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CAPTULO I A EVOLUO DA QUALIDADE

Qualidade uma idia cujo tempo chegou Sallis

Qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao longo da histria o homem sempre procurou o que mais se adequasse s suas necessidades, fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual. A relao cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre amigos, nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral. No final do 2. milnio vivemos o cenrio da busca da Qualidade Total nas empresas como fator de sobrevivncia e competitividade. Hoje, nos primeiros passos do 3. Milnio, para melhor compreender a evoluo do conceito Qualidade importante analisarmos "de onde viemos", a fim de entendermos "onde estamos", para ento sabermos, "para onde estamos indo" na trilha de evoluo da Qualidade no mundo. Neste sentido, a arte de se obter Qualidade experimentou uma grande evoluo no sculo XX, partindo da mera inspeo de produtos acabados viso estratgica de negcios1. Esta evoluo pode ser analisada conforme seu contexto no Ocidente, no Japo e no mundo como um todo. I.1 A Evoluo da Qualidade no Ocidente Voltando no tempo, especialmente a partir da Revoluo Industrial, com o desenvolvimento das ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas, tanto na Inglaterra2 quanto nos Estados Unidos da Amrica3, a Qualidade evoluiu at nossos dias essencialmente atravs de quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas distintas: Era da Inspeo Qualidade com foco no produto Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com foco no processo Era da Garantia da Qualidade Qualidade com foco no sistema Era da Gesto da Qualidade Total ("Total Quality Management - TQM") Qualidade com foco

no negcio Segue uma sntese de cada Era, destacando-se os aspectos que mais as caracterizam. I.1.1 A Era da Inspeo - Qualidade com Foco no Produto No final do sculo XVIII e incio do sculo XIX a Qualidade era obtida de uma forma bem diferente da obtida hoje em dia. A atividade produtiva era artesanal e em pequena escala. Os artesos e artfices eram os responsveis pela construo de qualquer produto e por sua Qualidade final. Com o desenvolvimento da industrializao, e o advento da produo em massa, tornou-se necessrio um sistema baseado em inspees, onde um ou mais atributos de um produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar a sua Qualidade. No incio do sculo XX, o engenheiro e executivo Frederick W. Taylor estabelecu os Princpios da Administrao Cientfica4, e G.S. Radford, com a publicao do seu livro The Control of Quality in

1 Buzzell, R. D. e Gale, B. T. (1991). 2 Dale B. G. e Plunkett, J. J. (1990). 3 Garvin, D. A. (1992). 4 Mtodo Cientfico de Administrar.

Manufacturing, legitimaram a funo do inspetor conferindo a ele a responsabilidade pela Qualidade dos produtos A fora-motriz do Sculo da Produtividade5 foram os conceitos adotados por Taylor6 que atribuiu ao inspetor a responsabilidade pela qualidade do trabalho. A conseqncia imediata deste estudo sobre os mtodos gerenciais foi a separao do planejamento da produo, baseada na concepo de que os operrios e os supervisores no estavam preparados para colaborar com o planejamento. Taylor atribuiu a responsabilidade do planejamento a gerentes e engenheiros, deixando aos supervisores e aos operrios a execuo das tarefas. At meados do sculo XX era raro uma empresa apresentar em seu organograma um departamento dirigido qualidade. Essa funo era realizada por inspetores especficos, mas eles estavam espalhados pelos diversos departamentos de produo. Apenas algumas grandes organizaes exibiam departamentos de inspeo final e testes, que se reportavam, normalmente, ao superintendente da produo ou ao gerente da fbrica. O sistema criado por Taylor obteve resultados surpreendentes no que diz respeito ao aumento de produtividade e passou a ser o referencial de produo para muitas empresas norte-americanas, espalhando-se pelo mundo. Apesar da significativa contribuio de Henry Ford, o pioneiro da produo em massa7, essa talvez tenha sido, segundo Juran, a principal razo da liderana mundial dos EUA, em termos de produtividade. O trabalho de Taylor fruto de todo pensamento cartesiano que dominou o mundo ocidental. A princpio Taylor aplicou seu mtodo aos departamentos de produo das fbricas. Posteriormente seus seguidores estenderam o conceito para servios. Aos poucos o sistema taylorista gerou alguns efeitos indesejveis devido nfase dada pela alta gerncia produtividade. Supervisores e operrios priorizaram a produtividade e relegaram a qualidade a segundo plano. Nesta poca, a inspeo estava centrada no produto, o primeiro nvel de complexidade. Durante a primeira grande guerra, com o aumento da atividade industrial, surge a figura do inspetor em tempo integral. Em 1922, a atividade de inspeo formalmente incorporada ao Controle da Qualidade sendo, pela primeira vez, a qualidade vista como responsabilidade gerencial e independente8. Mas, ainda, a funo do Controle da Qualidade permanece limitada a inspeo. A atividade dos inspetores se restringia a identificao e quantificao dos produtos defeituosos, que, muitas vezes, resultava em medidas punitivas. Os fabricantes removiam as peas defeituosas sem que fosse feito um estudo prvio sobre as causas. A criao dos departamentos da qualidade gerou dois problemas bsicos: A Alta Direo das empresas concluiu que qualidade era responsabilidade exclusiva do

departamento da qualidade. A Alta Direo se distanciou da funo qualidade, delegando-a aos gerentes, ficando cada

vez menos informada sobre o assunto. Quando havia uma situao de crise, no tinham os conhecimentos necessrios, com presteza e confiabilidade, para adotar as aes adequadas. a tpica postura dos apagadores de incndio. Desta forma, nunca so removidas as

5 - Esta definio sobre o sculo XX foi feita por Juran em uma das ltimas apresentaes no Congresso da ASQ. Ele diz que o prximo sculo ser conhecido como o Sculo da Qualidade, apesar dos esforos desenvolvidos desde o incio do sculo XX. 6 - TAYLOR, 1987. 7 - PYZDEK, 1991. 8 - GARVIN, 1988.

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causas reais das no-conformidades. A soluo , apenas, momentnea, por ser baixo o nvel de aprendizado adquirido nesta prtica.

Esta abordagem prevaleceu por muitos anos, durante os quais a Qualidade era obtida atravs de inspeo, controle e separao dos "bons" e dos "maus" produtos. Aos inspetores cabia a tarefa de identificao e quantificao das peas defeituosas; estas eram removidas e trocadas sem que se fizesse uma avaliao das causas reais do problema para prevenir sua repetio. O objetivo principal era obter Qualidade igual e uniforme em todos os produtos. nfase conformidade. I.1.2 Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com Foco no Processo Hove significativos desenvolvimentos na dcada de 1930, entre eles o trabalho de pesquisadores para resolver problemas referentes Qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos E.U.A.. Este grupo, composto por nomes como W. A. Shewart, Harold Dodge, Harry Romig , G. D. Edwards e posteriormente Joseph Juran, dedicou boa parte de seus esforos em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatstico de Processos. Com o crescimento da produo, o modelo baseado na inspeo 100% torna-se caro e ineficaz. Em 16 de maio de 1924, Shewhart, aplicando conhecimentos estatsticos, desenvolve poderosa tcnica com a finalidade de solucionar problemas de controle da qualidade da Bell Telephone Laboratories: o Grfico de Controle de Processo, at hoje utilizado na indstria. Ao publicar um livro, em 1931, sob o titulo "Economic Control of Quality of Manufactured Product", forneceu um mtodo preciso e mensurvel para definio do controle do processo, estabelecendo princpios para monitorar e avaliar a produo. Shewart, o mestre de W. E. Deming, foi o primeiro a reconhecer a variabilidade, segundo nvel de complexidade, como inerente aos processos industriais e a utilizar tcnicas estatsticas para o controle de processos. Comea a se estruturar o estilo de gesto corretiva: identificar as causas reais e agir sobre elas. Matria prima, operador e equipamento so algumas das fontes de variabilidade (causas) que podem apresentar variaes no seu desempenho e caracterstica e, portanto, afetar o produto (efeito). O conhecimento destas variaes permite que a partir da sua quantificao e do estabelecimento de limites estatsticos seja possvel manter o processo sob estado de controle. Atravs dos grficos de controle de processo possvel identificar, minimizar e, algumas vezes, remover as causas especiais de variao. O advento da 2a. Grande Guerra Mundial exigiu que outras tcnicas tambm fossem desenvolvidas para combater a ineficincia e impraticabilidade apresentada pela inspeo 100% na produo em massa de armamentos e munies. Neste sentido, Dodge e H. Romig9 desenvolveram tcnicas de amostragem, nos E.U.A., que tiveram grande aceitao. Programas de capacitao comearam a ser oferecidos em larga escala nos E.U.A. e Europa Ocidental, tanto referente ao controle de processo quanto s tcnicas de amostragem. O objetivo principal era controlar a Qualidade atravs de mtodos estatsticos . nfase ao controle da variabilidade. Nesta poca vrias associaes em prol da Qualidade comearam a ser formadas e em julho de 1944 era lanado o primeiro jornal especializado na rea da Qualidade, Industrial Quality Control, que deu origem mais tarde revista hoje mundialmente conhecida, Quality Progress10, 9 In Garvin (1992). 10 Peridico mensal.

editada pela American Society for Quality Control ( ASQC ). A ASQC foi fundada em 1946 a partir da formao, em outubro de 1945, da Society of Quality Engineers, tornando-se a "locomotiva" da disseminao dos conceitos e tcnicas da Qualidade no Ocidente de ento at os dias de hoje.

