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BENCHMARKING E A MANUTENÇÃO

Júlio Nascif 1 - INTRODUÇÃO

Considera-se que o início do "benchmarking" ocorreu na Xerox, em 1979, com um processo denominado "benchmarking competitivo". O processo objetivava examinar os custos unitários das operações industriais da empresa.

"Benchmarking" é a expressão que identifica uma técnica essencial para se obter melhoria

contínua. "Benchmarking" permite analisar e melhorar os processos chaves do negócio, eliminar

desperdícios, aumentar a performance, lucratividade e o "market share". O poder do "benchmarking" está no fato de que as decisões são tomadas com base em dados e não pela intuição ou percepção.

Os dados chave para a tomada de decisão são os indicadores.

Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que

queremos controlar. (ref Vicente Falconi)

Busca-se o que fazem as empresas de sucesso; procura-se encontrar, tanto para os processos como para funções, o que há de "melhor nos melhores"

Pode ser definido do seguinte modo:

"Benchmarking" é o processo de melhoria da performance pela contínua identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes encontrados dentro e fora das organizações.

A real inovação vem da procura pelas melhores práticas, independente de onde elas possam ser encontradas. Benchmarking é a procura pelas melhores práticas para alcançar performance superior. De um modo geral, através da procura externa, nós podemos aprender com os outros e atingir uma performance superior que, se tivesse que ser obtida internamente com incrementos de melhoria, poderia levar muitos anos.

Júlio Nascif, engenheiro mecânico, diretor da TECÉM Tecnologia Empresarial, coautor dos livros

Manutenção Função Estratégica e Manutenção Orientada para Resultados, consultor e instrutor de

cursos.


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Benchmarking é um processo de contínua comparação e medição em uma organização levando

em conta as empresas líderes de mercado em qualquer lugar do mundo, de modo a ganhar

informações que ajudarão a tomar ações para melhorar sua performance.

Benchmarking é um processo contínuo de avaliação dos produtos, serviços ou processos de

trabalho das organizações que são reconhecidos como representando "as melhores práticas"

para fins de melhoria organizacional.

Entretanto é imperativo que, primeiro, nós compreendamos e caracterizemos nossos próprios

processos e práticas. Somente a partir daí eles poderão ser quantificados e mostrados seus

efeitos, comparados com o melhor e então modificados para atingir um maior rendimento global

(overall effectiveness).

A APQC (American Productivity and Quality Center) define benchmarking como "o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações , de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua performance".

Fig. 1 - Indicador

A figura 1 mostra o resultado atual, obtido por uma empresa, um departamento ou um processo; qual o melhor resultado da concorrência (benchmark) e qual a taxa de melhoria projetada para alcançar o melhor resultado, em um determinado tempo.

2 - TERMOS RELACIONADOS

Os principais termos relacionados com "benchmarking" estão listados a seguir, e foram

extraídos de uma relação da APQC.


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Benchmark É uma medida; uma referência ou medida padrão para comparação;

nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico.

Benchmarking gap Diferença de performance entre o benchmark, para uma atividade particular, e outras empresas na comparação direta; vantagem da medida ou indicador de uma organização líder sobre as demais.

Best in class Excelência em performance de processos dentro de uma indústria; sinônimos são best practice e best-of-bred. Em português usa-se "melhores práticas"ou "práticas mundiais"

Melhor prática (Best practice)

Best practice ou melhores prática são aquelas práticas que tem se mostrado superiores em resultados; selecionadas por um processos sistemático e julgadas como exemplares, boas ou de sucesso demonstrado. Melhor prática é então adaptada para se ajustar a uma organização desde que cada organização é particularmente diferente.

Análise competitiva Análise da importância e razão do gap entre as medidas de performance de sua organização e das organizações competidoras.

Competência empresarial ou estratégica

Competências estratégica de negócios que fornecem a uma empresa vantagem de mercado (core business ou core competencies)

Fatores Críticos de Sucesso

Medidas Quantitativas de rendimento gloval (effectiveness), economia e eficiência; aquelas poucas áreas onde performance satisfatória é essencial de modo a se obter sucesso nos negócios; características, condições ou variáveis que tem influência direta na satisfação do cliente em um processo específico de negócio; conjunto de coisas que devem ser feitas corretamente se a visão deve ser encontrada.

Benchmarking genérico

Benchmarking de processo que compara uma função ou processo particular de duas ou mais empresas idependente de suas fabricações.

