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UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS

CURSO DE TURISMO

LUÍS CARLOS BARROS RIBEIRO FILHO

BALANCED SCORECARD APLICADO À GESTÃO HOTELEIRA:

Reflexões e perspectivas do bairro da Ponta D’Areia

São Luís

2008

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LUÍS CARLOS BARROS RIBEIRO FILHO

BALANCED SCORECARD APLICADO À GESTÃO HOTELEIRA:

Reflexões e perspectivas no bairro da Ponta D’Areia

Monografia apresentada ao Curso de Turismo daUniversidade Federal do Maranhão para obtençãodo grau de Bacharel em Turismo.

Orientador: Prof. Msc. Anderson LourençoMiranda

São Luís

2008

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LUÍS CARLOS BARROS RIBEIRO FILHO

BALANCED SCORECARD APLICADO À GESTÃO HOTELEIRA:

Reflexões e perspectivas no bairro da Ponta D’Areia

Monografia apresentada ao Curso de Turismo daUniversidade Federal do Maranhão para obtençãodo grau de Bacharel em Turismo sob a orientaçãodo professor Ms. Anderson Lourenço Miranda

Aprovada em: / /

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________Prof. Anderson Lourenço Miranda (Orientador)

Mestre em Gestão EmpresarialUniversidade Federal do Maranhão

______________________________________________Profª. Ruzuila Neves Lima

Doutora em LetrasUniversidade Federal do Maranhão

______________________________________________Profª. Josilene Bárbara Ribeiro Campos

Graduada em Turismo

Universidade Federal do Maranhão

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A Luís Carlos Barros Ribeiro e Ana LúciaCardoso Martins pelo amor a mim dedicado.A Rafiza Lago pelo apoio incondicional.

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AGRADECIMENTOS

A meu professor e orientador Anderson Miranda pela disponibilidade, incentivo e

ensinamentos passados e demais professores do curso, em especial à professora Rozuila Lima,

pelos conhecimentos compartilhados.

Aos Gerentes e recepcionistas dos hotéis Brisamar, Praia Mar, Praia Ponta

D’Areia, Premier e Rio Poty pela atenção e contribuição para a realização desta pesquisa.

A todos os meus colegas de curso, em especial Aline Carvalho, Carla Pinheiro,

Dyego Ferraz, Kenise Maia, Lícia Barbosa, Monique Serra e Simone Miranda, sem os quais a

passagem pela universidade não teria sido tão agradável.

A meus pais, Luís Carlos e Ana Lúcia, que sempre acreditaram em mim e nunca

mediram esforços para dar a formação que permitiu que eu chegasse a este momento.

E a Rafiza Lago, há mais de quatro anos em minha vida, por todo amor, carinho e

puxões de orelha que acrescentaram a dose certa de responsabilidade necessária para a

conclusão deste trabalho.

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“O que não é medido não é gerenciado”.

Robert Kaplan & David Norton

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RESUMO

A volatilidade do mercado mundial tem obrigado as organizações a estarem sempre

preparadas para enfrentar seus constantes desafios, tornando necessário que os executivos

formulem estratégias. Porém, antes disso é indispensável que conheçam a empresa

internamente e o ambiente que a cerca, isto é, analise tanto os fatores internos quanto os

fatores externos que podem afetar a organização. Também deve ser considerada a criação de

indicadores que possibilitem à empresa medir seu desempenho, verificando se a estratégia

seguida está de acordo com o que foi esperado sem, no entanto, ater-se apenas aos

financeiros, afinal existem vários outros fatores influentes na empresa e também merecedores

da devida atenção. Daí surge o Balanced Scorecard (BSC), inicialmente uma ferramenta para

mensurar o desempenho organizacional, hoje um sistema de gestão que auxilia as empresas de

qualquer porte na implementação e execução de estratégias que as levam a atingir seus

objetivos. Este estudo de caso buscou avaliar a utilização do Balanced Scorecard

implementado em empreendimentos hoteleiros auxiliando na gestão dos mesmos. Para tanto,

utilizou-se a aplicação de questionários semi-estruturados com gestores e funcionários

dimensionando os principais indicadores trabalhados na organização (à luz do modelo

estudado).

Palavras-chave: Ferramentas estratégicas. Indicadores de desempenho. Balanced Scorecard,

Hotéis.

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ABSTRACT

The volatility of the market mundane does have forced the organizations to be prepared for

face your constant challenges turning required that the executives formulate strategies.

However, before that, it’s essential that they know the company internally and the

environment, that’s, review the factors both internal and external factors that can affect

organization health. Another fact to be considered by executives is the creation of indicators

that will enable the company to measure their performance, the strategy has to be pursued in

line with what was expected without, however, consider only the financial, since there are

many factors that influence the company and that should also considered. In this context that

forms the Balanced Scorecard (BSC), initially a tool to measure the organizational

performance, today a management system that helps companies of any ports in the

implementation and execution of strategies that lead to achieve their goals. This case study

sought measure the application of the Balanced Scorecard implemented in hotel organizations

aiding in the management of them. For this, was used for the application of semi-structured

questionnaires with the managers and officials dimensioning the main indicators worked in

the organization (by the light of the model studied).

Keywords: Strategic Tools. Performance Indicators. Balanced Scorecard. Hotel.

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Grau de escolaridade dos funcionários................................................................ 44

Gráfico 2 - Participação em cursos de aperfeiçoamento........................................................ 45

Gráfico 3 - Realização de cursos por parte do hotel .............................................................. 46

Gráfico 4 - Adequação do cargo com especialidades pessoais.............................................. 47

Gráfico 5 - Satisfação com o cargo que ocupa ...................................................................... 48

Gráfico 6 - Conhecimento da missão da empresa.................................................................. 49

Gráfico 7 - Conhecimento da importância de suas funções para o processo organizacional 50

Gráfico 8 - Existência de metas de produtividade em suas áreas .......................................... 51

Gráfico 9 - Existência de avaliação por parte da gerência..................................................... 52

Gráfico 10 - Freqüência da avaliação dos hotéis ..................................................................... 52

Gráfico 11 - Motivação em definir as metas em conjunto com a gerência .............................. 53

Gráfico 12 - Perspectiva financeira .......................................................................................... 58

Gráfico 13 - Perspectiva dos clientes ....................................................................................... 59

Gráfico 14 - Perspectiva dos processos internos ...................................................................... 60

Gráfico 15 – Perspectiva de aprendizado e crescimento ......................................................... 61

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 10

1.1 Justificativa ................................................................................................................... 10

1.2 Objetivos ....................................................................................................................... 11

1.2.1 Geral ............................................................................................................................... 11

1.2.2 Específicos ...................................................................................................................... 12

1.3 Problematização ............................................................................................................ 12

1.4 Estrutura da pesquisa ................................................................................................... 12

2 FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS APLICADAS À GESTÃO DE

ORGANIZAÇÕES TURÍSTICAS: Conceitos, práticas e reflexões............................ 13

2.1 Princípios estratégicos aplicados à gestão contemporânea ...................................... 13

2.2 Empresas familiares e a realidade mercadológica ..................................................... 18

2.3 Ferramentas estratégicas aplicadas à gestão turística .............................................. 23

2.3.1 Balanced Scorecard......................................................................................................... 29

2.4 Reflexões sobre uma nova era da gestão turística...................................................... 37

3 METODOLOGIA ........................................................................................................ 43

3.1 Tipos de pesquisa ......................................................................................................... 43

3.2 Universo e amostra ....................................................................................................... 43

3.3 Instrumentos de coleta de dados ................................................................................. 43

3.4 Tratamento dos dados ................................................................................................. 43

3.5 Diagnóstico do uso do Balanced Scorecard nas organizações hoteleiras do

bairro da Ponta D’Areia em São Luís ........................................................................ 44

3.5.1 Visão dos gestores ........................................................................................................... 53

3.5.2 Visão dos gerentes .......................................................................................................... 57

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 62

REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 65

APÊNDICES .................................................................................................................. 69

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1. INTRODUÇÃO

Neste capítulo descrevem-se aspectos relacionados à importância da temática

dentro do contexto turístico regional, bem como, relação de ferramentas estratégicas num

percurso de busca pela competitividade. Enfatizam-se também os objetivos da pesquisa,

problematização e estrutura do trabalho realizado.

1.1 Justificativa

Durante a Era Industrial, a alocação de recursos era puramente financeira e física,

utilizando-se de índices financeiros e de produtividade para mensurar o desempenho das

empresas. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informação. Agora,

em um ambiente complexo, para se obter uma vantagem competitiva é preciso muito mais. Os

executivos necessitam hoje de vários indicadores sobre vários aspectos do ambiente e

desempenho organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência

empresarial. Os funcionários devem agregar valores pelo que sabem e pelas informações que

podem fornecer, esse conhecimento passou a ser um fator crítico de sucesso à medida que as

organizações investem, gerenciam e exploram esse conhecimento.

Nesse contexto, o Balanced Scorecard, ou BSC, fornece para os executivos uma

ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto de medidas de

desempenho. Isto reflete bem o pensamento de que “o que não é medido não é gerenciado”.

Como um sistema de medidas de desempenho, o BSC preserva os indicadores financeiros

como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto

de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes,

funcionários, processos internos e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo.

Com o setor turístico acontece o mesmo. A cada dia as empresas necessitam de

mais ferramentas para obter vantagens competitivas sobre a concorrência e se firmar no

mercado. Sendo assim, o Balanced Scorecard pode tornar-se um importante aliado na gestão

de uma empresa, possibilitando um maior controle e acompanhamento de cada setor, além da

determinação de metas a serem alcançadas. Contudo, existe uma carência na abordagem do

BSC no que diz respeito ao Turismo. Dada essa carência, torna-se importante a elaboração de

um sistema de gestão baseado no Balanced Scorecard voltado para empresas turísticas,

adaptando indicadores já conhecidos e buscando outros mais específicos e direcionados ao

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setor. A utilização de tal modelo permitirá conectar a estratégia empresarial com o controle

dos desempenhos operacionais.

Os instrumentos tradicionais para se medir a performance de uma empresa

(finanças, vendas, produção e mercado) produzem uma visão e gestão não sistêmicas e com

pouca integração. O BSC combate isso, agindo como um sistema de medição e gestão

estratégica. Dada sua complexidade e maior mix de produtos e serviços, o segmento escolhido

será o de hospedagem, o que permitirá posteriormente mais facilidade na utilização e

adaptação deste sistema para outros segmentos.

Além disso, trata-se de uma pesquisa viável por não envolver altos custos e não

necessitar de nenhum tipo de aparelhagem complexa, dependendo unicamente do empenho e

esforço do próprio pesquisador. Como se pode ver, o problema é original, pois não há ainda

um estudo anterior semelhante a este. Após busca por um estudo parecido, encontramos

diversas obras à cerca do Balanced Scorecard, porém a maioria voltada para a área de

administração, sendo poucas voltadas para a área turística.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1Geral

Analisar as contribuições da gestão estratégica nas organizações hoteleiras, dando

ênfase à aplicação do Balanced Scorecard enquanto ferramenta de avaliação do desempenho

organizacional tendo como foco de estudo a região da Ponta D’Areia.

1.2.2 Específicos

Dentre os objetivos intermediários desta pesquisa, estão:

Identificar em bases bibliografias (primárias e secundárias) informações referentes

à aplicabilidade do BSC, bem como, dimensões em torno da gestão estratégica no contexto da

hotelaria;

Inventariar através de investigação empírica, dados que apontem reflexões e

perspectivas em torno do BSC junto às organizações hoteleiras localizadas na região da Ponta

D’Areia;

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Demonstrar as contribuições do uso desta ferramenta estratégica no eixo da

avaliação por desempenho aliando reflexões e aplicações no setor turístico.

1.3 Problematização

Quais são as contribuições e perspectivas no uso do Balanced Scorecard aplicado

à gestão de organizações hoteleiras tendo como foco de estudo a região da Ponta D’Areia?

1.4 Estrutura da pesquisa

Esta pesquisa foi estruturada de maneira a, primeiramente, expor o contexto atual do

mercado turístico sob a óptica da administração estratégica, seus princípios e ferramentas,

através da utilização de fontes bibliográficas, revistas, teses, dissertações e artigos de grande

relevância que visualizam a complementação de pensamentos, destacando-se a utilização do

Balanced Scorecard e os benefícios trazidos por este às organizações turísticas, em particular

as hoteleiras, afim de que sejam pesquisadas, em um segundo momento, suas reais

contribuições para os hotéis localizados na região da Ponta D’Areia em São Luís.

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2. FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS APLICADAS À GESTÃO DE

ORGANIZAÇÕES TURÍSTICAS: Conceitos, práticas e reflexões

O capítulo descreve algumas novas vertentes da administração estratégica aliadas

à utilização de ferramentas e práticas contemporâneas da gestão organizacional. Partindo da

gestão participativa, serão abordados alguns conflitos entre sistemas defasados e essas novas

práticas, bem como a tentativa de mudança e problemas de transição de um sistema para outro

por parte de organizações, tendo como exemplo o caso de alguns tipos de empresas familiares

que necessitam adaptar-se à nova realidade do mercado.

Através da apresentação e conceituação de algumas ferramentas estratégicas já

conhecidas e aplicadas no setor turístico será demonstrada a importância das mesmas para a

implantação do Balanced Scorecard em organizações turísticas permitindo assim o ingresso

das mesmas em um novo momento da gestão turística. Momento este em que não há mais

espaço para amadorismos e vícios de gestão e exige o máximo de eficiência por parte das

organizações que desejam alcançar a excelência nos serviços que oferecem.

2.1 Princípios estratégicos aplicados à gestão contemporânea

Um dos maiores desafios que assola as empresas, de pequenas e locais a grandes

multinacionais, é o de como dar aos seus funcionários uma orientação estratégica e, ao mesmo

tempo, estimulá-los a assumir riscos e a manter flexibilidade no dia dia-a-dia. Uma solução

passa por desenvolver e divulgar um princípio estratégico, ou seja, uma síntese da estratégia

empresarial que, de forma direta e incisiva, orienta a organização e concede poderes aos

empregados.

No entanto, se por um lado esta abordagem agrega valor de forma clara e objetiva,

especialmente em mercados e contextos de alta volatilidade e instabilidade, também acarreta

riscos implícitos por outro. Uma organização onde qualquer empregado tem poder de decisão

é passível eventualmente de perder o controle. Obviamente, uma boa estratégia não vale nada

se não for implementada corretamente, da mesma forma que um princípio estratégico

brilhante também não vale nada se não for comunicado e disseminado.

Para Kuazaqui (2000: 172-173):

O desenvolvimento de uma cultura organizacional inclui a formação de valores,crenças, mecanismos e processos de integração, preferencialmente entre públicoexterno e interno, dos vários setores da empresa que lhes permitam reagir àsconstantes mudanças que ocorrem em um mercado global competitivo.

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Não se trata apenas de fazer negócios, mas sim de se ter uma filosofia voltada

para o desenvolvimento de negócios em ambientes globalizados. Neste aspecto, a definição de

uma missão de empresa é o ponto de partida para o sucesso de qualquer empreendimento.

