1. Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial Ano 2010Ana Isabel Correia DinisAvaliao do desempenho: Balanced Scorecard Um caso prtico

2. Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial Ano 2010Ana Isabel Correia DinisAvaliao do desempenho: Balanced Scorecard Um caso prticoRelatrio de estgio apresentado Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Economia, realizada sob a orientao cientfica do Doutor Joaquim Carlos da Costa Pinho, Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro 3. Dedico este trabalho minha famlia pelo incansvel apoio. 4. o jri presidenteProf. Doutor Joaquim da Costa Leite professor associado com agregao da Universidade de AveiroProf. Doutor Egas Manuel da Silva Salgueiro professor auxiliar da Universidade de Aveiro (arguente)Prof. Doutor Joaquim Carlos da Costa Pinho professor auxiliar da Universidade de Aveiro (orientador) 5. agradecimentosA todas as pessoas que me apoiaram ao longo deste trabalho, colegas, amigos e familiares. 6. palavras-chaveresumoBSC; Indicadores; Desempenho; Estratgia.O presente relatrio visa avaliar o desempenho da Imporvenda atravs da aplicao de indicadores incorporados na metodologia do Balanced Scorecard. Este divide-se em duas partes e seis captulos. A primeira constituda pelo captulo I que introduz o tema em anlise, expe a motivao para o estudo e finaliza com os objectivos que se pretendem atingir; captulo II onde se apresenta a empresa referindo a sua actividade, volume de negcios e evoluo dos recursos humanos e se faz uma descrio das funes desempenhadas no estgio; capitulo III, enquadramento terico, onde feita uma reviso de literatura inerente ao estudo de caso. Neste ltimo captulo analisado o BSC mais detalhadamente. A segunda parte inclui o captulo IV, metodologia, onde se justifica o mtodo utilizado na realizao da parte emprica e se apresenta a amostra utilizada; captulo V, Estudo de Caso, onde clarificada a estratgia da empresa seguindo-se de uma anlise de Porter e SWOT e concluindo com o trabalho dos indicadores e sua aplicao empresa no perodo de 2005 a 2009; captulo VI, concluso, onde so sumarizadas todas as concluses gerais e referidas as limitaes e sugestes para posteriores investigaes. Esta anlise da performance da Imporvenda foi importante pois permitiu iniciar um projecto no qual existia interesse por parte da gesto. Pde concluir-se que a empresa ainda tem que trabalhar bastante os indicadores no financeiros de maneira a conseguir avaliar o desempenho dos activos que mais valores lhe podero criar. 7. keywordsabstractBSC; Indicators; Performance; Strategy.This report aims to assess the performance of Imporvenda through the application of indicators incorporated into the Balanced Scorecard methodology. This is divided into two parts and six chapters. The first is that the Chapter I introduces the topic under review, sets out the motivation for the study and ends with the objectives to be achieved; Chapter II which presents the company refers to its activity, turnover and human resource development and gives a description of the functions performed on stage; chapter III, theoretical framework, where it is reviewed literature inherent to the case study. In this last chapter is discussed in more detail the BSC. The second part includes chapter IV, the methodology, which justifies the method used in the empirical part and presents the sample used; Chapter V, case study, which clarified the company's strategy followed by an analysis of Porter and SWOT and concluding with the work of the indicators and their application to the company during the period 2005 to 2009; Chapter VI, conclusions, which are summarized in all these general conclusions and the limitations and suggestions for further investigations. This analysis of performance was important because it allowed Imporvenda start a project in which there was interest on the part of management. It might be concluded that the company still has to work quite the non-financial indicators in order to be able to assess the performance of assets that you can create more values. 8. NDICE DE CONTEDOSPRIMEIRA PARTE12CAPITULO I INTRODUO131.1 Contextualizao do problema em estudo141.2 Motivao para o estudo e relevncia do tema141.3 Objectivos da investigao15CAPITULO II APRESENTAO DA EMPRESA E ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTGIO CURRICULAR 2.1 A Imporvenda, Produtos Alimentares, SA16 172.1.1 Evoluo histrica172.1.2 Organizao interna182.1.3 Actividade comercial202.1.4 Recursos humanos222.2 Estgio curricular 2.2.1 Breve descrio do estgio curricular CAPITULO III ENQUADRAMENTO TERICO24 24 253.1 Processo estratgico263.2 Avaliao da performance293.2.1 Caracterizao do conceito293.2.2 Importncia da ligao estratgica com a avaliao de desempenho303.2.3 Instrumentos para a avaliao da performance313.2.3.1 Indicadores financeiros e suas limitaes313.2.3.2 Sistemas de avaliao de desempenho na actualidade333.3 Tableau de Bord343.4 Balanced Scorecard363.4.1 Conceito373.4.2 Evoluo do conceito393.4.3 Porqu implementar433.4.4 Como implementar433.4.5 Mapa estratgico463.4.6 Objectivos do Balanced Scorecard493.4.7 De que depende o seu sucesso503.4.8 Perspectivas do Balanced Scorecard516 9. 3.4.9 Os cinco princpios do Balanced Scorecard583.4.10 Metodologia para a elaborao do Balanced Scorecard603.4.10.1 Processo de construo do Balanced Scorecard613.4.11 Beneficios e criticas643.4.12 Aplicaes do Balanced Scorecard673.4.13 Porque falham algumas implementaes do Balanced Scorecard68SEGUNDA PARTE70CAPITULO IV METODOLOGIA714.1 Metodologia724.2 Recolha de dados e amostra72CAPITULO V ESTUDO DE CASO745.1 Anlise de Porter e anlise SWOT765.2 Clarificao da estratgia795.3 Concepo de um Balanced Scorecard para a Imporvenda805.3.1 Perspectiva financeira 5.3.1.1 Propostas para o alcance dos objectivos estratgicos 5.3.2 Perspectiva clientes 5.3.2.1 - Propostas para o alcance dos objectivos estratgicos 5.3.3 Perspectiva processos internos 5.3.3.1 - Propostas para o alcance dos objectivos estratgicos 5.3.4 Perspectiva aprendizagem e crescimento 5.3.4.1 - Propostas para o alcance dos objectivos estratgicos 5.4 Mapa estratgico CAPITULO VI CONCLUSOES E CONSIDERAES FINAIS83 102 103 109 110 119 120 126 127 1296.1 Concluses gerais1306.2 Limitaes e sugestes para investigaes futuras132BIBLIOGRAFIA133ANEXOS1377 10. NDICE DE TABELAS Tabela 1 Volume de negcios distribudo por mercados21Tabela 2 Definies complementares da estartegia empresarial26Tabela 3 Falha nos Sistemas Tradicionais32Tabela 4 Apresentao do BSC38Tabela 5 O que o BSC38Tabela 6 Perspectivas do BSC51Tabela 7 Benefcios do BSC64Tabela 8 Crticas ao BSC66Tabela 9 BSC Global da Imporvenda Produtos Alimentares, SA81Tabela 10 Perspectiva Financeira do BSC da Imporvenda83Tabela 11 Rcios financeiros estrutura85Tabela 12 Rcios financeiros liquidez87Tabela 13 Anlise funcional89Tabela 14 Ciclo de caixa de 2005 a 200991Tabela 15 Grau de Alavanca Combinada92Tabela 16 Ponto Crtico e Margem de Segurana94Tabela 17 RCP96Tabela 18 Rcios econmico-financeiros100Tabela 19 RL101Tabela 20 Indicadores financeiros - real vs budget101Tabela 21 Perspectiva Cliente do BSC da Imporvenda103Tabela 22 Taxa de satisfao do cliente104Tabela 23 PMR105Tabela 24 Clientes de cobrana duvidosa105Tabela 25 N de clientes novos106Tabela 26 Rcios de Vendas106Tabela 27 Indicadores da Perspectiva Cliente real vs budget108Tabela 28 Perspectiva Processos Internos do BSC da Imporvenda110Tabela 29 CMVMC112Tabela 30 Novos produtos e vendas destes114Tabela 31 VAB ptica da Produo115Tabela 32 Produtividade do trabalho116Tabela 33 Produtividade salarial1178 11. Tabela 34 Qualificao dos trabalhadores e taxa de absentismo117Tabela 35 indicadores da Perspectiva Processo Interno118Tabela 36 Perspectiva Aprendizagem e Crescimento do BSC da Imporvenda121Tabela 37 N de horas de formao122Tabela 38 N de estagirios contratados123Tabela 39 Novos programas implementados123Tabela 40 Gastos em I&D125Tabela 41 Indicadores da Perspectiva Aprendizagem e Crescimento125INDICE DE FIGURASFigura 1- Organigrama18Figura 2 O modelo das Cinco Foras Competitivas de Michael Porter28Figura 3 Funcionamento do Tableau de Bord35Figura 4 Metodologia OVAR36Figura 5 Tipos de BSC39Figura 6 Representao do BSC39Figura 7 Relao causa-efeito40Figura 8 BSC como sistema de gesto estratgica42Figura 9 As matrias-primas do BSC46Figura 10 Mapa estratgico47Figura 11 A cadeia de valor genrica de uma organizao48Figura 12 Os objectivos financeiros e as vrias fases do ciclo de vida52Figura 13 Principais indicadores da perspectiva clientes54Figura 14 Ligao entre a oferta de valor aos clientes e os principais indicadores de resultados 54 Figura 15 A perspectiva interna o modelo genrico da cadeia de valor55Figura 16 Os cinco princpios da organizao focada na estratgia59Figura 17 As Cinco Foras de Porter no Sector da Salga, secagem e outras actividades de transformao de produtos da pesca e aquicultura77Figura 18 Anlise SWOT78Figura 19 Processo de gesto estratgica do BSC809 12. NDICE DE GRFICOS Grfico 1 Volume de negcios ()20Grfico 2 Evoluo mensal das vendas 200921Grfico 3 Evoluo mensal do Preo Mdio de Venda 200921Grfico 4 Evoluo do n mdio de trabalhadores22Grfico 5 Qualificao do capital Humano 200923Grfico 6 Distribuio de empresas do sector 200876Grfico 7 Evoluo mensal dos novos produtos (Pr-cozinhados) 200911410 13. ABREVIATURAS AC Activo circulante AF Autonomia Financeira BSC Balanced Scorecard CMVMC - Custo da mercadoria vendida e das matrias consumidas CP Capital prprio EAF Efeito da Alavanca Financeira EBE Excedente Bruto de Explorao ERE Efeito dos Resultados Extraordinrios FML Fundo de maneio lquido GAC Grau de alavanca combinado GAF Grau de alavanca financeiro GAO Grau de alavanca operacional I&D - Investigao e desenvolvimento NFM Necessidades de Fundo de Maneio PC Passivo circulante PME Prazo mdio de existncias PMP Prazo mdio de pagamento PMR Prazo mdio de recebimento Produtividade K Produtividade salarial Produtividade L - Produtividade do trabalho RAE Rentabilidade do Activo Econmico RBV Rentabilidade bruta das vendas RCP Rentabilidade do Capital Prprio RL resultado lquido RLG Rcio de liquidez geral RLI Rcio de liquidez imediata RLR Rcio de liquidez reduzida SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats TdB Tableau de Bord TL Tesouraria liquida VAB Valor actual Bruto VN Volume de Negcios11 14. PRIMEIRA PARTE12 15. CAPTULO IINTRODUO13 16. 