Benchmarking estratégico

Um processo sistemático de negócio para avaliar alternativas, implementando estratégias e melhorando a performance pela conhecimento e adaptação de estratégias de sucesso de parceiros externos que participam de aliança estratégica.

Benchmarking global

Extensão do benchmarking estratégico para uma escala global.

Benchmarking interno

Processo de benchmarking que é levado a efeito dentro da organização pela comparação de unidades de negócio ou processos similares.

Processos chave do negócio

"Key business process"- são aqueles que influenciam a percepção do cliente do seu negócio..


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Estratégia Planos e meios para atingir a meta de um objetivo particular.

Visão Os sonhos atingíveis do que a organização quer fazer e onde ela quer ir.

Classe Mundial Performance líder em um processo independente da industria, função ou localização.

Performance Medida da performance de um produto benchmarking de uma companhia contra aqueles de outra companhia.

Processo Uma série de atividades inter-relacionadas que convertem insumos (inputs) em resultados (outputs); processos consomem recursos e necessitam padrões para repetibilidade do desempenho.

Benchmarking de Processo

Medida de variáveis discretas de performance e funcionalidade com organizações que são excelentes naquele(s) processo(s)

Reengenharia Reprojeto radical de processo, estrutura oganizacional, sistemas de gerenciamento e valores do negócio de uma organização para

conseguir ruptura na performance do negócio. (ruptura com a situação atual visando atingir patamar mais elevado)

Engenharia Reversa Comparação das características de produto, funcionalidade e performance com produtos similares produzidos pelos competidores.

Código de conduta Uma convenção comportamental que descreve o protocolo de comportamento - conjunto de convenções prescrevendo etiquetas e procedimentos a serem adotados em uma atividade comum.

Grupo com interesses comuns

Rede de indivíduos que compartilham o interesse mútuo em um assunto específico e concordam em compartilhar suas próprias experiências.

Protocolo Um conjunto de convenções que governa as ações de indivíduos, organizações ou nações como especificado por um entendimento escrito; um código prescrevendo a adesão a uma correta etiqueta.

3 - ASPECTOS ESTRATÉGICOS

Observa-se que, mais acentuadamente nos países do primeiro mundo, as organizações procuram de maneira constante a excelência empresarial. Estar no primeiro quartil é objetivo das empresas, que são apoiadas nessa busca por organizações de classe, instituições governamentais e associações.

Existe uma cultura que permeia toda empresa e a busca pelas melhores práticas, que levarão

à melhor performance, é preocupação de todos os segmentos da organização. Para a

manutenção, como uma função estratégica dentro das empresas, esse processo é

extremamente importante. As gerências se constituem um forte suporte do benchmarking e as empresas adotam a cultura de times para procurar e adptar idéias de melhoria externas à organização.


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Um conceito importante diz que "estamos continuamente aprendendo com os exemplos ". E dentro desse conceito podem ser vislumbradas sete idéias:

1. nós procuramos a melhoria, continuamente;

2. nós não temos o monopólio de boas idéias no mercado; 3. nossos sistemas, métodos e idéias existentes, estão continuamente abertos à mudança; 4. mudanças são boas e bem vindas 5. nós estamos continuamente olhando para fora de nós mesmos na busca de novas

inspirações.

6. Nós livremente adaptamos e adotamos as idéias mais úteis que encontramos.

7. Nós queremos atingir e ultrapassar a melhor performance conhecida em qualquer processo.

A idéia 7 já era praticada pelos japoneses, há bastante tempo, nos conceitos da Qualidade Total. Essa idéia, somada á necessidade de ruptura com o processo atual ou com a velocidade em que as coisas acontecem, dentro da organização, pode ser claramente visualizada pelo gráfico abaixo.

Fig. 2 - Mudança para ultrapassar a melhor performance.


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Hoje em dia as mudanças ocorrem com uma velocidade muito alta e a agilidade ou capacidade de mudanças, por vezes radicais, pode significar sobrevivência. Por isso o conceito de ruptura é importante. Romper com paradigmas do passado, desaprender o antigo para aprender novas técnicas, aumentar a velocidade na obtenção dos resultados ou na implementação das mudanças pode significar a manutenção do emprego, a obtenção de características de competitividade e a perpetuação da organização.