Uma vez alcançados, os princípios estratégicos eficazes permitem que uma

empresa atinja quatro objetivos apreciáveis: Manutenção de um enfoque estratégico, buscando

manter a empresa seguindo o rumo planejado para alcançar suas metas; Oferta de poderes aos

empregados para que tomem decisões e corram riscos, possibilitando maior comprometimento

e participação nas decisões da empresa; Captação de oportunidades únicas que

ocasionalmente possam aparecer; Além da criação de propostas de valor que atendam as

necessidades reais e diretas não só dos clientes, como dos acionistas e investidores.

A dinâmica dos cenários nos nossos dias resulta no estabelecimento de um clima

de dúvidas quanto à tomada de decisão. As metodologias mais modernas, então, voltam-se

para a tecnologia e a organização, deixando como pano de fundo a suposição de que o homem

está pronto para participar de qualquer modelo, tendo a criatividade como ferramenta de

grande poder para esta transformação.

Segundo Leite et al (2000: 111), “Na sociedade da informação e do conhecimento,

as organizações agregam valor a partir do conhecimento e da criatividade das pessoas, em vez

de sua força muscular”. A otimização desse conhecimento e criatividade se dá em um

ambiente de participação, onde a visão e os objetivos da empresa são responsabilidade de

todos. Este é o modelo de gestão mais adequado às organizações modernas, que precisam ter

uma dinâmica contínua, buscando o aperfeiçoamento interno e a melhor relação com o

ambiente externo.

A construção de uma gestão estratégica passa pela busca de um debate intenso,

que proporciona uma visão articulada dos elementos que atendem aos desafios desta

transformação. Diversos estudos sobre tendências na gestão de negócios têm demonstrado que

práticas gerenciais tradicionais não respondem mais às necessidades de melhor desempenho

das organizações, na oferta de produtos e na prestação de serviços. As práticas burocráticas,

por exemplo, ainda muito comuns, têm dificultado o gerenciamento, por não mais

conseguirem acompanhar a complexidade crescente das atividades coletivas e das mudanças

ambientais.

Para Soares (2007) os valores que até então eram compartilhados pelas pessoas,

tais como centralização administrativa, previsibilidade e estabilidade, não mais atendem às

expectativas do mercado. De fato, atualmente têm predominado a instabilidade, a

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imprevisibilidade, a incerteza e as relações complexas entre os agentes econômicos e sociais.

Como reflexo das exigências impostas por esses agentes, as denominadas novas tecnologias

de gestão têm sido adotadas pelas organizações contemporâneas, a exemplo da qualidade

total, da gestão de custos baseada em atividade, do gerenciamento de projetos, da

administração estratégica, do empreendedorismo e da gestão de conhecimento.

Como um processo que privilegia a eficácia das decisões, a aprendizagem

organizacional tem recebido atenção crescente nos debates dos meios acadêmico, editorial e

empresarial do País. Trata-se de um sistema de gestão que exige um tipo de desenho

organizacional, de estilo gerencial e de habilidades de seus membros, favoráveis à adoção de

estratégias integradas e mais participativas. É no contexto da aprendizagem organizacional

que se alcança a capacidade de ler o ambiente e de determinar onde as mudanças são

necessárias, na busca por vantagens competitivas sustentáveis.

Segundo Valladares e Leal Filho (2003), quando um sistema organizacional é

considerado sob tal perspectiva, o fator “participação” é valorizado, pois permite às pessoas

obterem mais conhecimento e comprometimento nos assuntos e questões fundamentais ou

estratégicas. Sobre este prisma, a questão democrática na gestão organizacional

contemporânea torna-se uma base para a definição de regras e procedimentos na tomada de

decisões coletivas, nas quais são criadas oportunidades para a participação mais ampla

possível dos interessados e seu envolvimento em tudo aquilo que é fundamental para o

alcance das diretrizes organizacionais.

Estratégias participativas acentuaram-se nos tempos modernos, como formas

eficientes para a administração dos conflitos e aumento nos índices de produção e de

produtividade. Além disso, autores como Mintzberg (2001), McLagan (2000) e Kliksberg

(1999) reconhecem que práticas participativas de gestão costumam melhorar a distribuição

dos benefícios do trabalho e redistribuir o poder na organização. Sua adoção implica legitimar

os valores e os propósitos compartilhados, visando a satisfazer aspirações individuais de

iniciativa e de criatividade.

Bobbio apud Valladares e Leal Filho (2002: 4) ressalta:

O conceito de participação representa um conjunto de regras ou procedimentos paraa tomada de decisões coletivas, nas quais são criadas oportunidades para oenvolvimento mais amplo possível dos interessados. A participação costuma serentendida como uma alternativa para o alcance de vantagens competitivas, emcontrapartida aos modos tradicionais de gestão.

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A participação efetiva tem papel fundamental na redução de custos, no melhor

serviço prestado aos clientes, no aumento da criatividade e na redução da inércia e

rotatividade de pessoal. Sobre o assunto, Kliksberg (1999) salienta que as organizações que

adotam práticas de trabalho com perfil democrático têm a capacidade de atrair pessoas mais

qualificadas e capazes para atividades que agregam valor ao produto ou ao serviço.

Já Motta (1993) analisa a participação à luz de cinco concepções distintas:

econômica, social, política, organizacional e psicológica. Na concepção econômica, afirma

que a participação proporciona maior eficácia gerencial, ao permitir melhores índices de

produção e produtividade, enquanto na concepção social, há melhora na distribuição dos

benefícios do trabalho entre aqueles envolvidos em seus resultados.

Ainda segundo Motta, a participação, na concepção política, pode gerar melhor

distribuição do poder, uma vez que os colaboradores tendem a ter maior influência nas

decisões sobre o seu destino profissional e sobre o destino da organização. Já na concepção

organizacional, o foco está na interação e no compartilhamento dos valores, na busca por

identidade e lealdade entre os membros e as várias equipes de trabalho. E, por fim, na

concepção psicológica, a participação tende a promover maior satisfação das aspirações

individuais, de iniciativa e criatividade, ao assegurar melhor interação com o grupo.

Dentre os fatores determinantes para uma participação efetiva, podem ser

destacados o respeito e o encorajamento dos colaboradores para uma comunicação

construtiva. Estes reforçam, assim, o argumento de que todos tenham responsabilidades nas

tarefas realizadas, conheçam os objetivos e a missão organizacionais, estando dispostos a

mudar atitudes e comportamentos.

Formas participativas de gestão favorecem o fortalecimento do senso de

comunidade, ou de união entre os componentes dos grupos de trabalho, contribuindo para a

criação de um clima favorável ao comprometimento e amizade, em oposição a um clima

fragmentado, competitivo e de discórdia e rivalidade, muito comum em organizações que

atuam em ambientes turbulentos e altamente competitivos.

Para McLagan (2000), uma organização participativa valoriza a delegação de

poderes, as responsabilidades pessoais e o acesso aberto à informação. Tal estrutura favorece

e reforça a reflexão da transparência, tornando mais fácil o acesso entre níveis e funções,

organizando o trabalho voltado para o cliente, encurtando as distâncias até os fornecedores e

ajudando as pessoas a operarem em uma diversidade de equipes autogerenciáveis.

Leite (2000:103) classifica o ambiente próprio à gestão participativa como o lugar

“onde se procura melhorar a capacidade dos empregados, das equipes e das organizações

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como um todo a fim de se obter uma realidade superior e melhores resultados com os

consumidores”. Em um ambiente como esse, todos os funcionários dos vários níveis se

sentem diretamente responsáveis pelos resultados, aprendendo e desenvolvendo

continuamente suas habilidades, compartilhando suas melhores idéias com confiança e

trabalhando em conjunto, em equipes que possuem não um, mas vários líderes.

Esse sistema de gestão estimula a cooperação entre grupos que realizam diferentes

funções, com o propósito de satisfazer as necessidades dos clientes de uma maneira mais

efetiva. Esta mudança de concepção resulta em um maior número de sugestões feitas pelos

colaboradores e aceitas pelo corpo dirigente, além de fortificar o sentimento de propriedade

grupal sobre os processos de trabalho. (KLIKSBERG, 1999)

As equipes tornam-se, dessa maneira, flexíveis e permanentes, com

relacionamentos horizontais, onde todas as pessoas cooperam no fluxo de trabalho e agregam

valor aos produtos e serviços. Com um modelo de trabalho flexível como base, as pessoas se

movem entre as equipes, uma vez que podem atuar simultaneamente em várias atividades

coletivas. Nesses termos, os processos decisórios costumam ser contínuos, consensuais e

cooperativos.

Os membros das equipes e seus líderes estabelecem metas, aceitam

responsabilidades e decidem em conjunto o que irão produzir. As antigas cadeias de comando

e linhas de comunicação verticais dão lugar à interação e à participação horizontal. Conforme

Ferreira (2000: 129), “A participação dos empregados no gerenciamento das empresas requer

mudança da mentalidade por parte da cúpula empresarial, onde acontecem o planejamento

estratégico e a tomada de decisões, para que possa se efetivar na área gerencial e

operacional”. Afinal, uma empresa que queira ter realmente um bom desempenho na era do

conhecimento, certamente, terá que adotar um modelo participativo de gestão e ser flexível e

adaptável ao ambiente de mudança, se estruturando de tal forma que a participação possa

atingir sua plenitude.

Leite (2000: 37), porém, afirma que “O aprendizado sobre a gestão participativa,

formando líderes e dirigentes, não deve se limitar ao domínio de simples técnicas

administrativas”. A competência e a capacidades empresariais exigem habilidades mais

complexas como capacidade analítica de julgamento, decisão e liderança e de enfrentar riscos

e incertezas. O líder passa a atuar como um coordenador e não um controlador, ou seja, um

facilitador do desempenho flexível com alto nível de conhecimento técnico e de trabalhos em

grupo.

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Os indivíduos deixam de ser responsabilizados, isoladamente, pelos problemas,

pois, quando estes acontecem suas lições são compartilhadas por todos. A comunicação,

interna e externa, passa também a ter relevância estratégica, fortalecendo o vínculo entre o

indivíduo e as metas organizacionais. Em suma, a participação estimula as pessoas a

experimentar coisas novas e a fazer coisas antigas de novas maneiras.

2.2 Empresas familiares e a realidade mercadológica

Longe de ser uma instituição anacrônica, a empresa familiar, nas suas diversas

formas, ocupa um espaço importante em economias industrializadas e emergentes. Todavia, é

inegável que a empresa familiar tradicional, avessa a sócios e executivos externos,

dificilmente sobreviverá pressionada pela abertura de mercados e pela globalização.

Uma análise da empresa familiar a nível mundial revela grande heterogeneidade,

tanto no seu tamanho e grau de competitividade quanto nos ambientes econômicos em que

atua. Existem desde pequenas e médias empresas, especializadas e altamente competitivas,

ocupando posições de destaque em nichos do mercado mundial, enfrentando os desafios

postos pela globalização, até grandes conglomerados que cresceram e se acomodaram em

mercados protegidos e que precisam reformular suas atividades para concorrer num regime de

abertura econômica. (LEITHBRIDGE, 1997)

Apesar de grande parte dessas empresas estar sujeita às ameaças externas

provenientes de mudanças nos padrões de concorrência dos mercados em que atuam e nos

regimes econômicos que as cercam, é inegável que a empresa familiar tradicional se defronta

com uma problemática própria à instituição que tem implicações para sua sobrevivência,

envolvendo questões como sucessão, gestão profissional e abertura de capital.

Na grande maioria das empresas brasileiras, a maior ameaça à sobrevivência não

está nas mudanças trazidas pela globalização, no número crescente de concorrentes ou nas

oscilações do mercado. Para 90% das empresas, as chamadas empresas familiares, o grande

desafio consiste em tornar ou manter a organização competitiva, superando os conflitos e

separando o âmbito familiar, do empresarial. Os números comprovam, não é uma tarefa fácil.

De cada 100 empresas familiares bem sucedidas sob a gestão dos fundadores (primeira

geração), apenas 30 continuam sob o controle da segunda geração e, destas, apenas 15

sobrevivem nas mãos da terceira geração. A sucessão mal conduzida acaba com a empresa

familiar bem sucedida. (DRUCKER, 1995)

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Grzybovski e Tedesco (2000) descrevem que é de vital importância investir na

capacitação do novo líder sucessor, dando-lhe o treinamento suficiente para enfrentar os

desafios do futuro, tal qual uma criança que está aprendendo a andar por si só. Trata-se de

fortalecer e dar suporte ao novo líder, com o objetivo de agregar valor à formação acadêmica

e ou a prática dos negócios. As chances de sucesso aumentarão na medida exata desse Plano

de Treinamento do futuro líder.

A necessidade de reformas, porém, não invalida o princípio da participação

familiar, destacando a contribuição que pode ser dada por uma família dedicada à

sobrevivência da empresa em longo prazo, o que contrasta com o comportamento dos fundos

de investimento guiados principalmente por resultados trimestrais.

Para Lethbridge (1997: 2-3):

Promover maior monitoramento por parte dos acionistas tem sido justamente um dosprincipais objetivos das tentativas, durante esta década, principalmente nos EstadosUnidos e no Reino Unido, de reformar seus sistemas de governança corporativa(corporate governance), formados pelo conjunto de normas institucionais econvenções que regem as relações entre acionistas e administradores.

Este movimento tem coincidido com uma tendência, ainda incipiente, por parte de

determinados investidores institucionais, como os fundos de pensão, de buscar maior

influência na administração e estratégias das empresas em que investem, abandonando sua

tradicional postura de investidor passivo.

A participação destacada de empresas familiares na vida econômica de países

industrializados e em desenvolvimento parece desmentir os adeptos das teorias de

modernização predominantes em meados do século passado, segundo os quais dificilmente

uma economia entraria em um processo de crescimento se a atividade econômica fosse ainda

“contaminada” por relações de parentesco (GRANOVETTER apud Lethbridge, 1997).

No conjunto, a nível mundial, empresas controladas e administradas por

familiares são responsáveis por mais da metade dos empregos e, dependendo do país, geram

de metade a dois terços do PIB. A empresa familiar se tornou um objeto de estudo específico

em muito pouco tempo, pelo fato de ter forte domínio sobre o ambiente econômico na maioria

dos países industrializados e emergentes. Ela é considerada complexa, pois o que muitas

vezes dificulta sua administração são os laços bastante estreitos entre família, propriedade e

gestão (CASILLAS; DIAS; VÁSQUEZ, 2007).

“Segundo classificação do IBGE, empresas que tenham entre 100 e 499

funcionários são consideradas médias e, acima de 500 funcionários, grandes” (NOVELLINO,

20

2007: 6). Novas oportunidades para pequenas e médias empresas estão sendo abertas pela

terceirização de diversas atividades, por parte de grandes empresas que querem se concentrar

no seu core business, ou seja, no foco principal do seu negócio, e pela expansão de marcas de

franchising.

No caso da terceirização, o movimento é facilitado pelos avanços na tecnologia da

informação, que, por um lado, promovem uma diminuição dos custos de produção para as

empresas através da descentralização de atividades e, por outro, favorecem as pequenas

empresas receptoras dos novos negócios, porque permitem sua implantação por um custo de

capital muito menor do que era necessário em segmentos clássicos da era industrial, como

siderurgia e produção automobilística.

