Brasil em Código - 1ª Edição

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O ECONOMISTA RICARDO AMORIM FALA SOBRE O CENÁRIO BRASILEIRO>ENTREVISTA

De onde ele vem? Para onde ele vai? Do campo à mesa é preciso garantir a segurança do alimento e atender um consumidor cada vez mais exigente

ALIMENTO SEGURO

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[ BRASIL EM CÓDIGO ] jul/ago/set 2011 3

É com grande alegria que apresentamos a primeira edição da revista Brasil em Có-digo, nova publicação da GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação – espe-cialmente elaborada para nossos associados e parceiros. Este será o espaço destinado à divulgação das melhores práticas em automação comercial, tendências e reflexões sobre os temas que têm impacto no dia a dia das 55 mil empresas associadas.

O lançamento da revista ocorre em uma nova fase da entidade em que intensi-ficamos o relacionamento com nossos associados em várias frentes. Nosso objetivo com a revista é, além de levar informação, disseminar conhecimentos para a melho-ria da eficiência de seus negócios. Para isso, elaboramos um conteúdo diversificado com linguagem agradável e projeto visual atrativo.

A GS1 é uma associação sem fins lucrativos com atuação mundial. Desenvolve-mos padrões globais para identificação e comunicação de informações de produtos e serviços na cadeia de suprimentos. O código de barras é o padrão mais conhecido e permite identificação em todas as etapas da cadeia de suprimentos, do produtor ao ponto de venda. Para se ter uma ideia, um código de barras GS1 é lido seis bilhões de vezes ao dia no mundo.

No Brasil, onde estamos há 28 anos, trabalhamos no sentido de estabelecer nor-mas técnicas, promover a cooperação entre parceiros comerciais, assegurar apoio aos empresários, divulgar novas tecnologias e incentivar a modernização. Atualmente já integramos mais de 20 setores da economia com a padronização de processos.

O mercado brasileiro não para de crescer e vamos acompanhar esse movimento. A tecnologia é a base para apoiarmos o desenvolvimento das empresas, sobretudo as micro e pequenas organizações, na adoção de padrões que ajudem a diminuir erros, atrasos, desvios e perdas. Com a revista, damos mais um passo para alcançar esse ob-jetivo, aprimorando mais um de nossos padrões – o código do relacionamento.

Um forte abraço,

Código do relacionamento

AO LEItOR

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João Carlos de Oliveirapresidente

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4 jul/ago/set 2011 [ BRASIL EM CÓDIGO ]

ExpEDIEntE

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Brasil terá crescimento de 5% nas próximasdécadasRicaRdo amoRim

Pág. 22

‘‘João carlos de oliveira

Presidente

antonio carlos Leão Vice-Presidente

José Humberto Pires de araújo Vice-Presidente

Luiz carlos dutra Vice-Presidente

Paulo Pennacchi Vice-Presidente

Pedro Zidoi Vice-Presidente

Wanderlei Saraiva costa Vice-Presidente

celso couto CEO

maRketing e ReLaçõeS inStitucionaiSVirginia Villaescusa Vaamonde

GerentecooRdenação da ReViSta

andréa Palmer Rezende Frederico Bellini coelho

coLaBoRacãoÁrea de marketing e Relações institucionais

Redação, PRoJeto editoRiaL e gRÁFicoPadrão editorial

Rua novo Horizonte, 311 ceP 01244–020São Paulo – SP telefone (11) 3125–2244

www.gpadrao.com.br

PuBLiSHeR Roberto meir

RedaçãoeditoRa denise turco

mtB 43.537

aRte editoRa de aRte marina martins

deSigneRS Érika Bernalmarcelo kilhian

PRÉ-imPReSSão alexandre Lima RevisoRa dora Wild

FotógRaFo douglas Luccena

PuBLicidadeDiRetoRa ComeRCial Fabiana Zuanon

[email protected] ComeRCial Zuleica mazzetti

[email protected]

geRente de inteLigência de negócioSFabiana Rodrigues

[email protected]

PRoJeto gRÁFico marina martinsimPReSSão Plural gráfica e editora Ltda.

tiRagem 55 mil exemplares

FaLe com a Redaçã[email protected]

gS1 BRaSiLRua doutor Renato Paes de Barros, 1.017 – 14º andar

itaim Bibi – 04530–001 – São Paulotelefone (11) 3068–6229

www.gs1br.org

a revista Brasil em Código é uma publicação trimestral da gS1 Brasil dirigida e distribuída gratuitamente aos seus associados, aos parceiros e à comunidade de negócios. os artigos assinados são de inteira responsabilidade dos autores e não representam a opinião da entidade ou da editora.

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CAPA A extensa e complexa viagem que o alimento faz da fazenda até a mesa do consumidor pode ser acompanhada por meio de um sistema de rastreabilidade, que permite conhecer em detalhes cada etapa de produção e distribuição. Conheça as empresas que investem nessa ferramenta e conseguem garantir alimento seguro

ENTREVISTA O economista e apresentador do programa “Manhattan Connection”, Ricardo Amorim, fala sobre os desafios do crescimento acelerado do Brasil

TECNOLOGIA Exército brasileiro adota etiqueta inteligente e identificação por radiofrequência para otimizar processos logísticos e reduzir custos

PERFIL O empreendedorismo da família que comanda a padaria Pão do Parque na gestão dos negócios, com a aplicação de tecnologia e inovação

DESCONEXÃO Na seção dedicada à qualidade de vida, confira a história do empresário Ricardo Costa, que adora motos e aventuras

EVENTO A primeira conferência internacional realizada pela GS1 Brasil mostrou a necessidade de utilizar padrões globais para aumentar os lucros

MARKETING As oportunidades para as pequenas e médias empresas começarem a atuar nas mídias sociais

LEGISLAÇÃO A inclusão do número do código de barras na Nota Fiscal eletrônica passou a ser obrigatória. Entenda as mudanças

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SuMáRIO

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CASE O supermercado Franprix, na França, investe em ação promocional utilizando smartphones e ferramenta baseada em código de barras

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CuRtAS

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Com o objetivo de formar multiplicadores de padrões desenvolvidos pela GS1, a entidade e o Sebrae/Bahia passaram a realizar treinamentos específicos para os funcionários de atendimento. A proposta é mostrar que a tecnologia do código de barras também é acessível aos micro e pequenos empresários. A parceria continua e em breve novos treinamentos serão promovidos.

Foco na capacitação

O setor de franquias no Brasil vai de vento em popa. De acordo com a Associação Brasileira de Franchising (ABF), em 2010 o setor faturou R$ 75 bilhões e o número de redes aumentou 13%. Já o número de unidades al-cançou 83 mil. As principais oportunidades de inves-timentos estão nos setores de alimentação, calçados e acessórios, vestuário, educação, serviços de beleza e estética, e academias. Setores ligados à realização da Copa do Mundo e Olimpíadas também estão em alta: franquias de clubes esportivos, agências de turismo e hotéis. Outra tendência são as microfranquias, que de-mandam investimento máximo de R$ 50 mil e tem foco na prestação de serviços.

Franquias

A GS1 Brasil promove cursos para os associados sobre os temas que envolvem padronização, automação e tendências em tecnologia. Acompanhe a programa-ção no site www.gs1br.org.

Agenda de cursos

Projeto de identificação

Oportunidade de crescimento profissional, boa ima-gem e desafios constantes. Esse é o perfil que mais atrai os jovens que estão construindo sua carreira, segundo a pes-quisa “Empresa dos sonhos dos jovens 2011”, conduzida pela Cia. de Talentos. Foram entrevistadas 40 mil pessoas de até 30 anos. O Google foi eleita a melhor empresa para desenvolver a carreira devido aos seus valores ligados à inovação, criatividade e autonomia. A Petrobras apare-ce em segundo lugar pelos atributos sustentabilidade, responsabilidade social, inovação e possibilidade de crescimento pessoal e profissional. Os líderes empre-sariais que os jovens mais se identificam são Steve Jobs, Eike Batista, Roberto Justus, Marck Zuckerberg e Silvio Santos devido às suas características de persistência e determinação.

Empresa dos sonhos

Você já ouviu falar no projeto “Brasil-ID”? Trata-se de uma extensão da Nota Fiscal eletrônica com o objetivo de tornar a fiscalização de trânsito de mercadorias mais ágil, além de tornar as operações das empresas mais seguras. O “Brasil-ID” é um sistema de identificação, rastreabilidade e autenticação de mercadorias que estabelece um padrão único de identifica-ção por radiofrequência (RFID). O chip RFID será instalado no momento de fabricação dos produtos e também em do-cumentos fiscais. Os postos fiscais contarão com equipamentos e antenas para fazer a leitura dos chips sem necessidade de parar o transporte. O padrão recomendado é o da GS1 por ser global e utilizado no Brasil por mais de 55 mil empresas. No momento, o projeto aguarda aprovação de recursos para iniciar os pilotos em 16 Estados. O programa foi criado em 2009 pelo Ministério da Ciência e Tecnologia, Secretaria da Receita Federal e secretarias de Fazenda estaduais.

A GS1 Brasil traçou uma meta para 2011: viajar pelo País para es-tar mais próxima dos associados. Por meio do projeto “GS1 vai até você”, a entidade está promovendo encontros com os associados em vários lugares do País para entender suas expectativas, divulgar in-formações sobre padrões e assim criar oportunidades de crescimento para as comunidades de negócios. O programa começou em abril e até o fim do ano serão visitados 21 estados.

Por todo o Brasil

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Com o objetivo de difundir tecnologias, padrões e processos, os assessores da GS1 Brasil começaram a participar no início de 2011 das reuniões das Câmaras Setoriais, grupos de empresas que representam a ca-deia produtiva do agronegócio e são orga-nizadas pelo Ministério da Agricultura, Pe-

cuária e Abastecimento (MAPA). Hoje mais de 30 Câmaras Setoriais realizam reuniões periódicas em Brasília. A GS1 Brasil par-ticipa dos encontros dos setores de carne bovina, fruticultura, viticultura, leite e deri-vados, mel e produtos apícolas e da câmara temática de agricultura orgânica.

Diálogo com o agronegócio

Se a resposta é não, ainda dá tempo de se preparar. Iniciativa da Confederação Nacional de Di-girentes Lojistas (CNDL) em con-junto com entidades brasileiras e apoio do governo federal, criou um programa para valorizar os produ-tos brasileiros e construir ações para que o comércio preste atendi-mento de excelência a um universo diversificado de consumidores que estarão por aqui em 2014. A GS1 Brasil está presente nesse proje-to e vai colaborar com eventos de divulgação e workshops sobre os benefícios do uso de padrões para otimizar os estoques, controlar as vendas e identificar produtos para agilizar o atendimento. O primeiro evento ocorrerá em agosto em São Paulo. Mais informações no site www.e-comercio2011.com.br.

Seu produto está preparado para a Copa?

O setor de produtos de luxo discute como tornar os produtos mais acessíveis, já que no Brasil apenas 2,5% da popula-ção pertence às classes A1 e A2, o foco das griffes até então. As empresas já consi-deram reduzir um pouco os preços, sem deixar cair a qualidade do produto e do atendimento, além de investir na comuni-cação com o público. Em 2010 o setor de luxo cresceu 28% e faturou R$ 15 bilhões na comparação com o ano anterior no País. Para 2011, a estimativa é atingir expansão de 33%, segundo pesquisa da GfK e MCF Consultoria. Marcas nacionais e internacio-nais têm previsão de investir em lojas nas maiores capitais do País.

Luxo acessível

Apesar das deficiências, o Brasil saltou da 60ª posição, em 2010, para a 47ª, neste ano, superando a Índia e Rússia, no indicador Global de Ino-vação, calculado pela escola de administração europeia Insead e Orga-nização Mundial da Propriedade Intelectual. No topo da inovação estão Suíça, Suécia, Singapura e China, nessa ordem. A produção científica brasileira é baixa, mas as produções artísticas e culturais estão entre as mais dinâmicas do mundo.

Falando em inovação, no Brasil o prazo de concessão de uma patente demora oito anos. Para se ter uma ideia, nos Estados Unidos a espera é de três anos e meio, e na Coreia, país emergente, é de três anos. Por conta dessa ineficiência, o governo federal investe na modernização da estrutura do Instituto Nacional de Propriedade Intelec-tual (INPI) com a contratação de mais ser-vidores para reduzir o prazo de concessão para quatro anos até 2015.

Patentes

Ranking da inovação

CuRtAS

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CURTAS

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O “RFID Journal”, a principal publicação mundial sobre tecno-logia de identificação por radio-frequência, lançou uma versão de seu website em língua portugue-sa direcionada para o mercado brasileiro. O endereço é o http://brasil.rfidjournal.com. O conteúdo do site apresentará notícias, arti-gos e estudos de caso sobre a tec-nologia de identificação por ra-diofrequência e suas aplicações na cadeia de suprimentos. “RFID Journal Brasil” tem o suporte do Centro de Excelência em RFID da Hewlett-Packard (HP), o único centro de pesquisa localizado no Brasil e acreditado pela GS1.

Versão brasileira

O setor calçadista brasileiro foi um dos que mais avançaram no Brasil em relação à automação desde a extração da matéria--prima até a indústria. Agora, a padronização de processos e identi-fi cação deve chegar ao varejo. Hoje, por exemplo, as caixas de sapatos recebem referências diferentes no caminho da fábrica até a loja. De olho nisso, a GS1, que possui um grupo de trabalho atuante no setor calçadis-ta há mais de dez anos, trabalha no sentido de padronizar os números de referência em um só código de barras para eliminar retrabalho e custos. Por meio do Número Global de Item Comercial (GTIN, na sigla em inglês) é possível acessar dados como cor, modelo e tamanho, e fazer com que as lojas de calçados se alinhem aos padrões internacionais de logística.

A GS1 Brasil conta atualmente com 55 mil asso-ciados no País. O quadro associativo é eclético, pois tem a participação de empresas que atuam em mais de 20 setores da economia e de diferentes portes – desde as micro até multinacionais.

Associados

Calçados

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um código de barras

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no mundo

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A GS1 realizou uma pesquisa sobre as atitudes dos consu-midores em relação às informações sobre produtos que obtêm utilizando os meios digitais, sobretudo o acesso à internet pelo celular. O estudo foi realizado em sete países (Austrália, Canadá, França, Alemanha, Espanha, Reino Unido e Estados Unidos) com seis mil consumidores e verifi cou-se que as atitudes são si-milares nesses lugares. Os principais resultados foram:73% consideram importante que os dados sejam exatos. 66% dos consumidores estão interessados em informações nutricionais.38% não comprariam um produto se não confi asse na informação exibida no celular. 37% nunca usaria um aplicativo novamente se a informação do produto estivesse incorreta.

