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Balanceamento de Linha no Setor de Embalagem Secundária: Uma
Abordagem Baseada em Lean Manufacturing
Rony Peterson da Rocha, EPA, UNESPAR/Campus de Campo Mourão
Letícia Fernanda Pires Alves, EP, UTFPR/Campus de Pato Branco
Resumo: O Lean Manufacturing busca controlar o processo, reduzindo os desperdícios, e o
Balanceamento de Linha (BL) é considerada uma importante ferramenta para a redução de
desperdícios, principalmente de ociosidade dos operadores. Neste sentido, este estudo foi
realizado no setor de Embalagem Secundária (ES) de um Frigorífico, com o objetivo de
realizar o BL para equalizar o quadro de mão de obra no setor, e aplicar possíveis
ferramentas da metodologia Lean Manufacturing, com vista à eliminação dos desperdícios.
Foram utilizadas as ferramentas do Lean Manufacturing, como o gráfico Yamazumi, para
análise da relação do Takt Time com o Tempo Padrão da operação ao eliminar os
desperdícios, e o Kanban para eliminar os desperdícios com esperas por caixas de papelão.
Os resultados do BL com a eliminação dos desperdícios indicaram que o quadro atual de
funcionários está adequado, porém os funcionários devem ser realocados nos postos de
trabalho, pois existem postos com funcionários ociosos enquanto outros estão com
funcionários sobrecarregados. Além disso, foi elaborada uma proposta de implantação do
kanban para o reabastecimento de caixas no setor, o qual possibilitará resultados
satisfatórios que contribuirá para a eliminação de desperdícios e melhorias na organização
do setor.
Palavras-chave: Manufatura Enxuta; Takt Time; Eliminação de Desperdício.
1. Introdução
As indústrias de abate e processamento de carne apresentam no final de seus
processos produtivos a geração de uma elevada quantidade de produtos finais (Rocha &
Oliveira, 2007). Essa característica de diversificação de produtos torna importante e
necessária a realização do Balanceamento de Linha (BL), já que este consiste em uma
ferramenta que visa melhorar o fluxo do processo de produção, reduzir a ociosidade dos
trabalhadores e equilibrar as etapas do processo de produção (Wagmann & Araújo, 2014).
A abordagem Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta preocupa-se com o
controle do processo, visando a redução dos desperdícios, e o BL é considerado uma grande
ferramenta que reduz desperdícios, principalmente pela redução do tempo ocioso dos
operadores (Abdullah, 2003).
Para Sahoo et al. (2008), Álvarez et al. (2008) e Tapping et al. (2002), o primeiro
passo para realizar o BL baseado no Lean Manufacturing, é realizar o mapeamento da linha
de produção, determinando o tempo de ciclo, o tempo de paradas, estoque em processo e
movimentação de materiais, pois estes contribuem para visualizar o estado atual da linha e
oferecem suporte para estabelecer o estado futuro.
Balancear os diferentes postos que compõem uma linha de produção, ajustando-a à
demanda, nem sempre é uma tarefa simples. Neste sentido, este estudo foi realizado no setor
de Embalagem Secundária (ES) de um Frigorífico, visando identificar se a quantidade de
funcionários nos postos de trabalho está adequada, visto a grande quantidade de produtos
que ficam acumulados na sala de cortes, pelo fato do setor de ES não conseguir atender a
demanda.
No setor de ES, o principal problema é o desperdício de tempo com atividades que
não agregam valor ao produto, como movimentos desnecessários, superprodução e espera
por falta de caixas de papelão para acondicionar os produtos.
Sabendo disso, o objetivo deste trabalho consiste em realizar o BL para equalizar o
quadro de mão de obra no setor de ES do Frigorífico, e aplicar possíveis ferramentas da
metodologia Lean Manufacturing, com vista na eliminação dos desperdícios. Contudo,
apresenta como objetivos específicos: i) Identificar na abordagem Lean Manufacturing,
ferramentas que auxiliam na implementação do BL no processo de produção do setor de ES;
ii) Coletar os tempos de produção de cada etapa do processo produtivo; iii) Identificar os
tipos de desperdícios presentes no processo; iv) Realizar o BL; v) Aplicar ferramentas do
Lean Manufacturing, e; vi) Avaliar os resultados alcançados.