No segmento de franchising um número reduzido de empresas domina o mercado

mundial, fornecendo tecnologia, logística e marketing para pequenas empresas que conhecem

melhor as condições locais. A própria contração de oportunidades de emprego em grandes

corporações está diminuindo a atratividade da carreira tradicional, obrigando recém-formados

a considerar outras opções. Ao contrário dos países industrializados, onde as empresas

familiares tradicionais se encontram principalmente entre as pequenas e médias, no bloco de

países emergentes este tipo de empresa destaca-se em todos os segmentos. Muitas delas,

líderes nesses países, são grandes conglomerados familiares, como os grupos asiáticos

controlados por famílias de etnia chinesa. (LETHBRIDGE, 1997)

Novellino (2007:13) analisou o preparo das empresas familiares brasileiras para se

obter ou manter o sucesso:

Para alcançá-lo ou sustentá-lo, a família controladora precisa preocupar-se com arealização de objetivos financeiros como, por exemplo, a valorização do negócio, ecom a de objetivos não financeiros como a manutenção de um relacionamentosaudável entre os vários membros da família. Deixados ao acaso, a realização dessesobjetivos pode não acontecer. Por outro lado, a adoção de determinadas práticaspode aumentar as chances de sucesso do negócio familiar.

De maneira geral, as práticas analisadas por ele foram agrupadas em três conceitos

principais: Gestão empresarial, governança e planejamento, organização e comunicação da

família. A partir daí, foram identificadas cinco classificações diferentes de empresa familiar,

cada um deles com características próprias. Cada tipo de empresa recebeu um nome:

“Estrelas”, “Tradicionais organizadas”, “Foco na empresa”, “Profissionalização incipiente” e

“Intuitivas”. Em uma escala, as “Intuitivas” obtiveram o menor grau de aderência aos

conceitos utilizados, se comparados às boas práticas de gestão e organização da empresa

21

familiar. Já as “Estrelas” tiveram a maior aderência às melhores práticas entre todos os tipos

identificados.

As “Estrelas” receberam este nome por fazerem parte de um grupo seleto de

empresas que adota boas práticas de gestão de empresa familiar em todos os três conceitos.

As empresas do tipo “Tradicionais organizadas” também adotam, assim como as “Estrelas”,

boas práticas de gestão empresarial e de planejamento, organização e comunicação da família.

No entanto, seus conselhos de administração ou consultivos são como “clubes” bem

organizados e tradicionais, nos quais apenas os “sócios” (a família) são admitidos,

justificando, assim, o recebimento deste nome.

Os proprietários e acionistas das classificadas como “Foco na empresa”

concentraram, quase exclusivamente, o desenvolvimento do negócio, ao passo que o

planejamento, a organização e o desenvolvimento da família empresária receberam menos

atenção, dada, assim, a escolha deste nome. As empresas de “Profissionalização incipiente”

estão no “meio do caminho” do processo de profissionalização, aqui definido como o

processo de adoção de boas práticas de gestão empresarial. Por outro lado, ainda estão no

início do caminho do processo de “profissionalização da família”.

Já as “Intuitivas” caracterizam-se pela ausência, ou quase ausência, de estruturas e

processos para gestão e monitoramento do desempenho da empresa. O estilo de gestão é

fortemente baseado na intuição empresarial de seus proprietários e em sua influência nos

assuntos operacionais do negócio.

Novellino (2007: 35) destaca:

Este estilo de gestão é muito comum em pequenos e novos negócios, nos quais oempreendedor, com forte intuição mercadológica, mas recursos limitados, tende acentralizar as decisões e a alocação dos recursos, além de focar sua atenção nodesenvolvimento comercial da empresa. No entanto, as empresas ‘Intuitivas’ não sãotão pequenas ou tão jovens - 83% delas foram fundadas há mais de 25 anos. Àmedida que a empresa cresce, esse estilo de gestão acaba limitando sua capacidadede desenvolvimento.

Sendo assim, dados o acirramento da concorrência e a crescente sofisticação dos

mercados, o aumento da profissionalização torna-se necessário para empresas de qualquer

porte. O desejo de manter as coisas “em família” e o medo de perder o controle, num

comportamento que confunde os conceitos de controle familiar e gestão familiar, inibem a

abertura administrativa de grande parte das empresas familiares tradicionais.

Lethbridge (2007) também suspeita que mesmo os membros da segunda e terceira

geração podem ter dificuldade em contemplar o negócio com a objetividade necessária. Existe

22

o perigo de que o desejo de “preservar o negócio” e um apego à tradição possam estimular um

continuísmo que prejudique a inovação e dificulte a entrada em novas áreas.

A idéia corrente é que a empresa familiar tradicional bem-sucedida será uma

vítima de seu próprio êxito, não podendo conciliar sua estrutura tradicional com as novas

necessidades impostas pelo crescimento. Vários fatores limitariam o seu tamanho: capacidade

insuficiente de financiamento, dificuldades na gestão de negócios ao mesmo tempo maiores e

mais complexos e necessidade de manter as relações de confiança que lhe dariam sua

vantagem competitiva.

Todavia, para Lethbridge (1997), à primeira vista há vários exemplos que parecem

mostrar não haver incompatibilidade entre controle familiar e crescimento. Existem empresas

e grupos familiares de porte considerável em economias industriais e emergentes que são de

capital fechado ou fazem pouco uso do mercado acionário. Além do mais, alguns desses

grupos, principalmente na Ásia, cresceram sem administração profissionalizada, dominados

por um patriarca fundador apoiado numa organização rigidamente hierárquica. Em alguns

casos eles conseguiram também conciliar o crescimento elevado com a manutenção de laços

de confiança, através da colocação estratégica de membros tecnicamente competentes das

famílias em postos-chave das empresas do grupo.

Nos países industrializados onde também existem grandes empresas de capital

fechado (apesar de não serem típicos da paisagem econômica), um desejo de manter a

“pureza” familiar (ao menos no que diz respeito ao financiamento, mesmo que a

administração seja profissional), via crescimento predominantemente autofinanciado, exige a

criação de um consenso entre os membros da família que, com o passar dos anos, corre o risco

de se desfazer e cuja preservação pode causar distorções na estratégia da empresa.

Empresas familiares de diversos tipos, de grau menor ou maior de “abertura”, têm

um peso significativo na economia mundial, e a presença, entre elas, de algumas que são

líderes mundiais em seus respectivos setores mostra que estas empresas podem ser modernas

e competitivas mesmo com uma forte presença familiar no seu controle ou até na sua

administração diária.

As empresas familiares tradicionais, contudo, são bastante vulneráveis no novo

ambiente econômico propiciado pela liberalização e pela globalização, e estas pressões vêm

se somar aos seus dilemas institucionais históricos, tornando a resolução destes ainda mais

urgentes.

Lethbridge (1997:16) ressalta ainda:

23

O acirramento da concorrência decorrente das mudanças na economia mundial exigeconsideráveis recursos financeiros para investimentos em tecnologia e a ampliaçãode escala necessária para as empresas atuarem a nível regional ou mundial. Aomesmo tempo, por exemplo, nos principais países emergentes, essas empresasperderam ou estão perdendo seus tradicionais ‘sócios’ governamentais, que asfavoreciam com subsídios e financiamentos baratos, e os lucros elevadosproporcionados pelo acesso privilegiado a mercados protegidos.

Portanto, a capitalização dessas empresas torna-se a questão fundamental no novo

cenário, com sua sobrevivência exigindo a entrada de novos sócios através da abertura do

capital. O maior obstáculo ao êxito desse procedimento reside na relutância dos donos em

dividir o poder com os novos sócios e em admitir o acesso de profissionais não-familiares a

cargos de direção. As empresas familiares de diversos tipos têm um peso significativo na

economia mundial. No Brasil e em quase todos os demais países, as empresas familiares são

muito significativas para que se possa afirmar que elas estão fadadas ao desaparecimento.

Essas empresas podem ser modernas e competitivas mesmo com uma forte

presença familiar. As empresas familiares tradicionais, contudo, são bastante vulneráveis no

novo ambiente econômico. Alguns setores, submetidos à forte concorrência, exigem escala

global e capital intensivo, variáveis que são mais estranhas às empresas familiares. O

acirramento da concorrência decorrente das mudanças na economia mundial exige vultuosos

recursos financeiros para investimentos em tecnologia e ampliação de escala.

2.3 Ferramentas estratégicas aplicadas à gestão turística

Diante da realidade recente das empresas, faz-se cada vez mais necessária a

utilização de mecanismos que auxiliem suas gestões, buscando os resultados mais positivos

possíveis. Com o setor turístico não acontece diferente. Com o mercado e clientes sempre

mais exigentes, as empresas turísticas não podem mais atuar pensando somente no presente e

baseada apenas em suposições.

Tais mecanismos, conhecidos como ferramentas estratégicas, tornam-se

imprescindíveis para qualquer organização que deseja manter o seu foco nas metas

estabelecidas para atingir objetivos previamente definidos por um planejamento estratégico.

Seu objetivo é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os permita ter acesso

a informações para a tomada de decisão, antecipando-se às mudanças que ocorrem no

mercado em que atuam.

Porter (1989: 16), afirma que “uma empresa sem planejamento corre o risco de se

transformar em uma folha seca, que se move no capricho dos ventos da concorrência”. Sendo

24

assim, o empresário que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar

excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro, que vive

apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa desses incêndios. Para

que isto não ocorra, além de se saber aonde se quer ir, é importante conhecer o caminho que

será trilhado até lá.

A aplicação dessas ferramentas no segmento turístico é perfeitamente viável,

auxiliando na formulação de estratégias, objetivos e metas além de possibilitarem o

acompanhamento e o controle da situação da organização. Recursos como o estudo da

capacidade de carga de um ambiente, inventário turístico, pesquisas de opinião pública e

mercadológica e Matriz SWOT não alguns exemplos de ferramentas estratégicas muito úteis

para quem lida com o mercado turístico.

Empreendimentos que lidam com o meio ambiente ou lugares sensíveis à presença

humana devem também contar com o estudo da Capacidade de Carga dos mesmos. Sua

adoção consiste no cálculo de um número máximo de visitas por dia que uma determinada

área pode suportar sem depreciar o seu patrimônio. Ruschmann (1997: 117) acrescenta que

capacidade de carga "é o número de turistas que uma área pode acomodar, antes que ocorram

impactos negativos no ambiente físico, nas atitudes psicológicas dos turistas, no nível de

aceitação social da comunidade receptora e no nível de otimização econômica".

Ruschmann (1997) vai ainda mais fundo detalhando cada classificação. A

capacidade de carga física envolve duas áreas: a capacidade máxima de acomodação de

pessoas e a deterioração física do meio ambiente provocada pelo turismo. A capacidade de

carga psicológica terá sido ultrapassada quando os turistas sentirem desconforto na destinação

que pode ser provocado por razões tais como a percepção de atitudes negativas por parte da

população local e o excesso de pessoas na área.

Já a capacidade de carga social terá atingido seu limite quando os moradores da

localidade não aceitarem mais os turistas, acreditando que estes destroem seu meio, agridem

sua cultura e impedem sua participação nas atividades e freqüência a lugares que lhes

pertencem, enquanto a capacidade de carga econômica está relacionada com a rentabilidade

dos equipamentos e a filosofia comercial dos empresários e órgãos públicos: tenta-se atrair o

maior número de pessoas para uma destinação, desconsiderando a quantidade ideal para a

rentabilidade do setor. Como se sabe, o excesso na quantidade de turistas diminui a qualidade

dos produtos e serviços prestados provocando a rejeição do local para viagens futuras

(RUSCHMANN, 1997).

25

No Brasil a Capacidade de Carga significa para o planejamento do Turismo a

tentativa de estudar o perfil do destino, constituindo-se num instrumento de manejo aplicado

em estratégias de controle de fluxos turísticos em áreas naturais, cidades históricas ou sítios

arqueológicos. na tentativa de identificar qual o número de visitantes que a localidade

comporta, sob todas as perspectivas citadas anteriormente.

Normalmente utilizado pelo planejamento público, um Inventário da Oferta

Turística serve ao município como ferramenta para que se saiba o que este tem para oferecer.

Conforme a EMBRATUR (2001: 13) – Instituto Brasileiro de Turismo, “o Inventário da

Oferta Turística é um instrumento básico para o planejamento estratégico, promovendo o

conhecimento detalhado da Oferta da qual o Turismo dispõe para exercer suas atividades

geradoras de prosperidade”.

Tal conhecimento permite que se tenha uma base para o trabalho de

sensibilização e desenvolvimento de produtos turísticos. O inventário é constituído por um

conjunto completo de informações sobre um município relacionado à infra-estrutura oferecida

como oferta ao turista, localização, tempo, condições da estrada, com registro fotográfico,

topografia do local, necessidade de segurança, com pontuação do mapa e pessoas que

conhecem bem o município, resultando num relatório técnico.

Com este conjunto de informações, o poder público tem em mãos a oportunidade

de uma visão ampla e ao mesmo tempo detalhada de atrativos, infra-estrutura, saneamento e

serviços oferecidos, bem como o conhecimento do que precisa ser melhorado, não só para a

visitação turística, mas prioritariamente para a população local. Já iniciativa privada conta

com outras ferramentas capazes de gerar informações, seja sobre seus consumidores seja

sobre o segmento em que atuam, imprescindíveis para seu funcionamento.

Pesquisas de opinião pública, por exemplo, são muito úteis para que se observe a

percepção de consumidores, ou potenciais consumidores, a cerca de determinados produtos ou

necessidades próprias de consumo. Também permitem conhecer melhor características

específicas dos entrevistados que podem ser utilizadas para se traçar o perfil dos mesmos.

Porém para que uma pesquisa possa ter resultados dignos de fé, é necessário que a coleta dos

dados seja feita com a maior precisão possível evitando erros que viciem a pesquisa

(BRANDÃO NÉTO, 2004).

Brandão Neto (2004: 2) destaca que “A primeira regra da obtenção da prova

científica é ter claro o objeto de pesquisa, ou seja, aquilo que se quer estudar. Frise-se: o que

se quer estudar e não o que se quer provar, pois se uma pesquisa se inicia com a finalidade de

provar alguma coisa, já nasce viciada”. Utilizando-se destes pontos, aliados a uma pesquisa

26

mercadológica, tem-se, então, a oportunidade de elaboração de uma estratégia para atender às

necessidades dos consumidores que se pretende atingir.

Uma pesquisa mercadológica permite uma melhor leitura do comportamento de

um determinado segmento de mercado que, por sua vez, viabiliza a montagem de cenários

futuros possíveis, bem como de formas de aproveitar oportunidades ou formulação de

soluções para possíveis problemas que possam surgir. Para a construção de uma identidade,

pesquisas são necessárias para que se possa ter uma idéia do que os consumidores pensam da

identidade visual da empresa e de seus produtos.

Uma reputação empresarial desfavorável pode gerar crise com a opinião pública e,

em longo prazo, resulta numa queda considerável do número de vendas dos produtos ou

serviços de uma empresa. As causas dessa crise variam da má qualidade dos produtos

oferecidos ao descaso no atendimento ao cliente, quando há a necessidade de recall, ou seja,

uma resposta de como será solucionado um problema de fabricação, por exemplo.