1.1 Contextualizao do problema em estudoNas ltimas dcadas o ambiente empresarial alterou-se radicalmente. Passou-se de uma preocupao com a oramentao empresarial para uma preocupao com o valor da empresa. A evoluo dos mercados criou a necessidade de adoptar sistemas de controlo de gesto adaptados s necessidades da organizao. Para tal, o processo estratgico desempenha um papel importante na medida em que permite definir um processo de estratgia que visa alcanar uma performance ptima e um sucesso no longo prazo atravs de uma diferenciao ou at de uma vantagem competitiva face s demais concorrentes. Existem outros factores que podero influenciar a performance de uma determinada organizao e que no esto directamente afectos estratgia definida pela empresa, tais como, contexto ambiental, sociocultural, econmico-social, politico-legal e caractersticas estticas e dinmicas da organizao. As Cinco Foras de Porter tambm podero influenciar a performance. Torna-se, assim, necessrio enredar por caminhos que permitam analisar e avaliar a empresa no seu todo. Os dados histricos da contabilidade tradicional deixaram de ser os mais adequados e passou-se a ter uma necessidade de gerir activos que no so possveis de medir, isto , passou-se da simples utilizao de indicadores financeiros (modelos tradicionais) para a utilizao de indicadores financeiros mais robustos e no financeiros (modelos emergentes). A sua anlise conjunta permitir conseguir uma anlise mais completa e concisa de performance da organizao. Ser esta informao que permitir aos gestores agir atempadamente perante situaes de mercado que se podem revelar ameaas. O BSC foi um dos modelos criados que permitia conjugar indicadores financeiros e no financeiros atravs de quatro perspectivas onde trs delas se referem a activos intangveis. So estes que permitiro alcanar bons resultados financeiros atravs de uma relao causa-efeito e conseguir um sucesso no longo prazo. Este modelo tem sido objecto de anlise em vrios estudos mas na sua maioria no estudada a sua aplicao em empresas que no utilizem o BSC. 1.2 Motivao para o estudo e relevncia do temaConsiderando a situao econmica e financeira da empresa em questo e a sua estrutura organizativa, a aplicao de um mtodo de avaliao da performance tornou-se um ponto essencial a desenvolver para que a empresa prossiga com a sua actividade no longo prazo e consiga alcanar o sucesso.14 17. Para tal, o BSC revelou-se um modelo possvel de aplicar empresa em estudo e, assim, tornou-se ponto central neste relatrio. Para alm de tudo de tudo isto, uma das principais motivaes para este tema foi o desafio lanado pela directora financeira da Imporvenda em criar indicadores possveis de aplicar empresa e assim contribuir com uma parte do controlo financeiro que ainda no tinha sido iniciado at data.1.3- Objectivos da investigaoAo longo deste relatrio o objectivo principal ser analisar a performance da Imporvendaprodutos alimentares, SA atravs da aplicao de indicadores de desempenho integrados na metodologia do BSC. Para tal, procurarei abordar os seguintes objectivos de pesquisa: - Apresentar e caracterizar a empresa referindo as funes de cada sector e correspondente grau de hierarquia. - Realizar uma anlise da envolvente com base nas Cinco Foras de Porter e uma anlise SWOT empresa de maneira a averiguar qual o peso da envolvente na performance da organizao, as ameaas e os seus pontos fortes e fracos face s suas concorrentes. Irei neste ponto realizar uma pequena abordagem rede industrial existente no Distrito de Aveiro. - Apresentar e clarificar a estratgia da empresa, a misso, viso, valores e politica seguida, tentando definir objectivos e metas estratgicas a alcanar no longo prazo com a aplicao de um sistema de avaliao de desempenho. Irei tambm averiguar se existe uma gesto estratgica a ser utilizada, actualmente, e verificar se essa gesto aplica indicadores de avaliao de performance, financeiros ou no financeiros, atravs de um inqurito feito directora financeira da empresa. - Apresentar as quatro perspectivas possveis de aplicar empresa e seus indicadores integrantes definindo-os e realizando uma breve anlise aos valores obtidos durante o perodo da amostra. Ainda nesta fase procurarei olhar para os valores obtidos pelo Banco de Portugal num estudo de anlise ao sector. Tambm ser feita uma anlise comparativa com os valores oramentados para 2009 e posteriormente sero referidas propostas para corrigir esses desvios. - Construir um possvel mapa estratgicoPara desenvolver estas questes de pesquisa ser feita inicialmente uma reviso bibliografia para suportar a aplicao prtica dos indicadores, dado que no existe nem nunca existiu qualquer modelo de avaliao estratgica implementado na empresa em estudo.15 18. CAPTULO IIAPRESENTAO DA EMPRESA E ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTGIO CURRICULAR16 19. 2.1- A Imporvenda, Produtos Alimentares, SA2.1.1 Evoluo histrica A Imporvenda: produtos alimentares, SA, fundada em 1992 e com sede em Famalico, comeou por desenvolver a actividade de importao e comercializao de bacalhau salgado seco por grosso. A consolidao no sector e o seu rpido crescimento em volume de negcios, a partir de 1994, permitiram a aquisio de novas instalaes na cidade de Gafanha da Nazar, distrito de Aveiro, onde se procede transformao do bacalhau e uniformizao da qualidade do produto. A sede em Famalico funciona, desde ento, como entreposto de vendas. Em 1996, aps ter conquistado o mercado nacional pela qualidade dos seus produtos, empreendeu a sua expanso alm fronteiras dedicando-se exportao de bacalhau salgado seco para a Europa Central e Brasil. Em 2003, j com o certificado de qualidade NP EN ISSO 9002, a exportao atingiu 62% do valor total de vendas da empresa, tendo desenvolvido o seu campo de actuao na transformao do bacalhau. D ainda incio transio de um Sistema de Garantia da Qualidade para um Sistema de Gesto de qualidade, obtendo a certificao NP EN ISSO 9001: 2000 em Maro de 2004.Hoje a sua actividade incide em trs ramos de produo distintos: - Transformao de bacalhau salgado seco - Transformao de bacalhau salgado verde - Transformao de bacalhau demolhado ultracongelado Impovenda, Produtos Alimentares, SADe acordo com a Classificao das Actividades Econmicas (CAE Rev.3) a Imporvenda enquadra-se no sector CAE 10204 Salga, Secagem e outras actividades de transformao de produtos da pesca e aquicultura. Esta empresa integra-se, tambm, na classe de dimenso das Mdias empresas e na natureza jurdica das sociedades annimas. A esta empresa est associada a marca DIAS que representa a maior parte dos produtos que entram no mercado final, nomeadamente Pr-cozinhados, bacalhau demolhado e ultracongelado e afins.17 20. 2.1.2 Organizao internaActualmente, classificando-se como uma mdia empresa e, ainda como uma empresa familiar, apresenta caractersticas muito prprias quanto desagregao de poder e quanto gesto interna. Nesta empresa, quem faz a gesto o dono e igualmente nico administrador, ou seja, a gesto feita por uma s pessoa que controla todas as decises que devero ser tomadas ao longo do ano. No existe um plano de estratgia, as decises so tomadas de acordo com o surgimento das situaes e com as decises que o administrador considera serem as melhores, usando como base o conhecimento adquirido ao longo dos anos, no havendo aplicao directa de indicadores financeiros ou no financeiros. Quanto desagregao de poder, apesar de haver uma distribuio de funes, no existe desagregao, dado que no so tomadas nenhumas decises sem que o administrador aprove. Para alm disto, a empresa encontra-se dividida em 10 departamentos: stock, tesouraria, importao/exportao, vendas, produo, recursos humanos, financeiro, administrativo, comercial, e de vendas.Figura 1 - Organigrama Administrao Departamento financeiroDepartamento comercialDepartamento vendasStockTesourariaImp / exportaovendasProduoRecursos humanosFonte: Imporvenda-Produtos Alimentares, SANo departamento administrativo so tomadas todas as decises respeitantes gesto estratgica inclusiv todas as decises que tenham que ser tomadas pelos outros departamentos.18 21. No departamento financeiro tomam-se todas as decises relativas s contas da empresa, analisar pagamentos a fornecedores e relaes com bancos. importante citar que nenhuma deciso tomada sem o consentimento da administrao. No departamento comercial trata-se de todos os assuntos que estejam relacionados com a inovao do produto e melhoria dos mesmos, sendo tambm o responsvel pela aprovao das propostas apresentadas pelo departamento de vendas. No departamento de vendas so apresentadas todas as propostas para novos clientes e fornecedores tendo que ser aprovadas pelo departamento comercial. Relativamente ao stock, a responsvel quem trata dos lanamentos dos movimentos de stock, do seu controlo, das descargas e de outros assuntos. Na tesouraria, a responsvel trata das contas correntes, dos pagamentos aos fornecedores e dos recebimentos dos clientes. Os assuntos relativos a letras e outros assuntos como os crditos bancrios tambm so tratados neste departamento. importante ter em ateno que nada decidido sem a aprovao do departamento financeiro e por conseguinte sem a aprovao do departamento administrativo. Relativamente importao e exportao, a responsvel quem trata das exportaes de produto final para o mercado externo e quem trata da emisso de documentos necessrios relativamente importao de matrias-primas. neste departamento que se trata de toda a burocracia relativa importao de matria-prima e exportao de produto final. Como em todos os departamentos necessrio ter a aprovao da administrao. No departamento das vendas, trata-se da emisso de facturas e todos os documentos relacionados com as vendas para clientes e compras, tudo do mercado nacional. Neste departamento tambm se tratam das cobranas a clientes de cobrana duvidosa. O departamento dos recursos humanos aquele que mais directamente se relaciona com a produo. A responsvel pelo departamento quem faz o processamento dos salrios e trata de todas as questes relacionadas com o capital humano. A produo o departamento base da empresa pois a que se processa toda a actividade, havendo responsveis de gesto dessa rea. Por fim, e como j referi anteriormente, para qualquer deciso a tomar necessrio ter a aprovao do responsvel da administrao. As caractersticas da empresa tornam extremamente difcil uma maior desagregao do poder, por resistncia do responsvel e por uma no adaptao constante mudana, tanto na forma de gesto como na organizao da prpria empresa.19 22. 