Este trabalho justifica-se, pois o BL utilizando a abordagem do Lean Manufacturing
possibilitará a redução das perdas, aumento da produtividade e confiabilidade,
proporcionando flexibilidade e capacidade para atender a demanda de forma rápida e
eficiente.
Dentre as dez Áreas de Conhecimento de Engenharia de Produção, listadas pela
Associação Brasileira de Engenharia de Produção [ABEPRO] (2008), este trabalho
enquadra-se na área de Engenharia de Operações e Processos da Produção e subárea
Planejamento, Programação e Controle da Produção. A Engenharia de Operações e
Processos da Produção é a área responsável por “projetos, operações e melhorias dos
sistemas que criam e entregam os produtos (bens ou serviços) primários da empresa”
(Abepro, 2008).
O artigo está estruturado em cinco seções. Na primeira seção apresenta-se uma breve
contextualização sobre o assunto, justificativa e o objetivo da pesquisa. Logo em seguida,
apresenta-se a revisão de literatura, que teve por objetivo levantar trabalhos que tratassem da
aplicação do Balanceamento de Linha (BL). Posteriormente, apresenta-se a metodologia
utilizada. Na quarta seção, os resultados e discussões são apresentados. Por fim, apresentam-
se as considerações finais.
2. Revisão de Literatura
Bilibio (2005) realizou um estudo do balanceamento de linha a fim de equalizar o
processo de cortes, avaliando se o número de funcionários existentes seria igual ao número
necessário para a realização das atividades. Os resultados indicaram a necessidade de
alterações no número de funcionários do setor de cortes da empresa, havendo desta forma,
uma melhor distribuição de mão-de-obra.
Marciano (2005) estudou como o balanceamento de linha poderá influenciar a
produtividade no processo de abate de suínos. Com o BL percebeu-se que é necessária a
contratação de mão-de-obra, visto a sobrecarga dos funcionários nas respectivas atividades
analisadas.
Aquino (2006) realizou um estudo para diminuir as perdas na linha de retirada de
miúdos, deixando-as balanceadas. Os resultados obtidos indicaram ociosidade entre os
funcionários dessa linha, sendo possível realizar algumas alterações e melhorias nas
atividades.
Rocha e Oliveira (2007) avaliaram como o balanceamento de linha na mesa
Boneless Leg pode auxiliar na eficiência dos postos de trabalho. Os resultados indicaram que
a quantidade de postos de trabalho era inadequada, sugerindo-se que os funcionários fossem
alocados para outros setores.
Oliveira et al (2009) estudaram de que forma o balanceamento de linha contribuirá
para a diminuição de perdas na linha de retirada de miúdos. Com os resultados percebe-se
que a quantidade de postos de trabalho da Evisceração é inadequada, gerando perdas de
miúdos. Logo, para uma melhor alocação dos funcionários ociosos, recomenda-se que estes
sejam realocados para outros setores.
Fernandes et al (2010) avaliaram como o balanceamento de linha no setor de abate
de bovinos pode auxiliar na melhoria da eficiência dos postos de trabalho. A partir do BL,
identificou-se que a quantidade de funcionários no setor de abate era inadequada para o
volume de produção, sendo sugerida a alocação destes para outras áreas da empresa.
Miyata e Boiko (2012) aplicaram o balanceamento de linha em duas linhas de
produção de uma família de produtos em um frigorífico de aves. Com a aplicação do BL
houve uma minimização da sobrecarga de trabalho na linha de produção do Shawarma e
aumento na eficiência da linha de produção do frango inteiro, devido a nova redistribuição
de funcionários nos postos de trabalho.
