AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO PREPARAÇÃO PARA …

Anhanguera Educacional S.A. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, SP - CEP 13278-181 [email protected] [email protected] Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Trabalho realizado com o incentivo e fomento da Anhanguera Educacional S.A.

Karina de Lima Ferreira

Professor Orientador: Ms. Moises Miguel Cazela

Curso: Tecnol. Gestão de Recursos Humanos

FAC. ANHANGUERA DE SANTA BÁRBARA

Participação no 3º Seminário de Produção Científica Docente e Discente da Anhanguera.

1º Lugar no Prêmio Anhanguera de Mérito Científico e Intelectual - 2009.

Trabalho apresentado no 9º Congresso Nacional de Iniciação Científica - CONIC.

Trabalho apresentado no Evento Interno de Iniciação Científica - 2009.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO PREPARAÇÃO PARA IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS EM EMPRESA DE TECNOLOGIA

ANUÁRIO DA PRODUÇÃO DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA DISCENTE

Vol. XII, Nº. 14, Ano 2009

RESUMO

A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta administrativa de extrema importância para as organizações. Atualmente existem diversas metodologias para sua implantação, mas as mudanças no perfil do trabalho, fruto da era da informação, exigem um desenvolvimento constante desses métodos. Antes, com trabalhos essencialmente manuais e mecânicos, era simples mensurar o desempenho com métodos quantitativos. Agora, com trabalhos intelectuais, nos quais o fator de desempenho e de sucesso é determinado pelo conhecimento, o enfoque das avaliações está nas competências pessoais e profissionais. Este artigo expõe as diversas etapas e os resultados alcançados, com a pesquisa, desenvolvimento e processo de implantação de avaliação de desempenho com foco em competências, na empresa Folhamatic Tecnologia em Sistemas S/C Ltda., em Americana – SP (Região Metropolitana de Campinas).

Palavras-Chave: gestão de pessoas; gestão do desempenho; avaliação de desempenho; avaliação por competências.

251 Publicação: 10 de maio de 2010

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252 Avaliação de Desempenho como preparação para implantação da Avaliação por Competências em empresa de tecnologia

1. INTRODUÇÃO

Na era da informação, as empresas têm buscado alternativas para avaliar e melhorar o

desempenho humano. Muito se tem estudado a respeito de avaliação e gestão do

desempenho, desenvolvimento de competências e valorização de talentos. Porém,

implantar uma metodologia de avaliação de desempenho coerente com as necessidades

da empresa, levando em consideração sua cultura, missão, visão e valores, exige estudo

dos métodos existentes, desde os mais tradicionais até os mais modernos, com seus

pontos positivos e negativos, e adequação à cultura e objetivos organizacionais.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 230), “avaliar o desempenho de um grande

número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e justiça e, ao

mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil.” Essas dificuldades são ainda

maiores nas organizações atuais, onde fatores qualitativos, como o conhecimento e as

competências profissionais e pessoais, são os fatores determinantes do desempenho.

Independente das dificuldades encontradas ao implantar um processo de

avaliação de desempenho, sabe-se que ela é “uma das ferramentas mais poderosas para a

empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de metas e

estratégias.” (BOHLANDER et al., 2003, p. 214).

Este artigo está organizado em seções. A primeira é essa introdução, a seção 2

apresenta os objetivos da pesquisa. A seção 3 apresenta a metodologia utilizada. O

desenvolvimento da pesquisa como a revisão de literatura, o problema abordado, a

solução proposta e implementada, são mostrados na seção 4. Os resultados obtidos são

descritos na seção 5. Por fim, as considerações finais são apresentadas na seção 6.

2. OBJETIVO

Este estudo tem por objetivo pesquisar, desenvolver e implantar uma metodologia de

avaliação de desempenho, que permita identificar, mensurar e desenvolver as

competências necessárias às diversas funções existentes na organização, mostrando as

etapas deste processo e os resultados obtidos.

3. METODOLOGIA

A metodologia utilizada consiste no estudo estatístico da situação atual da empresa, em

termos de produtividade, desempenho e motivação dos colaboradores, com aplicação de

Pesquisa de Clima Organizacional; pesquisa de material bibliográfico sobre o assunto,

Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2009 • p. 251-261

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com estudo das diversas metodologias existentes e tendências atuais; benchmarking com

outras empresas que possuem o processo implantado; desenvolvimento de uma

metodologia adequada para a empresa, levando em consideração sua cultura, missão,

visão e valores; estabelecimento de um cronograma para implantação do projeto e

apresentação dos resultados.

