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46 SETEMBRO/OUTUBRO 2013 BENEFÍCIOS DA ERA DIGITAL Depoimentos sobre a tecnologia da nossa era ADERNO ESPECIAL C

Beneficios da Era Digital

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BENEFÍCIOS DA ERA DIGITALDepoimentos sobre a tecnologia da nossa era

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Metatecnologias de recursos humanosDestacar a importância das tecnologias na gestão das pessoas da forma como a RH Magazine o faz neste número dedi-cado ao tema é um ato de coragem, dada a «natureza híbrida» que carateriza o que se entende por tecnologia. A palavra «tecno-logia» provém etimologicamente da jun-ção de dois termos: o tékhne, que no gre-go se refere à técnica ou arte, e o lógos, que se refere a um conjunto de conhecimentos sistematizados. No seu todo, falar de tec-nologia é, então, falar das relações entre o conhecimento e a arte de o transformar.

Em geral, associamos à palavra tecnologia

A teoria dos seis graus de separaçãoO mundo está mais pequeno! Esta a0r-mação tem sido reforçada pelo uso de tecnologia e colocou em causa a teoria

a «tecnologias» ou antes a «metatecnolo-gias», na medida em que tornam as orga-nizações capazes de incrementar expo-nencialmente as (outras) tecnologias que serão desenvolvidas, fruto desta interação de saberes e artes.

Quando os nossos antepassados por-tugueses pensaram navegar mais além, inclusive contra o vento, tiveram a arte e o engenho su0cientes para construir a cara-vela, a qual trouxe uma vantagem com-petitiva inquali0cável e que nos permitiu liderar quase um século a exploração marí-tima do mundo. E porque o 0zeram? Por-que já não havia mais terra para conquis-tar a sul ou a oeste. E, como diz o ditado, «a necessidade aguça o engenho». Espere-mos pois que, em tempos onde também nós temos de encontrar novos caminhos para navegar, estas metatecnologias nos permitam criar outras tecnologias produ-tivas e enriquecedoras.

Miguel Pereira LopesProfessor auxiliar no ISCSP/Universidade de Lisboa e investigador do Centro de Administração e Políticas Públicas (CAPP)[email protected]

uma dimensão palpável e material. Um computador ou um tablet de última gera-ção. Mas, como depreendemos de uma análise cuidada do termo, essa é apenas a parte visível da tecnologia. Sem a «arte» de transformar conhecimentos e saberes não é possível produzir tecnologia visível e transformadora, aquela que, com o adven-to da produção industrial, trouxe produti-vidade e prosperidade, como nos ensinou Marx, e até maior igualdade no acesso a bens de consumo por parte das massas, como destacou Joseph Schumpeter.

A tecnologia não é apenas uma ques-tão de mãos criativas e mentes sabedo-ras a criarem máquinas produtivas. É um misto de ambas e é criada por saberes em permanente construção coletiva. Não dei-xa de ser, por isso, muito relevante cons-tatar que a maior parte dos artigos deste número temático da RH Magazine des-tacam, seguindo a tendência recente, as tecnologias sociais e da comunicação que promovem a partilha de conhecimento e aumentam a probabilidade de criar novas tecnologias, como as redes sociais virtuais.

E, assim sendo, podemos perguntar-nos se as possibilidades tecnológicas tratadas nos textos deste número se referem apenas

popularizada por Stanley Milgram em 1967 dos seis graus de separação. O adven-to das tecnologias sociais trouxe uma linha de proximidade maior, permitindo nos dias de hoje uma ligação mais estreita a meios, grupos e setores empresariais e de negó-cios. Estamos perto do nosso mundo pro-0ssional! Esta é uma constatação com-provada cienti0camente e rebatida ainda mais pelos estudos recentes da Universi-dade de Milão em conjunto com o Face-book (WebSci, 2012), que apontam para uma nova teoria: 4,74 graus de separação entre dois quaisquer indivíduos no mundo.

