Br strateg i 1 ESTRATÉGIA ESTRATÉGÓS - DO GREGO A ARTE DO GENERAL COMO ALOCAR RECURSOS PARA SE ATINGIR DETERMINADO OBJETIVO

br strategbr strategii 11

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

ESTRATÉGÓS - DO GREGO A ARTE ESTRATÉGÓS - DO GREGO A ARTE DO GENERALDO GENERAL

COMOCOMO ALOCAR RECURSOS PARA ALOCAR RECURSOS PARA SE ATINGIR DETERMINADO SE ATINGIR DETERMINADO

OBJETIVO OBJETIVO


Importante:Importante:

A fim de tornar fácil o entendimento do conteúdo dos slides, A fim de tornar fácil o entendimento do conteúdo dos slides, a “br stratega “br strategii” sempre divide o material em “conceitos e ” sempre divide o material em “conceitos e

“aplicações práticas” “aplicações práticas”

Para isso utilizamos o instrumento de gestão 5W2H que Para isso utilizamos o instrumento de gestão 5W2H que significasignifica

cobrir as 7 perguntas a seguir: cobrir as 7 perguntas a seguir:

What?(O que?, Qual é?);What?(O que?, Qual é?);

Why?(Por que?);Why?(Por que?);

Who?(Quem?);Who?(Quem?);

Where?(Onde?)Where?(Onde?)

When?(Quando?)When?(Quando?)

How?(Como?)How?(Como?)

How much?(Quanto?)How much?(Quanto?)

sugestões para assistir os slides : coloque o slide no modulo sugestões para assistir os slides : coloque o slide no modulo slide show, clicando no ícone abaixo a esquerda ou através slide show, clicando no ícone abaixo a esquerda ou através do menu selecionar Slide Show clicar em view show, para do menu selecionar Slide Show clicar em view show, para avançar ou voltar os slides use as setas em seu tecladoavançar ou voltar os slides use as setas em seu teclado


ESTRATÉGIA Militar ESTRATÉGIA Militar

Estratégia militarEstratégia militar é a arte de é a arte de planejar e executar planejar e executar

movimentos e operações de movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, tropas, navios e/ou aviões,

visando a alcançar ou manter visando a alcançar ou manter posições relativas e posições relativas e

potenciais bélicos favoráveis potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre a futuras ações táticas sobre

determinados objetivos.determinados objetivos.


ESTRATÉGIA de NegóciosESTRATÉGIA de Negócios

Estratégia de Estratégia de Negócios Negócios é é ondeonde atuam os grandes atuam os grandes objetivosobjetivos e e linhas de ação estabelecidas nos linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou planos empresariais ou governamentais. governamentais.

TáticaTática, em complemento, definiria de forma , em complemento, definiria de forma mais detalhadamais detalhada como como atingir esses objetivosatingir esses objetivos

Os objetivos representam os fins que a empresa Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. é o meio para alcançar esses fins.


ESTRATÉGIA de MarketingESTRATÉGIA de Marketing

Estratégia de Estratégia de Marketing Marketing é o é o conjunto de estratégias e conjunto de estratégias e

ações que provêem o ações que provêem o desenvolvimento, o desenvolvimento, o

lançamento e a sustentação de lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no um produto ou serviço no

mercado consumidormercado consumidor. .


ESTRATÉGIA RelacionalESTRATÉGIA Relacional

Estratégia relacional é o Estratégia relacional é o conjunto de estratégias e conjunto de estratégias e ações provocadas por um ações provocadas por um líder líder que leva a organização atingir que leva a organização atingir a alta performance a alta performance

O objetivo é transformar O objetivo é transformar informação recebida em informação recebida em conhecimento e compartilhar conhecimento e compartilhar


Estratégias de NegóciosEstratégias de Negócios

começar compreendendo começar compreendendo o que éo que é um cenário macro e micro um cenário macro e micro

econômico e como ele interage, econômico e como ele interage, comunica e modifica comunica e modifica

você, um ambiente e uma você, um ambiente e uma organização!organização!