2.1.3 - Actividade comercialA actividade comercial da Imporvenda registou um crescimento de 0,08% de 2005 para 2008, apresentando um valor relativamente semelhante em ambos os anos. Por outro lado ao olharmos para 2009 verificamos que o volume de negcios diminuiu 53,98% face a 2008 devido insuficincia de recursos financeiros e de crdito para assegurar as campanhas de aprovisionamento de matria-prima que poderiam viabilizar um volume mais elevado de vendas. De 2005 para 2006 verificou-se um decrscimo de 18,06% contrariamente ao aumento de 47,37% no seguinte ano que se deveu ao facto de a empresa ter apostado no mercado de Angola, que em conjunto com o volume de negcios para o Brasil registaram um aumento de 29,76% relativamente ao ano de 2006. De 2007 para 2008 voltou a verificar-se um decrscimo de 17,13% auferindo um volume de negcios de 11.190.638 contra os 13.373.421 em 2007, tendo sido mais significativo no mercado externo (Brasil e Angola). Grfico 1 - Volume de Negcios ()volume de negcios () 20000000 10000000 0volume de negocios() media do sectorFonte: Elaborao com base em dados dos Relatrios de Contas Anuais e do Banco de PortugalEsta diminuio deveu-se s restries de natureza financeira nomeadamente as que se prendem com o financiamento de operaes externas, o que retirou empresa instrumentos indispensveis ao normal prosseguimento da sua actividade comercial. Em 2008, faziam parte do mercado intracomunitrio a Espanha, Frana, Grcia, Reino Unido e Itlia. Para 2009 a diminuio voltou a sentir-se mostrando somente o mercado de Itlia e Brasil como responsveis por mais de dois teros das vendas totais. Apesar destas condies, a actividade da empresa manteve-se sustentvel pois mantiveramse seguros os principais mercados de destino dos seus produtos, em especial o mercado brasileiro. O montante total de negcios encontrava-se distribudo em:20 23. Tabela 1 Volume de negcios distribudo por mercados 2005200620072008200925056461448281338799925676121072637intracomunitrio15579721253347160203524807322897879Outros71181936460893838338761422941179423TOTAL11181811916252113373421111906385149939Mercado interno MercadoFonte: Elaborao com base nos Relatrios de Contas AnuaisAo olharmos para a mdia do sector verifica-se que no existem grandes disparidades de valores, isto , o volume de negcios no foi muito dspar. Se partirmos de uma anlise anual para mensal, tomando o ano de 2009 como referncia, verifica-se que existem grandes oscilaes nas vendas mensais.Grfico 2 - Evoluo mensal das vendas - 2009 3000000,00 2500000,00 2000000,00 1500000,00 1000000,00 500000,00 0,00vendas vendas kg PMVFonte: elaborao prpria com base em dados cedidos pela empresa/kgGrfico 3 - Evoluo mensal do Preo mdio de Venda - 2009 12 1,5 1 0,5 0PMVMeses Fonte: elaborao prpria com base em dados cedidos pela empresa1PMV = Vendas () / Quantidade vendida (kg)21 24. O carcter sazonal deste tipo de actividade implica que existam pocas de vendas altas e baixas, consoante a procura do consumidor e a altura mais propcia ao consumo deste tipo de produto. Para tal, verifica-se que os meses de Outubro, Novembro e Dezembro so aqueles em que as vendas atingem um valor mximo, contrariamente aos meses de Vero, altura no to propcia ao seu consumo. Os meses de vendas elevadas justificam-se pelas festas tradicionais portuguesas, como o caso do Natal, que obriga o consumidor a aumentar a procura deste bem e consequentemente a sua oferta. Este aumento das vendas implica que o preo tambm reaja ao aumento da procura atingindo o valor mximo. O preo mdio total ser menor nestes meses. Excepcionalmente o ms de Abril revela-se aquele com mais vendas atingindo os 2.600.562,54.2.1.4 - Recursos HumanosEm mdia a Imporvenda manteve o seu nvel de trabalhadores estvel no perodo de 2005 a 2008.Grfico 4- Evoluo do n mdio de trabalhadoresN mdio de trabalhadores n mdio de trabalhadores6060 3260 4060 39502005 2006 2007mdia do sector20082009Fonte: Elaborao com base em dados dos Relatrios de Contas Anuais e do Banco de PortugalComo reverso da evoluo dos anos anteriores, 2009 registou o nmero mais baixo de trabalhadores, fixando-se nos 50. Quanto ao nvel etrio verificou-se que em 2009 a maioria do capital humano tinha o 4ano, seguindo-se do 6 ano.22 25. Grfico 5 Qualificao do capital humano - 2009 licenciatura 10%Qualificao dos recursos humanos 2009 bacharel 8% 12ano 16%4ano 24% 9ano 28%6ano 14%Fonte: Elaborado com base em informao fornecida pela Gestora de Recursos HumanosTambm importante referir que a maioria do capital humano do sexo feminino. Comparativamente mdia do sector verifica-se que a empresa em questo tem um volume de capital humano bastante superior no perodo de 2006 a 2008. Note-se que em 2006 a empresa tinha 60 trabalhadores contra os 32 da mdia do sector.23 26. 2.2 Estgio Curricular 2.2.1 Breve descrio do estgio curricularO estgio curricular que frequentei para finalizar o mestrado em Economia ocorreu no perodo de 10 de Novembro de 2009 a 7 de Maio de 2010, na Imporvenda-Podutos Alimentares, SA, sedeada na Gafanha da Nazar, Distrito de Aveiro. O estgio foi integrado no departamento financeiro, sendo a minha orientadora na empresa a directora financeira, Dr. Ana Sofia Costa. As principais funes do estgio consistiam em: Anlise de indicadores de produo tais como, actividade do ms, custo da mo-de-obradirecta e indirecta, valor dos OVH, inactividade, entre outros. Anlise dos desvios do custo padro VS real do ms dos principais produtos.Elaborao mensal do total de custos da empresa por natureza e centro de custo.Anlise de custos industriais e de contabilidade de gestoPara alm destas principais funes que me foram atribudas no inicio do estgio tambm procurei assimilar conhecimentos nas mais variadas reas integrantes da empresa acompanhando o trabalho das minhas colegas e participando em algumas das suas funes. O controlo de stock foi uma das funes que exerci e que no me tinha sido atribudo no inicio do estagio. Tambm auxiliei as minhas colegas no que diz respeito facturao e ao controlo de contas corrente de fornecedores. Poderei assim dizer que o perodo de estgio de seis meses foi curto para conseguir desenvolver um trabalho mais consistente, mas consegui corresponder s funes que me foram atribudas e, acima de tudo, consegui aprender bastante do dia-a-dia empresarial.24 27. CAPTULO IIIEnquadramento terico25 28. 3.1- Processo estratgicoAvaliar resultados e desempenhos algo essencial no quotidiano empresarial. Para tal, a definio de uma estratgia importante para que se consiga alcanar o sucesso, centrando-se na criao de mais valor e de uma vantagem competitiva relativamente s demais concorrentes. Note-se, por exemplo, as definies consideradas por Adriano Freire (1997) e Michael Porter (1998), em que, o primeiro considera a estratgia como uma gesto criteriosa dos seus recursos distintivos para criar produtos e servios que alcancem uma aceitao no mercado superior da concorrncia, seguindo Porter que considera estratgia como a busca deliberada de um plano de aco para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Cardoso (1997) refere que Qualquer estratgia, para ser implementada com sucesso ao longo do tempo, requer o empenho, energia e criatividade dos seus membros, o que s possvel se houver um sentido tico capaz de motivar as pessoas e criar um sentido de orgulho pelo seu trabalhoAfirma-se, ento, que a estratgia uma forma de conseguir alcanar uma melhor performance e uma diferenciao face s restantes concorrentes. Esta traduz-se num plano que rene os objectivos, politicas e aces da organizao com vista a alcanar o sucesso e uma vantagem competitiva sustentvel. Adriano Freire (1997) refere ainda outras definies abordadas por outros autores como:Tabela 2- Definies complementares de estratgia empresarial Definio Plano que integra os principais objectivos, polticas e sequncias de aces num todo coerente. Plano unificado, completo, integrado, concebido para garantir que os objectivos bsicos da empresa so alcanados.Autor James Brian Quinn (1980) William Glueck (1980)Padro de objectivos e principais politicas para os alcanar, expressos deKenneth Andrewsmaneira a definir em que negocio a empresa est ou dever estar e o tipo(1980)de empresa que ou dever ser. Via para alcanar, de uma forma to eficiente quanto possvel, umaKenichi Ohmaevantagem sustentvel sobre a competio.(1982)Padro num conjunto de decises e aces.Henry Mintzberg (1985)Criao de uma adequao entre as actividades da empresa.Michael Porter (1996)26 29. Qualquer estratgia, para ser implementada com sucesso ao longo doLus Cardoso (1997)tempo, requer o empenho, energia e criatividade dos seus membros, o que s possvel se houver um sentido tico capaz de motivar as pessoas e criar um sentido de orgulho pelo seu trabalho. Fonte: Adaptado de Freire (1997)Torna-se evidente que a definio de uma estratgia dentro de uma determinada organizao primordial para que se consiga um bom desempenho. A sua importncia mais visvel em perodos de pior desempenho, quando os objectivos no esto a ser alcanados como se previa. Uma conquista de maior quota de mercado por parte das empresas concorrentes ou at uma diminuio das vendas levar a que os gestores entendam que s uma estratgia direccionada para os pontos principais da empresa que levar a um sucesso sustentvel no longo prazo. Isto leva a que estratgia seja vista como um conjunto de decises e aces da empresa que de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes maior valor que o oferecido pela concorrncia, quer ao nvel do preo, quer da performance, rapidez ou servio (Freire, 1997). Existem vrios autores, como Manica (2009) que referem que o processo estratgico deve ser dividido em duas fases: formulao e implementao. Para outros, como Freire (1997), o processo estratgico vai mais alm, subdividindo-se em pensamento estratgico, planeamento, formulao e posterior implementao. Este considera que antes de haver um plano formal e completo da estratgia, existe uma viso integrada da actuao da empresa, no necessariamente clara ou completa. A fase da formulao da estratgia, segundo Sun Tzu referido no livro de Freire (1997), dever respeitar quatro princpios fundamentais:- Princpio da escolha do local de trabalho: seleco dos mercados onde a empresa vai competir. - Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da empresa. - Princpio do ataque: implementao das aces competitivas da empresa. - Princpio das foras directas e indirectas: gesto das contingncias. nesta fase que se d o desenvolvimento da estratgia em si, onde se define a misso, a viso (metas), os valores e, por fim, os objectivos e indicadores estratgicos de maneira a definir um plano de aco que poder incluir as vendas, melhoria de processos chave e oramentos (Kaplan e Norton, 2008). Seguidamente, encontra-se a implementao das orientaes definidas na formulao e posterior controlo.27 30. Para alm deste ponto, muitos outros autores salientam a importncia da envolvente externa no desempenho da organizao. Cardoso (1997) considera o contexto ambiental geral (factores scio-culturais), econmico-social (tendncia da inflao, etc), tecnolgico (politica de I&D, etc) e politico-legal (situao politica, etc) como factores que podem influenciar o sucesso da performance industrial. Manica (2009) considera que as caractersticas estticas organizacionais, como a idade e o tamanho da organizao, e caractersticas dinmicas, como a rotina e os processos de negcio so factores importantes quando se analisam os resultados finais obtidos por uma determinada organizao. Para alm destes, as cinco foras de Porter tambm so factores importantes na anlise da envolvente externa (Porter et al (1998)). Estas foras resumem-se a: grau de rivalidade, poder de negcio dos clientes e dos fornecedores, ameaa de novos concorrentes e de produtos substitutos. Considerando o grau de rivalidade, este influencia o nvel de preos praticados, o ritmo da inovao do produto e a capacidade instalada. Se este grau de rivalidade for muito elevado, a rendibilidade global ser prejudicada, enquanto se a competio for baixa, os preos e as margens sero tendencialmente mais baixos. No que diz respeito ao poder negocial dos clientes, se for muito elevado, os preos sero tendencialmente mais baixos e as prestaes de servios adicionais gratuitos, o que levar a uma fraca rendibilidade. Se este poder estiver do lado dos fornecedores e se for elevado conduzir a preos que influenciam o negcio, como a existncia de produtos substitutos, o nmero de fornecedores, os custos de mudana de fornecedores, entre outros. Na ameaa de novos