providências que ultrapassarem a competência do
representante deverão ser solicitadas a seus superiores em tempo hábil
para a adoção das medidas convenientes.”
O processo de administração de contrato garante que o desempenho do
fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo
com os termos do contrato (PMI, 2004). O conceito principal do processo de
11
administração do contrato é garantir que o fornecedor atenda aos requisitos
contratuais e que o comprador atue de acordo com os termos do contrato. Por
conter cláusulas que geram implicações legais é de fundamental importância que
os envolvidos neste processo tenham ciência que suas ações podem ter
conseqüências jurídicas.
Devido às considerações legais, muitas organizações tratam a administração
de contrato como uma função administrativa separada da organização do projeto. O
administrador do contrato, normalmente permanece em sua estrutura
organizacional respondendo a seu supervisor hierárquico e atua também na equipe
do projeto. O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos
semelhantes. Cada uma das partes garante que tanto ela quanto a outra parte
atendem às suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais estão
protegidos (PMI, 2004).
O gestor do contrato tem grande responsabilidade pela eficiência e
economicidade de um contrato, estando diretamente relacionadas com o
acompanhamento de sua execução e o atendimento das exigências legais nas
Empresas Estatais. A diversidade e complexidades dos contratos levam
necessidade da adoção de uma ferramenta adequada para executar de forma
eficiente suas atribuições.
2.3. O processo de administração de contratos na empresa estatal
Visando uniformizar a sistemática da administração de contratos na
organização, foi emitido em 2011 o manual abaixo. Tendo como objetivo:
“Estabelecer critérios a serem adotados na Gestão de Instrumento
Contratual regido pela Lei n° 8.666/93 e suas alter ações, referente à
Fornecimento de bens, Execução de Obras e Prestação de Serviços, no
qual a Companhia é a contratante.”
Reproduzimos abaixo as conceituações apresentadas no Manual, onde
chama atenção o fato de que a chefia do órgão de administração de contratos é o
responsável por assegurar o cumprimento do instrumento contratual.
12
“2. CONCEITUAÇÕES
2.1. Instrumento Contratual
É todo e qualquer ajuste celebrado entre a Companhia e entidades
públicas ou privadas, em que haja um acordo de vontades para a
formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual
for a denominação utilizada.
2.2. Gestor do Instrumento Contratual
É a chefia do órgão responsável administrativamente pelo fiel
cumprimento das condições contratuais.
2.3. Garantia de Cumprimento do Instrumento Contratual
É o compromisso formal de responsabilidade financeira previsto no
instrumento contratual, para cobrir eventuais prejuízos causados pela
inexecução parcial ou total do objeto do Instrumento Contratual pelo
contratado, de acordo com a legislação vigente.”
A forma como transcorre a relação entre gestor do contrato e o contratado
está indicada a seguir, onde podemos verificar a participação de vários agentes
internos a organização, que buscam dar o tratamento burocrático necessário ao
atendimento das exigências legais e dos órgãos fiscalizadores internos e externos,
como a Controladoria Geral da União (CGU) e o Tribunal de Contas da União
(TCU).
“3. CONDIÇÕES INICIAIS
3.1. O Fornecimento de Bens, Execução de Obras ou Prestação de
Serviços só poderá ser iniciado com a assinatura do Gestor do
Instrumento Contratual e do licitante vencedor no Instrumento
Contratual.
· O Instrumento Contratual deverá ser assinado, de acordo com os
limites de competência estabelecidos na IN.019.85.
13
3.2. A publicação do extrato do Instrumento Contratual no Diário Oficial
da União – DOU deverá ser providenciada pelo Gestor do Instrumento
Contratual, de acordo com a IN.002.92 – Divulgação de Contratações.
· O Gestor do Instrumento Contratual deverá enviar uma cópia do
Instrumento Contratual assinado e da respectiva publicação no DOU ao
órgão responsável pela licitação para a conclusão do processo
licitatório.
3.3. O Gestor do Instrumento Contratual deverá comunicar formalmente
ao contratado a indicação de um representante para atuar como Fiscal
do Instrumento Contratual, que deverá acompanhar e monitorar os
requisitos contratuais e o cumprimento dos eventos físicos, por meio de
medições previstas em contrato, bem como informar as ocorrências
verificadas.
3.3.1. Deverá, ainda, solicitar que o contratado indique um preposto
para representá-lo junto à Companhia.
3.3.2. Poderá, a seu critério, indicar um representante administrativo
para auxiliá-lo.
· No caso de Instrumento Contratual de P&D esta indicação será
obrigatória.
3.4. O Gestor do Instrumento Contratual, bem como seu representante,
quando for o caso, deverão ter conhecimento da legislação que rege
licitação e contratação na administração pública visando acompanhar e
tomar as providências necessárias para a execução do Instrumento
Contratual.
4. ACOMPANHAMENTO
4.1. O Gestor do Instrumento Contratual deverá zelar, de forma pró-
ativa e preventiva, pelo fiel cumprimento das cláusulas contratuais, bem
como verificar as informações cadastradas no sistema corporativo e
providenciar as alterações, quando necessário.
14
4.2. Quando se tratar de Instrumento Contratual vinculado ao orçamento
de investimento, o Gestor do Instrumento Contratual deverá cadastrar
no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais - SIASG as
informações contratuais comunicando, de imediato, ao Departamento
de Programação de Auditoria para liberação do cadastro.
4.3. O Gestor do Instrumento Contratual deverá, sempre que
necessário, promover reunião, formalizada em ata, com o contratado e
partes interessadas com o intuito de ratificar as obrigações e dirimir as
dúvidas.
4.4. O Gestor do Instrumento Contratual deverá analisar se a Garantia
de Cumprimento do Instrumento Contratual atende as exigências
referentes a prazo e valor.
4.5. O Gestor do Instrumento Contratual deverá, ainda, solicitar a
validação da Garantia de Cumprimento do Instrumento Contratual junto
à área financeira.
4.5.1. Quando a garantia apresentada tratar-se de seguro-garantia, os
requisitos de solidez e saúde econômico-financeira estabelecidos pela
Superintendência de Seguros Privados – SUSEP deverão ser
verificados e validados pela Divisão de Seguros para assegurar a
capacidade da garantia do contrato segurado.
4.5.2. Quando a garantia apresentada tratar-se de fiança bancária
deverá ser encaminhada à Assessoria de Coordenação e Análise
Financeira para validação, não só do estabelecimento bancário emissor,
como também dos termos descritos na referida fiança.
4.5.3. Quando a garantia for apresentada na forma de caução, deverão
ser enviadas as informações do Instrumento Contratual e do contratado
à Divisão de Tesouraria para validação do crédito.
4.6. A Garantia de Cumprimento do Instrumento Contratual deverá ser
encaminhada ao Departamento de Operações Financeiras para
15
custódia, sempre que o pagamento for efetuado pela Divisão de
Controle de Pagamentos.
· No caso de pagamento efetuado na Área Regional, a custódia deverá
permanecer no órgão gestor do Instrumento Contratual.
4.7. O Gestor do Instrumento Contratual deverá, sempre que
necessário, exigir a atualização da Garantia de Cumprimento do
Instrumento Contratual pelo contratado tendo como referência o valor e
a vigência atualizados.
· No caso de aditamento de Instrumento Contratual referente a
prestação de serviços de natureza contínua, esta atualização deverá ter
como referência o valor e a vigência do respectivo aditamento.
4.8. O Gestor do Instrumento Contratual deverá controlar o cronograma
físico, econômico e financeiro durante a vigência do Instrumento
Contratual, compreendida entre a data da sua assinatura e da emissão
do Termo de Recebimento Definitivo.
4.9. No caso de descumprimento do cronograma ou de cláusulas
contratuais o Gestor do Instrumento Contratual deverá apurar as
responsabilidades e aplicar eventuais multas ao contratado, conforme
previsto nas cláusulas contratuais, e, se for o caso, tomar as
providências necessárias para a aplicação de outras penalidades.
4.9.1. O Gestor do Instrumento Contratual deverá enviar uma
Correspondência Externa ao contratado comunicando a intenção de
aplicar a multa conforme prevista nas cláusulas contratuais e dar um
prazo de 5 (cinco) dias úteis para sua defesa prévia.
4.9.2. Com base na defesa prévia apresentada, o Gestor do Instrumento
Contratual deverá comunicar ao contratado a decisão tomada, por meio
de Correspondência Externa.
16
· Caso a decisão pela aplicação da multa seja mantida, a Companhia
deverá dar um prazo de 5 (cinco) dias úteis para interposição de
recurso.
4.9.3. O recurso recebido deverá ser encaminhado à área jurídica para
análise e a decisão comunicada ao contratado, por meio de
Correspondência Externa aprovada pela chefia em nível imediatamente
superior ao do Gestor do Instrumento Contratual.
4.10. O Gestor do Instrumento Contratual deverá fornecer informações
ao órgão de cadastro de fornecedores quanto ao desempenho do
contratado, notificando ocorrências e multas aplicadas.
4.11. O Gestor do Instrumento Contratual deverá analisar os
documentos de cobrança emitidos pelo contratado, bem como habilitar
o pagamento com base nas informações fornecidas pelo Fiscal do
Instrumento Contratual, nos critérios estabelecidos no módulo 6.1.
Contas a Pagar, constante do Manual de Administração Financeira, e
na legislação vigente.
· Deverá, também, verificar a regularidade relativa à Seguridade Social
e ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS antes da
habilitação do pagamento.
4.12. A documentação pertinente a cada Instrumento Contratual deverá
ser arquivada pelo Gestor do Instrumento Contratual, em ordem
cronológica de emissão ou recebimento, conforme especificado abaixo:
Parte I - Instrumento Contratual e seus anexos, aditivos, termos e
Garantia de Cumprimento do Instrumento Contratual;
Parte II - exclusiva para os documentos de cobrança, incluindo os
documentos legais exigidos no Instrumento Contratual;
Parte III – documentação em geral, tais como relatórios, faxs, emails ou
cartas.
17
· No caso de Instrumento Contratual que contemple mais de uma obra
ou evento, executados e administrados de forma independente entre si,
os processos deverão ser organizados de forma distinta.
5. ALTERAÇÃO
5.1. Qualquer alteração das condições do Instrumento Contratual,
deverá ser formalizada por aditamento.
· A variação do valor contratual decorrente de reajuste de preço previsto
no Instrumento Contratual não se caracteriza como alteração,
dispensando a formalização do aditamento.
5.2. Para realizar o aditamento envolvendo alteração de prazo ou valor,
o Gestor do Instrumento Contratual deverá elaborar o Relatório de
Alteração de Instrumento Contratual – RAIC, contendo a justificativa do
aditamento e a descrição completa da alteração necessária.
5.2.1. Caso a necessidade da alteração seja oriunda de órgão diferente
daquele do Gestor do Instrumento Contratual, a justificativa e a
respectiva descrição deverão ser encaminhadas ao Gestor do
Instrumento Contratual, por meio de Correspondência Interna.
· A Correspondência Interna deverá ser emitida em nível mínimo de
Departamento e conter o De Acordo da chefia em nível competente
para aprovação de requisição, conforme estabelecido no Anexo II da
IN.019.85, considerando o valor da requisição original acrescido do
valor do aditamento.
· Quando houver alteração de quantidade de itens do Instrumento
Contratual, o órgão emissor da requisição deverá também, providenciar
a adequação da requisição no sistema corporativo, por meio da Folha
de Modificação de Requisição, devidamente aprovada e anexada à CI.
5.2.2. O RAIC deverá ser submetido à avaliação da área jurídica, bem
como da área financeira quando houver alteração de valor.
18
5.2.3. Após a avaliação das áreas competentes, o Gestor do
Instrumento Contratual deverá encaminhar o RAIC para aprovação no
âmbito de sua Diretoria, considerando o valor da contratação original
acrescido do valor do aditamento.
5.3. O Gestor do Instrumento Contratual deverá providenciar a
publicação do extrato do aditamento do Instrumento Contratual no DOU,
após a assinatura do aditamento pelas partes.
5.4. O aditamento do Instrumento Contratual deverá ser formalizado
pelo Gestor do Instrumento Contratual dentro do prazo de execução do
Instrumento Contratual. O prazo de execução do Instrumento Contratual
é o período compreendido entre a data da sua assinatura e da emissão
do Termo de Recebimento Provisório.
5.5. O Instrumento Contratual referente a serviço contínuo poderá ser
prorrogado, na forma da lei, desde que previsto em cláusula contratual e
o preço e condições sejam comprovadamente vantajosos para a
Companhia face aos praticados pelo mercado.
5.5.1. A análise de mercado deverá ser realizada com a antecedência
necessária a fim de possibilitar a realização de processo licitatório.
5.5.2. O Gestor do Instrumento Contratual deverá solicitar parecer da
área financeira sobre a análise comparativa de preços considerando
reajustes anuais devidos.
5.5.3. Para sua efetivação, o Gestor do Instrumento Contratual deverá
encaminhar a documentação necessária para aprovação no âmbito da
sua Diretoria, mantida a correlação de nível de competência de
aprovação de contratação estabelecida no Anexo II da IN.019.85,
considerando o valor de todo o período contratado a partir da
contratação inicial.
19
6. ENCERRAMENTO
6.1. O Gestor do Instrumento Contratual deverá emitir o Termo de
Recebimento Provisório – Anexo II, após a conclusão do Fornecimento
do Bem, da Execução de Obras e da Prestação de Serviços,
observando o prazo de execução do Instrumento Contratual.
6.1.1. Caberá ao Gestor do Instrumento Contratual assinar o Termo de
Recebimento Provisório, bem como obter a assinatura do contratado.
6.1.2. Será dispensada a emissão do Termo de Recebimento Provisório
de acordo com os critérios descritos na IN.001.94 - Princípios Básicos
de Instrumentos Contratuais.
6.2. O Gestor do Instrumento Contratual, após verificar a inexistência de
pendências financeiras, técnicas ou administrativas, deverá emitir o
Termo de Recebimento Definitivo – Anexo III, observando o prazo de
execução do Instrumento Contratual.
6.2.1. Caberá ao Gestor do Instrumento Contratual assinar o Termo de
Recebimento Definitivo, bem como obter a assinatura do contratado.
6.2.2. No caso de Fornecimento de Bens, o Termo de Recebimento
Definitivo só poderá ser emitido após o término da garantia técnica do
equipamento.
6.3. O Gestor do Instrumento Contratual deverá providenciar a
devolução da Garantia de Cumprimento de Instrumento Contratual ao
contratado.
6.3.1. Caso a Garantia de Cumprimento de Instrumento Contratual seja
em espécie, o valor deverá ser atualizado monetariamente pela área
financeira.
6.3.2. Quando a Garantia de Cumprimento de Instrumento Contratual
for custodiada pela área financeira, o Gestor do Instrumento Contratual
20
deverá solicitar sua devolução por meio de Correspondência Interna
com o Termo de Recebimento Definitivo anexado.
6.4. Quando houver descumprimento do Instrumento Contratual
resultando na necessidade de interromper sua execução, o Gestor do
Instrumento Contratual deverá enviar uma Correspondência Externa ao
contratado comunicando a intenção de interromper o Instrumento
Contratual e dar um prazo de 5 (cinco) dias úteis para sua defesa
prévia.
6.4.1. Com base na defesa prévia recebida, o Gestor do Instrumento
Contratual deverá comunicar o contratado, por meio de
Correspondência Externa, sobre a decisão tomada.
6.4.2. Caso a decisão pela rescisão seja mantida, a Companhia deverá
dar um prazo de 5 (cinco) dias úteis para interposição de recurso.
6.4.3. O recurso recebido deverá ser encaminhado à área jurídica para
análise.
6.4.4. Caso a análise da área jurídica seja favorável à rescisão ou não
houver interposição de recurso, o Gestor do Instrumento Contratual
deverá solicitar sua aprovação, no âmbito de sua Diretoria, pela chefia
de mesmo nível que aprovou a contratação, e emitir minuta do termo de
rescisão.
6.4.5. A minuta do termo de rescisão deverá ser submetida à avaliação
da área jurídica previamente à sua formalização.
6.4.6. Após o cumprimento das formalidades acima, deverá comunicar a
decisão ao contratado, por meio de Correspondência Externa, aprovada
pela chefia em nível imediatamente superior ao do Gestor do
Instrumento Contratual, enviando em anexo o termo de rescisão
devidamente assinado.
6.5. Quando houver interesse em interromper a execução do
Instrumento Contratual por parte da Companhia e do contratado, o
21
Gestor do Instrumento Contratual deverá formalizar junto ao contratado
o acordo de rescisão, para que seja emitida a minuta do termo de
rescisão.
6.5.1. A minuta do termo de rescisão deverá ser submetida à avaliação
da área jurídica previamente à sua formalização.
6.5.2. Caso a análise da área jurídica seja favorável à rescisão, o
Gestor do Instrumento Contratual deverá solicitar a aprovação, no
âmbito de sua Diretoria, pela chefia de mesmo nível que aprovou a
contratação.
6.5.3. Após o cumprimento das formalidades acima, o Gestor do
Instrumento Contratual deverá emitir o termo de rescisão, que deverá
ser assinado pelas partes.
6.6. A rescisão do Instrumento Contratual deverá ser publicada no DOU,
de acordo com a IN.002.92 – Divulgação de Contratações.
6.7. O Gestor do Instrumento Contratual deverá analisar, em articulação
com os órgãos envolvidos e de acordo com a legislação vigente, a
viabilidade de recolocação do eventual remanescente do objeto do
Instrumento Contratual rescindido.
· Deverá ser iniciado um novo processo de contratação caso não haja
possibilidade de recolocação do remanescente por meio da licitação
original.
6.8. Toda documentação pertinente ao Instrumento Contratual
encerrado deverá ser encaminhada à Divisão de Documentação para
arquivamento.
· Caso seja necessário, essa documentação poderá ser arquivada no
órgão gestor do Instrumento Contratual.”
Ainda no sentido de mapear as atividades desenvolvidas pelo gestor de
contrato, para sistematização das suas atividades, foi incorporado ao sistema o
material de treinamento elaborado pela Empresa, que estabelece atividades
22
específicas do gestor de contratos. As atividades específicas do gestor estão
discriminadas em função do tipo de contrato, conforme a seguir:
Administrar Fornecimento Material
• Fluxograma do processo de administrar fornecimento material com
todas as atividades a serem desenvolvidas
• Principais atividades
• Receber e analisar Instrumento Contratual
• Enviar Instrumento Contratual a área de compras para providências
• Emitir Fax ao Fornecedor
• Cadastrar garantias de fornecedores
• Acompanhar obrigações contratuais
• Analisar causas do inadimplemento
• Registrar Informações de acompanhamento no Pedido
• Realizar alterações contratuais
• Emitir suplemento ao Instrumento Contratual
• Diligenciar adimplemento
• Obter documentos que comprovem a realização do adimplemento
• Verificar tipo de cobrança
• Realizar entrada de material por pedido
• Analisar/conferir cobrança
• Analisar e calcular reajuste
• Registrar cobrança
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• Registrar Nota de Crédito – Glosa
• Solicitar ao fornecedor a troca de documento de cobrança
• Solicitar adiantamento
• Aprovar adiantamento
• Efetuar procedimento de penalização
• Aprovar pagamento
• Finalizar Instrumento Contratual
• Termo de rescisão contratual
• Avaliar desempenho
• Gerenciar garantias
Administrar Fornecimento de Serviço
• Fluxograma do processo de administrar fornecimento de serviço com
todas as atividades a serem desenvolvidas
• Principais atividades
• Receber contrato assinado
• Analisar obrigações contratuais das partes
• Realizar reunião de integração com o fornecedor
• Registrar Garantia
• Acompanhar obrigações contratuais
• Receber documentos de cobrança
• Analisar e calcular reajuste
• Registrar cobrança
24
• Habilitar medição
• Analisar e conferir documentos de cobrança
• Aceitar medição
• Solicitar correção
• Registrar informações do inadimplemento
• Comunicar inadimplemento
• Analisar justificativa da contratada
• Aplicar multa
• Comunicar aplicação da multa
• Regularizar inadimplemento
• Rescindir contrato
• Comunicar rescisão do contrato
• Cancelar contrato
• Emitir o termo de rescisão
• Faturas diversas
• Conferir dados da Nota Fiscal
• Registrar Nota Fiscal recebida
• Verificar se Nota Fiscal está consistente
• Aprovar pagamento
• Avaliar processo operacional do serviço
• Ajustar procedimentos operacionais
• Verificar se o contrato será prorrogado
25
• Emitir suplemento
• Aprovar o suplemento
• Devolver garantia
• Emitir Termo de Recebimento Definitivo
• Interagir com a contratada para correção da Nota Fiscal
• Devolver Nota Fiscal ao fornecedor
2.4. O impacto da ocorrência de não conformidades na administração de
contratos
Após a revisão bibliográfica, verifica-se que não se tem um conhecimento
aprofundado de qual o impacto no aumento dos custos operacionais das empresas
do Setor Elétrico Brasileiro em decorrência de não conformidades na fase de
administração dos instrumentos contratuais de fornecimento de bens e serviços.
Todavia, é de conhecimento geral que tanto o contratante quanto o contratado são
afetados, pois a não conformidade ocorrida em um dos agentes tem impacto direto
sobre o outro.
Por exemplo, no caso do contratado, o não atendimento dos cronogramas de
fabricação dos materiais e equipamentos ou de execução de serviços gera uma
modificação no fluxo de caixa das empresas. O contratado deixará de receber, no
dia programado, a quantia esperada, impedindo-o de destinar este recurso barato
para: compras de matérias primas; pagamento a fornecedores, acarretando
descrédito e, consequentemente, o aumento no preço em suas próximas
aquisições; pagamento a empregados, ocasionando insatisfação da mão-de-obra e
suas conhecidas consequências; quitações de dívidas, neste caso os resultados
podem ser extremamente graves, indo de, apenas um novo endividamento (taxas
de juros mais altas) até a solicitação de falências pelos credores.