QUEM DISSE QUEM DISSE QUE QUE

PRECISAMOS PRECISAMOS JOGAR AS JOGAR AS

REGRAS DESTE REGRAS DESTE JOGO?JOGO?

O SUCESSO POR O SUCESSO POR MEIO DA MEIO DA

COMPETITIVIDADE COMPETITIVIDADE CRIA VENCEDORES CRIA VENCEDORES E PERDEDORES?!E PERDEDORES?!

FOCAMOS FOCAMOS EXCESSIVAMENTE EXCESSIVAMENTE

EM EM PERFORMANCE ?!PERFORMANCE ?!

A ORGANIZAÇÃO A ORGANIZAÇÃO É PERIGOSA É PERIGOSA

PORQUE QUEBRA PORQUE QUEBRA O NEGÓCIO EM O NEGÓCIO EM

PEDAÇOS ?PEDAÇOS ?

Como é Como é um cenário macro e micro econômico ?um cenário macro e micro econômico ?

É um ambiente com muitas questões e afirmaçõesÉ um ambiente com muitas questões e afirmações

REDUÇÃO DE MARGENSREDUÇÃO DE MARGENS

RECURSOSRECURSOS

AMBIENTE INCERTO E PERIGOSOAMBIENTE INCERTO E PERIGOSO

TECNOLOGIATECNOLOGIATEMOS TEMOS

PESSOAS PESSOAS BEM BEM

PREPARADAPREPARADAS?! S?!

TEMOS TEMOS COMPROMETIMECOMPROMETIME

NTO COM A NTO COM A ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA A

CURTO E A CURTO E A LONGO PRAZO?!LONGO PRAZO?!

QUEREMOS QUEREMOS BUROCRATAS OU BUROCRATAS OU EMPREENDEDOREEMPREENDEDORE

S?!S?!

TEMOS MATERIAISTEMOS MATERIAIS PESSOAS E PESSOAS E

INFORMAÇÃO!?INFORMAÇÃO!?

FALTAM BOAS FALTAM BOAS OPORTUNIDADES E OPORTUNIDADES E BOAS IDÉIAS PARA BOAS IDÉIAS PARA

INVESTIR!? INVESTIR!?


O que é um cenário macro e micro econômico?O que é um cenário macro e micro econômico?É aquele composto de forças que interagem entre si!É aquele composto de forças que interagem entre si!

Estas forças se comunicam e modificam o ambiente instável e estável Estas forças se comunicam e modificam o ambiente instável e estável através de estratégias macro e micro econômicas. através de estratégias macro e micro econômicas.

FORNECEDORFORNECEDORESES

COLABORADOCOLABORADORESRES

VOCÊ noVOCÊ noCOMANDOCOMANDO

GOVERNOS GOVERNOS REGULAMENTAÇÃO REGULAMENTAÇÃO

CONTROLESCONTROLES

CLIENTES, CLIENTES, CONSUMIDORESCONSUMIDORESDISTRIBUIDORESDISTRIBUIDORES

CONCORRENTESCONCORRENTESAMBIENTE ESTÁVEL E AMBIENTE ESTÁVEL E INSTÁVELINSTÁVEL

AMBIENTE REPETITIVOAMBIENTE REPETITIVO

E NÃO REPETITIVOE NÃO REPETITIVO

AMBIENTE AMBIENTE REGULAMENTADO E REGULAMENTADO E NÃO REGULAMENTADONÃO REGULAMENTADO

AMBIENTE ORDENADOAMBIENTE ORDENADO

E DESORDENADOE DESORDENADO

ES

TR

ATÉG

IAES

TR

ATÉG

IA

ES

TR

ATÉG

IAES

TR

ATÉG

IAESTRATÉGIAESTRATÉGIA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA


Como Como avaliar estas forças com base avaliar estas forças com base em cenários macro e micro em cenários macro e micro econômico?econômico?