I.1.3 Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema Durante a 2. Grande Guerra os produtos destinados a uso militar tiveram prioridade no que dizia respeito a instalaes, material, mo-de-obra habilitada e servios de toda ordem. A produo de bens de consumo foi diminuda, includos os automveis e eletrodomsticos. Enquanto isso, os operrios que trabalhavam na produo militar, em muitas horas extras, fez aumentar o poder aquisitivo de vrias famlias. No fim da guerra, em 1945, os bens para a populao civil eram escassos. A prioridade mxima das empresas passou a ser, ento, o cumprimento dos prazos de entrega para garantir uma fatia maior do mercado, e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de forma escandalosa - um fenmeno que sempre se repete em tempos de escassez. A falta de produtos atraiu para o mercado novos competidores, cuja inexperincia contribuiu ainda mais para o declnio da qualidade. Nos anos que se sucederam aps a segunda grande guerra, ocorre grande desenvolvimento tecnolgico e industrial. Foram lanados no mercado, novos materiais e novas fontes de energia principalmente a fornecida pelas centrais nucleares, com seus requisitos tecnolgicos bastante exigentes. Todos estes fatores tecnolgicos, associados ao aumento das presses provocadas pela concorrncia, provocaram profundas revises dos conceitos adotados e grande reviravolta administrativa e econmica nos meios empresariais, bem como em toda a sociedade. Entre 1950 e 1960 vrios trabalhos foram publicados ampliando o campo de abrangncia da Qualidade.. Juran, em 1951, enfatizando a necessidade de "evidncias objetivas"11, prope uma abordagem que torna mensurvel a qualidade de produtos e servios, correlacionando-a aos custos de retrabalho, mo-de-obra para o reparo, perdas financeiras associadas a insatisfao do consumidor, entre outro fatores, definidos como evitveis. J os custos inevitveis foram associados a preveno, inspeo, amostragem e outras atividades ligadas ao Controle da Qualidade. A preveno passa a ser adotada na gesto dos processos produtivos tendo implicaes positivas no nvel qualidade resultante, mensurado pela reduo de desperdcios. Os quatro principais movimentos que compem esta Era so: A. A quantificao dos custos da Qualidade; B. O controle total da Qualidade; C. As tcnicas de confiabilidade; D. O programa Zero Defeitos. A. A Quantificao dos Custos da Qualidade Os custos da Qualidade12 foram abordados pela primeira vez por Juran na primeira edio do livro Quality Control Handbook, em 1951, que buscava sinalizar aos gerentes o impacto das 11 - Informao cuja veracidade pode ser comprovada com fatos obtidos atravs de observao, medio, ensaios e outros meios. (ISO 8402, 1994) 12 A Norma NBR ISO 9000/2000 no define Custos da Qualidade. A verso anterior NBR ISO 8402/1994 define-o como: Custos incorridos em garantir e assegurar a qualidade, bem como aqueles decorrentes das perdas, quando essa qualidade no obtida. Ver Crosby www.philipcrosby.com.br/pca/c.pnc.html.

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aes de Qualidade sobre os custos das empresas, especialmente os incorridos devido s falhas internas e externas nos produtos. Desde ento, cresceu o interesse dos escales superiores das empresas, na medida em que Juran demonstrou, baseado em fatos e dados, que aes de Qualidade voltadas para a preveno provocariam a reduo dos custos totais, sendo, portanto, uma "mina de ouro". Os Custos Totais de uma Empresa13 compreendem todos os esforos e recursos que so investidos para o fornecimento de produtos e servios aos clientes. Os Custos de Produo compreendem os gastos com materiais diretamente consumidos, com mo-de-obra direta, com equipamentos utilizados e tecnologia empregada. Os Custos de Fabricao so a soma dos Custos de Produo com os Custos Indiretos de Produo, tais como gastos com engenharia, projeto, pesquisa e desenvolvimento, controle de produo, manuteno alm dos insumos utilizados, salrios e gastos administrativos associados a estas atividades de apoio produo.

Custos de Fabricao = Custos de Produo + Custos Indiretos

Os Custos de Comercializao so compostos pelos custos de marketing, de vendas e de distribuio dos produtos e servios. Os Custos Totais da Empresa englobam os Custos de Fabricao e os Custos de Comercializao, alm de outros gastos indiretos como impostos, aluguis, energia etc.

Custos Totais = Custos de Fabricao + Custos de Comercializao + Outros Nos Custos Totais da Empresa figuram os Custos Totais da Qualidade, que podem ser contabilizados explicitamente numa organizao. Estes custos esto associados produo, identificao, preveno ou correo de produtos e servios que no atendam requisitos, sendo classificados em quatro categorias: Custos de Preveno Custos de Avaliao Custos da Falhas Internas Custos das Falhas Externas Os Custos de Preveno so todos aqueles incorridos no esforo de fazer certo na primeira vez, ou seja, evitar a ocorrncia de defeitos. Inclui atividades de planejamento, engenharia da Qualidade, desenvolvimento de novos produtos e servios, projeto dos produtos ou servios, planejamento de fabricao, controle de processo, treinamento, aquisio e anlise de dados da Qualidade, projeto e desenvolvimento de equipamentos de controle da Qualidade, calibrao e manuteno de equipamentos, seleo e desenvolvimento de fornecedores, manuteno preventiva dos equipamentos de produo. Os Custos de Avaliao esto associados s atividades de medir e avaliar as caractersticas da Qualidade dos produtos ou servios, os componentes ou os materiais utilizados para assegurar conformidade com especificaes. Esta categoria cobre principalmente os custos de mo-de-

13 Maia, W. R. & Barante, L.C. ( 1990).

obra e equipamentos de teste necessrios para a realizao de inspeo e ensaios de matrias-primas, produtos em processamento e produto final. Os Custos das Falhas Internas surgem quando produtos, componentes, materiais ou servios no atendem aos requisitos da Qualidade e as falhas so descobertas antes da entrega do produto ou prestao do servio ao cliente. Incluem perda de mo-de-obra e materiais devido a produtos refugados, custo de recuperaes e retrabalhos, anlise das falhas, atraso na linha de produo, reensaio e rebaixamento de preo. Aqui tambm devem ser considerados o excesso de produo, mquinas e materiais alocados previamente para compensar a perda interna futuramente esperada. Os Custos das Falhas Externas ocorrem quando o produto entregue ou o servio prestado ao cliente no apresenta a Qualidade esperada. Incluem custos de devoluo e substituio dos lotes de produtos vendidos, custos de administrao de reclamaes, assistncia tcnica e garantia, e processos de responsabilidade civil. Outros custos tambm so considerados indiretos, tais como perda de reputao no mercado, perda de vendas futuras e perda de participao no mercado. A Figura 1.1 mostra a relao entre os Custos Totais antes e depois de se trabalhar os Custos da Qualidade. No grfico CT1, lado esquerdo da figura, vemos que na maioria das empresas os Custos de Preveno e Avaliao so, via de regra, menores do que os Custos de Falhas Internas e de Falhas Externas. J no grfico CT2 vemos que ao investirmos nos Custos de Preveno e de Avaliao, no mdio prazo os Custos de Falhas Internas e Externas tendem a reduzir a ponto de que o Custo Total diminua.

CUSTOS TOTAIS

PREVENO AVALIAO FALHAS INT FALHAS EXT

Figura 1.1 OS CUSTOS TOTAIS DA QUALIDADE

O Quadro 1.1 apresenta uma correlao qualitativa entre os Custos Totais da Empresa e os Custos Totais da Qualidade.

CT1CT2

CT2 < CT1

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Quadro 1.1 - Correlao Qualitativa entre os Custos Totais da Empresa e os da Qualidade Custos Totais da Qualidade

Custos Totais da Empresa Preveno Avaliao Falhas Internas Falhas

Externas Insumos Produo Mo-de-obra Equipamento e Tecnologia Engenharia

Fabricao Projeto Indiretos P&D Controle de Produo Manuteno Gastos de Apoio Marketing

Comercializao Vendas Distribuio Impostos

Outros Aluguis Energia

Legenda: Fortemente relacionado Fracamente relacionado B. O Controle Total da Qualidade - TQC Em 1956, A. Feigenbaum14 introduz os princpios do Controle Total da Qualidade TQC15. Segundo estes princpios, a qualidade de produtos e servios "um trabalho de todos. O controle inicia-se na elaborao do projeto e termina, somente, quando o produto est nas mos do consumidor, que fica satisfeito. Nesta nova abordagem procura-se atuar sobre todas as causas potenciais da no-conformidade. As aes so conduzidas sobre todo o sistema, o terceiro nvel de complexidade. o que se caracteriza como viso sistmica, cujo objetivo bsico era o de prover um controle preventivo, desde o incio do projeto dos produtos at seu fornecimento aos clientes, com base num trabalho multifuncional Feigenbaum definiu sua filosofia bsica da seguinte forma a alta Qualidade dos produtos difcil de ser alcanada se o trabalho for feito de maneira isolada. Desta forma, para prevenir a ocorrncia de falhas futuras, era necessrio o envolvimento de mais de uma rea da empresa, desde o projeto do produto. Seu trabalho foi o nucleador das normas de sistemas de Garantia da Qualidade em vrios pases, que mais tarde, j na dcada de 80, deram origem s normas internacionais ISO 900016. C. As Tcnicas de Confiabilidade

14 - Feigenbaum, 1986. 15 - TQC Total Quality Control 16 Srie de Normas editadas pela International Organization for Standarlization (1987).

No desenvolvimento das tcnicas de confiabilidade, onde as teorias de probabilidade e estatstica foram estudadas mais profundamente, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo do seu uso. As indstrias aeroespacial, eletrnica e militar foram as propulsoras destas tcnicas. As tcnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos, incluem: anlise de efeito e modo de falha ( FMEA ): reviso sistemtica dos modos pelos quais um

componente de um sistema pode falhar; anlise individual de cada componente: verificao da probabilidade de falhas dos

componentes-chave de um sistema; redundncia: utilizao de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu

funcionamento mesmo que um deles falhe. Barante17 pesquisando o impacto do Clima Organizacional no Processo de Qualidade Total, verificou que os dados obtidos nos questionrios da pesquisa relativos ao Grau de Satisfao com a Empresa, Grau de Motivao com a Profisso e Ausncia de Estresse quando plotados em grficos com o tempo de vo no eixo-x, apresentavam formato semelhante a uma Curva da Banheira18 apresentada na Figura 1.2.

Curva da Banheira

0

20

40

60

80

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8

tempo de voem anos

%

satisfao com a empresa motivao com a profisso ausncia de estresse

0 a 5 6 a 10 11 a 15 15 a 16 16 a 20 21 a 25 26 a 30 +de 30

Figura 1.2 Curva da Confiabilidade Humana

Considerando-se que a probabilidade de falha na execuo de uma tarefa na rotina de trabalho de um funcionrio inversamente proporcional ao grau de satisfao, grau de motivao e ausncia de estresse, se plotarmos um grfico da probilidade de ausncia de falha contra o tempo de vo, obteremos o mesmo formato. Destas consideraes concluiu-se que quando o Comissrio de Bordo era contratado pela empresa ele estava altamente satisfeiro, motivado e sem estresse, mas medida que o tempo passava o Grupo tendia a ir para o fundo da Curva da Banheira e quando o alcanava - perodo entre 11 a 15 anos - o Grupo estava literalmente no fundo do poo, com alta probabilidade de falhar, sendo que nesta fase os Comissrios assumiam as funes de chefia a bordo, por senioridade. S aps completar 15 anos de vo o Grupo voltava a subir o Grau de Satisfao, Grau de Motivao e Ausncia de Estresse, gradativamente. A anlise crtica destes dados forneceu importantes informaes para a Diretoria de Servio de Bordo, que se desdobraram em quatro projetos distintos a fim de alterar esta situao:

17 Pesquisa de Clima como Suporte ao Processo de busca da Qualidade Total estudo de caso no Grupo de Comissrios de Bordo da VARIG. Tese de Mestrado. COPPE/UFRJ, (1994). 18 MONTGOMERY, C. Applied statistcs and probability for engineers. New York, John Wiley, 2002, 3th.