4. DESENVOLVIMENTO

4.1. Origens e desenvolvimento da Avaliação de Desempenho

O interesse pela avaliação do desempenho humano é muito antigo e as diversas

metodologias vêm sendo desenvolvidas e aprimoradas com o passar dos anos.

Segundo Bergamini e Beraldo (2007, p. 36), “existem notícias de que nos anos

221-265 d.C. a dinastia WEI instituiu a figura do “julgador imperial”, cujo papel era

avaliar o papel da família imperial, levar o produto do seu julgamento ao imperador, que,

por sua vez, o utilizava para tomar decisões relativas à família e a seu império.” Anos

mais tarde, o mesmo ocorreu para julgar os integrantes da Companhia de Jesus.

As empresas conhecem há bastante tempo os programas de avaliação de

desempenho. Segundo Bohlander et al. (2003, p. 214), “o governo federal americano

começou a avaliar os funcionários em 1842, quando o Congresso aprovou uma lei

tornando obrigatórias revisões de desempenho anuais para os funcionários do

departamento”.

De acordo com Gillen (2000, p. 7),

[...] a avaliação formal tem raízes nas grandes organizações burocráticas, onde era normal dizer aos funcionários qual seu desempenho, que treinamento deveriam receber, para que cargo deveriam ser transferidos e em que níveis seriam promovidos.

Os padrões de avaliação de desempenho mais antigos e considerados

tradicionais, eram essencialmente verticais e unilaterais, não havendo possibilidade de

discussão entre avaliador e avaliado. Para Chiavenato (2004, p. 223), “em épocas passadas

de estabilidade e de permanência, a avaliação do desempenho podia ser feita por

esquemas burocráticos e rotineiros”.

Segundo Araújo (2006, p. 143), a avaliação de desempenho existe no Brasil a mais

de 50 anos, utilizando-se de uma metodologia bastante simples e seguindo o padrão mais

antigo. Mais recentemente, “nos anos 80 e 90 houve uma ênfase crescente relativa ao

desempenho e, consequentemente, relativa à avaliação de desempenho.” (GILLEN, 2000,


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p. 8). Nesse período, algumas organizações passaram a possibilitar que, antes da avaliação

final, os empregados se auto-avaliassem para depois discutirem a avaliação e

estabelecerem o conceito final.

Chiavenato (2004, p. 223) diz que “com os novos tempos de mudança,

transformação e de instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para

a necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e os clientes

que dela se servem.” Isso demonstra a necessidade da procura pela confiabilidade do

trabalho a ser cada vez mais exigida. Hamel e Prahalad (2005), em “Competindo pelo

futuro”, alertam sobre as necessidades de mudanças, quebras de paradigmas e

estabelecimento de estratégias voltadas para o futuro, como meio de sobrevivência no

mundo globalizado.

A própria característica do trabalho sofreu mudanças que exigem novas

estratégias de gerenciamento. Tachizawa (2004) ressalta as mudanças ocorridas nas

organizações nas últimas décadas e a necessidade de alterações na gestão de pessoas.

Antes, a maior parte do trabalho nas organizações era essencialmente manual e

mecânico, fácil de mensurar de forma simples e quantitativa. Agora, o grande desafio é

mensurar o trabalho intelectual de profissionais que utilizam apenas o conhecimento,

competências profissionais e pessoais para determinar a produtividade. Drucker (2006)

trata da questão do desempenho, especialmente no que diz respeito aos profissionais do

conhecimento, frutos da era da informação.

Por este motivo, novas metodologias de avaliação de desempenho vêm sendo

desenvolvidas para atender as exigências das novas organizações. Assim, surgem os

métodos modernos, bilaterais ou multilaterais, com foco não apenas na mensuração, mas

no desenvolvimento das competências consideradas essenciais ao sucesso profissional e

organizacional.

4.2. Métodos tradicionais de Avaliação de Desempenho

São os métodos de avaliação de desempenho mais antigos, têm como característica

principal, respeitarem a hierarquia da empresa e serem unilaterais.

De acordo com Bergamini e Beraldo (2007, p. 44), “o fato de tradicionalmente a

Avaliação de Desempenho ser assim praticada parece ser muito mais que uma herança

taylorista, uma ausência de reciprocidade nas relações interpessoais.” Nos métodos

tradicionais falta essa reciprocidade, pois o colaborador é avaliado apenas por seu

superior imediato, que acaba por assumir uma posição de juiz.


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Para Chiavenato (2004, p. 235), “os métodos tradicionais de avaliação do

desempenho apresentam certas características ultrapassadas e negativas.” São eles:

escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos, listas de

verificação, comparação de pares, entre outros.

