Benchmarking: Práticas para a execelência

8/14/2019 Benchmarking: Prticas para a execelncia

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Por Gerisval Pessoa Pgina 1 de 83

Curso de Especializao em GestoCurso de Especializao em Gesto

Estratgica da QualidadeEstratgica da Qualidade- Benchmarking -- Benchmarking -

Prticas Para a ExcelnciaPrticas Para a Excelncia

FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMAFACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA

Junho 2008


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Mestre em Gesto Empresarial (FGV)

Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Especialista em TQC (Total Quality Control - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Coordenador dos Cursos de Ps-Graduao (FAMA)

Gesto Estratgica da Qualidade

Gesto Estratgica de Pessoas

Gesto Estratgica de Servios

Gesto Ambiental Empresarial

Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002Analista da Qualidade Mster (Vale) 23 anos de experincia profissional

Sobre o Facilitador


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A Busca da Excelncia

Definies de Benchmarking

Objetivos do Benchmarking Metodologia

Tipos de Benchmarking

Exerccios

Contedo Programtico


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DebatePor que praticar Benchmarking?Por que praticar Benchmarking?

Voc conhece o desempenho da sua organizao?Voc conhece o desempenho da sua organizao?

Voc conhece o desempenho dos seus concorrentes?Voc conhece o desempenho dos seus concorrentes?

Como ela est em relao ao ano passado?Como ela est em relao ao ano passado?

Como ela est em relao aos seus concorrentes?Como ela est em relao aos seus concorrentes?

VocVoc quer sair da cegueira empresarial e entender asperspectivas de seu negcio

VVoc pode estar tendo muito sucesso, mas voc temcerteza que no poderia ser melhor?


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A Busca da Excelncia

MIL-Q-9858

Prmios

ISO 9003 ISO 9002ISO 9001

Garantia da Qualidade

1987

Rev 1994

ISO 9004-1

ISO 9004-2

ISO 9001:2000

Servios

Gesto da Qualidade

Melhoria

ISO 9004-4

Gesto da

Qualidade

Total

Excelncia


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Tendncias Nacionais da GestoTendncias Nacionais da Gesto

FPNQ Fundao Prmio Nacional daFPNQ Fundao Prmio Nacional daQualidadeQualidade

MissoMisso

Promover a conscientizao para aexcelncia na gesto das organizaes efacilitar a transmisso de informaes e

conceitos relativos s tcnicas e prticas bem-

sucedidas, por meio do Prmio Nacional daQualidade


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Objetivo dos Prmios Nacionais da QualidadeObjetivo dos Prmios Nacionais da Qualidade

Estimular o desenvolvimento cultural, poltico,cientfico, tecnolgico, econmico e social de um pas.

Divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, comDivulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com

vistas ao benchmarkingvistas ao benchmarking.. Fornecer para as organizaes, referencial (modelo)

para um contnuo aperfeioamento (melhoria).

Conceder reconhecimento pblico e notrio Conceder reconhecimento pblico e notrio

excelncia da qualidade da gesto para organizaesexcelncia da qualidade da gesto para organizaes

Classe Mundial.Classe Mundial.


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Fundamentos de Excelncia - PNQ 2008

Pensamento sistmico: entendimento das relaes deinterdependncia entre os diversos componentes de uma

organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novopatamar de conhecimento para a organizao por meio da

percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.

Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que

possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Fundamentos de Gesto


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Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta,democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao

desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaesde qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas.

Orientao por processos e informaes: compreenso esegmentao do conjunto das atividades e processos da

organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo

que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como basea medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao

as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.



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Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam aorganizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no

longo prazo, visando a sua perenizao.

Gerao de valor: alcance de resultados consistentes,assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor

tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes

interessadas.

Valorizao das pessoas: estabelecimento de relaes com aspessoas, criando condies para que elas se realizem

profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho

por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e

espao para empreender.



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Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento eentendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de

forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior

competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades emconjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das

competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios paraambas as partes.



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Responsabilidade social: atuao que se define pela relaotica e transparente da organizao com todos os pblicos com os

quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento

sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e

culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e

promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte

integrante da estratgia da organizao.



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Critrios, Itens e Pontuao Mxima

1. Liderana .........................................................................................................1101.1 Governana corporativa ...................................................................................40

1.2 Exerccio da liderana .......................................................................................40

1.3 Anlise do desempenho da organizao ..........................................................302. Estratgias e planos .........................................................................................602.1 Formulao das estratgias ..............................................................................30

2.2 Implementao das estratgias ........................................................................30

3. Clientes ..............................................................................................................603.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30

3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30

Excelncia em Gesto - FNQ


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4. Sociedade ...........................................................................................................604.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30

4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30

5. Informaes e conhecimento ...........................................................................605.1 Informaes da organizao ..............................................................................205.2 Informaes comparativas .................................................................................20

5.3 Ativos intangveis ...............................................................................................20

6. Pessoas ..............................................................................................................906.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30

6.2 Capacitao e desenvolvimento ........................................................................306.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30



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7. Processos ........................................................................................................1107.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ...................................50

7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30

7.3 Processos econmico-financeiros ....................................................................308. Resultados .......................................................................................................4508.1 Resultados econmico-financeiros ..................................................................100

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100

8.3 Resultados relativos sociedade ......................................................................60

8.4 Resultados relativos s pessoas .......................................................................60

8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio ..1008.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30

Total de pontos possveis ................................................................................1.000



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5 Informaes e Conhecimento5 Informaes e Conhecimento

Este critrio examina a gesto das informaes,incluindo a obteno de informaes comparativaspertinentes. Tambm, examina como a organizaoidentifica, desenvolve, mantm e protege os seusativos intangveis.