concorrentes, o nvel de rivalidade de um sector ser determinado pelas barreiras entrada, pela atractividade presente ou esperada do mercado, entre outras. Por fim, na ameaa de produtos substitutos esta depender do desempenho dos produtos substitutos, dos custos de mudana, da propenso do comprador para substituio, do poder financeiro dos sectores, entre outros. A anlise completa-se avaliando o papel do Estado pois a fora mxima que influencia estas Cinco Foras de Porter (Porter et al (1998)).Figura 2- O modelo das Cinco Foras Competitivas de Michael Porter Ameaa de novos concorrentesPoder negocial dos fornecedoresCompetio existente entre os actuais concorrentesPoder negocial dos clientesAmeaa dos substitutos28 31. Fonte: Cardoso, (1997)A par desta anlise comum realizar-se uma anlise SWOT empresa, isto , relacionam-se os seus pontos fortes e fracos com as principais tendncias do meio envolvente, de maneira a gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaas (Freire, 1997). Todos os factores enunciados, inclusiv as Cinco Foras de Porter influenciam o sucesso de um determinado processo estratgico. Mas, para alm destas, tambm necessrio ter em considerao o ajuste da estratgia definida com as caractersticas da organizao e competncia dos rgos de liderana que devero estar focalizados na determinao e comunicao do posicionamento da organizao (Porter, 1998).Apesar de todo o cuidado na definio da estratgia, nem sempre o sucesso obtido, pois podero ocorrer desvios entre a formulao e implementao. Para tal, surge a necessidade de criar sistemas de controlo estratgico que permitam analisar e identificar esses desvios de forma a corrigir e a reformular o processo (Manica, 2009; Norreklit, 2000). Estes sistemas sero abordados mais pormenorizadamente ao longo do relatrio.3.2 A avaliao da performanceA definio de um processo estratgico tem por objectivo guiar a empresa para alcanar o sucesso no longo prazo. Para tal, necessrio avaliar o desempenho crescente da organizao ao longo dos tempos na medida em que necessrio saber como que a empresa est a seguir a sua estratgia definida e a conseguir detectar possveis desvios. 3.2.1 Caracterizao do conceitoOs primeiros trabalhos sobre a avaliao de desempenho remontam dcada e 80 do sculo XIX. Nesta poca a avaliao do desempenho estava ligada aos aspectos financeiros da organizao, tais como, o lucro, a rendibilidade e a produtividade. No se consideravam os activos intangveis, ponto essencial nos dias de hoje (Costa, 2009). Os resultados alcanados justificam a importncia da avaliao do desempenho e representam a imagem da organizao para o exterior, inclusive, para os investidores e potenciais. Bourne et al (2003) considera que a avaliao de desempenho inclui pontos como: uso de um conjunto de medidas de desempenho multi-dimensionais incluindo medidas financeiras e no29 32. financeiras; s relevante quando inserida num quadro conceptual de gesto que permita o julgamento das aces em termos de eficincia e eficcia. A avaliao de desempenho assume a existncia de um padro em que se decide o que medir, como realizar a recolha de dados, processamento, analise e interpretao. Zairi (1994) considera que a componente humana est a dificultar a avaliao do desempenho. A questo no como fazer a avaliao mas sim como faze-la de forma eficaz, para que se atinjam os objectivos estratgicos definidos (Costa, 2009). Existem diversos mtodos de avaliao de desempenho. Inicialmente surgiram os modelos tradicionais que s incorporavam informao financeira. Mas, estes sistemas s se encontravam virados para o interior da organizao, no a analisavam num todo e focavam-se para o passado (Bourne et al (2003). Posteriormente surgiram novos mtodos de avaliao mais criteriosos e abrangentes que para alm de considerarem indicadores financeiros tambm incorporavam indicadores no financeiros. O BSC e o TdB so dois exemplos desses modelos, estes que iro ser abordados mais frente. Bitici et al (2002) afirmam que se a alterao que se verifica na avaliao do desempenho devido a vrias razes como a mudana a natureza do trabalho, competitividade crescente, exigncias externas em mudana, entre outras. Estes factores so alguns que obrigam as organizaes a mudarem ao longo dos tempos para que consigam sobreviver no longo prazo. Kennerley e Neely (2003) afirmam que muitas organizaes tm rompido com modelos e incorporadas novas tcnicas de avaliao de desempenho para que consigam atingir patamares superiores. Esta questo levou a um desenvolvimento de mtodos de avaliao de desempenho mais criteriosos, com relevncia nos activos intangveis. 3.2.2 Importncia da ligao estratgica com a avaliao da performancePerante as mudanas dos mercados actuais torna-se necessrio olhar para aspectos fora da organizao. A concorrncia cada vez mais feroz o que implica a necessidade de seguir estratgias assentes na diferenciao que permitam a criao e entrega de valor aos clientes superando o que conseguido pelos concorrentes (Porter, 1998). Esta questo implica uma maior preocupao com a gesto interna das organizaes o que auxilia o alcanar dos objectivos definidos. A determinao e execuo da estratgia, bem como a avaliao do desempenho so fundamentais para garantir o sucesso. Letza (1996) considera que a principal funo da avaliao do desempenho num contexto estratgico organizacional dotar de meios de controlo para cumprir a misso e a estratgia da organizao.30 33. Neely et al (1994) consideram a avaliao do desempenho como um elemento essencial no controlo estratgico. necessrio que exista um alinhamento entre a avaliao do desempenho e a estratgia empresarial sendo importante a estabilidade entre a tomada de deciso e a aco. Estes autores consideram que as organizaes que conseguirem alcanar este alinhamento iro competir no mercado pela qualidade e no pelo preo. Sistemas de avaliao de desempenho como o BSC so encarados como ferramentas de alinhamento da estratgia de uma forma dinmica. Estes podero ser utilizados, tambm, para acompanhar e controlar os aspectos fundamentais para o sucesso da organizao. Permitem, tambm, organizar a informao relativa evoluo das organizaes, dos mercados e dos clientes em detrimento das medidas tradicionais que reflectem perspectivas histricas (indicadores financeiros). Em suma, procura-se que a avaliao do desempenho adopte uma perspectiva mais estratgica, procurando expandir mtodos e ferramentas que agreguem medidas de desempenho ajustadas com a estratgia empresarial, num contexto de rpida mudana. 3.2.3 Instrumentos para avaliao da performanceTorna-se necessrio que existam sistemas de controlo e avaliao que analisem a estratgia formulada e verifiquem se est a ser correctamente aplicada, contribuindo para a criao de valor e vantagem competitiva. Para alm disto extremamente importante os indicadores estabelecidos pois destes que depende a avaliao do desempenho de uma determinada organizao sobre vrias perspectivas. Para tal, existem vrios sistemas de avaliao estratgica ao longo da literatura, inicialmente considerando indicadores financeiros e posteriormente complementando a avaliao com indicadores no financeiros, perante as limitaes verificadas pelos indicadores financeiros.3.2.3.1- Indicadores financeiros e suas limitaesOs indicadores financeiros tm sido a base de definio e clculo das medidas e indicadores de desempenho sendo aceites pela generalidade pois esto bem testados e produzem sinais considerados claros. No entanto, apesar de estes serem bem aceites e terem tido sucesso na era industrial, no conseguem responder s competncias e conhecimentos das organizaes actuais, em que a criao de valor se baseia em activos intangveis (Kaplan e Norton, 1992).31 34. Estes indicadores encontram-se dentro dos sistemas tradicionais, que apesar de evoludo ao longo dos tempos no perduraro at aos dias de hoje, pois, como refere Malina e Selto (2001), toda a literatura desenvolvida desde os anos 80 mostrava que as medidas tradicionais eram insuficientes para guiar decises estratgicas num mundo de rpida mudana e de forte competitividade. Estes autores referem ainda que vrios autores aconselharam formas de gesto e avaliao de desempenho baseadas em medidas no financeiras, como a qualidade, produtividade, gesto da informao e do conhecimento, relaes com clientes e com fornecedores, formao e motivao dos recursos humanos e capacidade de reaco a oportunidades e ameaas. As medidas financeiras tambm no reflectem as decises correntes de recursos e no permitem medir activos intangveis, que nos dias de hoje tm tanto ou mais valor que o activo imobilizado (Monteiro, 2006; Norreklit, 2000). Kaplan e Norton (1996) referem que os indicadores financeiros so inadequados para orientar e avaliar a trajectria da empresa num ambiente competitivo, pois so indicadores de ocorrncia, no contam toda a histria da informao passada e no fornecem orientaes adequadas para as aces que devem ser realizadas hoje e amanha para criar valor financeiro futuro. Letza (1996) argumenta ainda que muitos gestores procuram formas que lhes permita retirar compensaes imediatas sacrificando a robustez do negcio no longo prazo em troca de ganhos de curto prazo. Manica (2009) refere, ainda, outras falhas consideradas pelos mais variados autores.Tabela 3- Falha nos Sistemas Tradicionais Falha Destacam a performance financeira de curto prazoAutor Fu e tal(2008);Kaplan e Norton (1996); Ittner e Larcker (1998); Bourguignon e tal (2004); Neely e Al Najjar (2006); Malina e Selto (2001)Falham na ligao da estratgia de longo prazo com as aces de curto prazo Provocam um gap entre formulao estratgica e implementao No reflectem a melhoria contnua e a inovao,Fu e tal (2008); Ittner e Larcker (1998); Bourguignon e tal (2004); Malina e Selto (2001) Fu e tal (2008); Kaplan e Norton (1996 a); Bourguignon e tal (2004) Kaplan e Norton (1992); Malina e Selto (2001)variveis que se mostram fundamentais para a sobrevivncia das organizaes nos nossos tempos. Permitem somente uma viso histrica doKaplan e Norton (1992); Ittner e Larcker (1998)desempenho das organizaes32 35. Fonte: Adaptado de Manica (2009)Traduz-se a noo que os indicadores financeiros no so suficientes para suportar um sistema de avaliao de desempenho devido relevncia dos activos intangveis e sua capacidade de criar valor no longo prazo, que no considerada pelos indicadores no financeiros. Torna-se ento necessrio a criao de indicadores multidimensionais para que se abarque vrias perspectivas e se consiga analisar a organizao no seu todo. Muitos modelos foram apresentados como possveis dentro dos quais o BSC. 3.2.3.2- Sistemas de avaliao de desempenho na actualidade sistemas emergentesA par de todas as limitaes dos sistemas tradicionais surgiram os sistemas emergentes, que para alm de inclurem indicadores financeiros que foram aperfeioados, incluam tambm indicadores no financeiros. Debusk et al (2003) referem que devido aos problemas dos sistemas tradicionais surgiram novas medidas financeiras com focus para o cash-flow e criao de valor. Para alm dos financeiros novos factores foram introduzidos com nfase para os Forward-looking que incluam a satisfao do cliente, satisfao dos empregados, inovao do produto e do processo, envolvente