Cad Rumos eBook 01 Lideranca

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  • 8/4/2019 Cad Rumos eBook 01 Lideranca

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    CADERNOS

    RUMO EXCELNCIA

    LIDERANA

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    2 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Liderana

    Fundao Nacional da QualidadeCadernos Rumo Excelncia: Liderana / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade,2008. (Srie Cadernos Rumo Excelncia)Inclui bibliografiaISBN 978-85-60362-69-1

    1. Rumo Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial.

    CDD 658.562

    SRIE CADERNOS RUMO EXCELNCIA

    RESPONSABILIDADE

    Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente GeralMarcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao eAplicaes do MEG

    REDAO

    COORDENAO GERALCaio Mrcio Becker Soares

    REVISOR TCNICORonaldo Darwich Camillo

    EQUIPECritrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.Critrio 3 - Gnia Porto.Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali.Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.Critrio 6 - Roberta Aquino.Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.

    REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICALMnica Silva

    MISSO

    Disseminar os fundamentos da excelncia emgesto para o aumento de competitividade das

    organizaes e do Brasil.

    VISO

    Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiao de conhecimento

    sobre excelncia em gesto.

    COLABORAO

    Carla Marina SorianoC. Adriano SilvaChristiane Rodrigues Correia

    PROJETO E PRODUO GRFICA

    Inah de Paula Comunicaes

    DIREITOS RESERVADOS

    Proibida a reproduo total ou parcial desta publicaosem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

    Publicado por

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    SUMRIOAPRESENTAO ....................................................................................................................3

    INTRODUO ........................................................................................................................5

    SISTEMA DE LIDERANA ..................................................................................................6

    CULTURA DA EXCELNCIA ...........................................................................................10

    ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO ....................................................15

    BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................19

    LIDERANA

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    Liderana | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 5

    INTRODUO

    Uma viso mais convencional sobre a liderana leva auma primeira idia de relacion-la figura do lder, su-perestimando-se o valor de um nico indivduo (o lder

    forte como o grande salvador da ptria). Esta idiaprovoca um sentido deturpado do tema, uma vez que,na verdade, o que torna uma organizao excelente aexistncia de um sistema de liderana forte.

    A liderana deve ser entendida como um conjunto deprticas e de aes de todos os nveis da organizaoe no apenas de um nico indivduo. Este sistema, acultura da excelncia e a anlise do desempenho daorganizao definiro a identidade e daro a susten-tao para o processo de planejamento estratgico.O exerccio da liderana, neste contexto, implica namobilizao e presena dos lderes em momentos derepresentao e gerenciamento. Inclui a elaborao decenrios para a construo de um futuro prximo e acriao dos mecanismos que permitiro a compreen-so da atual realidade organizacional.

    Cabe, ainda, liderana, a partir das necessidades cap-tadas dos clientes e da sociedade onde sua organiza-o est inserida, promover a gesto das pessoas e dosprocessos, tendo em vista as estratgias elaboradas apartir das informaes e conhecimentos necessrios. Aliderana leva a organizao aos resultados esperados edesejados pelas suas diversas partes interessadas. Pen-

    sar e exercitar as prticas de gesto para o atendimentoa essa viso da liderana talvez o maior e primeirogrande desafio da busca pela excelncia na gesto.

    Relacionadas a estas questes, refora-se ainda a ne-cessidade da participao e do compromisso efetivodas pessoas que compem a liderana na construodo Modelo de Gesto de uma organizao. Este com-promisso deve contemplar a anlise do desempenhoorganizacional, a partir de dados e fatos, para a con-quista de novos patamares.

    A questo chave da liderana a motivao.As pessoas motivadas so capazes de qualquerconquista.Cludio Mendes, Belgo Juiz de Fora