5.1 Informaes da organizao

5.2 Informaes comparativas

5.3 Ativos intangveis


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Este item examina a implementao de processos

gerenciais que contribuem diretamentepara o objetivo de obter informaes de outras

organizaes para comparar o desempenho

e melhorar processos e produtos.

5.2 Gesto das Informaes Comparativas5.2 Gesto das Informaes Comparativas


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Examina:

a) Como so identificadas as fontes de informaes

comparativas?

b) Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaescomparativas?

c) Como as informaes comparativas obtidas so analisadas

visando a sua adaptao realidade da organizao?

d) Como so asseguradas a confidencialidade e a integridade e

a disponibilidade das informaes trocadas com outras

organizaes?


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Concluindo...Concluindo...


Metodologia de Benchmarking eMetodologia de Benchmarking e

Internalizao de experinciasInternalizao de experincias


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Padro de Comparao BuscadoPadro de Comparao Buscado

Paridade ou prticasinferiores s atuais

Melhorias sobre as

prticas atuais

Melhoresprticas

ClasseMundial

1

2

3

4

A vantagem do benchmarking que as melhores prticas, por mais

ousadas que paream, so

factveis porque j so praticadas

por algum.

Benchmarking j comea a fazer

sentido...

Para isso no necessrio

comparar-se com empresas classe

mundial.

Resultados apenas elevam a

auto-estima da organizao.


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O que so Melhores Prticas?O que so Melhores Prticas?

So aquelas que:So aquelas que:

Demonstraram produzir resultados superiores.Demonstraram produzir resultados superiores.

Foram selecionados por um processoForam selecionados por um processo

sistemtico de escolha.sistemtico de escolha.

So julgadas como exemplares e de sucessoSo julgadas como exemplares e de sucessocomparativo.comparativo.

Precisam tambm ser de adaptaoPrecisam tambm ser de adaptaopossvel organizaopossvel organizao


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DefiniesDefinies

Existem vrias definies das quais podemosdestacar:

Os japoneses tm uma palavra para o fenmeno:dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o

melhor do melhor com base num processo demelhoramento que consiste em procurar, encontrare superar os pontos fortes dos concorrentes.

Benchmarking , um mtodo estruturado deaprendizagem de outras organizaes e a aplicaodesse conhecimento na melhoria dos processos detrabalho WATSON


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DefiniesDefinies

Benchmarking, um processo sistemtico e contnuo

para a avaliao de produtos, servios e processos detrabalho de organizaes, as quais so reconhecidascomo as melhores prticas implementadas, com oobjetivo de melhoria de todo o sistema organizacional. SPENDOLINI.

Benchmarking a busca das melhores prticas naindstria que conduzem ao desempenho superior. -(Camp)

Benchmarking o processo contnuo de medio deprodutos, servios e prticas em relao aos mais fortesconcorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderesem suas indstrias. (David T. Kearns, Xerox Corporation)


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Histrico ...Histrico ...

O Benchmarking to antigo quanto a prpriacivilizao. J em 500 a.C. SUN TZU, umgeneral chins, escreveu quem conhecer oquem conhecer o

inimigo como a si mesmo, no precisar temeinimigo como a si mesmo, no precisar temero resultado de cem batalhaso resultado de cem batalhas. Estas palavrasilustram muito bem a preocupao emidentificar os pontos fortes e fracos dos

inimigos e promover melhorias no seu prprioexrcito.


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Um Processo

Contnuo

Permanente De longo

prazo

Sistemtico

Estruturado

Formal

Analtico

Organizado

De classe mundial

Melhores da classe Representantes das

melhores prticas

Avaliar

Compreender

Medir

Comparar

Apreciar

Prticas de negcio

Produtos Servios

Processos de trabalho

Operaes

Funes

Empresas

Organizaes

Instituies

Reconhecidas

Identificadas

para

das

asos

comoque so Com afinalidade

de

Comparao organizacional

Melhoria organizacional

Atingir ou superar as melhores marcas da indstria

Desenvolver objetivos de produtos/processos

Estabelecer prioridades, metas, objetivos

O ConceitoO Conceito


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BENCHMARKING o Processo.

BENCHMARK o Referencial.

Diferena entre Benchmarking e BenchmarkDiferena entre Benchmarking e Benchmark


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Planejamento EstratgicoPlanejamento Estratgico

Desenvolver planos a curto, mdio e longo prazos.

PrevisoPreviso

Prever tendncias em reas relevantes de negcios.