As linhas de proximidade de nada valem se não entendermos os princípios funda-mentais para a gestão de uma rede de con-tactos e que garantam a ligação aos outros

contactos (pontes importantes para outros eixos relacionais). Podemos angariar uma grande quantidade de contactos e liga-ções pro0ssionais mas, se não construir-mos relações verdadeiras e em qualidade, os nossos esforços terão sido em vão. Não crie redes de contacto falsas ou arti0ciais pela simplicidade com que os meios tecno-lógicos as podem potenciar (friending  no Facebook ou connecting no LinkedIn)! Não colecione cartões de visita ou contactos no LinkedIn nem se transforme no «tubarão dos mares», comendo todos os que estão à sua volta. Vão fugir de si! Queremos que «plantem» relações no vosso campo de cul-tivo (de contactos). Torne este terreno fértil para ideias, oportunidades e sinergias! Tra-te cada contacto de forma personalizada

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PASSAPORTE

Com o patrocínio:

JOÃO VIEIRA DA CUNHA É O NOVO DIRETOR DO INSTITUTO DE INVESTIGAÇÃO E ESCOLA DOUTORAL DA UNIVERSIDADE EUROPEIAJoão Vieira da Cunha foi nomeado diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia.Foi professor universitário em diversas instituições de renome e leciona, desde setembro de 2012, na Universidade Europeia. É, na área da gestão, um dos investigadores mais referidos em Portugal. Tem experiência internacional em consultoria e formação de executivos e desenvolve programas de formação com base nos resultados do seu trabalho enquanto investigador.

MARIA JOÃO FIGUEIREDO LIDERA ÁREA DE GESTÃO DE TALENTO DA NOVABASEMaria João Figueiredo é a nova responsável pela área de gestão de talento da Novabase, reforçando, assim, a equipa de recursos humanos.Do seu percurso profissional de mais de 15 anos destacam-se as passagens pela Deloitte & Touche e pela PT, onde esteve sempre ligada ao desenvolvimento de quadros.Maria João Figueiredo é licenciada em gestão de recursos humanos pelo Instituto Superior de Matemáticas e Gestão, atual Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias.

e assuma a responsabilidade de fortalecer essa relação com conteúdo e uma comu-nicação pertinente e regular. Alguns des-tes contactos, por vezes, demoram anos a dar fruto!

Estou consciente de que o processo de interação é hoje muito facilitado pelos meios digitais e de que muitas das pessoas vão estabelecer os primeiros contactos por essa via. No entanto, advogo para uma coe-rência atitudinal, seja pela via digital seja pela via analógica. «Diz-me como proce-des nos meios digitais (convites, conversas e contactos), dir-te-ei quem és!» É possí-vel fomentar este gosto genuíno pelas rela-ções pessoais e pro0ssionais no mundo dos negócios.

As vossas qualidades ou competências associadas ao networking são imperativos do mundo pro0ssional. Não as potenciar ou não as valorizar fragilizará o pro0ssional no acesso aos centros da sua vida económi-ca e eixos de decisão da sua área de negó-cio. Estas valências tiveram sempre asso-ciação negativa no mundo dos negócios − tendo o «fator C» sido sempre conotado a estas práticas de networking. Não misture conceitos nem os confunda! Reforce e pri-vilegie relações sólidas, con0áveis.

Muitos pro0ssionais não nascem com aquela apetência relacional para desenvol-ver contactos. Não considero que só os que têm esta apetência de forma inata tenham sucesso, não estando este elemento em direta proporção com os resultados deste trabalho relacional. Todos somos e pode-mos ser pessoas com capital relacional, embora em alguns casos adormecido por força das contingências laborais. Não! Não podemos fazer networking apenas quan-do 0camos desempregados! Não pode-mos fazer networking apenas quando que-remos vender alguma coisa! Demonstre um interesse verdadeiro com os membros da sua rede! Dê para receber! Para bene-0ciar da força da nossa rede, entenda este princípio básico. Hoje ajuda e apoia algum membro da sua rede, amanhã receberá de volta essa dádiva. Quanto mais quali0ca-da e mais próxima for a sua rede, melhores serão as suas hipóteses de bene0ciar deste importante atributo. Diz-me quem conhe-ces, dir-te-ei que pro0ssional és tu!

Pedro CaramezAutor do livro Como Ter Sucesso no [email protected]

Networking: uma competência pro$ssional chave O networking costumava ser visto com um skill de vendas ou de procura de

emprego. Hoje é visto como uma compe-tência pro0ssional chave, necessária para quase todas as pessoas, em todos os níveis, em praticamente todas as funções.