Embora cada um desses métodos tenha seus pontos positivos, não atendem mais

a realidade no contexto atual das organizações e aos poucos vêm sendo substituídos por

métodos mais modernos e coerentes com a as necessidades atuais.

4.3. Métodos modernos de Avaliação de Desempenho

Os métodos mais modernos de avaliação de desempenho prevêem a participação do

colaborador ou de todos os que possuem alguma relação com ele.

Esses métodos surgiram da necessidade das empresas em encontrar ferramentas

administrativas que garantam melhores resultados organizacionais, como: avaliação 180º

(com auto-avaliação do colaborador), 360º (com avaliação de todos os que têm contato

com o colaborador), APO - Avaliação Participativa por Objetivos, Avaliação por

Competências, ou ainda, uma mistura de métodos para atender a realidade das empresas.

4.4. A implantação da Avaliação de Desempenho em uma empresa de tecnologia localiza em Americana - SP

Para identificar a situação atual na empresa, foi aplicada uma Pesquisa de Clima

Organizacional para 42 colaboradores do setor onde o processo se iniciaria primeiro,

conforme resultados apresentados na Figura 1, na qual é possível verificar que as notas

para as questões 6, 7 e 8, relacionadas à Avaliação de Desempenho, Feedback e

Reconhecimento, respectivamente, foram baixas em comparação às demais, evidenciando

os pontos que necessitam de melhorias.


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PESQUISA DE OPINIÃO DOS COLABORADORES

7,90 7,98

9,07

7,368,19 8,48 8,19 8,48 8,31 8,39

8,88 9,008,33

9,318,62 8,38

7,558,29

8,697,83

8,45

7,34

8,67

7,07 7,40 7,126,67

5,885,05

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

10,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Questões

Not

as

Figura 1 – Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

1. A postura dos dirigentes e superiores imediatos, favorecendo o desenvolvimento de um clima de colaboração e de trabalho em equipe. 2. O compromisso dos seus colegas de equipe com os objetivos e metas programados pela empresa. 3. Seu compromisso com os objetivos e metas programados pela empresa. 4. Oportunidade para participar de cursos de atualização de conhecimentos e para melhorar suas competências no trabalho. 5. Grau de satisfação de sua família com seu emprego. 6. Sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores. 7. Feedback em relação ao seu desempenho no cargo exerce. 8. Existência de reconhecimento, por parte de seus superiores, de seu valor, interesse e desenvolvimento profissional, desempenho e resultados alcançados no trabalho. 9. Nível de satisfação com a qualidade técnica, de seu próprio desempenho no trabalho. 10. Nível de satisfação com a qualidade no prazo, de seu próprio desempenho, no trabalho. 11. Nível de satisfação com a qualidade do seu relacionamento e cooperação com os colegas de trabalho. 12. Nível de satisfação pessoal com a quantidade de trabalho realizado, em relação à sua capacidade produzir. 13. Seu orgulho pessoal com a qualidade geral do trabalho que vem realizando. 14. Seu orgulho pessoal em pertencer ao quadro de colaboradores da empresa. 15. Seu nível de assiduidade no trabalho. 16. Sua disposição para o trabalho fora da jornada normal (realização de horas extras). 17. Sua disposição para enfrentar novos desafios profissionais. 18. Seu entusiasmo para dar sugestões de melhoria da qualidade de seu trabalho. 19. Nota que melhor expressa a satisfação com sua chefia imediata. 20. Nível de informação/orientação que dispõe para realizar suas tarefas. 21. Diálogo entre você e seu superior imediato. 22. Satisfação com a atividade que desempenho atualmente. 23. Em que grau você se considera auto-suficiente tecnicamente, a ponto de dispensar a orientação freqüente de seu chefe imediato. 24. Diante do acirramento da concorrência no mercado globalizado, qual o seu nível de confiança sobre o futuro de nossa empresa. 25. Qual o nível de preocupação quanto à manutenção de seu atual emprego. 26. Que nota você daria a si próprio, levando em consideração seu esforço no sentido de crescer profissionalmente e alcançar suas metas de desenvolvimento e satisfação pessoal. 27. Salário oferecido pela empresa. 28. Benefícios oferecidos pela empresa. 29. Oportunidades de crescimento profissional. 30. Se recebesse uma eventual proposta de emprego nas mesmas condições que tem, você aceitaria?

A Tabela 1 demonstra um risco de 14,29% de perda de profissionais.

Tabela 1 – Respostas para a questão nº 30 da Pesquisa.

SIM Creio que SIM

Creio que Não Não Risco de Perda de Profissionais %

2 4 19 16 14,29

4.5. A escolha da Metodologia

A escolha de uma metodologia de avaliação de desempenho deve levar em consideração

os objetivos que se deseja atingir dentro da organização (BOHLANDER et al., 2006).