O empréstimo financeiro normalmente é o recurso utilizado para sanar os
fatos citados, gerando um aumento do custo do produto, que consequentemente
será reajustado para as próximas vendas. Para o contratante, o não recebimento de
materiais/equipamentos ou atrasos na execução dos serviços afeta diretamente o
cronograma de obras e demais contratos, podendo gerar inúmeras prejuízos, tais
26
como: impacto direto no término do projeto, retardando o retorno financeiro do
investimento e todas as conseqüências econômicas decorrentes (por exemplo:
impedimento do desenvolvimento de novos empreendimentos); interferência nos
cronogramas de outros contratos ligados ao mesmo projeto.
As negociações com as empresas, que apenas sofrem as consequências das
não-conformidades, normalmente, são muito desgastantes para os gestores dos
instrumentos contratuais. Eles devem rearrumar os cronogramas (físico e
financeiro), acertar as questões referentes a sanções, analisar pleitos de
compensações financeiras decorrentes do aumento do tempo de armazenagem dos
materiais já produzidos, lucro cessante, reajustes dos preços previstos
contratualmente e uma série de prejuízos que podem ser cobrados pelos
contratados.
O atraso pode gerar multas contratuais para ambas as partes. No caso do
Setor Elétrico quando alguma das concessionárias atrasa a energização de um
empreendimento, sofre multas pesadas por parte da agência reguladora do setor.
Todos os pontos relatados podem refletir no aumento dos dispêndios iniciais
previstos.
Em casos de empresas controladas pelo governo, a mudança do pagamento
previsto de um ano para o outro, pode inviabilizar o projeto, tendo em vista que a
Lei no 8666 prevê que, para todo dispêndio deve haver uma dotação orçamentária
prevista no ano anterior. Vale lembrar que, os orçamentos dessas empresas são
aprovados pelo Congresso Nacional, fato que torna os remanejamentos
extremamente difíceis. Os fatos relatados já apontam para a necessidade de um
processo de gerenciamento de contratos mais eficaz. Atualmente, o nível de
eficácia da administração dos instrumentos de contratuais está diretamente
relacionado ao "bom senso", "experiência" e "pró-atividade" dos gestores de
contratos.
Desta forma, observamos a necessidade de uma metodologia sistêmica,
baseada em fatos e dados, pontos de controle e requisitos previamente
determinados, que permeiem simultaneamente todos os envolvidos no
fornecimento, contratado e contratante, com a finalidade de evitar que as não
conformidades ocorram.
27
Os custos envolvidos na resolução de problemas de materiais e
equipamentos entregues com falhas ou serviços executados inadequadamente são
muito elevados. A seguir, dois casos são apresentados para exemplificar os custos
adicionais de não conformidades ocorridas desde a assinatura do contrato até a
finalização da garantia.
Caso 1: Contratação da instalação de sistema de água nebulizada para combate a
incêndio em banco de transformadores de uma subestação, com prazo de entrega
de 4 meses após a assinatura do contrato, pelo valor contratado de R$ 208.905,00.
Após estudos do local de instalação dos equipamentos, o inicio dos serviços
foi alterado para 3 meses à frente. Na nova data prevista, devido a dificuldades
encontradas junto ao Operador Nacional do Sistema Interligado (ONS), que aprova
o desligamento do sistema de transmissão das concessionárias de energia elétrica,
não foi possível a realização do desligamento dos equipamentos elétricos que
permitiriam a montagem do sistema contratado. Além disto, a modificação de
logística de entrega de materiais na obra, depois da assinatura do contrato, gerou
custos adicionais ao Contratado.
O processo de análise do pleito e resolução das pendências estendeu-se por
4 anos. Foram realizados inúmeros contatos telefônicos, e-mails, trocadas dezenas
de correspondências, realizadas 9 reuniões formais e 10 informais. Participaram
direta e indiretamente cerca de 20 funcionários da contratante e da contratada no
levantamento de informações, preparação e aprovação de relatórios e negociações.
A contratada pleiteou inicialmente a quantia indenizatória de R$ 38.700,00 (base
11/2001). Devido à demora na solução definitiva, pagou-se uma atualização
financeira até 01/2005 de R$ 17.387,91, correspondente a 44,93% do valor inicial,
totalizando R$ 56.875,00.
Para um contrato de R$ 208.905,00 (médio porte), contabilizou-se um custo
adicional estimado de administração de fornecimento de R$ 25.558,00,
correspondente a 12,23% sobre o valor contratado. Em um período de quatro anos
(1.056 dias comerciais), estima-se que o gestor do contrato dedicou sessenta dias
exclusivamente para resolução das não-conformidades, isto é, 5,68% de seu
tempo. As despesas indenizatórias com as não-conformidades chegaram a R$
56.875,00, ou seja, 26,80% a mais da previsão inicial de compra. Concluímos que a
28
Empresa desembolsou 39,40% acima do esperado para aquisição do material por
conta dos custos adicionais conhecidos.
Caso 2: Solicitação por parte da empresa contratante de antecipação de entrega
em 3 meses de um banco de capacitores contratado por R$ 86.786.159,00.
A proposta inicial da contratada para atender a antecipação no prazo de
entrega era de R$ 19.630.000,00. Depois da avaliação técnico-comercial, pela alta
direção da empresa contratante, a contratada revisou sua proposta para R$
9.634.000,00, atrelando a variação cambial. Como as empresas envolvidas não
chegaram a um acordo satisfatório a tempo e a hora de viabilizar a antecipação,
esta não ocorreu.
Devido aos problemas (não-conformidades) ocorridos e ao tempo decorrido, a
contratada passou a pleitear R$ 49.446.723,74, base junho de 2003, como
ressarcimento de custos adicionais. O pleito, o qual vem sendo analisado por uma
comissão, estende-se por mais de 3 anos. Foram realizados inúmeros contatos
telefônicos, e-mails, trocadas dezenas de correspondências, realizadas 12 reuniões
formais e 16 informais.
Tendo em vista os vultosos valores e a importância do projeto para o setor
elétrico, grande parte dos assuntos vem sendo tratada pela alta administração das
empresas. Estimamos um número de 14 funcionários da alta administração e em
torno de 17 técnicos participando no desenvolvimento de propostas de acerto
comercial. Ao final de 2004, utilizando-se de critérios técnicos, a comissão
constatou dispêndios extras da contratada de R$ 15.686.947,49, base novembro de
2004.
Para um atendimento total de um contrato de R$ 86.786.159,00 (grande
porte) verificamos um custo adicional estimado de administração de fornecimento
de R$75.698,00, correspondente a 0,09 % sobre o valor contratado. Em um período
de três anos (792 dias comerciais), estima-se que o gestor do contrato dedicou
noventa dias exclusivamente para resolução das não-conformidades, isto é, 11,36%
de seu tempo. As despesas indenizatórias causadas pelas não-conformidades já
somam R$ 15.686.947,49, ou seja, 18% a mais da previsão inicial de compra.
Concluímos que a empresa contratante poderá desembolsar 18,16% acima do
esperado para aquisição do material, com os custos conhecidos.
29
Em ambos os casos, não estão computados no custo da administração de
fornecimentos os "custos da falta", isto é, a não presença do gestor de contratos em
suas atividades normais.
2.5. Justificativas para o aprimoramento da administração de contratos
Os casos apresentados anteriormente mostram que a falta de um controle
mais eficiente sobre a gestão dos contratos implica em custos adicionais
representativos. Desta forma, aliado ao volume de contratos realizados por uma
empresa de grande porte, a implementação de novas ferramentas voltadas para o
aprimoramento da gestão torna-se inevitável.
Tomando-se como base os contratos realizados pela empresa no período de
2003 a 2005, com valores compreendidos entre R$ 100.000,00 a R$ 800.000,00,
tem-se 363 contratos perfazendo um montante de cerca de R$ 90 milhões. Com a
melhora da gestão pode-se supor uma redução média de custos adicionais de
administração da ordem de 5% (Nota: o valor adicional de administração do caso 1
foi de 12,3%, consideramos que com a melhoria pode-se considerar que este custo
adicional ficaria 5% menor, podendo chegar a 7,3%), que em valores monetários
representa o montante dos contratos de R$ 4,5 milhões no triênio, cerca de R$ 1,5
milhões por ano. Neste valor não estão incluídas as possíveis reduções nas
indenizações, as quais, certamente, ocorrerão na medida em que o controle dos
contratos se torne mais efetivo.
Tomando-se como base os contratos de 2003 a 2005, com valores superiores
a R$800.000,00 (maior valor R$ 55 milhões), tem-se 76 contratos perfazendo um
montante de cerca de R$ 618 milhões. Com a melhora da gestão pode-se supor
uma redução significativa no montante de indenizações, a qual no exemplo do caso
2 já soma cerca de R$ 15 milhões. Dessa forma, podemos concluir que
aprimoramento da administração de contratos é de suma importância para que se
reduza ao máximo as não conformidades, que acarretam à empresa desembolsos
volumosos que poderiam ser evitados.
Além do exposto acima, a proposição desse estudo fundamenta-se nas
seguintes justificativas:
30
a) Justificativa Técnica
Para o atendimento de todo o sistema elétrico da Empresa, composto pelo
escritório central, 11 usinas hidrelétricas, 02 termelétricas, 46 subestações, 21 mil
km de linhas de transmissão e com um estoque superior a 90 mil itens, além de
perspectiva de novos projetos, o processo de administração do fornecimento é
fundamental.
b) Justificativa Legal
A construção de argumentos sólidos para discussão do processo de
administração do fornecimento em face à legislação vigente, visando obter o melhor
desempenho empresarial.
c) Justificativa Política
As mudanças nos negócios ocorridas desde meados dos anos 1970,
desencadeadas pela queda de barreiras comerciais e pelas inovações tecnológicas,
provocaram inovações impressionantes quanto à utilização de informações
financeiras e não financeiras pelas empresas. O novo sistema exige informações
mais relevantes relacionadas a custos e desempenho de atividades, processos,
produtos, serviços e clientes. Disponibilizar os produtos com excelências, na hora
certa, no local certo e ao menor custo total possível não é somente questão de
competitividade, mas uma questão de responsabilidade social, principalmente
quando estamos tratando de construção de facilidades, de operação e de
manutenção de serviços de utilidade pública.
d) Justificativa Econômica
O estudo em tela se baseia em indicativos de geração de custos
extraordinários durante o processo de administração do fornecimento, devidos a
não conformidades no processo. Exemplos dessas não conformidades podem ser:
cobrança de armazenagem pelo fornecedor, entrega de produtos em local
inadequado, atrasos em obras, recebimentos não adequados, etc. A redução de
custos na produção de energia elétrica tem um significado econômico que vai além
do interesse das organizações. A literatura mostra que o crescimento econômico do
País tem como um de seus fatores causadores o crescimento do consumo de
31
energia elétrica, e historicamente pode-se observar que o crescimento do Produto
Interno Bruto (PIB) foi de 76% do Crescimento do Consumo de Energia Elétrica
(CEET) entre 1952-1963 e 78% entre 1990-2008. No período 1964-1989 esta
relação foi menor (67%). Como o CEET é um predecessor do PIB é de fundamental
importância se otimizar sua produção, transmissão e distribuição para que o País
possa atingir taxas de crescimento adequadas.
A presente dissertação tem como objetivo propor avaliar um sistema protótipo
cujo principal objetivo é minimizar o número de não-conformidades que acontecem
na fase de administração de fornecimento de contratos de materiais e serviços do
Setor Elétrico, reduzindo e registrando os seus custos. Na área da administração de
contratos, o principal instrumento que observamos é a gestão do ciclo de vida de
contratos, também conhecida pela sigla CLM (do inglês “Contract Lifetime
Management”).
Esta metodologia visa integrar contratante e contratado através da
disponibilização, em tempo real das informações sobre a administração de
fornecimento, trazendo transparência e rastreabilidade para uma parte fundamental
da cadeia de suprimentos que é a gestão contratual. Desta forma, buscar-se-á
evitar que ocorram "desvios" dos objetivos do instrumento contratual, mas caso
aconteçam, teremos uma ferramenta para responder a todos os itens de
levantamentos, de maneira imediata, com os registros de custos e acontecimentos
da gestão do fornecimento.
As ações geradas pela introdução da tecnologia da informação nos processos
administrativos se consolidam com a implantação de sistemas de informação, de
“Data Warehouses”, de “Enterprise Resource Plannings”, etc. Nesta dissertação de
mestrado se discute o desenvolvimento e avaliação de ferramenta baseada no
CLM, no contexto da administração de contratos de empresas estatais. Uma
empresa do Setor Elétrico Brasileiro, doravante denominada Empresa, é utilizada
como estudo de caso.
O escopo de estudo utilizou instrumentos contratuais de materiais e serviços,
que constantemente apresentam problemas de não conformidades, custos extras e
de desvios contratuais.
32
CAPÍTULO 3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1. A aquisição de materiais
A aquisição ou compra de materiais constitui a atividade que executa a
função de ligar a organização a seus fornecedores. Nesse sentido, para executar
eficientemente a sua função é necessário compreender, em detalhes, tanto as
necessidades dos processos da empresa que estão servindo, como capacitações
dos fornecedores que potencialmente podem fornecer produtos e serviços para a
organização (SLACK et al., 1997).
Os principais objetivos da aquisição são (STOCK e LAMBERT, 1993):
• Promover um fluxo ininterrupto dos recursos (materiais, suprimentos e
serviços) necessários a operação da empresa;
• Minimizar investimentos em estoque e perdas ou danos aos materiais;
• Manter padrões adequados de qualidade;
• Encontrar ou desenvolver fornecedores competentes;
• Padronizar, quando possível, os itens adquiridos;
• Adquirir os itens e serviços necessários ao menor preço possível;
• Melhorar o status competitivo da organização;
• Alcançar harmonia e relações de trabalho produtivas com outros
departamentos dentro da organização;
• Alcançar os objetivos da aquisição com o mais baixo custo
administrativo possível.
Os objetivos básicos da atividade de aquisição, válidos para todos os
materiais e serviços comprados, constituem: comprar ao preço correto; para
33
entrega no momento correto; produtos e serviços de qualidade correta; na
quantidade correta; e da fonte correta.
Das atividades primárias da função de aquisição que influenciam o
desempenho da firma no alcance de seus objetivos destacam-se: avaliação e
seleção de fornecedores; controle de qualidade e antecipação de compras
(LAMBERT e STOCK, 1993).
Segundo GAITHER e FRAIZER [21], o processo de aquisição de materiais
consiste, basicamente, dos seguintes instrumentos básicos: especificação de
material, que constitui uma descrição detalhada do produto a ser adquirido,
considerando desenhos de engenharia, análises químicas, características físicas e
outros detalhes sobre a natureza do material; requisição de compra que se origina
da entidade organizacional que usará o material e autoriza o setor de aquisição a
comprar os produtos e serviços associados.
Estas requisições, em geral, incluem identificação, quantidades e data (ou
programação) de entrega(s) do produto a ser comprado, de quem deve ser cobrado
o custo da compra, onde os produtos devem ser entregues e a aprovação
proveniente da autoridade competente; pedidos de cotação que são preparados
pelo setor de aquisição e enviados a fornecedores aptos a cumprir requisitos de
custos, qualidade e planificação do setor solicitante (cliente interno). Este
instrumento solicita fornecedores a apresentar cotações para os produtos e
serviços e geralmente inclui especificações de materiais, quantidade de compras,
data e programa de entregas desejados, local (is) de entrega e data em que
seleção do fornecedor será concluída. Além disso, os pedidos de cotação solicitam
dos potenciais fornecedores informações como: preço por unidade e preço total, se
o fornecedor pagará encargos de frete, descontos para pagamento à vista e outros
termos de pagamento, data ou programa de entrega, e quaisquer condições
especiais do fornecedor; ordens de compra constituem os mais importantes
instrumentos de compra, uma vez que são a base da autoridade dos fornecedores
para produzirem os produtos e/ou serviços, e representam a obrigação dos
compradores de pagas pelos itens.
Um compromisso legal da parte do comprador está presente quando uma
ordem de compra é emitida em resposta a uma cotação do fornecedor. Quando
uma ordem de compra é emitida na ausência de um pedido de cotação existe um
34
compromisso legal quando o fornecedor reconhece a aceitação da ordem de
compra. Essas formas geralmente são idealizadas para atender os padrões
desenvolvidos por entidades internacionais de aquisição e padronização de
materiais (“National Association of Purchasing Managers” e pela “Division of
Simplified Practice”, do “National Bureau of Standards”). Os formulários de ordem
de compra geralmente incluem o número da ordem de compra, a quantidade dos
produtos ou serviços, especificações de materiais, data e local de entrega,
instruções para remessa e faturamento, preço por unidade e preço total, descontos
para pagamento à vista ou outros termos de pagamento, e quaisquer termos
especiais da compra. Esses instrumentos formam, basicamente, uma estrutura
genérica para compra de bens ou serviços.
As atividades da administração de contratos têm como foco fazer com que o
contrato seja cumprido em todas as suas etapas nos prazos estipulados
formalmente. Toda relação oficial de negócio tem como base um instrumento
contratual, seja qual for nome que se de a ele, é o documento onde está descrito o
objeto da compra e as regras acordadas entre quem adquire e quem fornece, com
o objetivo proporcionar um enquadramento das relações comercias. A falta de
gestão de contratos pode resultar em perdas e aumento de custos. Desta forma, as
empresas e órgãos públicos necessitam de mecanismos eficazes de gestão que
permitam o acompanhamento das condições acordadas entre os intervenientes dos
contratos (TRIDAPALLI, 2008)
O controle do contrato é um elemento necessário para manter um diálogo
aberto e leal no processo de aquisição, bem como na implementação de políticas
éticas. O objetivo das auditorias não deve ser de constatar os problemas e sim
identificar pontos fracos, informado a gestão, as situações que podem gerar futuros
problemas. Segundo SANGSTER e VENTI [33], a realização de auditorias em
contratos é uma ferramenta importante para assegurar que o objetivo, acordo ou
execução realmente ocorram.
ABI-KARAM [1] e DAVISON e SEBASTIAN [16] explicam que existem 6 tipos
de riscos potenciais de execução de contratos que são:
• Risco da proposta em que o bem ou o serviço não foi especificado
adequadamente;
35
• Risco da garantia e responsabilidade contratual;
• Risco de atraso no cronograma;
• Risco contratual;
• Risco de desempenho abaixo do esperado;
• Risco dos preços que não podem ser praticados.
Teoricamente, sabemos quais os riscos, portanto é possível para os
profissionais da administração do fornecimento antecipar ações, evitando a
concretização dos problemas. Conforme TRIDAPALLI [44], uma gestão contratual
eficiente não significa ser sofisticada, com uma enorme quantidade de pontos de
controle a serem acompanhados, onde em alguns casos tornar-se o fim e não o
meio para atender os requisitos do negócio que o serviço se propõe. A
simplicidade, conhecimento e entendimento total das cláusulas contratuais são
fundamentais para a boa administração contratual. Comenta também que a
execução do contrato administrativo é a etapa das mais complexas que enfrenta o
Poder Público e na qual, com freqüência, “aparecem as maiores irregularidades e
ilegalidades, superior em muitas vezes, ao momento da contratação e até mesmo
da realização dos procedimentos licitatórios”.
MITCHELL [29] relata que o sistema tradicional de compras, utilizado pelo
poder público é um processo que muitas vezes é caracterizado pela grande
fragmentação das atividades, gerando uma falta de controle sobre as despesas,
pois as informações ficam dispersas nos meios físicos dos processos, dificultando
auditorias mais rápidas. Por questões de legislação, mesmo na forma mais simples,
exige um manual de aquisições para que os servidores possam coordenar e
controlar a grande quantidade de papelada: ordem de compra, controle do
fornecedor, envio e recebimento de documentos, faturas e contas a pagar,
cheques, o pagamento de fornecedores e a geração de relatórios. Apesar de todos
esses controles e documentos especificados, a falta de uma sistematização faz
com que os efetivos registros não sejam adequados. Normalmente, eles faltam, na
maioria dos serviços públicos, quando são necessários para negociar com os
fornecedores.
36
Legalmente, os relacionamentos entre empresas são mediados por contratos.
Um contrato mal elaborado pode levar uma organização a fechar as suas portas,
portanto é de fundamental importância que façam parte de seu texto diversas
cláusulas que preservem os interesses de ambas as partes. Neste sentido,
conceitos para elaboração de contratos podem ser elaborados obtidos nas
atividades desenvolvidas pela Administração do Fornecimento. Um exemplo é a
metodologia de gestão de projetos, que considera a gestão de contratos como
sendo parte de suas atividades.
3.2. O mapeamento e a gestão de processos de negócios
O desenho, projeto ou mapeamento de processos ou PM (sigla em inglês de
“Process Mapping”) constitui uma ferramenta gerencial que tem por objetivo sugerir
soluções (redesenho) aos possíveis problemas de processo ou, caso necessário,
propor a implantação (reengenharia) de novos processos, desempenhando o papel
essencial de desafiar os processos existentes e criar oportunidades de melhoria de
desempenho e flexibilidade empresarial, permitindo, ainda, reduzir custos e falhas
de integração entre sistemas, além de ser uma excelente ferramenta para o melhor
entendimento dos processos atuais, simplificação daqueles que necessitam de
mudanças e eliminação dos que não agregam valor ao negócio (HUNT, 1996).