Com o levantamento, percebeu-se uma grande quantidade de trabalhos realizados
em frigoríficos, o que mostra a importância do balanceamento de linha para análise dos
processos de produção neste setor. Quanto aos objetivos, percebe-se de forma geral, que os
trabalhos levantados buscam utilizar o BL para analisar a produtividade dos funcionários,
eliminar desperdícios e definir o quadro de funcionários necessários para um determinado
setor. Quanto à metodologia, apenas um trabalho também utiliza a metodologia Lean
Manufacturing para realizar o BL. Já em relação ao setor de aplicação dentro do frigorífico,
nenhum dos trabalhos levantados, aplicou o BL no setor de ES.
3. Metodologia
A pesquisa classifica-se quanto ao método de abordagem como quantitativo-
qualitativo. Quanto aos fins, a pesquisa classifica-se como exploratória, descritiva e
aplicada, e quanto aos meios, classifica-se como bibliográfica, documental e estudo de caso.
Para a coleta de dados foram realizadas entrevista semi-estruturada com os
encarregados e monitores do setor e observação direta para conhecer o processo de produção
do frigorífico. Quanto à observação, esta consistiu em não participativa, pois o investigador
tomará o papel de observador e especulador, e não participará do processo. Os dados foram
coletados diariamente, distribuídos em 4 horários diferentes durante o período do turno A,
conforme segue: i) Primeiro horário da coleta: próximo às 8:00 h; ii) Segundo horário da
coleta: às 10:00 h, próximo ao horário de almoço; iii) Terceiro horário da coleta: após o
almoço, próximo às 13:00 h, e; iv) Quarto horário da coleta: às 15:00 h, próximo ao horário
da troca de turno.
O método quantitativo utilizado para o BL no setor de ES refere-se ao proposto pela
empresa em que está sendo realizado o estudo de caso, o qual emprega-se algumas
formulações específicas para o preenchimento da folha de observações. Para o BL nos
conceitos do Lean Manufacturing, consideram o Tempo de Ciclo (TC) dividido de duas
maneiras, a primeira consiste no TC do mercado, que é Takt Time (TK), no qual a demanda
seria o cliente externo, e a segunda é o TC dos postos de trabalho, denominados de Tempo
de Ciclo do processo (Tubino, 2007). Em outras palavras, Blati et al. (2010) definem TK
como o tempo aproximadamente igual para a execução das atividades entre os postos de
trabalho, sendo representado pela relação entre o tempo disponível para fabricação de um
determinado item e sua demanda, conforme a equação (1).
(1)
Onde: é o tempo de trabalho disponível no período; e é a demanda no mercado no
período.
Para o cálculo do BL primeiramente é necessário rever todas as atividades para
depois começar a coleta dos dados. Depois disso, pode-se fazer um diagrama de precedência
das atividades realizadas no processo, determinar o TK e o Tempo Padrão, e a partir disso
calcular o número de funcionários necessários. Feito isto, será possível calcular a eficiência
dos postos de trabalho e realizar os ajustes necessários.
O número de funcionários necessários (N) após a eliminação dos desperdícios foi
calculado por meio da divisão entre o E/R e o TK, conforme mostra a equação (2).
(2)
Onde:
é o número de funcionários.
Já o plano de produção foi obtido a partir de um simulador utilizado pela empresa.
Por fim, para calcular a eficiência dos postos de trabalho foi utilizada a equação (3).
(3)
Onde:
é a eficiência; e é o tempo padrão.
Para a realização da cronoanálise utilizou-se um cronômetro digital, ficha de
observações, na qual foram registrados os postos de trabalho observados e os tempos
cronometrados através de 5 amostras em cada um dos postos.
4. Estudo de caso: Balanceamento de Linha no setor de Embalagem Secundária
O presente estudo foi realizado em um Frigorífico de abate de aves, com um quadro
de 2100 colaboradores, uma média de abate de 156 mil aves/dia e um mix de produtos
derivados de frango, comercializados em vários pontos de vendas no Brasil e no mercado
externo. Neste estudo, será considerado o nome fictício “Frigorífico X”.