    To desafiador quanto estabelecer atividades adequa-das e proceder a sua implementao na forma de prti-cas da organizao, ainda pens-las de forma proativa

    e se colocando sempre frente de possveis proble-mas. persistir na avaliao dessas prticas gerenciaisque envolvem a liderana, de forma a refin-las, pormeio de melhorias que devem ser internalizadas, tor-

    nando-se uma prtica contnua e de conhecimento detodos. tambm desafiador imagin-las funcionandode forma integrada, coerente com as estratgias orga-nizacionais e inter-relacionadas com as demais prticasdesenvolvidas (permitindo ou facilitando esse inter-relacionamento). A plena integrao dessas prticas alcanada ainda quando se consegue execut-las coma cooperao dos diversos setores e com parcerias comas diversas partes interessadas da organizao. Esseconjunto de fatores, quando aplicados, permitem evi-denciar a maturidade da organizao na implantao ouimplementao do Modelo de Excelncia da Gesto.Para uma maior compreenso do Modelo e dos Crit-rios que o compem, importante a leitura do Cadernode Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto. Pormeio dessa leitura, observa-se que o Critrio Lideranaest baseado no fundamento da excelncia Lideranae Constncia de Propsitos, que expressa a necessidadedos lderes se comprometerem com os valores e prin-cpios organizacionais, envolvendo a fora de trabalhonesse compromisso para a realizao de um propsitocomum e duradouro.

    Os principais focos considerados no critrio esto rela-cionados forma como a liderana exercida e intera-

    ge com as suas diversas partes interessadas, como defi-ne valores e princpios (disseminando-os para todos osnveis) e como analisa o desempenho da organizaode forma a implementar aes que levaro melhoriae ao aprendizado organizacional.

    Estes conceitos sero detalhados, para o melhor en-tendimento, na descrio dos itens: Sistema de lide-rana, Cultura da excelncia e Anlise do desempenhoda organizao.

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    SISTEMA DELIDERANA

    O Sistema de liderana compreende a forma como a

    Direo gerencia a organizao e interage com suaspartes interessadas, como as decises so tomadas ecomunicadas e como as aes geradas por estas so im-plementadas. Da mesma forma, o sistema de lideranacompreende ainda, como as pessoas com potencial deliderana so identificadas e preparadas para sua fun-o e como os lderes so avaliados e desenvolvidos.

    O Sistema de liderana definido no nvel estratgicoda organizao devendo, suas aes, entretanto, seremdisseminadas em todos os nveis, evidenciando a suaaplicao no dia-a-dia e por toda a fora de trabalho.

    O sistema de liderana a maneira como os lderes searticulam para a tomada de deciso e mobilizam a forade trabalho para que consiga atingir os objetivos da or-ganizao. Portanto, todas as pessoas responsveis pelaconduo dessa fora de trabalho aos objetivos organi-zacionais fazem parte do Sistema de liderana e so de-nominados lderes. So lderes, ento, o Presidente, osDiretores, os Gerentes, os Coordenadores, os Chefes,os Supervisores e os Encarregados.

    Cabe destacar que uma organizao deve ser enten-dida como uma empresa, companhia, firma, rgo ouinstituio pblica ou privada, sociedade annima,limitada ou com outra forma estatutria, que tem fun-es e estruturas administrativas prprias e autno-mas, com ou sem finalidade de lucro, de porte peque-no, mdio ou grande.

    IDENTIFICAO DE RISCOS EMPRESARIAS

    Os riscos empresariais so acontecimentos inerentes,sempre presentes nas organizaes que buscam opor-tunidades de rentabilidade e desempenho.

    Embora o foco no objetivo da empresa seja uma tendn-cia cada vez mais forte, fundamental tambm atentare observar quais riscos esto envolvidos neste processo.Uma metodologia estruturada e integrada ajuda e men-surar as ameaas envolvidas em qualquer negcio.

    O foco nas operaes, a credibilidade das demonstra-es financeiras e o cumprimento de leis e regulamen-tos so objetivos que devem nortear a poltica de riscosestratgicos de qualquer organizao. Com esta frmu-la, possvel prever e identificar eventos que podematrapalhar o sucesso do negcio. A avaliao de riscosdeve buscar uma compreenso de como se comportam

    as variveis da organizao para traar uma idia do queacontecer no futuro.

    Existem vrios tipos de riscos, entre eles:

    Riscos estratgicos: ocorrncias como baixas de de-manda do mercado por produtos e servios da empre-sa, falhas na reao ao movimento dos concorrentes ouproblemas relacionados a fuses e aquisies;

    Riscos Operacionais: ocorrncias como aumentosdos custos ou problemas na contabilidade causadospor falhas em controles internos e na logstica;

    Riscos financeiros: ocorrncias como endivida-mento elevado, reservas inadequadas para controlaraumentos nas taxas de juros, administrao finan-ceira fraca e perdas nas negociaes;

    Riscos externos: crises vivenciadas pelo setor deatuao da empresa, conjunturas poltica e econmi-ca, atos terroristas e problemas de sade pblica.