Novas idiasNovas idiasAprendizado funcional; pensando para fora da caixa.

Comparaes entre produtos/processosComparaes entre produtos/processos

Comparar concorrentes ou organizaes com melhores prticas

Estabelecimento de objetivosEstabelecimento de objetivos

Estabelecer objetivos de desempenho com relao s prticasque reflitam o estado da arte.

Por que fazer Benchmarking?Por que fazer Benchmarking?


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O recurso fundamental das organizaes, hoje

e no futuro, no dinheiro, nem trabalho, neminstalaes.

Recurso Bsico:Conhecimento e Informao

Gesto do Conhecimento eInformao

Gesto do conhecimento e informaoGesto do conhecimento e informao


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Informaes gerais Guia de benchmarking Fluxo do processo - metodologia

Formulrio de registro

Carta de agradecimento

Aes planejadas e executadas Processos diversos

Resultados (melhores prticas) Processos diversos

Adaptado da Xerox e MCG

Usurios em rede

Diretrio deBenchmarking

Benchmarking e Banco de conhecimentosBenchmarking e Banco de conhecimentos


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Produtos e ServiosProdutos e Servios

Bens acabados; caractersticas de produtos e servios.Processos de trabalhoProcessos de trabalho

Como um produto ou servio produzido ou suportado.

Funes de suporteFunes de suporte

Trabalho indireto - no diretamente associado ao processo deproduo ou apoio, por exemplo, finanas e recursos humanos.

Desempenho organizacionalDesempenho organizacional

Custos, receitas, indicadores de produo, indicadores dequalidade, produtividade, etc.

EstratgiaEstratgia

Planos a curto ou longo prazo; o processo de planejamento.

Do que Fazer Benchmarking?Do que Fazer Benchmarking?


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Reciprocidade

Analogia (no processo e no no ramo)

Medio x avaliao do processo

Validao (aprender e adequar)

Princpios do BenchmarkingPrincpios do Benchmarking


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O maior e principal objetivo APRENDER. Assumir e disseminar uma postura de Organizao queaprende.

Vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas.

Utilizar todo o trabalho intelectual acumulado por outrasorganizaes.

Evitar erros e armadilhas do caminho.

Desenvolver estudos que comparem o desempenho com aconcorrncia e com referenciais de excelncia, objetivando oatingimento de uma posio de liderana em qualidade.

Objetivos do BenchmarkingObjetivos do Benchmarking


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Identificar servios e processos de alto nvel dequalidade em outras empresas, ou setores da prpriaempresa, avaliar como tais resultados so obtidos, eincorporar o conhecimento, quando aplicvel a seusprocessos e servios.

Alcanar a melhoria contnua.

Ter uma metodologia estruturada para assegurar aconcluso com sucesso de investigaes abrangentes

e precisas. Incorporar formas novas e inovadoras de coleta deinformaes, as quais normalmente so difceis deserem obtidas.



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Eliminar processos que esto prejudicando a

organizao ou gastando recursos excessivos, comuma gerao de valor questionvel.

Obter o mximo de benefcio de cada centavo gastocom a melhoria de processos.

Incutir nos gerentes uma filosofia empreendedora quesempre observa os estados da arte de seu negcio e ospassos dados pelos principais concorrentes.

Desenvolver estratgias para adotar as melhoresprticas encontradas.

Satisfao das pessoas em trabalhar numa empresacompetitiva e bem posicionada no mercado.



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Comparao com os mais fortes concorrentes

Comparao das funes da organizao com asmelhores prticas, independente da indstria

Desenvolvimento de planos estratgicos paraadotar as melhores prticas encontradas

Satisfao das exigncias dos clientes

Agir como um empresrio que teme osconcorrentes

Propsitos do BenchmarkingPropsitos do Benchmarking


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Analisar a forma de trabalhar - oprocesso.

Conhecer os melhores no assunto.

Incorporar as melhores prticas.

Ganhar superioridade.(Tornar-se tambm um referencial de

excelncia)

O Benchmarking permite ...O Benchmarking permite ...