Consumidor digital

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BC O crescimento do Brasil é sustentável?RA Sim. O primeiro e principal ponto é que as forças que geraram o crescimento acelerado nos últimos anos provavelmente vão continuar acon-tecendo por um período muito mais longo. Isso ocorre porque são forças globais e têm a ver com os países emergentes, principalmente a China e a Índia. Esses são países pobres e muito populosos que começaram a crescer e consumir mais produ-tos básicos, alimentos e matérias-primas. O Brasil é competitivo nesses produtos e passou a vender em quantidades maiores e preços elevados.

O segundo ponto a favor do Brasil é que, à medida que a produção do mundo integra a China, a Índia e mesmo o Brasil, o custo de produção cai. Isso ocorre principalmente na China, porque a mão de obra é barata e tem muita gente para trabalhar. O resultado disso é que a inflação no mundo começou a cair, foi o que aconteceu nos últimos dez anos, no Brasil inclusive. A taxa de inflação mais baixa dá con-dições para que os juros sejam mais baixos e o crédito cresça. A partir daí é bem mais fácil ge-

rar oportunidades de negócios e empregos. Foi o que aconteceu no Brasil.

BC Os países emergentes estão em diferentes estágios de crescimento. Como o Brasil pode se beneficiar disso?RA O processo de urbanização e industrializa-ção, principalmente na China e na Índia ainda está começando. No Brasil, isso começou nos anos 1950. Ao contrário do que muita gente pen-sa, estamos à frente deles em vários aspectos. Veremos ainda o aumento da demanda de co-mida para indianos e chineses que estão saindo da zona rural. O Brasil tem uma vantagem com-petitiva única, pois tem clima favorável, disponi-bilidade de terras e água doce que nenhum país tem. Além disso, esses países precisam construir toda a infraestrutura nas cidades. Ou seja, terão necessidade de ferro, aço, cimento, produtos que o Brasil é um exportador importante.

A soma de tudo isso torna o ambiente favorá-vel para o Brasil. Vamos sustentar um crescimen-to próximo de 5% nas próximas décadas mesmo

O futuro chegou

EntREvIStA RICARDO AMORIM

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Brasil em Código Economia aquecida, grande potencial agrícola, Copa do Mundo e Olimpíadas a caminho, investimentos estrangeiros, o otimismo é geral em relação à economia brasileira. Crescemos ouvindo que o Brasil era o País do futuro. Esse futuro chegou? Ricardo Amorim Acredito que sim. Mas é importante comentar: por que surgiu a história de que o Brasil era o país do futuro? Porque durante quase oito décadas, de 1900 a 1979, o Brasil manteve uma média de crescimento econômico de 7% ao ano. Se o País tivesse conseguido manter nos 30 anos seguintes a mesma média, hoje a renda per capita do brasileiro seria mais alta do que a do alemão, do francês e do inglês. Depois começou a se falar da década perdida, a de 1980, mas na realidade o Brasil perdeu por um período mais longo – foram 24 anos. Então, foi o futuro que toda uma geração não viu chegar. De 1980 a 1997 a média de crescimento do PIB caiu para um terço do que era antes, ou seja, 2,4%. Mas de 2004 para cá ela aumentou para 4,9%. E é isso que está fazendo com que o Brasil cresça mais, distribua renda e gere oportunidades de negócios.

?Por Denise turco

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Depois de décadas, finalmente o Brasil pode ser considerado o país do futuro, apesar dos

muitos desafios e problemas estruturais que ainda precisam ser resolvidos. O otimismo com o cresci-

mento acelerado está na ordem do dia. No momento, a má notícia não é a inflação elevada, mas a crise na

Europa que deve tomar proporções mundiais em breve. Motivo de preocupação? Sem dúvida, mas o Brasil

e outros países emergentes sofrerão menor impacto. Essa é a opinião de Ricardo Amorim, economista e

presidente da Ricam Consultoria, com experiência de mais de 20 anos como estrategista de investimentos

do mercado financeiro. Um dos apresentadores do programa “Manhattan Connection”, da Globo News,

fala com otimismo das principais perspectivas econômicas do País nesta entrevista à Brasil em Código

?Por Denise Turco


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EntREvIStA

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com todos os desafios, problemas es-truturais, ajustes e reformas que temos para resolver.

BC Grandes multinacionais do setor de infraestrutura como transporte e geração de energia estão investindo no País. Os investimentos internacionais devem continuar? RA Definitivamente vamos continuar recebendo investimentos internacionais. A perspectiva para os próximos anos é de crescimento sustentado no Brasil e investimentos de países ricos. Eles vão investir aqui para ter resultado. Alguns setores atraem mais investimentos por conta dos eventos esportivos como Copa do Mundo e Olimpíadas, além de todo o setor petroquímico, que envolve a questão do pré-sal; esses setores atra-em mais investimentos que os outros. Mas o processo de investimento estran-geiro no Brasil cresce e já bateu recorde – 60 milhões de dólares por ano.

BC O PIB brasileiro cresceu no pri-meiro trimestre de 2011, mas o con-sumo das famílias desacelerou, re-sultado de medidas de contenção de crédito implementadas recentemente pelo Banco Central. Mesmo assim o consumo vai continuar forte? RA Vai sim. Como falei, a média de crescimento vai ser próxima de 5%. No ano passado foi de 7,5%. A taxa de crescimento está desacelerando, mas é importante dizer que o PIB vai crescer, só que em um ritmo menor. Tivemos uma pressão inflacionária causada pelo crescimento acelerado e o Banco Central deveria ter elevado a taxa de juros de forma mais agressiva, ser mais rígido no controle da inflação do que

tem sido. Mas por outro lado, essa alta da inflação no Brasil não significa que ela está fora de controle.

BC A inflação alta, acima da meta, é um problema de curto prazo? RA Eu acredito que seja um proble-ma de curto prazo e deva ser resolvido até o final desse ano.

BC Na sua opinião, hoje, qual é o maior risco para a economia brasileira? RA No curto prazo, ou seja, no segun-do semestre desse ano e início de 2012, basicamente temos uma crise mais séria na Europa que deve se transformar em uma crise global. Vários países euro-peus estão em recessão e endividados, ao contrário do que acontece nos países emergentes que estão com a economia aquecida. Os Estados Unidos serão bastante afetados com essa nova crise, porque estão com a economia frágil desde 2008. O Brasil e outros países emergentes, como a China, serão me-nos afetados que os países ricos, mas sofrerão de qualquer maneira.

BC Qual é foco da crise na Europa?RA É difícil de falar qual é o foco, porque há vários potenciais focos de piora. A Grécia op-tou por um pacote de ajuda financeira de 300 bilhões, mas isso não será suficien-te. Além da Grécia, a crise envolve Espanha, Itália e Bélgica, países que vão precisar de uma

As forças que geraram o crescimento acelerado do Brasil nos últimos anos vão continuar por um longo período

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quantidade muito grande dinheiro nos próximos oito meses. A dívida da Espa-nha é muito maior do que as de Grécia, Irlanda e Portugal somadas. E como não existe dinheiro suficiente disponível para ajudar essas economias endividadas, o que provavelmente vai acontecer é um movimento caótico nos países europeus que deve gerar uma crise bem mais séria do que a gente teve até agora.

BC Voltando à economia brasileira, o varejo teve um ótimo desempenho no ano passado. O que esperar para 2011 e 2012? RA Desde 2004, todos os anos o varejo cresce mais que o PIB e vai continuar nes-se ritmo pela seguinte razão: o setor de-pende exclusivamente de renda domés-tica e crédito. E essas duas coisas estão crescendo e devem continuar a crescer.

BC Quais são as expectativas para as pequenas e médias empresas?RA Elas também crescem acima da mé-dia da economia. As pequenas e médias dependem mais de disponibilidade de crédito e historicamente nunca tiveram acesso a isso. Agora que começaram a ter, a mortalidade que era alta nos seus dois primeiros anos, vem diminuindo. Nos últimos 12 meses, quase 80% dos 2,5 milhões de empregos criados no Brasil vieram delas. Elas se beneficiam bastante dos 55 milhões de brasileiros que emergiram das classes D e E nos últimos cinco anos. Em geral, as peque-nas e médias têm mais acesso a esses novos consumidores, porque estão em locais de difícil acesso para as grandes empresas. Elas têm maior presença no interior, que, na carona do agronegócio, vêm crescendo mais do que as capitais.

O crescimento do varejo e das pequenas e médias empresas vai ser superior a 4% nesse ano; o crescimento da indústria será inferior a isso.

BC O que está acontecendo com a indústria?RA São dois pontos importantes a se-rem levantados. O primeiro é que a in-dústria brasileira exporta menos para os países ricos, porque o consumo nos Estados Unidos, na Europa e no Ja-pão não está crescendo. Além disso, o enfraquecimento da moeda desses países, em particular do dólar, faz com que nossas exportações fiquem mais caras e, portanto, menos competiti-vas. Segundo, os setores da indústria em que a maior parte do custo é a mão de obra são os que mais sofrem. Nes-se caso, o problema é a China, onde a mão de obra é muito mais barata. É difícil de competir com eles.

BC Que setores da economia devem ter crescimento acentuado em 2011 e 2012?RA Vários setores vão crescer, mas um dos destaques é o imobiliário, um dos que mais se beneficiaram com a expan-são do crédito. Quanto maior o preço de venda de um produto, maior é a impor-tância do crédito para vender. Esse é o setor que mais cresce e, na minha opi-nião, mais crescerá nos próximos anos. Além disso, toda a cadeia do agronegó-cio vai crescer e terá impactos no interior. Aliás, esse é um ponto importante: as cidades do interior estão crescendo mais do que as capitais, e eu acredito que vão continuar a crescer mais. Na realidade, no Brasil, os locais que mais crescem são os mais pobres e com disponibilidade de áreas, pois têm maior probabilidade

de aumento de produção. As regiões que mais crescem são Norte, Nordeste e Centro-Oeste e isso vai continuar.

BC Seis meses de governo da presiden-te Dilma Roussef: qual é a sua avaliação do ponto de vista econômico? RA Posso estar sendo taxativo, mas pa-rece que o governo Dilma é mais prag-mático do que o governo Lula. O atual governo escuta mais os setores de eco-nomia e os empresários. Isso pode ser um ponto positivo.

BC Quais são os possíveis abalos na economia com a queda de Antonio Pa-locci, que estava à frente do Ministério da Casa Civil? RA Por um lado, a saída do ministro Palocci reduz a pressão política sobre o governo. Por outro, Palocci era o prin-cipal defensor de medidas muito im-portantes para o empresariado, como aumentar a eficiência do setor público e facilitar o ambiente de negócios. A queda dele tirou do governo, talvez, o principal defensor do setor privado que o governo tinha e que defendia algumas bandeiras importantes para tornar o País mais competitivo como a reforma tribu-tária, redução de carga de impostos e desoneração da folha de trabalho.

O crescimento do varejo e das pequenas e médias empresas será superior a 4% nesse ano

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EntREvIStA

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A experiência de compra torna-se mais inteligente com as facilidades da tecnologia. No ponto de venda, ela pode ajudar a vender mais e a pres-tar serviços úteis para o consumidor. Nesse sentido, o telefone celular é cada vez mais utilizado para promo-ver ações de marketing interativas no ponto de venda, o mobile marketing.

Esse tipo de estratégia começa a tomar fôlego no Brasil, mas já é am-

plamente adotada por empresas ame-ricanas e europeias. Um exemplo é a iniciativa do supermercado Franprix, da França, que investiu em uma fer-ramenta baseada em código de barras para auxiliar os consumidores na esco-lha de vinhos. A Franprix é uma rede de 850 supermercados de vizinhança, entre lojas próprias e franquias, per-tencente ao Grupo Casino. Até 2012 a expectativa é atingir mil unidades em

Supermercado da França aposta em ação promocional, utilizando os telefones celulares dos próprios clientes para ajudá-los na escolha de produtos

CASE MOBILIDADE

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Interatividade no ponto de venda

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todo o país. As lojas têm área média de 450 metros quadrados.

A Franprix aproveitou a “Festa do Vinho”, ação promocional que reali-za todos os anos nas lojas, para fazer um projeto piloto de mobile marke-ting. Para apoiar a ação, a empresa utilizou o software Code On Line, desenvolvido pela GS1, com down-load gratuito e compatível com 47 modelos de aparelhos celulares.

O Code On Line tem a capaci-dade de decodificar vários tipos de códigos de barras da GS1 como o EAN/UPC ou o DataMatrix, en-contrados em produtos de consumo, utilizando a mesma interface. A GS1 França coordenou esse projeto que envolveu também a participação de um provedor de soluções e 67 pro-dutores de vinho.

Para participar da ação, o con-sumidor precisava ter um telefone celular com câmera e acesso à inter-net. Ao tirar uma foto do código de barras da garrafa de vinho com o ce-lular, tinha acesso a informações adi-cionais sobre o produto como des-crição do vinho, combinação com pratos, temperatura ideal para servir, premiações e ainda comentários do produtor e de especialistas. A inicia-tiva conseguiu integrar as marcas de vinhos e a própria loja para fidelizar o cliente.

Grande parte dos consumido-res teve uma impressão positiva da ação, de acordo com pesquisa reali-zada pela Franprix com cem pessoas em uma loja de Paris. O objetivo era identificar o perfil dos clientes que tiveram contato com a tecnologia, determinar as informações neces-sárias no departamento de vinhos e identificar outros serviços que pu-dessem agregar valor ao cliente.

A pesquisa constatou que 30% das pessoas possuíam smartphones e apenas 14% acessavam a internet diariamente. Uma parcela dos con-sumidores estava disposta a insta-lar o software Code on Line em seu celular, caso ele fosse compatível. É interessante destacar que 46% dos clientes dessa loja são homens com mais de 50 anos. Os clientes sugeriram novos serviços interati-vos relacionados a produtos para alimentação de bebês, eletrônicos e medicamentos.