    As organizaes sofrem muito mais por conseqnciade erros de avaliao estratgica. O menor risco o fi-nanceiro, atrs dos riscos operacionais e externos.

    PRESTAO DE CONTAS DE AES E RE-SULTADOS

    A prestao de contas de aes e de resultados o meca-nismo responsvel pela preveno e constatao de aes(prticas de gesto) referentes todos os critrios, visandoassim, coibir as anomalias principalmente quanto aos as-pectos: tcnico e financeiro. A direo deve prestar contasaos seus colaboradores e acionistas, quando pertinente,praticando assim a Poltica de Portas Abertas.

    A prestao de contas por parte da Direo obrigat-ria a quem a elegeu, nomeou ou designou. Esta presta-o de contas est voltada para os resultados alcanadospela organizao com relao aos objetivos e metas fi-xados pelas partes interessadas. Estes resultados me-dem ou avaliam, essencialmente, as aes conduzidaspela Direo no gerenciamento da organizao.

    EXERCCIO DA LIDERANA

    O exerccio da liderana a forma de comportamento,de atuao e de comunicao dos lderes para o atendi-mento dos objetivos da organizao. Objetiva demons-trar o comprometimento desses lderes com os Valorese Princpios organizacionais. Acrescenta-se que os prin-cpios organizacionais so as orientaes que a fora detrabalho deve seguir, traduzidas na Misso, Viso e naspolticas organizacionais.

    Nesse sentido, o exerccio da liderana pode ser perce-bido por meio de aes/prticas que so desenvolvidaspelos lderes tais como a Poltica de Portas Abertas (oslderes se dispem a receber, pessoalmente, as diversaspartes interessadas para tratar os assuntos da organiza-o), a poltica do Walk Around (os lderes, sistemati-

    camente, visitam as diversas reas da organizao), adefinio da estrutura funcional de modo a possibilitara integrao, comunicao e compartilhamento do co-nhecimento e das competncias das diversas lideranas

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    (com a criao de comits, comisses ou grupos de tra-balho, por exemplo), entre outras.

    INTERAO COM AS PARTES INTERESSADAS

    Parte interessada o indivduo ou grupo de indivduoscom interesse comum no desempenho da organizao

    e no ambiente em que esta opera. A maioria das or-ganizaes apresenta as seguintes partes interessadas:clientes, fora de trabalho, acionistas e proprietrios,fornecedores e a sociedade. A quantidade e a denomi-nao das partes interessadas podem variar em funodo perfil da organizao.

    Cliente o destinatrio dos produtos. Pode ser umapessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador)ou quem utiliza o produto (usurio/consumidor).

    A fora de trabalho composta pelas pessoas da orga-nizao que contribuem para a consecuo de suas es-

    tratgias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazemparte da fora de trabalho os empregados, os tempor-rios, os autnomos e terceiros.

    Os acionistas ou proprietrios so os donos do negcio.

    O fornecedor qualquer instituio que fornea bens e ser-vios, em qualquer estgio de projeto, produo e uso dosprodutos. Por isso, os fornecedores podem incluir os distri-buidores, revendedores, prestadores de servios terceiriza-dos, transportadores, contratados e franquias, bem como osque suprem uma organizao com materiais e componen-tes. So tambm fornecedores os prestadores de serviosdas reas da Sade, de Treinamento e da Educao.

    A sociedade beneficiria da gerao de valor proporciona-da pela organizao, pois esta, ainda que indiretamente,que permite a existncia das mesmas. Em outras pala-vras, para que as organizaes existam se faz necessrioque sejam teis para a sociedade onde esto inseridas.

    Tendo em vista as consideraes feitas acima, quem bus-ca a excelncia interage com as diversas partes interessa-das para atender as suas diferentes necessidades e expec-tativas. Quanto mais harmoniosa for a relao da lideranade uma organizao com as partes interessadas, mais elater condies de cumprir o grande desafio de alinhar suasprticas s diferentes expectativas e necessidades.