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SEM BENCHMARKINGSEM BENCHMARKING COM BENCHMARKINGCOM BENCHMARKING

TORNAR-SE COMPETITIVOTORNAR-SE COMPETITIVO

Foco interno

Mudana evolucionria

Baixo compromisso

Compreenso concreta daconcorrncia

Novas idias de prticas etecnologias comprovadas

Alto compromisso

MELHORES PRTICAS DA INDSTRIAMELHORES PRTICAS DA INDSTRIA

No inventado aqui

Poucas solues

Mdia de progresso da indstria

Atividade frentica pararecuperar terreno perdido

Busca pr-ativa de mudanas

Muitas opes

Grande avano em prticas

Maximizao da performanceempresarial

Razes para o BenchmarkingRazes para o Benchmarking


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SEM BENCHMARKINGSEM BENCHMARKING COM BENCHMARKINGCOM BENCHMARKING

DEFINIO DOS REQUISITOS DOS CLIENTESDEFINIO DOS REQUISITOS DOS CLIENTES

Baseada no histrico ou na intuio

Percepo

Baixa adequao

Realidade do mercado

Avaliao objetiva

Alta conformidade

FIXAO DE METAS E OBJETIVOS EFICAZESFIXAO DE METAS E OBJETIVOS EFICAZES

Carentes de foco externo

Reativas

Atrs da indstria

Dignas de crdito e inquestionveis

Pr-ativas

Liderando a indstria

DESENVOLVIMENTO DE MEDIDAS REAIS DE PRODUTIVIDADEDESENVOLVIMENTO DE MEDIDAS REAIS DE PRODUTIVIDADE

Insistncia em projetos favoritos

Foras e fraquezas no compreendidas

Rota de menor resistncia

Soluo de problemas reais

Compreenso dos resultados

Baseadas nas melhores prticas daindstria

Razes para o BenchmarkingRazes para o Benchmarking

Planos do Benchmarking que garante oPlanos do Benchmarking que garante o


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CONSIDERAES CHAVES

Foco na satisfao dos requisitos do cliente usurio final

Foco nas melhores prticas

Incluso de tecnologias comprovadas

Foco na simplificao da empresa Simplificao dos processos

Simplificao das prticas dos processos

Concentrar-se nos maiores contribuintes para a base decustos

Definir estratgia de longo prazo e de migrao

Usar ferramentas para melhorar a qualidade

Planos do Benchmarking que garante oPlanos do Benchmarking que garante odesempenho superiordesempenho superior


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FATORES CHAVE PARA O SUCESSO DAS MUDANASFATORES CHAVE PARA O SUCESSO DAS MUDANAS

Crer que existe a necessidade de mudanas. Determinao naquilo que voc quer mudar.

Descrio de como voc quer ser aps as mudanas

COMO O BENCHMARKING TORNA AS MUDANAS BEM-COMO O BENCHMARKING TORNA AS MUDANAS BEM-SUCEDIDAS

A lacuna entre as prticas internas e externas cria anecessidade de mudanas.

A compreenso das melhores prticas da indstriaidentifica o que voc precisa mudar.

As prticas desenvolvidas a partir do benchmarkingexterno do um quadro do resultado das mudanas.

Benchmarking e a Gesto de MudanasBenchmarking e a Gesto de Mudanas


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Decidir sobre as mudanas nas prticas e mtodos.

Experimentar o novo processo por um certo perodo.

Fazer ajustes finais.

Medir o novo processo e demonstrar resultados.

Comparar resultados encontrados com o benchmark.

Quando alcanar o benchmark, estabelecer novosobjetivos e metas.

Implementao e Medio da MudanaImplementao e Medio da Mudana


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Atendimento s exigncias dos clientes. Estabelecimento de metas e objetivos eficazes.

Medio real da produtividade.

Tornar-se competitivo. Acelerar mudanas e estruturaes.

Forar o questionamento dos processos.

No reinventar a roda

Obter as melhores prticas do mercado.

Benefcios do BenchmarkingBenefcios do Benchmarking


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A metas de referncia devem ser estabelecidas antes e

as prticas investigadas depois.

S h uma maneira de se fazer benchmarking - emrelao aos concorrentes diretos.

Os marcos de referncia so apenas estatsticasquantitativas, com base financeira.

As investigaes de benchmarking focalizamexclusivamente as operaes que apresentam uma

lacuna de desempenho. O benchmarking algo que precisa ser feitoocasionalmente e pode ser realizado rapidamente.

Mitos do BenchmarkingMitos do Benchmarking


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Existe em algum lugar uma empresa, muito parecidacom a minha, s que muito melhor, ela o marco dereferncia.

No se pode fazer benchmarking de organizaes deassessoria.

O benchmarking um exerccio para fixao de metasforadas.

A realizao do benchmarking mais eficaz atravs deconsultores externos.

Em cada unidade de negcios, os itens para os quaisse deve fazer benchmarking no so bvios.

Processos no precisam de benchmarking.



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O benchmarking interno, entre departamentos edivises, tem apenas benefcios mnimos.

No h benefcios no benchmarking qualitativo.

Benchmarking comparar-se com a empresadominante da indstria e seguir seu exemplo seis mesesmais tarde.

As prticas de referncia so o mesmo que

capacitadores.



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O Benchmarking :

Um processo contnuo

Um processo de investigaoque fornece informaesvaliosas

Em processo de aprendizadocom os outros; uma buscapragmtica de idias

Uma ferramenta vivel que

fornece informaes teis paramelhorar praticamentequalquer atividade denegcios

O Benchmarking no :

Um evento que ocorre umanica vez

Um processo de investigaoque fornece resposta simples

Copiar, imitar

Rpido e fcil

Uma novidade, uma moda

O que e o que No BenchmarkingO que e o que No Benchmarking


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Comprometimento da Alta Gerncia

Compreenso do prprio processo de trabalho

Documentao adequada

Treinamento

Disposio para aprender com os outros e estarsempre aberto a novas oportunidades demudanas

Disposio para trocar informaes Clareza de que a concorrncia est sempremelhorando

Fatores de Sucesso do BenchmarkingFatores de Sucesso do Benchmarking


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Um compromisso ativo com o benchmarking por parte

da gerncia. Uma compreenso clara e abrangente de como otrabalho de algum conduzido como base para acomparao com as melhores prticas da indstria.