O objetivo da avaliação de desempenho tratada aqui é essencialmente

desenvolver competências profissionais e pessoais, motivar, promover diálogo e feedback

entre gestores e colaboradores, além de fornecer informações para decisões

administrativas.

Dentre os métodos estudados, a Avaliação 180º, com estabelecimento de Metas e

Objetivos, utilizando um conceito de avaliação global do colaborador, abrangendo


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competências tecnológicas, mercadologias, sociais e pessoais, foi considerada a mais

adequada e alinhada às necessidades da empresa.

O processo de Avaliação de Desempenho foi divido em quatro partes: Fatores de

Avaliação, Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver, Plano de Melhorias e feedbacks

trimestrais ou intercalados entre as avaliações formais.

4.6. Fatores de Avaliação

Para cada grupo de fatores, foram selecionadas as competências, ou seja, conhecimentos,

habilidades e atitudes, metas e resultados, para que com base na missão, visão, valores,

política da qualidade da empresa, características e perfil dos cargos, fosse feita a seleção

daquelas consideradas as mais importantes.

A participação dos gestores na definição dos fatores de avaliação foi

fundamental, pois são eles que estão diretamente ligados aos colaboradores e conhecem

as competências importantes e determinantes do bom desempenho.

Uma das dificuldades encontradas nas avaliações de desempenho refere-se à

subjetividade das mesmas, especialmente em funções onde a produtividade não pode ser

facilmente medida em números.

Para neutralizar este inconveniente, foram definidos parâmetros de avaliação

para cada um dos fatores e ampliação dos conceitos de 1 a 15, através da utilização de

letras, conforme exemplo referente ao fator “Adaptabilidade”, demonstrado na Tabela 2.

Tabela 2 – Parâmetros para o fator de desempenho “Adaptabilidade”.

ADAPTABILIDADE CONCEITO C B Tem dificuldades em aceitar mudanças. 1 A C B Aceita mudanças, mas a contragosto e com ressalvas. 2 A C B Flexível e adaptável às novas situações. 3 A C B Tem grande adaptação às novas situações. 4 A C B

Adapta-se extremamente bem e rápido, facilita a adaptação dos demais integrantes da Equipe. 5

A

A letra C, indica que o conceito está abaixo do parâmetro (1, 2, 3, 4 ou 5), a letra

B, que está exatamente no parâmetro e a letra A, que está acima do parâmetro atual e


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caminhando para um nível superior. Desta forma, é possível identificar com relativa

facilidade e precisão, em qual conceito o colaborador se enquadra e para onde ele

caminha. Como se trata de uma metodologia de Avaliação 180º, os conceitos finais são os

resultados do consenso entre o avaliador e o avaliado. Os resultados obtidos são

classificados de acordo com uma tabela para os conceitos, de 1 a 15, que retornam uma

nota de 0 a 10, com enquadramento em três níveis: até 4,00 – não atende as expectativas,

de 4,01 até 8,00 – atende todas ou a maioria das expectativas, de 8,01 até 10,00 – atende

todas as expectativas e fornece contribuição adicional. Pode ser considerado um talento.

4.7. Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver

Drucker (2006), alerta sobre a importância da identificação dos pontos fortes e pontos a

desenvolver, para se atingir a meta de um desempenho excelente. Para ele, “todos

apresentamos um vasto número de áreas em que não temos talento nem habilidade e

poucas chances de nos tornamos até mesmo medíocres”. Ao contrário, os pontos fortes, se

fortalecidos, aprimorados e bem aproveitados, podem trazer resultados excepcionais.

Esta parte do processo de avaliação é muito importante, pois identificando os

pontos fortes de cada colaborador, torna-se possível aproveitá-los melhor dentro da

organização. Da mesma forma, a identificação dos pontos a desenvolver, permite verificar

deficiências e evitar que as mesmas prejudiquem o desempenho.

4.8. Plano de Melhorias

Após o processo de avaliação de desempenho e tabulação dos resultados, o gestor,

apoiado pelo departamento de Recursos Humanos da empresa, devem fazer uma análise

detalhada do desempenho de cada colaborador.

Se for constatada alguma necessidade de melhoria no desempenho, define-se um

Plano específico para cada caso, em comum acordo com o colaborador. Este plano pode

envolver: programas de treinamento e/ou desenvolvimento, internos ou externos; cursos

de interesse e subsidiados pelo próprio colaborador, como matricular-se em um curso de

extensão, técnico ou faculdade e pós-graduação; aconselhamentos por parte do gestor e

compromisso do colaborador em esforçar-se para melhorar algum fator pessoal ou ponto

que necessite de melhorias.