O PM ganha, também, importância pela capacidade de registro de
experiências e documentação histórica da organização, de modo a garantir que a
mesma não se arrisque a perder conhecimento obtido a partir de lições aprendidas
ao longo de muitos anos e a duras penas, em função de funcionários migrarem
para outro emprego ou se aposentarem (STATA, 1997). A partir do PM pode-se
identificar interfaces organizacionais, pontos desconexos ou ilógicos e atividades
que não Recursos: materiais, serviços e informações agregam valor, definir
oportunidades de melhorias a partir da concepção de modelos de custos (DATZ et
al., 2004) ou ainda de indicadores de desempenho, a partir de modelos de
simulação de processos de negócios ou BPS (sigla em inglês de “Business Process
Simulation”); bem como criar bases para introdução de novas tecnologias de
informação e integração da cadeia de suprimentos.
Segundo VILLELA [46], a concepção de um mapa de processos deve
considerar atividades, informações e restrições de interface de forma simultânea,
com a sua representação iniciando-se a partir do macro-processo, como uma única
37
unidade modular que será expandida em subprocessos que, por sua vez, serão
decompostos em maiores detalhes de forma sucessiva, garantindo assim a
validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser
apresentado sob a forma de uma linguagem gráfica, que permita expor os detalhes
do processo de modo gradual e controlado; encorajar concisão e precisão na
descrição do processo; focar a atenção nas interfaces do mapa do processo; e
fornecer uma análise de processos consistente com o vocabulário do projeto
(HUNT, 1996).
Uma vez que os processos tenham sido entendidos, pode-se partir para
mudanças (alinhamento) na forma como a organização os gerencia para atender
aos seus objetivos estratégicos. Uma vez trabalhados os processos, poderão existir
informações essenciais a serem utilizadas no projeto organizacional, já que se pode
identificar quais funções de trabalho são interdependentes e onde a coordenação e
a comunicação são especialmente importantes (DAVIS e WECKLER, 1996).
Ademais, mapear processos é fundamental para verificar como funcionam os
componentes de sistemas, para facilitar a análise de eficácia e a localização de
deficiências, bem como compreender qualquer alteração propostas para nestes
sistemas.
As crescentes mudanças no cenário de negócios geram a necessidade de
procurar modelos de gestão que possam responder às novas condições de
concorrência. O melhor delineamento de sistemas inicia com um cuidadoso estudo
da forma como as operações são realizadas e resulta na determinação de quais
informações deverão ser guardadas e relatadas. Assim, em um primeiro momento,
torna-se necessário o mapeamento das entradas e saídas do processo, para que
se tenha uma visão sistêmica do objeto de estudo (DATZ et al., 2004).
O PM surge como uma excelente alternativa para implementação de
estratégias de gestão (custos, processos, relacionamentos, recursos, etc.), uma vez
que a visão mais abrangente e de integração das funções organizacionais, pode
prover informações qualitativa e quantitativamente ideais ao sucesso destas
estratégias. Pode-se dizer que existem vantagens a serem obtidas com a gestão
por processos, uma vez que proporciona resultados significativos como ferramenta
de melhoria do desempenho empresarial. Mas é importante ressaltar que a maior
parte das iniciativas relacionadas a essa forma de “enxergar” e gerenciar o negócio
só será bem sucedida se as iniciativas de implementação partirem da alta direção e
38
se houver estratégias de conscientização de todos os funcionários em relação ao
valor do compartilhamento das informações de cada departamento em prol do
objetivo comum: a rentabilidade do negócio.
Associado às estratégias de custo (ex.: custeio baseado em atividades, custo
total de propriedade, entre outros), o PM pode ainda contribuir para um
planejamento operacional mais racional e, com isso, para o aumento de margens
tanto pela redução de custos quanto pelo aumento da percepção de valor (DATZ et
al., 2004). A redução de tempos e custos contribui para maior eficiência
organizacional. Além disso, ao analisar a seqüência de operações, utilização e
alocação de recursos, é possível identificar oportunidades de melhorias.
De um lado os mapas das operações contemplam estas opções e dão
subsídios para uma análise mais realista dos custos do serviço que utilizará esta
atividade e conseqüentemente terá mais esta parcela a ser considerada no seu
custo total. É importante ressaltar que ao analisar serviços ou produtos sem as
alternativas apresentadas no desenho dos processos, a alocação de custos poderá
deixar de considerar custos relevantes ou ainda pode-se contemplar custos a mais
ou a menos, conduzindo a erros que poderão resultar em grandes distorções no
resultado final.
Do outro, as informações de custos obtidas a partir de uma estratégia de
custeio, se bem implementadas e adequadas em exatidão, poderão ser utilizadas
para uma avaliação profunda do objeto do negócio, tornando possível propor tanto
melhorias nos processos, como novas formas de relacionamento com clientes e
fornecedores. Dessa forma, os processos poderão ser modificados, cancelando-se
ou redesenhando-se algumas atividades e procedimentos; os contratos com
clientes e fornecedores poderão ser renegociados ou cancelados; a força de
trabalho e os recursos em geral poderão ser redimensionados. Assim, uma
estratégia de custeio orientada pelo mapeamento de processos de negócios,
proporcionará um efeito sinérgico capaz de gerar as informações necessárias para
uma gestão mais inteligente dos recursos e de relacionamentos com clientes e
fornecedores.
Devido a limitações em termos de tecnologia de informação, que restringiam
sua atuação em grandes sistemas de processos integrados, a gestão de processos
de negócios ou BPM (sigla em inglês de “Business Process Management”) foi
39
instituída inicialmente como estratégia de gestão empresarial no chão de fábrica.
No entanto, o surgimento de novas e mais robustas tecnologias possibilitou que
essa estratégia passasse a ser utilizada no controle gerencial de praticamente
todos os processos de negócios da empresa, na busca de vantagem competitiva
através da redução ineficiências (tempos de ciclos e custos).
A BPM constitui um conjunto de atividades que têm como objetivo garantir
que todos os ativos da organização estejam em sincronia, de modo a assegurar a
eficiência da operação. Desta forma, os processos de entrada, transformação e
saída devem estar alinhados entre si e atrelados aos objetivos da organização,
consumindo assim somente os recursos necessários para geração dos resultados
esperados. Neste sentido, recursos como tecnologias, pessoas e facilidades devem
habilitar os processos de negócios a gerar resultados e fazer suas entregas de
forma contínua. O direcionamento de regras, papéis e estrutura organizacional deve
fornecer o controle necessário para correta execução desses processos.
Finalmente, o conhecimento e o capital intelectual, embutidos nos ativos físicos e
tecnológicos do negócio, bem como nas habilidades humanas de seus
intervenientes, devem capacitar inovação e flexibilidade para adaptação da
empresa a novos negócios. A Figura 3.1 mostra como a BPM se relaciona aos
demais recursos empresariais.
Fonte: BURTLON apud em DE SORDI, 2005
Figura 3.1. Gestão de processos de negócios.
40
Durante o planejamento, a partir da estratégia de negócios são identificadas
as necessidades do processo que, por sua vez, devem ser transcritas na forma do
propósito do mesmo, bem como dos principais resultados esperados
(macrobjetivos). Na etapa de projeto são definidos os recursos necessários para a
operação do processo. A construção envolve as atividades de avaliação, seleção e
contratação dos recursos definidos na etapa anterior. A disponibilização considera
todas as instalações e testes integrados dos novos recursos, bem como todos os
ajustes necessários. A utilização deve assegurar que todos os recursos estejam
operando de forma integrada e harmoniosa. O monitoramento incorre em
desenvolver mecanismos (indicadores) que permitam informar aos gestores sobre o
desempenho dos aspectos críticos do processo. A etapa de oportunidades, permite
a identificação de facilidades necessárias para a realização de análises e
simulações que suportam a decisão dos gestores do processo. Finalmente na etapa
de ajustes, em função do desempenho, o processo poderá sofrer alterações para
melhor atender aos objetivos do planejamento (DE SORDI, 2005).
Em geral, a BPM envolve as atividades de documentação, de modo a
promover o perfeito entendimento sobre como os fluxos de trabalho atravessam os
processos; especificação de propriedade, para o estabelecimento de
responsabilidades gerenciais; gerenciamento, visando otimização de medidas de
desempenho estabelecidas; e melhoria, para aumentar a qualidade de produtos ou
o desempenho dos processos considerados (GULLEG e SOMMER, 2002).
Nesse sentido, podem-se considerar metodologias relacionadas tanto à
melhoria de processos de negócios ou BPI (sigla em inglês de “Business Process
Improvement”), que envolve a promoção de melhorias funcionais gradativas e
suporte a processos a partir de abordagens como benchmarking, redesenho ou
BPD (sigla em inglês de “Business Process Design”) quanto à reengenharia de
processos de negócios ou BPR (sigla em inglês de “Business Process Re-
engineering”), que está associada a mudanças mais radicais em relação à melhoria
dos processos (ADESSOLA e BAINES, 2005). Estas metodologias são
esquematizadas na Figura 3.2.
41
Fonte: Adaptado de DE SORDI, 2005
Figura 3.2. Estratégias de gestão de processos.
Como mostrado na Figura 3.2, a evolução de uma estrutura de organização
tradicional, baseada em “silos” funcionais, para uma estrutura orientada por
processos de negócios pode ocorrer por iniciativas tanto de BPD quanto de BPR,
ambas levando a uma estrutura de transição (função-processo), a partir da qual
iniciativas de melhoria contínua de processos de negócios (BPI) conduzem a
melhor gestão dos processos de negócios (BPM) e, conseqüentemente, dos
demais recursos da organização.
No entanto, para gerenciar na prática o desempenho das variáveis de
processos deve-se assegurar que suas metas, indicadores e desenhos sejam
direcionados aos objetivos do negócio, garantindo assim que estes processos
sejam eficientes e que estejam de fato alinhados às necessidades dos clientes
(internos ou externos). Nesse sentido, há uma grande necessidade em expandir as
capacidades das metodologias de BPI já existentes, no que se refere aos aspectos
estruturais e de procedimentos, de modo que sejam desenvolvidas metodologias
voltadas à prática e que apóiem iniciativas de implementação de melhorias de
processos. Relacionado a estas iniciativas foram identificados três objetivos
(ADESSOLA e BAINES, 2005): desenvolver métodos estruturados e procedimentos
voltados à BPI; buscar opiniões de especialistas para identificar e contrastar estes
42
métodos com iniciativas práticas; e avaliar, refinar e validar o método através de
aplicações práticas.
AL-MASHARI e ZAIRI [3] apresentam um roteiro de implementação de um
programa estratégico de BPI aplicado em uma importante companhia de geração,
transmissão e distribuição de energia elétrica. Neste trabalho, as melhorias de
processo foram gerenciadas em quatro etapas: Preparação e partida, conduzida a
partir de entrevistas com responsáveis, gerentes e corpo técnico, e destinada a
definição de um projeto preliminar com escopo, objetivos, expectativas, potenciais
áreas de melhorias, departamentos e pessoal chave envolvidos nos processos;
Avaliação do estado atual, que envolve o detalhamento dos vários subprocessos e
atividades, de acordo com o escopo proposto, e a identificação das potenciais
áreas de melhoria; Projeto de estado futuro, cuja ênfase é alocada à participação
dos clientes dos processos, de modo a assegurar que as soluções propostas
estejam alinhadas às suas expectativas; e Implementação, caracterizada pela
formação de um grupo interdisciplinar responsável pelo desenvolvimento de planos
detalhados de implementação.
ADESSOLA e BAINES [2] desenvolveram um protótipo de metodologia
denominada MIPI (sigla em inglês de “Modelbased and Integrated Process
Improvement”) baseada em análise de estruturas BPI correntes, no qual foram
selecionados e comparados quatro modelos (KETTINGER et al., 1997;
HARRINGTON,1991; SMART et al. ,1998; e, KLEIN, 1994) e a partir da qual foram
identificadas cinco fases comuns (iniciação, diagnose, projeto, implementação e
gerenciamento de processos), descritas em termos de objetivo, alvo, base
conceitual, escopo, estrutura, ferramentas e técnicas, participantes, resultados e
mecanismos de liberação. O resultado deste desenvolvimento conceitual constituiu
um protótipo BPI desenvolvido em sete etapas: avaliação da disposição, resumo
dos processos sob revisão, coleta detalhada de dados, modelagem padrão dos
processos correntes, avaliação e redesenho de processos, implementação de
processos e revisão de processos.
É importante salientar que, em geral, os programas de melhoria de
desempenho constituem um empreendimento que requer comprometimento e
suporte dos mais altos níveis da organização, cuidadosa atenção no que se refere
aos fatores humanos e uma sistemática e gradual abordagem para implementação
(AL-MASHARI e ZAIRI, 1999).
43
3.3. O estado da arte da gestão de contratos
O gerenciamento do relacionamento com fornecedores tem sido apontado
como ponto fundamental para a obtenção de desempenho pelas empresas
(SZWEJCZEWSKI et al., 2005). O relacionamento estreito com fornecedores
selecionados pode proporcionar para as empresas redução de custos, melhoria da
qualidade e promover o desenvolvimento de produtos de valor excepcional para o
mercado (FRIEDMAN et al., 1995).
Embora as vantagens de estreita cooperação sejam amplamente
reconhecidas na literatura, os atributos específicos desse relacionamento não são
bem entendidos. Para as empresas públicas esta questão é ainda mais complexa,
devido às restrições legais, como aquelas impostas pela Lei no 8666, ao
relacionamento entre compradores e fornecedores. Devido a estas restrições a
modalidade de aquisição através de pregão eletrônico, fortemente direcionada pelo
preço de aquisição, tem sido amplamente difundida no processo de aquisição.
Embora existam evidências que o processo de aquisição através de pregão
eletrônico leve a uma redução dos custos de aquisição, é necessário que se
investigue o processo de gerenciamento do relacionamento com os fornecedores
com mais profundidade, pois também é evidente que a melhoria no relacionamento
trás benefícios substanciais para as empresas.
Embora existam constatações de redução de custos da compras, não se tem
estudos que analisem a relação entre compras e resultados da oferta dos serviços
das empresas públicas. Nas empresas públicas, boa parte do relacionamento com
os fornecedores é explicitada na gestão do instrumento contratual, sendo assim a
busca de aperfeiçoamento da gestão deste instrumento pode trazer benefícios
substanciais e mesmo superar as barreiras impostas pela legislação ao
relacionamento com os fornecedores (BRYNTSE, 1996; CALDWELL et al., 2005).
Certamente, fornecedores esperam alguma forma de estabilidade no
relacionamento com os compradores na medida em que assumem maior
comprometimento com os objetivos destes. A relação baseada unicamente no
preço pode levar ao desinteresse e a uma deterioração da oferta do mercado, uma
vez que são eliminados elementos diferenciadores de competitividade do mesmo.
44
Observa-se, na literatura, a tendência de se investigar a gestão dos
fornecedores antes do processo de licitação (CHOY e LEE, 2003; SPEKMAN et al.,
1999; THEODORAKIOGLOU et al., 2006), no sentido de se desenvolver parcerias
de valor para o comprador e fornecedor. Quando existe uma parceria bem
desenvolvida o processo de gestão do fornecimento, isto é, da assinatura do
contrato até a finalização da garantia fica bastante facilitado. No caso das empresas
públicas, dadas as barreiras legais para o estabelecimento de parcerias, a etapa de
gestão dos instrumentos contratuais, desde a assinatura do contrato até a
finalização da garantia, assume papel preponderante no relacionamento com os
fornecedores. Além de o fornecedor chegar à fase de contrato através, não raro, de
uma batalha cheia de dificuldades e atropelos, não há garantias de ele ser um bom
fornecedor.
A administração do fornecimento necessita de instrumentos que ajudem o
sucesso do contrato independente da qualidade do fornecedor, uma vez que ele já
está selecionado. A experiência na gestão de contrato em empresas estatais do
setor elétrico brasileiro tem mostrado que é possível se melhorar significativamente
a atitude do fornecedor na fase de gerenciamento do fornecimento, ou do
instrumento contratual.
Como observado na revisão bibliográfica, os estudos na área de gestão de
fornecedores vem se focando no relacionamento e desenvolvimento de
fornecedores. O gerenciamento do fornecimento, isto é, da assinatura do contrato à
finalização da garantia, tem sido abordado somente como um problema financeiro
ou legal, deixando de lado o seu potencial para agregar valor ao projeto que
originou a compra do produto ou serviço.
A abordagem gerencial focada no resultado do fornecimento, e não somente
dos aspectos legais, deverá trazer uma nova dimensão para o processo de
gerenciamento do instrumento contratual. ANDERSON e DEKKER [5] analisam
uma base de dados de 858 transações de produtos em tecnologia da informação e
serviços associados. Estes autores examinaram a estrutura de controle e suas
conseqüências com relação a problemas de performance dos contratos. NAIR [30]
explicita que decisões em pregões eletrônicos precisam ir além da barganha de
preço, pois o relacionamento fornecedor comprador irá determinar a qualidade do
contrato de compra. Pode-se notar que a questão do gerenciamento do
fornecimento através de uma abordagem gerencial do contrato vem assumindo
45
maior importância nas pesquisas. No entanto, no Brasil esse tipo de investigação
está dando os seus primeiros passos.
A obra de FREITAS [19] abordou alguns aspectos de contratos e levantou
informações relevantes de auxilio no dia a dia de profissionais da área de gestão de
contratos. A motivação do estudo se baseou em pesquisa com profissionais da área
que apontaram para carência de informações. O autor apresenta informações
técnicas e identifica os processos de negócios relacionados e algumas ferramentas
de tecnologia para controle e acompanhamento de contrato. Para concluir, ele
descreve algumas práticas adotadas em empresas brasileiras e multinacionais de
padrão mundial.
VIEIRA e FURTADO [45] abordaram uma metodologia sistêmica para
descrever o processo de contratação na administração publica, relatando leis
importantes que regulam as contratações de serviços e suas planilhas que
envolvem mão-de-obra de diversos tipos de serviços, englobando aspectos de
custos, formação de preços e atribuição de gestores/ fiscais de contrato, voltadas
principalmente para administração publica.
Os autores descrevem a questão da terceirização e sua legislação, os
instrumentos de planejamento, a fase de despesa pública, o processo licitatório,
compreendendo a fase interna ou preparatória (elaboração de pedido, plano de
trabalho, termo de referência, projeto básico, projeto executivo, autorização da
abertura do processo licitatório e preenchimento das planilhas de custo e formação
de preços) e a fase externa (publicação do ato convocatório, habilitação e
julgamento), bem como a gestão dos contratos, abordando ainda a questão da
preferência das empresas de pequeno porte nas licitações públicas.
Resumindo, VIEIRA e FURTADO [45] abordam o tema de gestão de contratos
através de uma visão sistêmica de todo o processo, iniciando com a legislação
pertinente à terceirização, seguida dos instrumentos de planejamento, das etapas
internas do processo licitatório, focalizando a gestão de contratos, onde é possível
perceber uma integração entre o entendimento jurídico, jurisprudencial e o
doutrinamento com a prática da administração.
Dentre as diversas publicações pesquisadas sobre o tema, destaca-se o livro
de SAXENA [34]. A obra mostra uma visão abrangente sobre a teoria do modelo de
46
maturidade para melhoria contínua dos processos e sistemas dentro de qualquer
organização moderna. Segundo o autor, as iniciativas de melhoria da gestão com
base no modelo da maturidade da administração de contratos oferecem às
organizações a redução de riscos, além do aumento das receitas e dos valores de
longo prazo.
A metodologia proposta por SAXENA [34] mostra que a falta de orientação e
de perspectiva com relação ao processo global de implementação do ECM (sigla
em inglês de “Enterprise Contract Management”) está no cerne de muitas razões
secundárias para a falha do processo, incluindo a falta de visão, de direção e de
atenção adequadas, ainda sem mencionar a falta de alinhamento com outros
objetivos organizacionais. Segundo o autor, para que as iniciativas de ECM tenham
maior probabilidade de sucesso, as organizações precisam de mecanismos e de
um modelo válido que lhes permitam realizar os objetivos ECM nas seguintes
bases:
• Avaliar quantitativamente o nível de capacidades de uma organização
na função de gestão de contratos;
• Identificar as melhores práticas utilizadas na área de ECM dentro e
através de vários setores da indústria;
• Identificar e ajudar a priorizar áreas-chave para a melhoria nos
processos e sistemas de ECM;
• Ajudar na definição da visão de excelência em ECM e do estado-alvo
ideal dos processos e tecnologias ECM;
• Comunicar a visão de excelência ECM, estratégia, plano, mudanças
que estão sendo implementadas, e os benefícios realizados através de
melhorias nos processos de ECM, ferramentas e técnicas de toda a
organização;
• Alinhar a iniciativa de ECM com outros objetivos de toda a organização
com outros objetivos e iniciativas;
• Definir metas fundamentais que devem ser alcançados a partir do
estado atual para o estado ideal de ECM;
47
• Fazer um roteiro para alcançar metas-chave, identificar e quantificar o
tempo, esforço, custo retorno potencial do investimento (ROI), recursos
e habilidades necessárias;
• Manter o foco sobre as capacidades do processo através da adesão,
maturidade e performance;
• Calcular os riscos associados com a inação, considerando as
implicações de aumento de custos, redução das receitas, e precipitação
de fuga;
• Auxiliar no controle do andamento contra o plano de execução;
• Benchmark para orientar a melhoria contínua de pessoas, processos e
tecnologias relacionados à função ECM dentro da organização.
A premissa fundamental da proposta por SAXENA [34] é de que a aplicação
do modelo certo para a implementação ECM irá aumentar consideravelmente as
perspectivas de uma aplicação plena e bem sucedida do ECM. O autor apresenta
uma descrição detalhada do modelo de avaliação de maturidade para ajudar uma
organização, em uma iniciativa de melhorar pessoas, processos e tecnologias
associadas à função de gestão de contrato no prazo e em toda a organização. O
modelo se baseia principalmente nas funções de ECM (Figura 3.3).