A disposio para mudar e adaptar com base nasdescobertas do benchmarking.

A compreenso de que os concorrentes esto

mudando constantemente e que necessrio atirar frente do pato.

A disposio para trocar informaes com os parceirosde benchmarking.

Indicadores de Sucesso para o BenchmarkingIndicadores de Sucesso para o Benchmarking


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O foco, em primeiro lugar, no benchmarking das

melhores prticas da indstria e, em segundo lugar,nos indicadores de desempenho.

A concentrao nas empresas lderes da indstria ouem outras operaes funcionalmente melhores que so

lderes reconhecidas.

Apego ao processo de 10 passos do benchmarking

Abertura para novas idias e criatividade e inovao

em sua aplicao aos processos existentes. Esforo contnuo de benchmarking.

A institucionalizao do benchmarking.

Indicadores de Sucesso para o BenchmarkingIndicadores de Sucesso para o Benchmarking

Comportamentos Gerenciais ImportantesComportamentos Gerenciais Importantes


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Prover apoio de liderana no planejamento e organizao do

esforo de benchmarking Obter consenso sobre benefcios a serem conseguidos,empresas parceiras, abordagem a ser usada nas investigaes,os papis dos membros das equipes de benchmarking e nadeterminao das barreiras ao benchmarking eficaz

Favorecer o ponto de vista pelo qual o benchmarking no trabalho extra, mas sim a maneira de se fazer mais trabalhoeficaz

Assegurar-se de que as descobertas do benchmarking sejam

adequadamente compreendidas e aceitas Assegurar-se de que os nveis de desempenho necessrios eas estratgias seguidas sejam baseados nas prticas dereferncia

p pp ppara o Benchmarkingpara o Benchmarking

Comportamentos Gerenciais ImportantesComportamentos Gerenciais Importantes


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Assegurar-se de que o desempenho seja projetado e

periodicamente recalibrado com base nas descobertas dobenchmarking

Assegurar-se de que haja consenso sobre um processode comunicao que ir informar a organizao de seus

progressos no sentido das metas e alvos de referncia Integrar as descobertas do benchmarking aos processosde fixao de objetivos, avaliao de desempenho e doplano operacional da organizao

Buscar exemplos de casos de sucesso que possam serutilizados para mostrar como o processo usado e comoso aplicadoscomo fazer do benchmarking

p pp ppara o Benchmarkingpara o Benchmarking

Diferenas entre as abordagens para pesquisa deDiferenas entre as abordagens para pesquisa de


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g p p q g p p qmercado, anlise competitiva e benchmarking...mercado, anlise competitiva e benchmarking...

ItemPesquisa de

MercadoAnlise

CompetitivaBenchmarking

Finalidadegenrica

Analisar mercadosda indstria,segmentos de

clientes ouaceitao dos

produtos

Analisarestratgias dosconcorrentes

Analisar o qu, porqu e como esto

indo osconcorrentes ou asempresas lderes

Foco usual Necessidades dosclientes

Estratgiascompetitivas

Prticas que

satisfazem asnecessidades dos

clientes

AplicaoProdutos eservios

Mercado eprodutos

Prticas eprodutos

Usualmentelimitada a

Como so

satisfeitas asnecessidades dosclientes

Atividades nomercado

Sem limitaes;

so usados todosos tipos debenchmarking

Fontes deinformaes

ClientesAnalistas da

indstria, etc.Lderes industriais

e concorrentes

Benchmarking e o PDCABenchmarking e o PDCA


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Benchmarking e o PDCABenchmarking e o PDCA

1

Identificar oproblema

2

Analisar oproblema

3

Gerarsolues em

potencial4

Selecionar eplanejar asoluo

5

Implementara soluo

6

Avaliar asoluo

Em que reas no estamosatingindo o melhor benchmark?

Qual a defasagem(gap) ou situao

desejada?

Quesolues os

outrosutilizaram?

O que as empresas considerama melhor soluo?

O que podemosaprender com osoutros sobre a

implementao?

Atingimos obenchmark?

Adaptado da Xerox

Benchmarking no contexto gerencial daBenchmarking no contexto gerencial da


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g gg gmelhoria contnuamelhoria contnua

Sociedade acionistas

Direo do

Negcio

Estratgias de melhoriada Organizao e do

Negcio

Gesto dePessoas

Melhoria deProcessos

Pesquisa deClientes e

Concorrentes

BENCHMARKING

Metodologia de gesto de processosMetodologia de gesto de processos


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Por Gerisval Pessoa

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Metodologia de gesto de processosMetodologia de gesto de processos

Identificar processo e seuobjetivo

Estabelecer dono eresponsabilidades gerenciais

Identificar os clientes doprocesso e seus requisitos

Fazer o fluxograma doprocesso atual

Simplificar o processoEstabelecer indicadores emonitorar o desempenho

do processo

Identificar e priorizaroportunidades de melhorias

Estabelecer grupo detrabalho para melhoria

do processoBenchmarking

Fontes de informaesFontes de informaes


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Por Gerisval Pessoa

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Fontes de informaesFontes de informaes