da comunidade e taxas de defeito. Ittner e Larcker (1998) seguem a mesma linha de pensamento e referem que estes indicadores permitem corrigir as falhas dos sistemas tradicionais como o caso da no considerao de activos intangveis e perda de habilidade preditiva. Estes indicadores consideram o valor da organizao e os factores que levam criao de valor de negcio fundamental para o sucesso no longo prazo. Wiersma (2008) afirmam que os indicadores financeiros actuais so melhores indicadores de futura performance em comparao com os indicadores tradicionais financeiros, dado que olham mais para as causas e no para os resultados finais garantindo uma linha vivel para atingir sucesso no longo prazo. Pun e White (2005) afirmam, tambm, que estes sistemas so importantes na traduo da estratgia da organizao em resultados. Sioncke e Parmentier (2007) tambm evidenciam a importncia destes sistemas, referindo que a qualidade destes ser tanto maior quanto a incluso nos indicadores da ponderao das vantagens competitivas da organizao, dado que, essencial para o crescimento no longo prazo. Estes autores tambm referem que para alm de uma boa estratgia e de bons indicadores, a33 36. capacidade e habilidade de executar a estratgia tambm importante na conquista de sucesso e vantagem competitiva. Mas, apesar destes terem surgido como resposta aos sistemas tradicionais no se encontram livres de crticas. Bourne et al (2000) referem que as concepes destes modelos permitem saber que tipo de medidas devem ser utilizadas mas no ajudam as organizaes a implementar o sistema de avaliao de desempenho. Cria-se, ento, a noo que a formulao dos indicadores a utilizar deve iniciar-se com uma anlise da complexidade da organizao e das caractersticas do ambiente em que actua (Costa, 2009).Dentro destes sistemas surgiram vrios modelos entre os quais o modelo Tabeau de Bord e o Balanced Scorecard, estes que sofreram mais importncia ao longo dos tempos (Pun et White, 2005; Bourguignon et al, 2004). Bourguignon et al (2004) refere que o BSC o sistema mais divulgado sendo um precedente do Tableau de Bord. Ambos traduzem a estratgia e a viso em objectivos e indicadores, reforam a ideia de antecipao em vez de reaco e ligam as decises de topo com as aces dos colaboradores.De seguida apresentarei dois dos principais instrumentos de avaliao que se mostraram pertinentes para este estudo.3.3 - Tableau de BordO aparecimento do Tabeau de Bord foi muito antes do BSC existindo alguns autores que o consideram responsvel pelo aparecimento do BSC (Bourguignon et al, 2004). Este mtodo teve muita importncia em Frana e surgiu em 1932, tendo existido muitas definies pelos mais variados autores. Inicialmente era utilizado simplesmente como um sistema de reporting permitindo controlar a realizao de objectivos fixados previamente, ferramenta de diagnstico, reaco e dilogo hierrquico (Bourguignon et al, 2004). Perante todas as crticas tornou-se um mtodo mais conciso com os objectivos da organizao incluindo indicadores financeiros e no financeiros que traduzem a misso e viso da organizao (Debusk et al, 2003; Epstein e Manzoni, 1998; Bourguignon et al, 2004). O seu funcionamento pode ser traduzido como:34 37. Figura 3- Funcionamento do Tableau de BordMissoObjectivosVisoFactores crticos de sucesso (KSF)Indicadores chave de performance (KPI)Fonte: Manica, 2009O desenvolvimento do TdB envolve a traduo da viso e da misso num conjunto de objectivos gerais a partir do qual a unidade identifica os factores chave de sucesso e, em seguida, traduzem-se numa srie de indicadores chave de desempenho. O objectivo principal dos indicadores de performance assegurar a coerncia entre as aces nas organizaes e convergncia com os objectivos estratgicos analisando consequentemente as causas de performance (Epstein e Manzoni, 1998). O TdB poder incluir indicadores de qualidade, sociais, orientados para o cliente e para o processo. Outros autores tambm consideram a incluso de indicadores de uma perspectiva de aprendizagem considerando que o TdB uma base para a aprendizagem das relaes causa/efeito das aces (Bourguignon e tal, 2004). Epstein e Manzoni (1998) referem, tambm, que este apresenta vrios benefcios como: d a cada gestor uma viso sucinta e peridica da performance como um guia para a tomada de deciso; permite uma descentralizao das responsabilidades; fora cada sub-unidade a posicionar-se no contexto da estratgia global da empresa e as responsabilidades de outras sub-unidades e identifica a correspondncia entre KSF e KPI; permite direccionar a agenda dos gestores e as discusses no interior das organizaes; fornece uma oportunidade para aprendizagem ao longo da organizao, reforando a misso global. Existem vrios mtodos de construo do Tableux de Bord entre os quais o mtodo OVAR (Objectives Variables dAction Responsables), ilustrado seguidamente (Bourguignon et al (2004)):35 38. Figura 4- Metodologia OVARFonte: Bourguignon et al (2004)Este mtodo pressupe que um objectivo depende de algumas variveis de aco ou factores chave para a implementao do plano de aco (Bourguignon et al, 2004). Aqui, a construo do TdB comea na gesto de topo onde se definem as variveis de aco e os objectivos gerais. As responsabilidades so depois delegadas para o nvel abaixo e os responsveis por este nvel definem as suas variveis de aco e objectivos (OVAR) e assim sucessivamente (Bourguignon et al, 2004).) Os objectivos interligam-se e para cada objectivo, varivel de aco ou plano de aco definido no mnimo um indicador de performance. Para cada indicador ter que se encontrar um standard referencial que pode ser baseado em resultados histricos, benchmarks ou objectivos. necessrio, tambm, haver um sistema de coerncia entre objectivos e medidas de performance entre os diferentes nveis de OVAR e tero de ser, tambm, coerentes com os objectivos globais (Bourguignon e tal, 2004). Cada nvel hierrquico superior ter que sintetizar de forma coerente a informao contida nos nveis hierrquicos inferiores. Este documento ter sempre que ser conciso e sinttico para que no se rena muita informao que no seja relevante, de maneira a tornar a sua utilizao mais fcil e rpida.3.4- Balanced ScorecardConsiderando as caractersticas da organizao em estudo e, tendo por base a literatura existente, o BSC o modelo escolhido para o estudo do caso da Imporvenda. Para tal, ser o modelo analisado com mais detalhe.36 39. 3.4.1- ConceitoO BSC surgiu, segundo alguns autores, como seguimento do TdB e como tentativa de melhorar esse mtodo e de conseguir ultrapassar as limitaes que os sistemas tradicionais apresentavam. Foi apresentado por Kaplan e Norton em 1992 num artigo publicado na Harvard Business Review, intitulado The Balanced Scorecard Measures that drive performance, apresentado como uma ferramenta no focada somente para o desempenho passado, mas, tambm, para o desempenho futuro da organizao. A sua expresso reflecte o equilbrio entre diversos elementos, gerado a partir da misso, valores, viso e estratgia da organizao e constitudo por vrias componentes relacionadas entre si (Objectivos Indicadores Metas Iniciativas) fornecendo aos lderes uma ferramenta de gesto com benefcios relevantes na gesto do seu negcio (Costa, 2009). Este no limita o olhar para a rea financeira mas procurava fornecer uma viso global da organizao de maneira a construir e visualizar um mapa completo da situao da organizao (Carvalho e Filipe, 2006). Segundo Bourguignon et al (2003) e Norreklit (2000) o BSC difere do TdB e de outros modelos de avaliao de performance, na medida em que usa o modelo de Michael Porter na sua concepo, pois a sua abordagem trabalha a partir do exterior, ou seja, dos consumidores para o processo interno, construindo-se em quatro reas pr-categorizadas de indicadores de medida de performance. O BSC apresentava-se, ento, como uma ferramenta criada para ser o driver principal do negcio, apoiando tanto as actividades realizadas como a manuteno no caminho pretendido, para ir ao encontro da misso e dos objectivos estratgicos (Carvalho e Filipe, 2006). Este proponha orientaes para cada paradigma empresarial pretendendo ser um mtodo completo e integrado quer retrospectivo como prospectivo, explorando o paradigma do mercado (customer perspective), paradigma da organizao (internal perspective) e o paradigma do accionista (financial perspective), sendo completados com uma perspectiva de aprendizagem e crescimento (learning perspective), que vrios autores consideram como muito importante (Kaplan e Norton, 1996; Carvalho e Filipe, 2006; Norreklit, 2000) A par do referido, muitos autores apresentaram diversas definies para o BSC, como as seguintes apresentadas por Manica (2009):37 40. Tabela 4- Apresentao do BSC ApresentaoAutor-Dispositivo de comunicao estratgica e controlo deMalina e Selto (2001)gesto -Mais significativo avano na contabilidade de gesto Ferramenta inovadora ao servio dos gestoresNorreklit (2003)Ferramenta de melhoria da vantagem competitiva daLusk et al (2006)organizao ao alargar o mbito da avaliao Inovao na rea da contabilidadeAx e Bjornenak (2005)Ferramenta de gesto e controloLipe e Salterio (2002); Norreklit (2003)Verso estruturada do pensamento dos gestoresVeen-Dirks e Wijn (2002)Sistema inovador que integra indicadores financeiros eIttner e Larcker (1998)no financeiros Framework para a medio da estratgia comPun e White (2005)indicadores operacionais e financeiros -Ferramenta para analisar a performance organizacionalIslam e Kellermanns (2006)-Guia no desenvolvimento estratgico, implementao e comunicao Fonte: adaptado de Manica (2009)Apesar de, por vezes, algumas definies parecerem contraditrias todas elas so verdadeiras. Este facto deve-se metodologia do BSC ser de fcil aplicao e adaptao organizao em questo, apresentando, tambm, nveis de profundidade diferentes na ligao ao processo de gesto da organizao (Costa, 2009). A tabela seguinte resume o que e o que no o BSC. Tabela 5 O que o BSC O QUE O QUE NO Um sistema de gesto do desempenho Uma ferramenta de medio de desempenhoestratgico para a organizao.para controlo da produtividade individual. Uma ferramenta de comunicao para clarificar Um novo sistema de medio de desempenhoa estratgia global. Uma diviso das medidas de desempenho Uma forma de equilibrar vises financeiras eactuais em quatro categorias.no financeira da organizao. Um projecto Um processo evolutivo. Fcil. Um sistema de aumentar a responsabilizao. Uma iniciativa de TQM (Total Quality Um compromisso de mudana.Management).38 41. Uma forma de alinhar a viso da organizao com os recursos humanos e financeiros e com as operaes dirias. Fonte: Textos de apoio ao curso de preparao para concurso de admisso ao CEAGP (mdulo 3), INA, 2008 Fonte: Costa, 20093.4.2- Evoluo do conceitoSegundo Speckbacher et al (2003) existem trs grandes tipos de BSC que representam a sua evoluo ao longo dos tempos:Figura 5- Tipos de BSCFonte: Manica (2009)- Tipo 1: uma framework multidimensional especifica para uma medida da performance estratgica que combina indicadores financeiros com no financeiros.Figura 6- Representao do BSC39 42. Fonte: Manica (2009)Enquanto, anteriormente o sistema de gesto era gerido com base em activos tangveis, actualmente gerido por activos intangveis como servios, inovao, flexibilidade e conhecimento (Speckbacher, 2003). Kaplan e Norton (1992) definiram o BSC como um novo sistema de quantificao do desempenho. Este sistema inclua indicadores financeiros e no financeiros, de curto e de longo prazo, de resultado (lagging) e de tendncia (leading), relacionando as perspectivas internas e externas do desempenho. O objectivo seria aumentar a abrangncia dos indicadores mas no o seu nmero. A ideia central era: As medidas motivam (Antnio e Rodrigues, 2006).