Tendência em

markeTing A vantagem do mobile marketing é criar uma relação direta entre marca, loja e consumidor, oferecendo muitas possibilidades de informações sobre os produtos, promoções, descontos, instruções de uso, entre outras. De olho no consumidor conectado, cada vez mais as empresas investem em ferramentas, aplicativos e serviços especialmente criados para smartphones, cuja venda deve ultrapassar a de computadores pessoais no mundo nesse ano, segundo a consultoria Deloitte. Códigos de barra podem servir de base para desenvolver esses novos serviços. O mercado brasileiro é o que tem maior taxa de aceitação para receber publicidade pelo celular (72%), considerando os países da América Latina, segundo a Mobile Marketing AssociationFo

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MARkEtInG MíDIAS SOCIAIS

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As mídias sociais têm grande variedade de ferramentas e canais que as pequenas e médias empresas podem tirar proveito para aumentar a exposição da marca, dos produtos e dos serviços. Como? Compartilhando informações

Espaço colaborativo

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Identifique onde está seu público na web e o que ele pensa

Não se apavore com a grande quantidade de redes sociais. Escolha aquelas que fazem mais sentido para a empresa e o público-alvo

Lembre-se de que a estratégia de mídias sociais é parte da estratégia de marketing

Planeje como será a atuação nas redes sociais: quem vai postar os comentários ou textos, qual será a frequência de atualização, como esses conteúdos vão se conectar com outras informações e ações da empresa

Cuidado ao delegar a responsabilidade do conteúdo das mídias sociais ao funcionário mais jovem; ele conhece a ferramenta, mas pode não conhecer a estratégia da empresa

As redes sociais são plataformas ideais para trocar conhecimentos; utilize-as para disseminar informações e não para fazer propaganda

Prepare-se antes de começar a se comunicar pela internet. É ruim para a imagem da empresa montar um blog ou um perfil no Twitter e não atualizá-lo com frequência

As empresas, de modo geral, ain-da estão sondando o terreno das redes sociais. As grandes companhias estão mais antenadas, pois as pessoas come-çaram a falar delas nas redes sociais, tanto para elogiar quanto para reclamar.

Para as pequenas e médias organi-zações não é uma exigência, porém é preciso começar a entender como fun-ciona esse universo das redes sociais, pois elas estão se tornado as principais fontes de informação, principalmente dos jovens.

É preciso aproveitar a comunica-ção digital para aumentar a exposição da marca, produtos e serviços. As em-presas estão utilizando as redes sociais, ainda que de forma embrionária, para entender seu público-alvo, conhecer seus hábitos e opiniões por meio das informações que divulgam em seus perfis e estabelecer um diálogo.

Uma das principais oportunidades é trocar ideias e fornecer informações relevantes para o público, seja postan-do um vídeo no YouTube, participan-do de fóruns de discussão ou escre-vendo em blogs.

Esse tipo de interação é possível, pois, ao contrário das mídias tradicio-nais como a televisão, as redes sociais são espaços colaborativos em que não basta estabelecer uma comunicação unilateral. A comunicação é de muitos para muitos. Todos podem emitir opi-niões, críticas e elogios, e assim conse-guem influenciar um grande número de pessoas. É a conectividade e intera-tividade proporcionada pela web 2.0.

Dizer que é complicado atuar nas redes sociais ou que isso demanda custos muito elevados pode ser uma visão apressada e equivocada. “Em-

presas de todos os portes podem par-ticipar das redes sociais desde que isso faça sentido para elas”, afirma a dire-tora da consultoria Communication Advisors, Mariela Castro.

Estar presente nas redes sociais virou quase uma obrigação para as pessoas e as empresas. Muitos pro-fissionais ficam ansiosos para criar uma página corporativa no Facebook ou no Twitter, mas antes de entrar em ação é essencial refletir onde está o seu público, como funciona e para que serve cada canal. A partir daí, é possível começar a traçar as estraté-gias nas mídias sociais.

Aliás, é importante que a atuação nas redes sociais esteja alinhada à es-tratégia de marketing da empresa e tenha continuidade ao longo do tem-po, destaca a jornalista Silvia Giurlani, autora do livro “Mídias Sociais para Pequenas e Médias Empresas – Pri-meiros Passos” (Editora Germinal), lançado neste ano em conjunto com o consultor de tecnologia Edson Melo de Souza. O livro serve como um manual para entender como as redes sociais funcionam e como começar a fazer parte desse mundo digital.

Um caminho para começar pode ser inspirado na atuação da marca de medicamento para dor de cabeça Tylenol nos Estados Unidos. A marca passou a participar das mídias sociais em fóruns em que as pessoas discu-tiam sobre dor. A contribuição nes-ses espaços é divulgar resultados de pesquisas sobre tipos de dores e suas causas, mas sem comentar que tem a solução para o problema.

“Compartilhar conhecimento é uma das melhores formas de entrar nas

dicas para sua empresa começar a atuar nas redes sociais

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MARkEtInG

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redes sociais. O Tylenol passou a ser extremamente bem-visto, porque con-tribuiu para que as pessoas identificas-sem a raiz de sua dor. Esse é o tipo de estratégia que vale para empresas de qualquer porte”, sugere Mariela.

No Brasil, a Portcasa, loja de deco-ração na capital paulista, criou blogs com personagens que dão dicas de decoração e gastronomia, ou seja, as-suntos relacionados aos produtos que comercializa. Nos blogs não há qual-quer menção à venda de produtos. “É uma maneira inteligente de usar as mí-dias sociais”, completa Silvia.

ExPlOrE aS POSSiBilidadES Não há uma fórmula que sirva para

todos os tipos de empresas obterem bom desempenho nas mídias sociais. depende do que a empresa produz, comercializa ou do serviço prestado.

O linkedin é o ambiente ideal para estimular e ampliar os relacio-namentos profissionais, porém ainda é pouco utilizado pelas empresas, segundo Mariela. Essa plataforma

abre várias possibilidades de uso. as companhias podem criar um perfil corporativo e participar de fóruns de discussão, lançando questões ou con-tribuindo com informações.

ainda podem pedir que os clientes ou parceiros escrevam uma recomen-dação sobre seus produtos e serviços, o que é interessante pois a informação circulará por toda a rede. Empresas B2B podem tirar bom proveito para incrementar o relacionamento com outros profissionais, acrescenta Silvia.

Outra alternativa são os blogs, que não têm apenas a função de infor-mar, mas de trocar ideias. Silvia expli-ca que os visitantes de um blog costu-mam ter empatia pelo autor. Mesmo em um blog corporativo, que emite a opinião da empresa, é interessan-te que tenha um autor definido, que pode ser o dono da empresa ou outro profissional, com uma foto e um bre-ve descrição do perfil. isso estimulará a visitação. “Não é aconselhável que o blog seja usado para divulgar notícias sobre a empresa ou para vender pro-dutos. O objetivo é discutir assuntos da área de atuação.”

O site de relacionamento Orkut, praticamente dominado por brasilei-ros, atualmente é um canal com forte presença dos públicos C e d. Se sua empresa pretende se comunicar com classe média, vale a pena tirar proveito dessa plataforma. No Orkut é possível entrar em várias comunidades. Mas antes de começar a fazer parte de uma, avalie o que está sendo discutido e aos poucos comece a se relacionar.

Muita gente que estava no Orkut migrou para o Facebook, principalmen-te os públicos a e B. O Facebook ainda tem caráter pessoal, mas é possível criar um perfil corporativo para que a em-presa interaja com seu público e gere fluxo para outros sites, blogs e vídeos.

Silvia destaca que o perfil do Fa-cebook deve estar identificado com a logomarca da empresa e a atualização deve ser levada com seriedade, sem utilizar fotos pessoais, por exemplo. Essas são maneiras de manter a inte-gridade e demonstrar relacionamento com os clientes e o mercado.

Nos Estados Unidos, empresas de pequeno porte estão utilizan-do o Facebook para disponibilizar informações institucionais em vez de criar um site. assim, usam esse canal para interagir com os clientes e cultivar relacionamentos, envian-do felicitações pelo aniversário dos clientes, por exemplo.

O microblog Twitter tem grande força no Brasil e funciona bem para empresas que possuem Serviço de atendimento ao Consumidor (SaC), pois cada vez mais os consumidores expõem suas sugestões e reclamações nesse canal. “as empresas precisaram se adaptar e acelerar o processo de atendimento e qualidade de serviço. É mais fácil resolver rapidamente o problema do consumidor e não dei-xar que ele vá para as redes sociais reclamar. isso pode prejudicar a ima-gem da empresa. Verifique a situação e não ignore o consumidor, seja no mundo real quanto no virtual”, reco-menda Mariela.

Outra possibilidade é comparti-lhar informações no microblog, reme-tendo a sites que estejam relacionados com o que sua empresa faz. Se você ou sua equipe está participando de uma palestra importante do seu ramo, pode tuitar em tempo real e informar as novidades.

avalie também a alternativa de en-trar em redes sociais específicas como as já existentes para a moda e tecno-logia. Elas reúnem menos pessoas, porém são mais focadas.

Quantidade não é sinônimo de qualidade. É preferível ter cem seguidores influentes e respeitados, do que mil seguidores que não têm nada a ver com sua empresa

Não é fácil engajar o consumidor a ponto de se transformar em uma referência para ele. Isso depende também da credibilidade da empresa fora das redes sociais

Comunicação, colaboração, educação e entretenimento. Esses são os quatro interesses de quem navega pela web e que podem nortear sua atuação nas mídias sociais

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Os problemas ambientais se tornam preocupantes e a civilização humana precisa tomar uma atitude coletiva para cuidar do planeta. O aumento de temperatura da Terra, a destruição da camada de ozônio, o esgotamento dos recursos naturais, o consumo acelerado são problemas conhecidos.

Diante disso é necessário buscar alternativas para minimizar esses pro-blemas e buscar um novo modelo de crescimento econômico que considere a preservação do planeta.

É nesse ponto que entra a gestão ambiental, a adoção de um conjunto de medidas e estratégias que as empresas devem implementar no seu processo produtivo e/ou práticas de atuação para causar o mínimo impacto possível na natureza. Isso não significa impedir o desenvolvimento, mas a aposta em um crescimento sustentável.

Lentamente as empresas se cons-cientizam e mudam sua postura. Atual-mente no Brasil há situações díspares. Enquanto muitas organizações ainda não fazem nada para ajudar o planeta, outras já se tornaram benchmark mun-dial em gestão ambiental.

“De maneira geral houve grande sensibilização para essa questão, prin-cipalmente nas regiões Sudeste e Sul, que são mais industrializadas e onde há maior concentração de fábricas an-tigas que aos poucos se adaptam aos novos tempos”, afirma a pesquisadora da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq) e coordenadora do curso de gestão ambiental, Odaleia Tel-les Marcondes Machado Queiroz.

A maioria das empresas ainda está no âmbito das intenções e poucas aderiram à gestão ambiental, segundo

o diretor-geral da consultoria Lannes & Hoffmann, João José Lannes. “Há empresas que dizem que adotaram as práticas ambientais para fazer marke-ting, mas na realidade não vivem isso plenamente”, critica.

Cada vez mais as leis ambientais impõem restrições e responsabilida-des às empresas e isso faz com que reestruturem seus processos. Entre os exemplos mais recentes estão a Política Nacional de Resíduos Sólidos, em que o fabricante é obrigado a dar adequada destinação ao que produz, e as leis que restringem o uso de sacolas plásticas em várias cidades do País.

A legislação ambiental brasileira é rí-gida e tida como uma das melhores do mundo, segundo Odaleia. “A Lei dos Crimes Ambientais prevê multas altís-simas, então é melhor que a empresa

reveja seus processos e se enquadre nas re-gras. A tendência é que as leis se tornem ainda mais rígidas, apesar de a fiscalização ainda ser precária em alguns locais do País.”

As empresas estão conscientes de que a natureza tem recursos finitos, mas precisam incorporar efetivamente a gestão ambiental aos seus valores e no cotidiano de suas operações

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Momento da virada

Lannes: necessidade de fazer a gestão ambiental de modo holístico

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Parte das companhias brasileiras está se adequando porque seus clientes, se-jam consumidores ou outras empresas conscientes, passaram a fazer exigên-cias. Quem exporta para países euro-peus principalmente, sabe das restrições impostas a processos produtivos que não respeitam o meio ambiente ou à ex-tração ilegal de matérias-primas.

Outro grupo de empresas adota es-pontaneamente o sistema de gestão que prioriza a preservação ambiental, pois ajuda a reduzir custos e as tornam mais competitivas, ajudando até a atuar em nichos de mercado mais rentáveis.

Em 1993 a International Organiza-tion for Standardization (ISO) lançou a ISO 14000, uma série de diretrizes sobre a gestão ambiental nas empresas. Des-de aquela época a expectativa era de que uma grande quantidade de companhias brasileiras aderisse espontaneamente à norma. “Mas isso não aconteceu. Hoje no País há apenas mil certificados váli-dos da ISO 14000. Já chegou a três mil certificações, porém muitas empresas perderam porque não cumpriram os processos ou não realizaram os investi-mentos requeridos”, conta Lannes.

VantagEnS a área de gestão ambiental tem

o papel de sensibilizar os dirigentes sobre a importância de estabelecer uma política ambiental, que deve ser construída juntamente com os fun-cionários, ser divulgada internamente e depois para o público externo. as empresas também podem contar com uma consultoria especializada na área.

ao estabelecer uma política ambien-tal é preciso definir qual é a missão, os objetivos, os custos de longo prazo e o que a empresa pretende fazer como me-didas preventivas (para causar o mínimo impacto) e compensatórias (para resol-ver o impacto já causado no passado).

Em geral, as empresas têm feito in-vestimentos relacionados à destinação adequada de lixo, tratamento de efluen-tes, diminuição da poluição de bacias hidrográficas, controle de emissão de resíduos (gases, sólidos ou líquidos) e manutenção de equipamentos.

Há cerca de 40 anos a maioria das empresas em todo o mundo não se in-quietava com os danos que poderiam causar ao planeta. Com a aceleração da industrialização, o foco estava na

produtividade. Mas casos de acidentes graves começaram a despertar a aten-ção para o tema. no Brasil, um exem-plo conhecido é o de Cubatão, em São Paulo, que concentra grande número de indústrias. na década de 1980 era a cidade mais poluída do mundo.

as mudanças começaram mais efe-tivamente há uma década, mas ainda há um longo caminho a ser percorrido pe-las empresas. Hoje há uma pressão do mercado, em nível mundial, para que as organizações tenham, pelo menos, um esboço sobre como se relacionam com os recursos naturais.