Internas Bases de dados de bibliotecas

Revises internas

Publicaes internas

ExternasAssociaes profissionais

Publicaes da indstria

Relatrios especiais da indstria

Publicaes especializadas nafuno

Gerncia em geral Publicaes funcionais

Seminrios

Firmas de dados industriais

Peritos na indstria Fornecedores de software/hardware

Fontes em universidades

Observadores de empresas

Pesquisa original

Feedback de clientes Pesquisas por telefone

Servio de consulta

Redes

Firmas de consultoria

E no mundo da INTERNET

Contrato de BenchmarkingContrato de Benchmarking


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Por Gerisval Pessoa

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Contrato de BenchmarkingContrato de Benchmarking

Objetivo / finalidade do projeto Acordos relativos s atividades de benchmarking

No divulgao de informaes entre as organizaes envolvidas nobenchmarking

Questes especficas sujeitas a exame legal

Durao prevista para o intercmbio (prazo)

Equipe de benchmarking, com a identificao do lder

Base para troca de informaes

Restries

Disposio

Aprovao das partes envolvidas

Anexo com o Programa de Benchmarking da organizao, focando principalmenteos indicadores, informaes e processos para benchmarking

Acordado com a empresa parceira, incluindo os seguintes

tpicos bsicos:

Processo Genrico de BenchmarkingProcesso Genrico de Benchmarking


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Por Gerisval Pessoa

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Processo Genrico de BenchmarkingProcesso Genrico de Benchmarking

PROCESSO GENRICO

DIFERENCIAIS Quanto?

Onde? Quando?

INDICADORES PROCESSOS DE TRABALHO

COMO FECHAR OSDIFERENCIAIS

Melhores conhecimentos Melhores prticas

Melhores processos

COMPROMISSO DA GERNCIA

PARTICIPAO DOS FUNCIONRIOSCOMUNICAO ORGANIZAO

DESEMPENHO SUPERIOR

Passos para o ProcessoPassos para o Processo de Benchmarkingde Benchmarking


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Por Gerisval Pessoa

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1. IDENTIFICAR O QUE MARCAR PARA REFERNCIA1. IDENTIFICAR O QUE MARCAR PARA REFERNCIA

2. IDENTIFICAR EMPRESAS COMPARATIVAS2. IDENTIFICAR EMPRESAS COMPARATIVAS

3. DETERMINAR MTODO DE COLETA DE DADOS E EFETUAR COLETA3. DETERMINAR MTODO DE COLETA DE DADOS E EFETUAR COLETA

4. DETERMINAR OS DIFERENCIAIS COMPETITIVOS CORRETOS4. DETERMINAR OS DIFERENCIAIS COMPETITIVOS CORRETOS

5. PROJETAR FUTUROS NVEIS DE DESEMPENHO5. PROJETAR FUTUROS NVEIS DE DESEMPENHO

6. COMUNICAR DESCOBERTAS DE MARCOS DE REFERNCIA E OBTER6. COMUNICAR DESCOBERTAS DE MARCOS DE REFERNCIA E OBTERACEITAOACEITAO

7. ESTABELECER METAS FUNCIONAIS7. ESTABELECER METAS FUNCIONAIS

8. DESENVOLVER PLANOS DE AO8. DESENVOLVER PLANOS DE AO

9. IMPLEMENTAR AES ESPECFICAS E MONITORAR PROGRESSOS9. IMPLEMENTAR AES ESPECFICAS E MONITORAR PROGRESSOS

10. RECALIBRAR MARCOS DE REFERNCIA10. RECALIBRAR MARCOS DE REFERNCIA

POSIO DE LIDERANA ATINGIDAPOSIO DE LIDERANA ATINGIDA

PRTICAS PLENAMENTE INTEGRADAS AOS PROCESSOSPRTICAS PLENAMENTE INTEGRADAS AOS PROCESSOS

PLANEJAMENTO

ANLISE

INTEGRAO

AO

MATURIDADE

Passos para o ProcessoPassos para o Processo de Benchmarkingde Benchmarking

Pensando para fora da caixaPensando para fora da caixa


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Por Gerisval Pessoa

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Melhoresprticasinternas porfuno

Melhores prticas do concorrente

Melhores prticas da indstria ( inclui no-concorrente)

Melhores prticas funcionais - qualquer companhia no Brasil ou exterior

Melhores prticas funcionais - classe mundial

Pensando para fora da caixaPensando para fora da caixa

Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking


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Por Gerisval Pessoa

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Benchmarking InternoBenchmarking Interno

Benchmarking CompetitivoBenchmarking Competitivo

Benchmarking FuncionalBenchmarking Funcional

Benchmarking GenricoBenchmarking Genrico




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Por Gerisval Pessoa

Pgina 62 de 83

Processo de Benchmarking InternoProcesso de Benchmarking InternoModalidade quando so comparadas as

melhores prticas:Indicadores - Informaes -

Processos

similares existentes em diversasunidades, dentro da prpria empresa.