-Tipo 2: inclui o conceito do tipo 1 mais a descrio da estratgia via relao causa-efeito.Para kaplan e Norton (1996) o BSC transmite a viso e a estratgia da organizao considerando medidas de performance em 4 reas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento. Estas quatro reas tm uma relao de causa em que os indicadoresdeaprendizageminfluenciamosindicadoresdoprocessointernoqueconsequentemente influenciam os indicadores de clientes e igualmente os indicadores financeiros. Cada rea deve ter indicadores lead e lag existindo 2 direces de canais causa-efeito. Isto implica que a estratgia seja traduzida em hipteses causa-efeito, como apresentado a seguir:Figura 7- Relao causa-efeitoFonte: Manica (2009)40 43. Estes indicadores visam incluir o que importante para o futuro e no se baseiam somente em dados financeiros (Kaplan e Norton, 1992). Kaplan e Norton (1996) definiram o BSC como um sistema que teria um conjunto de indicadores de desempenho que descrevessem a trajectria estratgica da organizao ajudando-a no ajustamento da estratgia pretendida e na procura de activos intangveis necessrios criao de valor. Este sistema permitiria ligar a estratgia gesto do desempenho. Para estes autores a relao causa-efeito descreve estratgia. Norreklit (2000) refere que esta relao causal importante na medida que os indicadores financeiros permitem-nos saber algo sobre a performance passada enquanto os no financeiros funcionam como drivers da performance futura, permitido ao BSC ser um sistema de medio estratgica e ao mesmo tempo um sistema de controlo estratgico permitindo ser usado para: -clarificar e ganhar consenso sobre a estratgia -alinhar os objectivos pessoais e departamentais para a estratgia -linkar os objectivos estratgicos para o longo prazo e os budgets anuais. -identificar e alinhar as iniciativas estratgicas -obter um feedback para aprender e melhorar a estratgiaAssim, neste tipo, o BSC um sistema multidimensional de medida de performance (tipo1) que escolhe uma abordagem especfica com base numa hiptese causa-efeito para descrever a estratgia da organizao, ligando activos tangveis e intangveis (Speckbacher e tal, 2003).-Tipo 3- tipo 2 mais a colaborao na implementao da estratgia definindo objectivos, planos de aco, resultados e incentivos ligados ao BSC. De acordo com Kaplan e Norton (1996, 1996b, 2001) o BSC no um sistema que descreve somente a estratgia da organizao (causa/efeito) mas tambm implementa-a (The real power of the BSC, however, occurs when i tis transformed from a measurement system to a management system. (Kaplan e Norton, (1996)) permitindo uma ligao entre os objectivos estratgicos e as aces operacionais (Speckbacker et al, 2003). Kaplan e Norton (1996 a, 1996b, 2001) apresentaram o BSC como um sistema que introduzia quatro novos processos: a explicao da viso, comunicao da estratgia, planeamento do negcio e aprendizagem estratgica. Estes processos ajudam as organizaes a atingirem os objectivos de longo prazo ligando-os com as aces de curto prazo. A explicao da viso auxiliava os gestores a desenvolverem consensos em torno da estratgia da organizao. A comunicao da41 44. estratgia permitia a transmisso da estratgia a todos os nveis da organizao e o planeamento de negcio permitia que a organizao integrasse os planos funcionais com o financeiro. Por fim, a retroaco da informao permitia organizao a capacidade de aprendizagem estratgica que consistia em reunir as informaes sobre a execuo da estratgia, testar as hipteses em que baseou e efectuar os ajustamentos necessrios. Aqui a ideia central prendia-se com a viso e a misso da organizao e no com o controlo. (Antonio, Rodrigues, 2006) Esta evoluo do BSC permitiu a criao de organizaes orientadas para a estratgia e com o BSC como principal instrumento de gesto (Kaplan e Norton, 2000, 2001, 2004). Para estes autores o mapa estratgico um instrumento que proporciona aos empregados uma viso clara de como os seus objectivos esto ligados aos da organizao, direccionando-os para trabalhar consoante os objectivos da organizao. So estes mapas que fornecem uma representao visual das relaes causa-efeito e mostram como a organizao converte as suas aces e recursos em resultados tangveis ( Kaplan e Norton, 2001). Aqui os autores traduzem a estratgia em termos operacionais e assume-a como um processo contnuo, fazendo da estratgia um trabalho global (Antonio, Rodrigues, 2006). Em suma, este tipo 3 permite criar um sistema de gesto estratgica atravs da definio de objectivos, planos de aco e resultados e ligando incentivos para o BSC.Figura 8- BSC como sistema de gesto estratgicaFonte: Manica (2009)Inicialmente a traduo da viso permite uma clarificao desta e uma construo do consenso permitindo que a viso e estratgia sejam percebidas por todos os elementos da organizao e no s pelos gestores seniores, sendo necessrio que exista uma desagregao desde o nvel de topo da organizao at ao nvel do indivduo. Seguidamente existe uma comunicao da42 45. estratgia e ligao dos objectivos individuais dos colaboradores aos objectivos estratgicos da organizao e compara-los com os targets de longo prazo. Por fim, a aprendizagem e feedback permitem avaliar e analisar os resultados obtidos no curto prazo atravs de indicadores no financeiros (Bourguignon et al (2004)). Existe uma possibilidade de reviso da estratgia ajudando a redefinir a estratgia e viso eliminando investimentos no estratgicos ( Speckbacher et al, 2003). importante referir, ainda, que, como enuncia Veen-Dirks e Wijn (2002), o BSC no foi desenvolvido para servir a formulao estratgica mas para a implementar. 3.4.3 Porqu implementarO BSC como modelo de avaliao de desempenho actual torna a avaliao de desempenho de determinada organizao mais completa e robusta articulando as vrias unidades de negcio, aumentando o nvel de motivao e empenhamento, permitindo a monitorizao constante da execuo da estratgia, eficcia acrescida na relao investimentos estratgicos e apreenso generalizada da estratgia da organizao (Costa, 2009). As medidas tradicionais j no so suficientes para a avaliao do desempenho das organizaes actuais. Os modelos emergentes, tais como o BSC, so os mais adequados para os mercados actuais em constante mudana devido sua abordagem a toda a organizao.3.4.4 Como implementarO BSC um modelo em que o ponto principal no o controlo mas sim a viso e a misso da organizao, procurando descrever a estratgia atravs dos objectivos e indicadores estabelecidos interligados entre si numa cadeia de relaes causa-efeito, para que este no se resuma a um conjunto de indicadores financeiros e no financeiros sem qualquer funo (Ladeira, 2009).Segundo Ladeira (2009) todo o processo de adopo do BSC implica considerar, para alm do mapa estratgico, um conjunto de questes relacionadas com as vrias etapas pelo qual o BSC se traduz.43 46. - Misso A misso define o propsito central da organizao devendo ser do conhecimento de todos os colaboradores e transmitir uma boa imagem aos clientes, fornecedores e sociedade em geral e devendo ser o ponto de partida de qualquer sistema de avaliao de desempenho. Segundo Santos (2006) (citado por Costa, 2009), a misso representa-se como uma das quatro matrias-primas do BSC, sendo a funo bsica na sociedade.- Viso A viso consiste na definio do rumo da organizao para o mdio e longo prazo e estabelecer um referencial que permita a mobilizao das pessoas e dos meios da empresa cujo seu desempenho ser avaliado pelo BSC (Ladeira, 2009). Esta deve transmitir a imagem de como a organizao se v no futuro contendo o ambiente ideal, a estratgia e os objectivos a alcanar (Costa, 2009).- Valores Os valores consistem num padro de conduta intertemporal que sustenta a organizao. Padres bem definidos e comunicados pela gesto de topo aos restantes rgos permitiro uma cultura mais consistente e comportamentos direccionados para os objectivos gerais (ladeira, 2009). a melhor soluo para difundir os valores, repens-los no tempo e criar uma cultura comum do topo at base da organizao (Costa, 2009).- Factores crticos de sucesso Correspondem ao conjunto de competncias determinantes para o sucesso da organizao garantindo o cumprimento dos objectivos estratgicos. Estes factores dependem do sector de actividade e do tipo de organizao (Ladeira, 2009).- Linhas e Objectivos estratgicos A empresa consoante os caminhos que lhe surgiram dever seleccionar, construir e implementar o melhor caminho em conformidade com a sua misso, princpios e valores. Como concretizao das linhas estratgicas definem-se os objectivos estratgicos que iro identificar os determinantes para o sucesso da viso da organizao devendo estar organizados em relaes causa-efeito atravs de um mapa estratgico (Ladeira, 2009).44 47. - Indicadores estratgicos Depois da definio dos objectivos estratgicos torna-se necessrio definir quais os indicadores mais adequados organizao. Estes indicadores devero ser estrategicamente relevantes, avaliar o grau de cumprimento da estratgia estabelecida atravs de dados fiveis e analisveis ao longo do tempo (Ladeira, 2009). Kaplan e Norton (1996) sugerem que os indicadores devero:-ser ambguos e definidos de forma uniforme por toda a empresa, -devem cobrir os aspectos do negocio que esto includos na estratgia delineada, -devem ser teis na fixao dos objectivos considerados realistas pelos responsveis por alcanlos, -devem ser conectados de forma clara para que se verifique uma correlao entre eles.Estes indicadores podero dividir-se em lagging e leading. Os indicadores lagging so normalmente, os indicadores financeiros enquanto os leading so os indutores aos resultados futuros, aqueles que levam ao bom sucesso dos indicadores lagging. Podero surgir situaes em que um indicador poder ser leading e lagging. Ladeira (2009) refere que se considerarmos a fidelizao dos clientes medida pelo crescimento das vendas aos clientes actuais esta pode ser um Lagging indicator da qualidade de servio medida pelo tempo dispendido com os clientes e nmero de solues oferecidas. O mesmo indicador poder ser um leading indicator dos resultados financeiros. Assim, os indicadores devero ser analisados como um processo contnuo.- Metas estratgicas Todos os indicadores devero ser devidamente quantificados atravs do estabelecimento de metas, pontos limite aos indicadores definidos.