1.1. ESPECIALIZAÇÃO-LOCAL/GLOBAL ESPECIALIZAÇÃO-LOCAL/GLOBAL Qual é Qual é o tamanho que eu quero estar ? o tamanho que eu quero estar ? Onde Onde quero estar?/Quais mercados? Local ou global quero estar?/Quais mercados? Local ou global

2.2. INTEGRAÇÃO VERTICAL- LOCAL/GLOBALINTEGRAÇÃO VERTICAL- LOCAL/GLOBAL QuemQuem fornece o que? fornece o que? QuemQuem distribui o que ? distribui o que ? QualQual o valor agregado? o valor agregado? Onde Onde quero estar?/Quais mercados? Local ou globalquero estar?/Quais mercados? Local ou global

3.3. DIVERSIFICAÇÃO TECNÓLOGICA e FINANCEIRADIVERSIFICAÇÃO TECNÓLOGICA e FINANCEIRA de MERCADOSde MERCADOS Quais Quais são minhas core “competences”? são minhas core “competences”? Qual é Qual é o risco e o portifólio financeiro?o risco e o portifólio financeiro?

AVALIANDO OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS DESTAS FORÇAS AVALIANDO OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS DESTAS FORÇAS


Como Como avaliar o movimento de avaliar o movimento de

ESPECIALIZAÇÃOESPECIALIZAÇÃO??

1.1. Qual é Qual é o tamanho que eu quero estar ? o tamanho que eu quero estar ? 2.2. Onde Onde quero estar?quero estar?3.3. QuaisQuais mercados? Local ou global mercados? Local ou global

Compra de uma outra empresa que faz a Compra de uma outra empresa que faz a mesma coisa mesma coisa

Aumentar economia de escala agrupando Aumentar economia de escala agrupando ativosativos

Aumentar economia de escala compartilhando Aumentar economia de escala compartilhando componentescomponentes

Compra de componentes em conjunto.Compra de componentes em conjunto. A referência é expandir mundialmente, nichos A referência é expandir mundialmente, nichos

devem ser analisados Região e internacional. devem ser analisados Região e internacional.

Verificando se é crescimento orgânicoVerificando se é crescimento orgânico aquisição ou aliançaaquisição ou aliança

O objetivo é criar sinergia e adquirir “PODER DE MERCADOO objetivo é criar sinergia e adquirir “PODER DE MERCADO


EXEMPLOS DE EXEMPLOS DE ESPECIALIZAÇÃOESPECIALIZAÇÃO

FIAT/LANCIA/ALFA- ROMEO(aquisições);FIAT/LANCIA/ALFA- ROMEO(aquisições); Petrobras/Ipiranga;Petrobras/Ipiranga; PHILIPS/MATSUHITA –lâmpadas(alianças);PHILIPS/MATSUHITA –lâmpadas(alianças); IBM/LENOVO(alianças); IBM/LENOVO(alianças); VALE/AMCI- carvão- Austrália ; VALE/AMCI- carvão- Austrália ; ITAU/BANKBOSTON(aquisições);ITAU/BANKBOSTON(aquisições); Cassino/Pão de açúcar(aquisição);Cassino/Pão de açúcar(aquisição); JORNAL ESTADO DE SP/THE WALL STREET (alianças);JORNAL ESTADO DE SP/THE WALL STREET (alianças); BRAHMA+ANTÁRTICA=AMBEV/QUILMES/LAKEPORTBRAHMA+ANTÁRTICA=AMBEV/QUILMES/LAKEPORT NESTLÉ/ GAROTONESTLÉ/ GAROTO SARAIVA/SICILIANOSARAIVA/SICILIANO GOL/VARIGGOL/VARIG


Como Como avaliar o movimento de avaliar o movimento de INTEGRAÇÃO VERTICALINTEGRAÇÃO VERTICAL??