48
Fonte: SAXENA (2008)
Figura 3.3. Funções do ECM no Gerenciamento de Compliance.
O conceito de maturidade do processo é baseado no entendimento que os
processos têm ciclos de vida que podem ser avaliados pela extensão na qual um
processo específico é explicitamente definido, controlado e medido. A maioria de
modelos da maturidade supõe que o progresso para o processo ótimo, eficaz e
eficiente vem em estágios. Há dois componentes principais em todos os modelos
da maturidade:
• O aspecto da medição
• A matriz da maturidade
O aspecto da medição é definido por uma dimensão, um processo, ou uma
faceta da organização. Já a matriz da maturidade é uma representação
bidimensional na qual a escala vertical representa o nível da maturidade do aspeto
medido e a escala horizontal representa o tempo.
Além do aspecto medido e da matriz da maturidade, outros componentes
chaves de modelos da maturidade são processo, capacidade de processo, área de
49
processo, nível da maturidade, características comuns e práticas básicas. A Figura
3.4 mostra os relacionamentos entre os componentes de modelos da maturidade
típicos. Definições são fornecidas a seguir:
Fonte: SAXENA (2008)
Figura 3.4. Estrutura do modelo da maturidade.
• Processo: é um conjunto de atividades executadas para se atingir uma
finalidade específica. Atividades podem ser executadas interativamente,
recursivamente, e/ou simultaneamente. Um processo bem definido
inclui ferramentas, métodos, materiais, atividades, insumos e produtos
de cada atividade e mecanismos para controlar o desempenho delas.
Exemplos de processo incluem a programação de software, a
segurança de sistemas, a gestão de dados, a gestão do projeto e a
gerência do contrato.
• Capacidade de Processo: A capacidade de processo é definida pelo
conjunto de resultados quantificáveis previstos que pode ser atingido se
seguindo um determinado processo. O conceito da capacidade de
processo será usado no método da avaliação da maturidade da gestão
do ciclo de vida de contratos (CLM – “Contract Lifetime Management”)
apresentado mais tarde.
50
• Nível da Maturidade: O nível da maturidade é a posição relativa do
aspecto medido sobre uma escala predefinida da maturidade. Por
exemplo, a maioria de modelos da maturidade é organizada tipicamente
em cinco níveis da maturidade, com cada nível representando uma
melhoria na habilidade de controlar o aspecto medido ou o processo
considerado. Assim, cada nível da maturidade descreve uma camada
na fundação para a melhoria de processo contínuo. A realização de
cada nível fornece a estrutura da maturidade, estabelece um
componente diferente do aspecto medido ou do processo considerado,
resultante de aumento na capacidade de processo da organização.
Exemplos de níveis da maturidade na maioria de modelos da
maturidade incluem ad hoc ou inicial, repetível, definido, controlado e
aperfeiçoado.
• Área de processo: Uma área de processo é um conjunto definido de
características relacionadas do processo que quando executadas
coletivamente podem atingir uma finalidade definida. Se o processo
considerado em um modelo da maturidade é gestão do projeto, os
exemplos de áreas de processo seriam: definição de projeto,
estabelecimento do projeto, definição de exigências, planejamento de
projeto, cronograma de projeto, gestão de riscos e monitoração e
controle do projeto.
• Características Comuns: As práticas que descrevem uma área de
processo são organizadas por características comuns. As
características comuns são os atributos que indicam se a execução e a
institucionalização de uma área chave de processo são eficazes,
repetível, e duráveis. Os exemplos das características comuns
empregadas pela maioria de modelos da maturidade incluem o
seguinte:
1. Compromisso com desempenho: As ações que uma organização
deve tomar para se assegurar de que o processo esteja
estabelecido e resista;
2. Habilidade de executar: Condições prévias que devem existir em
uma organização para executar de forma competente o processo;
51
3. Atividades executadas: Os papéis e os procedimentos exigidos
para executar a área chave do processo;
4. Medição e análise: A necessidade de medir o processo e de
analisar as medidas;
5. Verificação da execução: As etapas para assegurar-se de que as
atividades estejam executadas em conformidade com o processo
que foi estabelecido.
• Práticas Básicas: Uma área de processo é composta de práticas
básicas, que são as características imperativas que devem existir em
um processo implementado antes que uma organização possa
reivindicar plena conformidade em uma dada área de processo. Por
exemplo, a área de processo da segurança de sistemas inclui práticas
básicas tais como: a gestão de controles de segurança, avaliação de
impacto, avaliação de risco para a segurança, avaliação de ameaças,
avaliação de vulnerabilidades, coordenação de segurança,
monitoramento da postura da segurança, fornecimento de insumos da
segurança, especificação de necessidades da segurança e
verificação/validação da segurança.
A definição e a implementação ineficaz do CLM custam dinheiro da
organização e aumentam sua exposição ao risco. Várias estimativas de perda são
encontradas na literatura. Uma pesquisa do Aberdeen Group estima que uma
organização de US$ 1 bilhão com compras anuais de US$ 500 milhões (US$ 400
milhões sob contratos) perde US$ 18 milhões a cada ano devido à falta da gerência
apropriada de contrato de fornecedores. Uma companhia com processos sub-
ótimos de contratos gastará tempo, esforço e terá despesas adicionais na gestão e
controle manual de contratos de fornecedores, ao custo anual de US$ 12 milhões.
O Modelo de Maturidade da Gestão do Ciclo de Vida do Contrato ou CLM-MM
(sigla em inglês de “Contract Lifetime Management – Maturity Model”) é uma
ferramenta para ajudar e autorizar gerentes a conduzirem a melhoria contínua nos
processos e nos sistemas do CLM baseados em melhores práticas. É centrado
sobre as exigências para eficazmente e eficientemente se controlarem todos os
estágios do ciclo de vida do contrato dentro de uma organização, melhorando,
52
desse modo, interações de uma organização com seus fornecedores, clientes e
outros parceiros de negócio. O CLM-MM promove a padronização e a simplificação
de processos e de sistemas de negócios do CLM através das funções, das
divisões, e da geografia da organização com o objetivo de institucionalizar o
processo de CLM de maneira que ele tenha recursos para produzir resultados
previsíveis, processos repetíveis, execução consistente, desempenho medido, e
melhoria contínua.
Os CLM-MM consistem em um trajeto evolucionário de cinco níveis
compreendido de processos cada vez mais organizados e mais maduros de CLM
para se projetar uma migração do CLM das organizações para a excelência da
seguinte forma:
• Fornecendo uma estrutura para avaliar os processos atuais, práticas e
tecnologia do CLM da organização;
• Ajudando a organização a determinar o estado desejado ou ótimo de
práticas de CLM baseadas no conhecimento e na experiência ganhados
das organizações com visão de futuro usando processos de contrato e
sistemas de classe mundial;
• Permitindo a definição dos marcos chave para se fazer um mapa da
rota do estado atual ao estado ótimo de CLM;
• Permitindo o estabelecimento de objetivos e de práticas de melhoria de
processos do CLM, dando prioridade a pontos chave para a melhoria;
• Oferecendo orientação para se estimar os custos e os benefícios
associados do avanço ao nível seguinte da maturidade do CLM, assim
como os riscos associados com a continuação das práticas sub-ótimas
de CLM ou da não tomada de nenhuma ação para melhorar o estado
atual de CLM;
• Criando uma estrutura para definição de níveis mensuráveis de
benchmarking para o ajuste das práticas de CLM da organização em
comparação àquelas de seus concorrentes.
53
A definição final de relacionamentos de uma organização com seus clientes,
fornecedores e de outros parceiros de negócios é encontrada em seus contratos -
documentos que codificam acordos para o espectro das atividades empreendidas
por uma organização na perseguição de sua missão em nome de suas partes
interessadas. Está nos melhores interesses de toda organização assegurar-se de
que a execução de seus contratos seja acurada, compreensiva, sem erros e
aconteça nos tempos certos. Embora exista um número de princípios geralmente
aceitos no campo do CLM, no melhor de nosso conhecimento não existem padrões
ou estruturas exatas, detalhadas para avaliar práticas de CLM, nem internamente
em uma organização ou entre organizações. Através do estabelecimento de tal
estrutura, o CLM-MM fornece um sistema para se medir e se melhorar o
desempenho da aplicação de princípios de CLM.
A principal motivação para se desenvolver um CLM-MM tem sido a de
se atingir os seguintes objetivos:
• Ajudar as organizações que empreendem uma aplicação de CLM: tais
organizações necessitam avaliar seus atuais processos e sistemas de
CLM, necessitam comparar seu corrente estado com o estado ótimo de
CLM, necessitam determinar áreas de melhoria baseando-se nos
gaps identificados e necessitam definir a seqüência das medidas que
devem ser tomadas para assegurar o progresso para o objetivo da
excelência de CLM.
• Ajudar a melhorar os processos do CLM de maneira mensurável,
organizada e previsível: As organizações que planejam sua evolução de
forma sistemática têm uma vantagem distinta sobre aquelas forçadas a
mudar pelos eventos que emperram o processo de CLM.
• Fornecer melhores práticas, padrões e diretrizes à comunidade dos
profissionais envolvidos nos processos de contratação.
• Ajudar a focalizar os investimentos das organizações em ferramentas
de CLM, em treinamento, em definição de processo e em práticas de
gestão.
54
• Fornecer parâmetros de garantia de capacidades básicas, por exemplo
confiabilidade baseada na maturidade de processos e de práticas de
CLM.
• Outro ponto chave a se ter em mente com respeito aos processos de
CLM é que o que pode ser considerada a melhor prática hoje não
necessariamente será considerada a melhor prática no futuro. Isto
acontece porque as organizações com visão de futuro adotam melhores
práticas, mas continuarão a evoluir e melhorar seus processos e
sistemas de CLM e, conseqüentemente, criarão melhores práticas
novas neste processo. Assim, os indicadores de CLM-MM - e dos
modelos da maturidade - devem ser continuamente atualizados para
incluir as novas melhores práticas.
O escopo do modelo será definido. O escopo do CLM-MM apresentado inclui
os seguintes elementos:
• O modelo aborda todas as atividades envolvidas no ciclo de vida da
gerência de contrato. Estas incluem a concepção e a criação do
contrato, colaboração interna e externa, execução do contrato, gestão
do contrato, encerramento/renovação e análise final.
• O modelo fornece os requisitos para os desenvolvedores dos
aplicativos, desenvolvedores do sistema, integradores, provedores de
soluções e tecnologia relacionadas ao CLM com o objetivo de dar
suporte aos processos de CLM de uma organização.
• O modelo se aplica tanto a organizações privadas quanto a públicas
que executam seus objetivos através de contratos.
Deve-se observar que embora o conceito de larga abrangência de atividades
para qualquer tipo de contrato do CLM-MM seja aplicado na presente discussão, as
melhores práticas apresentadas aqui tratam especificamente dos contratos de
aquisição. As organizações, que empreendem iniciativas de melhoria de CLM para
outros tipos de contratos, tais como vendas, garantias, arrendamento/aluguel, ou
propriedade intelectual devem identificar o conjunto aplicável de níveis da
maturidade para a gestão destes tipos de contratos.
55
Otimizada
Controlada
Definida
Repetível
Ad Hoc
Melhoria contínua dos processos CLM através da inovação e sugestões relacionadas
Funções Organizacionais
Foco na coleta e análise de acompanhamento e processo de controle CLM,
processo de previsão CLM
Coerência e padronização de processos na gestão de contratos a nível de
toda a empresa, CLM pró-ativo
Processos básicos da gestão dos contratos já estabelecidos,
definidos e documentados, processos ainda reativos de gestão de
contratos
Fragmentado, desorganizado, caótico, desinstitucionalizado,
processos reativos de gestão de contratos
Embora o CLM-MM seja um modelo específico para melhorar e avaliar as
capacidades de gestão de contratos de uma organização, não se deve pensar que
possa tratar os processos de CLM isolados de outros processos de organização
tais como: gestão do relacionamento com fornecedor, gestão do relacionamento
com clientes etc. Ao contrário, o CLM-MM promove tal integração, considerando
que os processos do CLM atravessam múltiplos processos da organização.
Conseqüentemente, o CLM-MM define os componentes que endereçam áreas onde
a integração e a coordenação são críticas ao sucesso.
Tendo uma visão geral do CLM-MM, seguida por um exame de seus objetivos
e escopo, é apropriado descrever formalmente os seus elementos centrais. O CLM-
MM (mostrado na Figura 3.5) fornece às organizações que contratam produtos e
serviços uma orientação a respeito de como ganhar o controle dos processos de
gestão do ciclo de vida do contrato, visando evoluir para uma cultura de excelência
nos processos de contratar e gerir os contratos.
O CLM-MM consiste nos seguintes cinco níveis de maturidade dos processos,
apresentados esquematicamente na Figura 3.5 e discutidos a seguir.
Fonte: SAXENA (2008)
Figura 3.5. Níveis de maturidade no modelo da maturidade de CLM.
56
Ad Hoc
O nível Ad Hoc da maturidade de CLM é indiscutivelmente o nível inicial, em
que uma organização conduz suas atividades contratando em uma maneira não
sistemática, oportunista, e freqüentemente caótica. Nenhum processo formal de
contratar é definido ou documentado neste nível inicial, e cada elaborador de
contrato desenvolve e executa contratos como julgar mais apropriado. Desta forma,
o sucesso ou o fracasso de um contrato em atender as necessidades das partes
envolvidas tem pouco ou nenhum impacto nos desenvolvimentos futuros: por
exemplo, não há nenhum sistema interno para melhoria do processo de gerência do
contrato. A qualidade dos contratos e o tempo exigido para produzir, negociar,
aprovar e executar são imprevisíveis. A conclusão bem sucedida de um ciclo de
vida de contrato depende de esforços específicos de alguns profissionais motivados
relacionados ao contrato em vez da organização do CLM como um todo.
Repetível
No nível repetível da maturidade de CLM, as políticas da organização para
processos de contratação existem e os procedimentos para executar tais políticas
estão estabelecidos. Estes procedimentos ajudam os profissionais de contratação a
executar as tarefas previamente estabelecidas com sucesso e a evitar a repetição
de falhas passadas. Entretanto, a função de contratação ainda atua de forma
reativa. A maioria de processos é de poucos procedimentos e o foco é em
problemas recentemente identificados. Os procedimentos de CLM são definidos,
mas aplicados somente em contratos altamente complexos ou contratos críticos de
alto valor. O fator chave de distinção deste nível da maturidade é que um
componente principal dos processos da organização continua institucionalizado
através da experiência individual de funcionários, ao invés da manutenção de
procedimentos documentados.
Definida
Neste nível da maturidade as organizações definem formalmente,
documentam e integram as várias atividades que devem ocorrer nos diferentes
estágios do ciclo de vida do contrato. As ferramentas e as técnicas, tais como
modelos de cláusulas e modelos de contratos, estão disponíveis para elaboradores
57
destes para auxiliar no desenvolvimento dos mesmos. Linhas mestres existem para
auxiliar os elaboradores de contratos na seleção de modelos apropriados de
contratos para uma compra ou uma venda particular. Além disto, modelos
alternativos de cláusulas estão disponíveis para disponibilizar termos pré-aprovados
a serem usados no lugar de termos padrões para cumprir exigências incomuns.
Regras de aprovação são definidas claramente e procedimentos de segurança são
estabelecidos para regular a colaboração interna e externa e para permitir o fluxo
dos trabalhos internos e externos através dos múltiplos tipos de contratos e das
divisões/unidades de negócios da organização de forma consistente. Os critérios de
exceções são definidos claramente, juntamente com as funções e as
responsabilidades dos profissionais responsáveis para tratar exceções em
processos de CLM. Assim, os fatores chave que distinguem para este nível da
maturidade de CLM são o uso de padrões e consistentes processos e atividades de
contratação e uma compreensão comum, por toda a organização, das funções e
responsabilidades dos profissionais em diferentes estágios do ciclo de vida do
contrato.
Controlada
Quando uma organização progride do estágio definida para o nível controlado
da maturidade, uma mudança chave é evidente em seu foco em objetivos
quantitativos em duas áreas chave: produtividade dos processos de contratação e
qualidade dos instrumentos contratuais. A maioria, se não todas, das organizações,
o nível maturidade controlada de CLM, empregam uma ou várias soluções de CLM.
Tais soluções são usadas tipicamente para coletar e analisar dados em diferentes
estágios do ciclo de vida dos contratos. Este foco na análise quantitativa permite
que as organizações melhorem processos de CLM de controle definindo
parâmetros de desempenho dos processos de modo que caiam rotineiramente
dentro de limites aceitáveis. A melhoria de controle que resulta do emprego de tais
soluções de CLM gera resultados desejados e previsíveis em cada estágio do ciclo
de vida do contato.
Otimizada
No nível mais elevado da maturidade de CLM otimizada, o foco da
organização está na melhoria contínua em processos e em sistemas de CLM. Uma
organização que alcance o nível da maturidade de otimização pode continuamente
58
identificar e tratar fraquezas de forma pró-ativa em diferentes fases do ciclo de vida
de seus contratos. Os profissionais de contratação de tais organizações esforçam-
se continuamente para aumentar seu conhecimento e melhoram aprendendo
através de recursos externos assim como recursos internos, tais como:seminários e
projetos de pesquisa. As melhorias ocorrem por avanços incrementais em
processos existentes e por inovações usando novas tecnologias tais como:soluções
e métodos de CLM.
Na medida em que uma organização ascende de um nível da maturidade de
CLM ao próximo, seus custos e exposição aos riscos são reduzidos. De outra forma
a capacidade dos processos de CLM e a aderência às políticas, aos procedimentos
e às diretrizes de organização melhoram. A conseqüência natural deste processo é
um aumento gradual e previsível da eficiência e uma melhoria geral nas operações
e no desempenho da organização. Na medida em que as organizações alcançam
níveis mais elevados da maturidade em processos de CLM, a institucionalização
ocorre através das políticas, dos padrões, das estruturas da organização e das
ferramentas adotadas.
Como os processos e as tecnologias relacionados ao CLM amadurecem na
organização, uma mudança de foco dos profissionais de contratação é
freqüentemente observada. Em níveis inferiores da maturidade de CLM, os
profissionais de contratação têm um foco interno durante a execução de suas
respectivas tarefas para se assegurar de que irão terminar o trabalho atribuído a
eles no tempo. Os vários elementos lineares dos processos do ciclo de vida do
contrato são montados e ligados sem uma visão holística dos processos e das
implicações dentro e além da organização. Esta tendência de visão limitada das
implicações da gestão de contratos muda na medida em que as organizações
definem e estabelecem os processos repetíveis, migrando para cima, na direção da
maturidade Otimizada de CLM.
Nos níveis intermediários da maturidade de CLM, os profissionais de
contratação começam a colaborar com pessoas em outros grupos funcionais da
organização tais como: aquisição, vendas, financeiro, jurídico e gestão de riscos
para compreender suas necessidades e respectivas expectativas em relação aos
acordos contratuais da organização. Este foco em compreender a voz dos clientes
ajuda os profissionais de contratação a melhorar a qualidade de documentos
jurídicos, assim como a eficiência de processos de contratação, permitindo a eles
59
desenvolver contratos de alta qualidade para aquisição de materiais/serviços
certos, na hora certa e tudo dentro do orçamento.
Na medida em que os processos de CLM amadurecem e alcançam os níveis
mais elevados da maturidade, os profissionais de contratação alavancam de forma
pró-ativa as melhores práticas implantadas ao longo das unidades de negócios para
melhorar a eficiência e a eficácia dos processos de todo o CLM.
Neste nível, o foco não é somente em executar o ciclo de vida do contrato,
mas igualmente aprender com outras divisões da organização ou com outras
organizações, usando desse modo lições aprendidas para melhorar continuamente
seus próprios processos e sistemas. Além disso, em vez de se focar estritamente
sobre as exigências de outras funções da organização, os gestores começam a ver
contratos como a fundação dos relacionamentos da organização com seus
parceiros comerciais, trabalhando colaborativamente com tais parceiros para
melhorar a qualidade dos contratos dentro e além dos limites da organização. Um
benefício final adicionado que resulta para as organizações que atingem os mais
elevados níveis da maturidade de CLM é a obtenção de elevados níveis de
capacidade de processos ao longo de toda a organização (ver Figura 3.6).
Fonte: SAXENA (2008)
Figura 3.6. O modelo de amadurecimento da gerência do contrato.
Controlada
Definida
Repetível
Ad Hoc
Otimizada
Alto
Baixo
ivo
Interno - dentro da gestão dos contratos
Inter-Empresa
Objetivo
Alto Baixo
Alto Baixo
Capacidade
60
De forma geral estas capacidades podem ser definidas como:
• Controle de processos: A diferença entre os resultados previstos e
reais, registrando a variação em torno dos resultados previstos.
• Previsibilidade dos processos: Medida pela variabilidade em conseguir
os objetivos de custos e de desempenho.
• Eficácia dos processos: A obtenção dos resultados almejados e da
habilidade de elevar as metas pretendidas.
Além disto, uma maior capacidade dos processos de CLM também resulta em
maior certeza, estabilidade, exatidão e eficiência dos processos ao longo da
organização. Isto causa um efeito cascata que resulta em melhora da eficiência no
restante da organização, assim como nas organizações dos parceiros comerciais.
61
CAPÍTULO 4. ESPECIFICAÇÃO DE SISTEMA BASEADO NA
METODOLOGIA CLM
4.1. A administração do ciclo de vida dos contratos
Apesar da execução de um processo eficaz e eficiente da administração do
CLM ainda ser pouco conhecida no Brasil, a pesquisa indica que a dinâmica e a
complexidade das organizações na atualidade exigem a compreensão dos gerentes
do poder e do potencial da combinação das suas características de transparência,
controle e otimização do gerenciamento de contratos para o futuro das grandes
empresas. Desde eventos como os da Enron e Worldcom, ficou bastante evidente a
importância da administração de contratos e a conformidade se mostrou
fundamental na prevenção destes eventos.