    PARTEINTERESSADA

    MTODO DE INTERAOPRINCIPAIS

    ENVOLVIDOSFORMAS DE INTERAO

    Acionistas(Scios)

    Reunio de Conselho (EncontrosSemestrais), Reunio com a

    Randon Participaes (EncontrosMensais), Reunio de

    Resultados (Encontros Mensais),Reunio de Cenrios (Encontros

    Anuais como etapa do PE).

    Integrantes daAlta Direo

    Mantm um relacionamento de transparncia e de proximi-dade. O comprometimento com o acionista est evidenciadopela participao da Alta Direo nas reunies com a RandonParticipaes e com o Conselho e por meio dos resultados daOrganizao. So nessas reunies que surgem as oportunidadesde negcio da Organizao.

    FuncionriosReunio Mensal (Encontros

    Mensais) e eventos (EncontrosAnuais/Espordicos).

    Integrantes doGrupo Gestor

    As reunies mensais, com a participao de toda fora de

    trabalho, so utilizadas como o principal meio para a interaoentre a Alta Direo e os funcionrios. Nessas reunies, hespao para manifestao dos funcionrios quanto a dvidas esugestes. A participao de toda a Alta Direo nas reuniesdemonstra o comprometimento dessa com a fora de trabalho.Participao na festa de Natal e outros.

    ClientesVisitas de atendimento e

    de acompanhamento (Ocorremconforme necessidade).

    Integrantes doGrupo Gestor

    A atuao do Diretor Comercial e Gerentes permite Organizaoidentificar novas oportunidades de negcios por meio do conheci-mento das necessidades atuais e futuras dos clientes. A Organiza-o disponibiliza aos clientes sediados na regio Sudeste do pas,um gerente de atendimento a montadoras dedicado exclusivamen-te atuao nessa regio. Os clientes so visitados, principalmentepelo Diretor Comercial e pelas Gerncias de Vendas e Engenhariaque, da mesma forma, identificam suas necessidades. As oportuni-dades identificadas so trazidas para a Organizao e so analisadasatravs de estudo de viabilidade do negcio. Cabe destacar queoportunidades estratgicas so discutidas nas reunies do PE. Asvisitas aos clientes so programadas, realizadas e acompanhadas deacordo com um cronograma prprio de cada diretor/gerente/coor-denador/engenheiro do produto que pode apresentar alteraesconforme o andamento dos negcios.

    FornecedoresVisitas de desenvolvimento eacompanhamento (Conforme

    necessidade).

    Integrantes doGrupo Gestor.

    O comprometimento com fornecedores ocorre a partir devisitas, nas quais a Organizao discute situaes do mercadode atuao e perspectivas para os novos negcios, bem comoregras de fornecimento, obedecendo ao sistema corporativo deDesenvolvimento de Fornecedores.

    ComunidadePalestras, eventos e participao

    em entidades de classe e setoriais

    (Conforme solicitado/programado).

    Integrantes doGrupo Gestor.

    A participao em eventos, palestras e entidades de classe ousetoriais como, por exemplo, a SAE Seo Caxias do Sul per-mite a troca de experincias e informaes relativas a negcio eao mercado de atuao, propiciando a identificao de eventuaisoportunidades. Visitas de empresas, escolas e universidades.O programa Florescer que rene crianas da comunidade efilhos de funcionrios. uma prtica de referncia na interaocom a comunidade.

    Figura 1 Prticas de interao da SuspensysFonte: Relatrio da Gesto, Suspensys Sistemas Automotivos, vencedora do Prmio de Qualidade RS 2006

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    Portanto, deve-se entender por interao as formas oumaneiras utilizadas pela liderana para comunicar ououvir as suas partes interessadas. Nesta interao a co-municao vital e, portanto, quanto melhor o canalde relacionamento, maior a chance de se evitar os pos-sveis rudos neste processo.

    A figura 1, seguindo o raciocnio acima descrito, apresen-

    ta, como exemplo, as prticas de interao da lideranada empresa Suspensys com as partes interessadas.