Já uma boa imagem faz-se eficaz por alcançar os seus objetivos, criando

percepções de qualidade aos seus produtos. Para isso é necessária uma sondagem de como o

público deseja que o produto seja apresentado. Essa sondagem é feita com o auxílio de

pesquisas mercadológicas e de opinião pública substituindo palpites dos executivos por fatos

e tendências ocorridas no mercado proporcionando uma gestão empresarial baseada em

planejamento estratégico, onde o principal objetivo é evitar despesas em propagandas

ineficazes cujos produtos não correspondem aos anseios dos clientes.

Em síntese, a pesquisa de marketing é a identificação, coleta (processo de

obtenção de dados), análise (exame, diagnóstico) e disseminação (derramamento) de

informações de forma sistemática (ordenada) e objetiva (prática), e seu uso visa a melhorar a

tomada de decisões relacionadas à identificação e solução de problemas (e oportunidades) em

marketing (MALHOTRA, 2001), além de ser uma ferramenta de ajuda na obtenção de dados,

buscando no mercado respostas que possam ajudar na tomada de decisão da organização.

Estas pesquisas buscam a mensuração da demanda no mercado alvo, podendo

também ser utilizadas como instrumento de apoio para a alta administração. O fato de

poderem evitar conflito com os consumidores, gerando a estagnação na escala de crescimento

da empresa, comprova a importância das pesquisas como ferramenta para a diminuição da

problemática entre oferta e demanda de seus produtos e / ou serviços.

Para consolidar a imagem de uma empresa, e conseqüentemente a sua marca, é

preciso que se tenha uma certa visibilidade na mente das pessoas. Os consumidores definem a

compra da marca pelo conjunto de valores simbólicos dos produtos com os quais se

27

identificam emocionalmente. A decisão de compra está relacionada aos aspectos da percepção

sensorial que devem ser identificadas e estimuladas, estabelecendo ligações com experiências

multi-sensoriais e sociais, conseguidos através do processo conhecido como Branding.

Guimarães (2003: 87) conceitua o Branding como “uma filosofia de gestão de

marca, ou seja, uma maneira de agir e pensar sobre uma determinada marca”. Neste caso, a

gestão de marca vai muito além do design propriamente dito, envolve outras áreas de

conhecimento, como o marketing, por exemplo, buscando através de ações interdisciplinares,

gerenciar os diversos discursos da marca.

Devido à importância da marca para a empresa, Martins (2000: 17) ressalta:

É necessário que esta cuide sempre da sua marca, como parte essencial de umprocesso interminável e integrado de gestão, que é a busca de aperfeiçoamento,reconhecimento e fidelidade por parte dos seus consumidores. Uma boa marcatransmite eficazmente um determinado conjunto de informações.Conseqüentemente, ela leva os consumidores a experimentá-la, a gostarem dela, arepetirem o ato de compra e a recomendá-la positivamente.

Para que a visibilidade na mente das pessoas, citada anteriormente, conhecida

pelos profissionais da propaganda como top of mind, aconteça não basta apenas ter um

número determinado de inserções em mídia, visto que vários outros fatores influenciam na

motivação de compra dos clientes. Por este motivo torna-se indispensável a utilização e

aplicação da pesquisa mercadológica, através de estudos sistemáticos dos problemas de

mercado.

Com a coleta e análise dos dados obtidos nas pesquisas, as empresas poderão

conhecer de forma os caminhos a serem seguidos conforme o contexto do mercado no qual

estão inseridas. Apesar da pesquisa não poder dar uma resposta absoluta à maioria das

perguntas dos executivos de uma instituição, a mesma pode fornecer informações importantes

sobre, por exemplo, quais estratégias de marketing devem ser adotadas e como minimizar

custos, maximizando assim as receitas dessas instituições.

A Análise SWOT é uma poderosa ferramenta utilizada para fazer análise de um

cenário ou de um ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de

uma corporação ou empresa, mas podendo, devido sua simplicidade, ser utilizada para

qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de uma microempresa até a gestão de uma

multinacional.

Trata-se de um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica

da empresa no ambiente em questão devendo ser utilizada ao menos uma vez por ano, durante

28

o planejamento estratégico de marketing. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras

inglesas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Para Mintzberg et al.

(2000), a Análise de SWOT está enquadrada no contexto de formação estratégica da Escola

do Design, que nos anos 60 apresentou a formulação de estratégia como um modelo que

busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas de

uma organização.

Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização

em busca de ameaças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo que está sempre fora do

controle das empresas, mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre as forças a

serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais,

tecnológicos, sindicais, legais, etc. As fontes para esta análise serão tiradas da grande

imprensa, dos órgãos governamentais, dos indicadores financeiros, das organizações

correlatas e das revistas e associações especializadas no seu campo de atuação.

Como forças externas, portanto incontroláveis pela empresa, as oportunidades

podem favorecer sua ação estratégica se conhecidas e aproveitadas enquanto durarem. São

representadas por tendências interessantes, necessidades não satisfeitas do consumidor, pontos

não atendidos pelo concorrente e mercados não explorados, por exemplo. Também fora do

controle das empresas, as ameaças são obstáculos criados para suas ações estratégicas,

podendo ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil. Desaquecimento do

mercado em que estão inseridas as empresas, mudanças de tecnologia ou no padrão de

consumo dos clientes são exemplos comuns.

As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as

organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo as organizações que

perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas que melhor

proveito irão tirar das oportunidades e sofrerão menor dano das ameaças. Esta análise deve

levar em conta não somente as tendências que afetam a organização, mas também a

probabilidade destas tendências tornarem-se eventos reais. Desnecessário dizer que maior

atenção deve ser dada às tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim evitar

as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível.

A outra parte da Análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização,

ou seja, de seu ambiente interno. Assim, quando se percebe um ponto forte, devemos ressaltá-

lo ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigi-lo ou pelo

menos para minimizar seus efeitos. Os pontos fortes correspondem aos recursos e

29

capacidades da empresa que podem ser combinados a fim de gerarem vantagens competitivas

em relação a seus competidores como marca de produtos, conceito da empresa, participação

no mercado, localização, fontes exclusivas de matéria-prima e vantagens de custos.

Já as fraquezas são os pontos vulneráveis da empresa em comparação com os

mesmos pontos de concorrentes atuais ou em potencial, como pouca força da marca, baixo

conceito junto ao mercado, custos elevados, localização desfavorável e pouco controle sobre

os canais de distribuição, por exemplo. O primeiro passo para realçar pontos fortes e

minimizar os fracos é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por

exemplo: reputação da empresa, participação de mercado, qualidade do produto, qualidade do

serviço, eficácia do preço, boa comunicação, poder de venda, inovação tecnológica, cobertura

geográfica, fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalações, força de trabalho,

produtividade, pontualidade, dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a

clientela, etc. A lista é imensa, deve-se conhecer bem a organização de modo a lembrar-se

apenas das forças e fraquezas relevantes.

Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada um destes indicadores é avaliado

em relação aos objetivos da organização. Costuma-se classificá-la como: força importante,

força sem importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância. Como

a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os itens fraquezas

importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias de marketing e

receber orçamento. Após identificar as quatro pontas da Análise SWOT, é hora de cruzar as

informações obtidas para que a empresa possa desenvolver melhor suas vantagens

competitivas unindo oportunidades e forças, por exemplo.

No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, tem-se estabelecidas as

bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as

oportunidades e possibilitar seu crescimento. Ao se cruzar ameaças e forças, pode-se

representar a possibilidade de se investir na modificação do ambiente, de modo a torná-lo

favorável à empresa, apesar de ser uma tarefa difícil. Se no cruzamento de ameaças e

fraquezas estiverem presentes situações de alta relevância para a empresa, trata-se de uma

ocasião para mudanças profundas, inclusive sua própria manutenção no mercado.

2.3.1 Balanced Scorecard

Com o advento da era da informação, a eficiente alocação dos ativos tangíveis

mostra-se insuficiente para obter e manter vantagens competitivas. A gestão dos ativos

30

intangíveis tornou-se, dessa forma, mais decisiva para a competitividade das empresas do que

a gestão dos ativos tangíveis (KAPLAN e NORTON, 1997). Na tentativa de desenvolver uma

estratégia capaz de gerar desempenho superior, surgiu o Balanced Scorecard, que permitiu

“pela primeira vez, que as organizações descrevessem e comunicassem a estratégia de

maneira compreensível e que servisse de base para a ação” (KAPLAN & NORTON, 2000:

17).

Um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia em longo prazo

traduzindo a missão e a estratégia da empresa num conjunto abrangente de medidas de

desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Esta é a

finalidade do Balanced Scorecard, metodologia criada por Robert Kaplan e David Norton,

professores da Havard Business School.

Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC é uma ferramenta que traduz a visão e a

estratégia da empresa num conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho,

organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos

internos e do crescimento e aprendizado. O Scorecard cria uma estrutura, uma linguagem para

comunicar a missão e a estratégia e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os

vetores do sucesso atual e futuro.

O Balanced Scorecard visa atender uma das grandes preocupações dos gerentes

em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratégia da empresa serão executados e

alcançados. Trata-se de uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções

das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve

entender cada aspecto ligado à estratégia, para que o sucesso seja pleno.

Herrero Filho (2005:44) destaca que “a compreensão do fluxo ‘missão, visão e

estratégia’ é fundamental para o desenvolvimento dos projetos de BSC, uma vez que sua

metodologia revela uma contínua interação com esses conceitos”. Todo o modelo é

desenvolvido a partir da idéia de Kaplan e Norton, no sentido de que deve esclarecer e

traduzir a missão e a visão de uma organização, seja ela uma corporação, uma unidade de

negócios, uma instituição ou uma organização sem fins lucrativos, em medidas e objetivos de

fácil entendimento por todos os seus participantes.

Diferente de todos os outros modelos de gestão, o Balanced Scorecard pode

agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que existem, desde que

propiciem ao administrador uma forma de indicador de desempenho. Contudo, as tomadas de

decisões atualmente envolvem um maior número de variáveis, exigindo uma grande

preocupação entre os gestores com indicadores como: satisfação de clientes, qualidade dos

31

produtos, participação no mercado, retenção de clientes, fidelidade dos clientes, inovação,

habilidades estratégicas, etc.

As medidas não-financeiras são melhores indicadores de medidas de desempenho

futuro que as medidas financeiras, pois auxiliam os administradores a focarem suas ações a

perspectivas de longo prazo. Os indicadores financeiros são inadequados para orientar e

avaliar a trajetória da empresa em um ambiente competitivo, pois são indicadores de

ocorrência, contam parte, mas não toda a história das ações passadas e não fornecem

orientações adequadas para as ações que devem ser realizadas hoje e amanhã para criar valor

financeiro futuro, conforme Kaplan e Norton (1997: 8):

[...] as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que asempresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro, passando aaplicar investimentos em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologiae inovação.

Embora as medidas financeiras tenham sofrido críticas de estudiosos do assunto,

não devem ser esquecidas quando da avaliação de resultados e desempenhos, pois são provas

concretas dos efeitos de todas as outras medidas. Desde seu lançamento, o conceito de

Balanced Scorecard tem levantado uma grande expectativa na comunidade empresarial. O

certo é que o BSC é uma ferramenta útil para dirigir empresas de forma pró-ativa no curto e

no longo prazo de eficácia presente na boa compreensão dos seus fundamentos, em uma

aplicação completa que implique na direção da empresa. O principal efeito desta ferramenta é

a sua capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo.

Kaplan e Norton dividiram o Scorecard basicamente em quatro perspectivas:

Perspectiva Financeira, que busca permitir um crescimento de receita sustentável e uma

gestão estratégica de custos; Perspectiva dos Clientes, focando o incremento na participação

de mercado e relacionamento com clientes; Perspectiva dos Processos Internos, responsável

pela busca da excelência de desempenhos nos processos-chave; e a Perspectiva de

Aprendizado e Crescimento, responsável pelos recursos, clima e motivação.

Todas as dimensões devem ter seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas

muito bem definidas e explícitas. Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo,

como gerar retornos acima do capital investido na unidade de negócio. O Balanced Scorecard

permite tornar os objetivos financeiros explícitos, além de permitir ajustes entre unidades de

diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. Para Herrero

Filho (2005: 74):

32

Na metodologia do Balanced Scorecard, a perspectiva financeira também possibilitaidentificar se o desempenho dos ativos intangíveis da organização e as outras áreasde desempenho não-financeiro, como, por exemplo, a satisfação dos clientes, ainovação de produtos e a retenção de talentos estão contribuindo para a geração devalor, em função da estratégia escolhida pela organização.

Vale destacar que a perspectiva financeira tem como foco principal os interesses

dos acionistas de uma empresa. Segundo Kaplan e Norton (apud PRIETO et al, 2006), nesta

perspectiva, as empresas trabalham com duas estratégias básicas: crescimento da receita e

produtividade. A primeira irá refletir nas outras perspectivas, no sentido de gerar novas fontes

de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliação

do relacionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de produtividade irá refletir na

busca da execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo

incluir, também, a redução de custos.

No que diz respeito aos clientes, dá ao executivo uma idéia clara de seus

segmentos-alvo de clientes e negócios, dispondo um conjunto de medidas essenciais:

participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Representam metas para as

operações, logística, marketing e desenvolvimentos de produtos e serviços da empresa.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva dos clientes permite aos executivos identificar

segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negócio possam competir, bem

como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo.

Conforme explicam Norton e Kaplan (1997, p.68), “a perspectiva dos clientes

traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados

de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organização”, ou seja, os

executivos precisam planejar objetivos que alinhados à missão e a estratégia, sejam baseadas

nos clientes e no mercado. Sobre esta perspectiva, Herrero Filho (2005: 100) afirma que “a

perspectiva do cliente tem por objetivo mostrar se as escolhas estratégicas implementadas por

uma organização estão contribuindo para o aumento do valor percebido pelos clientes em

relação aos produtos, serviços, imagem de marca, experiência de compra e relacionamento”.

Com isso, torna-se possível acompanhar o feedback das estratégias de satisfação e retenção de

clientes e saber se estão surtindo o efeito esperado ou se há necessidade de mudança das

medidas adotadas.

Em relação aos processos internos, os executivos identificam os processos críticos

em que devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de

segmentos específicos de clientes (KAPLAN & NORTON, 1997). Conforme Prado (2002,

33

p.18), a perspectiva de aprendizado e crescimento “desenvolve objetivos e medidas para

orientar o aprendizado e o crescimento organizacional”. Sobre esta perspectiva, nota-se que

seus indicadores estão voltados para os processos que promovem maneiras de atrair e manter

clientes em seu mercado de atividade e que propiciem aos proprietários e a organização

retornos sobre os ativos mais satisfatórios, maior lucratividade e perpetuidade.

Segundo Herrero Filho (2005: 120):

Nessa perspectiva do Balanced Scorecard, o executivo líder e a equipe do projetoidentificam os processos críticos do negócio que são essenciais para tornar aproposição de valor uma realidade para o cliente e fonte de vantagem competitiva. Épor meio da execução dos processos, quer, dizer, da tradução da estratégia emresultados, que a alta administração avalia se a inovação em produtos, a qualidadedas operações e da produção e a satisfação dos clientes estão sendo atingidas.

É na perspectiva de processos internos que a empresa definirá o que precisa ser

melhorado ou criado para atender aos atributos importantes mapeados na perspectiva de

clientes. Os principais processos internos são organizados, pelo BSC, em quatro grupos:

processos relacionados à gestão operacional, processos relacionados à gestão de clientes,

processos de inovação e processos regulatórios e sociais (Shank e Govindarajan, 1995 apud

Costa, 2006). O BSC também desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o

crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente

e dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar para obter um bom

desempenho.