Assiste-se hoje a uma mudança na ges-tão das organizações, de modelos tradicio-nais, assentes num sistema que tem como foco o comando, o controlo e o alinha-mento, para um modelo que dá melhores respostas aos desa0os contemporâneos: a gestão ágil. Este novo modelo de gestão coloca o seu foco em conseguir rapidez de ação para servir os clientes. Neste último, a equipa de gestão deverá conseguir inspi-rar a criação de adaptabilidade, inovação e colaboração (Bersin by Deloitte, 2013).

Para atingir estes objetivos, é necessá-rio ter colaboradores orientados para as

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relações internas e externas. A este tipo de equipa, que potencia os objetivos orga-nizacionais, tais como o desenvolvimen-to de negócio, a execução da estratégia, a inovação, a comunicação interna e a com-petitividade, nós chamamos uma NOW (Network Oriented Workforce©).

Uma NOW é uma equipa organizacio-nal, constituída por pro0ssionais que, por sua livre iniciativa e intencionalmente, criam ligações estratégicas, têm conversas signi0cativas e colaboram com os colegas, parceiros e restantes stakeholders. Estes comportamentos permitem-lhes identi0-car pontos e interesses em comum, bem como necessidades, permitindo-lhes tro-car informações, recursos, apoios e aces-sos a comportamentos que criam valor para eles e para os outros, dentro e fora da sua organização.

Vejamos algumas áreas onde os benefí-cios do networking interno e externo estão já identi0cados:

Aprendizagem e conhecimento: vários autores defendem que cerca de 70% do que as pessoas sabem acerca do seu tra-balho aprendem-no através das inte-rações diárias com os colegas e outros pro0ssionais. As relações são funda-mentais para a obtenção de informação, resolução de problemas e aprendiza-gem, porque «quem se conhece» acaba

por ter um impacto signi0cativo em «o que se sabe»;Produtividade: num mundo tão tecno-logicamente avançado, seríamos leva-dos a pensar que os relacionamentos face a face são opcionais; no entanto, os dados provam que não é assim. Num estudo recente do MIT − Massachu-setts Institute of Technology, aferiu-se que os colaboradores com as redes de contactos digitais mais extensas (fer-ramentas sociais da web 2.0) eram 7% mais produtivos. No entanto, na mes-ma organização, os colaboradores com redes de contactos físicas (face a face) mais coesas foram 30% mais produti-vos;Satisfação e retenção de colaborado-res: num estudo recente, 73% dos cola-boradores disseram consistentemen-te que uma das coisas que contribuiria para a sua satisfação e manutenção no trabalho atual e, portanto, que deseja-vam era as empresas lhes proporciona-rem a possibilidade de expandir a sua rede de contactos pro0ssionais interna e externa. No entanto, só 35% disseram estar satisfeitos com o que as empresas faziam para isso;Melhor gestão: segundo o Academy of Management Journal, os gestores bem--sucedidos fazem 70% mais networking

do que os menos bem-sucedidos.Além dos anteriores, estão também já

identi0cados outros benefícios da ges-tão das relações, em áreas como as ven-das, exportações, orientação e indução no posto de trabalho (acolhimento de novos colaboradores), integração e ges-tão da diversidade, inovação, criatividade e recrutamento.

A tarefa de capacitar as pessoas com as competências necessárias para criarem uma camada pessoal de con0ança dentro e fora das suas organizações e expandir fronteiras departamentais e organizacio-nais é um dos melhores investimentos nas pessoas que os gestores podem fazer. Falo em capacitar porque não basta gerar o contexto e a cultura corporativa para que isso aconteça (o que já não é um peque-no avanço), mas é também absolutamen-te imperativo dotar os colaboradores das competências necessárias para poderem criar, cultivar e capitalizar as relações.

Qualquer pro0ssional pode aprender as competências de networking e é justa-mente essa facilitação que disponibiliza-mos aos nossos clientes.

Até (desejavelmente) muito breve.