1.1. QuemQuem fornece o que? fornece o que?2.2. QuemQuem distribui o que ? distribui o que ?3.3. QualQual o valor agregado? o valor agregado? 4.4. Onde Onde quero estar?quero estar?5.5. QuaisQuais mercados? Local ou global mercados? Local ou global

Controlar fornecedoresControlar fornecedores Tecnologia de suporteTecnologia de suporte Economizar custos de transiçãoEconomizar custos de transição Tirar valores da cadeia de valoresTirar valores da cadeia de valores Existe know how que combinado traz valor agregado Existe know how que combinado traz valor agregado

ao serviçoao serviço A referencia é expandir mundialmente, nichos devem A referencia é expandir mundialmente, nichos devem

ser analisados o objetivo é criar sinergiaser analisados o objetivo é criar sinergia

Verificando se é crescimento orgânico, aquisição ou aliançaVerificando se é crescimento orgânico, aquisição ou aliança

INTERNALIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃOINTERNALIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO


EXEMPLOS DE EXEMPLOS DE INTEGRAÇÃO VERTICALINTEGRAÇÃO VERTICAL

Hertz/FORD (aquisição); Hertz/FORD (aquisição); IBM/MICROSOFT (alianças); IBM/MICROSOFT (alianças); Renault/ Nissan (alianças);Renault/ Nissan (alianças); ADAMS/CADBURRY (aquisição);ADAMS/CADBURRY (aquisição); FIAT/USIMINAS(alianças na prod. Chaparia);FIAT/USIMINAS(alianças na prod. Chaparia); PEPSI/PIZZA HUT(aquisição); PEPSI/PIZZA HUT(aquisição); Nike/distribuição/Franquias /;Nike/distribuição/Franquias /; Benetton/OP no norte Itália,designers Milão, Paris, NY;Benetton/OP no norte Itália,designers Milão, Paris, NY; Royal D/Shell (aliança / aquisição);Royal D/Shell (aliança / aquisição); Philips/produtores asiáticos;Philips/produtores asiáticos; ABN/BANCOS EUROPEUS. ABN/BANCOS EUROPEUS.

INTERNALIZAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃOINTERNALIZAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO


Como Como avaliar o movimento de avaliar o movimento de DIVERSIFICAÇÃO TECNOLÓGICA E DIVERSIFICAÇÃO TECNOLÓGICA E FINANCEIRA DE MERCADOS?FINANCEIRA DE MERCADOS?

1.1. Quais Quais são as minhas core “competences”? são as minhas core “competences”? 2.2. Qual é Qual é o risco e o portifólio financeiro?o risco e o portifólio financeiro?

Captar e compartilhar competências, Captar e compartilhar competências, mkt/rh,p&d,op,gq,logis. mkt/rh,p&d,op,gq,logis.

Acesso a ativos complementares e tecnologiaAcesso a ativos complementares e tecnologia A logo prazo o problema é como vou proteger minhas A logo prazo o problema é como vou proteger minhas

competênciascompetências Criar um tronco comum e saber qual é a sinergiaCriar um tronco comum e saber qual é a sinergia Redução de extensão de produtosRedução de extensão de produtos Reduzir riscos de outrasReduzir riscos de outras operações, equilibrar resultados operações, equilibrar resultados

CASH FLOWSCASH FLOWS Recompor a falta de capitalRecompor a falta de capital Operar financeiramente com negócios conflitantesOperar financeiramente com negócios conflitantes

Verificando se é crescimento orgânico, aquisição ou aliançaVerificando se é crescimento orgânico, aquisição ou aliança

CORE COMPETENCESCORE COMPETENCES


EXEMPLOS DE EXEMPLOS DE DIVERSIFICAÇÃO DIVERSIFICAÇÃO TECNOLÓGICA E FINANCEIRA DE MERCADOSTECNOLÓGICA E FINANCEIRA DE MERCADOS