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Acompanhamento Funcional, Treinamento da Superviso de Cabine em aspectos de Gesto de Pessoas, Integrao do Grupo de Comissrios Empresa, Remodelao do Plano de Cargos e Salrios j havia um novo Plano de Cargos e Salrios preste a ser aprovado pela Diretoria, mas que sofreu mudanas radicais em funo das informaes obtidas na pesquisa19. D. O programa Zero Defeitos O programa Zero Defeitos originou-se no ano de 1961 na construo dos msseis Pershing nos E.U.A., inspirado fundamentalmente nos trabalhos de Philip Crosby20. Sua filosofia bsica consistiu em fazer certo o trabalho na primeira vez. Neste sentido, foi dada nfase a aspectos motivacionais e iniciativa dos funcionrios atravs de treinamento, estabelecimento de objetivos e divulgao dos resultados da Qualidade e reconhecimento por sua obteno. Em suma, a Era da Garantia da Qualidade caracterizou-se pela valorizao do planejamento para a obteno da Qualidade, da coordenao das atividades entre os diversos departamentos, do estabelecimento de padres da Qualidade alm das j conhecidas tcnicas estatsticas. Tanto Feigenbaum quanto Juran observaram a necessidade das empresas desenvolverem um novo tipo de especialista, no s com conhecimentos estatsticos, mas tambm com habilidades gerenciais: O Engenheiro da Qualidade.

I.1.4 Era da Gesto da Qualidade Total (TQM) - Qualidade com Foco no Negcio Esta Era iniciou-se no Ocidente a partir dos esforos de recuperao de mercado impetrados por grandes empresas americanas, em meio invaso de produtos japoneses de alta Qualidade no final da dcada de 70. A Era da Gesto da Qualidade Total uma evoluo natural das trs Eras que a precederam e est em curso at hoje . Ela engloba a Garantia da Qualidade, o Controle Estatstico da Qualidade e a Inspeo (Ver Figura 1.3), porm seu enfoque valoriza prioritariamente os clientes e a sua satisfao como fator de preservao e ampliao da participao no mercado. A Gesto da Qualidade Total envolve a aplicao progressiva da Qualidade em todos os aspectos do negcio. Neste sentido, a gesto da Qualidade aplicada em tudo o que se faz na empresa e em todos os seus nveis e reas, incluindo vendas, finanas, compras e outras atividades no ligadas produo propriamente dita. Nesta Era, a Alta Direo reconhece o impacto da Qualidade no sucesso competitivo da empresa, passando a merecer a sua ateno rotineira e integrando-se na gesto estratgica do negcio. A partir da constatao de que a empresa era um sistema aberto e que sofria as mais variadas presses e influncias e, num momento histrico caracterizado por rpidas mudanas globalizao da economia, Internet, formao de blocos econmicos os empresrios buscaram novas estratgias que lhes permitisse a sobrevivncia e expanso dos negcios. Segundo os princpios da Teoria Contingencial no existe uma nica maneira de organizar as empresas cada caso um caso. A elaborao de estratgias empresariais, a partir da abordagem sistmica deve focar a interdependncia entre Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia e Ambiente.

19 Barante, L. C. e Castro. G. C., Ouvindo a Voz do Cliente Interno transforme o seu funcionrio num parceiro. Qualitymark, 3. Edio (1998). 20 Quality is Free (1979).

A elaborao de estratgias para qualquer atividade empresarial cada vez mais parte da definio do ponto de vista do cliente. Esta premissa, em alguns casos, amparado por mecanismos legais de defesa do consumidor21, ou por fora das clusulas contratuais, requer um planejamento estratgico do processo produtivo cada vez mais rigoroso. Identificar o cliente e traduzir sua necessidades em especificaes do produto e do processo um fator crtico de sucesso para qualquer organizao. Dentro deste novo cenrio, complexo e mutante, a responsabilidade pela definio de estratgias da qualidade pertence alta gerncia empresarial, e vista, atualmente, como o resultado do desempenho gerencial em todas as fases do processo produtivo. Para as empresas que incorporaram esta nova forma de administrao, a qualidade dos produtos possui grande potencial competitivo, na medida em que suas aes so orientadas pela satisfao do cliente. Este fato tem levado os administradores a buscarem meios de quantificao, no apenas das caractersticas do produto, para garantir o atendimento s especificaes, mas, tambm, para permitir a compreenso e o monitoramento das complexas atividades gerenciais que lhes so impostas na atualidade. Modelos de administrao do negcio com um enfoque estratgico, como o TQM22, vm sendo adotados para dar respostas necessidade de aprimoramento imposta pelo mercado. A auto-avaliao, utilizando os critrios do Prmio Nacional da Qualidade PNQ 23, por exemplo, passou a ser um meio eficaz para ajudar as empresas a identificarem seus pontos fortes e fracos. Os sistemas de gesto devem ser desenvolvidos de forma a adequar-se aos requisitos de gesto, os quais se caracterizam pelos seguintes aspectos: liderana da Alta Direo; viso sistmica; aprimoramento contnuo; abordagem preditiva nas aes administrativas; desenvolvimento das pessoas participantes do processo de produo; foco no cliente; conhecimento do processo sistema de informaes confivel. Para que seja possvel atingir a qualidade de padro mundial, algumas mudanas revolucionrias devem ser feitas na gesto dos negcios: criar meios para medir os resultados obtidos; rever as metas de qualidade e compar-las s alcanadas pela concorrncia

(benchmarking); implantar sistemas de reconhecimento e recompensas para motivar e buscar o

comprometimento dos profissionais com a conquista do nvel de qualidade internacional. treinar os gerentes nos princpios da gesto da qualidade; o planejamento empresarial deve englobar os objetivos da qualidade; novos indicadores devem permitir que a alta gerncia acompanhe o progresso de

parmetros como satisfao dos consumidores, qualidade competitiva, desempenho dos processos empresariais, custos da "no-qualidade", entre outros;

21 Cdigo de Defesa do Consumidor (1990). 22 - Total Quality Management 23 - Estes critrios foram desenvolvidos com base no Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige, dos EUA.

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Figura 1.3 - Interrelao das 4 Eras

Legenda: I Era da Inspeo - Foco no Produto CEQ Era do Controle Estatstico da Qualidade - Foco no Processo GQ Era da Garantia da Qualidade Foco no Sistema TQM Era da Gesto da Qualidade Total Foco no Negcio I.2 A Evoluo da Qualidade no Japo At meados do sculo XX, os produtos japoneses eram reconhecidos como ruins e baratos, e no gozavam da reputao que tm hoje em dia. Naquela poca a Qualidade no Japo era obtida atravs da inspeo. Ao trmino da 2. Grande Guerra, o Japo era uma nao pobre, totalmente destruda, e que dispunha apenas de um nico recurso - sua gente, entre os quais um grupo de jovens empresrios que queriam se dedicar construo de uma nova nao. Hoje em dia, marcas como Nikon, Sony, Toyota, Yamaha, Honda, entre outras, so sinnimo de Qualidade, ou seja, nos dias atuais "made in Japan" faz a diferena. O Japo perdeu a guerra militar, mas tem ganho a guerra econmica de forma notvel, a ponto de muitas naes e empresas ocidentais buscarem copiar o modelo japons. Da anlise da evoluo da Qualidade no Japo, destacam-se alguns fatores que contriburam de forma decisiva para o "boom" da Qualidade: 1. A contribuio dos experts americanos W. E. Deming e J. Juran; 2. A criao e ao da Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE); 3. A padronizao ampla dos produtos; 4. A ampla comunicao e educao pblica. Alm disto, visvel que os promotores da revoluo da Qualidade japonesa foram: 1. A liderana e direo centralizadas; 2. O envolvimento e comprometimento da Alta Direo empresarial; 3. O desejo de elevar a Qualidade condio de tpico de importncia nacional.

Sobre o que lhe foi ensinado pelo Ocidente, o Japo agregou valor, desenvolvendo mais as seguintes abordagens: 1. A participao dos funcionrios de todos os nveis da empresa; 2. O foco no cliente, com uma cuidadosa ateno sua definio de Qualidade; 3. O aprimoramento contnuo (KAIZEN) como parte do trabalho dirio de todos os funcionrios. Em suma, o que ocorreu no Japo foi um movimento organizado, atravs de um processo amplamente difundido na indstria japonesa, cujas caractersticas bsicas so as mesmas das j discutidas na Era da Gesto da Qualidade Total ("TQM-Total Quality Management"). Inicialmente conhecido como "CWQC - Company Wide Quality Control", hoje o processo l denominado de "TQC - Total Quality Control". I.3 A Evoluo da Qualidade no Brasil A partir do ano de 1990 o movimento em prol da Qualidade teve um crescimento avassalador no Pas, que remonta dcada de 80, onde foram lanadas as bases deste movimento. At o incio da dcada de 90 ainda no havia um movimento coordenado e global, mas sim aes isoladas de alguns segmentos da sociedade. No final do 2. Milnio o movimento brasileiro pela Qualidade, segundo especialistas japoneses, era o segundo mais vigoroso programa em favor da Qualidade em todo o mundo24. O Quadro 1.2 apresenta uma sntese do movimento brasileiro em prol da qualidade.

Quadro 1.2 Evoluo da Qualidade no Brasil

Ano Eventos 1876 Criao do Instituto Nacional de Pesos e Medidas INPM, RJ. 1922 Criao do Instituto Nacional de Tecnologia INT, RJ. 1930 Criao de Pesquisas Tecnolgicas IPT, SP. 1940 Criao da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, em 28/09/40, RJ. 1973 Criao o Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial INMETRO, em

substituio ao INPM, RJ. 1974 Criao da Fundao Cristiano Ottoni, ligada Universidade Federal de Minas Gerais.

Criao da Associao Brasileira para o Controle da Qualidade ABCQ, So Bernardo do Campo, SP.

1978 Criao do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear IBQN, RJ. Enviada ao Japo a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of Scientists and Engineers JUSE.

1981 Criao da Associao Mineira de Crculos de Controle da Qualidade AMCCQ, MG. 1982 Ishikawa ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. 1983 Feigenbaum ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros.

Realizado o I Seminrio de Garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petrleo IBP, SP. 1985 Crosby ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros. 1986 Deming ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros.

Lanado, pelo governo, o Projeto de Especializao em Gesto da Qualidade PEGQ. 1987 Criado o curso de ps-garduao latosensu em Controle da Qualidade na Universidade Catlica de

Petrpolis, RJ. 1988 Criada a subrea de mestrado em Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produo da

COPPE/UFRJ, e incio da primeira turma. 1989 Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil.

Criada a Marca de Conformidade do INMETRO. 1990 Lanado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP.