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Por Gerisval PessoaPgina 63 de 83

Processo de BenchmarkingProcesso de BenchmarkingCompetitivoCompetitivo

Modalidade quando so comparadas asmelhores prticas:

Indicadores - Informaes -

Processossimilares com os concorrentes diretos.




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Processo de Benchmarking Funcional / GenricoProcesso de Benchmarking Funcional / Genrico

Modalidade quando so comparadas as melhoresprticas:

Indicadores - Informaes - ProcessosFunes empresariais

similares ou idnticas,complexascomplexase que

atravessam toda a empresa, com empresas emoutros ramos distintos e independentes do ramode atuao ou tipo dos seus produtos ou servios .


Caractersticas dos Tipos de BenchmarkingCaractersticas dos Tipos de Benchmarking


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Tipo Definio Vantagens Desvantagens

Interno

Atividadessimilares em

diversos locais,reas, unidadesoperacionais,pases,etc.

Dados quase sempre fceisde coletar

Bons resultados paracompanhias diversificadas jcom prticas "excelentes"

Foco limitado Viso tendenciosa

Competitivo

Concorrentes

diretos vendendopara uma mesmabase de clientes

Informaes relevantes paraos resultados de negcios

Prticas e tecnologiascomparveis

Histrico da coleta deinformaes

Dificuldade de coletade dados

Questes ticas Atitudes antagnicas

FuncionalGenrico

Organizaesreconhecidas

como tendo osmais avanadosprodutos/servios

/ processos

Alto potencial para descobrirprticas inovadoras

Tecnologias e prticas defcil transferncia

Acesso a bancos de dadosrelevantes

Resultados estimulantes

Dificuldade natransferncia deprticas paraambientes diferentes

Algumas informaesno podem sertransferidas

Consome bastantetempo

Caractersticas dos Tipos de BenchmarkingCaractersticas dos Tipos de Benchmarking

A Equipe de BenchmarkingA Equipe de Benchmarking


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Clientepatrocinador do

Benchmarking

Gerente daEquipe

Facilitador

Equipe Bsica

(especialistas noprocesso)

Organizao do apoioTreinamento

Assistncia legal

Sistema de Informaes

Fontes, bibliotecaApoio escritrio

Etc.

A Equipe de BenchmarkingA Equipe de Benchmarking

ProcessoProcesso de Benchmarkingde Benchmarking InternoInterno


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Indicadores - Informaes -Processos

similares existentes em diversasunidades, dentro da prpria empresa.


Objetivos/Premissas doObjetivos/Premissas do BenchmarkingBenchmarking InternoInterno


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OBJETIVOS

Disseminar as melhoresprticas internas de gesto,sob dois aspectos:

Melhor pontuao Ao abrangente

PREMISSAS

Valorizar

Aes das reas Esforos especficos Inovao (favorecer)

Motivar Adoo de Melhores

Prticas Reconhecer as iniciativas

internas

Inovar Idia + tempo de aplicao

Objetivos/Premissas doj Benchmarkingg Interno



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Selecionar as melhores prticas internas

Formular o roteiro / reconhecer responsveis

Agendar visita / contatar com a Unidade

Realizar a visita / receber informaes

Elaborar o relatrio de visita / adaptarprocedimentos

Formular o plano de implantao

Banco de conhecimentoscorporativo

Alimentar o Banco de Conhecimentos comas melhores prticas internas

Informaessuficientes?

S

N

Implantar / agir corretivamente


ProcessoProcesso de Benchmarkingde Benchmarking CompetitivoCompetitivo


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Indicadores - Informaes -Processos

similares com os concorrentes diretos.

Processo de Benchmarkingg Competitivop

Identificar e selecionar empresas para Benchmarking


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ProcessoProcesso dedeBenchmarkingBenchmarkingCompetitivoCompetitivo

Contatar empresas selecionadas para Benchmarking

Acordar informaes, processos e indicadores com

respectivos critrios de medio/clculos

Acordar modelagem bsica padro para o relatrio dosindicadores, informaes e processos

Acordar periodicidade de intercmbio derelatrios

Acordar contrato para intercmbio doprograma

Visitar empresaBenchmark

ProcessoColaborativo?

S N

Identificar diferenas e melhores prticas

Dadossuficientes?

S

N

Estabelecer metas e planos de aes para melhorias

Implementar planos de aes

Avaliar progressos e resultados

Adotar aes corretivas

Revisar relacionamento com a empresa benchmark

Contratar consultoria especializada

Obter relatrio dos indicadores, informaes emelhores prticas para benchmarking

Processo de Benchmarking Funcional/GenricoProcesso de Benchmarking Funcional/Genrico


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Indicadores - Informaes - ProcessosFunes empresariais

similares ou idnticas, complexas e queatravessam toda a empresa, com empresas em

outros ramos distintos e independentes do

ramo de atuao ou tipo dos seus produtos ouservios .

gg

Identificar e selecionar os processos parabenchmarking


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Por Gerisval PessoaP

gina 73 de 83

Processo deProcesso de

BenchmarkingBenchmarkingFuncional/GenricoFuncional/Genrico

Contatar as empresas selecionadas

Formular o roteiro / reconhecer responsveis

Agendar visita / contatar com a empresa

Realizar a visita / receber informaes

Elaborar o relatrio de visita / adaptarprocedimentos

Formular o plano de implantao

Identificar e selecionar as empresas paraparceria

Informaessuficientes?