4.1 Processo no setor de Embalagem Secundária (ES)
Os processos de produção no Frigorífico X são divididos em 13 setores, conforme
segue: i) Recepção das Aves; ii) Pendura; iii) Insensibilização; iv) Sangria; v) Escaldagem e
Depenagem; vi) Evisceração; vii) Pré-resfriamento; viii) Cortes; ix) Embalagem Secundária
(ES); x) Túnel de Congelamento; xi) Paletização; xii) Estocagem, e; xiii) Expedição.
No setor de ES, os monoblocos provenientes da Sala de Cortes são transferidos para
as caixas de papelão e destinados ao Túnel de Congelamento. Este setor depende da
demanda da Sala de Cortes e da disponibilidade do Túnel de Congelamento para que possa
realizar as suas atividades. O fluxo de produção no setor de ES pode ser visto na Figura 1.
MWS1
E7 E8
MWS2
E6E5E4E2
E M
E1E3
CAIXAS DE PAPELÃO
CAIXAS DE PAPELÃO
CAIXAS DE PAPELÃO
CA
IXA
S D
E P
AP
ELÃ
O
CAIXAS DE PAPELÃO
CAIXAS DE PAPELÃO
CAIXAS DE PAPELÃO
CAIXAS DE PAPELÃO
CAIXAS DE PAPELÃO ENTRADA DO SETOR
EM: ESTEIRA DOS MIÚDOS; ET: COLAR ETIQUETA NUTRICIONAL E INTERFOLHADO;
EN: COM N DE 1 À 8; MWS: TERMINAL MOVE WEIGH SYSTEM.
LEGENDA:
ET ETCA
IXA
S D
E P
AP
ELÃ
O
Figura 1. Fluxo de produção do setor de Embalagem Secundária
Fonte: Elaborado pelo autor. No posto de trabalho EM chegam os produtos coração, moela e pés, que são
enviados da sala de miúdos. O fígado chega ao setor de ES em monoblocos levados em um
suporte com rodas. Os pacotes do produto fígado são transportados no monobloco para
evitar o rompimento desses na esteira. Os produtos moela, coração e fígado comercializados
no mercado interno (MI) são embalados em caixas com 16 pacotes de um kg cada, enquanto
a moela comercializada no mercado externo (ME) contém 15 pacotes de um kg em cada
caixa. Já o produto pés, comercializado somente no ME, é embalado em caixas com dois
pacotes de seis kg.
No posto de trabalho E1 chegam o produto pele de quatro kg e a coxa desossada,
ambas comercializadas no ME. Também chamada de Boneless Leg, a coxa desossada é
comercializada em pacotes de dois kg, classificados por gramatura, como 160 à 180 g, 180 à
200 g, 200 à 220 g, 220 à 240 g, 240 à 260 g, 260 à 280g, 280 à 300g, e acima de 200 g,
sendo embaladas em caixas específicas de acordo com cada gramatura. Para embalar o
produto pele segue-se o mesmo procedimento, porém, para este produto são acondicionados
apenas três pacotes por caixa.
No posto de trabalho E2 chegam os produtos coxa interfolhada (15 kg), coxa pacote
(16 kg), matéria-prima (20 kg) e pele (20 kg). A coxa interfolhada e a pele são
comercializadas no ME, já a coxa pacote e matéria-prima são comercializadas no MI. No
posto de trabalho E3 chegam os produtos asa (15 kg), meio da asa (15 kg) e coxinha da asa
(15 kg), todos interfolhados e comercializados tanto no ME, quanto no MI. Também chegam
coxa individual e coxa pacote, que são comercializados no MI.
No posto de trabalho E4 chega somente o produto peito pacote comercializado no
ME, embalado em caixas com seis pacotes de dois kg. No posto de trabalho E5 chegam os
produtos peito interfolhado (15 kg) para ME e MI, coxa individual (17 kg) e matéria-prima
(20 kg), ambos comercializados no MI. No posto de trabalho E6 chegam os produtos peito
interfolhado para ME e MI, e matéria-prima para MI. Os produtos interfolhados são
denominados desta maneira devido a sua forma de acondicionamento, os quais possuem
folhas de plástico que separam várias camadas de produto, e as matérias-primas consistem
em retalhos dos produtos embalados em um pacote na cor azul, sendo destinados para a
produção de subprodutos.