Benefícios da gestão

amBiental empresarial A gestão ambiental pode ser adotada por qualquer empresa, não importa o porte ou o ramo de atuação.Para que a implementação seja efetiva, a conscientização ambiental deve fazer parte dos valores éticos da companhia. Empresas que adotam esse sistema de gestão conseguem reduzir custos, se tornam mais competitivas e melhoram sua imagem no mercado. Organize os processos e identifique onde pode ter um risco ambiental em sua operação

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A gestão ambiental pode entrar na agenda de qualquer empresa, não importa o ramo de atuação e o porte. “A conscientização ambiental tem de atingir os valores éticos das empre-sas. Somente dessa forma a adesão à questão ambiental será efetiva”, acre-dita Odaleia.

Na opinião do consultor da Lan-nes & Hofman, a causa ambiental vai além dos portões da empresa. Quando apresenta os conceitos e implementa as práticas, os funcionários são 100% aderentes às novidades e levam esses conhecimentos para família e amigos.

Segundo Lannes são muitas as opor-tunidades para as empresas implemen-tarem novos processos, o que depende da área de atuação. De modo geral, é possível começar com ações simples, porém eficazes: evitar desperdício de materiais, usar lâmpadas econômicas, aproveitar os dois lados do papel, fazer o reaproveitamento de água. Inicial-mente, a empresa terá custos adicionais para fazer essas adaptações. Mas se os conceitos são bem aplicados geram uma economia que vale a pena.

O consultor reforça a necessidade de enxergar a gestão ambiental de modo holístico e não agir de modo superficial. Exemplos: exigir que a empresa tercei-

rizada de limpeza use materiais biode-gradáveis e se preocupar em comprar móveis fabricados com madeira extraí-da de forma legalizada. “A existência de uma empresa não deve piorar o mundo, mas trazer algo de bom para ele.”

INIcIAtIvAS

As empresas sustentáveis passaram a atrair os grandes investidores do mer-cado financeiro em todo mundo. Eles consideram que esse tipo de organiza-ção gera valor no longo prazo, pois está mais preparada para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais. No Brasil, essa tendência já teve início com a Bovespa. Em conjunto com o Minis-tério do Meio Ambiente e outras insti-tuições, ela criou o Índice de Sustenta-bilidade Empresarial (ISE), índice de ações para os investimentos socialmen-te responsáveis. Um dos objetivos é in-centivar as boas práticas sustentáveis no meio empresarial brasileiro.

A fabricante de cosméticos Natura é um exemplo de empresa em que o desenvolvimento sustentável orienta a maneira de fazer negócios. A gestão integrada dos aspectos econômico, so-cial e ambiental em todos os processos mudou o cotidiano das operações há alguns anos. A empresa adotou indica-

dores socioambientais que fazem parte de suas metas estratégicas e criou a di-retoria de sustentabilidade, cujo papel é mobilizar e disseminar as práticas em toda a empresa.

com as melhorias na eficiência de recursos, a Natura reduziu em 10% o consumo de água e diminuiu em 21% as emissões relativas de gases causado-res do efeito estufa em 2010. Em relação a esse último aspecto, a empresa já tra-çou metas até 2013.

Desde o ano passado, a companhia iniciou a fabricação de alguns produtos na Argentina, no México e na colôm-bia. com essa nova configuração da produção, a expectativa é reduzir em 70% as emissões de gases estufas refe-rentes à logística de abastecimento nes-ses países. Outra iniciativa recente foi o lançamento da primeira embalagem de refil de polietileno produzido a partir da cana-de-açúcar, fonte de energia reno-vável, e 100% reciclável. A empresa já fabrica embalagem refil a partir de PEt reciclado.(D.t.)

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Natura adota práticas sustentáveis em suas fábricas e investe em embalagens recicláveis

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por Denise turco

O caminho do alimentoA longa e complexa viagem que o alimento faz do campo até a mesa do consumidor pode ser apoiada por um sistema de rastreabilidade. Essa é a garantia de qualidade e diferenciação em um mercado tão competitivo. Conheça os ganhos das empresas que apostam nessa estratégia

O surto causado pela bactéria E.coli recentemente na Alemanha leva a uma reflexão: o que estamos comendo? A ingestão de alimentos contaminados causou vítimas fatais num curto es-paço de tempo naquele país. Inicial-mente se acreditou que a causa seria o pepino produzido na Espanha, notícia que abalou os produtores. Depois, a suspeita caiu sobre brotos de feijão. Passado alguns meses, as autoridades sanitárias ainda não sabem em qual etapa da produção ou distribuição ocorreu a contaminação.

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A viagem que o alimento faz da fazenda até a mesa do consumidor – uma trajetória extensa e complexa que atravessa fronteiras nacionais e internacionais – pode ser apoiada pela tecnologia por meio de um sis-tema de rastreabilidade. Se esse siste-ma fosse mais eficiente na Alemanha ele permitiria a identificação e solu-ção do problema rapidamente.

“Rastreabilidade significa ter aces-so à origem de determinado produto e o caminho que ele percorreu ao longo da cadeia produtiva”, explica o dire-tor de novos negócios da Paripassu, empresa que desenvolve sistemas de rastreabilidade, Thomas Eckschmidt. Além de garantir alimento seguro, que não traz riscos à saúde, a rastreabilida-de é aplicada para verificar o manejo, a produção e os elementos que podem influenciar na sua qualidade. “Se ocor-rer contaminação química, biológica ou perda de qualidade é possível saber onde ele foi causado, retirar rapidamen-te de circulação e garantir a segurança

e satisfação dos consumidores. Assim, evita-se que toda a cadeia sofra conse-quências”, completa o engenheiro agrô-nomo da Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo (Cea-gesp), Gabriel Bitencourt.

Outra possibilidade é assegurar que o alimento atenda às expectati-vas de diferentes estilos de vida como consumidores de produtos orgânicos ou preocupados com práticas susten-táveis e comércio justo, vegetarianos, pessoas com restrições alimentares ou motivadas por crenças religiosas (alimento halal, kosher etc.).

Um dos maiores benefícios do rastreabilidade é a comunicação que circula entre os agentes da cadeia produtiva. Cada empresa consegue entender o que significa qualidade para o elo seguinte, ou seja, para seu cliente, destaca Eckschimidt.

PAnORAmAA grande maioria das indústrias de

alimentos processados utiliza o núme-

ro de lote para rastrear seus processos internos. Já o varejo brasileiro deu um passo à frente, inclusive em relação às redes estrangeiras.

“Os supermercadistas investiram na rastreabilidade completa. Eles orientam e capacitam toda a cadeia produtiva, realizam auditoria e dão visibilidade da informação para o consumidor”, avalia Eckschimidt, que escreveu “O Livro Verde de Ras-treamento – Conceitos e Desafios”.

Conhecer a origem e o caminho percorridos pelo alimento ainda não se tornou uma prática dos consumi-dores brasileiros. mas a tendência é que a demanda por esse tipo de infor-mação aumente, já que ele está cada vez mais exigente.

A psicóloga Paloma Campagnoli, de São Paulo, é vegetariana e se preocupa em conhecer as propriedades dos ali-mentos em programas na TV, blogs e sites especializados. “Sempre observo a data de validade e prefiro comprar de fabricantes que não utilizam ani-

Bitencourt, da Ceagesp Sistema permite conhecer todas as etapas de produção e distribuição dos alimentos em detalhes

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mais para testes e se preocupam com o impacto das embalagens no meio am-biente”. Ela desconhece os programas de rastreabilidade do alimento que as grandes redes varejistas disponibilizam via internet.

Em nível internacional, o setor de alimentos sofre forte pressão dos órgãos governamentais e não governamentais para evitar impactos na saúde dos con-sumidores. No Brasil não há legislação específica sobre o tema. A reportagem da Brasil em Código consultou a Anvisa e o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) que infor-maram que há apenas referências em algumas leis.

“Existem várias propostas de rastrea-bilidade do alimento no Congresso que devem começar a serem discutidas em breve”, aposta o diretor da Paripassu.

TECNologiA Um sistema de rastreabilidade re-

quer a criação de um código padrão para identificar o produto e suas diver-sas versões no caminho que percorrerá em toda a cadeia produtiva. “o ideal é

que todos os participantes da cadeia uti-lizem uma linguagem padrão evitando identificações diversas e reemissões de lotes para o atendimento a redes varejis-tas. o padrão de código de barras gS1 é um facilitador do processo e evita one-rar ainda mais a cadeia. É um padrão de fácil adoção”, segundo a assessora da área de marketing e relações institucio-nais da gS1 Brasil, Flávia Costa. Ela ressalta ainda que a rastreabilidade deve ser colaborativa, ou seja, os participan-tes da cadeia devem trocar e guardar informações para poder gerenciá-las. A implementação de um sistema de ras-treabilidade na cadeia de suprimentos exige que todas as partes envolvidas li-guem o fluxo físico de produtos com o fluxo de informações sobre os mesmos. isso exige uma visão holística da cadeia de abastecimento, que é melhor alcan-çada com implantação de uma lingua-gem única e padronizada.

Todas as empresas devem enviar as informações sobre seus processos em formato padronizado, utilizando, por exemplo, o código de barras padrão gS1, com aplicação no mercado inter-

no e externo. As etiquetas inteligentes e os códigos bidimensionais também são adequados. A CoSS Consulting, con-sultoria na área de gestão e tecnologia da informação, desenvolveu uma solu-ção para a cadeia de carnes que permite controlar e rastrear a movimentação de animais do pasto ao prato. Com a eti-queta inteligente e o sistema de radio-frequência RFiD é possível controlar o animal vivo ou abatido, suas parte ou peças específicas de corte, segundo o sócio-fundador da consultoria, luis Carlos Colella Ferro.

Bitencourt, da Ceagesp, reforça que para o sucesso de um programa de rastre-abilidade é fundamental que o sistema de codificação esteja relacionado a al-gum protocolo de certificação.

Essas certificações são emitidas por governos e instituições privadas e orien-tam os procedimentos e os padrões de produção para garantir a segurança dos alimentos. Alguns exemplos de cer-

Eckschmidt, da Paripassu Dados da trajetória dos alimentos precisam estar integrados em uma base única de dados

Flávia, da GS1 Colaboração na

cadeia produtiva é essencial


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Tanto no distribuidor

quanto no varejista, o código de barras ajuda a identificar a

origem dos produtos e seu destino. O controle de

estoques e prazos de validade torna-se mais eficiente

Consumidor também pode acessar as

informações e ter a garantia

de alimento seguro

A fazenda ou a fábrica faz o registro sobre a origem do alimento ou matéria-prima no sistema

O código de barras padrão GS1 identifica o produto de forma inequívoca

Tanto no distribuidor

quanto no varejista, o código de barras ajuda a identificar a

Consumidor também pode acessar as

informações e ter a garantia

de alimento seguro

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RASTREABILIDADE COMPLETA NA CADEIA DE ALIMENTOSConheça os processos que podem ser praticados por todos os participantes da cadeia produtiva até chegar ao consumidor. Veja como a tecnologia pode auxiliar essa integração

> Captura e registro de dados

> Gestão do fluxo de produtos com fluxo de informações

> Compartilhamento e distribuição de dados

> Utilização das informações

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tifi cações são as seguintes: GlobalGap (Europa), Produção Integrada de Frutas (PIF), programa do MAPA; e normas internacionais da ISO.

Para as empresas que querem adotar esse processo, uma boa dica é consultar o padrão Global de Rastreabilidade desenvolvido pela GS1 que defi ne as regras de negócio e os requisitos mínimos a serem seguidos na elaboração e imple-mentação de um sistema de rastreabilidade.

SOLUÇÃO GLOBAL O uso de padrões que servem como base para trocas de dados entre todos os elos da cadeia produtiva é essencial para implementar o rastreabilidade do alimento. O padrão global GS1 torna possível fazer essa rastreabilidade em escala mundial e acompanhar desde pequenos pacotes até contêineres. Dessa forma, é possível ter acesso imediato a informações precisas do produto, garantir a qualidade e controlar os estoques. Conheça mais em www.gs1br.org/publicacoes.

As informações guardadas no

sistema são trocadas na cadeia

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O caminhO da batata A PepsiCo, fabricante dos produtos Elma Chips,

Quaker, Pepsi, entre outros, criou o programa de rastreabilidade de batata junto aos seus fornecedores na América do Sul. A iniciativa faz parte da estratégia de crescimento sustentável da companhia e contempla um levantamento detalhado sobre a qualidade do solo, da água e das florestas nativas das propriedades de 320 fornecedores. O investimento total do programa é de US$ 200 mil.

Em parceria com uma empresa especializada em rastreabilidade, a Pepsico fez o diagnóstico ambiental, social e econômico das propriedades rurais e o mapeamento via satélite para saber com precisão a localização da propriedade e seus recursos naturais.

Com isso, possui, por exemplo, informações sobre aplicação de defensivos agrícolas, produtividade, plantio em áreas preservadas, solos livres de contaminação, explica o vice-presidente de operações da divisão de alimentos da PepsiCo para a América do Sul, Jorge Tarasuk. Em breve a companhia vai repetir os processos nas culturas de aveia, trigo e coco.

Nesse programa, os consumidores também terão seu espaço. “No momento estamos trabalhando na integração dos dados por meio do sistema SAP e na construção do site, primeiramente para o Brasil. Em 2012, o consumidor poderá acessar pela internet e terá informações sobre onde a batata foi colhida, foto da propriedade, consumo de água envolvido, uso de fertilizantes, entre outros dados”, anuncia Tarasuk.

O mantra dO melãOSabor. Esse é o mantra da Itaueira Agropecuária

que rege todos os processos produtivos de frutas que comercializa como o melão Rei. Por conta disso, a empresa, associada à GS1 desde 95, possui um programa de rastreabilidade para conhecer e controlar todos os elementos que podem impactar no sabor. No banco de dados está detalhado o que acontece no preparo do solo, plantio, adubação, irrigação, colheita, separação, transporte etc., nas três fazendas da empresa.

“Não encaramos a rastreabilidade como uma exigência burocrática ou um custo. É uma necessidade para atingir e manter a qualidade do produto, faz parte de nosso dia a dia”, afirma o diretor comercial, José Roberto Prado. A empresa, que produz seis milhões de caixas de melão por ano, planeja disponibilizar as informações para o consumidor ainda neste ano, além aprimorar outros pontos de seu programa.

Com a rastreabilidade, a Itaueira já conseguiu identificar a origem de uma contaminação por bactéria, que ocorreu na época das chuvas. “Retiramos todas as frutas do mercado, inclusive as que não tinham problemas. Nos antecipamos por uma questão de saúde e também para preservar a marca”, afirma. Depois disso, a empresa alterou o calendário de plantio de algumas variedades de melão.