- Planos de aco Depois do estabelecimento das metas a organizao dever formar planos de aco nas diferentes perspectivas que consiga atingir os objectivos estratgicos. Neste ponto a empresa dever identificar os responsveis, os recursos, cronogramas e oramentos de maneira a que os objectivos estratgicos tenham sucesso (Ladeira, 2009; Kaplan e Norton, 1996).45 48. - Avaliao e melhoria contnua Na implementao do BSC e na sequncia da criao de planos de aco a organizao devera especificar mecanismos de gesto e coordenao de forma a conseguir avaliar e efectivar aces de melhoria. As organizaes devero demonstrar coerncia entre os objectivos estratgicos, medidas, metas e planos de aco complementando com os mecanismos de forma a receber um feedback adequado. S esta reviso poder adequar medidas de desempenho s mudanas ocorridas (Ladeira, 2009). Para Santos (2006) (citado por Costa, 2009) as matrias-primas do BSC resumem-se misso, valores, viso e estratgia. Relativamente estratgia esta inclui todos os restantes pontos referidos pelo autor Ladeira (2009). Figura 9 As matrias-primas do BSCFonte: Costa, 20093.4.5 Mapa estratgicoOs mapas estratgicos so uma representao visual das relaes de causa-efeito entre os componentes de estratgia de uma organizao. Este proporciona numa linguagem simples a descrio da viso de futuro da organizao permitindo que os seus colaboradores lidem com a incerteza (Nascimento e Cavenaghi, 2008). Estes devem incluir os objectivos crticos da organizao e as relaes entre si que determinam o desempenho organizacional. Para tal, revelamse como elemento fundamental na implementao do BSC.Numa viso global, os mapas estratgicos mostram como uma organizao converte as suas aces e recursos incluindo os activos intangveis em resultados tangveis. Na era da informao os activos intangveis eram a principal fonte de vantagens competitivas mas no46 49. existiam instrumentos que permitissem descreve-los e quantificar o valor que eles criavam. O valor destes dependia do contexto organizacional e da estratgia da organizao. O seu valor no residia num activo intangvel individual, mas sim de um conjunto de activos e da estratgia que os ligava. Assim, o sucesso da execuo de uma estratgia depende da compreenso dada pelos colaboradores, os quais, por sua vez, depende de uma descrio clara das mesmas (Kaplan e Norton, 1996 b).O mapa estratgico um forte instrumento de comunicao, pois forte e integrador, e obriga a centrar a mensagem no fundamental. Este consegue fazer com que a mensagem seja mais explcita e assim mais fcil de comunicar. Por isso a principal finalidade do mapa estratgico a de descrever, de forma dinmica, como a organizao ir criar valor ao longo do tempo, ou seja, estabelece a ligao entre as actividades de formulao e de implementao da estratgia, mostrando como este deve ser executado (Antnio e Rodrigues, 2006). Figura 10 O Mapa EstratgicoFonte: Ladeira, 200947 50. Os mapas estratgicos representam descries atravs de um esquema, dos objectivos, medidas de desempenho, metas e iniciativas e as relaes estabelecidas entre eles, isto , da estratgia da empresa. Kaplan e Norton (2000) consideram que a estratgia financeira deve ser sempre a primeira a ser pensada. Para tal sugerem a estratgia de crescimento de proveitos e a estratgia de produtividade como dois caminhos a seguir. A primeira visa melhorar o valor do cliente enquanto a estratgia de produtividade visa melhorar a eficincia dos processos operacionais. Estes autores sugerem ainda outras estratgias de diferenciao como na liderana no produto, a intimidade com o cliente e a superioridade operacional. Na liderana do produto, o mapa estratgico dever centrar-se em produtos e servios nicos e com um nvel de desempenho superior, que permitam garantir uma vantagem relativamente s demais concorrentes. Quanto intimidade com o cliente pretende-se uma melhoria da relao com estes conhecendo melhor os seus gostos, preferncias e necessidades de maneira a conseguir criara laos duradouros e fiis. Por fim, na estratgia de superioridade operacional os autores incluem os objectivos estratgicos de competitividade pelo preo, qualidade e excelncia dos produtos e servios e o cumprimento dos prazos de entrega das encomendas. Estes autores referem que para garantir o sucesso da estratgia necessrio que exista uma concordncia entre o processo interno de produo e a proposta de entrega de valor da organizao. Para tal, estes autores consideram uma cadeia de valor assente em quatro temas estratgicos que revelam as preferncias das organizaes. Figura 11 A cadeia de valor genrica de uma organizaoFonte: Costa, 200948 51. As suas experincias de implementao do BSC mostraram as seguintes preferncias das organizaes: Construir uma posio privilegiada: baseia-se na criao de valor no Longo Prazo assentena inovao dos produtos e servios e na entrada em novos mercados. Centra-se na estratgia de liderana no produto. Aumentar o valor para o cliente: baseia-se na criao de valor no mdio prazo assente naexpanso, aprofundamento ou redefinio das relaes com os clientes. Centra-se na estratgia de proximidade e intimidade com os clientes. Atingir a excelncia operacional: baseia-se na criao de valor a curto prazo assente namelhoria da produtividade e eficincia dos fornecimentos. Centra-se numa estratgia de excelncia operacional. Ser bom cidado empresarial: baseia-se na manuteno de boas relaes com osstakeholders externos.Por fim, na perspectiva de aprendizagem e crescimento que se encontra a base da estratgia sendo caracterizada por trs categorias principais: competncias estratgicas, tecnologias estratgicas e clima de aco. Em suma, o mapa estratgico consolida e simplifica a compreenso da estratgia, permitindo obter evidncias entre as relaes causa-efeito entre as vrias perspectivas. Este tornase fundamental no xito do BSC.3.4.6 Objectivos do BSCPara (Kaplan e Norton, 1997) o objectivo principal do BSC relaciona-se com a maneira como o planeamento estratgico se alinha com as aces operacionais da organizao atravs dos seguintes actos (Costa, 2009): Esclarecer e traduzir a viso estratgica O BSC inicia-se com a definio da estratgiada organizao atravs de objectivos estratgicos especficos colocados num mapa que mostre a sua relao de causa-efeito nas diferentes perspectivas organizacionais; Comunicar e associar os objectivos a indicadores estratgicos Os objectivos definidosdevem ser associados a indicadores que os permitam medir, devendo ser transmitidos a toda a organizao;49 52. Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas O BSC deve igualmente serutilizado para introduzir a mudana organizacional e devero ser estabelecidas metas que indiquem se os objectivos esto ou no a ser atingidos e, consequentemente, se a estratgia est a ser cumprida; Melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica De acordo com Kaplan e Norton, este o aspecto mais importante e inovador de todo o mtodo BSC; o foco est na estratgia. Este materializa-se no apenas pelas medies efectuadas, mas pelas iniciativas previstas em cada um dos objectivos.3.4.7 De que depende o seu sucesso A empresa de consultoria MBR Consultores, no seu site www.mbr.pt, considera que a utilizao do BSC constitui uma alterao importante na vida das organizaes que o adoptam. Mas, o sucesso do seu lanamento depende de cinco aspectos fundamentais: Envolvimento inequvoco dos rgos superiores da organizao Dado que o BSC umsistema global de gesto estratgica, tem de verificar-se um consenso de opinies acerca da necessidade de mudana e um alinhamento geral em relao ao processo a seguir. Escolha acertada do dinamizador O aspecto fundamental na implementao do projectorequer competncia e experincia inequvocas do principal responsvel do projecto. Comunicao e alinhamento de toda a organizao com a estratgia - A interiorizaoclara da estratgia fundamental para conseguir o empenho de todos. O BSC assenta no conhecimento dos processos transversais da organizao. Implementao rpida e aperfeioamento contnuo - O reconhecimento de benefciosrpidos, relevantes para a organizao, constitui um importante factor de motivao em todas as reas. O xito da implementao do BSC resulta do empenho de todas as funes da estrutura. Coligir e tratar a informao Ter a garantia de que o sistema de informao funciona emtempo til, uma base importante para a pilotagem estratgica. O BSC necessita de informao que monitorize os resultados obtidos pelos indicadores estratgicos. Costa (2009)50 53. 3.4.8 - Perspectivas do BSCO BSC para alm de mecanismo de controlo estratgico tambm uma ferramenta de comunicao que visa guiar os gestores e descrever a ligao entre medidas lagging e leading (Kaplan e Norton, 1992). O BSC foi apresentado por Kaplan e Norton (1992) em quatro perspectivas que se dividem em indicadores lag e lead, isto , indicadores de resultados e de tendncia respectivamente.- Perspectiva Financeira: indicadores lag Relacionados com os resultados- Perspectiva Cliente: indicadores lead - Perspectiva Processo interno de negcio: indicadores lead - Perspectiva Aprendizagem e crescimento: indicadores leadDeterminam os resultadosOs indicadores financeiros so lag pois s reflectem o efeitos das decises no quando so feitas mas quando so materializadas, sendo as provas concretas dos efeitos de todas as outras medidas (Epstein e Manzoni, 1998). necessrio ter em ateno que estas perspectivas apresentam vrios indicadores dentro de cada um que so de extrema importncia na avaliao da organizao. A escolha dos indicadores dever ter em considerao o contexto em que a organizao se encontra, pois existem caractersticas, como a idade da organizao, o ramo de actividade e a concorrncia, que podero influenciar o sucesso da organizao (Pun e White, 2005; Debusk et al, 2003; Epstein e Manzoni, 1998; Veen-Dirks e Wijn, 2002). Assim, considerando as quatro perspectivas citadas por Kaplan e Norton (1992) temos: Tabela 6 Perspectivas do BSC PERSPECTIVA Financeira Clientes Processo internoAprendizagem e CrescimentoQUESTAO PRINCIPAL Como nos vem os accionistas? Como lidar com os clientes? Onde podemos ser excelentes? Como podemos continuar a inovar e a criar valor?Fonte: adaptado de Antnio, Rodrigues (2006)51 54. Perspectiva financeiraComo nos vem os accionistas? nesta perspectiva que se verifica se os resultados esto a atingir as expectativas dos accionistas ou scios. Inclui indicadores de lucro, rendimentos operacionais, retorno de capital investido, crescimento das vendas, obteno de cash-flow, EVA, Resultado Lquido, fluxos de caixa, gesto do risco, anlise da rentabilidade dos clientes, produtos e servios, entre outros (Manica, 2009). Esta perspectiva resumida por Kaplan e Norton (1992, 1996b) em crescimento rpido (rapid growth), sustentabilidade (sustain) e resultados (harvest). No crescimento rpido salienta o crescimento das vendas e o estabelecimento de novos canais de distribuio e marketing, mantendo um nvel adequado de gastos com o desenvolvimento de produtos e processos. nesta fase que a organizao ter que comprometer recursos considerveis para desenvolver e melhorar novos produtos e servios. Na sustentabilidade enfatiza as medidas financeiras tradicionais como o rendimento operacional, retorno sobre o capital investido e margem bruta, procurando conseguir um excelente retorno sobre o capital investido. aqui que se deve centrar a ateno das organizaes que visam o lucro pois tero que manter os seus nveis de lucro ou melhora-los. Devero centrar-se na quota de mercado instalada, na expanso da