No posto de trabalho E7 chegam os produtos que são comercializados nas bandejas,
como asa, meio da asa, coxinha da asa, filé de peito, filezinho, moela, coração,
comercializados somente para o MI e embalados em caixas com 12 bandejas de dois kg. No
posto de trabalho E8 chega o produto Sassami, comercializado somente para MI e embalado
em caixas com 16 pacotes de um kg.
Nos postos de trabalho E2, E3, E5 e E6, os funcionários pegam a caixa de papelão e
colocam na bancada (a), pegam o monobloco da esteira e viram o mesmo sobre a caixa de
papelão (b), arrumam o produto para que fique bem acondicionado e colocam a caixa na
esteira que segue para o terminal MoveWeigh System (MWS) (c). O terminal MWS executa
ordens com lista pré-programada de materiais, contendo itens, lotes e quantidades, realiza a
pesagem automática dos produtos, verifica a faixa de peso do mesmo e gera uma etiqueta
automaticamente.
Já nas esteiras EM, E1, E4, E7 e E8, conforme os produtos chegam, os funcionários
pegam a caixa de papelão e colocam na bancada (d), pegam o produto da esteira e colocam
na caixa de papelão (e), acondicionam o produto e colocam na esteira que segue para o
terminal MWS (f). No final de cada esteira que passa pelo terminal MWS fica um
colaborador que é responsável por colar a etiqueta nutricional nos itens comercializados no
MI, e etiqueta dos interfolhados tanto ME quanto MI. No terminal MWS, uma pessoa é
responsável por fazer a leitura do código de barras da etiqueta de cada item, posicionar a
caixa sobre a balança, e conferir se está dentro do peso. Caso a caixa esteja no peso
adequado, o terminal MWS gera uma etiqueta automaticamente, tendo uma segunda pessoa
responsável por colar a mesma na caixa de papelão. Esta atividade encerra o processo de
produção no setor de ES, pois a partir desta, as caixas com os produtos seguem para o Túnel
de Congelamento por meio de uma esteira.
4.2 Análise do Estado Atual do Processo
Primeiramente, foram realizadas observação no setor de ES para compreender o
fluxo de produção do mesmo, podendo assim, coletar os dados e tempos. Em seguida, foi
levantado o plano de produção diário de caixas para o setor no turno A, a partir de um
simulador de mão de obra utilizado pela empresa, e o quadro atual de funcionários.
O plano de produção de cada produto em suas respectivas esteiras e o quadro de
funcionários atual do setor são: i) EM: 648 caixas e 1 funcionário; ii) E1: 956 caixas e 2
funcionários; iii) E2: 1890 caixas e 1 funcionário; iv) E3: 2215 caixas e 1 funcionário; v) E4:
924 caixas e 2 funcionários; vi) E5: 2118 caixas e 1 funcionário; vii) E6: 1259 caixas e 1
funcionário; viii) E7:1123 caixas e 2 funcionários; ix) E8: 219 caixas e 1 funcionário; x)
Colar etiqueta: 11352 caixas e 2 funcionários, e; xi) MWS: 11352 caixas e 4 funcionários.
Além destes funcionários, existem mais dois funcionários responsáveis por solicitar
caixas de papelão ao setor de preparação de embalagens e substituir os funcionários nos
rodízios das pausas, totalizando desta forma, 20 funcionários no setor.
O expediente de trabalho do setor no turno A inicia às 5:45 h e termina às 15:23 h.
Neste intervalo de tempo, os funcionários têm uma hora destinada ao almoço e uma hora
para descanso, sendo o descanso divido em três pausas de 20 min. O horário de almoço e as
pausas são considerados como tempo de fadiga, totalizando uma jornada de trabalho de 7,63
h.
O Quadro 1 a seguir apresenta as operações realizadas nos postos de trabalho no
setor de ES e suas respectivas precedências.