TARASUkPepsiCo lançará site com informações dos alimentos para o consumidor

Tecnologia ajuda a Itaueira

garantir a qualidade das frutas

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Ponto de Partida Há dez anos o Grupo Carrefour mantém o

programa “Garantia de origem” para assegurar a procedência de carnes comercializadas em suas lojas. Atualmente são 150 produtos e 360 fornecedores cadastrados. Os processos da rastreabilidade são automatizados e os fornecedores passam por um processo de integração para usar a ferramenta. Funciona da seguinte maneira: o sistema emite um número de identificação para cada produto; nesse código o fornecedor deve incluir todas as informações referentes à origem. A gestão do banco de dados passa por auditorias externas para garantir a transparência nos processos.

Em 2010, o Carrefour lançou o site do programa, no qual é possível o consumidor acessar dados de origem de carne bovina, suíno resfriado, camarão, frango caipira e peixes frescos e congelados.

Os produtos são identificados com um selo de rastreabilidade que permite, por meio de senha impressa na etiqueta, visualizar dados como processo de criação, alimentação do animal, dia de abate, veterinário responsável, fazenda em que foi criado e identificação do frigorífico.

rastreabilidade comPleta O Grupo Pão de Açúcar (GPA), dono das

bandeiras de supermercados Extra, Pão de Açúcar, CompreBem e Sendas, criou um programa de rastreabilidade de frutas, verduras, legumes e carnes que leva em consideração todos elos da cadeia e chega até o consumidor.

O programa “Qualidade desde a origem” foi lançado em 2009, mas, antes disso, a empresa passou cinco anos estruturando um banco de dados com informações técnicas dos produtos, diz a coordenadora do programa de garantia de qualidade do GPA, Tatiana Costa. A iniciativa é reconhecida pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).

A empresa estabelece parâmetros para os produtores rurais se adequarem ao padrão de qualidade desejado: aspectos técnicos, operacionais, estruturais, análises bacteriológica e de resíduo de agrotóxico. O GPA aposta na capacitação de produtores, que contam com acompanhamento técnico de agrônomos. Dessa maneira, consegue mapear os melhores produtores e os que precisam de apoio.

As informações de produção e distribuição são lançadas em uma plataforma web e integradas para que o consumidor possa acessá-las pelo site do programa ou celular. Basta digitar os códigos de rastreabilidade identificado no produto ou escanear o código bidimensional com o celular. O desafio é ampliar o programa para todos os alimentos perecíveis e obter uma certificação de qualidade.

Desafio do Pão de Açúcar

é ampliar o programa

para todos os alimentos

perecíveis

Carrefour garante a procedência das carnes que comercializa

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Geração Y, geração MTV, geração perdida, geração milênio. Os nomes são muitos para denominar a geração consumidora mais variada, instruída, complicada e influente do planeta. São mais envolvidos com a cultu-ra pop, querem lançar tendências e gostam de testar novos produtos e recomendá-los aos amigos.

Pesquisa realizada pela Edelman, empresa norte-americana de relações públicas que atua no mercado desde 1952, joga alguma luzes para se enten-der um pouco sobre como essa gera-ção pensa e, principalmente, como se relaciona com as marcas. O estudo foi realizado com 3.100 pessoas nascidas entre 1980 e 1995 em oito países – Bra-sil, Canadá, China, Alemanha, Índia, Estados Unidos, Itália e Reino Unido. Para a geração Y, o que mais importa é se a marca tem qualidade, autenticida-de e integridade.

A estudo detectou que os jovens não são tão instáveis quanto se pensa

– compram uma marca e se gostam, 70% continuam comprando. Eles são bastante fiéis às marcas, tanto que 60% dividiriam mais informações pessoais com aquelas que conside-ram confiáveis no Brasil, na China e nos Estados Unidos onde os jovens estão mais dispostos a isso. Aliás, eles gostam de dividir informações: 86% dos entrevistados nos oito países compartilham suas preferências de marca no universo da internet.

Fornecer informação segura e con-fiável é a chave para as empresas que pretendem conquistar esse público, que pesquisa muito antes de adquirir um produto. Mais da metade dos en-trevistados usa quatro ou mais fon-tes de informação para ajudá-la na decisão de compra. Família e amigos são as principais fontes consultadas e as mais influentes em suas escolhas.De acordo com líder global da área de práticas de consumo e marketing da Edelman, Christina Smedley, que

esteve recentemente no Brasil, a gera-ção Y vê as marcas como uma parce-ria, não como parceira. “Ela quer es-tar no controle para criar sua própria expressão e as marcas ajudam essa geração a definir sua marca pessoal. A Levi’s é um exemplo de empresa que está fazendo a cocriação dos pro-dutos com os consumidores.”

Os jovens são ativos na divulga-ção e repercussão positiva ou negati-va das marcas. Quase 70% recomen-daram seus produtos favoritos para família e amigos. Mas 54% afirmam que quando perdem o respeito por uma marca, contam para a família e os amigos para que eles deixem de consumir os produtos. Cerca de 20% dos jovens afirmaram participar de um evento patrocinado por uma marca nos últimos 30 dias; desse to-tal, a maioria comprou algum produ-to no evento.

Oito em dez entrevistados partici-pam de, pelo menos, uma comunidade

Por Denise Turco

Pessoas nascidas entre 1980 e 1995 não são tão irresponsáveis e instáveis como se pensa. Esses jovens são fieis às marcas e apreciam aquelas que defendem causas ambientais ou sociais. Seu grande poder é ajudar na divulgação de um produto – para o bem ou para o mal

O desafio das marcas

COnSuMO GERAçãO Y

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> Está sempre conectada (75% estão desconectados por menos de uma hora por dia) > É globalizada por natureza; a tecnologia acaba com as fronteiras e com isso essa geração se enxerga multicultural > Aprecia o consumo colaborativo, aderindo, por exemplo, aos sites de compras coletivas > É confiante e aberta às mudanças

4tendências da geração Y

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CONSUMO

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on-line patrocinada por uma marca. “Esse número tende a crescer, pois as marcas têm cada vez mais presença em vários canais da internet”, acredita Christina. A dica é que as empresas conversem com a geração Y onde ela mais gosta de dividir experiências com outras pessoas – redes sociais, blogs, dispositivos para telefone celular. No período de 30 dias, os jovens entrevis-tados participaram de 250 discussões na internet sobre marcas e produtos.

Um dado interessante é que a geração Y gosta de companhia no momento de ir às compras: 66% vão acompanhados ao supermercado; 60% não fazem compras sozinhos nas lojas de eletrônicos e 58%, nas lojas de roupas. Esse é um dado im-portante para os varejistas pensarem em estratégias para a experiência de compra no ponto de venda. Em ge-ral, os jovens imitam os amigos: 36% compraram um produto apresentado pelo amigo nas últimas semanas.

As empresas que defendem uma causa, seja ambiental ou social, ga--nham a admiração dos jovens da geração milênio. Para eles, essa cons-ciência com o planeta não é tendên-cia, mas um estilo de vida. De acordo com Christina, uma marca de sapatos norte-americana realizou uma pro-moção que vai ao encontro dessa ex-pectativa. A cada par de sapato ven-dido, a empresa dava outro para uma criança que necessitava. A empresa vendeu um milhão de pares.

A vida dos jovens da geração Y é pautada pelo otimismo: 86% estão sa-tisfeitos com suas vidas. São otimistas quanto às perspectivas econômicas e seu futuro potencial de ganhos. Isso está ligado diretamente com o eleva-do nível de instrução em relação às gerações anteriores. A expectativa, se-gundo Christina, é que gastem US$ 2 trilhões nos próximos dois anos.

Um em cada seis jovens volta para casa dos pais depois de terminar a faculdade, em geral por conta das condições fi nanceiras mais limitadas. Com isso, acabam levando a tecnolo-gia para casa da família.

Apesar de a pesquisa ter sido feita em oito países com culturas tão dife-rentes, constatou-se que a geração Y é parecida em todos eles. Os jovens compartilham as mesmas crenças e abordagens, o que indica uma cultu-ra global e multicultural. Uma gera-ção que compartilha acontecimentos como 11 de setembro, tsunami, mú-sicas de Lady Gaga, que cresceu com a tecnologia e viu as revoltas políticas que começaram pelas redes sociais na internet. Barack Obama, presi-dente dos Estados Unidos, e Mark Zuckerberg, criador do Facebook, são ícones dessa geração.

“É um mito achar que a geração Y se resume a um rapaz fechado no seu quarto jogando videogame. Ela não é irresponsável”, reforça Christina.

RELACIONAMENTO COM AS MARCAS A GERAÇÃO Y CONSTRÓI RELAÇÃO PRÓXIMA COM AS MARCAS EM QUE CONFIA:

> 1 em 3 depende das marcas para saber mais sobre as tendências> 1 em 3 busca marcas que causem um impacto positivo no mundo> 1 em 5 procura marcas que agreguem algo à sua vida sem estar necessariamente associado à marca e assim ajude a atingir suas metas pessoais

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on-line patrocinada por uma marca. “Esse número tende a crescer, pois as marcas têm cada vez mais presença em vários canais da internet”, acredita Christina. A dica é que as empresas conversem com a geração Y onde ela mais gosta de dividir experiências com outras pessoas – redes sociais, blogs, dispositivos para telefone celular. No período de 30 dias, os jovens entrevis-tados participaram de 250 discussões na internet sobre marcas e produtos.

geração Y gosta de companhia no momento de ir às compras: 66% vão acompanhados ao supermercado; 60% não fazem compras sozinhos

lojas de roupas. Esse é um dado im-portante para os varejistas pensarem em estratégias para a experiência de compra no ponto de venda. Em ge-ral, os jovens imitam os amigos: 36% compraram um produto apresentado pelo amigo nas últimas semanas.

As empresas que defendem uma causa, seja ambiental ou social, ga--nham a admiração dos jovens da geração milênio. Para eles, essa cons-ciência com o planeta não é tendên-cia, mas um estilo de vida. De acordo com Christina, uma marca de sapatos norte-americana realizou uma pro-moção que vai ao encontro dessa ex-pectativa. A cada par de sapato ven-dido, a empresa dava outro para uma criança que necessitava. A empresa vendeu um milhão de pares.

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portante para os varejistas pensarem em estratégias para a experiência de

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EVENTO

Linguagem global da rentabilidadeA primeira conferência internacional realizada pela GS1 Brasil apresentou as tendências que guiarão as empresas para 2020 e a necessidade de utilizar padrões globais para aumentar os lucros

Indústrias, varejistas, prestadoras de serviços unidas por um código em comum: a rentabilidade. O ponto de encon-tro? O evento “Brasil em Código – I Conferência internacio-nal de automação e logística” promovido pela GS1 Brasil em 29 de junho, em São Paulo. O encontro reuniu mais de 200 participantes entre empresários de todo o País e profi ssionais representantes de entidades de vários setores.

A conferência contou com a palestra do presidente e CEO da GS1 Global Miguel Lopera, que ocupa o cargo desde 2003. A contribuição do executivo espanhol à entidade ba-seia-se em sua vasta experiência nas áreas de gestão, tecno-logia da informação e marketing adquirida nos 24 anos que trabalhou na Procter & Gamble.

Também foi promovido um debate com os jornalistas convidados Guilherme Barros, do Ig e Rede TV, e Sonia Racy, de “O Estado de S. Paulo”, além do economista e apre-sentador do programa “Manhattan Connection”, da Globo

News, Ricardo Amorim. Lopera falou sobre o papel global da GS1 e apresentou tendências para esta década. A GS1 é uma associação sem fi ns lucrativos e possui 110 organizações espalhadas pelo mundo com 1,3 milhão de empresas asso-ciadas. A entidade reúne profi ssionais de empresas de dife-rentes setores para desenvolver padrões globais e implemen-tá-los na cadeia de suprimentos. O padrão mais conhecido é o código de barras.

“Sem padronização, as operações na cadeia de suprimen-tos são muito complexas, especialmente para empresas que estão presentes em vários países. Temos visto muitas inefi ci-ências e o objetivo desta conferência é sensibilizar as empre-sas que a GS1 pode colaborar com a rentabilidade de suas operações”, destacou Lopera.

“O objetivo da GS1 é ajudar na melhoria dos processos, reduzindo etapas e custos. Este é o primeiro evento de uma série que faremos para disseminar esses conceitos”, comple-

tou o presidente da GS1 Brasil, João Carlos de Oliveira.

Além do código de barras, a enti-dade trabalha com EDI (troca eletrô-nica de dados), EPC (identifi cação por radiofrequência para identifi car e localizar os produtos na cadeia de valor) e GDSN (rede global de sin-cronização de dados entre empre-sas). Essas soluções são aplicadas

VISÃO DA GS1 PARA 2020 TENDÊNCIAS INICIATIVAS GS1

Sustentabilidade Projeto “Global Packaging”

Saúde do consumidor Rastreabilidade

Cadeia de valor compartilhada Sincronização de dados

Consumidor digital B2C – mobile commerce


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para otimizar as operações logísticas, fazer o rastreabilidade de alimentos e medicamentos, proteger as empresas contra fraudes, entre outros propósitos.

O trabalho da associação é divulgar essas informações por meio de treinamentos e serviços para auxiliar as empresas a implementarem os padrões, além de promover cooperação entre as organizações da cadeia de suprimentos, divulgar no-vas tecnologias e incentivar a modernização.

A atuação da GS1 tem alcance em diferentes áreas: ali-mentos, saúde, transportes, logística, indústria automobilís-tica, defesa, serviços postais e de serviços financeiros.

“A GS1 é uma associação para empresas de todos os portes e de vários setores, não importa se tra-balham com marcas globais ou artesanais”, en-fatizou Lopera.

Até 2004 a GS1 era conhecida como EAN. Mas naquele ano ocorreu uma mudança: a unificação em nível mundial de dois padrões usados na cadeia de suprimentos – o EAN e o UCC. A partir daí, a associação tornou-se global e passou a ser chamada GS1. No Brasil, a entidade nasceu em 1983 como Associação Brasileira de Automação Comercial (ABAC) e já orientava as empre-sas sobre a implantação do Código Nacional de Produtos, seguindo o padrão EAN Internacional. Em 1994, mudou o nome para EAN Brasil, e em 2006 para GS1 Brasil, acompa-nhando o reposicionamento mundial.