Talvez a maioria das falhas de iniciativas de melhoria do CLM possa ser
resumida em não se saber onde se está, onde se quer estar, nem se saber como
chegar lá. A ausência de orientação e de perspectiva no que diz respeito ao
processo total de execução do CLM encontra-se no coração das razões de falha,
incluindo a falta da visão, a falta do sentido, a falta do foco e a falta do alinhamento
com outros objetivos da organização. Assim, para que as iniciativas do CLM
tenham probabilidade de sucesso, as organizações precisam de um modelo válido,
que os permita realizar os seguintes objetivos do CLM:
• Avaliar o nível das competências da organização na função de gerência
de contrato da organização;
• Identificar as melhores práticas de CLM em diversos setores
econômicos;
• Identificar e dar prioridade a pontos chave para a melhoria dos
processos e dos sistemas do CLM da organização;
• Criar a visão de excelência no CLM e definir as metas tecnológicas e
dos processos do CLM;
62
• Comunicar a visão da excelência do CLM, a estratégia, o plano, as
mudanças que estão sendo executadas e os benefícios realizados e em
curso através das melhorias em processos, em ferramentas e em
técnicas do CLM através da organização;
• Alinhar a iniciativa do CLM com outros objetivos e iniciativas da
organização;
• Definir marcos chave a serem alcançados: do estado atual ao estado
ótimo do CLM;
• Fazer um mapa de eventos para se conseguir marcos chave,
identificando e determinando o tempo, o esforço, o custo, o retorno
potencial dos investimentos, os recursos e as competências exigidas;
• Manter o foco em processos, em aderência, em maturidade, e em
desempenho;
• Estimar riscos associados à inércia, incluindo aumento de custos,
redução de receitas e problemas de “compliance”;
• Monitorar o progresso em vista do plano de execução;
• Benchmarking e guiar a melhoria contínua das pessoas, dos processos
e das tecnologias relacionadas ao CLM da organização.
A análise preliminar atentou para a necessidade de uma metodologia para
avaliar do estado atual da gestão de contratos de uma organização. Através da
contínua análise da literatura se identificou o Modelo de Maturidade como uma
ferramenta adequada para traçar um panorama em termos de gestão de contratos
e orientar os passos necessários para inovações e melhorias nesta área.
Após pesquisa extensiva e reflexão prudente deste assunto, os resultados
mostram que as iniciativas baseadas no modelo da maturidade do CLM oferecem
grande oportunidade para que as organizações reduzam o risco, aumentem
rendimentos e agreguem valor para suas partes interessadas.
A premissa fundamental é que a aplicação do modelo correto na
implementação do CLM conduzirá ao sucesso da gestão de contratos da
63
organização. O modelo da maturidade do CLM propõe um método da avaliação
para ajudar a organização a melhorar os profissionais, os processos e as
tecnologias associadas com a função de gerência do contrato da organização.
A maioria das organizações modernas está experimentando mudanças
explosivas e inesperadas. Crescente globalização, contínuas mudanças nas
demandas, nos clientes e nos empregados, redução contínua dos ciclos de vida de
produtos, além da redução dos tempos de resposta e avanços no paradigma
tecnológico têm convergido para o horizonte de negócios incrementando as taxas
de mudanças nos setores industriais e na geografia. Enquanto as mudanças
parecem infinitas e imprevisíveis, o capital e os recursos disponíveis para se ajustar
a tais mudanças são quase sempre limitados. Organizações que sabem onde
investir tem uma maior probabilidade de sobreviverem e de permanecerem
competitivas. As organizações que não controlam seus recursos estão em risco
contínuo de perder parcela de mercado, de serem menos rentáveis e de perder
valor para partes interessadas. Tais organizações tipicamente gastam muito pouco
em melhoria de processos por não saberem onde se focar ou gastam pesadamente
em diversas iniciativas paralelas deslocadas sem a quase nenhum proveito em
termos da melhoria a longo prazo.
Na medida em que a melhoria dos processos de negócio está no coração do
potencial de crescimento de uma organização, não é surpreendente que muitas
teorias e modelos tenham sido desenvolvidos para ajudar gerentes a aperfeiçoar
tais processos. Neste conjunto, modelos da maturidade têm surgido nos últimos
anos para fornecer um método eficaz e provado para que uma organização ganhe
controle sobre a melhoria de seus processos de negócio. A premissa subjacente do
modelo da maturidade é que uma organização (ou uma divisão dentro de uma
organização) é uma entidade dinâmica, com diferentes competências e
necessidades dependendo do estágio da maturidade.
De um ponto de vista teórico, organizações menos maduras são aquelas em
que faltam integração, visão e infra-estrutura e tecnologias sofisticadas o suficiente
para funcionar em seu ambiente. Na medida em que as organizações adquirem e
aplicam estes ativos, elas evoluem em suas maturidades – pode-se dizer que elas
evoluem para um estado mais maduro, até que elas consigam finalmente atingir um
estado inteiramente maduro de excelência.
64
Os modelos da maturidade podem ser aplicados a um vasto leque das
situações dentro de uma organização, incluindo:
• Gerência da cadeia de suprimento
• Desenvolvimento de software
• Segurança de sistemas
• Gestão de conhecimento
• Gestão de projetos
• Desenvolvimento de produtos
• Atividades organizacionais similares
Os modelos da maturidade fornecem uma estrutura às organizações,
evoluindo de funções de negócio ad hoc, desorganizadas e menos eficazes, a um
estado altamente estruturado, eficaz, e aperfeiçoado. Estes modelos vêm sendo
utilizados no mundo dos negócios por mais de duas décadas. Entretanto, foi o
sucesso recente do SEI CMM (sigla em inglês “Software Engineering Institute’s
Capability Maturity Model”) que conduziu a uma atenção especial e a um foco nos
modelos da maturidade. Os benefícios destes softwares são bem documentados e
incluem tipicamente o seguinte:
• São ferramentas inestimáveis, na medida em que elas descrevem as
melhores práticas que devem ser executadas a fim melhorar uma
função particular do negócio.
• Constituem uma estrutura provada na qual se pode dar prioridade a
ações e desta forma se gerenciar os esforços de melhoria de processos
de forma contínua.
• Fornecem critérios para se medir periodicamente a melhoria ou o
progresso em direção ao estado de excelência.
• Resultam em redução de custos devido a menos retrabalho, em
conseqüência de processos e práticas padronizados e previsíveis.
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A idéia de um processo de negócio como uma entidade dinâmica foi vista por
muitos como completamente revolucionária. O pensamento de que um processo
poderia amadurecer ao contrário estático desafiou muitos gerentes a repensarem
sua abordagem de otimização de processos do negócio. Com o advento de
modelos aperfeiçoados e completamente testados da maturidade, os conceitos de
“ciclo de vida do processo negócio” e seu corolário “maturidade do processo
negócio” entraram em uso com ampla aceitação.
Assim, A evolução do CLM de processo ad hoc, baseado na experiência
individual e na falta de objetivos definidos, para um modelo estruturado de
excelência, pautado pelo controle assertivo e pelo aprendizado adquirido nas
experiências vividas pela equipe, depende entre outras medidas da adoção de
ferramentas apropriadas.
Nas últimas décadas, verificam-se diversas as ações das organizações
voltadas pela introdução da tecnologia de informação nos processos administrativos
se consolidam com a implantação de sistemas de informação, de “Data
Warehouses”, de “Enterprise Resource Plannings”, etc.
Desta forma, o desenvolvimento de um sistema de tecnologia de informação
fundamentado no CLM, visa integrar contratante e contratado através da
disponibilização, em tempo real das informações sobre a administração de
fornecimento, trazendo transparência e rastreabilidade para uma parte fundamental
da cadeia de suprimentos que é a gestão contratual. Assim, buscar-se-á evitar que
ocorram "desvios" dos objetivos do instrumento contratual, mas caso aconteçam,
teremos uma ferramenta para responder a todos os itens de levantamentos, de
maneira imediata, com os registros de custos e acontecimentos da gestão do
fornecimento.
4.2. As partes interessadas na administração de contratos
De acordo com CARDOSO [12], por ser a detentora da responsabilidade pela
gestão do instrumento contratual, a administração do fornecimento tem como uma
de suas atribuições de se relacionar com todas as áreas, internas e externas, para
fazer com que os objetivos do contrato sejam alcançados, dentro do prazo
estabelecido, com o menor número de não conformidades e custos adicionais
possível.
66
Desta forma, o sistema protótipo deve garantir a execução das cláusulas
contratuais, o estabelecimento do canal de relacionamento com o fornecedor e
absorver e resolver todos os conflitos de interesses entre as áreas envolvidas no
empreendimento. Baseado no estudo de CARDOSO [12], são apresentados a
seguir os atores envolvidos, além do gestor do contrato, e como estes se
relacionam com o contrato em uma empresa estatal do Setor Elétrico Brasileiro.
Requisitante
O requisitante é o cliente principal do processo aquisitivo. Ele participa
normalmente de algumas das etapas da compra, portanto também ajuda a dirimir
dúvidas que aparecem durante a fase de gestão de contrato. Seus requisitos são os
que têm mais peso na elaboração do contrato, seja porque, dentre todas as outras
áreas é a que mais participa da fase de compra e/ou por ser quem elaborou um
documento formal com a maioria de suas expectativas.
Usuário
O usuário é o termômetro do fornecimento, afinal ele é quem vai utilizar o
equipamento ou o material. Em muitos casos, quando ele já se utiliza de
equipamentos semelhantes, suas informações são preciosas para uma boa
administração do fornecimento. O administrador deve procurá-lo para saber se
todas as suas solicitações e as condições necessárias para a boa operação foram
previstas no instrumento contratual. Ele sempre será o responsável por apontar
algum defeito e, portanto o referido acionamento da garantia pelo administrador.
Sempre que for possível, o usuário deve estar presente no recebimento e
comissionamento do equipamento, pois sua experiência com problemas pode ser
evitar sua ocorrência e/ou iniciar a sua resolução imediatamente. O relacionamento
com o usuário não pode ser confundido com o relacionamento com o requisitante,
pois temos que considerar que nem sempre quem utiliza o equipamento ou serviço
é quem pede para que ele seja comprado.
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Área de Planejamento
A área de planejamento da empresa do setor elétrico brasileiro detém as
informações sobre o plano geral de obras, que por sua vez está atrelado às
autorizações e orientações do Operador Nacional do Sistema Interligado (ONS), da
Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) e Empresa de Planejamento
Energético (EPE). O cumprimento dos prazos de energização de obras é de vital
importância para o negócio, pois determina o início do faturamento da energia
gerada e transmitida e evita a aplicação de multas e outras sanções pecuniárias.
Engenharia (Projeto)
Esta área responde pelo projeto de equipamentos, que vão ser recebidos,
instalados, operados e mantidos em funcionamento por outras áreas da empresa. O
contato entre técnicos da empresa e fornecedor deve ser sempre intermediado pelo
administrador do contrato pelo simples motivo de que o técnico quer o melhor para
sua empresa e o fornecedor quer agregar o máximo de valor ao seu produto.
Nenhuma decisão, nenhuma solicitação pode ser atendida sem que o administrador
dê o seu parecer favorável, visando evitar a solicitação de algo fora do escopo do
documento contratual assinado entre as partes.
Construção
A construção é responsável pela elaboração dos projetos civis e pelo
acompanhamento das obras e montagem da infraestrutura. O alinhamento dos
cronogramas de obras com os prazos de entregas de materiais e equipamentos é
determinante para evitar desperdícios e atrasos nos cronogramas de entrada em
operação do empreendimento. Deste modo, a interface do gestor da construção
com o gestor de contratos é grande e demanda intensa troca de informações.
Operação
Se o equipamento contratado for semelhante a outro em operação, um
simples contato com o operador responsável pode revelar diversos pontos de
atenção sobre o novo fornecimento. Esta área também será responsável pelo
68
pedido de acionamento da garantia, pois é quem detecta os defeitos de
funcionamento.
Comercialização
Os contratos de venda de energia são controlados pela área de
comercialização. Esta área demanda constantemente informações sobre os
contratos de aquisição de bens e serviços voltados ao atendimento dos contratos
sob sua responsabilidade, no sentido de assegurar o atendimento dos interesses da
empresa de energia.
Manutenção
Normalmente, o relacionamento da administração do fornecimento é realizado
através da operação. Contudo, as informações do técnico em manutenção sobre o
desempenho de materiais e equipamentos e de prestadores de serviços também
são muito relevantes para a gestão do contrato e no período de garantia técnica.
Órgão de Compras
O ideal é que o administrador de contrato participe das fases finais da
compra. Sua experiência prática ajuda a evitar vícios contratuais, informando ao
futuro contratado e ao comprador o que funcionou e não funcionou na contratação
anterior do mesmo produto. Um procedimento que rende muitos frutos é fazer
reuniões com a presença do comprador e o requisitante, e outra entre comprador e
fornecedor.
Inspeção de Material
Muitos dos pagamentos podem estar associados a eventos (etapas de
fabricação realizadas pelo fornecedor) que tem a aprovação realizada pelo inspetor.
A inspeção atua como os olhos do administrador na fábrica. O inspetor tem
formação específica para fazer a verificação técnica dos progressos da fabricação
do equipamento. Em processos de fabricação complexos devem ser realizadas
inspeções periódicas que evitem desvios do projeto e do cronograma original.
69
Recebimento
Fazendo o mesmo tipo de analogia que fizemos com a área de inspeção, se a
inspeção são os olhos do administrador a área de recebimento corresponde aos
seus braços. Seria impossível o administrador estar presente em todos os
recebimentos da companhia, portanto este trabalho é realizado por funcionários que
são treinados para fazer a recepção adequada dos bens entregues pelos
fornecedores. Eles podem estar ligados funcionalmente a almoxarifados
formalizados, como podem também serem funcionários administrativos de algumas
plantas. Comparam o bem que está sendo recebido, com o descrito na nota fiscal e
o instrumento contratual que autoriza a entrega. Quaisquer divergências devem
relatar o mais rápido possível a área de Administração do Fornecimento para que
seja dada uma solução para o problema apresentado.
O que determina o recebedor responsável são as condições contratuais e a
complexidade do bem que está sendo recebido. No caso do fornecimento de
grandes equipamentos, o técnico responsável pode vir a se tornar o recebedor.
Vale ressaltar que existem prazos legais para devolução de bens, para escrituração
de notas fiscais e devolução de impostos. Quanto mais tempo levar a solução mais
complicada ela vai ser. Problemas no recebimento são comuns em qualquer
empresa, a resolução adequada sem criar impactos para o requisitante e para as
áreas fiscais e contábeis, depende da estrutura montada para atender esta
demanda.
Armazenagem
Alguns equipamentos, devido a sua importância para o sistema elétrico da
empresa, têm suas peças sobressalentes adquiridas junto com o equipamento
principal. Nestas ocasiões o relacionamento entre as duas áreas deve ser estreito,
para que informações de acondicionamento e outros requisitos para uma perfeita
estocagem sejam informados pelo fornecedor.
Catalogação de Material
O administrador tem que garantir que qualquer novo atributo agregado ao
equipamento seja verificado pela área de material, com vistas a algum tipo de
70
catalogação. As empresas têm adotado a sistemática de codificar todos os bens
que serão adquiridos. Este procedimento facilita o processo de identificação e
rastreamento dos produtos em todos os ciclos organizacionais. Cabe ao
administrador apenas acompanhar e garantir que os atributos geradores dos
códigos iniciais não sejam corrompidos, isto é, que o material recebido seja o
referente ao código inicialmente determinado. Qualquer modificação de algum
atributo do equipamento deve ser avisada ao órgão responsável pela catalogação
de material.
Transporte e Distribuição
Os contratos podem conter cláusulas de transporte do bem adquirido nas
seguintes modalidades:
• O contratante é responsável por retirar o equipamento do chão da
fábrica.
• O contratante é responsável por retirar o equipamento da fábrica. O
fornecedor embarca o equipamento.
• O fornecedor é responsável por transportar até o chão da planta do
contratante.
• O fornecedor é responsável por transportar até a planta do contratante.
O descarregamento é feito pelo contratante.
Tanto a área de transporte do fornecedor quanto a própria contratante devem
ser consultadas, para que o administrador do fornecimento tenha o real
entendimento das necessidades do transporte e passe a atuar como o seu
facilitador. O primeiro contato deve ser interno, colhendo à experiência do
transportador sobre os requisitos necessários a atividade: o tipo mais adequado,
horário permitido de translado e chegada, tempo estimado de embarque e
desembarque, necessidade de utilização de registradores de impactos por causa de
seguros e acionamentos da garantia caso aconteça algum dano no percurso, piso
necessário para o desembarque, normas específicas referentes ao tipo de
71
transporte, possíveis sanções advindas e tudo mais que o responsável pela área de
transporte considere.
Gestão de Fornecedores
O eficiente registro do grau de atendimento dos requisitos contratuais
favorece uma boa gestão de fornecedores, isto implica que, o contrário também é
verdadeiro. O administrador deve ter em mente que suas considerações sobre o
comportamento do fornecedor podem ter grandes desdobramentos e implicações.
Elas devem ser baseadas em dados e fatos documentados, sem inferências de
nenhum tipo, pois em uma eventual defesa do fornecedor o escrito valerá como
prova de sua conduta. No caso das empresas do grupo Eletrobras, que tem as suas
empresas interligadas em partes da função gestão de fornecedores, caso o
contratado receba uma penalização por uma das coligadas, todas as demais serão
avisadas, e dependendo da sanção, pode inviabilizá-lo para venda em todo o setor,
durante um período máximo de 2 anos.
Contabilidade
À grosso modo, a contabilidade precisa saber quanto a empresa vale. Para
atingir este objetivo, torna-se fundamental o estabelecimento de requisitos como e
quando o bem foi recebido e por qual valor. Esses dados estão descritos no
contrato e podem ser alterados pela Administração do Fornecimento. Normalmente,
alterações ou encerramento de contas contábeis, códigos de projetos, novos
percentuais de impostos, novos impostos, pagamento de adiantamentos, garantias
monetárias de equipamentos, cauções, devoluções de bens a fornecedores para
conserto e/ou definitivamente e glosa de valores, refletem diretamente no dia a dia
da Administração do Fornecimento.
Com todos esses requisitos em comum, as duas áreas devem trabalhar
afinadas, pois se isto não acontece as conseqüências só costumam ser percebidas
em eventos de auditoria. Outros requisitos que merecem especial atenção são: nota
fiscal, nota de fatura e outros documentos de cobrança. O princípio básico é
simples, todo bem nas dependências da empresa precisa ter uma nota fiscal
referente, e cada nota deve ser paga por nota fatura. Existem notas que tem a
mesma função, fiscal e também a fatura. O administrador do fornecimento tem
como atribuição planejar junto com o representante da área de faturamento do
72
fornecedor o melhor tipo de cobrança para atender os requisitos do contrato.
Sempre preservando a relação com as áreas contábeis, financeira, tributária e com
os respectivos fiscos estaduais e municipais. Equipamentos muito grandes não
podem ser recebidos de uma vez só, são transportados em partes em diferentes
veículos, e cada um precisa circular com uma nota fiscal. Essas devem ser
cobradas por uma ou mais faturas, que podem não ser pagas integralmente devido
a valores antecipados realizados por recibos ou outro tipo de cobrança peculiar.
O objetivo desta pequena exemplificação é evidenciar a complexidade que
uma simples operação de recebimento e pagamento de um equipamento pode
alcançar. A consideração pelos requisitos contábeis deve ser extremamente
cuidadosa em operações como esta, sob pena, para contratante e contratado, de
não conformidades relacionadas a escrituração de notas em livros fiscais e
comprometimentos tributários, podendo implicar em futuras multas.
Controle Orçamentário
Um equipamento só deve ser contratado se existir um referente orçamento.
Portanto todos os itens listados em um instrumento contratual assinado entre as
partes possuem uma dotação orçamentária, que por inúmeros motivos, podem ser
reduzidas e até canceladas. Casos que merecem especial atenção são os
financiamentos por órgãos externos a empresa, no caso das estatais, BNDES,
BIRD, BID ou qualquer outro financiador. Em alguns desses contratos existe uma
cláusula de tempo para retirada do dinheiro. Não funciona como uma conta
bancária, no qual basta ter saldo em conta para a qualquer momento realizar o
saque. Caso o projeto não se encerre dentro do prazo estimado no contrato de
financiamento, mesmo existindo saldo, não se pode efetuar mais o desembolso.
Assim, a alternativa seria utilizar o capital próprio ou contrair um novo empréstimo.
Portanto, como a Administração do Fornecimento é a responsável pelas datas
de eventos de adiantamentos, datas de entregas dos bens e referidas habilitações
de pagamentos, para que “contas a pagar” deposite o dinheiro na conta do
contratado, é prudente mantê-la informada sobre a data final do financiamento.
Sempre que houver uma solicitação de aumento de quantidade e de atributos de
um bem contratado, acontecerá, por conseqüência, um aumento no valor do
contrato. Nesses casos é de responsabilidade do administrador consultar a área de
73
orçamento, com vista a uma aprovação, antes que o aditamento contratual seja
assinado.
Prorrogações de entrega, apesar de normalmente não estarem diretamente
relacionadas a aumento de valor, merecem o mesmo tratamento, para evitar o
desconforto de que na época devida (prorrogada) o dinheiro não possa ser liberado.
Em algumas organizações a figura do “orçamento” pode nem existir, mas no caso
das empresas do governo, o valor orçado em um ano, não migra para o outro.