Institudo o ms de novembro como sendo o Ms da Qualidade.

24 Azambuja, T. T. (1996).

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Promulgado o Cdigo de Defesa do Consumidor, lei no. 8.078 de 11/09/90. Realizado o Congresso Internacional de Normatizao25 e Qualidade da ABNT, SP. Lanado pela presidncia da VARIG maior empresa privada nacional26 o Processo TQC, Compromisso VARIG com a Qualidade. Lanada a srie de normas NBR-19000, traduo da srie ISO9000, pela ABNT.

1991 Realizado o I Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade da UBQ. Vitria, ES. Publicado um dos primeiros trabalhos no mundosobre os Princpios de Deming aplicados Educao: Deming vai Escola27. Criada a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade.

1992 Criado o Comit da Qualidade CB25 da ABNT. IBM Sumar recebe o 1. Prmio Nacional da Qualidade, PNQ categoria Indstria. Realizado o II CBQP / VIII Congresso Nacional de Crculos de Controle da Qualidade Da UBQ, Rio de Janeiro, RJ.

1993 Realizado o III CBQP / IX CNCCQ da UBQ, Gramado, RS. Xerox ganha o PNQ na categoria Indstria.

1994 Realizado o IV CBQP / X CNCCQ da UBQ, Belo Horizonte, MG. Citibank ganha o PNQ na categoria Servios. Criado o Instituto da Qualidade Automomotiva IQA, So Paulo, SP28.

1995 Realizado o V CBQP / XI CNCCQ da Associao Paranaense para a Qualidade, Curitiba, PR. SERASA ganha o PNQ na categoria Servios 1. empresa nacional a receb-lo.

1996 Emitido o milssimo certificado ISO9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. Defendida e registrada a 42. tese de mestrado em Qualidade na COPPE/UFRJ. Realizado o VI CBQP / XII CNCCQ da UBQ, Salvador, BA. Alcoa Alumnio S/A Poos de Caldas ganha o PNQ na categoria Indstria.

1997 Citibank Corporate Banking na categoria Prestadora de Servios, Copesul Cia. Petroqumica do Sul e Weg Motores Ltda.na categoria Manufaturas ganham o PNQ. Realizado pela UBQ o VII CBQP / XIII CNCCQ, Vitria, ES.

1998 Siemens Diviso Telecomunicaes ganha o PNQ na categoria Manufaturas. Realizado o VIII CBQP / XIV CNCCQ, Rio de Janeiro, RJ.

1999 Caterpillar Brasil Ltda. ganha o PNQ na categoria Manufaturas Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental ganha o PNQ na categoria Mdias Empresas. Realizado o IX CBQP / XV CNCCQ pela UBQ/RN, Natal, RN.

2000 SERASA Centralizao de Servios dos Bancos S/A ganha o PNQ na categoria Grandes Empresas. Realizado o X CBQP / XVI CNCCQ pela Associao Gacha para a Qualidade, Gramado, RS.

2001 Bahia Sul Celulose S/A ganha o PNQ na categoria Grandes Empresas. Realiado pela UBQ o XI CBQP / XVII CNCCQ, Ouro Preto, MG.

2002 Gerdau Aos Finos Piratini e Politeno Indstria e Comrcio S/A ganham o PNQ na categoria Grandes Empresas. Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre ganha o PNQ na categoria Organizaes sem Fins Lucrativos. Realizado o XII CBQP UBQ, Vitria, ES.

2003 Dana Albarus Diviso de Cardans ganha o PNQ na categoria Grandes Empresas. Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum ganha o PNQ na categoria Mdias Empresas. Realizado o XIII CBQP da UBQ, Rio de Janeiro, RJ.

2004 Realizado o XIV CBQP da UBQ, Gramado, RS. Realizado pela ABNT o Seminrio Internacional: Qualidade, Sustentabilidade & Responsabilidade Social, So Paulo, SP.

I.4 A Evoluo da Qualidade no Mundo Da dcada de 1990 at os nossos dias, com o sistema de comunicaes cada vez mais globalizado e eficiente, intensificou-se o intercmbio de informaes e lies aprendidas entre o

25 A NBR ISO 9000/2000 adota a palavra "normalizao" por consider-la a que melhor se enquadra na tarefa exercida, de acordo com a definio do Novo Dicionrio Ilustrado da Lngua Portuguesa (Aurlio Buarque de Hollanda), que define "normalizar" como "submeter a norma; padronizar". 26 500 Maiores de Exame (1990). 27 Anais do I Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade, UBQ (1991). 28 http://www.iqa.org.br/

Ocidente e o Japo, tornando mais unificado o processo de evoluo da Qualidade no mundo. O advento do fenmeno da globalizao teve um impacto significativo no movimento mundial em prol da Qualidade. Alguns aspectos da Gesto da Qualidade foram realados na Era da Globalizao: 1. Qualidade passa a ser uma linguagem internacional de negcios, o que pode ser evidenciado atravs da exploso do processo de certificao ISO9000 e ISO 14000 e da consolidao dos prmios nacionais da qualidade na maioria dos pases do mundo civilizado 2. Satisfao total do cliente, no s em relao s caractersticas do produto, mas tambm a aspectos sociais e ecolgicos. O produto no tem que ser sem defeito, ele tem que ser ecologicamente e socialmente perfeito. 3. Qualidade uma ferramenta eficaz nos negcios, 4. O significado da palavra parceria migra para dentro das empresa, com fornecedores ocupando espao fsico na planta do consumidor, diminuindo significativamente o leadtime29. 5. Empresas se destacam no aspecto Liderana, atravs dos conceitos abrangidos pela Qualidade. 6. Contabilildade moderna baseada na atividade gerencial. A idia de Unidade Estratgica do Negcio se consolida e cada gerente tem seu centro de custos e diretamente reponsvel por ele. 7. Gerenciamento do tempo, os leadtime passam a ser cada vez menores a fim de atender um mercado cada vez mais exigente e estar a frente dos concorrentes. O fluxo a seguir resume a evoluo da Qualidade no mundo, de onde se conclui que o que evoluiu, essencialmente, foi a forma de se obter Qualidade.

OBTER QUALIDADE ATRAVS

== > De inspeo dos produtos ...

... do controle dos processos de produo de produtos ...

... da organizao que administra os processos que produzem os produtos ...

... das pessoas que compem a organizao que administra os processos ...

... do ambiente social que favorecem as aes das pessoas que compem a organizao ...

... do meio-ambiente que interfere no ambiente social que favorece as aes das pessoas ...

... da viso globalizada que influencia o meio-ambiente que interfere no ambiente social ...

Fonte: Barante, L. C. & Castro, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno. p. 10. QualityMark. 1995 (3a. edio). Adaptado. 29 Tempo decorrido entre a encomenda pelo cliemte at a entrega do produto. Como exemplo em restaurantes, o tempo gasto entre o pedido ao garom e o fechamento da conta. Cada caso um caso, pois os fastfoods tem um leadtime bem menor que um restaurante.

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O Quadro 1.3 sintetiza a mudana global do enfoque relativo Qualidade.

Quadro 1.3 - Mudana global de enfoque DE PARA

Viso especfica Viso global Sistema fechado (Foco no produto) Sistema Aberto (Foco no mercado)

nfase no passado ("O que j foi feito")

nfase no futuro ("O que ser possvel fazer")

Qualidade vista como custo Qualidade vista como investimento Abordagem padronizada e burocrtica Abordagem cada vez mais dinmica

Busca de "otimizao numa esfera limitada"

Busca de "sinergia numa esfera cada vez mais ampla"

A Gesto da Qualidade A Qualidade da Gesto Fonte: Barante, L. C. & Castro, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno, p. 9. Rio de Janeiro: QualityMark, 1995. (atualizado) I.5 Qualidade na Indstria X Qualidade em Servios A evoluo da Qualidade no mundo foi construda essencialmente no mbito da indstria, ou seja, nas empresas fabricantes de produtos, tendo as prestadoras de servios, de modo geral, ficado margem deste processo. Na dcada de 1990, com a crescente concentrao de mo-de-obra no setor de servios30 e o aumento progressivo da sua importncia na economia mundial, Qualidade passou a ser um fator preponderante. Assim sendo, as prestadoras de servios absorveram parte dos conhecimentos e lies aprendidas sobre Qualidade na indstria. Marcadamente a partir do incio da dcada de 1990, impulsionadas pelo trabalho de vrios especialistas tais como Karl Albrecht31, Claus Mller32, John Tcsholl33, James Teboul34 e outros, muitas empresas prestadoras de servios em todo o mundo vm lanando-se na busca da Qualidade Total. Neste sentido, vrios casos de sucesso j se verificam em diversas reas de atividade neste setor, o que vem provocando o fechamento gradativo do "gap" de evoluo da Qualidade em relao indstria. A abordagem da Qualidade em prestadoras de servio se diferencia basicamente da abordagem da Qualidade Industrial no que diz respeito concepo conceitual. James Teboul35 dividiu uma empresa em duas reas de atuao: os funcionrios de apoio - que no tm contato com o cliente externo, e os funcionrios de linha-de-frente - que tm contato direto com o cliente externo. Numa indstria, a maior parte dos funcionrios encontra-se no apoio e a Qualidade construda de dentro para fora. Qualquer problema com um produto vendido