De acordo com Kaplan e Norton (2004), tal perspectiva é composta por três

vertentes que se vinculam com os ativos intangíveis: capital intelectual, capital da informação

e capital organizacional. A primeira compreende o conhecimento, a competência, os valores e

o potencial inovador das pessoas que compõem a organização e sua capacidade de aprender.

A segunda corresponde à Tecnologia da Informação: banco de dados, Sistemas de

Informação, Internet, Intranet, estrutura tecnológica da organização. Já o capital

organizacional corresponde à cultura, a gestão do conhecimento, ao alinhamento dos

funcionários influenciando no trabalho em equipe. Quando as três vertentes se integram,

otimizam a capacidade da empresa em mobilizar, de forma sistêmica, processos de mudança

necessários para o alcance da estratégia, criando vantagem competitiva e agregando valor à

organização.

Na perspectiva de aprendizado e crescimento, o desafio é avaliar se o trabalhorealizado pelos executivos e colaboradores da organização está possibilitando aaprendizagem e a criação de novos conhecimentos, que, se traduzidos emcompetências essenciais, estarão contribuindo para a criação de valor para os

34

stakeholders. Essa perspectiva também analisa se a cultura organizacional estimula ainovação, o desempenho e a atração, retenção e motivação dos talentos da empresa.(HERRERO FILHO, 2005: 156)

É a perspectiva de aprendizado e crescimento que torna possível a integração dos

ativos intangíveis da organização com os ativos financeiros, que, em conjunto, são as

atividades criadoras de valor da empresa. Os objetivos financeiros, dos clientes e dos

processos internos somente serão atingidos se a empresa possuir uma infra-estrutura que apóie

esses objetivos, e que provenha das pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

Entretanto, nem sempre as capacidades da infra-estrutura estão adequadas aos objetivos

estabelecidos. No BSC, essa adequação é feita com os objetivos da perspectiva do

aprendizado e crescimento, isto é, com o investimento em capacitação de empregados, com a

melhoria da Tecnologia da Informação e com o alinhamento dos procedimentos e rotinas

organizacionais (Galas e Ponte, 2006).

As metas de aprendizado e crescimento expõem os motivos para investimentos na

reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de informações gerenciais

que vão produzir inovações e melhorias significativas para os processos internos, para clientes

e para acionistas. A relação entre as perspectivas não é determinada de forma aleatória, mas

sim com base em relações de causa e efeito. A importância dessas relações é enfatizada por

Kaplan e Norton (1997), ao relatarem que a ênfase na construção de relações de causa e efeito

no Scorecard gera um raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos

diversos setores da organização compreendam como as peças se encaixam, como o seu papel

influencia o papel de outras pessoas, além de facilitar a definição dos vetores de desempenho

e as iniciativas correlatas que não apenas medem a mudança, como também a alimentam.

O Balanced Scorecard, porém, precisa ser mais do que uma combinação de

medidas financeiras e não financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Tem que compor e

demonstrar a história da estratégia da unidade de negócio. É a integração das medidas de

resultados com vetores de desempenho através de várias relações de causa e efeito. Segundo

Kaplan e Norton (1997) cada organização tem suas características próprias, portanto pode

optar por seguir seu próprio caminho na construção de um BSC, o que incentivará o

comprometimento com executivos e gerentes. Essa construção deve ligar a missão e a

estratégia de uma unidade de negócio a objetivos e medidas explícitos.

O processo de construção de um BSC esclarece os objetivos estratégicos e

identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.

Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado é um modelo consensual da

35

empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição. Mas isto representa apenas uma

parte do que ele é, pois deve fazer parte de um plano corporativo com divulgação ampla de

pessoas envolvidas com as decisões da empresa, principalmente funcionários de nível

corporativos e conselheiros. Kaplan e Norton (apud Pietro et al, 2006) definem quatro

processos gerenciais para a implementação do BSC: Tradução da visão, comunicação e

ligação, planejamento do negócio e feedback e aprendizado.

Prieto et al (2006: 83) explicam o primeiro deles:

O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno da visão eda estratégia da organização. Os autores advertem que devem ser evitadasdeclarações vagas como ‘o melhor da classe’, pois o processo deve conduzir adefinição das medidas de desempenho. O resultado deste processo é a tradução daestratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos,BSCs.

O processo de implantação do BSC é um trabalho de equipe da alta administração

que deverá trilhar alguns passos. Esse processo tem início com a tradução da estratégia em

objetivos estratégicos específicos e o estabelecimento de metas financeiras, deixando claro o

segmento de cliente e de mercado em que está competindo. Também segundo Pietro et al

(2006), o processo de comunicação e ligação consiste em comunicar a estratégia no sentido

vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais.

Este processo também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver

medidas de desempenho para estes processos. A seguir, definem o processo de planejamento

do negócio como aquele que consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo

com as metas estratégicas, enquanto o processo de feedback e aprendizado como o processo

que visa dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão

estratégica um processo contínuo.

Essa capacidade de aprendizado organizacional fica muita clara, pois cada pessoa

da organização passa a compreender os significado de cada indicador nos diversos setores da

organização, além de estarem cientes da responsabilidade atribuída, não importa se é pela

justificação ou pela correção. A empresa deve usar de todo seu meio interno de comunicação

para levar a idéia do Balanced Scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadro de

avisos, e-mails, palestras, etc. O BSC deve ser “martelado” diariamente nas cabeças das

pessoas para que sua essência faça parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. Mesmo

sendo um trabalho top down, ou seja, do topo para a base da pirâmide organizacional, deve

36

haver o envolvimento de todos para conhecerem os objetivos críticos que devem ser

alcançados, para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida.

Um fator preponderante para se conseguir êxito neste momento de inovação é

admitir que cada organização apresenta suas particularidades e como conseqüência, adota

uma trajetória própria para a implantação de qualquer projeto ou processo. Kaplan e Norton

(1997: 299) alertam, porém, que “A introdução de um novo sistema gerencial baseado no

Balanced Scorecard precisa vencer a inércia organizacional que tende a envolver e

contaminar praticamente todos os programas de mudança”.

É preciso que todos na empresa tenham adquirido uma clara compreensão das

metas de longo prazo, bem como da estratégia adequada para alcançá-las, e todos os esforços

e iniciativas estarão alinhados com os processos de mudança necessários já que o BSC

estimula a mudança e seu maior impacto está na indução dessa mudança. As metas devem ser

estabelecidas entre três a cinco anos e, se alcançadas, transformarão a empresa de maneira

quase radical.

Para Kaplan e Norton (2000) o aspecto mais inovador do BSC é a sua capacidade

de gerar aprendizado estratégico, o que cria instrumentos para o aprendizado organizacional

em nível executivo, monitorando e ajustando a implementação da estratégia e, se necessário,

efetuando mudanças na própria estratégia. Outro fator importante para eles é que as revisões

gerenciais passarão a examinar minuciosamente se as metas estão sendo alcançadas, deixando

de analisar o passado para aprender sobre o futuro.

O inicio do aprendizado estratégico está no esclarecimento de uma visão

compartilhada que a empresa, como um todo, deseja alcançar. O processo de comunicações e

alinhamento mobiliza todos os indivíduos para ações dirigidas à realização dos objetivos

organizacionais. O BSC induz o raciocínio dinâmico: as pessoas vêem onde as peças se

encaixam, como seus papéis influenciam outras pessoas e a própria empresa. O processo de

planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratégicas define metas específicas e

quantitativas de desempenho desejadas, e os níveis atuais determinam o alvo de desempenho

das novas iniciativas estratégicas.

2.4 Reflexões sobre uma nova era da gestão turística

O Turismo é um campo que ultrapassa os ramos convencionais da economia,

compreendendo um conjunto de segmentos da economia envolvidos com a atração e recepção

de turistas. A civilização industrial globaliza o planeta, as fronteiras praticamente inexistem.

37

A Internet liga pessoas do mundo inteiro que compartilham suas culturas, valores, ideais,

anseios, suas vidas. Atualmente é possível constatar a existência de uma concorrência entre

praticamente todos os setores e, em decorrência disso, as formas para adquirir vantagens

competitivas constituem uma preocupação central nas agendas de empresas na atualidade,

inclusive no mercado turístico. A inovação constitui um importante fator nessa disputa

surpreendendo a cada dia, num processo acelerado de criatividade e competição.

Já Furtado (1978, p 81-82) trabalhava com a idéia de que:

O processo de mudança social que chamamos desenvolvimento adquire certa nitidezquando o relacionamos com a idéia de criatividade. Simplesmente para reproduzirsuas estruturas tradicionais, as sociedades necessitam de meios de defesa eadaptação, cuja eficácia reflete a aptidão de seus membros para formular hipóteses,solucionar problemas, tomar decisões em face da incerteza [...] já não se trata dereproduzir o que existe e sim de ampliar o campo do que é imediatamente possível[...] dentro da qual se concretizam as oportunidades humanas. O novo excedenteconstitui, portanto, um desafio à inventividade. Em sua dupla dimensão de forçageradora de novo excedente e impulso criados de novos valores culturais, esseprocesso libertador de energias humanas constitui a fonte última do que entendemospor desenvolvimento.

Não basta apenas ter uma idéia. A idéia deve ter um diferencial, algo que agregue

valores a ela, atendendo às necessidades dos futuros consumidores. Todo empreendedor deve

estar pronto para adaptar-se às mudanças e necessidades da globalização. Nos dias de hoje

apenas os melhores sobrevivem e os empreendimentos devem ter características inovadoras.

Mais recentemente Chiavenato (2004, p.03) definiu o empreendedor como sendo “pessoa que

inicia e/ou opera um negócio para realizar uma idéia ou projeto pessoal, assumindo riscos e

responsabilizando e inovando continuamente”.

Roger Von Oech (2001, p. 17), escritor e presidente de uma consultoria

especializada em criatividade e inovação, defende que “[...] pensar criativamente significa

imaginar coisas conhecidas sob uma nova luz, cavar abaixo da superfície em busca de padrões

ainda não detectados e encontrar conexões entre fenômenos não relacionados”. Tal atitude

pode e deve ser incorporada pelos empreendedores, desenvolvendo o processo criativo para

encontrar seu novo produto, elaborar seu plano de negócios e administrar sua empresa.

Ao inovar Peter Drucker (1987) aconselha que a inovação inicie com a análise da

oportunidade, seguida da análise do meio para refletir as expectativas dos possíveis usuários.

O empreendedor precisa ter em mente que além de começar pequena, a “inovação para ser

eficaz precisa ser simples e tem que ser concentrada. Ela deve fazer apenas uma coisa, eis

que, do contrário, ela confunde” (DRUCKER, 1987: 181). Uma inovação deve visar à

liderança, desde o início, para ser suficientemente inovadora. Um dos erros da inovação é a

38

complexidade. Portanto, a idéia é fazer coisas simples e inovadoras que serão úteis hoje, e não

no futuro. A adoção do processo criativo, portanto, trata-se de um método utilizado para que

esta dinâmica seja evolutiva e frutífera, não apenas para a atualização do Plano de Negócios,

mas também da gestão da empresa e de seus colaboradores.

O Plano de Negócios é um documento que descreve a empresa e a apresenta aos

fornecedores, investidores, clientes, parceiros, empregados, etc. É uma estratégia empresarial

de inserção da empresa em planejamento estratégico e balizador dessa no mercado.

Chiavenato (2004, p.128) define o Plano de Negócios (business plan) como:

Um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que definesuas principais características e condições para proporcionar uma analise da suaviabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação. É umaespécie de plano de viabilização de uma idéia, um pequeno check list para nãodeixar passar nada despercebido.

Ao contrário de que muitos pensam, o Plano de Negócios pode ser elaborado a

qualquer momento, por empresas nascentes ou em atividade, podendo assim agregar

benefícios ao empreendimento, definir uma linha central de atuação, levar o empreendedor a

pensar no futuro, avaliar riscos e oportunidades, servir como um guia de tomada de decisões.

Isto tudo com base no histórico e na situação atual em relação ao ambiente externo e interno

em que a empresa está inserida, norteando todas as suas ações (BIAGIO; BATOCCHIO,

2005). Este é um documento vivo, e deve ser constantemente atualizado para ser útil na

continuidade dos objetivos do empreendedor.

Segundo Barbosa e Brondani (2005), nos dias de hoje, são três os tipos de

organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as que

surpreendentemente se espantam com o que aconteceu. Sendo assim, uma organização

moderna que quer manter-se competitiva deve estar entre as organizações que fazem

acontecer, pois no mundo globalizado não há espaço para seguidores, mas sim para

inovadores. Nesse contexto, pode-se evidenciar a importância de uma estratégia que oriente a

empresa para que seja possível alcançar seus objetivos, seja através da produção de bens ou

de oferecimento de serviços.

Definido por Kotler (1992, p.63) como “o processo gerencial de desenvolver e

manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e

oportunidades de mercado”, o planejamento estratégico tem por objetivo orientar e reorientar

os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. Nesse

sentido, organizações turísticas que já utilizam o planejamento organizacional saem na frente

39

no que diz respeito a estarem preparadas para oscilações de mercado, podendo também

arquitetar soluções no presente para possíveis problemas futuros. Nesse contexto, pode-se

evidenciar a importância de uma estratégia que oriente a empresa para que seja possível

alcançar seus objetivos, seja através da produção de bens ou de oferecimento de serviços.

O estabelecimento de metas e objetivos também constitui importante vantagem

competitiva, ajudando a realizar a missão da empresa, estabelecida previamente. A respeito

disso, Barbosa e Brondani (2004: 119) comentam:

As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora, porémdeve-se levar em conta as limitações da organização. Esses deverão ser qualitativose quantitativos e precisarão obedecer a prazos previstos no planejamento. As metassão na verdade necessárias para orientar a empresa no caminho, no roteiro que deveser seguido para que seja cumprida a missão de empresa dentro da visão de empresa,já os objetivos, são as descrições detalhadas do que deve ser feito para se atingir asmetas.

As metas podem ser baseadas em diversos setores diferentes (do econômico ao

operacional, do marketing ao social, do operacional ao legislativo e fiscal, etc.), podendo

objetivar as mais variadas situações, posições e condições como a liderança de mercado, a

expansão de mercado, a consolidação da marca, o volume de exportação, a consolidação de

marca, a satisfação do cliente, a certificação de qualidade, o equilíbrio financeiro, adequação

diante da legislação e assim por diante (BARBOSA; BRONDANI, 2004).

Outra estratégia das empresas modernas para aumentar sua eficiência é o

alinhamento estratégico, utilizado para manter todos os seus membros focados na missão da

empresa, em suas metas e objetivos e na estratégia para alcançá-los. O BSC é um ótimo

instrumento para obter esse alinhamento. Algumas de suas características contribuíram para

sua utilização como instrumento de alinhamento organizacional: a distribuição dos objetivos

estratégicos nas quatro perspectivas; a criação de indicadores de desempenho financeiros e

não-financeiros para esses objetivos (VILLANI e NAKAMURA, 2003); a integração desses

indicadores numa relação de causa e efeito; o desdobramento do BSC corporativo para níveis

hierárquicos inferiores e a derivação de todos esses componentes a partir da estratégia da

organização. O BSC está habilitado a promover o alinhamento ao possibilitar a eliminação de

projetos que contribuem pouco para o desempenho organizacional ou que não tenham

nenhum valor estratégico para a organização.