Oliveira, da GS1 Brasil Objetivo da

entidade é ajudar na melhoria

dos processos das empresas e

redução de custos

Lopera, CEO da GS1

Sustentabilidade, saúde, colaboração e novas tecnologias são os pilares que

orientam a associação

para o futuro

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A aplicação de padrões e de novas tecnologias desper-tou interesse no público e convidados, que interagiram com perguntas ao CEO da GS1. Segundo Lopera, atualmente o código de barras é bastante utilizado no setor de super-mercados e farmácias. Em geral, profissionais da área de logística estão familiarizados com processos e tecnologias de padronização, que poderiam ser utilizados também por outros departamentos.

No Brasil, a aplicação do código de barras é ampla, prin-cipalmente no setor de comércio. “Uma das características da GS1 Brasil é sua atuação diversificada junto a mais de 20 setores da economia. Além disso, a entidade conta com representantes em Brasília, que estabelecem um importante diálogo com o governo”, destacou Lopera.

HOrizONtE 2020Sustentabilidade, saúde, processos colaborativos e novas

tecnologias são as tendências que vão guiar as empresas até 2020 e as tornarão mais competitivas, disse Lopera, citando estudo da the Consumer Goods Forum, associação mun-dial independente que reúne executivos de 70 países para desenvolver estratégias e gerar oportunidadades para em-presas de produtos de consumo.

A GS1 está em sintonia com esses quatro pilares e com base neles definiu suas ações para os próximos anos. No que diz respeito à sustentabilidade, a associação integra o grupo de empresas e entidades que participam do projeto “Glo-bal Packaging”. trata-se de um programa mundial que de-termina uma série de atributos, indicadores e métricas para fabricação de embalagens, como uso da água na fabricação, materiais recicláveis, entre outros. O objetivo é desenvolver padrões para as embalagens e fazer com que os consumido-res saibam qual o seu impacto no meio ambiente.

Outra tendência apresentada é o conceito de cadeia de valor compartilhada. A proposta é que as empresas utili-zem as mesmas estruturas de fábricas, armazéns e transpor-tes para reduzir custos e tornarem-se mais eficientes, com um detalhe: mesmo se forem concorrentes. “É preciso que as empresas repensem em que ponto vão competir e em que ponto vão compartilhar”, disse Lopera.

A solução recomendada nesse caso é a rede global de sin-cronização de dados (GDSN) em que os parceiros de negó-cios podem contar com a informação mais atual em seus sis-temas e qualquer mudança feita no banco de dados de uma empresa está automaticamente disponível para as outras.

Em relação à saúde do consumidor, a preocupação com alimentação saudável e segura é crescente em todo o mun-do. A contribuição da GS1 é oferecer padrões que possi-bilitem fazer a rastreabilidade de alimentos, da produção à mesa do consumidor, e também de medicamentos.

As novas tecnologias que envolvem telefones celulares, como os smartphones, equipados com câmera, acesso à in-ternet e outros recursos, avançam cada vez mais. Esse mo-vimento começou na Ásia e ganha força em todo o mundo. Seguindo essa tendência, a GS1 incentiva o comércio ele-trônico via celular e trabalha em dois sentidos. O primei-ro é definir um padrão de código bidimensional, utilizado nas operações com telefones celulares, e recomendá-lo às empresas. Atualmente, há mais de uma dezena de códigos bidimensionais no mercado.

A segunda proposta é que os fabricantes de produtos possam fornecer informações autênticas e seguras para consumidores via smartphones, utilizando como base o código de barras ou bidimensional. recentemente a GS1 iniciou um projeto piloto em oito países para que as em-presas forneçam informações nutricionais de alimentos via celular.

Conheça a GS1 > Associação mundial sem fins lucrativos, fundada há mais de 30 anos e com sede mundial na Bélgica. Está presente em 110 países e possui 1,3 milhão de empresas associadas

> Seu papel é a concepção e implantação de padrões globais para a melhoria da eficiência e da visibilidade da cadeia de suprimentos

> Padrões são acordos voluntários que estruturam uma determinada atividade, ou seja, uma regra aplicada por todas as empresas de uma cadeia de valor. Por meio de padrões é possível medir, descrever ou classificar produtos e serviços, fazendo com que as informações circulem com eficiência e segurança. A falta de padronização gera informações duplicadas e mais custos para as empresas

> O código de barras é o padrão mais conhecido da GS1

> Outras soluções são as seguintes: EDI (troca eletrônica de dados), EPC (identificação por radiofrequência RFID) e GDSN (rede global de sincronização de dados)

EvEntO


Lopera e convidados debateram

sobre padronização

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Rubens Casselha Junior faz pão desde os nove anos de idade. Ele sabe tudo sobre fermentação, o ponto ideal da massa e muitas outras técnicas que aprendeu desde pequeno. Ele também sabe do que fala quando o assunto é gestão, tecnologia e atendimento aos clientes de sua padaria – a Pão do Par-que, no bairro do Parque Continental, zona oeste da capital paulista.

As padarias em São Paulo se torna-ram um mistura de restaurante, loja de conveniência e lanchonete com am-bientes sofisticados. Algumas funcio-nam 24 horas. A Pão de Parque optou

por manter um ambiente mais tradicio-nal, sem deixar de ser moderna, acon-chegante e apresentar novidades em produtos e serviços aos clientes. A con-corrência não assusta Rubens. “Padaria é algo muito local e atinge consumido-res que estão no entorno. Sempre vai existir padaria.” Em geral, no universo corporativo as famílias começam um empreendimento e depois partem para a profissionalização. Na Pão do Parque o caminho foi inverso. Há 30 anos, Ru-bens e um sócio compraram o ponto e fundaram a padaria. Dezoito anos atrás o sócio saiu e a família entrou.

Esse movimento marcou uma pro-funda mudança na empresa, pois os filhos agregaram novos conceitos de gestão e tecnologia, o que foi bem acolhido pelo fundador. Os filhos são formados em administração e um deles também é mestre-confeiteiro com vários cursos internacionais no currículo. A participação da esposa, sempre de olho nos detalhes, passou a garantir a qualidade do atendimento. “A interação do velho com o novo deu coragem e oportunidade para crescer-mos”, acredita Rubens. Por conta disso, a Pão do Parque foi uma das primeiras

pERfIL EMpREEnDEDORISMO

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Pão do Parque dá a receita de sucesso

Misture uma quantidade

generosa de dedicação,

simplicidade, inovação

e acrescente tecnologia.

Deixe a massa crescer

e divida em algumas

partes. Leve ao forno

e o resultado será

recheado de lucros

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Pão do Parque dá a receita de sucesso

[Rubens: perfil empreendedor e participação da família nos negócios foram fundamentais para a padaria crescer

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padarias de São Paulo totalmente infor-matizadas, com software desenvolvido sob medida que possibilita integrar a produção e a venda. Inicialmente, a empresa usava códigos de barras ape-nas na venda de cafés e lanches. “Fi-zemos uma espécie de caderno com cinco páginas e cerca de 30 opções de produtos e seus respectivos códigos. Naquela época, nem chiclete tinha có-digo de barras. Por isso, criamos uma

identificação interna para padronizar nossa operação”, explica.

O sistema diminuiu a quantidade de papel e passou a gerar relatórios geren-ciais que possibilitaram análises e maior controle. Em pouco tempo, a empresa cresceu e abriu a segunda padaria. Isso ocorreu há 15 anos.

Além da tecnologia, outra estratégia serviu como fermento para a empresa crescer – a abertura de uma central de produção dos mais variados tipos de pães, bolos, salgadinhos, doces etc.

Rubens conta que esse modelo de produção centralizada foi inspirado nas padarias europeias, principalmente a portuguesa e a alemã. “Isso garante o controle e a qualidade de ter a mesma mercadoria em todas as lojas e com um padrão único”. A empresa possui qua-tro veículos frigorificados para transpor-tar os produtos entre a central de produ-ção e as lojas.

Os produtos já saem da produção identificados com códigos de barras. Pensando no futuro, a empresa preten-de utilizar um código mais robusto, que possibilite maior armazenamento de informações. Outro objetivo é integrar todos os códigos no padrão GS1, já uti-lizados em parte das mercadorias.

Há dois anos, a Pão do Parque abriu a terceira padaria, que hoje é a líder de vendas. E os planos não pa-

ram por aí; abrirá uma unidade ainda neste ano e outra em 2013. A estra-tégia é que todas as padarias estejam localizadas em um raio de cinco qui-lômetros da central de produção para facilitar a logística. “Com a tecnologia crescemos mais rápido. É uma pena que muitos empresários ainda acham o investimento alto. Mas hoje está bas-tante acessível até mesmo para uma pequena empresa. Se ela tiver um cai-xa informatizado e controlado, já con-segue pagar o investimento”. A média de crescimento da empresa é de 8% ao ano. Atualmente a Pão do Parque pos-sui 190 funcionários.

INSPIRAçãO A arte de deixar a massa de um bolo

no ponto, a fermentação da massa, a temperatura ideal. Os olhos de Rubens brilham quando ele conta que começou nessa área aos oito anos entregando pães. Ele seguiu os passos do pai, que também era dono de padaria no inte-rior de São Paulo. Aos nove se tornou aprendiz de padeiro e nunca mais pa-rou. Aprendeu tudo na prática.

A participação de Rubens e da fa-mília em eventos nacionais e interna-cionais na área de panificação e viagens para conhecer outras padarias é respon-sável por parte do sucesso da Pão do Parque no que diz respeito às técnicas

de fabricação de produtos, elaboração do sortimento e atendimento.

Hoje Rubens tem um ritmo de tra-balho menos intenso, pois três de seus quatro filhos estão na linha de frente dos negócios. “Depois de 25 anos, não preciso mais levantar cedo para abrir a padaria”, brinca. No dia a dia, circu-la entre as unidades, atende clientes e fornecedores, está sempre de olho no ponto da massa de pãozinho. “Alguns funcionários ficam admirados quando falo que a massa não ficou boa. Quem trabalha há pouco tempo na empresa acha que nunca fui padeiro.”

O contato com os consumidores é fundamental e Rubens já viu três gera-ções diferentes frequentar o local. “A padaria em que o dono não tem inte-ração com o cliente virou um super-mercado. A padaria brasileira é única no mundo que tem esse calor humano. Fora daqui, são corporações”, filosofa.

As padarias atendem clientes das classes A, B e C e funcionam no sistema de autosserviço: o próprio cliente pega seu pãozinho e outros produtos que de-seja. Mas sempre há um atendente por perto para ajudar. Aos fins de semana, servem brunch até a hora do almoço.

A empresa lança mão de várias estra-tégias de marketing, simples e eficien-tes. Um exemplo é o cartão fidelidade Vip Card, que dá descontos nas com-pras. O cliente também acumula pon-tos que podem ser trocados por produ-tos quando quiser. Por meio do cartão, a empresa conhece os consumidores, seus hábitos de compra e assim é mais fácil aprimorar as ações. Um exemplo é quando o consumidor faz uma compra no dia de seu aniversário; no momento de pagar no caixa, o sistema avisa e os funcionários dão os parabéns. “Isso cria um ambiente familiar”, diz Rubens.

O objetivo é deixar o cliente à von-tade nesse ambiente agradável e acon-chegante. Enquanto ele degusta seu cafezinho, ouve a rádio Pão do Parque e folheia a revista institucional com curio-sidades sobre o bairro, matérias sobre alimentos e promoções da padaria.

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Empresa conta com uma central de produção para garantir o controle e a qualidade de ter o mesmo produto nas três padarias com um padrão único

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‘É comum escutar no Brasil o discurso de

lamentação em relação à infraestrutura logís-tica. Talvez isso seja uma forma de minimizar a responsabilidade de quem faz esse discurso em relação a um problema que, afinal, é de todos. Ou seja, é mais fácil justificar a falta de produtividade e a alta tributação de nosso país, colocando a culpa no governo e nas atu-ais políticas de desenvolvimento.

Mas será que já paramos para analisar o im-pacto de nossas próprias ações nesse cenário? No caso da logística, será que estamos analisan-do adequadamente a infraestrutura, os recursos e as operações em um nível de detalhe e com a competência suficiente para tomarmos as me-

lhores decisões?Muitos profissionais

no Brasil já ouviram fa-lar sobre o tema intra-logística, mas não com-preendem muito bem a sua real importância. De fato, nos últimos anos, a evolução da logística para a gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain management ga-nhou espaço nas orga-nizações e encanta até hoje profissionais dos mais

diferentes segmentos, com sua abordagem abrangente e estratégica.

A intralogística, porém, que integra às melhores práticas nas áreas de embalagem, movimentação, armazenagem, tecnologia da informação e serviços, e por ter um enfoque mais específico, ficou em segundo plano para muitos profissionais e hoje se percebe uma defasagem muito grande entre a realidade do Brasil e a de outros países desenvolvidos.

Devemos pensar como é importante re-duzir a perda de alimentos durante as opera-ções de transporte no Brasil, mas é impressio-nante a má qualidade de nossas embalagens de distribuição (intralogística) utilizadas no transporte rodoviário. É mais fácil dizer que

a culpa é das estradas e, consequentemente, do governo. E quando falamos em janelas de carga e descarga, investir no planejamento logístico e na sincronia operacional é fun-damental para uma boa gestão da cadeia de suprimentos. Mas será que todos os profis-sionais sabem que se pode automatizar as operações de carga e descarga por meio da intralogística, e assim reduzir o tempo de permanência de um veículo de transporte em uma doca de duas horas para, no máximo, dez minutos? Será que houve tempo de pla-nejamento da intralogística suficiente para se tomar as melhores decisões?

Dizer que temos escassez de áreas para es-tocagem em portos, aeroportos, nos grandes centros urbanos, espaços para estacionamento de veículos, entre outros é fácil. Mas nem to-dos sabem que se pode, por meio da intralo-gística, aumentar a ocupação de determinados espaços em mais de 1.000%.

As melhores práticas de intralogística de-mandam um elevado conhecimento humano e tecnológico para que as soluções encontra-das nos mais diferentes projetos logísticos considerem não apenas uma operação que funcione de forma eficiente, mas uma opera-ção que opere eficazmente.

Engana-se também quem justifica sempre a competitividade de países como a China como decorrência do baixo custo da mão de obra. Atualmente, inúmeras instalações mos-tram bases salariais de R$ 1 mil a R$ 1.500 mensais com um altíssimo nível de automação na intralogística.

Inovações na intralogística são frutos de in-vestimento em pesquisas, desenvolvimento e do exercício de assumir riscos, colocando em prática soluções muitas vezes complexas, mas com um elevado grau de desenvolvimento.