OPERAÇÃO DESCRIÇÃO PRECEDÊNCIA
A Pegar a caixa de papelão -
B Colocar a caixa de papelão na bancada A
C Pegar o monobloco/produto na esteira B
D Virar/colocar o produto na caixa de papelão C
E Arrumar o produto para que fique bem acondicionado na caixa D
F Colocar a caixa com o produto na esteira do terminal MWS E
G Colar a etiqueta nutricional na caixa F
H Realizar a leitura do código de barras da etiqueta presente na caixa G
I Posicionar a caixa sobre a balança do terminal MWS H
J Gerar a etiqueta I
K Colar a etiqueta J
Quadro 1. Operações realizadas no setor de ES e suas respectivas precedências.
A Figura 1 apresenta a relação de precedências entre as operações necessárias para
produzir um produto no setor de ES.
Figura 1. Relação de precedência entre as atividades realizadas no setor de ES
Fonte: Elaborado pelos autores.
4.3 Balanceamento de Linha no setor de Embalagem Secundária (ES)
Sabendo que o total de horas trabalhadas no turno A é 7,63 h, o equivalente à 27468
s, o plano de produção diário dos produtos, e por meio da equação (1), foi calculado o TK de
cada posto de trabalho do setor de ES. O posto de trabalho EM conta com um plano de
produção de 648 caixas por dia, e tem disponibilidade de trabalho de 7,63 h/dia, sendo
assim, apresenta um TK de 42,4 s/caixa, como mostra na Tabela 1. Cronometrado os tempos
dos postos de trabalho, pode-se calcular o E/R do mix de produtos que chegam por cada
posto de trabalho.
No posto de trabalho EM, foram cronometrados 5 tomadas de tempos (tempos
normais) de cada produto que chega neste posto de trabalho, ou seja, do produto fígado,
moela, coração e pés, sendo cronometrado o volume de 1 caixa em cada tomada de tempo.
No caso do produto fígado, a soma de todos os tempos normais foi de 3,15 min, enquanto
dos produtos moela e coração, e pés, foram de 3,06 e 1,00 min, respectivamente. Feito isto,
foi calculado o E/R de cada um dos produtos a partir da equação (60/tempo normal x
volume), obtendo-se os valores de 77, 98 e 299 caixas/h para os produtos fígado, moela e
coração, e pés, respectivamente. Como os E/R são fornecidos em caixas/hora, estes foram
transformados para s/caixa pelo fato do TK estar nessa unidade de medida. O E/R em
s/caixa do produto fígado foi de 46,75, da moela e coração 36,73 e dos pés 12,04. Sendo
assim, foi calculada a média destes tempos para obter o E/R do posto de trabalho EM, que
indicou o valor de 31,84 s/caixa.
Os tempos normais, ou seja, os tempos cronometrados e os E/R dos demais postos de
trabalho foram calculados. Com isso, sabendo o quadro atual de funcionários no setor, foi
calculada a eficiência dos postos de trabalho, a partir da equação (3). O posto de trabalho
EM apresenta um TK de 42,4 s e possui um funcionário que trabalha a um E/R de 31,84 s,
apresentando desta forma uma eficiência de 75%. O TK, o E/R, o número de funcionários
atual nos postos de trabalho e a eficiência dos mesmos, estão expostos na Tabela 1.
Tabela 1. TK, E/R, N e Ef dos postos de trabalho do setor de embalagem secundária.