Apesar de as empresas que utilizam o BSC focarem também outras perspectivas,

vale ressaltar que a gestão financeira não pode deixar de ter a devida atenção que requer. A

gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos, envolvendo o

40

planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa, visando a maximizar

os resultados econômico-financeiros decorrentes de suas atividades operacionais, aumentando

seu patrimônio líquido (SEBRAE, 2008).

Para realizar essa tarefa, as empresas precisam ter um sistema de informações

gerenciais que lhes permita conhecer sua situação financeira e tomar as decisões mais

adequadas, maximizando seus principais instrumentos de controle utilizados na gestão

empresarial. O gestor financeiro, além disso, conhece as principais características financeiras

dos participantes do mercado no qual atua a sua empresa, envolvendo clientes (quantidade,

volume médio de vendas, formas de pagamento, etc.), fornecedores (quantidade, preço médio,

formas de pagamento, etc.) e concorrentes, fato que deixa a empresa um passo à frente em um

setor concorrido como o Turismo.

Ainda dentro do leque de possibilidades oferecido pelo uso do BSC está a

avaliação dos resultados obtidos ou de desempenho, que permite ao gestor saber se seus

objetivos e metas estão sendo alcançados ou não e decidir quais decisões serão tomadas a

respeito dos mesmos, conforme afirma Chiavenato (1997: 337):

A avaliação ou administração de desempenho é um método que, visa,continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultadosdesejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos,quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.

A avaliação de desempenho feita de forma clara e objetiva traz muitos benefícios.

Para a organização tais benefícios refletem nos dados sobre o desempenho organizacional, no

planejamento de Recursos Humanos, em uma melhor comunicação e um aumento da

motivação. Para o avaliador resulta em um melhor desempenho da equipe e retificação do

problema. Já para o avaliado significa uma melhor compreensão dos requisitos de

desempenho, o que leva a melhorá-lo, gerando oportunidade para discutir problemas e

queixas e um enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes.

A contabilidade gerencial praticada na hotelaria, por exemplo, tem sido objeto de

várias pesquisas devido, de um lado, à mudança do setor que demanda, cada vez, mais

instrumentos gerenciais sólidos que garantem a sobrevivência, e de outro lado, à emergência

de realização de trabalhos acadêmicos que compensam a carência de investigações existentes

nesta área. Neste sentido, Leitão (2002) investigando a prática de gestão dos hotéis

localizados em cinco estados da região Nordeste no tocante à mensuração da rentabilidade de

cliente, revelou que dos hotéis pesquisados, 81,6% não avalia a rentabilidade individual

41

obtida com seus clientes, enquanto 18,4% fazem-no através de um sistema com informações

estruturadas. Porém, 85,8% dos hotéis, mesmo com algumas restrições, consideram

importante a existência de um sistema eletrônico que forneça esse tipo de informação para

uma decisão.

Estudo realizado por Celestino (2003) a respeito da utilização de indicadores

financeiros e não-financeiros, sob a ótica do Balanced Scorecard, na gestão dos hotéis do Rio

Grande do Norte, revelou a existência de avaliação de desempenho nas empresas investigadas

com a utilização de indicadores variados como: lucro contábil com o Valor Econômico

Agregado (EVA), redução do tempo de ciclo, gestão da qualidade total, risco, redução de

custos / melhoria de produtividade, crescimento e mix de receitas, retenção / captação /

satisfação e lucratividade de clientes, medidas de tempo e espera, qualidade do processo,

custo dos processos, capacidades dos funcionários, sistemas de informação, motivação,

empowerment e alinhamento.

Também, Leite (2004), investigando sobre a medição de desempenho em sessenta

e duas pequenas empresas hoteleiras do Nordeste brasileiro, revela que os participantes do

processo de produção, transformação e comunicação das informações de desempenho, são

principalmente os clientes, seguindo-se os empregados. Frente a este quadro, nota-se uma

carência em termos de informações gerenciais contábeis que possam ser utilizados pelos

gestores hoteleiros para subsidiarem seus sistemas de avaliação de desempenho e de gestão

estratégica.

Diante da nova dinâmica competitiva do mundo empresarial, os gestores são

pressionados a reduzir custos e a melhorar a qualidade e eficiência das operações. Mas,

segundo Silva (2000), estudos recentes realizados em 81 estabelecimentos hoteleiros

localizados na Região Nordeste, indicam que, a despeito de estarem presentes preocupações

com qualidade, eficiência, lucratividade e redução de custos, a maior parte das empresas não

possui sistemas de informações gerenciais estruturados, ou não se utilizam sistematicamente

de ferramentas de apoio gerencial.

Constata-se, através desses estudos, que os hotéis, de uma forma geral, utilizam

vários indicadores para fins de avaliação de desempenho. Mas, para um bom

acompanhamento dos indicadores, faz-se necessário que o gestor utilize informações de

custos estratégicos que propiciam uma melhor orientação do sistema de gestão estratégica dos

hotéis. Assim, o gestor desenvolve estratégias gerenciais que, além de adicionar valor para o

hotel, acaba fortalecendo o seu posicionamento no mercado e criando vantagem competitiva

em relação à concorrência.

42

De acordo com Adams (apud DEING, 2005: 9):

A indústria hoteleira defronta-se principalmente com questões estratégicasdecorrentes das mudanças na estrutura e, nos padrões de investimentos e nocrescimento das oportunidades da tecnologia de informação. Por outro lado, osclientes deste setor tornaram-se mais exigentes, pedindo, cada vez mais, eficiência equalidade nos serviços prestados pelos empreendimentos hoteleiros, gerando para osgestores novos desafios para satisfazer os clientes e garantir a continuidade nummercado crescentemente competitivo.

Dada a alteração observada na indústria hoteleira, é necessário que os gestores

deste setor disponham de ferramentas gerenciais eficazes que possam orientar o conjunto de

produtos / serviços oferecidos aos hóspedes, de modo a permitir a obtenção de uma vantagem

competitiva. Percebe-se que, diante da mudança do mercado hoteleiro, há necessidade de um

realinhamento gerencial para garantir a continuidade em médio e longo prazo. Portanto, este

segmento, com relação às suas características e ao ambiente em que está inserido, deve

incorporar no seu processo gerencial as questões vinculadas à estratégia.

Em termo de sucesso competitivo, a contabilidade praticada em hotéis deve estar

voltada para atender a demanda por informações necessárias ao planejamento e para fazer a

avaliação de condições de mercado e análise dos competidores, em duas áreas principais:

provisão de informações (que ajudem no desenvolvimento de planos estratégicos) e

monitoramento de mercado, estruturas de preços e custos dos competidores. (ADAMS apud

DEING et al, 2005: 10).

A preocupação em integrar a contabilidade e a gestão estratégica tornou-se uma

prioridade no processo de gestão de qualquer empresa, particularmente na indústria da

hospitalidade, onde a incerteza e a volatilidade ameaçam, cada vez mais, a continuação dos

empreendimentos hoteleiros. No entanto, os gestores da indústria da hospitalidade têm

dedicado poucos esforços para compreender como a vantagem competitiva pode ser atingida.

43

3. METODOLOGIA

3.1 Tipo de pesquisa

Visando classificar metodologicamente esta pesquisa, tomou-se como referência

Vergara (2007) que a classifica sob dois prismas: quanto aos meios e quanto aos fins. Quanto

aos meios a pesquisa foi bibliográfica e prática, desenvolvida com material publicado em

livros, redes eletrônicas, artigos, revistas e pesquisa de campo – Estudo de Caso dos hotéis da

região da Ponta D’Areia. Quanto aos fins, foi descritiva, visto que descreveu a respeito do

Balanced Scorecard, expondo suas características que fundamentam o assunto. Partindo de

uma primeira exploração, buscou-se a identificação e reunião de livros e artigos de interesse

da pesquisa, verificaram-se posteriormente referências bibliográficas utilizadas em tais

materiais e, adicionalmente, a busca a tais referências.

3.2 Universo e amostra

Buscou-se avaliar sob o prisma do BSC a gestão empreendimentos hoteleiros em

São Luís, utilizando como amostra os que se encontram localizados no bairro da Ponta

D’Areia, totalizando cinco hotéis: Brisamar, Praia Mar, Praia Ponta D’Areia, Premier e Rio

Poty.

3.3 Instrumentos de coleta de dados

Foram realizadas entrevistas com os gestores e aplicados diferentes questionários

com os gerentes e demais funcionários desses hotéis a respeito de suas visões sobre as

próprias organizações e com a forma com que estão inseridos nestas, a fim de levantar

informações sobre os funcionários e sobre indicadores considerados importantes pelo gestor.

3.4 Tratamento dos dados

Após a coleta de dados, estes foram catalogados e quantificados no programa

Microsoft® Excel 2002. As informações adquiridas nos questionários foram expostas em

gráficos, elaborados no programa Microsoft® Word 2002.

44

3.5 Diagnóstico do uso do Balanced Scorecard nas organizações hoteleiras do bairro da

Ponta D’Areia em São Luís

Responderam ao questionário destinado aos funcionários 15 destes, a fim de se

verificar alguns aspectos referentes às perspectivas de processos internos e aprendizado e

crescimento, afinal, é indispensável ao BSC que haja sintonia dos funcionários com a

empresa. A seguir, a interpretação dos resultados através de gráficos.

Em diagnóstico, pode-se verificar que 40% dos funcionários possuem apenas o

ensino médio, 27% dos entrevistados possuem curso superior completo e outros 33% possuem

superior incompleto, enquanto nenhum deles possui pós-graduação (gráfico 1).

0%

40%

33%

27%

Médio

Superior Incompleto

Superior Completo

Pós-graduado

Gráfico 1 – Grau de escolaridade dos funcionários

O que pode ser verificado é que profissionais capacitados ou em busca de

capacitação ainda não são maioria, fato importante a ser considerado dentro da perspectiva de

aprendizado e crescimento, pois, quanto maior a quantidade de funcionários com nível de

instrução mais elevado, mais oportunidades de crescimento a empresa terá, já que

profissionais capacitados são de suma importância para o processo organizacional.

Não é comum os funcionários participarem de cursos de aperfeiçoamento

profissional, visto que 47% dos entrevistados responderam que às vezes participam de cursos,

45

ao passo que 20% deles responderam que nunca participam. Já 20% tiveram como resposta

que participam desses cursos normalmente e apenas 13% afirmaram que sempre participam

desses cursos (gráfico 2).

20%

47%

20%

13%

Nunca

Ás vezes

Normalmente

Sempre

Gráfico 2 - Participação em cursos de aperfeiçoamento

É importante analisar esse aspecto, pois cursos de aperfeiçoamento conduzem os

funcionários à contínua busca de aprendizagem e aperfeiçoamento, contribuem com o

crescimento profissional e, por conseguinte, com o crescimento da organização. Assim, como

considerado por Drucker (1998: 288), tem-se:

A aprendizagem contínua não substitui o adestramento destinado à aquisição denovas aptidões. Ela procura atingir outras metas e atender a outras necessidades.Acima de tudo, ela atende à necessidade que sente o empregado de contribuir com oque ele mesmo aprendeu para melhorar seu desempenho, para melhorar odesempenho de seus companheiros e para chegar a um método de trabalho não sómelhor e mais eficaz, mas também mais racional.

Assim sendo, torna-se indispensável a busca de novos conhecimentos e

ferramentas que aumentem a capacidade do funcionário, a fim de melhorar seu desempenho

individual que, por sua vez, impulsionará com ele o desempenho da empresa.

46

No que tange a questão de treinamentos realizados pela empresa, 40% dos

entrevistados responderam que os hotéis onde trabalham nunca fornece treinamento e 60%

responderam que às vezes a empresa oferece (gráfico 3).

0%0%

40%

60%

Nunca

Ás vezes

Normalmente

Sempre

Gráfico 3 - Realização de cursos por parte do hotel

Schermerhorn Junior (1996: 205) destaca que “[...] as organizações mais

progressistas oferecem programas de treinamento extensivo para assegurar que seus

empregados sempre tenham as habilidades necessárias para um bom desempenho”. Assim, o

treinamento virou um fator importante a ser trabalhado pela empresa, pois, fornecer

treinamento aos funcionários virou questão de investimento, o que antes já fora considerado

custo. É atualmente considerado investimento pelo fato de futuramente a empresa obter

ganhos em razão da melhoria do desempenho de seus funcionários.

De acordo com a pesquisa, 40% dos funcionários entrevistados estão exercendo

cargos plenamente de acordo com suas especialidades. Outros 40% exercem funções

parcialmente de acordo com suas especialidades, enquanto 20% responderam que exercem

cargos que muito pouco dizem respeito a suas especialidades (gráfico 4).

47

0%

40%

40%

20%

Plenamente

Parcialmente

Muito pouco

Não sabe

Gráfico 4 - Adequação do cargo com especialidades pessoais

Considera-se que quando alguém preenche um cargo que está de acordo com suas

especialidades, ou seja, está satisfeito com sua função, a produtividade desse indivíduo será

superior. Drucker (1998: 314) considera que um dos elementos mais importantes, na atividade

de gerir seres humanos, “é colocá-los onde suas qualidades possam mostrar-se produtivas”, ou

seja, colocar uma pessoa para desempenhar um cargo ou função que esteja de acordo com as

suas características. É importante destacar que pessoas que ocupam funções que gostam de

desempenhar tornam-se mais eficazes naquilo que fazem.

Quanto à satisfação com o cargo, observou-se que 13% dos funcionários

entrevistados não estão nem um pouco satisfeitos com o cargo que exercem, 60% estão

satisfeitos em parte e, apenas 27% estão plenamente satisfeitos (gráfico 5).

48

0% 27%

60%

13%

Plenamente

Parcialmente

Muito pouco

Nem um pouco

Gráfico 5 - Satisfação com o cargo que ocupa

Este ponto é de suma importância, como enfatiza Schermerhorn Junior (1996:

242), “os fatores de satisfação lidam com o que as pessoas realmente fazem no seu trabalho”,

se estão satisfeitos com o que desempenham, se estão tendo o devido reconhecimento, se têm

oportunidades de ascensão, entre outros fatores que contribuem para que o funcionário fique

satisfeito com a atividade exercida por ele.

Kaplan e Norton (1997: 135) destacam que “funcionários satisfeitos são uma

precondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da

melhoria do serviço ao cliente”, isto é, contribuem certamente com o avanço dos processos

como um todo.

De acordo com os princípios do BSC é importante que todos conheçam a missão

da empresa, por isso também foi analisado dentro da empresa pesquisada o conhecimento da

missão por parte dos funcionários. Dentre os entrevistados apenas 40% responderam que

conhecem plenamente a missão da empresa, 27% conhecem parcialmente. Em contrapartida

20% responderam que conhecem muito pouco e 13% afirmaram não saber a missão do hotel

(gráfico 6).