30 Informe PNUD (1995). 31 Revoluo nos Servios (1992). 32 O Lado Humano da Qualidade (1994). 33 Seminrios HSM (1993). 34 Gerenciando a Dinmica da Qualidade (1991) 35 Gerenciando a Dinmica da Qualidade (1991)

causa um impacto negativo, mas que facilmente resolvido: basta trocar o produto. Numa prestadora de servios, a maior parte dos funcionrios encontra-se na linha-de-frente e a Qualidade construda de fora para fora, ou seja, o consumo simultneo com o servio prestado. Da, qualquer falha causa um impacto altamente negativo, pois no h possibilidade de trocar o produto. Se um vo mal feito, se um atendimento hospitalar mal realizado, se uma escola no ensina, os resultados podem se tornar irreversveis. I.6 Uma nova viso para o 3. Milnio Segundo Oliveira36 no incio do novo milnio a humanidade se depara com obstculos aparentemente intransponveis; limitaes de toda ordem. Testemunhamos crises polticas, de energia, crise moral, econmica e de transportes. Que decises devem ser tomadas para satisfazer tantas necessidades diferenciadas, utilizando recursos disponveis cada vez mais limitados. Como desenvolver processos eficientes, capazez de atender, eficazmente, as exigncias do mercado? Que caminhos trilhar? So perguntas cujas respostas sero obtidas atravs de um processo rduo, para o qual contribuem o conhecimento, a experincia profissional e o emprego de tcnicas que facilitam a abordagem dos problemas, sob uma tica gerencial ampla. Alm disto as organizaes convivem com problemas, ou resultados indesejveis, que geram grande variabilidade em seus processos e produtos, muitos dos quais no esto sob controle ou no so previsveis. Desta forma, convivem com custos e ndices de perdas elevados , e com reclamaes e insatisfaes de clientes internos e externos. O conjunto de tcnicas e diferentes estilos de abordagens sobre os modelos de gesto no devem ser compreendidos isoladamente. Na realidade a evoluo da gesto da qualidade atingiu, neste momento, uma dimenso mais abrangente que coloca em evidncia a prpria qualidade da gesto. Apesar de no existir, na atualidade, um nico conceito que contemple todas as tendncias e experincias profissionais, houve uma profunda e rpida mudana ao longo do final do milnio passado na forma de assegur-la. A evoluo os mtodos de medio tm acompanhado o desenvolvimento do conceito da qualidade de produtos e servios, adequando-se s novas exigncias e ao aumento da abrangncia. Este fato tem proporcionado condies para a reduo das incertezas que envolvem as organizaes, apesar do crescente desafio que as impele no sentido do aprimoramento contnuo. Deve-se considerar as seguintes variveis que exercem influencia no processo de busca da qualidade: tempo sobre o qual so marcados os passos do processo de evoluo e, em funo do qual,

so exigidas respostas rpidas e eficazes; nvel de complexidade, apresentando novos desafios compreenso dos processos e a

definio de modelos de gesto que assegurem a perpetuao dos negcios; as incertezas que refletem o desconhecimento sobre os aspectos relevantes do processo

produtivo e de comercializao numa nova era. estilo de gesto, que consiste na filosofia que orienta as tcnicas administrativas, ou os

modelos organizacionais propostos.

O profissional que lida na rea tem que levar em considerao as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do sculo XXI, segundo a UNESCO:

36 Oliveira, S. T. (2001)

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Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a necessidade de aprofundamento em uma rea especfica de atuao, construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida;

Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaes inusitadas que requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face das situaes profissionais;

Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependncia dos seres humanos, buscando conhecer o outro, sua histria, tradio e cultura e aceitando a diversidade humana. A realizao de projetos comuns, a gesto inteligente e pacfica dos conflitos envolvem a anlise compartilhada de riscos e a ao conjunta em face dos desafios do futuro;

Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal, profissional e social

QUESTES DO CAPTULO I 1. Defina Qualidade. 2. O que Qualidade Total ? 3. O que Gesto da Qualidade Total ? 4. O que Garantia da Qualidade ? 5. O que significa a sigla TQC ? 6. Quantas e quais so as Eras da Qualidade ? 7. D mais de uma caracterstica de cada Era da Qualidade ? 8. Quais so os Custos Totais da Qualidade ? 9. Faa uma anlise da Tabela III - Mudana Global de Enfoque luz da Globalizao da Economia. 10. Diferencie Qualidade na Indstria de Qualidade em Servios.

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CAPTULO II OS GURUS DA QUALIDADE

As pessoas aprendem quando ensinam Sneca

Apresentamos, a seguir, um resumo dos trabalhos de alguns pioneiros considerados gurus na rea da Qualidade: W. Edwards Deming, Philip Crosby, J. M. Juran, Armand Feigenbaum e Kaoru Ishikawa. II.1 Os Gurus William Edwards Deming - Sua filosofia baseada em 14 princpios que so adotados em todos os nveis da organizao. O resumo deles o seguinte:

1. Criar constncia de propsito para o aprimoramento contnuo dos produtos e servios. 2. Adotar nova filosofia face nova realidade econmica. 3. Cessar a dependncia da inspeo em massa para atingir Qualidade. So necessrias

evidncias estatsticas de que Qualidade est sendo construda na organizao. 4. Eliminar a prtica de fechamento de negcios na base do preo. Romper com os

fornecedores que no tratam Qualidade atravs de evidncias estatsticas. 5. Aprimoramento contnuo do sistema tarefa da gerncia. Encontre e solucione os

problemas. 6. Instituir mtodos modernos de treinamento no local de trabalho. 7. Instituir mtodos modernos de superviso (liderana), enfocando a ajuda s pessoas, a

fim de realizarem um trabalho bem feito. 8. Lanar fora o medo. Encorajar a comunicao sincera entre chefia e empregados. 9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. 10. Eliminar slogans e posters que conclamem ao aumento da produtividade sem explicitar

os mtodos. 11. Eliminar padres de trabalho que exijam cotas numricas arbitrrias. 12. Permitir orgulho pelo trabalho ao horista e remover qualquer barreira neste sentido. 13. Instituir um vigoroso programa de educao e encorajar o auto- aprimoramento. 14. Comprometimento da Alta Direo criando condies que permitam a promoo dos

pontos anteriores, no dia-a-dia da empresa. Em 1991, foi apresentado no I Congresso Brasileiro da Qualidade e da Produtividade - UBQ, um dos primeiros papers no mundo1 que fazia uma reflexo dos princpios de Deming aplicados Educao: Deming vai Escola. Philip Crosby - Sua filosofia calcada, semelhantemente filosofia de Deming, em 14 etapas que podem ser resumidas da seguinte maneira.

1. Os gerentes devem estar comprometidos, de tal forma a admitir que o aprimoramento da Qualidade a nica via que incrementa os lucros.

2. Devem ser criadas equipes para o aprimoramento da Qualidade. Os chefes dos departamentos lideram as equipes orientando-as sobre seu propsito e metas.

3. Avaliao dos resultados para averiguar como o processo est se comportando. 4. Avaliao dos custos da Qualidade: os gerentes devem estar conscientes em relao a

eles. 5. Garantia da Qualidade: comunicar e divulgar as notcias referentes aos custos da

Qualidade entre supervisores e empregados. 6. Ao corretiva: promover reunies de forma a encontrar e solucionar todos os tipos de

problemas. 1 British Deming Association (1991).

7. Estabelecer comits "ad-hoc" para atingir zero defeitos. Formar equipes para investigar o conceito zero defeitos e modos de implement-lo. Zero defeitos geralmente leva de um a um ano e meio para ser implementado.

8. Treinamento dos supervisores: ter certeza de que todos os gerentes entendam cada etapa do programa a ponto de explic-lo a outros.

9. Implementar o dia zero defeito, no qual todos os empregados fazer um compromisso para aprimorar a Qualidade.

10. Estabelecer metas que devem ser cumpridas. 11. Os empregados devem ser consultados acerca das causas reais dos problemas, para

ento serem solucionados. 12. Reconhecimento: recompensar aqueles que atingiram as metas propostas. 13. Comit da Qualidade deve ser formado por profissionais de diferentes reas. 14. Etapa final: fazer tudo isto novamente.

Da mesma forma proposta por Deming, as 14 etapas no precisam ser trabalhadas ao mesmo tempo, nem ser seguidas na ordem acima, mas todas elas devem ser cumpridas antes de comear de novo. Armand Feigenbaum - Criador do TQC: Um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, manuteno, e aprimoramento da

Qualidade atravs de esforos dos vrios grupos que formam uma organizao tais como marketing, engenharia, produo e servios a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor, da maneira mais econmica possvel.2

Seu conceito de controle envolve 4 etapas:

Estabelecer um padro de Qualidade Avaliar conformidade com o padro estabelecido. Agir corretivamente quando o padro no for atingido. Planejar, a fim de aprimorar o padro.

De acordo com Feigenbaum, o cliente externo que tem a palavra final, e os fatores que afetam a Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:

tecnolgicos: mquinas, materiais, insumos e processos; humanos: tempo e pessoal (considerados por Feigenbaum como os mais importantes).

Podemos resumir sua filosofia em trs nveis:

A gerncia deve perseguir Qualidade como objetivo nmero 1. Esta prioridade ou objetivo deve ser entendida por todos os empregados na organizao.

As aes necessrias para atingir os objetivos devem ser implementadas por toda a empresa.

Motivao, avaliao dos resultados, e comprometimento com a Qualidade devem ser mantidos em alto nvel todo o tempo na empresa.

Joseph Juran - Acredita que o conceito da Qualidade tem mudado, e que o mundo ocidental precisa aprender a adotar os princpios da Qualidade japoneses. Para que isto ocorra, so necessrios:

Um programa anual, bem estruturado, visando ao aprimoramento da Qualidade dos produtos: pode permitir rpidos resultados. Inclui o desenvolvimento de um senso de

2 TQC - Total Quality Control.

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responsabilidade para participao ativa, desenvolvimento de habilidades especficas para este aprimoramento e criar o hbito do aprimoramento anual.

Um slido programa de treinamento para a Qualidade. A cincia da Qualidade inclui os mtodos, ferramentas e tcnicas usados para manter a funo Qualidade.

Alto nvel de motivao, medio e avaliao dos resultados e compromisso com a Qualidade durante todo o tempo na empresa.

O executivo principal deve levar a srio este compromisso. Programas do tipo Zero Defeito devem ser evitados, e deve ser gasto um tempo suficiente para que todos entendam o compromisso com a Qualidade em todos os nveis da organizao. A sua fundamentao terica denominada Trilogia de Juran e composta por:

1. Controle da Qualidade; 2. Aprimoramento da Qualidade; 3. Planejamento da Qualidade.

Kaoru Ishikawa - Meu envolvimento com o TQC tem sido o mais diverso possvel: indstria qumica, minerao, metalurgia, indstria de mquinas, eltrica, eletrnica, ramo txtil, construo de navios e, mais recentemente, finanas, transportes, e indstria de servios. Est claro para mim que as atividades TQC so basicamente as mesmas e que os seus princpios podem ser aplicados em qualquer tipo de organizao3. Foi um dos estudiosos que a partir de ano de 1949, atravs da criao do QC Research Group da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), criou o sistema japons inicialmente denominado Company Wide Quality Control-CWQC, com base nos ensinamentos de Deming, Juran e Feingenbaum. Com o passar do tempo este sistema foi redenominado, passando a ser identificado por Total Quality Control-TQC. Entre seus conceitos principais esto:

Envolvimento de todos os departamentos nas atividades da Qualidade como fabricao, marketing, P&D, assistncia-tcnica, compras, engenharia etc.

A meta principal o aprimoramento contnuo. Participao de todos os empregados em todos os nveis. Ateno especial s definies de Qualidade do cliente.

II.2 Pontos Comuns aos Gurus Apesar de cada um deles ter desenvolvido suas filosofias e modelos prprios, alguns pontos so comuns a todos eles, como os seguintes:

Comunicao inter-reas na fase do projeto dos produtos, servios e processos. Qualidade algo dinmico, portanto envolve aprimoramento contnuo. vital o envolvimento de fornecedores nos esforos em prol da Qualidade. A maioria dos problemas relacionados Qualidade so de responsabilidade gerencial. Os gerentes devem ser os agentes de mudana. Educao e treinamento devem ser um processo contnuo em todos os nveis da empresa,

liderado pela Alta Direo.