    Cabe ressaltar que as necessidades das diversas partesinteressadas e principalmente as expectativas destas,nem sempre so claramente evidenciadas, devendo aorganizao buscar, nos seus mecanismos de interao,a forma de captar essas informaes.

    TOMADA E COMUNICAO DAS DECISES

    Tomar decises significa definir ou determinar o ca-

    minho que a organizao deve seguir para que se ob-tenha os resultados esperados em atendimento aos dasestratgias organizacionais. Para a tomada de deciso aorganizao define os aspectos que devero ser consi-derados. Por exemplo, as necessidades de suas partesinteressadas, ou seja, aquilo que uma parte interessadaprecisa da organizao ou espera (expectativas).

    A demonstrao de quem participa desse processo detomada de decises tambm dar indcios do funcio-namento do Sistema de liderana (as decises podem,por exemplo, ser tomadas por um colegiado ou grupode pessoas que representam cada setor da organizao

    ou parte interessada).Acrescenta-se que as decises tomadas devem ser comu-nicadas. Essa comunicao se refere aos mecanismos uti-lizados para que todas as partes interessadas (principal-mente s envolvidas diretamente) tomem conhecimentodas decises. Exemplos de mecanismos de comunicaodas decises tomadas so: a divulgao das atas de reu-nies (via Intranet ou murais), reunies especficas paraessa finalidade, jornais internos, entre outros. Os meca-nismos de interao com as diversas partes interessadastambm podem ser utilizados para essa comunicao.

    IMPLEMENTAO DAS AES

    No basta a tomada de decises e a comunicao des-tas. necessrio o acompanhamento para que essasdecises sejam traduzidas em aes que devero serexecutadas para que se cumpram tais decises.

    As aes devero ser desenvolvidas pelas pessoas di-retamente envolvidas e acompanhadas pela liderana.Esse acompanhamento pode ser realizado por meio daelaborao de planos de ao (feitos pela equipe execu-tora com a validao da liderana). Os planos geralmente

    contemplam prazos, mtodos, metas e indicadores quefacilitam a verificao do cumprimento do planejado.

    IDENTIFICAO E PREPARO DOS PO-TENCIAIS LDERES PARA O EXERCCIODA LIDERANA

    Uma organizao que busca a excelncia possui meiospara identificar seus lderes. Esses lderes, uma vezidentificados, devem ser preparados para o exerccio

    da liderana. A definio desses meios poder ser fa-cilitada a partir da identificao das competncias daslideranas.

    Competncia da liderana se refere mobilizaode conhecimentos, habilidades e atitudes necess-rias ao desempenho de atividades ou funes quesero cumpridas pelo lder. As competncias de umlder so definidas, ento, a partir do conhecimen-to que dever ter, das habilidades esperadas e dasatitudes desejadas para o cargo. Na somatria dascaractersticas especficas para cada cargo que com-pe a liderana da organizao est a definio dascompetncias desse cargo.

    Essas competncias podem estar formalmente descri-tas por meio de uma tabela (figura 3) que contemple asespecificaes de cada cargo que compe a liderana,apresentada por um organograma que retrata as rela-es entre esses cargos.

    Com a avaliao da fora de trabalho e essas compe-tncias formalmente definidas (escritas e dissemi-nadas) possvel identificar lderes potenciais quepodero ser aproveitados, quando necessrio, emoutras funes.

    Quando no for possvel para a organizao o aprovei-tamento da sua prpria fora de trabalho, as competn-cias definidas podero ser utilizadas para a avaliaodos candidatos ao cargo.

    Com as competncias da liderana estabelecidas, a orga-nizao poder definir os mecanismos que sero utilizadospara preparar esse novo lder para o exerccio da liderana.

    Todos os conceitos trabalhados at o momento deve-ro ser utilizados nessa preparao, ou seja, os poten-ciais lderes devero ser preparados para desenvolversuas atividades a partir dos valores e diretrizes organi-

    zacionais. Eles devero ser preparados para mobilizarsua equipe de trabalho para o alcance da viso da or-ganizao, para a interao com as diversas partes inte-ressadas e para a tomada de decises, comunicao eimplementao dessas.

    A preparao para o exerccio da liderana pode serfeita por meio de cursos internos e externos, estgiosem organizaes similares ou em outras unidades damesma organizao, visitas, participaes em semin-rios, congressos e workshops voltados para a liderana etreinamentos ou orientaes dados durante a execuodo trabalho (treinamentos on the job).