Conseqüentemente a prorrogação de qualquer dispêndio para o ano seguinte, deve
implicar na liberação da verba referente, para que seja utilizada para outros fins
dentro do mesmo exercício, desde que na mesma unidade orçamentária, exemplo:
mesmo projeto ou programa.
Desta forma, se o administrador do fornecimento não avisar a área de
orçamento sobre o deslocamento da data, o dinheiro será perdido. Esse
relacionamento é vital para uma gestão eficaz de uma empresa, pois avançando
nas conseqüências do caso relatado no parágrafo anterior, significa que se o
equipamento for entregue no outro ano do orçamento originariamente previsto, e a
previsão deste fato não for transmitida a área de orçamento dentro de um prazo
exeqüível para reutilização daquela dotação orçamentária, o custo do equipamento
terá preliminarmente um aumento de 100%. Seguramente, todo o esforço feito pela
área de planejamento na otimização do projeto; o estudo de mercado para
determinar a melhor época da aquisição realizada por planejamento de compras; e
pelo comprador para obter menor preço na licitação, serão perdidos em muitas
ocasiões.
Contas a Pagar
Trata-se de um dos relacionamentos chaves de qualquer empresa: a
liberação do dinheiro na devida data para que seja depositado na conta de
fornecedor. O fato é que valores cobrados diferentes dos contratualmente
estabelecidos não são exceções. O habilitador do pagamento, que não precisa ser
o administrador, caso utilizemos conceitos de auditoria/segurança, deverá resolver
o caso, antes de encaminhar, ao “contas a pagar”, o valor a ser depositado na
conta do fornecedor. As informações referentes a impostos e valor do bem, devem
estar de acordo com as normas fiscais e tributárias, sobre pena de serem aplicadas
multas contra a empresa. Apesar de o contrato informar o prazo do desembolso e o
74
habilitador de pagamento informar quanto é devido ao fornecedor, é atributo do
“contas a pagar” decidir qual e quando o valor vai ser entregue ao contratado, seja
por razões de falta de caixa, dívidas não sanadas do fornecedor, multas, etc. A
administração deve apenas ser informada do acontecido, para caso seja indagada
sobre assunto, possa explicar corretamente, demonstrando a unidade da empresa.
Se a previsão de caixa, também for realizada com base nas datas previstas
de pagamentos dos eventos contratuais, que são geridas pelo administrador,
contas pagar pode avisar a Administração do Fornecimento sobre eventuais faltas
de recursos, permitindo ações de antecipação ou prorrogação de prazos sem
incidência de multas.
A nota fiscal e fatura são documentos da empresa, que hora estão na mão do
recebedor, depois na Administração do Fornecimento, passa em contas a pagar,
tesouraria, contabilidade e será arquivada em algum lugar, para consultas dentro do
período legalmente estabelecido por alguma lei. Caso não se tenha uma visão de
processo e sim em estruturas verticais, comumente as autorizações, certificados de
liberação de eventos, de entregas, de inspeções, instrumentos contratuais, etc.
serão duplicados por fotocópias, exigindo dos órgãos manutenção de arquivos
separados dos mesmos documentos, criando custos extras ao processo de
pagamento, por pura desconfiança organizacional.
Área Tributária
A relação com a Administração do Fornecimento tem tudo para ser bem
simples, caso tudo seja bem planejado. Os dados do planejamento tributário são
incluídos na fase da compra, cabendo ao administrador fazer o papel antecipado da
fiscalização. Glosas de valores devem ser acompanhadas de acertos nos
referentes impostos, utilizando os meios legais cabíveis.
Existem tributos que implicam em responsabilidade solidária, isto é, se uma
das empresas sonegar a outra também arcará com as multas. Portanto o
administrador do contrato e o habilitador de pagamento devem ser treinados
rotineiramente pela área de tributação.
Quando a empresa possui suas filiais em vários estados, o relacionamento se
torna mais estreito. Os estados brasileiros possuem legislação e tributação
75
diferentes para produtos. Aquisições de equipamentos com agregação de serviços
devem ter seu planejamento tributário muito bem planejado, tendo em vista que o
ISS é um imposto municipal.
Endereços precisos, validade de CNPJ e inscrições estaduais, mudança de
alíquotas e de forma de cálculos dos impostos (ICMS, IPI, PIS, COFINS, etc.)
devem ser motivo de constante interação entre as duas áreas.
Não é incomum transportadores e fiscais da receita não se entenderem em
postos de fiscalizações nas estradas brasileiras. Quando isto acontece à
Administração do Fornecimento é acionada para resolver a situação. O
administrador, não é o especialista no assunto, portanto deve se apoiar nas
informações das áreas tributária e jurídica. Prevendo esses casos, as três áreas
devem se reunir e acertar antecipadamente às atribuições, responsabilidades e
ações a serem realizadas nestas situações. A retenção de um transporte, ou pior,
de um comboio com equipamentos de grande valor monetário, pode implicar em
custos de multas diárias altíssimos, processos por perdas e danos, lucro cessante,
condições insalubres dos motoristas e outros mais, além de impactar no
cronograma de obra e seus custos extras.
Área Jurídica
Esta relação varia de acordo com as normas internas de cada empresa.
Basicamente, os contratos têm algumas cláusulas que remetem ou são derivadas
de leis. Não que os administradores não tenham capacidade de interpretar todas as
cláusulas que estão nos instrumentos contratuais, mas sobre algumas delas, esta
função é atribuição de advogados.
Não é incomum a Administração de Fornecimento solicitar pareceres que
informem como proceder dentro dos preceitos da lei para situações ocorridas. O
relacionamento com a parte jurídica do fornecedor também acontece. Justificativas
de multas ou outro tipo de penalizações e discordância sobre interpretação de uma
cláusulas contratuais. São normalmente elaboradas por advogados. O que
normalmente a Administração do Fornecimento espera da sua área jurídica é que
ela não se omita, não fique “em cima do muro”, emita um documento com uma
solução para o caso solicitado.
76
Desembaraço Alfandegário
Se a empresa tiver importações de bens, deve ter um especialista sobre
assunto em seus quadros, tendo em vista complexidade derivada das constantes
mudanças de regras desta área governamental, bem como o jeito peculiar de
relacionamento com as empresas do setor.
Contratar empresas despachantes ou terceirizar estes serviços de
acompanhamento são decisões sábias, caso o foco da empresa não seja o de
importação. Mudanças na economia podem inviabilizar rapidamente todo um
investimento em desenvolver pessoas especializadas neste tipo de operação. Os
prazos de pagamento de taxas, impostos e guias são bem pequenos e exigem uma
estrutura mais dinâmica do que as aquisições nacionais.
Fornecedor
Em teoria o principal relacionamento da Administração do Fornecimento é
com o Fornecedor, afinal ele é o motivo de existir um fornecimento contratado. A
primeira ação a ser realizada com o Fornecedor é uma reunião para leitura,
interpretação e entendimento conjunto das cláusulas contratuais. As presenças do
administrador do fornecedor e do gestor do contratado são imprescindíveis. Outro
ator essencial é o responsável pelo faturamento, pois é um dos assuntos
nevrálgicos do fornecimento. Nesta primeira reunião devesse começar a se planejar
qual a melhor forma de cobrança contratual. A possibilidade de utilização de algum
novo benefício fiscal e se haverá necessidade de consulta a fiscos ou áreas
jurídicas das duas empresas, para se efetivar o que está sendo planejado.
O administrador do fornecimento deve levar uma lista, com pontos relevantes
sobre cada cláusula do instrumento contratual, derivada do acúmulo de
conhecimento dos fornecimentos semelhantes anteriores. Em verdade estes
conhecimentos deveriam se transformar em instruções, cláusulas ou de alguma
forma serem introduzidos no texto contratual, mas por inúmeras questões isto às
vezes não acontece.
Deve ser explicado para o contratado como é a estrutura organizacional da
empresa e as atribuições das áreas que ela pode vir a se relacionar. Este
procedimento visa evitar que sejam criados constrangimentos de mandos e
77
desmandos, por quem não tem a autorização necessária para tomada de decisão.
Esta questão, e os entendimentos sobre alguns procedimentos específicos para
fases do fornecimento devem ser registrados em ata.
O diligenciamento deve ser realizado de forma sistemática, demonstrando o
comprometimento com a gestão do fornecimento. Este pode ser planejado com o
próprio fornecedor, envolvendo suas áreas relacionadas ao fornecimento.
Incursões a fábrica junto com o gestor do contratado ou acompanhando o inspetor
em suas atuações são muito relevantes, pois em boa parte de nossa cultura o
relacionamento pessoal “abre portas” e facilita entendimentos, como relatado na
revisão da literatura.
As ações do administrador do fornecimento devem sempre antecipadas as
ações do fornecedor e as etapas contratuais. Ele deve garantir que tudo que seja
realizado pelo fornecedor tenha respaldo contratual, o que nem sempre é uma
tarefa fácil.
Alta Administração
A Administração do Fornecimento tem como uma de suas atribuições divulgar
informações sobre como está se desenvolvendo nos trabalhos referentes aos
contratos por ela administrado. Outra atribuição importante é a liberação dos
pagamentos referentes aos instrumentos contratuais. Estes dois fatores
determinam que estejam sobre sua responsabilidade processos que determinam o
futuro organizacional. Boa parte do fluxo de caixa da empresa, derivado dos
recursos gastos com investimentos, são geridos pela Administração do
Fornecimento. Portanto, parte das atenções da alta administração, deveria estar
voltada para esta área, mas na certeza que tudo acontece como previsto no
contrato, os gestores das empresas costumam apenas olhar relatórios sumários,
sem ter idéia da quantidade de não conformidades que elevam os custos das
aquisições, como nos exemplos citados anteriormente.
Intervenções nos procedimentos da Administração do Fornecimento por parte
da alta administração não são incomuns. Essas intervenções, como não são
planejadas, devem ser muito bem documentadas para evitar futuras atribuições de
responsabilidades por atos que geraram prejuízo.
78
Auditoria Interna e controle externo
A falta de sistematização das atividades da Administração do Fornecimento gera
uma fonte quase que inesgotável de problemas, capaz de repercutir em quase
todas as áreas que se relacionam no processo de fornecimento por vários anos. As
regras, que os auditores esperam que a Administração do Fornecimento siga,
devem refletir os anseios dos administradores. Os pontos de controle são
fundamentais para uma boa administração do contrato.
Uma regra básica que deve ser observada pelo gerente da Administração do
Fornecimento é de orientar a seus subordinados que atuem visando evitar
levantamentos futuros sobre o que foi realizado nos contratos. Este simples
conceito traz consigo uma série de cuidados que devemos tomar, para que outras
pessoas que não estejam afinadas com o assunto, consigam sem esforço, chegar
as mesmas conclusões de quem analisou os processos originalmente.
Se forem aprovados pagamentos com o valor diferente do contratualmente
previsto e não ficar registrado por escrito, sob alguma forma, como se chegou à
aquela conclusão, estarão gerando ponto grave de auditoria. Caso este pagamento
venha ser questionado, alguns meses após a sua efetivação, provavelmente terá
que repetir tudo o que foi já foi feito para chegar ao mesmo valor, em vez de
apenas conferir o que já tinha sido realizado.
Ressaltamos que os levantamentos realizados por contratante junto com
contratado ou isoladamente são tomadores de tempo, e na maioria dos casos
derivada de falta de sistematização dos procedimentos que regem as atividades da
Administração do Fornecimento.
Nos escritórios são realizados os levantamentos burocráticos. Procura-se
descobrir valores pagos (a menor e a maior), documentos para todos os registros,
documentos que faltam e se faltam, etc. Por falta também de uma sistematização
desta atividade de procurar e refazer o que não foi feito ou o que foi feito errado,
acaba sendo muito maior do que deveria.
79
4.3. Levantamento de oportunidades para melhoria da administração de
contratos
Estas áreas formam um elenco preliminar para orientar o levantamento do
processo de Administração do fornecimento, foco da presente pesquisa. Elas não
são, necessariamente, áreas formais do organograma funcional da empresa, mas
representam relacionamentos importantes para o processo de administração
fornecimento.
As crescentes mudanças no cenário de negócios geram a necessidade de
procurar modelos de gestão que possam responder às novas condições de
concorrência. O melhor delineamento de sistemas inicia com um cuidadoso estudo
da forma como as operações são realizadas e resulta na determinação de quais
informações deverão ser guardadas e relatadas. Assim, em um primeiro momento,
torna-se necessário o mapeamento das entradas e saídas do processo, para que
se tenha uma visão sistêmica do objeto de estudo (DATZ et al., 2004).
O “Process Mapping” (PM) surge como uma excelente alternativa para
implementação de estratégias de gestão (custos, processos, relacionamentos,
recursos, etc.), uma vez que a visão mais abrangente e de integração das funções
organizacionais, pode prover informações qualitativa e quantitativamente ideais ao
sucesso destas estratégias.
Pode-se dizer que existem vantagens a serem obtidas com a gestão por
processos, uma vez que proporciona resultados significativos como ferramenta de
melhoria do desempenho empresarial. Mas é importante ressaltar que a maior parte
das iniciativas relacionadas a essa forma de “enxergar” e gerenciar o negócio só
será bem sucedida se as iniciativas de implementação partirem da diretoria e se
houver estratégias de conscientização de todos os funcionários em relação ao valor
do compartilhamento das informações de cada departamento em prol do objetivo
comum: a rentabilidade do negócio.
Associado às estratégias de custo (custeio baseado em atividades, custo total
de propriedade, entre outros) o PM pode ainda contribuir para um planejamento
operacional mais racional e, com isso, para o aumento de margens tanto pela
redução de custos quanto pelo aumento da percepção de valor (DATZ et al., 2004).
A redução de tempos e custos contribui para maior eficiência organizacional. Além
80
disso, ao analisar a seqüência de operações, utilização e alocação de recursos, é
possível identificar oportunidades de melhorias.
De um lado os mapas das operações contemplam estas opções e dão
subsídios para uma análise mais realista dos custos do serviço que utilizará esta
atividade e, conseqüentemente, terá mais esta parcela a ser considerada no seu
custo total. É importante ressaltar que ao analisar serviços ou produtos sem as
alternativas apresentadas no desenho dos processos, a alocação de custos poderá
deixar de considerar custos relevantes ou ainda pode-se contemplar custos a mais
ou a menos, conduzindo a erros que poderão resultar em grandes distorções no
resultado final.
Do outro, as informações de custos obtidos a partir de uma estratégia de
custeio, se bem implementadas e adequadas em exatidão, poderão ser utilizadas
para uma avaliação profunda do objeto do negócio, tornando possível propor tanto
melhorias nos processos, como novas formas de relacionamento com clientes e
fornecedores. Dessa forma, os processos poderão ser modificados, cancelando-se
ou redesenhando-se algumas atividades e procedimentos; os contratos com
clientes e fornecedores poderão ser renegociados ou cancelados; a força de
trabalho e os recursos em geral poderão ser redimensionados. Assim, uma
estratégia de custeio orientada pelo mapeamento de processos de negócios,
proporcionará um efeito sinérgico capaz de gerar as informações necessárias para
uma gestão mais inteligente dos recursos e de relacionamentos com clientes e
fornecedores.
A partir destes conceitos, a metodologia de desenvolvimento de um sistema
protótipo considerou a realização de um diagnóstico parcial das atividades, visando
determinar as principais atividades do processo de gestão de contrato da empresa
e a estrutura do fluxo de informações e respectivos responsáveis (workflow). Desta
forma, foi aplicado um questionário a alguns gestores de contratos da empresa
estudada, simulando uma situação hipotética de um contrato que fosse gerenciado
através do formulário apresentado.
A primeira parte do questionário visou traçar os objetivos, através do
levantamento das atividades da empresa no processo de gestão de contrato. A
identificação do contrato foi do gerente é o primeiro item a ser preenchido. A etapa
81
posterior tratou da descrição resumida do processo. As atividades do processo
foram listadas e posteriormente apresentadas no “workflow” desenvolvido a partir
das informações coletadas. A lista dessas atividades será apresentada mais a
diante.
Cada ponto detalhado continha um conjunto de questões rotineiras. Estas
questões estão listadas a seguir:
a. Qual input da atividade? Quem ou qual órgão fornece o input?
b. Qual o resultado da atividade? Quem ou qual órgão recebe?
c. Quais as interfaces da atividade com outras atividades ou processos?
Quais seriam estes e seus respectivos órgãos de execução?
d. Essa atividade tem se constituído em gargalo do processo? Existem
problemas relacionados à atividade? Quais? (Caso a atividade não seja
gargalo ou não tenha problemas relevantes, pular f e g)
e. O que pode dar errado na execução da atividade? Informações, inputs
errados ou de baixa qualidade, procedimentos da atividade mal
executados, outros.
f. Qual seria o mecanismo de controle que poderia monitorar e evitar os
erros?
g. Existem normas ou regulamentos específicos que regem a atividade?
h. A atividade depende ou tem sistemas de Tecnologia da informação para
sua realização?
i. O que você acha que poderia ser melhorado na atividade para que ela
apresente um desempenho adequado?
j. Você acha que qual atividade poderia ter um indicador de desempenho?
k. Você identifica algum potencial conflito entre essa atividade e outra do
sistema em tela? Descreva.
82
As principais funcionalidades pesquisadas para sistematização do “workflow”
do sistema protótipo foram:
• Definir o Gestor contratual;
• Definir o Projeto Básico do empreendimento, quando for o caso,
conhecendo seus objetivos;
• Acompanhar o processo licitatório na fase de elaboração do edital;
• Assinatura do Contrato;
• Cadastrar o contrato: Conhecer o contrato, identificando os pontos
chaves de sucesso da realização do mesmo;
• Desenhar e aprovar Workflow: desenvolver junto com o setor
responsável pelo projeto e a requisição o workflow do acompanhamento
do contrato;
• Gerenciar execução do contrato, realizando as atividades do “workflow”;
• Executar processos financeiros da Empresa;
• Executar processos administrativos: abrir processo administrativo para
anexar o projeto básico devidamente aprovado pela autoridade
competente;
• Divulgar informações e tirar dúvidas, tais como: informar ao órgão sobre
programação orçamentária e financeira, até XX de (mês YYY) de cada
ano; as obrigações financeiras não liquidadas no exercício, visando à
obtenção de reforço; cancelamento e/ou inscrição de saldos de
empenho à conta de restos a pagar; e, esclarecer dúvidas do
preposto/representante da contratada. Quando lhe faltar
competência/conhecimento, solicitar ao órgão competente
esclarecimentos de dúvidas relativas ao contrato sob sua
responsabilidade.
• Finalização do Contrato.
83
• P
rocessos Auxiliares: aditam
ento, penalidades, revisões de contrato e
avaliação de fornecedores.
A partir das inform
ações levantadas montou-se um
a versão preliminar do
processo de gestão de contrato da empresa estudada. A
seguir é apresentada a
última versão da cadeia de agregação de valor do processo de C
LM e seus
predecessores (Figura 4.1), seguido de um
a também
versão preliminar da estrutura
de fluxo dos macroprocessos do C
LM (F
igura 4.2).
Figura
4.1. F
luxograma
da C
adeia de
Agregação
de V
alor do
CLM
e
seus
predecessores.
Projetos a serem
realizados
Definir projetos Definir projetos
resultantes do resultantes do
planejamentoplanejamento
Projeto básico definido
Definir projeto Definir projeto
bbáásico e seus sico e seus
respectivos respectivos
contratoscontratos
Requisitos definidos
Projeto BProjeto Báásicosico
Contrato definido
Realizar Realizar
processo processo
licitatlicitatóório para rio para
um contratoum contrato
Contrato assinado
Definir um Definir um
contratocontrato
Gerente do
contrato definido
Definir o Definir o
gerente do gerente do
contratocontrato
Informações
catalogadas
Analisar Analisar
contrato e seus contrato e seus
predecessorespredecessores
Workflow aprovado
Elaborar e Elaborar e
aprovar aprovar
workflowworkflow
Orçamento alocado
Processos Processos
financeirosfinanceiros
Processos realizados
Processo Processo
administrativoadministrativo
Dívidas esclarecidas
DDúúvidasvidas
Arquivamento
do contrato
FinalizaFinalizaççãoão
do contratodo contrato
Elaborar e Elaborar e
aprovar aprovar
workflowworkflow
Todas atividades
realizadas
Projetos a serem
realizados
Definir projetos Definir projetos
resultantes do resultantes do
planejamentoplanejamento
Projeto básico definido
Definir projeto Definir projeto
bbáásico e seus sico e seus
respectivos respectivos
contratoscontratos
Requisitos definidos
Projeto BProjeto Báásicosico
Contrato definido
Realizar Realizar
processo processo
licitatlicitatóório para rio para
um contratoum contrato
Contrato assinado
Definir um Definir um
contratocontrato
Gerente do
contrato definido
Definir o Definir o
gerente do gerente do
contratocontrato
Informações
catalogadas
Analisar Analisar
contrato e seus contrato e seus
predecessorespredecessores
Workflow aprovado
Elaborar e Elaborar e
aprovar aprovar
workflowworkflow
Orçamento alocado
Processos Processos
financeirosfinanceiros
Processos realizados
Processo Processo
administrativoadministrativo
Dívidas esclarecidas
DDúúvidasvidas
Arquivamento
do contrato
FinalizaFinalizaççãoão
do contratodo contrato
Elaborar e Elaborar e
aprovar aprovar
workflowworkflow
Todas atividades
realizadas
84
Figura 4.2. Estrutura do macroprocesso de administração de contratos.