Não é por acaso que ainda temos um re-duzido número de patentes nessa área. Assu-mir riscos com competência é cada vez mais necessário para o acionista sentir segurança e viabilizar investimentos que transformem pro-jetos em realidade.

Soluções para os gargalos logísticos do Brasil

Eduardo Banzato presidente do

Instituto Imam

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Há cerca de dois anos, o Exército brasileiro decidiu apostar em tecnolo-gia para gerenciar a operação logística de materiais utilizados pelos soldados. Era preciso otimizar o recebimento, expedição e movimentação de unifor-mes, capacetes, mochilas, utensílios de cozinha e equipamentos para aloja-mento como colchões e beliches.

A solução estratégica adotada foi o Código Eletrônico de Produto (EPC), um padrão de identifi cação baseado na tecnologia de radiofrequência que aumentou a visibilidade do estoque de suprimentos, agilizou processos lo-gísticos, reduziu erros na contagem de materiais, além de inibir eventuais des-vios. Dessa maneira, a instituição pas-

sou a dispor de informações autênticas e íntegras. “Não trabalhamos somente com materiais, mas com interesses. Essa tecnologia confere segurança e confi abilidade aos processos”, explica a comandante responsável pela imple-mentação do projeto, coronel Luiz An-tônio de Almeida Ribeiro.

O coronel e sua equipe se debru-çaram sobre o tema e contaram com a parceria da GS1 para desenvolvi-mento da solução. Em um ano a tec-nologia foi absorvida, implementada e consolidada. Hoje está em pleno funcionamento no 21o depósito de su-primentos em São Paulo, e a previsão é implantar em outras unidades espa-lhadas por todo o País.

Por Denise Turco

Exército brasileiro adota tecnologia de identifi cação de materiais baseada em radiofrequência para otimizar processos logísticos e reduzir custos operacionais

Decisão estratégica

TECNOLOGIA RFID

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Centro de distribuição em São Paulo, equipado com portais RFID

Dados são

transmitidos

para o computador por

meio de RFID

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Decisão estratégica IDENTIFICAÇÃO INTELIGENTE

A base da tecnologia implemen-tada pelo Exército é o EPC, sistema criado pela GS1 para padronizar as informações e a identifi cação por radiofrequência (RFID, Radio Fre-quency Identifi cation). Essa solução permite a identifi cação de grandes quantidades de produtos em alta ve-locidade e com riqueza de informa-ções em toda a cadeia de suprimen-tos. Para pleno funcionamento do projeto, os 20 fornecedores do Exér-cito também precisaram implemen-tar a tecnologia.

O EPC é um número específi co para identifi car cada item na cadeia de

suprimentos. Ele é gravado em uma eti-queta inteligente (tag) RFID, que com-bina um chip de silício e uma antena. Os materiais e suas unidades logísticas são identifi cados com um tag com nú-mero compatível com o sistema GS1/EPC. Isso assegura tanto ao Exército brasileiro quanto aos fornecedores uma padronização das informações.

O centro de distribuição em São Paulo foi equipado com portais de RFID que conseguem capturar da-dos de todos os produtos que são recebidos ou expedidos por meio de antenas. A tecnologia de identifi ca-ção RFID utiliza ondas de rádio para transmitir dados armazenados em um microchip da etiqueta. Quando a tag

entra no campo de radiofrequência, ela transmite os dados que são captu-rados por um leitor. Esse equipamen-to, por sua vez, envia as informações para um computador.

Quando o código EPC é lido, ele pode ser associado às informações dis-poníveis em um banco de dados, como origem do produto, data de produção, fabricante, tamanho, cor, dados de transporte e armazenagem etc.

Antes do projeto, cada fornece-dor utilizava um código diferente para identifi car produtos e caixas. Não havia um padrão de catalogação e isso tornava impossível enxergar o canal logístico e fazer o rastreamento das mercadorias.

Caixas passam pelo portal de RFID, que faz a leitura das etiquetas que estão dentro de cada item

Etiqueta inteligente

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TECNOLOGIA

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MISSÃO POSSÍVELMas como colocar uma tag dentro

de um colete balístico ou de um coturno sem tirar a efi ciência técnica do material e sem comprometer a leitura da etique-ta? Esse foi o maior desafi o do projeto.

De acordo com o diretor Rui Fur-riel Freitas, da Provectus, empresa de implementação de tecnologia que par-ticipou do projeto, para cada tipo de equipamento foi preciso estudar onde colocar a etiqueta. A conclusão é que ela deveria ser instalada no momento da fabricação, ou seja, dentro de cada material. Os fornecedores também foram orientados para adequar as em-balagens para evitar erros de leitura quando os produtos passassem pelo portal RFID.

Pelo fato de a tag identifi car com-pletamente cada item, a solução agre-gou a possibilidade de fazer o rastrea-mento dos materiais desde a produção até o usuário – o soldado. Para o Exérci-to representou uma oportunidade para identifi car perdas e desvios.

Segundo Ribeiro, outros ganhos vieram com a implantação do RFID: gestão, controle, segurança, precisão. A partir da criação de um banco de dados foi possível entender melhor a deman-da e, assim, administrar com mais efi -ciência os estoques. Com isso, a insti-tuição reduziu as compras. Quando o projeto for implementado em todo o País, a integração dos dados fará com que a administração e a distribuição de materiais sejam ainda mais efi cientes.

Com o sistema EPC/RFID o Exér-cito passou a verifi car efetivamente a quantidade de produtos entregues pe-los fornecedores e assim evitar pagar a mais ou a menos. “Se compramos mil itens, mas no momento do recebimen-to de material o sistema leu 987, vamos pagar isso. Essa é a regra do jogo estabe-lecida com o fornecedor”, diz Ribeiro.

Essa precisão das informações agregou mais um benefício: transpa-rência para as atividades; afi nal, se tra-ta da aplicação de recursos públicos.

“O uso do RFID vem ao encontro dos anseios da sociedade que paga os

impostos, afi nal é uma tecnologia que proporciona agilidade, rapidez, maior controle e economia de recursos”, afi r-ma o tenente-coronel José Mauricio Sá Fernandes, atual comandante do 21o depósito de suprimentos em São Paulo.

Da mesma maneira que o Exército brasileiro, os fornecedores se benefi -ciaram ao instalar o sistema e torna-ram a gestão mais efi ciente e agiliza-ram as operações.

“Em projetos de RFID, a maior questão é administrativa e não tecnoló-gica. É preciso analisar a sinergia com fornecedor, as metas do projeto e os objetivos estratégicos da organização. O RFID provoca uma ruptura nos ne-gócios, tornando-os mais produtivos. Essa tecnologia não é para somente apoiar melhoria contínua, mas para dar saltos, transformar e consolidar os pro-cessos como aconteceu com o Exérci-to”, afi rma Freitas, da Provectus.

Com a tecnologia já testada e em pleno funcionamento, o objetivo do Exército brasileiro é implementar RFID em outros 15 depósitos e 700 unidades operacionais. Além disso, implementar tags em outros tipos de materiais, integrando todos os seus fornecedores (mais de 600). A expectativa é que a solução seja le-vada também para outras unidades das Forças Armadas como Marinha e Aeronáutica.

A tecnologia EPC e RFID abre novas perspectivas para melhorar a gestão de materiais do Exército. Uma das metas é alinhar as compras de materiais de acordo com a demanda. Ou seja, quando um soldado for in-corporado, a instituição reunirá infor-mações sobre medidas e tamanhos de calçado e roupa, região em que atua etc., e a fabricação ocorrerá de acordo com essas especifi cações.

Com isso, a operação ganhará um viés de sustentabilidade, pois evitará perda de matéria-prima, reduzirá es-toques, e as compras serão mais oti-mizadas tanto para o Exército quanto para seus fornecedores.

Pelo fato de a tag identifi car com-

Os dados são transmitidos para um computador, que contabiliza a quantidade e os tipos de materiais recebidos

Equipamentos

móveis também

são usados para

recebimento e

inventário

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As grandes cadeias supermercadis-tas do Reino Unido evoluíram nas úl-timas décadas e investiram pesado em merchadising, relacionamento com o consumidores e novos formatos de lo-jas. Porém, apesar de serem referências para supermercados de todo o mundo, elas não avançaram em relação à qua-lidade de dados administrativos sobre mercadorias e a integração dessas infor-mações com seus fornecedores.

Devido à grande quantidade de da-dos imprecisos sobre os produtos, es-tima-se que as perdas dos varejistas do Reino Unido custará ao setor cerca de £ 700 milhões nos próximos cinco anos e mais £ 300 milhões de receitas perdi-das. Essa é a conclusão do projeto Data Crunch, estudo realizado pela GS1 Reino Unido em conjunto com a IBM, The Institute for Grocery Distribution, Cranfield School of Management e Va-lue Chain Vision. O objetivo do estudo foi mostrar o impacto de dados impre-cisos nos lucros e no atendimento aos consumidores.

A GS1 Reino Unido recolheu da-dos sobre produtos alimentícios ven-didos por quatro das maiores redes

supermercadistas – Tesco, Sainsbury, Morrisons e Asda – e comparou com os dados sobre os produtos mantidos por quatro grandes fornecedores – Nestlé, Unilever, P&G e Mars. Resul-tado: os varejistas estão trabalhando com dados inconsistentes em mais de 80% dos casos. Essa foi uma grande surpresa, já que se trata de empresas reconhecidas no mercado.

A grande quantidade de informa-ções imprecisas causa impacto nos custos das áreas de pedido e fatura-mento, custos para corrigir os erros e perda de vendas por conta da ruptura nas gôndolas.

CONTExTOO varejo de alimentos mudou radi-

calmente nos últimos 20 anos no Reino Unido. O mercado era dominado por pequenas lojas que vendiam uma gama de produtos limitada e com o estoque entregue pelos fornecedores duas vezes por semana.

Com o passar do tempo, as redes su-permercadistas se expandiram e muda-ram os processos. Hoje trabalham com uma grande variedade de produtos e

recebem várias remessas por dia em seus armazéns. Ao contrário do passa-do, atuam em vários formatos, como hipermercados, lojas de conveniência, e-commerce e catálogos.

Durante essa transformação, os va-rejistas se concentraram no crescimen-to, no desenvolvimento de uma política agressiva de preços e na modernização das operações. Porém seria necessária uma atenção maior com a qualidade e a padronização de dados como, por exemplo, características de cada item, caixa ou pacote comprado e vendido.

Na verdade, essas informações existem e são armazenadas, mas são duplicadas e manipuladas em todos os departamentos dos varejistas, distribui-dores e fornecedores para finalidades diferentes (compras, armazenamento, distribuição, merchandising e lojas). Os sistemas e os processos utilizados para manipular os dados são os mes-mos do passado.

De acordo com o estudo, a cadeia de fornecimento continua funcio-nando porque cada varejista, por não confiar nos dados dos fornecedores, permitiu que suas lojas, armazéns e

Embora sejam referências mundiais no setor de supermercados, varejistas do Reino Unido enfrentam problemas em suas bases de dados e na troca de informações com os fornecedores

EStuDO COLABORAçãO

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Descompasso nos negócios

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Sintonia totalVarejistas e fornecedores podem adotar uma solução colaborativa como o GDSN para relacionar e sincronizar as informações sobre produtos que circulam na cadeia de abastecimento> GDSN (rede global de sincronização de dados) é um padrão global da GS1 com o objetivo de alinhar e sincronizar dados para aumentar a eficiência das operações comerciais entre empresas da cadeia de abastecimento> Por meio da GDSN, as informações estão sempre atualizadas nos sistemas das empresas. Qualquer mudança feita no banco de dados de uma companhia estará automaticamente disponível para as outras parceiras> As vantagens da sincronização de dados são as seguintes: agilidade nos processos, melhoria da precisão dos pedidos, redução de formulários, menos sistemas e processos duplicados, diminuição de custos logísticos e redução do estoque de segurança

Foto

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compradores elaborassem várias pla-nilhas e pequenos bancos de dados. Em cada uma delas há informações dis-tintas sobre produtos conforme as ne-cessidades de cada departamento. Isso contribuiu para a grande quantidade de dados imprecisos que afetam os lucros.

Falta dE rIgor a gS1 reino Unido fez uma inspe-

ção dos dados dos varejistas e fornece-dores para revisar o nível de detalhes e a consistência dos dados. Em quatro de cinco casos, os dados do fornecedor apresentavam maior precisão.

a base para fazer essa análise foi o gtIN (números de identificação de comércio global), uma numeração de-senvolvida e controlada pela gS1 que garante a identificação única de um produto. a partir dessa numeração é que é gerado o código de barras.

Utilizando o gtIN, a gS1 reino Unido conseguiu comparar informa-ções sobre produtos alimentícios entre os grupos varejistas. Verificou-se que ha-via similaridade em menos de 50% das informações sobre dimensões, volumes e pesos das embalagens. Em três vare-jistas, foram verificadas discrepâncias em 100% das informações sobre pesos e 98% em relação às dimensões. além disso, faltava uma quantidade significa-tiva de informações ou havia números irreais inseridos apenas para validar o registro no sistema.

Um maior grau de sintonia foi obser-vado com relação à quantidade de itens por embalagem/caixa. Esses dados são a base para calcular o volume de com-pras feitas pelos varejistas. Na compa-ração entre varejistas e fornecedores, menos de 25% dos dados sobre as mer-cadorias eram iguais dos dois lados.

Colaboraçãoa solução proposta pelo projeto

data Crunch é a adoção do gdSN (global data Syncronization Network), a troca de dados cadastrais entre em-presas de maneira que os dados de pro-dutos estejam sempre sincronizados.

Essa rede permite que varejistas e fornecedores troquem dados padroni-zados e sincronizados sobre a cadeia de fornecimento via internet. Esse proces-so colaborativo garante a integridade e a precisão dos dados.

dessa maneira existe somente uma versão de dados sobre o produto ar-mazenado em um banco de dados acessível a todos. Em vez de fornecer dados específicos a cada cliente em planilhas separadas, o fornecedor cria um arquivo-mestre com as informa-ções sobre o produto. Cada fornece-dor é incentivado a fazer atualizações constantes e assegurar que elas sejam abrangentes e precisas.

Segundo a gS1, estudos de caso mostram que a sincronização de dados reduz custos, eleva a produtividade, aumenta as vendas e fornece a base ne-cessária para a colaboração entre par-ceiros comerciais.