Valter Alcoforado BarreiraExecutive director da Knowing [email protected]

Casos práticos: networking em ação Estava no escritório quando recebo um

telefonema de uma colega da Lituânia que estava a organizar uma série de cursos meus sobre marketing digital. Ela conhe-cia bem o meu trabalho e a minha forma de estar no mundo e pensou que deveria partilhar essa experiência de conector atra-vés de uma ação de formação sobre net-working.

Devo dizer que achei a ideia um pouco disparatada; no entanto, por respeito à pes-soa em questão, achei por bem aprofun-dar a ideia. Estávamos em julho de 2006, fenómenos como o Facebook, LinkedIn,

YouTube ou Twitter estavam na primeira infância e os autores que tratavam a temá-tica do networking ignoravam quase osten-sivamente a revolução que estava a aconte-cer debaixo dos seus pés.

Percebi que havia espaço para uma nova visão sobre o networking, uma visão que integrasse duas realidades agora insepará-veis: o online e o o#ine.

E, em setembro de 2006, não só reali-zei o meu primeiro seminário sobre esta temática como adotei, de forma cons-ciente, um comportamento de networker,

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melhorando a forma de relacionamento com a minha rede de contactos e a minha forma de trabalhar, porque ser um net-worker não é apenas utilizar um conjunto de técnicas, é interiorizar uma atitude face ao que nos rodeia.

Passaram sete anos desde aquele semi-nário em Kaunas (Lituânia). O que mudou na minha vida graças ao networking? Eu diria que tudo, a nível pessoal e a nível pro-0ssional, mas irei aqui concentrar-me em alguns dados pro0ssionais do que sucedeu desde então:

Ministrei formação em mais de 50 paí-ses em quatro continentes;Dou aulas em várias universidades em Portugal, Espanha e Roménia;Publiquei cinco livros que estão dispo-níveis em mais de 70 países e traduzidos em sete idiomas.

A estes dados objetivos, devo acrescentar que sou um privilegiado em tempos de cri-se, faço aquilo de que gosto, um pouco por todo o mundo, vivendo experiências abso-lutamente extraordinárias.

E quando me perguntam como conse-gui, o que para mim em 2006 seria 0c-ção cientí0ca, a minha resposta é simples: «Porque pedi à minha rede!».

De0no networking como alavanca-gem social, é fazer muito mais com menos esforço, mas para resultar temos que ter atitude de networker e estar disponível para partilhar com a rede o nosso conheci-mento, experiência e amizade, pois somos humanos e não máquinas interligadas.

Filipe CarreraOrador e [email protected]

Mesmo depois de implementada a estratégia digital, volte ao «básico» cara a cara. A sua estratégia só viverá se for suportada por uma comunidade offline contínua e personalizada

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Vantagens da utilização das redes sociais«Quem quer faz, quem não quer arranja desculpas.»

1. Desenvolvimento da indústria em que operamosA rede oferece uma plataforma para dis-cutir ideias, partilha de informação e auxi-lia os utilizadores a construir a sua identi-dade digital e reputação online.

2. Networking com pro$ssionaisAs redes sociais ajudam os pro0ssionais que desejam aumentar a sua rede de con-tactos da mesma área de negócio ou com

interesses idênticos. Por um lado, aumen-tam a rede e, por outro, podem ganhar referências de negócio de antigos amigos ou colegas atuais.

3. Colaboração com paresAs redes permitem potenciar relações e colaboração entre pares. Use as redes sociais para colaborar com parceiros de trabalho ou negócio e ganhe perspetivas diferentes à volta do mundo através da partilha de informação, participação em discussões organizadas e procura constan-te de feedback em blogues, artigos. Encon-tre as pessoas certas para alcançar os seus objetivos.

4. Educar e dar poderBem utilizadas, as redes são ferramentas de educação e de dar o poder à comuni-dade. A facilidade e acessibilidade cau-sam um grande impacto. Desde vídeos educativos, artigos interessantes, as redes podem revelar a sua personalidade e a da sua empresa.

5. Recursos humanos − o principal bene$ciárioA rede é uma ferramenta demográ0ca

para encontrar as pessoas-chave, conhecer melhor a entidade empregadora, os cole-gas de trabalho e todo o ecossistema de uma empresa.