3 What is Total Quality Control? (1985).

QUESTES DO CAPTULO II

1. Qual o nome dos Gurus da Qualidade ? 2. Apresente uma sntese dos modelos tericos de cada um dos Gurus. 3. Quais os pontos comuns e os pontos conflitantes entre as teorias de Deming e de Crosby? 4. Simule um planejamento de uma empresa qualquer aplicando as teorias de cada um dos Gurus. 5. Faa uma anlise crtica para cada um dos 14 princpios de Deming aplicados Educao.

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CAPTULO III DEFINIES, ENFOQUES E DIMENSES DA QUALIDADE

Ningum deseja o que no conhece Ovdio

Ao longo da histria vrias abordagens sobre o tema Qualidade foram surgindo gradualmente, ou seja, Qualidade um tema em constante evoluo, o que torna necessrio um slido conhecimento sobre as terminologias empregadas, caso contrrio, Qualidade pode se tornar um conceito vago numa organizao se todos no compartilharem de uma mesma definio para este termo. Gerentes, engenheiros, pesquisadores, tcnicos, usurios, fabricantes, clientes, pessoas envolvidas com a Qualidade de um produto ou servio precisam perceber as diferenas de enfoque dadas ao termo, dependendo da rea de atuao, e respeitar estas diferenas. III. 1 Definies da Qualidade Qualidade tem se tornado uma palavra-chave nos dias atuais e faz parte dos objetivos das empresas, de polticas nacionais (PBQP), discursos, publicidade, contratos, slogans, manuais do usurio e frases como, por exemplo:

Devemos nos familiarizar com os conceitos da Qualidade Total do mesmo modo que estamos familiarizados com nossa lngua materna1.

Vrios estudiosos tm apresentado definies para a palavra Qualidade, cada um buscando identific-la no seu ramo de atuao. Algumas das principais conceituaes so:

Juran Qualidade adequao ao uso. Feigenbaum Qualidade uma maneira de se gerenciar os negcios da empresa.

Aprimoramento da Qualidade s pode ser alcanado em uma empresa com a participao de todos.

Crosby Qualidade conformidade com especificaes, e no elegncia. Deming Qualidade sentir orgulho pelo trabalho bem feito. Aprimoramento da Qualidade

eleva a produtividade. Ishikawa Rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso

dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade). Masaaki Imai No contexto mais amplo, Qualidade qualquer coisa que pode ser melhorada.

Quando se fala em Qualidade, tende-se a pensar primeiro em termos da Qualidade do produto. Quando discutida no contexto de KAIZEN (aprimoramento), nada poder estar mais longe deste objetivo. O interesse principal aqui a Qualidade das pessoas.

George English Qualidade medida pelo custo de fazer coisas erradas. Cerqueira Neto Qualidade sempre resultado de esforos inteligentes; Qualidade no s para

companhias. Indivduos podem esforar-se por excelncia em seu dia-a-dia. Pedro Demo Qualidade uma questo de ser e no de ter.

III. 2 Enfoques Atribudos Qualidade Todos os conceitos sobre Qualidade podem ser agrupados em cinco modos distintos de enfoque2. Enfoque transcendental - Qualidade sinnimo de excelncia nata. Ela absoluta e

universalmente reconhecida. Enfoque ligado s artes de uma maneira geral. Enfoque baseado no produto - Qualidade definida como uma varivel precisa e mensurvel,

e as diferenas na Qualidade refletem-se nas caractersticas de um produto. Enfoque baseado no usurio - Qualidade est nos olhos de quem observa, ou seja, o cliente.

Ela est associada a uma viso subjetiva baseada nas preferncias pessoais. Supe-se que 1 George English (1992). 2 Garvin, D. (1993).

os produtos e/ou os servios que mais e melhor preencham as expectativas e as necessidades do consumidor so aqueles de alta Qualidade.

Enfoque baseado na fabricao - Qualidade conformidade com especificaes, seja para um produto ou um servio. Uma vez que as especificaes tenham sido estabelecidas, qualquer desvio significa perda de Qualidade.

Enfoque baseado no valor agregado - Um produto ou um servio de Qualidade aquele que apresenta desempenho esperado a um preo aceitvel (para o cliente) e/ou conformidade s especificaes a um custo aceitvel (para o fornecedor).

III. 3 Dimenses da Qualidade O conceito Qualidade pode ser desdobrado em nove dimenses3. Este desdobramento abrangente, cobrindo todos os conceitos usuais da Qualidade, sendo mais palpvel que o simples termo Qualidade. Em geral, difcil ser forte em todas as dimenses. Um produto ou um servio pode ser considerado satisfatrio em uma ou mais dimenses sendo, no entanto, no satisfatrio em outras. A importncia dada pelo cliente a cada uma das dimenses da Qualidade determina que balanceamento deve ser perseguido pela empresa.

1 Desempenho Caractersticas principais de operao de um produto / servio. 2 Caractersticas Secundrias Suplementam o funcionamento bsico. 3 Durabilidade Vida til, antes da deteriorao fsica. 4 Conformidade Concordncia com especificaes / padres e grau de variabilidade. 5 Confiabilidade Consistncia do desempenho com o tempo ou probabilidade de um

produto, um servio ou um processo ter um desempenho sem falhas, sobre condies e funes especificados em projeto, por um perodo de tempo determinado.

6 Assistncia Tcnica Soluo de problemas e reclamaes. 7 Esttica Caractersticas sensoriais, como som, aparncia, cheiro e gosto. 8 Qualidade Percebida Imagem e reputao no mercado. 9 Resposta Caracterstica da relao fornecedor-cliente, tais como pontualidade,

cortesia, profissionalismo e moral.

Quadro 3.1 - Exemplo das nove dimenses da Qualidade4 PRODUTO SERVIO

DIMENSO CELULAR PROVEDOR INTERNET Desempenho Alcance Velocidade

Capacidade Caractersticas Secundrias

Tira foto, e-mail Anti-virus

Durabilidade Tempo de vida (com reparos) Tempo no ar Conformidade Acabamentos

Ausncia de falhas na pintura Dados conforme anunciado

Confiabilidade Tempo mdio entre falhas Fluxo de mensagens Assistncia Tcnica Disponibilidade de peas de reposio 0800 Esttica Design e cor

Materiais de boa aparncia Layout da pgina do provedor

Qualidade Percebida

Ranking em revistas especializadas Recomendaes de amigos Tempo em operao

Resposta Cortesia do vendedor Cortesia do atendente

3 Plsek, P. E.(1990). 4 Mais exemplos ver Maia, W. R. & Barante, L.C.(1990).

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QUESTES DO CAPTULO III

1. De acordo com as definies encontradas no Captulo I e neste Captulo, defina Qualidade com suas prprias palavras. 2. Quais so os enfoques atribudos Qualidade ? 3. Quais so as dimenses da Qualidade ? 4. Exemplifique as dimenses da Qualidade para um tipo de produto e um tipo de servio.

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CAPTULO IV [MOTIVAO X MOBILIZAO] PARA A QUALIDADE

bom esfregar e polir sua mente contra a mente dos outros Montaigne

Desde que o homem comeou a se interessar em estudar o seu prprio comportamento, vrias teorias foram surgindo para descrever o comportamento humano. Em geral, a motivao um processo interno s pessoas, que as orienta a realizar uma ao numa determinada direo, a fim de atingir um determinado objetivo, o qual pode ser conveniente para a organizao a que elas pertenam. Assim sendo, de suma importncia que as empresas implementem programas que dirijam seus objetivos procurando o bem estar do corpo funcional; caso contrrio, os programas talvez no alcancem o sucesso esperado. importante salientar que as teorias motivacionais partem do mesmo ponto: o ser humano, e so dirigidas para ele. Logo, os esquemas tericos da motivao so teis medida que se conheam, previamente, as razes da comunidade e seus aspectos antropolgicos, sociolgicos e culturais. Em outras palavras, o estudo das diferentes teorias motivacionais tem que levar em conta o meio cultural na qual foram desenvolvidas, e quando forem aplicadas em outra cultura, fazerem-se as adaptaes necessrias. As teorias da motivao aplicadas Qualidade do produto ou servio no se limitam unicamente a reduzir os erros voluntrios gerenciais (multiplicidade de objetivos e normas que devem ser cumpridas ao mesmo tempo, relacionadas com: custos, Qualidade, entregas, pessoal, clientes, competncia, segurana, interpretao de especificaes, garantias, responsabilidade civil etc. ), nem a reduzir os erros voluntrios dos empregados ( a informao passada ao empregado mais informal do que formal; crena de que o nvel da Qualidade no importante; problemas de relacionamento com chefia podem levar o empregado a danificar o produto propositadamente ), mas tm um carter mais abrangente em relao Qualidade, que significa que os empregados devem colaborar em:

Seguir os planos estabelecidos de controle. Proporcionar critrios no controle. Acatar os programas de treinamento para os procedimentos e mtodos de trabalho. Adotar novas tecnologias. Retroalimentar a direo nos problemas encontrados. Ajudar no asseguramento da Qualidade. Participar dos planos de melhoria da Qualidade.

Os planos, portanto, devem visar a uma atitude positiva do empregado em relao empresa e Qualidade dos produtos e servios por ela desenvolvidos. Apresentamos, a seguir, algumas teorias da motivao que amparam os sete princpios acima citados, fazendo uma correlao com a Qualidade. IV. 1 Hierarquia das Necessidades de Maslow Maslow1 desenvolveu um estudo das necessidades humanas, estabelecendo uma pirmide de hierarquia motivacional, de acordo com os nveis de satisfao. A correlao entre estas necessidades e a Qualidade apresentada no Quadro 4.1.

1 Motivation and Personality (1970).

De acordo com esta teoria, as pessoas so motivadas por cinco tipos distintos de necessidades: fisiolgicas, de segurana, de afeto, de estima e de auto-realizao. Estas necessidades esto dispostas segundo uma hierarquia, de acordo com sua capacidade de motivar o comportamento.