Varejistas norte-americanos e euro-peus adotaram o gdSN e obtiveram bons resultados. Um exemplo é a prin-cipal rede de supermercados da Ho-landa, a albert Heijn, que melhorou os processos na cadeia de fornecimento e colaboração. Nos Estados Unidos, a pioneira a implantar o gdSN foi a Wegmans Food Markets. além de ob-ter dados mais precisos, ela conseguiu reduzir vários dias de processos admi-nistrativos necessários para levar novos produtos às lojas. (d.t.)

COLABORAçãO

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Surpresa: apesar do bom desempenho comercial, os maiores varejstas do Reino Unido, como Tesco e Sainsbury, trabalham com informações imprecisas na cadeia de abastecimento

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Desde 1º de julho está em vigor uma nova regra para o preenchimen-to da Nota Fiscal eletrônica (NF-e). O Ministério da Fazenda e o Conse-lho Nacional de Política Fazendária (Confaz) determinaram a obrigato-riedade de preenchimento do campo específico para o código de barras dos produtos, o GTIN (numeração global de item comercial), antiga-mente chamado de código EAN.

O campo “cEAN”, reservado para inserir essa numeração controla-da mundialmente pela GS1, já exis-tia, mas seu preenchimento não era obrigatório até então.

A mudança foi anunciada por meio de Ajuste Sinief 16/2010, di-vulgado em dezembro do ano pas-sado, e as empresas tiveram cerca de seis meses para se adequar. A não identificação do código de barras

A inclusão do número do código de barras na Nota Fiscal eletrônica passou a ser obrigatória. A mudança ajuda a otimizar os processos na cadeia logística e a rastreabilidade dos produtos

Nova regra para nota fiscal eletrônica

LEGISLAçãO NF-e

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O que mudOu O campo “cEAN” do arquivo digital da NF-e deverá ser preenchido obrigatoriamente com o número de código de barras GTIN (antigo código EAN) do produto

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A inclusão do número do código de barras na Nota Fiscal eletrônica passou a ser obrigatória. A mudança ajuda a otimizar os processos na cadeia logística e a rastreabilidade dos produtos

gera multa cobrada por NF-e e o va-lor varia por Estado.

Segundo Ana Paula Maniero, da área de marketing e relações institu-cionais da GS1 Brasil, não é compli-cado colocar a mudança em prática, pois as empresas já possuem as infor-mações nos seus controles logísticos. Basta adequar.

A boa notícia é que a inclusão do número do código de barras na NF-e facilita a gestão e a rastreabilidade de produtos, além de tornar os pro-cessos logísticos mais ágeis. “A obri-gatoriedade pode ser usada como ferramenta de automação, porque a NF-e virá com o número do código de barras do produto. No momento de recebimento da mercadoria, bas-ta fazer a leitura do código de barras que vem impresso no produto e dar baixa no recebimento e entrada no estoque. Não será preciso digitar no sistema, o que agiliza o recebimento e a armazenagem”, explica Ana Pau-la.Outra vantagem é que será possí-vel fazer a rastreabilidade do produ-to em toda a cadeia de suprimentos. Desde a indústria até o varejista, as empresas utilizarão o mesmo código

BENEFÍCIOS DO GTIN NA NF-e • Automação no recebimento de mercadorias• Melhoria no controle de estoque • Conferência do pedido enviado com a NF-e recebida • Código único para controle de produtos • Rastreabilidade

ENTENDA O CÓDIGO DE BARRASO GTIN é um identificador de itens comerciais desenvolvido e controlado pela GS1. O código é atribuído para qualquer produto ou serviço precificado e comercializado em qualquer ponto da cadeia de suprimentos. Ele é utilizado para recuperar informação predefinida e abrange desde as matérias-primas até produtos acabados. Existem quatro tipos de GTINs – eles podem ter 8, 12, 13 ou 14 dígitos, dependendo do tipo de aplicação

GTIN-13 (exclusivo para cada item comercial, deve ser atribuído pelo detentor da marca do produto)

Prefixo GS1 de empresa

licenciada pela GS1 Brasil;

pode conter

de 7 a 11 dígitos

Código de barras EAN-13

(o código de barras mais

utilizado para identificação de

produtos no varejo)

Numeração de

cada item comercial

(varia sua capacidade de

combinações conforme

o prefixo que a antecede)

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Dígito verificador

de identifi cação da mercadoria, co-menta o coordenador técnico nacio-nal da NF-e, da Secretaria da Fazen-da da Bahia, Álvaro Antônio da Silva Bahia. Como essa norma já valia para varejistas que utilizam ECF (Emissor de Cupom Fiscal), os processos fi ca-rão ainda mais padronizados.

O ajuste possibilita também que as secretarias de Fazenda estadu-

ais automatizem os cálculos de an-tecipação tributária (o pagamento antecipado do ICMS na operação seguinte). Até então era utilizado apenas o NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul), um código de mercadorias comercializadas in-ternacionalmente. Porém o NCM é uma identifi cação genérica de pro-dutos ao passo que o GTIN carrega informações específi cas.

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Nem sempre as empresas acer-tam em suas decisões. Mas de toda falha se extrai um aprendi-zado. O diretor da Átrun Brasil, Eber Almeida Martins, conta que seu erro foi não saber lidar ade-quadamente com os assuntos de família e negócios.

Em 1996 Martins, aos 23 anos, fundou uma pequena fábrica e loja de moda feminina na capital paulista. A mãe passou a ajudar o rapaz no novo empreendimen-to. Naquela época, um das irmãs passava por um problema pessoal e uma forma de ajudar foi convidá--la para trabalhar na empresa. “Era uma ajuda em família e sem ne-nhuma formalização”, conta.

Passado alguns anos, Martins decidiu dar um passo maior e ampliar a estrutura de produção para começar a fornecer roupas para outras marcas nacionais. “Eu precisava de alguém que operasse de forma mais direta a loja, já que eu estava cada vez mais envolvido na produção de atacado. Então propus à minha irmã uma sociedade: ela ficaria com 50% do resultado da loja mais uma comissão sobre as suas vendas, além de ser regis-trada como funcionária.”

Com o acordo feito, a socie-dade foi constituída apenas ver-balmente. Martins tinha grande expectativa em relação à sócia e acreditava que, nessa condição, ela teria motivação para fazer a loja crescer. “Pensava também que, no futuro, quando fossem necessários novos investimentos, ela poderia colocar capital pró-prio, já que até aqui, apenas eu havia investido.”

Porém não passou muito tem-po e os sócios começaram a en-trar em conflito. “Não falávamos a mesma língua, enquanto o meu perfil era de empreendedor, o dela era de poupadora.” Para evitar de-sentendimentos, ele se afastou da loja e ficou bastante desmotivado. “Cada conversa que tínhamos so-bre negócios transformava-se em discussões. É muito difícil para um empreendedor ver o seu sonho ir para um caminho completamente diferente do idealizado.”

Depois de passar alguns anos em uma situação que lhe fazia mal e com resultados financeiros insatisfatórios, ele chamou a irmã para uma reunião particular. “Ex-planei nossas diferenças de per-fis e também minhas idéias para recriar a loja. Não queria que ela saísse, porém precisava encontrar uma solução boa para nós dois. Como empreendedor, queria ter a liberdade de criar, inovar, investir, experimentar”. Martins propôs duas alternativas para a irmã: sa-lário fixo mais comissão sobre as vendas ou um porcentual maior sobre o faturamento total da loja.

A irmã optou pelo salário fixo e comissão, e com a situação re-solvida, Martins ficou novamente entusiasmado. Mas a empolgação durou pouco, pois a irmã, dias de-pois, voltou atrás na decisão – não

aceitava as mudanças. O assunto profissional se transformou em intriga familiar e acabou na saída definitiva da sócia, além de um rompimento na família.

“A grande lição que tirei dessa experiência é que para qualquer sociedade funcionar é fundamen-tal que as partes criem ferramentas que permitam avaliar periodica-mente as razões da permanência ou não na empresa. Também é preciso criar mecanismos claros no caso de uma das partes optar pela dissolução da sociedade. Nem sempre os sócios estão dispostos a acompanhar as mudanças de per-curso”, reflete Martins.

Mas a história da Átrun não termina por aqui. Nos últimos meses, o empresário vem imple-mentando as mudanças que já gostaria de ter feito anteriormente e, nesse recomeço, já conquistou novas clientes e percebe os resul-tados das novas estratégias.

Uma pesquisa mundial mostra que 65% das empresas deixam de existir por causa de divergência familiar ou societária, comenta o sócio da Höft, consultoria espe-cializada em empresas familiares, Wagner Luiz Teixeira. “A premissa é de desenvolver a realização pes-soal de cada membro da família. Se o sócio está bem com o que faz, ele é um bom sócio; se estiver infe-liz, não contribui.”

Teixeira recomenda não mis-turar questões familiares com assuntos da empresa, tomando decisões ora guiado pela emoção ora pela razão. Outro aspecto essencial em uma sociedade é promover reuniões periódicas e sinceras entre os sócios para ali-nhar as expectativas, discutindo aspectos da relação societária e também familiar.

pERDAS & GAnhOS GEStãO

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compartilhe suas experiências com os leitores da Brasil em Código e conte onde errou – operação, tecnologia, gestão, recursos humanos etc. – e qual foi a solução encontrada. Escreva para a redação: [email protected]

lições aprendidas nas empresasfamiliares

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Moto é como um vício para o empresário Ricardo Costa, dono da importadora Vecctor. Ele anda sobre duas rodas desde a adolescência, quando morava em Santos, no litoral paulista. Com o trabalho suado, comprou a primeira motocicleta em várias prestações

Espírito de aventura

DESCONEXÃO QUALIDADE DE VIDA

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Hoje ele tem duas: uma para o trabalho e outra para diversão. “Uso carro somente em dias de chuva.” No dia a dia ele anda de Scooter no trânsito cáotico de São Paulo para se deslocar com maior agilidade e con-seguir cumprir seus compromissos.

“Sou motociclista e não moto-queiro. Na verdade, fui motoqueiro até os 25 anos, mas com o tempo mudei minha postura, não ando por aí como um louco.” Por isso, pratica a direção defensiva, sempre atento às manobras de outros motoristas para evitar problemas.

Nos fi ns de semana e férias, a Scooter fi ca na garagem e ele ganha as ruas com sua Harley-Davidson. “Andar de moto para mim é ques-tão de qualidade de vida. É muito bom sair por aí num dia bonito. Dá uma sensação de liberdade quando sentimos o vento no rosto.”

Sempre que possível, faz viagens curtas nos fi ns de semana nos arredo-res da capital com a esposa, que, aliás, o infl uenciou na compra da moto. “Prefi ro as marcas japonesas, mas ela insistiu para comprar a Harley”.

Há várias tribos entre os do-nos de Harley, mas Ricardo não participa de nenhuma delas. “Sim-

plesmente curto andar de moto”.Ricardo e a esposa gostam mesmo é de uma aventura. Há dois anos viajaram de São Paulo ao deserto do Atacama, no Chile, com mais dois casais de amigos, todos de moto. Percorreram quase dez mil quilômetros em 23 dias, enfren-tando chuvas, ventos, calor intenso e frio. Ricardo chegou a desidratar por conta de um calor de 43 graus, o que lhe custou um dia no hospital tomando soro e um pequeno atraso no cronograma de viagem.

Mas valeu a pena. Passaram por cidades turísticas do Brasil, do Paraguai, da Argentina e do Chile, vilarejos e lugares históricos. Co-nheceram os costumes, provaram os sabores locais e cruzaram com pessoas interessantes. Inevitável fazer amizade com apaixonados por motos no caminho. Inesquecível.

Próximo destino? Alemanha. “Vamos até lá, alugamos uma moto para passear pela Alemanha e esticar até a Holanda”. No médio prazo, ele se prepara para percorrer o “caminho do paraíso”, no Chile, uma estrada de cascalho de sete mil quilômetros aos pés da Cordilheira dos Andes.

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Ricardo e esposa

no deserto do Atacama

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‘Um formato de varejo é definido pelo tipo

de loja presente em uma rede de lojas, sen-do possível incluirmos lojas físicas e virtuais. Uma rede de lojas pode ter um único formato ou vários, sob uma única marca ou sob mar-cas diferentes.

Entretanto as empresas aprimoram seus formatos físicos e não percebem que se descui-dam de seus clientes por não desenvolverem com eles estratégias de relacionamento, inde-pendentemente do tipo de formato.

Os varejistas investem milhões e abrem novas lojas atraindo milhares de novos consu-midores, entretanto não os conecta aos valores da marca, mantendo uma estratégia de marke-ting baseada nas variáveis tradicionais como sortimento de produtos, política de preços, promoções e a localização, ou seja, o que cha-

mamos de Varejo 1.0.Com o crescimen-

to do mercado, da concorrência e com as mudanças nas caracte-rísticas e no compor-tamento dos consu-midores, a tendência é que os varejistas uti-lizem uma variedade maior de formatos para garantirem um pro-

cesso de expansão menos vulnerável a riscos. Porém ao mesmo tempo em que a expansão acontece, torna-se necessária uma estratégia de relacionamento entre consumidores e mar-cas, ou o que chamamos de Varejo 2.0.

O varejo multiformato, portanto, é um mode-lo que proporciona atendimento a consumidores diferentes em lojas diferentes, apesar de constitu-írem a mesma rede de lojas. A evolução resultou no modelo multicanal, principalmente com a chegada da venda pela internet, pois introduziu o atendimento em canais de vendas diferentes, ape-sar de fazerem parte da mesma empresa.

A etapa seguinte coloca a rede varejista, na condição do cross-channel, ou seja, o mesmo consumidor interagindo com a mes-ma rede varejista, porém em canais diferen-tes. Nesse caso, rede de lojas multiformatos,

site de e-commerce e outros se houver (call center, por exemplo), se relacionam com o mesmo consumidor. O problema que vemos na situação de cross-channel é que a empresa varejista consegue, sim, se relacionar com o cliente em todos os seus canais, mas em uma estratégia apoiada e dependente dos canais de vendas e não com a marca.

Só com a situação chamada de onipresença é que o varejista consegue fazer com que seus clientes tenham a experiência de consumo com a marca, independentemente dos canais que utiliza para a venda. É uma mudança sensível que proporciona ao varejista a conexão de sua marca com seus clientes, num relacionamento motivado quase que por uma causa, um engaja-mento ou o que chamamos de Varejo 3.0.

Adaptado de: Mobile Retailing Blueprint, NRF 2010/2011

A influência das novas tecnologias nos canais de vendas do varejo

Ricardo Pastore Coordenador do

Núcleo de Estudos do

Varejo da ESPM

ARtIGO

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Brasil em Código - 1ª Edição