4 - O PROCESSO DE BENCHMARKING Alguns processos de benchmarking são citados na literatura, e a tabela a seguir permite uma comparação direta entre eles:

ROBERT C. CAMP (XEROX)

SPENDOLINI D E A Data Envelopment Analysis

PLANEJAMENTO DETERMINAR POR QUE SE VAI

FAZER BENCHMARKING PLANEJAR

ANÁLISE FORMAÇÃO DA EQUIPE DE

BENCHMARKING COLECIONAR (Sócios do

estudo)

INTEGRAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DOS

"SÓCIOS" ANALISAR

AÇÃO RECOLHER E ANALISAR A INFORMAÇÃP DE

BENCHMARKING

IMPLEMENTAR

MATURIDADE ATUAR

Dentro dos processos mencionados anteriormente, um dos pontos mais importantes é o que se refere aos Fatores Críticos de Sucesso. Da simples pergunta que fazemos "por que vamos fazer benchmarking ?" surgem os fatores críticos de sucesso, que são os aspectos com base nos quais vamos fazer o benchmarking.

Outro aspecto importante é a definição de empresas que vamos nos "associar" para desenvolver

o estudo de benchmarking De um modo menos simplificado, o processo de benchmarking pode ser representado pelo fluxograma a seguir:


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SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING

DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO

ESCOLHA OS INDICADORES DE RELEVÂNCIA

ANALISE A PERFORMANCE E

PESQUISE AS MELHORES PRÁTICAS

ESCOLHA AS APROPRIADAS E ADPTE AS PRÁTICAS

IDENTIFIQUE E TRABALHE FATORES CULTURAIS

PLANEJE E IMPLEMENTE AS MUDANÇAS

MEÇA OS RESULTADOS; FAÇA

ANÁLISE DO RETORNO

De um modo geral a gerência enxerga benchmarking como um processo de medição (através de indicadores) e acredita que, depois que descobre o benchmark ou o resultado de melhor performance, acha que pode alcança-lo através do potencial criativo interno da organização. Esta é uma visão equivocada pois esquece uma peça fundamental no benchmarking: Benchmarking é atualmente um processo de aprendizagem de lições sobre como a melhor performance deve ser executada. Experts em benchmarking enfatizam que organizações "best-in-class" têm as melhores práticas (best practices) mas não necessariamente a melhor performance (best performance).


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Outro erro que se comete frequentemente é a falta do acompanhamento do efeito operacional do projeto e da relação custo benefício sob o ponto de vista financeiro. 5 - INDICADORES Desde que o processo de benchmarking é baseado em indicadores, e não em percepção ou intuição, é importante caracterizar bem o que são indicadores, também conhecidos internacionalmente com o measurements ou metrics.

Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que

queremos controlar.

Os indicadores são utilizados para:

- Verificar como os ativos estão sendo usados - Indicar onde é necessária mudança pela utilização ineficiente - Revelar se a mudança afetou positivamente ou negativamente

Sem indicadores a empresa não sabe nem o impacto nem a direção da mudança.

Os principais atributos dos indicadores são:

Apropriado Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser medido

Aceitável Ser considerado por todos adequado para medir o aspecto operacional desejado

Simples Ser fácil de entender, coletar e interpretar

Claro Não pode ser ambíguo. A medida deve comunicar uma mensagem bem clara em relação à operação que está sendo medida.

Comparável Capaz de ser analisado em relação a dados colhidos interna ou externamente.

As metas estabelecem a direção da empresa e o elemento crítico de uma meta é como ela vai ser medida.


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5 - MELHORES PRÁTICAS NA MANUTENÇÃO Atualmente, são consideradas melhores práticas na manutenção: Rever as práticas de manutenção privilegiando a manutenção preditiva, manutenção detectiva e engenharia de manutenção, Organizar e trabalhar com times multidisciplinares (manutenção - operação), Adotar novas políticas de estoque de sobressalentes, Utilizar efetivamente sistemas computadorizados de gerenciamento da manutenção, Manter programas de capacitação, reciclagem e adotar polivalência, Trabalhar de modo integrado com as demais funções da empresa: engenharia,

suprimentos e operação / produção, Praticar TPM , Utilizar técnicas de análise de falhas para promover melhorias, Utilizar a manutenção centrada na confiabilidade para aprimorar a avaliação e otimizar planos de acompanhamento e intervenção, Adotar, na terceirização, contratos de parceria ou disponibilidade objetivando melhoria contínua e redução de custos.