BANCOS E SEGURADORAS, GM/TOYOTA(alianças/90)BANCOS E SEGURADORAS, GM/TOYOTA(alianças/90) BRASKEN/IPIRANGA;BRASKEN/IPIRANGA; ULTRA/IPIRANGA;Odebrecht/IpirangaULTRA/IPIRANGA;Odebrecht/Ipiranga HOTÉIS E RESTAURANTES;HOTÉIS E RESTAURANTES; PHILIP MORRIS/GENERAL FOOD(aquisições);PHILIP MORRIS/GENERAL FOOD(aquisições); Empresas Coreanas Sansung; LG, DAEWO- tinham de Empresas Coreanas Sansung; LG, DAEWO- tinham de

bancos a indústriabancos a indústria Philips/Thomson/telas finas/Dupont/p&d cdsPhilips/Thomson/telas finas/Dupont/p&d cds Coca cola / Matte LeãoCoca cola / Matte Leão Altria/Kkraft/Malboro/TobleroneAltria/Kkraft/Malboro/Toblerone CAMARGO CORRÊA/ALPARGATAS/TOPPERCAMARGO CORRÊA/ALPARGATAS/TOPPER GE GE

CORE COMPETENCESCORE COMPETENCES


Por que Por que procuro fusões e procuro fusões e aquisições?aquisições?

Porque o mercado está saturado!Porque o mercado está saturado! Os espaços não existem, as motivações Os espaços não existem, as motivações

ou são de escala econômica ou ou são de escala econômica ou complementar complementar

Trazer tecnologia e vender através da Trazer tecnologia e vender através da cadeia de valores é a estratégiacadeia de valores é a estratégia

Pegar oportunidades de forma rápidaPegar oportunidades de forma rápidana visão Americana é resultado na visão Americana é resultado na visão dos Japoneses é definir novos na visão dos Japoneses é definir novos

processos processos A essência da estratégia é um pensamento uma idéia uma visão A essência da estratégia é um pensamento uma idéia uma visão


Quais Quais são os riscos de são os riscos de aliançasalianças??

vantagensvantagens Custo de entrada mais baixoCusto de entrada mais baixo Informações sobre o parceiro mais abertasInformações sobre o parceiro mais abertas Não há hostilidadeNão há hostilidade Conhecer e a vantagem competitiva do parceiro Conhecer e a vantagem competitiva do parceiro

desvantagensdesvantagens Gestão complexa na tomada de decisão com dois Gestão complexa na tomada de decisão com dois

parceirosparceiros Diferenças tecnológicas e de cultura organizacional Diferenças tecnológicas e de cultura organizacional

Exemplos: Van Melle e Adams; Pfizer e Aché, Nissan e Exemplos: Van Melle e Adams; Pfizer e Aché, Nissan e Renault, Toyota e FordRenault, Toyota e Ford


Quais Quais são os riscos de são os riscos de aquisições aquisições ??

vantagensvantagens Controle completo, vencer hostilidade, adquirir a Controle completo, vencer hostilidade, adquirir a

vantagem competitiva de seu parceiro vantagem competitiva de seu parceiro

desvantagensdesvantagens Preço de compra excessivoPreço de compra excessivo Super valorização do ativo “marca”Super valorização do ativo “marca” Dificuldade de integrar a cultura organizacionalDificuldade de integrar a cultura organizacional Fragilidade na cadeia de valorFragilidade na cadeia de valor Problemas jurídicos/Cad/ProconProblemas jurídicos/Cad/Procon

Exemplos: Warner Lambert/Pfizer; Adams/Philip M; Adams Exemplos: Warner Lambert/Pfizer; Adams/Philip M; Adams /Cadburry; /Cadburry; Adams/???? Hershey/Nestlé; CSN/VALEAdams/???? Hershey/Nestlé; CSN/VALE

Sadia/ Perdigão????; Petrobras/ Ipiranga; Nestlé/Garoto Sadia/ Perdigão????; Petrobras/ Ipiranga; Nestlé/Garoto


Qual é Qual é a principal diferença entre estas a principal diferença entre estas visões no desenvolvimento de um produto?visões no desenvolvimento de um produto?