Quadro 4.1 - Correlao entre as necessidades de Maslow e a Qualidade

Manifestao

Necessidades de

Adequao Qualidade

- sucesso - inovao, criao - auto-desenvolvimento - trabalho desafiador

auto- realizao

oportunidade de propor idias criativas ou

participar da elaborao dos planos

- ser til, importante - autoridade, independncia - identidade (status) - competncia - reconhecimento - confiana

estima

publicar os resultados obtidos com a Qualidade promover cerimnias pblicas de

reconhecimento

- relacionamento com subordinados - necessidade de aceitao - assistncia, orientao - comunicao, trato, tica

afeto

estimular os funcionrios que mantenham o

esprito de grupo e trabalhem pelo aprimoramento da Qualidade

- oportunidade, futuro - segurana no trabalho - poltica, normas - organizao - condio de trabalho

segurana

a Qualidade diminui os erros e perdas, aumenta

as vendas, as vendas garantem o emprego

- prmios, benefcios - exigncias no trabalho - salrio

fisiolgicas

oportunidade de aumentar a remunerao atravs de um trabalho com Qualidade

Fonte: Barante, L. C. Pesquisa de Clima como Suporte ao Processo de Qualidade Total: Estudo de Caso no Grupo de Comissrios de Bordo da VARIG, p. 25, Tese de Mestrado, COPPE/UFRJ, 1994. V.2 Teorias X e Y de McGregor Dentro do estudo cientfico do comportamento McGregor2 desenvolveu a teoria X-Y que estabeleceu duas interpretaes distintas entre a abordagem da administrao cientfica e a das relaes humanas. O Quadro 4.2 apresenta uma comparao entre as duas teorias.

Quadro 4.2 - Comparao entre as Teorias X e Y de McGregor Teoria X Teoria Y

1. A maioria das pessoas tem uma repulsa natural pelo trabalho e o evitar sempre que possvel.

1. A maioria das pessoas no nasce com averso ao trabalho. Trabalho tanto pode ser fonte de satisfao ou fonte de punio.

2. Esta repulsa natural exige que a maioria das pessoas seja controlada, coagida, dirigida e ameaada com punio, para atingir os objetivos organizacionais.

2. O comprometimento das pessoas com os objetivos da empresa exercita a autodireo e o autocontrole a servio dos objetivos da organizao, sem necessidade de controle externo e punio.

3. A maioria das pessoas evita responsabilidades, tem poucas ambies e, acima de tudo, anseia por segurana.

3. A responsabilidade pode ser aceita e aprendida, sob certas condies. A no aceitao de responsabilidade, falta de ambio e anseio por segurana geralmente so decorrentes da experincia pessoal e no caracterstica hereditria.

4. A maioria das pessoas carece de imaginao, de engenhosidade e de criatividade. A arte de pensar caracterstica de um grupo reservado.

4. A capacidade de imaginar, de criar e de construir distribui-se na populao de modo disperso e no concentrado.

5. A maioria das pessoas no conseguiria desenvolver suas potencialidades intelectuais.

5. Devido s restries do cotidiano, as potencialidades intelectuais so parcialmente desenvolvidas.

2 The Human Side of Enterprise 25th Anniversary Printing (1985).

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O Quadro 4.3 ilustra um plano de atuao numa indstria, segundo a Teoria X e a Teoria Y.

Quadro 4.3 - Exemplo entre as Teorias X e Y Aplicadas a Qualidade Teoria X Teoria Y

1. nfase a medidas disciplinares para punir uma atuao medocre em Qualidade.

1. nfase ao Porque e Como melhorar uma atuao medocre em Qualidade.

2. Confiana no pessoal de inspeo para controlar a Qualidade do produto final.

2. Confiana no pessoal de produo para controlar a Qualidade do produto final.

3. Confiana nos inspetores para checar se os instrumentos esto calibrados.

3. Confiana nos operadores e preparadores para checar se os instrumentos esto calibrados.

4. Confiana nos inspetores para interromper o trabalho de uma mquina que esteja produzindo itens no conformes.

4. Confiana nos operadores para interromper o trabalho de uma mquina que esteja produzindo itens no conformes.

5. Aprovao prvia da inspeo para toda matria-prima, insumos, movimento de material etc.

5. Aprovao prvia da inspeo s para alguns casos especiais.

6. Reunio nas oficinas para definir autoridade para parar mquinas e sobre os motivos para faz-lo.

6. Reunio nas oficinas para interpretar especificaes e debater os resultados de medies.

7. Relacionamento entre operrios e inspetores tenso, com freqncia hostil e spero.

7. Relacionamento entre operrios e inspetores cordial, com freqncia amigvel.

8. Censura da alta direo por elevadas perdas em sucata, dirigida tanto aos inspetores com produo.

8. Estmulo da alta direo para que seja determinados os reais motivos por elevadas perdas em sucata.

9. Os operrios no demonstram interesse em fazer um trabalho de Qualidade.

9. Os operrios demonstram interesse em fazer um trabalho de Qualidade.

10. Os operrios so totalmente ignorados como fonte de idias para o aprimoramento da Qualidade.

10. Os operrios contribuem freqentemente com idias para o aprimoramento da Qualidade.

IV.3 Fatores de Motivao/Higiene de Herzberg Herzberg3 defende a idia de que o ser humano possui diferentes categorias de necessidades independentes que influenciam sua conduta. Quando os indivduos se encontram insatisfeitos na realizao de sua tarefa, esto preocupados com o meio ambiente em que trabalham. Quando esto satisfeitos, isto no resultado do meio ambiente, mas da prpria natureza da tarefa por eles realizada, desde que haja uma identificao com os interesses e aptides dos indivduos. Os fatores que produzem insatisfao so ditos fatores higinicos e abrangem meio ambiente, polticas, administrao, superviso, condies de trabalho, relaes inter-pessoais, dinheiro, status e segurana. Os fatores que produzem satisfao so denominados fatores motivadores, j que geram motivaes verdadeiras e movem as pessoas a alcanar rendimento e Qualidade. So eles: a tarefa em si, a recompensa, o reconhecimento, o trabalho desafiador, a responsabilidade, o crescimento e desenvolvimento profissional. De acordo com a interpretao de Herzberg, a satisfao e a insatisfao so duas dimenses distintas e no extremos opostos de uma mesma dimenso. Essa anlise importantssima e as pessoas que exercem liderana precisam saber lidar com os fatores de motivao e de higiene. Da mesma forma que um bom saneamento previne problemas de sade, um bom ambiente de trabalho pode evitar a insatisfao e suas conseqncias. Os lderes que conseguem manter um ambiente de trabalho livre de ms polticas, remuneraes injustas e m superviso colaboram com a diminuio dos nveis de insatisfao, evidenciada pela queda do absentesmo, hostilidades etc. 3 The Motivation to Work (1970).

A motivao, em si, e os nveis de desempenho s so incrementados se o trabalho for enriquecido atravs da distribuio de responsabilidades, trabalho desafiador, entre outros. IV.4 Necessidades Secundrias de David McClelland McClelland4 identificou trs tipos de necessidades bsicas, as quais chamou de motivos sociais de poder (n-Pod), afiliao (n-Afi) e realizao (n-Rea). A necessidade de poder (n-Pod) pode manifestar-se de dois modos distintos nos lderes, sendo que ambos caracterizam-se por tentativas de influenciar outras pessoas e busca por posis de influncia.

nfase no poder pessoal: procuram ser dominantes e conseguem gerar, muitas vezes, inspirao e grande lealdade pessoal. Se, por outro lado, tiverem uma postura dominadora, interferiro no trabalho dos subordinados mais pela simples necessidade de dominar do que pela posio profissional.

nfase no poder social: procuram influenciar os subordinados no pela submisso

pessoal, mas atravs de um comportamento que leve a uma realizao adequada da tarefa. Os lderes que adotam esta postura, geralmente, no exercem nenhum tipo de dominao pessoal que esteja fora do escopo da tarefa.

A necessidade de afiliao (n-Afi) observada num lder atravs da sua forma mais amistosa de lidar com as pessoas, procurando dar mais ateno aos sentimentos delas. Esto sempre mais dispostos a fazer contatos inter-pessoais e procuram ver os dois lados de qualquer conflito inter-departamental. Essa postura mais adequada para trabalhos de superviso, onde mais necessrio manter boas relaes do que tomar decises. A necessidade de realizao (n-Rea) merece ateno especial e tem sido a necessidade secundria mais exaustivamente pesquisada. Quando se torna forte em algum, acarreta uma intensa busca em estabelecer metas profissionais que envolvam riscos, em perseguir estas metas, avaliar seu desempenho e esperar reconhecimento pelo sucesso alcanado. Tende-se sempre a dar o melhor de si em suas atividades; valoriza-se o dinheiro na medida em que ele serve de referncia para sua realizao. H uma forte associao entre n-Rea e um desempenho eficaz. O estudo e a compreenso destas trs necessidades secundrias importante por dois motivos:

1. Uma forte necessidade implica uma determinada forma de agir, donde a seleo de lderes de equipe deve levar em conta a natureza da funo a ser exercida de acordo com o comportamento requerido.

2. Os lderes de equipes podem criar um clima no qual a liderana, os deveres, as polticas, os controles e outras importantes variveis que caracterizam uma organizao ajudem no desenvolvimento e na satisfao de certas necessidades.

McClelland, da Universidade de Harvard (EUA), identificou que a n-Rea era um elemento psicolgico marcante nos empresrios de sucesso. A partir da, desenvolveu o treinamento de motivao para realizao, cujo objetivo era melhorar esta caracterstica nos participantes e torn-la aplicvel em situaes empresariais. 4 Achievement Motivation Can Be Developed (1983).

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Aplicado at o final dos anos 70 em mais de 40 Pases, o conceito original de McClelland apresentou resultados positivos na criao e ampliao de negcios, mas sofreu algumas crticas por estar demasiadamente centrado no pensamento ocidental. Em funo disso, em 1982 foi iniciado um Projeto para o Estudo de padres mais abrangentes de comportamento, a fim de criar meios mais eficazes de seleo e capacitao de empresrios. Neste trabalho uniram-se USAID (Agncia para o Desenvolvimento Internacional dos Estados Unidos), a MSI (Management System Internacional), uma empresa de Consultoria de Washington e a Mc Ber & Company a empresa de McClelland situada em Boston. O novo Projeto comeou por um estudo em 34 Pases que identificou dez caractersticas do Comportamento Empreendedor, comuns aos empresrios de sucesso em diferentes contextos sociais. A partir da foram desenvolvidos e testados instrumentos de seleo e treinamento incrementados de algumas ou todas as particularidades apuradas pela pesquisa. A etapa seguinte foi a preparao e apresentao em Julho e Agosto de 1985 na Inglaterra de um Programa experimental de Capacitao para instrutores no Equador, ndia, Filipinas, Malsia e Knia. A configurao definitiva do mtodo exigiu mais de trs anos de estudos e o lanamento oficial do Empretec ocorreu em 1988 na Argentina. Em seguida foi levado ao Chile, Uruguai, Venezuela, Gana, Nigria, Zimbabwe e Brasil. No Brasil, o Projeto foi implantado no ano de 1990, nos Estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, tendo como entidades executoras o BADESUL e o BADESC. A partir de 1993, o Sebrae passou a ser entidade executora em nvel Nacional sendo implantado nos Estados de Minas Gerais, So Paulo, Pernambuco, Esprito Santo e Distrito Federal. Em 1996, o Projeto foi ampliado para os Estados de Alagoas, Bahia, Amazonas, Mato Grosso do Sul, Paran, Tocantins e Gois. Hoje, temos o Projeto Empretec implantado em 14 Estados da Federao. O nome Empretec surgiu quando da implantao do Projeto na Argentina, em funo de estar direcionado para Empresa de Base Tecnolgica. 1- Filosofia do Empretec O Projeto se baseia no fato de que o Sucesso empresarial no depende apenas de habilidades dos empreendedores para o Gerenciamento de negcios ou de condies favorveis e estabelecidas por polticas governamentais, voltadas para o crescimento econmico em um ambiente de livre mercado. Existem comportamentos e caractersticas Pessoais , como a iniciativa e persistncia, que marcam os empresrios bem sucedidos. Este terceiro fator, geralmente no abordado em programas Tradicionais de Capacitao de Empresrios, o ponto Central do Empretec, que refora a Capacitao dos Empreendedores, estimulando a criao e o desenvolvimento de suas empresas e de seu Plano de Negcios. 2- Objetivo do Workshop Empretec O objetivo macro do Empretec estimular e desenvolver as caractersticas individuais do Empreendedor, de forma a propiciar sua competitividade no Mercado.