49

40%

27%

20%

13%

Plenamente

Parcialmente

Muito pouco

Não sabe

Gráfico 6 - Conhecimento da missão da empresa

O conhecimento da missão da empresa merece análise das organizações para que

a execução das atividades esteja de acordo com o esperado por elas, tornando os funcionários

mais participativos, motivados a transformar os objetivos da empresa em realidade. Um

funcionário que desconhece a missão da empresa onde trabalha não tem a mesma motivação e

tampouco comprometimento ou empenho com a atividade que desenvolve que um colega que

tem esse conhecimento.

Reconhecer a atividade e a importância que esta tem dentro do processo

organizacional é considerado um fator motivacional para o funcionário. Dentro desta

perspectiva 60% dos entrevistados responderam que sabem plenamente a importância da

atividade que exerce para o processo organizacional, 27% responderam que sabem

parcialmente e 13% disseram que muito pouco sabem sobre a importância da sua atividade

dentro do processo organizacional (gráfico 7).

50

0%

60%

27%

13%

Plenamente

Parcialmente

Muito pouco

Não sabe

Gráfico 7 - Conhecimento da importância de suas funções para o processo

organizacional

Hesselbein, Marshall e Beckhard (1997: 162) consideram que “ajudar a pessoa a

acreditar na importância do próprio trabalho é essencial, sobretudo quando outras formas de

estabilidade e segurança desaparecem”, pois assim o funcionário se sentirá mais motivado a

trabalhar, apresentando um melhor desempenho na sua atividade, contribuindo assim com a

melhoria dos processos empresariais.

Os hotéis estudados trabalham com metas, que de acordo com a maioria dos

funcionários entrevistados - 47% - são definidas em conjunto. 33% responderam que possuem

metas, mas que são definidas pela gerência; outros 20% responderam que não possuem metas

(gráfico 8).

51

33%

47%

20%

Sim, metas definidas pelagerência

Sim, metas definidas emconjunto

Não existem metas

Gráfico 8 - Existência de metas de produtividade em suas áreas

Schermerhorn Junior (1996: 245) afirma que

[...] as metas dão o rumo para as pessoas no trabalho. As metas esclarecem asexpectativas de desempenho entre um supervisor e um subordinado, entre colegas detrabalho e aos das subunidades numa organização. (...) o estabelecimento de metaspode aumentar o desempenho individual no trabalho e a satisfação na função.

Ao estabelecer metas, cria-se um sentimento de confiança e competência nos

funcionários, a fim de alcançarem os resultados e desempenho almejados. Quando atingidas

as metas, surge o sentimento de satisfação pelo resultado alcançado e, mais motivados ficam

aqueles que conseguiram cumprir com estas, ponto positivo para melhorar o desempenho da

empresa.

Nos gráficos 9 e 10, verifica-se que os hotéis avaliam constantemente o

desempenho dos funcionários, de acordo com as respostas dos entrevistados, tendo como

afirmativa que há avaliação da gerência por 100% dos funcionários e, destes, 93% afirmaram

ainda ser avaliados freqüentemente todos os dias e os 7% restantes, mensalmente.

52

0%

100%

Sim

Não

9 - Existência de avaliação por parte da gerência

7%

93%

Todosos dias

Mensalmente

Gráfico 10 - Freqüência da avaliação dos hotéis

53

A avaliação de desempenho é de grande importância, pois confronta os resultados

esperados com os realizados, possibilitando a mensuração do desempenho da empresa, além

de permitir possíveis mudanças no que não estiver de acordo com os objetivos da empresa.

Quando questionados sobre motivação ao definir metas, 60% dos funcionários

disseram que se sentiriam mais motivados se participassem da definição das metas da

empresa, e os outros 40% responderam que ficariam motivados em parte (gráfico 11).

40%

0%

60%

Sim

Não

Em parte

Gráfico 11 - Motivação em definir as metas em conjunto com a gerência

Dentre os elementos de uma pesquisa de satisfação de funcionários, segundo

Kaplan e Norton (1997: 135) está “o envolvimento nas decisões”, assim um funcionário que

tem participação nas decisões, que tem suas sugestões valorizadas e levadas a sério, terá

maior motivação para executar suas atividades e contribuir com a empresa.

3.5.1 Visão dos gestores

Com o objetivo de levantar e explorar algumas questões próprias da relação do

Balanced Scorecard com organizações hoteleiras, com o auxilio de um roteiro e através de

uma curta entrevista, buscou-se analisar, sob a perspectiva do Balanced Scorecard, os

métodos de avaliação de desempenho e as estratégias de gestão para alcançar as metas

desejadas pelas organizações hoteleiras estudadas.

54

A análise da entrevista indica que o Balanced Scorecard, embora considerado por

muitos uma ferramenta de grande importância para se colocar a estratégia em ação, e que é

utilizada por grandes empresas do mundo inteiro, ainda há a falta de conhecimento por parte

de alguns gestores ou donos de empresa sobre tal ferramenta. Isso pode ser verificado na

resposta de uma dos entrevistados quando questionado se sabia o que é o Balanced Scorecard,

a resposta imediata foi: “Não”. Outro, no entanto, demonstraram algum conhecimento: “Sim,

muito bom para mensuração da estratégia”.

Segundo Kaplan e Norton (2004: 9), “[...] muitas empresas já adotaram o

Balanced Scorecard. Suas primeiras experiências com o uso do scorecard demonstraram que

essa ferramenta atende a várias necessidades gerenciais”. Giardino (2005) cita que é possível

perceber que a utilização do BSC por grandes empresas é considerável, ou seja, já existem

diversas empresas, inclusive brasileiras, tais como Suzano Bahia Sul, Gerdau, Petroflex,

Oxiteno, Unibanco AIG e Siemens, adotando esta ferramenta. Pode-se deduzir, então, que

ainda não há uma difusão profunda do BSC no mercado brasileiro no que tange as pequenas e

médias empresas.

Quando questionados sobre a importância do BSC como ferramenta de gestão, as

respostas imediatas variaram do “Não sei” - resposta já esperada para a entrevistada cuja

resposta da primeira questão ter sido negativa também - até o “tem a importância de poder

visualizar qualidades, analisar e reparar erros, gerando satisfação para nossos clientes e

colaboradores”. É pertinente comentar que o Balanced Scorecard tem um importante papel na

gestão de organizações, sendo certo, que sua utilização ainda se dá em empresas grandes, mas

vale ressaltar que qualquer tipo de empresa pode estar implementando esta ferramenta.

De acordo com Kaplan e Norton (2004: 9), “ao mesmo tempo em que proporciona

informações aos gerentes seniores sob quatro perspectivas diferentes, o Balanced Scorecard

minimiza a sobrecarga de informação, ao restringir o número de indicadores”. Com a adoção

do BSC, será possível visualizar a empresa como um todo, sob quatro perspectivas, tornando

mais fácil e rápida a tomada de decisão.

Foi perguntado para os entrevistados sobre a realização de treinamentos e cursos

para os funcionários pela empresa, as respostas obtidas foram as seguintes: “Não, o hotel não

costuma realizar treinamentos para os funcionários” e a outra foi “sim, mas em torno de 30%

menos que no ano passado”. Atendo-se a uma das quatro perspectivas do Balanced

Scorecard, a perspectiva de aprendizado e crescimento, constatar-se-á que realizar

treinamentos é uma ação importante para o crescimento e desenvolvimento do funcionário e,

55

conseqüentemente, da empresa. São investimentos feitos pela empresa, que trarão retorno em

longo prazo.

Todos concordaram que preferem contratar, atualmente, pessoas com prévia

qualificação, pois os gestores não investem nos funcionários com receio que estes, no futuro,

vão embora e venham a trabalhar em concorrentes levando consigo o capital neles investido e

com isso. Daí pode surgir um efeito “bola de neve” já que funcionários que almejam sempre

uma melhor qualificação tendem a não permanecer muito tempo nestes cargos.

Kaplan e Norton (1997: 6) consideram que “[...] os funcionários devem agregar

valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Investir, gerenciar e explorar o

conhecimento de cada funcionário passou a ser fator crítico de sucesso para as empresas da

era da informação”. Daí a importância de se investir em treinamentos e cursos para os

funcionários, pois o conhecimento é considerado hoje o maior e mais valioso ativo das

empresas, pois é através do seu quadro de pessoal que as empresas adquirem seu diferencial

competitivo. Empresas com uma melhor preparação de pessoal conseguem tomar decisões de

forma mais rápida, de modo a ultrapassar barreiras internas e externas, possibilitando a

criação de mais oportunidades para inovar, reduzir tempos de desenvolvimento de produtos e

melhorar as relações com os clientes.

Questionados sobre o conhecimento dos funcionários da missão da empresa,

obteve-se a afirmativa coletiva de que “a maioria conhece sim”, o que pôde realmente ser

confirmado pelos questionários. Percebe-se que os hotéis já têm a preocupação de disseminar

para toda a organização a sua missão. E, voltando ao Balanced Scorecard, tal fato está ligado

intrinsecamente ao objetivo principal do BSC, que é transformar a missão em estratégia e

fazer com que esta seja comunicada a todos da organização.

Kaplan e Norton (1997: 24) afirmam que o Balanced Scorecard é, para os

executivos,

[...] uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa numconjunto coerente de medidas de desempenho. Muitas empresas adotaramdeclarações de missão para transmitir valores e crenças fundamentais a todos osfuncionários.

O Balanced Scorecard cria uma estrutura capaz de comunicar a missão e a

estratégia da empresa a todos os funcionários, através de indicadores de desempenho atual e

futuro. Através disso é possível conduzir habilidades e conhecimentos particulares das

pessoas em toda a organização a fim de que se possam alcançar metas de longo prazo. O

scorecard fornece aos gerentes, segundo Kaplan e Norton (2004: 70), “[...] um meio de

56

assegurar que todos os níveis da organização compreendem a estratégia de longo prazo e que

os objetivos departamentais e individuais se alinhem com a estratégia”. O conhecimento da

estratégia por todos da organização compreende um fator importante para o crescimento da

empresa alinhamento de objetivos individuais com os objetivos organizacionais.

Uma outra pergunta feita sobre os hotéis foi se as metas relacionadas a clientes

estariam sendo atingidas, novamente todos concordam. Segundo um deles: “Sim, devido ao

fato do hotel também trabalhar com eventos, o serviço prestado com hospedagem cresce”. Se

fizermos uma análise sobre a ótica do Balanced Scorecard, será possível verificar, de acordo

com a perspectiva dos clientes, que satisfazer os clientes é medida essencial para o bom

desempenho da empresa, clientes são atraídos por promessas e fidelizados com satisfação.

Um cliente satisfeito sempre volta, torna-se fiel à empresa.

Kaplan e Norton (1997: 77) afirmam que “[...] os executivos oferecem atributos

através de seus produtos e serviços, que são chamadas de propostas de valor”. As propostas de

valor formam o diferencial do produto ou serviço, e é através de tais propostas que a empresa

tentará fidelizar o cliente. Satisfação do cliente é algo indispensável para qualquer empresa

sobreviver no mercado. Elaborar estratégias e propostas que agreguem valor cada vez mais ao

seu produto e/ou serviço é tarefa essencial de uma organização, pois quanto mais se atende as

necessidades e desejos do cliente, maior a probabilidade deste cliente retornar mais vezes. E

cada volta é um novo trabalho da empresa para conquistar o cliente, até que este se torne fiel à

organização.

Perguntados se os hotéis utilizam medidas e indicadores de desempenho para

alcançar metas, a resposta foi positiva: “Sim, porém cada gerente de setor estabelece diretrizes

para a satisfação do serviço prestado”, afirmou um dos entrevistados. Esta questão seria a

questão-chave sobre um indício de uso do BSC por parte dos hotéis mesmo que

indiretamente, pois medidas e indicadores de desempenho podem ser considerados a essência

do Balanced Scorecard. Sobre uma perspectiva ampla, buscou-se também analisar o uso de

estratégias pela empresa para melhorar o desempenho, e buscou-se evidenciar se os hotéis

possuem estratégias para melhorar seus desempenhos. As respostas foram variadas: Uma das

pessoas entrevistadas negou: “Não, o hotel não possui estratégias para melhorar o

desempenho”.

Outros afirmaram ter tais estratégias, principalmente com ênfase nos

colaboradores: “Sim, principalmente no que se refere à língua estrangeira, pois São Luís tem

recebido um grande fluxo de pessoas que vêm de outros países prestar serviços a grandes

estatais”, explica um dos entrevistados. Definir estratégias é de suma importância a uma

57

organização para que esta possa converter suas iniciativas em recursos, ou seja, a utilização

dos seus ativos intangíveis em ativos tangíveis. É cabível ressaltar também que no Balanced

Scorecard a melhoria do desempenho dar-se-á através de estratégias que envolvem toda a

organização.

Todas as empresas são constituídas objetivando o lucro, retorno sobre aquilo que

foi investido. Relacionado a isto foi perguntado se os hotéis estão tendo os resultados

financeiros esperados, as respostas variaram novamente: “Não”, afirmou uma entrevistada,

não querendo revelar mais detalhes. Outro mais otimista comemora: “Sim, não dá pra falar

em baixa estação com o grande fluxo de eventos e hospedagem, isto força espontaneamente

todo o grupo hoteleiro a fazer com que haja uma atenção maior aos serviços prestados aos

clientes”. Alguns hotéis pesquisados estão tendo um retorno favorável, apesar de haver

algumas falhas no processo.

De acordo com os preceitos do Balanced Scorecard, o retorno financeiro é o

objetivo a ser alcançado, mas, para isso, é necessário que a empresa não trabalhe apenas a

parte financeira, a análise apenas de indicadores financeiros. É importante, pois, que se

trabalhe outras perspectivas, como já citadas, de clientes, interna, de aprendizado e

crescimento, além da financeira. Segundo os princípios do Balanced Scorecard a integração

dessas perspectivas proporciona um melhor desempenho para a empresa.

As medidas financeiras de desempenho, segundo Kaplan e Norton (1997: 26),

“[...] indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão

contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros”. A empresa quando da

implementação da sua estratégia busca resultados que sejam benéficos financeiramente para a

organização, tais resultados podem ser medidos através de indicadores, como por exemplo, o

retorno sobre o capital investido, que mostra se a estratégia e os objetivos da empresa estão

em conformidade com a parte financeira, se a empresa está tendo lucratividade.

3.5.2 Visão dos gerentes

Além das entrevistas e questionários aplicados anteriormente, foi solicitado

também aos gerentes de cada hotel que respondessem a um mini-questionário com quatro

quesitos a respeito de quais indicadores, dentro de cada perspectiva dos BSC, julgam mais

importantes dentro dos hotéis em que trabalham. Foram atribuídos a numeração 1 para o item

mais importante e 5 para o menos importante e as siglas RP (Rio Poty), B (Brisamar),

58

P(Premier), PM (Praia Mar) e PPDA (Praia Ponta D’Areia) para cada um dos hotéis que

responderam à pesquisa.

O primeiro desses quesitos, que indagou sobre indicadores financeiros, mostrou

que os indicadores de retorno sobre investimento e De lucro líquido foram julgados os mais

importantes por três dos entrevistados, enquanto o índice de endividamento em longo prazo

foi considerado o menos importante entre os indicadores por quatro dos entrevistados,

demonstrando uma certa prioridade por indicadores de prazo mais curto (gráfico 12).