Os resultados obtidos com o Plano de Melhorias são aferidos na próxima

Avaliação de Desempenho, sendo possível comparar o resultado anterior com o atual,

identificando as melhorias e a eficácia do plano.


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4.9. Programa de Feedbacks Trimestrais ou Intercalados entre as Avaliações

Ao iniciar a implantação do processo, é importante realizar um feedback de alinhamento,

antes da primeira avaliação formal, que é o ponto de partida.

De acordo com Bee e Bee (2000), “a crítica é parte fundamental do processo que

visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma

determinada situação”.

Nos feedbacks trimestrais ou intercalados entre as avaliações, os gestores e

colaboradores, têm a oportunidade de “conversar” a respeito do desempenho parcial e

assim, ir formando um conceito para a avaliação formal, evitando que ocorram surpresas

e divergências entre as opiniões do avaliador e do avaliado, ou possíveis conflitos.

4.10. Treinamento dos Avaliadores e Colaboradores

Segundo Gillen (2000, p. 11), “as organizações precisam de muitos avaliadores, mas

freqüentemente os lançam ao trabalho com escasso treinamento – eles precisam

verdadeiramente de ajuda.” Elaborar um treinamento detalhado de todo o processo de

avaliação de desempenho, oferecendo subsídios para que os avaliadores sintam segurança

ao avaliar os colaboradores, com ética, equidade, justiça e evitando preconceitos é uma

providência a ser tomada pelos responsáveis pela implantação, antes de dar início ao

processo.

Assim como os avaliadores, os colaboradores (avaliados) também precisam

receber treinamento adequado, contendo explicações detalhadas de todo o processo e

critérios utilizados, para que possam fazer sua auto-avaliação de forma precisa e evitar

possíveis inseguranças.

Neste treinamento, é importante enfatizar os objetivos da avaliação como uma

ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional, ressaltando todos os benefícios

provenientes do processo e os resultados esperados.

5. RESULTADOS

Os resultados desta pesquisa foram muito positivos. Houve sucesso na conclusão de todas

as etapas do processo e comprometimento dos envolvidos. A implantação da avaliação de

desempenho gerou grande satisfação, motivação e expectativa de sucesso e resultados

positivos, nos colaboradores e gestores, demonstrando a credibilidade do método.


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Para evidenciar tendências e apurar melhor os resultados alcançados, foi

realizada uma pesquisa com 35 colaboradores do mesmo setor onde foi aplicada a

pesquisa inicial, que passaram pela etapa de Feedbacks, solicitando novamente a opinião a

respeito das questões 6, 7 e 8, da pesquisa inicial, conforme a Figura 1.

Os resultados apresentados na Figura 2 demonstram uma diferença significativa

nas opiniões, antes e após o início do processo de implantação, evidenciando os impactos

positivos desta poderosa ferramenta administrativa.

COMPARAÇÃO DE RESULTADOS

5,055,88

6,67

8,09 8,38 8,06

1,002,003,004,005,006,007,008,009,00

10,00

6. Sistema de Avaliaçãode Desempenho

7. Feedback 8. Reconhecimento

Questões

Not

as

AntesDepois

Figura 2 – Resultados obtidos antes e após o processo de implantação da Avaliação de Desempenho.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O valor desta pesquisa está baseado não apenas na fundamentação teórica, mas também

nos resultados da experiência prática de implantação de uma metodologia de avaliação de

desempenho com foco em competências, alinhada aos objetivos organizacionais,

evidenciando seus impactos positivos. Existem muitas bibliografias que tratam deste

assunto, mas parece haver uma carência de publicações que apresentem resultados reais

de implantação, não apenas demonstrando seus benefícios, mas também as dificuldades e

soluções encontradas neste processo.

PARECER DE APROVAÇÃO DE COMITÊ

Pesquisa autorizada pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Anhanguera Educacional S/A –

(CEP)/AESA - em 12/08/2009 por meio do parecer: 018/2009.

REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.


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BEE, Roland; BEE, Frances. Feedback. São Paulo: Nobel, 2000.

BERGAMINI, Cecília Whitaker, BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.

BOHLANDER, George; SNELL, Scott A.; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Editora Thonsom, 2003.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. (Programa do Livro-Texto, Anhanguera Educacional).

DRUCKER, Peter F. O homem que inventou a Administração – Business Week. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

GILLEN, Terry. Avaliação de desempenho. São Paulo: Nobel, 2000. 63 p.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada à estratégia de negócios. 4. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 2004.

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