capacidade instalada e no melhoramento de mtodos. Por fim, nos resultados baseiam-se em retornos de caixa certos e imediatos e por uma monitorizao de actividades que possam comprometer o fecho de negcio planeado. nesta fase que se recolhe os resultados provenientes dos investimentos efectuados nas fases anteriores. Figura 12 Os objectivos financeiros e as vrias fases do ciclo de vidaFonte: Costa (2009)52 55. Monteiro (2006) refere que estes indicadores so o objectivo final da estratgia e que devero ser complementados com outros que reflictam a realidade empresarial. Antnio, Rodrigues (2006) refere que esta perspectiva representa os objectivos de longo prazo, incluindo os trs objectivos que guiam a estratgia: - Crescimento e diversificao do volume de negcios. - Reduo de custos: melhoria da produtividade - Estratgia de utilizao dos activos e do investimento Perspectiva clientesComo lidar com os clientes?Verifica o grau de satisfao do cliente, incluindo indicadores de qualidade, tempo, custo, performance e servio, satisfao do cliente, lealdade deste, reteno e obteno de novos, tempo de resposta, quota de mercado e lucro dos clientes (Manica, 2009). Kaplan e Norton (1992) dividem esta perspectiva em: participao no mercado, reteno, captao, satisfao e lucro do cliente. Na participao inclui a proporo de vendas no mercado em que actua, determinada em termos do nmero de clientes, capital investido e unidades vendidas. Na reteno de clientes utiliza um indicador que mede a percentagem de permanncia de relaes com os clientes. Na aquisio eles medem a taxa a que o negcio atrai ou ganha novos clientes ou negcios, podendo ser medido pelo nmero de clientes ou pelo total das vendas pelos novos clientes neste segmento. Na satisfao mede o feedback provvel bem como que a empresa o faz. S quando a taxa de satisfao estiver completamente satisfeita que existe uma repetio do procedimento da compra do cliente. Por fim, quanto ao lucro do cliente eles referem que a satisfao e lucro do cliente no vai de acordo com o lucro da empresa pois o seu lucro aumenta medida que os preos baixam. Aqui aplicam-se indicadores baseados num sistema de custos que permite medir lucros de clientes individuais e agregados. Kaplan e Norton (1996b) referem ainda que o valor oferecido ao cliente mostra a forma como a organizao se vai diferenciar e em que mercado vai actuar, seguindo a politica de baixo preo, de inovao e diferenciao e de cliente, como trs grandes caminhos de orientao. Os indicadores utilizados dividem-se em indicadores de resultados e indicadores indutores. Nos indicadores de resultados incluiu aqueles que se referem aos resultados que a organizao pretende atingir baseada na estratgia definida e implementada. Estes devem ser adaptados aos segmentos que a empresa pretende vir a ter mais lucro e rentabilidade.53 56. Figura 13 Principais indicadores da perspectiva clientesFonte: Costa, 2009Quanto aos indicadores indutores inclui aqueles que esto ligados aos resultados que a empresa pretende vir a ter dos seus clientes. Estes traduzem as ofertas de valor da organizao aos seus segmentos alvo. Figura 14 Ligao entre a oferta de valor aos clientes e os principais indicadores de resultadosFonte: Costa, 2009Antnio, Rodrigues (2006) refere que a importncia desta perspectiva deriva do facto de a organizao s conseguir alcanar bons resultados financeiros se os clientes estiverem satisfeitos. Refere tambm que estes indicadores demonstram a capacidade da empresa dispor de produtos e54 57. servios de qualidade, entregas eficientes e outros atributos que garantem a satisfao total dos clientes. O interesse dos clientes enquadra-se em quatro categorias: prazos, qualidade dos produtos e servios, nvel do servio e custos. Perspectiva processos internosOnde podemos ser excelentes?Mostra como eficaz e eficientemente o negcio est a satisfazer as necessidades do cliente e a contribuir para a obteno de lucros. Inclui indicadores de ciclo de tempo, rotao dos stocks, qualidade, capacidades dos empregados, produtividade, desenho do produto, desenvolvimento do produto, servio ps-venda, eficincia produtiva e qualidade (Manica, 2009). nesta perspectiva que se procura compreender e identificar os mtodos produtivos que a organizao utiliza, identificar e mensurar a prestao dos recursos disponveis e de capacidades que contribuem para um produto final excelente. Segundo Kaplan e Norton (1992) esta perspectiva diz respeito a um processo interno completo de valor fechado que comea com um processo de inovao, seguido de um processo operacional e concluindo com um processo de servio ps-venda. Figura 15 A perspectiva interna - o modelo genrico da cadeia de valorFonte: Costa, 2009No processo de inovao d-se a identificao das necessidades correntes e futuras dos consumidores e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades. Para Monteiro (2006) nesta perspectiva que se deve considerar a percentagem de servios sem reclamaes, de obras em perodo de garantia e a introduo de novas reas de negcio. no processo de operaes, onde se delibera a existncia de produtos e servios para a existncia de consumidores, preocupando-se com a produo e disponibilizao dos produtos e55 58. servios desenvolvidos durante o processo de inovao. Monteiro (2006) considera tambm indicadores relativos a custos, qualidade, tempos e flexibilidade dos processos; Por fim, acaba-se com um servio ps-venda, incluindo garantias, consertos, devolues e processamento de pagamentos. Nesta fase, Monteiro (2006) inclui indicadores de custos com reparaes, garantias, tempo de resposta, etc. Antnio, Rodrigues (2006) referem que nesta perspectiva que os gestores se devem concentrar nas operaes internas crticas que os capacitam a satisfazer as necessidades dos clientes e a realizar os objectivos dos accionistas. No mercado actual, a melhoria continua do processo interno essencial dado que aumenta a necessidade de diferenciar devido a uma diminuio dos custos de imitao. Aprendizagem e crescimentoComo podemos continuar a inovar e a criar valor? nesta perspectiva que se define quais as prioridades para criar um clima que suporta a mudana organizacional, inovao e crescimento, incluindo indicadores de Know-how dos colaboradores, sistemas de informao, procedimentos organizacionais para gerir o negocio e se adaptar mudana (Manica, 2009). Monteiro, Manuel (2006) refere que esta perspectiva reflecte o conjunto de activos da empresa relacionados com a habilidade de aprender e melhorar, sendo, actualmente a perspectiva menos desenvolvida. Este autor considera como activos relacionados neste ponto: - Capacidades e competncias das pessoas: indicadores de grau de satisfao dos empregados, produtividade e necessidades de formao. - Sistemas de informao: bases de dados estratgicas, integrao de sistemas, software prprio, patentes e direitos de autor. - Cultura/ambiente/motivao para inovao, aprendizagem e aco: iniciativa das pessoas e equipas, capacidade de trabalho em equipa e alinhamento com a estratgia da empresa. Antnio, Rodrigues (2006) afirma que nesta perspectiva que se encontra um dos objectivos mais importantes para a adopo do BSC como ferramenta de gesto e controlo, que se prende com o crescimento das capacidades individuais e organizacionais. Para alm dos indicadores referidos anteriormente, este autor ainda refere o I&D e os dias de formao como importantes na anlise desta perspectiva. Esta perspectiva torna-se essencial e principal na gesto estratgica na medida em que analisa em profundidade o capital humano, factor essencial na renovao das empresas em todos os56 59. nveis de actividade (Nascimento, Cavenaghi, (2008)). este factor o motor da inovao que permitir empresa alcanar uma vantagem competitiva. Assim, sem capital humano qualificado, a empresa no inovar e, assim, no alcanar uma vantagem competitiva que nos mercado actual essencial. Esta perspectiva torna-se a indutora para alcanar excelentes resultados nas perspectivas anteriores.Kaplan e Norton consideraram estas quatro perspectivas como essenciais para se estudar a performance de uma organizao. Dentro de cada perspectiva devero considerar-se 4/7 indicadores. Para estes autores a perspectiva financeira dever ter um peso de 22% (5 indicadores), assim como os clientes e a aprendizagem e crescimento, restando 34% para o processo interno de negcio (8 a 10 indicadores) (Debusk et al, 2003). Este nmero varia de autor para autor e de empresa para empresa, embora vrios autores acreditem que estes indicadores devero ser limitados. Ittner e Larcker (1998) seguem esta viso e referem que a utilizao de muitos indicadores levaria reduo da eficcia do sistema em consequncia da diminuio da capacidade dos gestores para julgamento das decises. Malina e Selto (2001) seguem a mesma linha de pensamento referindo que o nmero de indicadores dever ser limitado tendo em considerao o sistema cognitivo e a simplicidade administrativa. Por fim, Bourguignon et al (2004) tambm acreditam num nmero limitado de indicadores como forma de evitar informao suprflua. A utilizao destes indicadores funciona como uma maneira de minimizar o risco da informao para os gestores na tomada de deciso (Ittner e Larcker, 1998), dado que a funo do agrupamento de indicadores e linkagem das quatro perspectivas passa pelo objectivo de agrupar indicadores principais para auxlio na tomada de deciso por parte do gestor. Estes indicadores permitem ainda um balanceamento entre objectivos de curto prazo e longo prazo, indicadores financeiros, indicadores de performance internos e externos e, por fim, entre os resultados que a empresa pretende alcanar (Wallker e Ainswork, 2007; Mooraj et al, 1999). Pun e White (2005) seguem a linha dos autores anteriores referindo que o balanceamento entre as quatro perspectivas referidas por Kaplan e Norton so essenciais para garantir o sucesso e a sobrevivncia no longo prazo. necessrio que as quatro perspectivas se encontrem saudveis, no valendo de nada se apenas uma se encontrar com bons resultados. necessrio existir um57 60. complemento entre os indicadores financeiros com os no financeiros (Fu et al, 2008), sendo necessrio considerar outros factores para o sucesso da organizao. Debusk et al (2003), ao longo do seu estudo suportou a ideia que o nmero de perspectivas dependia da situao, ou seja, da estratgia, ameaas da competitividade e condies econmicas da organizao. Este estudo comprova tambm que as medidas financeiras continuam a ter um grande peso. Outros indicadores podero ser includos para alm das quatro perspectivas consideradas por Kaplan e Norton. Dentro desta linha Chatterji e Levine (2006) referem que poder ser includo no BSC indicadores de performance social corporativa, pois permitem saber se os gestores esto a construir relaes e activos de longo prazo. Ax e Bjornenak (2004) referem que as empresas includas no seu estudo utilizam a proxy an employee focus da perspectiva aprendizagem e desenvolvimento, para alm das outras perspectivas consideradas. Lusk et al (2006) defendem que deveria ser includo no BSC uma perspectiva social corporativa ou performance social corporativa, podendo incluir indicadores como comunidade, governao corporat