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A tabela a seguir fornece algumas considerações adicionais :

Melhores Práticas Ações e/ou Resultados esperados

Adotar novas políticas de estoque de sobressalentes

100% de confiabilidade no controle de estoque Giro do estoque > 1 por ano Eliminação de materiais sem consumo Materiais e sobressalentes em consignação Parcerias estratégicas com fornecedores

REDUZIR CUSTOS E IMOBILIZADO

Sistema computadorizado de gerenciamento da manutenção

Redução dos serviços em emergência Aumento das horas produtivas Redução das horas extras Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho Banco de dados com histórico dos

equipamentos e ordens de trabalho Planejamento pró-ativo (integrado - mão de obra,

material, serviço de terceiros) MENOR CUSTO POR UNIDADE PRODUZIDA OU SERVIÇO PRESTADO

Capacitação e Polivalência Equipes enxutas Domínio tecnológico - qualificação

Multi-especialização Menor número de especialidades envolvidas nos

serviços

QUALIDADE ASSEGURADA EM TEMPO COMPATÍVEL

NECESSÁRIO TREINAR

Terceirização Parceria Confiança Ganhos Estratégicos Enfoque na Qualidade Cooperação e Objetivos comuns

POLÍTICA DO GANHA-GANHA PARCERIA / TECNOLOGIA / MELHORIA


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6 - COMO ATINGIR MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL

Os estágios de evolução, na direção da manutenção classe mundial, estão mostrados na figura 10.3, a seguir:

DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO

REATIVA CONTROLADORA INOVADORA CLASSE MUNDIAL

tempo

Fig. 3 - Desenvolvimento da Manutenção

A manutenção reativa é aquela que reage aos acontecimentos, isto é, uma manutenção predominantemente corretiva não planejada. Nessa situação costuma-se dizer que a manutenção "vive apagando incëndios" e, na realidade, quem comanda a manutenção são os equipamentos.

A passagem para o próximo estágio mostra a manutenção controlando a situação, ou seja, atuando segundo um planejamento de trabalho, intervindo nos equipamentos através da preventiva e preditiva. Somente após atingido esse patamar, onde se tem o controle da situação, é possível inovar. Normalmente quem está apagando fogo, não tem tempo para introduzir inovações ou fazer melhorias. Aliás não tem tempo para nada.

Conforme comentado anteriormente, é fundamental que seja bem caracterizado e entendido em qual estágio se encontra a manutenção de modo que sejam elaborados os requisitos do processo de melhoria.


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U.S.A 64 BRASIL 17 Indicadores Faixa Melhor

prática Faixa Média

Custo Total Manutenção / E.R.V (imobilizado) 2,0-5,0% 2,3% 1,0-6,5% 3,52% Custo Total Manutenção / Faturamento 1,5-5,0% 3,4% 1,0-9,5% 3,95% Custo M.O Manutenção/ Faturamento 0,6-2,1% 1,5% Custo Material Manutenção / Faturamento 0,8-2,4% 1,9% E.R.V (US$milhões)/técnicos US$ 3,2-7,5 US$ 7,5 E.R.V.(US$milhões) engenharia US$55-250 2OOM Cobertura de ordens de trabalho 80-95% 100% Cumprimento da programação 35-90% >90% Manutenção Preventiva 80-100% 95% Reparos planejados 70-95% 95% Overall equipment effectiveness 48-95% >90% Uptime >90% Disponibilidade 85-95% >95% 80-96,3% 89,3% PM+PdM pelos Operadores (TPM) 10-25% 25% Custo MO / Custo total Manutenção 20-45% - 22,2-46,2% - Custo Contratação/Custo total Manutenção 20 – 60% - 7,5-33,3% - MOD/Supervisores 15-25 16,8% MOD/Pessoal de Suporte 2-8 5 MOD/Planejadores 20-80 30-40 MOD/Força Total Trabalho 10-30% - 25,6% Classificação especialidades manutenção 2-7 2 Hh em PM+PdM/ hh total 18-40% >55% Hh emergência / HH total; 2-20% 2% 2 a 14% "Tempo na ferramenta"/HH total manutenção 26-50% 52% 26 a 35% Valor do Estoque / E.R.V. 0,3-2,3% 1-2% Giro do Estoque (anos) 0,3-2,5 >2 Precisão do inventário do estoque 85-99% 99% Desembolso estoque/pessoal suprimento $350-600.000 $600.000 Custo de material/Custo total de manutenção 10 – 30% 8,0 - 47,2% Indisponibilidde devida à manutenção 5% - 15% <5% 2,5-22,5% 5,20%

7 - BENCHMARK

Conforme definido em 2, Benchmark é uma medida; uma referência ou medida padrão para comparação; nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico; pode ser definido como a melhor marca ou melhor resultado alcançado por uma empresa, organização, país etc.