1

3

2

4

2

1

4

3

1

2

3

4

1

3

2

4

2

1

3

4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Retorno sobre investimento Lucro líquido Custo do serviço prestado Índice de endividamento emlogo prazo

RP

P

B

PM

PPDA

Gráfico 12 – Perspectiva financeira

O equilíbrio entre medidas financeiras e não-financeiras é algo que atualmente

vem sendo almejado por muitas organizações. Se antes essas organizações concentravam a

atenção gerencial nas medidas financeiras, fato que contribuiu para a criação do balanced

scorecard, hoje o que se prega é o equilíbrio entre as medidas financeiras e as não-financeiras.

Mas, pode-se dizer que essas medidas continuam sendo importantes e resultam da integração

das medidas não-financeiras. É sobre este aspecto que é trabalhado a primeira perspectiva do

Balanced Scorecard.

As medidas financeiras de desempenho, segundo Kaplan e Norton (1997: 26),

“[...] indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão

contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros”. A empresa quando da

59

implementação da sua estratégia busca resultados que sejam benéficos financeiramente para a

organização, tais resultados podem ser medidos através de indicadores, como por exemplo, o

retorno sobre o capital investido, que mostra se a estratégia e os objetivos da empresa estão

em conformidade com a parte financeira, se a empresa está tendo lucratividade.

Quanto à perspectiva dos clientes os entrevistados demonstraram que dão grande

importância ao índice de satisfação dos clientes e à retenção dos mesmos, deixando o

percentual de lucratividade individual dos clientes em segundo plano (gráfico 13).

1

2

4

3

4

2

3

1

3

1

4

22

3

4

1

3

2

4

1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

% aquisição de clientes Retenção de clientes % lucratividade dos clientes Índice de satisfação dosclientes obtido através de

pesquisa

RP

P

B

PM

PPDA

Gráfico 13 – Perspectiva dos clientes

Essa perspectiva busca atender e satisfazer os clientes aumentando a percepção

que eles têm da imagem da organização, da força da marca dos produtos e serviços

produzidos, do atendimento prestado no momento da venda, da disponibilidade dos bens, ou

seja, da logística, dos serviços pós-venda, da assistência dada aos clientes em todas as fases da

venda, entre outros. A essência de qualquer estratégia de negócios, de acordo com Kaplan e

Norton (2004: 112), “[...] é a proposição de valor para o cliente, a qual descreve uma

combinação única de atributos de produtos e serviços, de relacionamento com os clientes e de

imagem concorrente”.

Em se tratando da perspectiva dos processos internos, houve grande variação das

prioridades relatadas pelos entrevistados, com pequena diferença entre a porcentagem de

atendimento no tempo certo e a satisfação dos funcionários obtida através de questionários,

60

atribuindo menos importância à porcentagem de atendimentos prestados fora do prazo de

tempo (gráfico 14).

1

3

2

4

1

3

2

4

2

3

4

1

2

3

1

4

3

4

2

1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

% tempo de atendimento notempo certo

% tempo de atendimento forado tempo

Índice de satisfação dosfuncionários obtido através de

pesquisa

Número de serviços prestadosfora dos padrões de qualidade

do hotel

RP

P

B

PM

PPDA

Gráfico 14 – Perspectiva dos processos internos

Para que as empresas possam criar valor para o cliente e também alcançar seus

objetivos financeiros, é necessário que haja melhoria nas atividades relacionas à perspectiva

dos processos internos. Kaplan e Norton (1997: 97), afirmam que “as empresas costumam

desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva depois de formular objetivos e medidas

para as perspectivas financeiras e dos clientes”. Através das medições originadas no cliente

buscam-se medidas que a empresa deve tomar internamente para satisfazer às expectativas

destes, devendo as mesmas partir dos processos comerciais que têm o maior impacto na

satisfação do cliente.

No que diz respeito à perspectiva de aprendizado e crescimento, a porcentagem de

retenção dos melhores talentos e o treinamento de pessoal foram escolhidos como indicadores

mais importantes, inclusive, que a participação de mercado, a qual parece ainda não preocupar

quase todos os gestores questionados (gráfico 15).

61

2

1

3

4

1

3

2

4

3

1

4

2

1

2

3

44

2

3

1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

% captação e retenção dosmelhores talentos

Treinamento de pessoal -quantidade anual

Cursos externos deaperfeiçoamento - % de

funcionários que participam

% participação de mercado

RP

P

B

PM

PPDA

Gráfico 15 – Perspectiva de aprendizado e crescimento

Quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard, a perspectiva de aprendizado

e crescimento está voltada para o desenvolvimento da empresa definindo, de acordo com

Kaplan e Norton (2004: 118), “as competências e habilidades essenciais, as tecnologias e a

cultura organizacional necessárias para suportar a estratégia de negócios”. Logo, permite que

as empresas alinhem as pessoas e a tecnologia à sua estratégia. O ambiente de alta

competitividade, a globalização e as mudanças exigem que as empresas desenvolvam de

maneira rápida e contínua a capacidade para criação de valor aos clientes e acionistas, por isso

esta deve ficar atenta sempre à sua infra-estrutura, ajustando-a a suas necessidades no tocante

ao modelo, sistemas de produção e gerencial, além dos procedimentos organizacionais.

Kaplan e Norton (1997: 131) ao abordarem os objetivos da quarta e última

perspectiva do Balanced Scorecard, tecem comentários referentes aos objetivos das três

primeiras perspectivas fazendo uma pequena comparação:

Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeiras, do cliente e dos processosinternos revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenhoexcepcional. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem ainfra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras trêsperspectivas.

Nas três primeiras perspectivas – processos internos, clientes e financeira – tem-se

objetivos que levam a empresa ao caminho que deve ser seguido para alcançar o melhor

desempenho possível. Na perspectiva de aprendizado, a última perspectiva do BSC, tem-se

62

objetivos de crescimento e desenvolvimento organizacional que oferecem a infra-estrutura

necessária para a empresa alcançar os objetivos que se encontram nas outras perspectivas.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As variações que ocorrem constantemente no mundo são inúmeras, variações

estas que podem atingir direta ou indiretamente empresas, obrigando-as a procurar

mecanismos que assessorem na laboração de estratégias que permitam sua continuidade no

mercado. A adoção de estratégias ajuda as empresas a traçar caminhos para atingir os

objetivos pretendidos, sendo, para isso, necessário que haja a implementação da estratégia

objetivando alcançar resultados que, por sua vez, com o auxílio das mais diversas ferramentas

estratégicas, tornam-se mais precisamente alcançáveis. Diante disso, o Balanced Scorecard

colabora decisivamente apontando meios capazes de conduzir a empresa a atingir o objetivo

desejado.

Tal ferramenta, a partir de uma perspectiva integrada e balanceada da empresa,

permite descrever as estratégias de forma clara, estabelecendo metas e levantando indicadores

que ajudarão a controlar o desempenho organizacional. Desta maneira, é possível gerenciar a

estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados

para a mesma. O BSC constitui um importante sistema gerencial para empresas que têm uma

visão em longo prazo e que esperam investir em estratégias futuras. Destina-se a mostrar a

situação da empresa como um todo através de mais três perspectivas – clientes, processos

internos e aprendizado e crescimento - além da financeira, constantemente utilizada pelas

empresas para avaliação de desempenho.

Geralmente utilizado por grandes empresas, o BSC apresenta-se com

características possíveis e adaptáveis a todo tipo de organização. Foi possível constatar com a

entrevista realizada com gestores dos hotéis da região da Ponta D’Areia em São Luís que não

há a utilização direta do BSC pelos hotéis estudados, mas de alguns dos indicadores essenciais

sugeridos por esta importante ferramenta, ainda que indiretamente. O Balanced Scorecard

pode ser utilizado como ferramenta de gestão que auxilia os executivos na compreensão de

suas metas e dos métodos para alcançá-las, ajudando a empresa a traduzir sua missão em

estratégias que possibilitem o seu sucesso no futuro. Desse modo, é importante ressaltar que

esses hotéis possuem missões bem definidas, conhecidas pela maior parte de seus

funcionários, bem como há também desenvolvimento de estratégias pela maioria desses

hotéis. Ainda que incipientes, tais estratégias já constituem vantagem competitiva sobre os

63

concorrentes, tornando os hotéis que as possuem mais preparados para possíveis alterações no

mercado, seja para aproveitar novas oportunidades, seja para estar preparados para potenciais

novas ameaças.

Verificou-se também alguma necessidade de sintonia hotel-funcionário, percebida

em alguns pontos do questionário aplicado, o que é de grande importância para uma maior

atenção aos colaboradores da empresa, pois estes são peças fundamentais para o sucesso

organizacional. Neste caso, atendo-se aos preceitos do BSC, o qual atua como uma ferramenta

de gestão estratégica orientando a organização para a estratégia, através da utilização de

indicadores que integrem todos os componentes da organização, pôde-se aferir que o

Balanced Scorecard pode ser utilizado como ferramenta de gestão na composição de

estratégias em organizações hoteleiras de qualquer segmento. Além disso, essa ferramenta

pode ser utilizada pelas empresas para mostrar suas atividades e objetivos principais de forma

clara e detalhada para seus próprios colaboradores.

Trata-se, portanto, de um sistema que possibilita o acompanhamento da empresa

como um todo, permitindo que a mesma tenha uma visão ampla sobre todos os processos e

acompanhe o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o desenvolvimento na

construção de capacidades e na obtenção dos ativos intangíveis necessários para o

crescimento futuro. Apesar de ainda pouco utilizado pelos hotéis estudados, alguns de seus

gestores já demonstram conhecimento sobre o BSC e reconhecem a importância e os

benefícios trazidos pela sua utilização.

Tem-se, portanto, a perspectiva de que a possibilidade de aplicação dos princípios

do Balanced Scorecard em organizações hoteleiras, embora ainda tímida, é perfeitamente

viável e constituirá uma grande vantagem competitiva para os gestores que utilizarem tais

princípios corretamente, tendo estes largado na frente de seus concorrentes na corrida pelo

sucesso organizacional.

Este estudo buscou analisar as contribuições e perspectivas no uso do Balanced

Scorecard aplicado à gestão de organizações hoteleiras tendo como foco de estudo a região da

Ponta D’Areia, identificando em bases bibliografias informações referentes à possibilidade de

aplicação do BSC, bem como suas dimensões em torno da gestão estratégica no contexto

dessas organizações. Através do levantamento de dados que apontam reflexões e perspectivas

em torno do BSC junto aos hotéis participantes da pesquisa demonstraram-se as contribuições

do seu uso no eixo da avaliação por desempenho aliando reflexões e aplicações no setor

turístico.

64

A pesquisa deixa também espaço e abre caminho para pesquisas posteriores à

cerca da implementação direta do Balanced Scorecard tanto em organizações hoteleiras

quanto em outros modelos de empresas do segmento turístico, como eventos, transportes e

alimentos e bebidas. Novas variáveis específicas de cada segmento a serem gerenciadas

também podem ser pesquisadas, como o tempo de um pedido até que chegue à mesa do

cliente, percentual de clientes que tornam a utilizar um serviço, clientes que mais utilizam ou

mais gastam com determinado serviço, dentre tantos outras possíveis.

65

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APÊNDICES

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APÊNDICE A - Roteiro de Entrevista

1. Você sabe o que é o Balanced Scorecard (BSC) e qual a sua importância comoferramenta de gestão?

2. Os funcionários têm conhecimento da missão do hotel? O hotel realiza treinamentos ecursos para os mesmos?

3. As metas do hotel relacionadas a clientes estão sendo atingidas?

4. O hotel utiliza medidas e indicadores para alcançar as metas?

5. O hotel está tendo os resultados financeiros esperados?

6. O hotel tem estratégias para melhorar o desempenho? Se sim, quais?

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APÊNDICE B – Questionários

QUESTIONÁRIO - Gerente

Questionário semi-estruturado desenvolvido para obtenção de dados referentes à elaboraçãode Monografia do Curso de Turismo da Universidade Federal do Maranhão - UFMA. Tempoestimado de duração: 5 min

Enumere em ordem de prioridade os seguintes indicadores para cada perspectiva utilizando aseguinte escala: 1 (Mais importante) até 5 (Menos Importante);

Perspectiva Financeira( ) Retorno sobre o investimento em R$( ) Lucro líquido em R$( ) Custo do serviço prestado em R$( ) Índice de Endividamento em longo prazo( ) Outros ________________________________________________________________

Perspectiva dos Clientes( ) % aquisição de clientes( ) retenção de clientes( ) % lucratividade dos clientes( ) índice de satisfação dos clientes obtido através de pesquisa( ) Outros ________________________________________________________________

Perspectiva dos Processos Internos( ) % tempo de atendimento no tempo certo( ) % tempo de atendimento fora do tempo( ) índice de satisfação dos funcionários obtido através de pesquisa (desempenho)( ) Número de serviços prestados fora dos padrões de qualidade do hotel( ) Outros ________________________________________________________________

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento( ) % Captação e retenção dos melhores talentos( ) Treinamento de pessoal – quantidade de treinamento fornecido por ano( ) Cursos externos de aperfeiçoamento – % funcionários que participam( ) % participação de mercado( ) Outros ________________________________________________________________

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QUESTIONÁRIO (Funcionários)

Questionário aplicado para obtenção de dados referentes ao desenvolvimento dotrabalho de conclusão do Curso de Turismo da Universidade Federal do Maranhão (UFMA).Tempo estimado de duração: 2 min.

1. Qual o seu grau de escolaridade?( )Fundamental ( ) Médio ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Pós-graduado

2. Você faz cursos de aperfeiçoamento?( ) Nunca ( ) Às vezes ( ) Normalmente ( ) Sempre

3. A empresa oferece algum tipo de curso ou treinamento para os funcionários?( ) Nunca ( ) Às vezes ( ) Normalmente ( ) Sempre

4. O cargo que você exerce está de acordo com suas especialidades?( ) Plenamente ( ) Parcialmente ( ) Muito pouco ( ) Não sabe

5. Você está satisfeito com o cargo que ocupa?( ) Plenamente ( ) Parcialmente ( ) Muito pouco ( ) Nem um pouco

6. Você tem conhecimento da missão da empresa?( ) Plenamente ( ) Parcialmente ( ) Muito pouco ( ) Não sabe

7. Você sabe qual a importância da sua atividade para o processo organizacional?( ) Plenamente ( ) Parcialmente ( ) Muito pouco ( ) Não sabe

8. Existem metas de produtividade na sua área?( ) Sim, metas definidas pela gerências( ) Sim, metas definidas em conjunto( ) Não há metas

9. Você é avaliado pela gerência?( ) Sim ( ) Não

Se sim, com qual freqüência?

10. Você se sentiria motivado ao definir suas metas em conjunto com a gerência?( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte

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Ribeiro Filho, Luís Carlos Barros

Balanced scorecard aplicado à gestão hoteleira: reflexões e perspectivasdo bairro da Ponta D’Areia/ Luís Carlos Barros Ribeiro Filho. – São Luís,2008.

72f.Impresso por computador (Fotocópia).Orientador: Anderson Lourenço MirandaMonografia (Graduação) – Universidade Federal do Maranhão, Curso deTurismo, 2008.

1. Hotéis – Gestão estratégica – São Luís MA2. Hotéis – Ferramentas estratégicas 3. Hotéis – Indicadores de

desempenho 4 – Balanced scorecard I. Título

CDU 640.41:658 (812.1)