    A figura 2 resume o esquema proposto para o desen-volvimento dos potenciais lderes.

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    Definio dos potenciais lderes

    Processo seletivo

    Competncias da liderana

    MissoViso

    ValoresPolticas

    Avaliao dos potenciais lderes de forma estruturada e com os

    requisitos constantes das competncias de liderana

    Definio dos conhecimentos, habilidades e atitudesnecessrios para o desempenho das funes que sero

    desempenhadas pelo lder

    Desenvolvimento do potencial lder

    Figura 2 - Esquema proposto para o desenvolvimento dos potenciais lderes.

    AVALIAO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

    As competncias definidas para a liderana constituem a base das prticas relacionadas ava-liao e desenvolvimento dos lderes. Sendo assim, a organizao pode ponderar (criar valoresou pesos) para as competncias definidas para cada cargo do sistema de liderana e a partir des-sa ponderao, medir como vem sendo o desempenho de seus lderes. Como exemplo, a figura3 representa a definio de competncia do gerente de qualidade de uma empresa fictcia.

    Cargo ou

    Funo

    Descrio sumria das

    responsabilidades

    Posio no

    organograma Lder Competncias

    Conhecimento Habilidades Atitudes

    Gerente deQualidade

    Sistematizao do Modelode Gesto utilizado pelaorganizao

    Diretamentesubordinado ao

    Principal Execu-tivo (funo deassessoramento)

    Joo Requisitos do Mo-delo de Gesto (1)

    Funcionamentodos principais

    processos da orga-nizao (2)

    Trabalho emEquipe (3)

    Agilidade (4)

    Facilidade de Re-lacionamento (5)

    Iniciativa (6)

    Definio do Modelo deAvaliao a ser utilizadopela organizao

    Acompanhamento das aesrelacionadas implantaodo Modelo de Gesto

    Organizao dos planosde ao necessrios para acorreo de medidas no con-formes com os requisitos doModelo de Gesto proposto

    Figura 3 - Exemplo de tabela preenchida com a definio de competncia

    A figura 4 mostra o resultado da avaliao de desempenho do gerente de qualidade da empresafictcia, onde cada vrtice da figura indica a pontuao desejada e a pontuao atingida pelo fun-cionrio. Os nmeros representam as competncias do cargo, conforme mostrado na figura 3.

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    (3)

    (6)

    (5)

    (4)

    (3)

    (2)

    (1)

    (1)(2)

    (4)

    (5)

    (6)

    Legenda:

    Preto representao grfica das competncias desejadas pelaorganizao para o gerente de qualidadeAzul representao grfica do desempenho do gerente dequalidade nas competncias definidas

    Figura 4 Exemplo do resultado da avaliao de desempenho

    Como concluso dessa avaliao podemos dizer queesse gerente de qualidade vem superando as expecta-tivas para as competncias (1), (2), (3), (5) e (6), ou seja,conhece os requisitos do modelo de gesto e o funcio-namento dos principais processos da organizao, assimcomo tem iniciativa para o desenvolvimento de suasatividades, habilidade para trabalhar em equipe e facili-dade de relacionamento, de acordo com o desejado pelaempresa. Todavia, como oportunidade de melhoria, ogerente de qualidade deixa a desejar em agilidade. Essaavaliao indica que a empresa precisaria investir no de-senvolvimento dessa competncia para o gerente.

    O desenvolvimento do lder consiste na adoo deaes que a organizao dever desenvolver para as-segurar a cobertura das lacunas e oportunidades demelhorias identificadas na avaliao de desempenho.Esse desenvolvimento pode ser feito por meio de trei-namentos (internos ou externos), aconselhamentos eorientaes on the job.

    CULTURA DAEXCELNCIA

    A cultura da excelncia compreende as prticas relacio-

    nadas comunicao dos Valores e dos Princpios orga-nizacionais para a fora de trabalho e demais partes in-teressadas, o estabelecimento e controle dos principaispadres de trabalho que orientam a execuo adequadadas prticas de gesto da organizao e a avaliao des-sas prticas de forma que a mesma promova melhoriase, conseqentemente, o aprendizado organizacional.