POSTO DE
TRABALHO
TAKT TIME
(S) E/R (S)
NÚMERO
DE
FUNCIONÁRIOS ATUAIS
EFICIÊNCIA
(%)
EM 42,4 31,84 1 75
E1 28,7 32,22 2 56
E2 14,5 14,80 1 102
E3 12,4 14,55 1 117
E4 29,7 36,36 2 61
E5 13,0 14,43 1 111
E6 21,8 13,68 1 62
E7 24,5 27,27 2 56
E8 125,9 41,86 1 36
COLAR ETIQUETA
NUTRICIONAL E
INTERFOLHADO
2,42 2,34 POSTO FIXO COM 2
PESSOAS 48
MWS 2,42 4,39 POSTO FIXO COM 4
PESSOAS 45
TOTAL 18
O Gráfico Yamazumi apresentado a seguir (Figura 2) nos mostra a relação entre o E/R e o
TK de cada posto de trabalho. Percebe-se que somente os postos de trabalho EM, E6 e E8
apresentam o E/R de produção menor que o TK, o que indica que nos demais postos de
trabalho, os funcionários não conseguem atender a demanda de produtos proveniente da sala
de cortes, além de ficarem sobrecarregados, como é o caso dos postos de trabalho E2, E3 e
E5, nos quais a eficiência ultrapassa de 100%. Porém, observando as operações nos postos
de trabalho, nota-se que o E/R pode ser melhorado, visto que em alguns momentos, os
funcionários demoram um tempo maior para realizar determinado elemento da operação, os
quais não agregam valor ao produto.
Figura 2. Relação entre o E/R e o TK dos postos de trabalho
Fonte: Elaborado pelos autores.
4.4 Eliminação de Desperdícios
Analisando os funcionários realizarem suas atividades, percebe-se que em alguns
momentos as esteiras que levam os produtos até o terminal MWS ficam lotadas, e que os
funcionários acabam perdendo tempo esperando para conseguir um lugar para colocar as
caixas nessas esteiras. Além disso, nos postos de trabalho E4 e E7 os funcionários se
descolam certa distância e colocam as caixas na esteira mais distante de seu posto de
trabalho.
O tempo em que os funcionários ficam aguardando para conseguir um espaço na
esteira, e a distância que percorrem de seu posto de trabalho à esteira que segue para o
terminal MWS, consomem um tempo maior para completar a operação, sendo considerados
como desperdícios de espera e movimentação, respectivamente, de acordo com os sete
desperdícios da Manufatura Enxuta.
Sendo assim, foi cronometrado novamente o tempo que os funcionários utilizavam
para produzir uma caixa de produto, porém eliminando os tempos considerados como
desperdícios, ou seja, aqueles que não agregam valor ao produto. Com os tempos normais
dos postos de trabalho e seus respectivos E/R melhorados foi calculada a quantidade de
funcionários necessária em cada posto de trabalho e a nova eficiência dos mesmos, após a
eliminação dos desperdícios, a partir da equação (2) e (3), respectivamente.
A partir disso, o E/R, o número de funcionários necessários nos postos de trabalho e
a eficiência dos mesmos, eliminando os desperdícios estão presentes na Tabela 2.
Tabela 2. E/R, N e Ef dos postos de trabalho do setor de embalagem secundária após eliminar desperdícios.
POSTO DE
TRABALHO
E/R
(S)
NÚMERO
DE
FUNCIONÁRIOS
EFICIÊNCIA
(%)
EM 27,69 1 65
E1 29,36 2 51
E2 11,76 1 81
E3 12,48 2 50
E4 21,68 1 73
E5 12,16 1 93
E6 10,76 1 43
E7 24,66 2 50
E8 37,89 1 30
COLAR
ETIQUETA
NUTRICIONAL E
INTERFOLHADO
1,93 POSTO FIXO COM
2PESSOAS 39
MWS 2,44 POSTO FIXO COM 4
PESSOAS 25
TOTAL 18
Como realizado anteriormente, também foi feito o Gráfico Yamazumi (Figura 3)
comparando o E/R sem desperdícios de tempo e o TK de cada posto de trabalho. A partir da
Figura 3, nota-se que com a eliminação dos desperdícios de tempos, os funcionários
conseguem realizar a operação dentro do TK, que consiste no tempo máximo em que se
deve realizar a operação para que atenda a demanda necessária.
Com o BL após a eliminação dos desperdícios, percebe-se que o quadro de
funcionários atual é o suficiente para o funcionamento das operações no setor, porém, estes
estão alocados nos postos de trabalhos errados.
Figura 3. Relação entre o E/R e o TK dos postos de trabalho após a eliminação de desperdícios de tempo
Fonte: Elaborado pelos autores.