So Objetivos Especficos: * Proporcionar aos participantes uma avaliao franca e completa do seu Potencial empreendedor. * Reforar as tendncias e habilidades dos participantes para detectar oportunidades de negcios, estabelecer metas desafiadoras, melhorar sua eficincia, aumentar seus lucros em situaes complexas, satisfazer seus clientes, fornecer produtos e servios de alta qualidade, utilizar mltiplas fontes de informao, desenvolver planos de negcios, tomar e sustentar decises frente adversidade, calcular e correr riscos, aumentar seu poder pessoal, adaptar-se a mudanas rpidas e as incertezas do mercado. * Reforar a autonomia dos participantes. * Dar apoio e assessoramento aos participantes na implantao de seus Planos de Negcios. 3- ENTIDADES ENVOLVIDAS * ONU Organizao das Naes Unidas. rgo criador do Projeto. * ABC Agncia Brasileira de Cooperao. rgo de Ministrio das Relaes Exteriores, responsvel pelos Projetos de Cooperao Internacional Firmados pelo Governo Brasileiro, sendo representado pela UAP Unidade Administradora de Projetos, que o interlocutor entre os parceiros envolvidos. * Sebrae Nacional Entidade gestora do Projeto em Carter Nacional. * Sebrae Estaduais Entidades executoras do Projeto. 4- WORKSHOP EMPRETEC O Workshop Empretec para Empreendedores constitui uma oportunidade para familiarizar os participantes com os padres de comportamento do empresrio de xito. Os participantes com os padres de comportamento do empresrio de xito. Os participantes tm oportunidade de identificar seu potencial empresarial, fortalecer suas caractersticas empresariais pessoais, melhorar seu plano de negcios e apresentar suas idias empresariais a um Painel de Banqueiros onde verificada a possibilidade de financiamento. A metodologia usada no Seminrio altamente interativa e experimental, levando o participante a: * Identificar ou melhorar suas oportunidades empresariais. * Entender seu prprio comportamento ao assumir riscos calculados. *Apreciar a importncia da persistncia e o cumprimento do contrato de trabalho. * Entender a relao existente entre a qualidade e a eficincia e o xito empresarial. * Buscar informaes. * Avaliar seu planejamento atual e sua capacidade para soluo de problemas. * Desenvolver sua capacidade de persuaso frente ao grupo. * Usar redes de contatos pessoais e empresariais. * Desenvolver estratgias efetivas de negcios. * Tirar proveito de suas iniciativas. IV.5 Teoria Z de Ouchi Ouchi5 desenvolveu a Teoria Z, que nada mais do que uma filosofia empresarial e administrativa que apresenta aspectos motivacionais e enfoca o desenvolvimento integral das empresas atravs da participao de todos os seus nveis.

5 Teory Z (1981).

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Ouchi parte da premissa de que os japoneses administram melhor as empresas do que os norte-americanos, portanto necessrio descobrir suas causas e observar quais as empresas americanas que se comportam de forma similar s japonesas. As relaes humanas so complexas e volveis. Os lderes que conhecem bem os seus subordinados podem dizer quem se afina com quem e organizar uma equipe que funcione com o mximo de efetividade. A Teoria Z ensina que as relaes humanas devem ser manejadas com sutileza. Neste contexto, faz-se necessrio que os operrios aprendam a supervisionar suas prprias tarefas, ou seja, utiliza-se o autocontrole. Os princpios fundamentais da Teoria Z, observados em empresas japonesas e em algumas americanas so:

1. Filosofia da empresa centrada no homem, estimulando a confiana, a participao e a motivao.

2. Coordenao de todos os esforos dos membros da organizao em prol dos objetivos traados.

3. Planos e programas bem-definidos em relao a fornecedores, clientes, RH, comunidade, mercado, pas e mundo.

4. O funcionrio deve sentir que parte da empresa, como se fosse sua famlia, defendendo-a como sua.

5. Avaliao do desempenho e promoo a longo prazo. As pessoas no devem trabalhar visando avaliao do seu desempenho, mas sim empresa. Qualquer avaliao deve ser feita abertamente e em grupo.

6. Capacitao de profissionais no-especializados. Um funcionrio no deve passar a vida toda executando uma tarefa, mas sim ser especializado na empresa, atravs de escalas programadas para atuar em diferentes funes, adquirindo maior conhecimento da sua organizao.

7. O processo de tomada de deciso se faz com a participao de todos. Todas as alternativas so apresentadas pelo funcionrio mais antigo e submetidas apreciao de todo o grupo. As sugestes so apresentadas em grupo e no individualmente, fazendo com que todo o grupo respalde a deciso tomada.

8. Valores coletivos em detrimento dos valores individuais. Os valores referentes responsabilidade, cooperao, ao desenvolvimento de habilidades devem ser estimulados.

9. Interesse. Deve partir das polticas e objetivos o desenvolvimento integrado, criando nos trabalhadores o sentido de pertencer empresa, sentindo-se livres e coexistindo pacificamente.

10. Mecanismos implcitos de controle. O indivduo responsvel pelo seu prprio trabalho e, portanto, autocontrole faz parte de suas atividades.

IV.6 O que no motivao, mobilizao Cada um de ns possui um entendimento intuitivo do significado da palavra motivo. O verbo motivar indica um processo de pensamento que leva uma pessoa a agir de determinada maneira. Hampton6 observa que os gerentes, geralmente, assumem uma postura bastante simplista acerca de seus prprios motivos e dos motivos dos seus subordinados. De acordo com este ponto de vista, um empregado s motivado por foras externas, ditas ambientais, ou seja, dinheiro e condies de trabalho seriam os nicos fatores aos quais ele responderia. 6 Administrao Contempornea (1990).

Bergamini7 esclarece que quando os fatores determinantes do comportamento partem do meio ambiente, o que observado denominado de mobilizao. De acordo com a autora citada, motivao tem como fora propulsora potenciais internos e prprios pessoa. Quando desaparece a varivel externa cessa a mobilizao e enquanto no satisfeita uma necessidade interior, o processo motivacional continua em andamento. As teorias comportamentalistas, ou como so conhecidas em Psicologia, behavioristas ou experimentalistas, deram origem mobilizao. Estas teorias, baseadas no condicionamento conseguido por meio de variveis externas s pessoas, ou seja, o comportamento das mesmas pode ser dirigido por aqueles que manipulam as variveis ambientais, atravs de recompensas ou punies, demonstram o que no deve ser confundido como motivao, mas sim como movimento, que uma forma de agir construda de acordo com as recompensas auferidas. Concordando com esta anlise podemos dizer que ningum motiva ningum, pois o mais adequado seria afirmar que as pessoas podem ser "mobilizadas", mas nunca "motivadas" por outras pessoas. A palavra motivao derivada do latim motivum que significa aquilo que provoca a ao. Um motivo distinto de um estmulo, ainda que ambos tm o poder de incitar. Estmulo produz uma resposta determinada numa situao momentnea e concreta; motivo engloba vrias possibilidades de respostas e existe com anterioridade apario de um estmulo. O motivo determinado e influenciado por um conjunto de experincias pessoais, sociais, entre outras. Os motivos, conscientes ou inconscientes, pautam a conduta do indivduo direcionada para atingir um objetivo proposto, do modo que for definido por suas necessidades. Os empregados se motivam e esforam-se na execuo de suas tarefas organizacionais se puderem, medida que contribuem, satisfazerem suas necessidades. As premissas bsicas para o sucesso de qualquer campanha de mobilizao numa empresa que no sejam elaborados planos mirabolantes, que estes sejam eficazes e que todos na empresa possam ver seus benefcios. interessante salientar que as campanhas de mobilizao para os executivos da empresa apresentam caractersticas diferentes daquelas campanhas de mobilizao para reduzir os erros atribudos aos operrios, visto que na primeira so poucos que intervm na soluo de problemas, e a segunda requer a contribuio de grande nmero de pessoas. Uma campanha de mobilizao deve:

1 Contar com o apoio de um staff tcnico que d respaldo s decises e resolvam problemas que surjam.

1.1 Fazer com que cada empregado se interesse pela Qualidade como algo prprio. 1.2 Convencer cada empregado que ele pode fazer algo pela Qualidade. 1.3 Convencer cada empregado que a Qualidade e a reputao da empresa so importantes para o

seu prprio bem-estar. 1.4 Mostrar a cada empregado que o que ele faz pela Qualidade prprio do seu trabalho.

2 Prover a organizao de todos os recursos necessrios para que aps iniciar a campanha, esta no seja interrompida por falta de alguns deles.

2.1 Demonstrar que o estabelecimento de um registro a melhor forma do empregado controlar seu trabalho e serve para futuras aes corretivas.

3 Dar um nome sugestivo campanha. 3.1 Fazer com que os empregados colaborem dando idias para a melhoria da Qualidade.

4 Criar comits de direo. 5 Estabelecer diagnsticos.

7 O que no Motivao (1989).

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5.1 Elaborar meios de avaliar a atuao e o progresso. 6 Estabelecer rgos de publicidade da campanha.

Para se conseguir a participao dos empregados se faz necessrio:

i. Fixar objetivos claros e metas possveis de serem alcanadas. i.1 Que os diretores estejam convencidos e assim demonstrem que tm como meta prioritria a

Qualidade, e no outra. i.2 Que a chefia intermediria esteja convencida da importncia da campanha e tenha a mente

aberta para ajudar os empregados. ii. Planejar para atingir as me