Os resultados mostrados na tabela 1, representam as medidas obtidas em: 1. Documento Nacional - A Situação da Manutenção no Brasil, 2011 2. Artigos, palestras de autores americanos, além de dados de benchmarking de empresas de

consultoria e associações, 1998 e 2011

Tabela 1 - Valores de Indicadores de Manutenção 64 e 17


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De modo a melhor caracterizar os indicadores apresentados na tabela, apresentamos alguns comentários incluindo algumas conceituações de termos adotados nos Estados Unidos.

COST OF GOODS SOLD (COGS) - custo total anual do processo para fabricar o produto (trabalho, padrões e despesas)

ESTIMATED REPLACEMENT VALUE (ERV) - custo estimado para repor a produção corrente e as atividades de apoio (support facilities) da planta em dólares (i.e. valores correntes de mercado). Esta informação é normalmente colhida de companhia de finaciamento ou seguradora. Na tabela estamos fazendo a comparação com o indicador da Abraman que mede o custo em relação ao imobilizado total da planta.

TOTAL MAINTENANCE COSTS - somatório dos custos de mão de obra, material, contratos e despesas para manutenção dos equipamentos e facilidades ( energia e custos com pessoal de utilidades estão excluídos).

DISPONIBILIDADE (utilização dos ativos) A contribuição para o resultado do negócio do pessoal de manutenção é disponibilidade. Ter equipamentos altamente confiáveis a custos adequados. Empresas classe mundial controlam a confiabilidade ao invés de redução de custos.

RELAÇÃO MÃO DE OBRA DIRETA / MÃO DE OBRA INDIRETA Plantas classe mundial tendem a ficar na faixa de 2:1 a 3:1. Considera-se Mão de Obra indireta aquela que faz supervisão, gerência de sobressalentes, planejamento, melhoria da confiabilidade, monitoramento da condição de equipamentos e outras tarefas de suporte.

RELAÇÃO PESSOAL DIRETAMENTE ENVOLVIDO COM MANUTENÇÃO E PESSOAL DE PLANEJAMENTO

RELAÇÃO DE PESSOAL DE ENGENHARIA E PESSOAL TÉCNICO Normalmente há uma relação entre esse indicador e os indicadores de confiabilidade e custos da planta.

CUSTOS DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO E.R.V. DA PLANTA (ESTIMATED REPLACEMENT VALUE) Este é um indicador clássico do custo de manutenção. Entretanto, pela sua característica, ele acaba dirigindo o pessoal para uma atitude de redução de custos sem necessariamente reforçar as necessidades de melhorias das práticas de manutenção.

ENTRE O E.R.V DA PLANTA (EM MILHÕES) E MÃO DE OBRA DIRETA DE MANUTENÇÃO Este indicador é uma medida da produtividade da MOD de manutenção; ( Quanto, em dólares, pode cada trabalhador manter em equipamentos ou planta?). Muitas indústrias classe mundial ficam numa faixa entre US$ 6 a 9 milhões / trabalhador.


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CUSTO DE CONTRATAÇÃO EM RELAÇÃO AO CUSTO TOTAL DE MANUTENÇÃO

Este valor é medido apenas para comparação, mas não tem uma meta a ser alcançada. Plantas classe mundial não determinam um valor ou nível, e eles são baseados nas relações do negócio e possibilidade de contratação. Em média, as plantas classe mundial no mundo, contratam cerca de 30% de sua força de manutenção, sendo um pouco menos nos Estados Unidos.

ITENS EM ESTOQUE E INVESTIMENTO EM RELAÇÃO AO E.R.V.

Por muitos a meta para esse indicador foi de 1%, mas plantas de ponta, no mundo inteiro, alcançam, rotineiramente, relação na faixa de 0,25 a 0,5%.

GIRO DO ESTOQUE (STORES TURNOVER) (relação entre o desembolso anual e o inventário)

Essa relação reflete a estratégia de estoque e pode girar acima ou abaixo de 1 dependendo da estratégia da planta. Por exemplo risco balanceado contra estoque de segurança. A performance é medida em relação à própria planta.

RELAÇÃO ENTRE O DESEMBOLSO E PESSOAL DE SUPRIMENTO (dolar investido / pessoal de suprimento) Este valor mede a produtividade da operação de estoque e pessoal associado.


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Bibliografia:

MANUTENÇÃO – FUNÇÃO ESTRATÉGICA” de Alan Kardec Pinto e Júlio Nascif. Editora - Qualitymark. – 4ª EDIÇÃO – RIO DE JANEIRO – RJ MANUTENÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS de Julio Nascif e Luiz Carlos Dorigo, Editora Qualitymark, Rio de Janeiro - RJ

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