A ludi0cação, quando implementada pelos RH, pode tornar-se a grande dife-rença entre duas empresas que competem no mesmo ramo de negócio.

6. Aumento de vendas com as redes sociaisA maioria dos vendedores procuram informação acerca do seu potencial cliente nas redes sociais e trabalham para se tor-narem atraentes aos olhos do seu cliente.

Empresas com blogues ativos, pági-na pro0ssional no Facebook, LinkedIn e Google+, bem como uma conta Twitter, Flickr, Scribd, Slideshare, Pinterest, Talk Fusion, potenciam fortemente o tráfego ao seu site e daí aumentam a sua reputa-ção e vendas.

«Se detesta a mudança, então vai detestar a extinção.»

Hélder FalcãoBusiness [email protected]

As redes sociais na comunicação internaEmbora muitos estudos apontem para um

aumento de produtividade e um reforço do espírito criativo na utilização dos social media em ambiente empresarial, são ain-da muitas as empresas que se questionam sobre a aplicação de redes sociais inter-nas.  Excluindo temas de correção nas mensagens e uso devido do tempo de tra-balho (bastante relevantes mas que por si só abrem um novo capítulo no debate), é importante re{etir no rumo pretendido para as nossas políticas de comunicação interna antes mesmo de avaliar a sua apli-cação em plataformas on ou o#ine.

Alguns indicadores paralelos entre a gestão e a web 2.0: tal como online, pre-tendemos que a informação {ua entre

colaboradores apoiando o {uxo de traba-lho colaborativo; como em comunidades de seguidores ou fãs, queremos embaixa-dores internos da marca, que se envolvam emocionalmente com a empresa e se sin-tam seguidores dos seus valores e mis-são; por último, necessitamos de quebrar barreiras na comunicação, descendente e ascendente, o que se consegue apenas entrando em diálogo. Tudo isto é já uma realidade no mundo dos social media, onde cada utilizador in{uencia a sua «comuni-dade» de amigos de uma forma marcante e gera um diálogo aberto com todos os con-teúdos que escolhe partilhar. Porque não transpô-lo para a realidade empresarial?

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Sendo assim, é fácil concluir que os social media são uma evolução natural para conhecer e comunicar melhor com os nos-sos colaboradores. Mas, para aproveitar todas estas mais-valias da era tecnológica, é importante não esquecer:

Planeie: antes de apostar em qualquer plataforma digital, avalie eixos básicos como o per0l do seu público, objetivos da comunicação, estratégia empresa-rial em que esta comunicação se baseia e somente no 0nal a tecnologia que melhor se adequa a todos estes itens;Dê sentido à comunicação: os conteú-dos e plataformas digitais, mesmo que internos, tendem a perdurar mais no tempo que os formatos o#ine. Pro-cure sempre um sentido a longo pra-zo para as ações, temas e materiais que desenvolve. Sem ele poderão facilmente

perder a relevância ou sentido para o público interno;Aperfeiçoe abordagens: os conteúdos empresariais nem sempre se adaptam ao storytelling digital. Opte por histórias simples, preferencialmente comentadas na primeira pessoa ou com exemplos práticos dentro da equipa, e aposte em formatos multimédia (vídeo, infogra-0as, imagens inspiradoras, ebooks, pod-casts, etc.);Suporte  online com  o#ine: para todas as ações desenvolvidas em ambien-te online, crie formas de as reforçar nas atividades internas o#ine. Mais do que plataformas à parte, uma rede social, blogue ou outro formato digital inter-no devem viver também de referências nos materiais mais tradicionais, gerando consulta entre os dois formatos;

Crie embaixadores: para promover a adesão à plataforma digital que esco-lher implementar, promova embaixa-dores. Identi0que os verdadeiros líderes internos com capacidade para mobilizar e aposte na sua capacidade de reforçar o engagement dos restantes.Por último, e em jeito de provocação,

uma sugestão: mesmo depois de imple-mentada a estratégia digital, volte ao «básico» cara a cara. A sua estratégia só viverá se for suportada por uma comu-nicação o#ine contínua e personalizada. Será certamente com esta estratégia inte-grada que conseguirá estabelecer uma ver-dadeira empresa e equipa 2.0.

Filipa PrimoDeputy manager da [email protected]