EEllaabboorraarr ee pprroodduuzziirr
ccoonnssuullttaass
AAnnaalliissaarr ee ccaattaallooggaarr aass
iinnffoorrmmaaççõõeess ddoo ccoonnttrraattoo
AAvvaalliiaarr ffoorrnneecceeddoorreess
PPrroodduuzziirr rreellaattóórriiooss
ggeerreenncciiaaiiss ssoobbrree ooss ccoonnttrraattooss
DDiivvuullggaarr iinnffoorrmmaaççõõeess ee ttiirraarr ddúúvviiddaass
FFiinnaalliizzaarr oo ccoonnttrraattoo
RReevveerr vvaalloorreess ccoonnttrraattuuaaiiss
AAnnaalliissaarr ee
ccaattaallooggaarr aass iinnffoorrmmaaççõõeess ddee
lliicciittaaççããoo
EExxeeccuuttaarr pprroocceessssooss
aaddmmiinniissttrraattiivvooss
GGeerreenncciiaarr aa eexxeeccuuççããoo ddoo
ccoonnttrraattoo
AApplliiccaarr ppeennaalliiddaaddeess
EExxeeccuuttaarr
pprroocceessssooss ffiinnaanncceeiirrooss
CCaaddaassttrraarr oo
ccoonnttrraattoo
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PPrroojjeettoo BBáássiiccoo
LLiicciittaaççããoo
CCoonnttrraattoo
Atividades relacionadas ao
contrato
Atividades de
gerenciamento
do contrato
Processos
auxiliares
Atividades de
contratação
85
4.4. O fluxo de atividades da administração de contratos através do sistema
protótipo e os benefícios esperados
Buscou-se mapear as rotinas de gerenciamento e, posteriormente, dentro de
cada macro processo criar rotinas específicas (figura 4.2). O fluxograma foi dividido
em cinco processos: (i) atividades de contratação; (ii) atividades relacionadas ao
contrato; (iii) atividades de gerenciamento, e (iv) processos auxiliares (v) relatórios
gerenciais e consultas sobre os contratos. Os resultados são expressos através de
relatórios gerenciais e de consultas sobre os contratos. No processo de contração é
definido o projeto básico onde são estabelecidas as especificações do contrato,
com informações detalhadas sobre o objeto do contrato e demais elementos para o
processo licitatório.
Na etapa que se refere ao contrato define-se primeiramente quem será o
gerente com perfil adequado para assumir o contrato. São identificados entre os
profissionais da organização que estejam qualificados e que atendam aos requisitos
de gestor de contratos e ainda tenha disponibilidade para executar a gestão do
contrato em tela.
Cabe também ao Gestor de contrato desenhar e aprovar o “workflow” do
contrato, rever valores contratuais (valores corrigidos), analisar a revisão de valores
do contrato e incorporar os resultados da análise aos fluxos de gestão do contrato.
O sistema protótipo deve ter um mecanismo de definição de atividades
parametrizáveis, este deve permitir ao gestor do contrato obter respostas imediatas.
Os “workflows” parametrizáveis devem permitir que o gestor acompanhe todo
o processo desde a solicitação inicial até o arquivamento do contrato assinado e
chancelado. Desta forma, deve haver um mecanismo de registro de atividades
relacionadas pré-contrato. Ele deve permitir que o requisitante do produto ou
serviço saiba a qualquer momento como está o andamento do contrato. O gestor do
contrato deve poder identificar a qualquer momento os responsáveis e prazos de
execução de cada atividade, os gargalos que estão emperrando o processo, os
tipos de solicitação mais comuns, etc.
86
O Gestor do contrato deverá realizar as atividades previstas no “workflow”,
fazendo os ajustes necessários e atingindo o objetivo da contratação; executar
processos financeiros da empresa, identificar e preparar os processos financeiros
relacionados ao contrato em tela, executar processos administrativos, identificar e
preparar os processos administrativos relacionados ao contrato em tela e produzir
relatórios gerenciais sobre os contratos para Diretoria, Superintendência,
Departamentos, Divisões, órgãos externos.
O Gestor acompanhará a execução do workflow até o encerramento do
contrato e de todas as pendências em aberto. Todas as atividades deverão ser
monitoradas, registradas e informadas às partes envolvidas.
O principal objetivo do sistema proposto é minimizar o número de não
conformidades que acontecem na fase de administração de fornecimento de
contratos de materiais e serviços do Setor Elétrico, reduzindo custos e riscos para
Contratante e Contratado. Suportando a Gestão dos Contratos, adicionando
informações e funcionalidades aos sistemas corporativos existentes. Desse modo o
sistema deve, na medida do possível, trazer os seguintes benefícios para as partes
interessadas:
Alta direção da Empresa e órgãos fiscalizadores internos e externos
• Aumentar a transparência da administração de contratos;
• Prover maior confiabilidade, transparência e menores custos da gestão
dos Instrumentos Contratuais;
• Reduzir os riscos financeiros e legais (“compliance”).
Fornecedores
• Dar maior segurança aos fornecedores, diminuindo o custo estimado
dos imprevistos nas novas licitações.
87
Gestor de contratos
• Proporcionar a possibilidade de padronização da função administração
de contratos;
• Minimizar o tempo dos gestores dos contratos em apuração e resolução
de problemas causados por não conformidades administrativas;
• Apurar os custos adicionais referentes a ocorrência de não
conformidades durante a administração de contratos;
• Disponibilizar a base de dados para desenvolvimento da gestão
administrativa dos fornecedores;
• Registrar a história administrativa ou servir como repositório de
conhecimento administrativo específico por material ou equipamento e
serviço contratado;
• Padronizar os processos de qualificação e avaliação de fornecedores;
• Controlar efetivamente a documentação habilitante de fornecedores e
clientes;
• Melhorar o conhecimento e os processos de elaboração e
administração de Contratos do setor elétrico;
• Prover um repositório de contratos centralizado e acessível por toda a
Empresa;
• Disseminar e nivelar o conhecimento relacionado à gestão do contrato;
• Acompanhar os eventos do contrato;
• Reduzir a probabilidade de mudanças nos cronogramas físicos e
financeiros.
Todos os atores envolvidos
• Consultas em tempo real da situação das etapas do fornecimento, por
qualquer um dos autorizados;
88
• Permitir a avaliação eletrônica do desempenho das diversas áreas das
empresas envolvidas;
• Disponibilizar alertas automáticos de divergências e vencimentos;
• Monitorar automaticamente de obrigações e acordos de nível de serviço
(“Service Level Agreements - SLAs”);
• Contribuir para celeridade dos processos de novos contratos;
• Promover a celeridade na administração dos documentos envolvidos
nos contratos;
• Facilitar a integração dos processos do CLM com o software de
“Enterprise Resource Planning” (ERP) da Empresa.
• Armazenar ocorrências de forma estruturada e centralizada;
• Disponibilizar informações confiáveis e de forma prática;
• Promover a maior interação entre as partes envolvidas no
desenvolvimento do contrato.
89
CAPÍTULO 5. DESESNVOLVIMENTO DO SISTEMA
PROTÓTIPO
5.1. Caracterização do sistema
O sistema protótipo baseado na metodologia CLM trata-se de um software
multiusuário e multitarefa para gestão de contratos, cujos dados são armazenados
e acessados do banco de dados a partir dos conceitos de “Software as a Service”
(SaaS) e “Web Application”, ambos integrantes da tecnologia de “Clouding
Computing”, conforme Figura 5.1.
Adaptado de MENKEN e BLOKDIJK (2010) .
Figura 5.1. Representação de sistemas em Rede.
90
“Softwares” como um serviço (SaaS)
Os “softwares” como um serviço (SaaS) mudaram a forma como os softwares
são armazenadas e acessadas. Tradicionalmente, os aplicativos eram instalados e
residam na mesma máquina. No entanto, o SaaS mudou isto ao hospedar o
aplicativo em um “software” remoto. Estas aplicações e serviços são então
acessados por usuários remotos via “internet” .
O SaaS pode ser classificado em duas categorias:
• Serviços orientados ao negócio: Este tipo de SaaS envolve a oferta de
soluções voltadas para processos de negócios, tais como: serviços de
gestão de produtos ou aplicações de relações com os clientes.
• Serviços orientados ao mercado: trata-se de “software” de solução para
o público em geral.
Aplicação Web
Conforme FOWLER e STANWICK [18], uma aplicação “web” na maioria das
vezes permite o usuário fazer coisas e salvá-las, em contrapartida, páginas
eletrônicas na maioria das vezes apenas provêem informações. Aplicações Web e
páginas são similares, pois ambas são gráficas, ambas mostram logos e outras
informações corporativas.
Sistema multiusuário
A palavra multiusuário é um termo que define um sistema operacional que
permite acesso simultâneo de múltiplos usuários ao computador. Todos os
sistemas de tempo compartilhado são sistemas multiusuários, mas a maioria dos
sistemas de processamento em lote para “mainframes” também são, para evitar
deixar a UCP ociosa enquanto espera que operações de entrada/saída sejam
concluídas. O exemplo mais óbvio é um servidor UNIX, onde múltiplos usuários têm
acesso via Telnet ou SSH ao "prompt" do “shell” do Unix ao mesmo tempo. Outro
exemplo, usa várias sessões do espalhadas por múltiplos monitores alimentados
por uma única máquina.
91
O termo oposto, monousuário, é usado mais comumente quando se fala
sobre um sistema operacional utilizável por uma pessoa de cada vez, ou em
referência a um termo de uso individual de “software”.
As características de um sistema multiusuário permitem ao operador ou aos
operadores realizarem tarefas distintas em cada terminal, com ótima performance.
Por exemplo, de um terminal pode-se imprimir relatórios, de outro podem receber
eventos e de outro terminal controlar os eventos. O sistema operacional
multiusuário permite que mais de um usuário acesse o computador ao mesmo
tempo. É claro que, para tanto, o sistema operacional multiusuário também tem de
ser multitarefa (ex.: UNIX e Linux).
O sistema multitarefa diz respeito a característica dos sistemas operacionais
que permite repartir a utilização do processador entre várias tarefas
simultaneamente, permitindo acesso simultâneo de múltiplos usuários ao
computador. Geralmente, são sistemas operacionais que permitem executar mais
de uma tarefa ao mesmo tempo. Porém, para que esse tipo de coisa seja
plenamente realizada, torna-se necessário a utilização de uma máquina com duplo
processamento, seja duplo núcleo de processador (uma espécie de processador
dividido em dois), seja dois processadores na mesma placa mãe.
Sistema de gestão de banco de dados
Um banco de dados é uma entidade na qual é possível armazenar dados de
maneira estruturada e com a menor redundância possível. Estes dados devem
poder ser utilizadas por programas, por usuários diferentes. Assim, a noção básica
de dados é acoplada geralmente a uma rede, a fim de poder pôr, conjuntamente,
estas informações, daí o nome banco. Fala-se, geralmente, de sistema de
informação para designar toda a estrutura que reúne os meios organizados para
poder compartilhar dados.
92
Figura 5.2. Estrutura de acesso a um banco de dados.
Um banco de dados permite pôr dados à disposição de usuários para uma
consulta, uma introdução ou uma atualização, assegurando-se dos direitos
atribuídos a estes últimos. Isso é ainda mais útil quando os dados informáticos são
cada vez mais numerosos.
Um banco de dados pode ser local, quer dizer utilizável em uma máquina por
um usuário, ou repartida, quer dizer que as informações são armazenadas em
máquinas distantes e acessíveis por rede. A vantagem essencial da utilização dos
bancos de dados é a possibilidade de poder ser acessada por vários usuários,
simultaneamente.
A fim de poder controlar os dados bem como os usuários, a necessidade de
um sistema de gestão fez-se necessária. O SGBD (sistema de gestão de bancos de
dados) ou em inglês DBMS (“Database Managment System”) é um conjunto de
serviços (aplicações “software”) que permitem gerenciar os bancos de dados, quer
dizer :
• Permitir o acesso aos dados de maneira simples;
• Autorizar um acesso às informações a múltiplos usuários;
• Manipular os dados presentes no banco de dados (inserção, supressão,
modificação).
Cliente
Servidor
Banco de Dados
93
Figura 5.3. Exemplo de um SGBD.
O SGBD pode decompor-se em três subsistemas:
• O sistema de gestão de arquivos: permite o armazenamento das
informações num suporte físico;
• O SGBD interno: gerencia a emissão das informações;
• O SGBD externo: representa a interface com o usuário.
O primeiro SGBD comercial surgiu no final de 1960 com base nos primitivos
sistemas de arquivos disponíveis na época, os quais não controlavam o acesso
concorrente por vários usuários ou processos.
Os SGBDs evoluíram desses sistemas de arquivos de armazenamento em
disco, criando novas estruturas de dados com o objetivo de armazenar
informações. Com o tempo, os SGBDs passaram a utilizar diferentes formas de
representação, ou modelos de dados, para descrever a estrutura das informações
contidas em seus bancos de dados. Os principais SGBDs são os seguintes:
• Borland Paradox
• Filemaker
• IBM DB2
Aplicação
Terminal
SGBD Externo
SGBD Interno
Gestão de arquivos
94
• Ingres
• Interbase
• Microsoft SQL server
• Microsoft Access
• Microsoft FoxPro
• Oracle
• Sybase
• MySQL
• PostgreSQL
• mSQL
• SQL Server 11
Existem cinco modelos de SGBD, diferenciados de acordo com a
representação dos dados que contêm:
• O modelo hierárquico : os dados são classificados hierarquicamente, de
acordo com uma arborescência descendente. Este modelo utiliza
apontadores entre os diferentes registros. Trata-se do primeiro modelo
de SGBD.
Figura 5.4. Estrutura do modelo de SGBD hierárquico.
95
• O modelo rede: como o modelo hierárquico, este modelo utiliza
apontadores para os registros. Contudo, a estrutura já não é
necessariamente arborescente no sentido descendente.
Fgura 5.5. Estrutura do modelo de SGBD em rede.
• O modelo relacional (SGBDR, Sistema de gestão de bancos de dados
relacionais): os dados são registrados em duas dimensões (linhas e
colunas). A manipulação destes dados faz-se de acordo com a teoria
matemática das relações.
Figura 5.6. Estrutura do modelo de SGBD relacional.
• O modelo dedutivo: os dados são representados sob a forma de tabela,
mas a sua manipulação faz-se por cálculo de predicados.
• O modelo objeto (SGBDO, Sistema de gestão de bancos de dados
objeto): os dados são armazenados sob a forma de objetos, quer dizer,
de estruturas chamadas classes que apresentam dados membros. Os
campos são instâncias destas classes.
96
Figura 5.7. Estrutura do modelo de SGBD de objeto.
No fim dos anos 90, as bases relacionais são os bancos de dados mais
comuns (cerca de três quartos das bases de dados).
A arquitetura ANSI/SPARC, que data de 1975, define níveis de abstração
para um sistema de gestão de bases de dados:
• Nível interno (ou físico) : define a maneira segundo a qual são
armazenados os dados e os métodos para aceder.
• Nível conceptual : chamado também MCD (modelo conceptual dos
dados) ou MLD (modelo lógico dos dados). Define a disposição das
informações na base de dados.
• Nível externo : define as vistas dos utilizadores.
A arquitetura a três níveis definida pelo standard ANSI/SPARC permite ter
uma independência entre os dados e os tratamentos. Geralmente, um SGBD deve
ter as características seguintes:
• Independência física: o nível físico pode ser alterado
independentemente do nível conceptual. Isso significa que todos os
aspectos materiais da base de dados não aparecem ao utilizador, trata-
se simplesmente de uma estrutura transparente de representação das
informações
97
• Independência lógica : o nível conceptual deve poder ser alterado sem
pôr em causa o nível físico, quer dizer que o administrador da base
deve poder fazê-la evoluir sem incomodar os utilizadores
• Maneabilidade : pessoas que não conhecem a base de dados devem
ser capazes de fazer o seu pedido sem fazer referência a elementos
técnicos da base de dados
• Rapidez dos acessos : o sistema deve poder fornecer as respostas aos
pedidos o mais depressa possível, o que implica algoritmos de
investigação rápidos
• Administração centralizada : o SGBD deve permitir ao administrador
poder manipular os dados, inserir elementos, verificar a sua integridade
de maneira centralizada
• Limitação da redundância : o SGBD deve poder evitar, na medida do
possível, informações redundantes, a fim de evitar por um lado um
desperdício do espaço memória mas também erros
• Verificação da integridade : os dados devem ser coerentes entre eles,
ainda mais quando os elementos fazem referência a outros, estes
últimos devem estar presentes
• Partilha dos dados : o SGBD deve permitir o acesso simultâneo à base
de dados por vários utilizadores
• Segurança dos dados: o SGBD deve apresentar mecanismos que
permitam gerir os direitos de acesso aos dados de acordo com os
utilizadores.
Os Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados visam sanar problemas
encontrados em modelos apresentados no passado, tais como:
• Redundância e inconsistência de dados;
• Dificuldade de acesso a dados;
• Isolamento dos dados;
98
• Integridade dos dados;
• Atonicidade;
• Acesso concorrente;
• Segurança.
Atualmente, devem-se considerar alguns aspectos relevantes para atingir a
eficiência e a eficácia dos sistemas informatizados desenvolvidos com a finalidade
de atender seus usuários nos mais variados domínios de aplicação: automação de
escritórios, sistemas de apoio a decisões, controle de reserva de recursos, controle
e planejamento de produção, alocação e estoque de recursos, entre outros. Tais
aspectos são:
a) Os projetos lógico e conceitual do Banco de Dados devem ser capazes
de prever o volume de informações armazenadas a curto, médio e longo
prazo. Os projetos devem ter uma grande capacidade de adaptação
para os três casos mencionados;
b) Deve-se ter generalidade e alto grau de abstração de dados,
possibilitando confiabilidade e eficiência no armazenamento dos dados
e permitindo a utilização de diferentes tipos de gerenciadores de dados
através de linguagens de consultas padronizadas;
c) Projeto de uma interface ágil e com uma "rampa ascendente" para
propiciar aprendizado suave ao usuário, no intuito de minimizar o
esforço cognitivo;
d) Implementação de um projeto de interface compatível com múltiplas
plataformas (UNIX, Windows , Linux, etc);
e) Independência de Implementação da Interface em relação aos SGBDs
que darão condições às operações de armazenamento de informações
(ORACLE, SYSBASE, INFORMIX, SQL-SERVER, etc).
99
f) Conversão e mapeamento da diferença semântica entre os paradigmas
utilizados no desenvolvimento de interfaces (Imperativo (ou procedural),
Orientado a Objeto, Orientado a evento), servidores de dados
(Relacional) e programação dos aplicativos (Imperativo, Orientado a
Objetos).
5.2. A estrutura do sistema protótipo
A partir das necessidades, oportunidades e sistemáticas da administração de
contratos da empresa estudada, discutidas nos capítulos anteriores, foi
desenvolvido um sistema protótipo multitarefa e multiusuário para a gestão de
contratos baseado na metodologia CLM. Por ser um aplicativo “web” é possível
incluir dados ou consultar informações dentro e fora da empresa, bastando acessar
a Internet com identificação de usuário e senha. A Figura 5.8 ilustra como o sistema
protótipo foi concebido. A estruturação do sistema contou, além do suporte teórico,
com a participação de especialistas da área de administração de contratos,
engenharia de produção e análise de sistemas.
Figura 5.8. Estrutura do sistema protótipo.
100
O sistema proposto foi desenvolvido através da plataforma processadora de
aplicações “web” ASP.NET da Microsoft, que é a sucessora da linguagem ASP
(“Active Server Pages”), a qual utiliza padrões de transferência de protocolos de
hipertexto e HTML para distribuir e implantar aplicações e “softwares” para usuários
finais. Em outras palavras, o usuário necessita apenas de um microcomputador, um
browser e uma conexão de “Internet” confiável, a fim de utilizar os programas
específicos para as suas necessidades.
Além do “framework” .NET utilizado pelo ASP.NET, também temos o JQuery,
que simplificou algumas etapas de programação, e o AJAX, que parametrizou a
estrutura da aplicação.
Em complemento, à interface do usuário foi enriquecida por estilos em CSS
(“Cascating Style Sheets”) e imagens iconográficas para a melhoria da usabilidade
na interação do usuário com a ferramenta.
O banco de dados utilizado foi o MS SQL, um SGBD como anteriormente
comentado, em uma estrutura de dados relacional desenvolvido pela Microsoft. O
SQL (“Structured Query Language”) é uma linguagem inspirada na álgebra
relacional desenvolvido no início dos anos 1970 pela IBM, atualmente é um dos
bancos de dados mais populares do mundo.
Para permitir o entendimento do funcionamento do sistema proposto e da
posterior avaliação da sua adequação, serão apresentadas a seguir as suas
principais telas e funcionalidades.
A tela principal do sistema (Figura 5.9) foi estruturada de modo que na parte
da esquerda (coluna estreita em azul) fossem apresentados o menu de entrada
principal para a seleção dos ferramentais das funcionalidades. Após acessar um
determinado “link”, as informações são detalhadas na parte da direita da tela (área
em branco).
101
Figura 5.9. Tela principal do sistema.
Cadastros
Para permitir o controle e facilitar o preenchimento dos formulários
subsequentes, foram elaboradas basicamente dois grupos de cadastros:
“Cadastros Adicionais” e “Cadastros”.
No grupo “Cadastros Adicionais” são registrados dados relativos aos
processos e com baixa taxa de alteração ao longo do tempo, tais como: tipos de
eventos contratuais, tipos de atividades, tipo de natureza de contrato, tipos de
funções envolvidas no processo de aquisição, empresas e órgãos internos da
empresa, tipos de arquivos que serão anexados na biblioteca (Figura 5.20).
No grupo “Cadastros” são inseridas as informações de fornecedoras, pessoas
de contato e contratos propriamente ditos. O cadastro do contrato marca o início da
gestão do contrato dentro do sistema. Ao acessar o “link” “Contratos” podem ser
pesquisados os contratos já cadastrados (Figura 5.10), bem como adicionar os
novos contratos (Figura 5.11).
102
Figura 5.10. Tela Cadastrar Contratos.