ORIENTAIS ORIENTAIS O produto conceito é ambíguo e amplificado com a necessidade O produto conceito é ambíguo e amplificado com a necessidade

de mercadode mercado

Baixos custos de desenvolvimento devido ao pequeno tempo Baixos custos de desenvolvimento devido ao pequeno tempo gasto, as muitas etapas recebem uma gestão em forma de gasto, as muitas etapas recebem uma gestão em forma de matriz composta por fortes lideres de projetos matriz composta por fortes lideres de projetos

OCIDENTAISOCIDENTAISO produto conceito e o seu design é claramente definido em O produto conceito e o seu design é claramente definido em

estágios iniciaisestágios iniciais

Altos custos de desenvolvimento devido ao longo tempo gasto Altos custos de desenvolvimento devido ao longo tempo gasto com muitas etapas com uma gestão funcional de fraca com muitas etapas com uma gestão funcional de fraca liderançaliderança


Qual éQual é a tática de guerra mais a tática de guerra mais comum utilizada pelas empresas na comum utilizada pelas empresas na arena global?arena global?

É uma disputa pau a pau! É uma disputa pau a pau!

““tit for tat” tit for tat”

A estratégia é a teoria dos limites onde ela começa e onde ela acaba, hoje os A estratégia é a teoria dos limites onde ela começa e onde ela acaba, hoje os limites são mais frágeis e móveis.limites são mais frágeis e móveis.


Quais sãoQuais são as conseqüências a as conseqüências a curto prazo de uma curto prazo de uma estratégia estratégia pau a pau?pau a pau?

Redução de preços e perda de margens Redução de preços e perda de margens

O pau a pau a curto prazo nunca leva ao lucro total porque todos O pau a pau a curto prazo nunca leva ao lucro total porque todos conhecem a sua estratégiaconhecem a sua estratégia

Hoje ainda as empresa estão vivendo a guerra do abatimento Hoje ainda as empresa estão vivendo a guerra do abatimento

Nos EUA a Nos EUA a GM GM chegou a anunciar no jornal que não iria dar mais chegou a anunciar no jornal que não iria dar mais descontos em suas linhas, mas se os concorrentes reiniciassem descontos em suas linhas, mas se os concorrentes reiniciassem isto os descontos voltariam isto os descontos voltariam

Chamamos isto de escalada, guerra de preços entre companhias:Chamamos isto de escalada, guerra de preços entre companhias:

Glaxo x Pfizer; Gm x Toyota; Carrefour x Cassino(Pão de açúcar); Glaxo x Pfizer; Gm x Toyota; Carrefour x Cassino(Pão de açúcar); Nestlé x Danone; Embraer x Bombardier; Pepsi X CocaNestlé x Danone; Embraer x Bombardier; Pepsi X Coca; ; Sadia X Sadia X Perdigão, Natura X Avon Perdigão, Natura X Avon


Fim da apresentaçãoFim da apresentação

O material aqui apresentado não poderá ser reproduzido por O material aqui apresentado não poderá ser reproduzido por quaisquer meios eletrônicos.Todos os direitos reservados e quaisquer meios eletrônicos.Todos os direitos reservados e protegidos pela lei 5988 de 14/12/73protegidos pela lei 5988 de 14/12/73

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Bibliografia, Gestão estratégica Kellogg; Mapas estratégicos Bibliografia, Gestão estratégica Kellogg; Mapas estratégicos Kaplan, Norton;Estratégia em perspectiva, BCG; o Kaplan, Norton;Estratégia em perspectiva, BCG; o Estrategista Luis Gaj;Negociação, Harvard Business;O poder Estrategista Luis Gaj;Negociação, Harvard Business;O poder sem limites Anthony Robbins;Metamanagement Fred Kofman. sem limites Anthony Robbins;Metamanagement Fred Kofman.

Em caso de duvidas entrar em contato pelo e-mail: Em caso de duvidas entrar em contato pelo e-mail:

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