Analisando a Tabela 1 e 2, com o BL realizado percebe que:
i) A eficiência dos postos de trabalho EM, E1, E6, E7, E8, colocar etiqueta nutricional e de
interfolhados e o MWS diminuíram, pois foram eliminados desperdícios de tempo, ou seja,
os funcionários passaram a utilizar menos de sua capacidade para realizar as atividades,
porém não realizam atividades que não agregam valor ao produto;
ii) No posto de trabalho E2 e E5, com o E/R melhorado o funcionário passa a trabalhar com
uma eficiência de 81% e 93%, respectivamente, não ficando sobrecarregado, visto que para
isso não é preciso ser alocado mais um funcionário no posto de trabalho. Já no posto de
trabalho E3, para que o funcionário atual não fique sobrecarregado, é necessário que seja
alocado um funcionário a mais, passando a trabalhar numa eficiência de 50%;
iii) Com o E/R eliminando os desperdícios, o posto de trabalho E4 reduz a necessidade para
um funcionário, além de melhorar a eficiência do trabalho, e;
iv) O setor passa a operar com uma eficiência de 69,9 % para 54,55 %, porém sem
sobrecarga dos funcionários.
Visto que no posto de trabalho E3 precisa-se de mais um funcionário e que o posto
de trabalho E4 tem a capacidade de trabalhar com apenas um, sugere-se que este funcionário
do posto de trabalho E4 seja alocado ao posto de trabalho E3.
O posto de trabalho E8 trabalha com uma eficiência considerada baixa de 30%, o que
indica uma grande ociosidade do funcionário, visto que o fluxo de produção deste produto
entre a sala de cortes e o setor de ES apresenta um ritmo lento e o funcionário fica parado
esperando até que o produto chegue para ser acondicionado.
Enquanto isso, o posto de trabalho E7, trabalha com dois funcionários a uma
eficiência de 50%. Sendo assim, sugere-se que um dos funcionários deste posto de trabalho
seja alocado para outro setor e o funcionário do posto de trabalho E8 que está ocioso, passe
a contribuir com o trabalho no posto de trabalho E7.
Também sugere-se que o posto de trabalho de colar a etiqueta nutricional e de
interfolhados seja retirado, visto que este trabalha com baixa eficiência e que, os
funcionários em seus respectivos postos de trabalho conseguem colar a etiqueta ao
acondicionar o produto nas caixas, não sendo necessário mais duas pessoas no final da
esteira para realizar esta atividade. Desta forma, esses dois funcionários podem ser
realocados em outro setor da empresa.
5. Considerações finais
Com a realização deste estudo, pode-se concluir que o BL é uma ferramenta eficiente
ao se tratar de equalizar os postos de trabalho de um processo.
O estudo realizado evidenciou que a mão de obra no setor de ES está adequada com
a quantidade atual de funcionários, porém estes realizam atividades que não agregam valor,
desperdiçando tempo com esperas e movimentações desnecessárias, ficando
sobrecarregados ao executarem suas atividades.
Com a eliminação desses desperdícios e o E/R melhorado, percebe-se que alguns
funcionários devem ser realocados de seus postos de trabalho, visto que em alguns postos
precisa-se de mais funcionários, enquanto em outros precisa-se de menos.
Sendo assim, diante dos dados obtidos, foi proposta a realocação dos funcionários,
passando o setor de ES a trabalhar com uma eficiência de 54,55 %, porém sem sobrecarga
dos funcionários e atividades que não agregam valor ao produto, de modo a atender a
demanda diária do mix de produtos.
Quanto à implantação do kanban, foi proposto um sistema que oferece a
disponibilidade de caixas no momento em que esta é necessária, evitando desperdícios de
superprodução e tempo com espera, e oferecendo melhorias na organização do setor, ao ser
acatado pela empresa.
A metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho pode ser aplicada a
qualquer setor da empresa, bem como em empresas de outros setores industriais.
Para trabalhos futuros, sugere-se a implantação do sistema kanban para os demais
produtos pertencentes ao mix da empresa, além de uma análise de mudança de layout no
setor de ES. Referência Bibliográfica
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