S

N

Implantar / agir corretivamente

benchmarking

Acordar contrato para intercmbio doprograma

Benchmarking X tica e CondutaBenchmarking X tica e Conduta


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gina 74 de 83

Nunca solicitar informaes que no podero serrespondidas em troca.

Nunca partilhar informaes delicadas ou sigilosascom competidores diretos.

Observar a Lei Sherman Antitruste. Informaes de

preos ou de participao no mercado no poder sertrocada com concorrentes.

Observar estritamente a confidencialidade dasinformaes.

Nunca citar uma organizao sem sua permisso.

Nunca buscar obter informaes confidenciais por viasindiretas ou de candidatos a emprego.

gg



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gina 75 de 83

Em feiras e conferncias, apresentar-se corretamente

ao coletar informaes. Revelar sempre a identidadeorganizacional.

Nunca usar consultores para coletar informaes, sobqualquer tipo de pretexto falso ou enganoso.

Solicitao de propostas (concorrncias falsas) deconcorrente ilegal.

Nunca buscar ou aceitar de fornecedores informaes

de concorrentes. Obter listas internas e organogramas sempre por viadireta, atravs de representao correta.

g



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gina 76 de 83

A engenharia reversa somente aceitvel se o produtoou servio for legalmente obtido.

Nunca tirar vantagens de empregados dos nveis mais

baixos dos concorrentes ou parceiros. Nunca pressionar empregados de concorrentes ouparceiros na obteno de informaes sigilosas.

O coletor de dados ou visitante dever apresentarsempre a identidade correta e o propsito da atividadede benchmarking.

g

VisitasVisitas


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gina 77 de 83

Atividades prviasAtividades prvias

Documentar os objetivos Carta de apresentao

Roteiro das visitas

Reviso das informaes disponveis a respeito da empresa parceira

Preparao de um questionrio sobre os tpicos a serem discutidos Preparao para responder porque uma pergunta est sendo feita

Preparao de um conjunto de respostas baseadas nas nossas operaese saber quais informaes podem ser compartilhadas

Elaborao dos modelos de relatrios

Envio de um breve resumo dos tpicos a serem cobertos para que oparceiro possa se preparar para a discusso

VisitasVisitas


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gina 78 de 83

Atividades prviasAtividades prvias Expectativas para a visita e uma viso geral das questes quepodem ser includas

Proposio de uma agenda para as reunies

Durao da visita Nvel de conhecimento e capacitao das pessoas queparticiparo das reunies

Discusso dos tipos e formatos das informaes a serem trocadas

e como as informaes sero usadas

VisitasVisitas


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gina 79 de 83

Durante a visitaDurante a visitaApresentar-se corretamente

Assumir uma postura de aprendizado

Iniciar a visita, sempre, apresentando a Empresa/Unidade

Trocar sempre cartes de visita

Declarar os objetivos da visita No usar termos peculiares Empresa/Unidade

Usar o questionrio ou uma lista de verificao

Fazer somente perguntas pertinentes ao assunto

Tomar notas de todas as informaes Esclarecer os pontos que ficarem duvidosos

Oferecer uma visita recproca

VisitasVisitas


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gina 80 de 83

Aps a visitaAps a visita

Enviar uma carta de agradecimento pela visita Fazer um relatrio da visita

Enviar uma cpia do relatrio para o anfitrio

Erros mais comuns em visitasErros mais comuns em visitas


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gina 81 de 83

Escolher muitos assuntos diferentes S escolher empresas do mesmo ramo Esquecer as co-irms No fazer planejamento do benchmarking Relevar a importncia dos indicadores Fazer perguntas irrelevantes No anotar Subestimar a importncia da validao

interna

Como no fazer BenchmarkingComo no fazer Benchmarking


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gina 82 de 83

gg

Apressar a execuo Definir foco muito amplo ou genrico Usar Benchmarking em processos triviais Usar Benchmarking em situaes de vida ou

morte Usar Benchmarking se a empresa ainda no fez

qualquer esforo em termos de PlanejamentoEstratgico e Qualidade Total

Desafios e ProblemasDesafios e Problemas


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Falta de patrocnio

Formao da equipe de benchmarking Equipes que no compreendem bem seu prprio trabalho Equipes que almejam demais Gerentes que no compreendem o comprometimento

necessrio Enfocando medies numricas ao invs de processos No posicionamento do benchmarking dentro de uma

estratgia maior Mal entendimento da misso, metas e objetivos da

organizao Assumindo que todo projeto necessita de visitas a outras

empresas No monitorar o benchmarking

Documents

Benchmarking: Práticas para a execelência