Figura 5.11. Tela de cadastro de dados de um contrato.
103
Registro de ocorrência e alarmes
Para registrar a ocorrência de eventuais não conformidades no transcorrer
dos processos foi desenvolvida a funcionalidade de registro de ocorrências. Esta
funcionalidade ocorre automaticamente todas as vezes que um determinado
registro é modificado ou quando um prazo previamente cadastrado não é atendido
(Figura 5.12).
Figura 5.12. Tela de ocorrências de um contrato.
104
Além disto, é possível fazer o registro da ocorrência de não conformidade
manualmente a qualquer tempo, bastando para isto acessar o “link” “Cadastrar”, no
campo “Ocorrência Manual”, nas fases de “Pré-Administração”, “Administração” e
“Encerramento” (Figura 5.13).
Figura 5.13. Tela de registro de ocorrência manual.
105
Em função do elevado número de contratos e compromissos associados,
eventos ou atividades, as partes interessadas com o contrato ficam expostas ao
risco da perda de prazos. Para minimizar este problema, o sistema conta com a
funcionalidade de alarme através do envio automático de mensagem eletrônica
previamente cadastrada através do “link” “Ativar Mensagem”, existente nas telas
das fases (Figura 5.14).
Figura 5.14. Tela Ativar Mensagem.
106
Fases da administração de contratos
Uma vez que o sistema foi baseado na metodologia CLM, as telas de
Contrato foram subdivididas em fases. As abas da fases “Criação”, “Colaboração” e
“Avaliação do Fornecedor” não foram habilitadas, pois não fazem parte do escopo
deste estudo. Nas abas das fases “Pré-Administrativa” (Figura 5.15) e
“Encerramento” (Figura 5.16) podem ser cadastradas atividades com vários níveis
(árvore de atividades) e regras de “workfow” (predecessores).
Figura 5.15. Tela da fase Pré-Administrativa.
107
Figura 5.16. Tela da fase Encerramento.
Na aba da fase “Administração” (Figura 5.17) podem ser cadastrados eventos
e atividades de forma encadeada, em estrutura de árvore. O primeiro nível das
árvores será sempre um evento contratual, cujo atendimento está relacionado ao
pagamento de um determinado percentual do valor total do contrato.
Figura 5.17. Exemplo da tela da fase de Administração.
108
Durante o cadastramento de um evento ou atividade, o sistema permite a
criação de vários níveis de eventos (árvore de eventos e sub-eventos). A regra de
predecessores permite que a criação de um “workflow”, onde um evento ou
atividade somente poderá ser encerrado quando um outro evento ou atividade
predecessora esteja encerrada (Figura 5.18).
Figura 5.18. Tela de cadastramento de evento ou atividade da fase Administração.
109
Registro de custos adicionais
Como forma de permitir a contabilização dos custos adicionais ao contrato gerados
pelas não conformidades, foi desenvolvida uma tela para o cadastramento de vários
tipos de custos relacionados com as diversas fases e partes interessadas no
contrato (Figura 5.19).
Figura 5.19. Tela de cadastramento de evento custos.
110
Biblioteca de arquivos
Figura 5.20. Tela para vinculação de documentos anexos ao contrato.
Figura 5.21. Tela da biblioteca de documentos de uso geral.
111
CAPÍTULO 6. AVALIAÇÃO DO SISTEMA PROTÓTIPO
Nos capítulos anteriores, foi discutida a relevância da administração de
contratos nas organizações e como o desenvolvimento e implantação do sistema
protótipo apoiariam o aprimoramento dos processos de um modo geral, garantindo
a execução das cláusulas contratuais, estabelecendo o canal de relacionamento
com o fornecedor e absorvendo e resolvendo todos os conflitos de interesses entre
as áreas envolvidas no empreendimento.
Deste modo, a avaliação do sistema protótipo visa verificar o grau de
atendimento desses objetivos, sendo dividida em duas fases: a primeira trata da
comparação do sistema com as atividades da administração de contratos a partir
das funcionalidades apresentadas no capítulo 5 e as atividades da administração
de contratos constantes do capítulo 3, enquanto que a segunda avaliou o grau de
atendimento das expectativas e os requisitos dos atores envolvidos com o contrato
com base nas expectativas e requisitos apresentados no Capítulo 4.
6.1. Atributos de avaliação do sistema protótipo
Para fins de avaliação do sistema protótipo foram definidos os seus principais
atributos, baseados nas expectativas, requisitos e funcionalidades apresentadas
nos capítulos 3 e 5 e que constituem os critérios de avaliação.
Monitorar eventos contratuais e atividades
Em função da diversidade de eventos e atividades presentes nos contratos, o
sistema foi concebido para que os usuários possam elaborar workflows das etapas
do processo dos quais serão responsáveis. A parametrização do fluxo inclui a
definição de responsáveis, prazos e alertas. A disponibilização da ferramenta on-
line permite qualquer um dos autorizados consultar em tempo real a situação de
qualquer contrato cadastrado e suas tarefas distribuídas.
Identificar responsáveis pelos eventos contratuais e atividades
O gestor consegue designar responsabilidades através das atividades e
eventos cadastrados no workflow. Desta forma, o sistema está preparado para ser
112
utilizado por apenas um responsável (gestor contratual) ou até toda a cadeia de
suprimentos, isto é, incluindo o fornecedor, que poderá fazer sua programação de
atividades dentro do sistema. Os executantes podem observar este workflow,
cumprir a atividade/evento e encerrá-lo. Assim as atividades/eventos são
monitoradas e no momento que alguma não conformidade se apresentar
rapidamente será comunicada a todos.
Promover transparência e maior interação entre as áreas
A estrutura do banco de dados e as telas de interface do sistema protótipo
permitem ao gestor cadastrar seus contratos, bem como localizar prontamente
todas as informações do contrato nele armazenadas, conferindo um repositório de
dados centralizado e disponível a todos os que tiverem acesso a ferramenta. Além
dos registros de eventos e atividades, ocorrências, responsáveis e datas, é possível
anexar documentos específicos ao contrato, como evidências do atendimento de
requisitos e outras informações relevantes.
O sistema ainda possui uma biblioteca onde o gestor pode deixar público as
normas leis e estatutos que referem a contratação e objeto contratado,
possibilitando maior celeridade na administração dos documentos envolvidos nos
contratos, controle efetivo da documentação habilitante de fornecedores e clientes.
Padronizar a função
As fases que constam na ferramenta permitem que o gestor programe seu
workflow. Para tal o gestor deverá adicionar no espaço disponível, eventos e
atividades. É de suma importância que o gestor faça este encadeamento, que
também pode ser conseguido através da cópia do contrato onde o gestor consegue
aproveitar um workflow que já está organizado. Ele pode editá-lo, refinando o
workflow. O ganho de expertise diminui as chances de erros e mudanças, aumenta
a transparência das atividades/eventos contratais.
Desta forma, o planejamento de eventos contratuais e atividades através
elaboração do workflow e a organização das informações nos locais determinados
pela ferramenta permite aos usuários o entendimento do macroprocesso, das
interfaces entre os atores e da sua participação no mesmo, proporcionando o
113
aprendizado, a padronização das ações e o ganho de experiência e confiabilidade
no processo de administração.
Controlar cronogramas físicos e financeiros
O registro de prazo para cada evento contratual e atividade no workflow do
contrato, aliado as ferramentas de alerta e registro de ocorrências, possibilita o
controle dos cronogramas físicos das entregas e desembolsos financeiros, além de
apoiar a análise de causas para eventuais atrasos, da procedência de futuros
pleitos do contratado e subsidiar possíveis ações judiciais pelo não cumprimento de
prazos. Adicionalmente, quando um prazo não é atendido, o sistema registra
automaticamente a ocorrência, que poderá ser complementada com outras
informações dos usuários.
Registrar ações planejadas e não planejadas
A programação e o registro de ocorrências de eventos e atividades dos
instrumentos contratuais suportam as necessidades de informações dos atores
envolvidos com o contrato, permitindo assim um acompanhamento em tempo real
do andamento do contrato.
Apoiar o controle e a minimização da exposição aos riscos financeiros e
legais
O planejamento dos eventos e atividades, registro das ocorrências e a
participação dos atores trarão subsídios para a melhoria dos processos e o
aprendizado, permitindo o apoiar o controle do cumprimento de requisitos e prazos
e a minimização da exposição aos riscos financeiros e legais associados ao
contrato.
Controlar custos adicionais
O registro dos custos decorrentes das ocorrências e das não conformidades
gera informações relevantes ao planejamento de processos e avaliação de
desempenho de fornecedores e demais atores. Desta forma, a empresa pode
114
elaborar uma política de diminuição de riscos financeiros e legais segundo sua
gravidade por áreas diferenciadas.
Rastrear ocorrências e não conformidades
Uma vez que o sistema protótipo foi criado para armazenar informações sobre
o andamento do contrato, a estrutura do seu banco de dados e das telas de
interface permite o rastreamento de ocorrências e não conformidades, para futuras
análises. Ocorrências podem ser lançadas de forma manual ou automática, a
liberdade de lançar de forma manual é importante para que a não conformidade
seja apurada rapidamente e tenha uma ação de resolução imediata. As automáticas
registram qualquer alteração no cronograma contratual. Assim, as modificações
podem ser acompanhas através de uma lista, onde as ocorrências ficam
registradas. Para análises futuras as ocorrências são de grande importância para
determinar as falhas e melhores soluções promovendo o histórico do contrato.
Gerir o conhecimento
A gestão do conhecimento não acontece sem a participação ativa dos
funcionários e da própria empresa. Enquanto os primeiros são os atores principais
do processo, cabe à empresa executar algumas ações e tomar iniciativas para
garantir todas as suas etapas. Essas ações, juntamente com a implantação de
pontos estratégicos, dependem de uma infra-estrutura humana e tecnológica que
as suporte (TERRA e GORDON, 2002). O conhecimento tácito é pessoal,
específico ao contexto e difícil de ser formulado e comunicado. O conhecimento
explícito refere-se ao conhecimento possível de ser transmitido em linguagem
formal e sistemática (NONAKA e TAKEUCHI, 2008).
Finalmente, tanto a informação quanto o conhecimento são específicos ao
contexto e relacionais, na medida em que dependem da situação e são criados de
forma dinâmica na interação social entre as pessoas (NONAKA e TAKEUCHI,
1997). Não é a quantidade de informação ou conhecimento que se tem que pode
ser chamada de gestão do conhecimento, mas aquilo que se realiza com este
conhecimento, baseado na criação de valor, para a sobrevivência e crescimento no
mercado em que atua (SCHARF, 2007).
Programar de alertas automáticos
115
A ferramenta permite o envio de e-mail (de avisos, de cobranças, de
providências, etc.) para cada evento ou atividade previamente cadastrada. Ainda é
possível agendar quantos dias antes da data de realização do evento/atividade o
sistema começará a enviar as comunicações. Em quanto o responsável não
atualizar o sistema, as mensagens continuarão a ser enviadas (uma por dia). Este
procedimento, garante o contato entre os atores dos Eventos/Atividades e a
atualização do sistema.
Avaliar desempenho de atores do processo (gestor, fornecedores, etc.)
O sistema protótipo possui campos para avaliação do fornecedor após a
conclusão dos eventos contratuais. Além disto, a sua base de dados e registros de
ocorrência permite a avaliação do desempenho dos demais atores em termos do
cumprimento de prazos e das atividades planejadas.
6.2. Resultado da avaliação do sistema protótipo
A avaliação do grau de atendimento do sistema protótipo foi realizada através
de entrevistas junto a administradores de contrato e técnicos de áreas de
engenharia e construção, envolvidos com contratos de grandes empreendimentos,
sendo apresentado no Quadro 6.1. Nele é apresentado um resumo das correlações
fortes, médias e fracas existentes a partir da comparação do sistema protótipo com
as atividades da administração de contratos grau de atendimento das expectativas
e dos requisitos dos atores envolvidos com o contrato.
O preenchimento do quadro, segundo o ator leva pesos entre os números 0 e
2, sendo zero a representação de nenhuma interação com a ferramenta e o dois o
máximo de interação. O total representado na linha confere o quanto cada parte
integrante do processo de administração de contratos se relacionará com a
ferramenta. O total representado na coluna confere o quanto um atributo é
importante para todos os usuários da ferramenta.
116
Quadro 6.1. Avaliação dos atributos do sistema protótipo.
Ava
liar
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tore
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Dis
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utos
Comercialização 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
Contabilidade 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1%
Contas a Pagar 0 0 0 1 0 0 2 0 1 1 1 0 2%
Auditoria Interna 0 1 0 0 0 0 0 2 0 1 2 0 2%
Área Jurídica 0 0 2 0 0 0 0 0 1 1 1 2 2%
Operação 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 2 2%
Manutenção 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2%
Catalogação de Material 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 2 1 2%
Área Tributária 1 0 1 0 0 1 2 0 1 2 0 0 2%
Armazenagem 0 0 0 1 0 1 0 2 1 2 2 2 3%
Alta Administração 0 1 2 0 1 0 1 1 1 1 1 2 3%
Controle Externo 0 1 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 3%
Controle Orçamentário 0 0 2 1 0 0 2 1 2 1 1 2 4%
Construção 0 0 0 1 2 2 2 1 1 1 1 2 4%
Desembaraço Alfandegário 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 2 1 4%
Usuário 1 1 0 2 2 2 1 2 2 2 2 2 5%
Órgão de Compras 2 1 2 1 2 1 0 2 2 2 2 2 5%
Transporte e Distribuição 1 2 1 1 2 2 0 2 2 2 2 2 5%
Área de Planejamento 0 0 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 6%
Engenharia 0 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6%
Inspeção de Material 2 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6%
Gestão de Fornecedores 2 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6%
Requisitante 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6%
Recebimento 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6%
Administração de Contratos 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6%
Fornecedor 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6%
Distribuição Interessados 5% 5% 6% 7% 8% 8% 9% 10% 10% 11% 11% 11%
Atributos do sistema protótipo
Partes Interessadas
117
A partir da análise do quadro de avaliação do sistema protótipo, são formados três
grupos de atores a partir da sua correlação com as funcionalidades do sistema.
Atores com correlação forte com o sistema protótipo
São atores que teriam forte interação com o sistema protótipo. As atividades
relacionadas com a administração de contratos seriam beneficiadas com
implantação da ferramenta na redução de atrasos, de ocorrências de não
conformidades e de custos adicionais:
• Área de Planejamento
• Engenharia
• Inspeção de Material
• Gestão de Fornecedores
• Requisitante
• Recebimento
• Administração de Contratos
• Fornecedor
Atores com correlação moderada com o sistema protótipo
São atores cuja interação com o sistema protótipo está associada com as
consultas a base de dados de contratos para subsidiar as suas atividades. Desta
forma, a disponibilidade e confiabilidade de dados seriam demandados por este
grupo:
• Controle Orçamentário
• Construção
• Desembaraço Alfandegário
118
• Usuário
• Órgão de Compras
• Transporte e Distribuição
Atores com correlação fraca com o sistema protótipo
São atores que realizariam eventualmente consultas a base de dados do
sistema protótipo para apoiar as suas atividades e aprimorar o planejamento de
ações:
• Comercialização
• Contabilidade
• Contas a Pagar
• Auditoria Interna
• Área Jurídica
• Operação
• Manutenção
• Catalogação de Material
• Área Tributária
• Armazenagem
• Alta Administração
• Controle Externo
119
CAPÍTULO 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
7.1. Conclusão
Nesta dissertação, foi discutida a relevância da administração de contratos
nas organizações e como o desenvolvimento e implantação do sistema protótipo,
baseado na metodologia da gestão do ciclo de vida do contrato proposta por
SAXENA [34], apoiariam o aprimoramento dos processos de um modo geral,
garantindo a execução das cláusulas contratuais, estabelecendo o canal de
relacionamento com o fornecedor e absorvendo e resolvendo todos os conflitos de
interesses entre as áreas envolvidas no empreendimento, pois os custos envolvidos
na resolução de problemas de materiais e equipamentos entregues com falhas ou
serviços executados inadequadamente são muito elevados.
Apesar da execução de um processo eficaz e eficiente da administração do
CLM ainda ser pouco conhecida no Brasil, a pesquisa bibliográfica indicou que a
literatura é enfática sobre gestão de contratos e os benefícios da implantação da
metodologia de CLM nas empresas, num contexto em que a dinâmica e a
complexidade das organizações na atualidade exigem a compreensão pelos
gerentes do potencial da combinação das suas características de transparência,
controle e otimização do gerenciamento de contratos para o futuro das grandes
empresas.
A avaliação positiva dos profissionais da área quanto às possíveis melhorias
de celeridade do processo, ao maior controle de não conformidades e de custos
adicionais e melhorias em outros itens relevantes do processo de administração de
contratos indicam para um relevante benefício da implantação da metodologia e de
uma ferramenta automatizada.
O sistema protótipo proposto trata-se de um software multiusuário e
multitarefa para gestão de contratos, cujos dados são armazenados e acessados
do banco de dados a partir dos conceitos de “Software as a Service” (SaaS) e “Web
Application”, ambos integrantes da tecnologia de “Clouding Computing”. Dentre as
principais funcionalidades desenvolvidas no sistema, foram destacados:
120
• Avaliar desempenho de atores do processo;
• Padronizar a função;
• Reduzir riscos financeiros e/ou legais;
• Controlar cronogramas físicos e financeiros;
• Registrar ações planejadas e não planejadas;
• Programar de alertas automáticos;
• Monitorar eventos contratuais e atividade;
• Identificar responsáveis pelos eventos contratuais e atividades;
• Rastrear ocorrências e não conformidades;
• Gerir o conhecimento;
• Promover transparência e maior interação entre as áreas;
• Controlar custos adicionais.
Foi apresentado que o sistema protótipo deve ter um mecanismo de definição
de atividades parametrizáveis, permitindo ao gestor do contrato obter respostas
imediatas. Através de “workflows” parametrizáveis é possível que o gestor
acompanhe todo o processo desde a solicitação inicial até o arquivamento do
contrato assinado e chancelado, permitindo que o requisitante do produto ou
serviço saiba a qualquer momento como está o andamento do contrato. O gestor do
contrato deve poder identificar a qualquer momento os responsáveis e prazos de
execução de cada atividade, os gargalos que estão emperrando o processo, os
tipos de solicitação mais comuns, as ocorrências e os custos adicionais.
O Gestor acompanhará a execução do workflow até o encerramento do
contrato e de todas as pendências em aberto. Todas as atividades deverão ser
monitoradas, registradas e informadas às partes envolvidas.
121
Baseado no estudo de CARDOSO [12] foram apresentados os demais atores
envolvidos, além do gestor do contrato, e como estes se relacionam com o contrato
em uma empresa estatal do Setor Elétrico Brasileiro.
A avaliação do grau de atendimento do sistema protótipo foi realizada através
de entrevistas junto a administradores de contrato e técnicos de áreas de
engenharia e construção, envolvidos com contratos de grandes empreendimentos,
onde foram levantadas as correlações fortes, médias e fracas existentes a partir da
comparação do sistema protótipo com as atividades da administração de contratos
grau de atendimento das expectativas e dos requisitos dos atores envolvidos com o
contrato.
A partir desta avaliação, foram identificados os atores cujos processos teriam
forte potencial de interação com o sistema protótipo e que, consequentemente,
seriam mais beneficiados pela ferramenta:
• Área de Planejamento
• Engenharia
• Inspeção de Material
• Gestão de Fornecedores
• Requisitante
• Recebimento
• Administração de Contratos
• Fornecedor
Além destes benefícios, pode-se ainda citar a criação de um processo
paralelo de gestão do conhecimento, o qual é fundamental para a melhoria contínua
de processos. Outro ponto importante a ser identificado é a transparência sobre os
procedimentos que a implantação da metodologia discutida trás para o ambiente de
administração de contratos, documentando desde o planejamento da gestão do
contrato até todos os passos executados durante o ciclo de vida dos contratos.
122
Embora as metodologias e ferramentas sejam de caráter universal, sua
customização é importante no sentido de se adequar ao ambiente de negócios da
empresa. O processo de customização é importante para o aprendizado e para a
reflexão sobre as mudanças necessárias para um melhor desempenho do processo
de administração de contratos. A resistência à mudança será sempre um obstáculo
a ser superado para a implantação de metodologias mais abertas e que não
privilegiam o conhecimento ad hoc dos profissionais mais experientes das
organizações.
Os testes realizados com o protótipo de uma ferramenta automatizada de
apoio ao processo de gestão de contratos confirmaram o potencial benefício da
implantação de uma metodologia de melhoria contínua de CLM. Desde eventos
como os da Enron e Worldcom, ficou bastante evidente a importância da
administração de contratos e a conformidade se mostrou fundamental na prevenção
destes eventos. Além disto, o aumento da competitividade do setor elétrico
brasileiro aliado ao desenvolvimento da sociedade, preconizado pelo movimento da
sustentabilidade e responsabilidade social, tem exigido dos gestores públicos uma
maior eficiência no controle dos gastos das empresas de administração direta e
indireta, fazendo com que a implantação de sistemas de administração de
contratos, como o proposto nesta dissertação, faça parte de seus sistemas de
gestão.
7.2. Trabalhos futuros
Como trabalhos futuros, podemos destacar:
• Estender a abrangência do sistema protótipo para as demais etapas do
processo aquisitivo, desde a emissão da requisição, elaboração do
edital de licitação, licitação, encerramento do contrato e avaliação de
fornecedores e de materiais e serviços fornecidos.
• Estudar a integração dos conceitos de gestão de ciclo de vida de
contratos e de custo total de propriedade, como forma de subsidiar a
gestão de fornecedores no estabelecimento de estratégias de
relacionamento com os mesmos desde a sua homologação até a
formação de parcerias estratégicas, passando por penalizações.
123
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