    A cada passo dado temos que ter certeza queestamos fazendo melhor.Cludio Mendes, Belgo Juiz de Fora

    ESTABELECIMENTO DOS VALORES EDOS PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS

    Os Princpios organizacionais so as orientaes tra-duzidas na Misso, Viso e Polticas organizacionais.Cabe, neste ponto, apresentar estes princpios.

    Valores organizacionais definem como os profissionaisse comportam e nos quais se baseiam todas as relaesorganizacionais, ou seja, representam tudo aquilo que importante para a organizao, o que esta valoriza paraagir de determinada maneira, para elaborar suas normas,rotinas e definir suas polticas. Uma liderana baseadaem Valores orienta para que os membros do grupo:

    revejam as normas que orientam o comportamentoindividual e grupal;

    definam as normas que so compartilhadas na orga-nizao; e

    estabeleam um conjunto de comportamentosaceitos para serem seguidos.

    A partir destas premissas so estabelecidos os Valoresorganizacionais, como por exemplo:

    tica

    Honestidade

    Perseverana

    Competncia

    Criatividade

    Tradio

    Inovao (entre outros)

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    Para o estabelecimento desses Valores, a liderana pode utilizar asreunies de elaborao do planejamento estratgico ou workshops es-pecficos para esta tarefa.

    Como exemplo da importncia dos Valores organizacionais, apresen-tamos o depoimento do Presidente da Serasa, vencedora do PrmioNacional da Qualidade, em trs ciclos de premiao:

    Tenho certeza de que ganhamos novamente porque possumos Va-lores muito claros e consistentes capazes de guiar nossas aes.Elcio Anbal de Lucca, Presidente da Serasa, Novembro de 2005

    A figura 5 apresenta os Valores estabelecidos pela empresa CEMIGDistribuio.

    VALORES

    Integridade:Honrar compromissos e agir com transparncia e honestidade.

    tica:Praticar o bem. Respeitar a dignidade das pessoas.

    Riqueza:Gerar bens e servios para o bem-estar e a prosperidade dos acionis-tas, clientes, empregados, fornecedores e sociedade.

    Responsabilidade Social:Suprir energia segura, limpa, confivel efetiva em termos de custo,contribuindo para o desenvolvimento econmico e social da rea deconcesso da Empresa.

    Entusiasmo no Trabalho:Agir com comprometimento, criatividade e dedicao.

    Esprito Empreendedor:

    Tomar iniciativas, ousar e decidir como dono da Empresa.

    Figura 5- Valores da CEMIG DistribuioFonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro daQualidade 2005

    Os Princpios organizacionais compreendem a Misso, a Viso, asPolticas e os Cdigos de conduta da organizao.

    Podem ser definidos pela direo com a resposta, por exemplo, sseguintes questes:

    O que essa organizao faz? - Leva Misso.

    Quais so os comportamentos organizacionais desejados? - Levaaos Cdigos de conduta.

    Como a organizao faz para responder a essas necessidades? Leva s Polticas.

    Onde essa organizao deseja chegar? Leva Viso.

    Essas respostas ajudaro na definio da Misso, Viso, Cdigos deconduta e Polticas da organizao.

    A Misso de uma organizao a sua razo de ser, a referncia que ainspira, mobiliza e a orienta. Deve responder s perguntas relativas

    ao que se faz, como se faz, para quem se faz e qual o impacto maiordesta ao na comunidade. A figura 6 apresenta o exemplo da Mis-so da Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegreque pode retratar este conceito.

    Irmandade da Santa Casa deMisericrdia de Porto Alegre: De-senvolver e proporcionar assistnciamdico-hospitalar, da melhor qualida-de, para as pessoas de todos os grupossociais, do Estado e do Pas, apoiada por

    programas de ensino e pesquisa.

    Figura 6 Misso da Irmandade da Santa Casa

    de Misericrdia de Porto Alegre

    A Viso de uma organizao est relacionadaao estado que esta deseja atingir no futuro.Deve encaminhar para resultados, antecipandomudanas, aproveitando oportunidadese fazendo as correes de rumo em longoprazo. A Figura 7 apresenta o exemplo daViso do Instituto de Radiologia do Hospital

    das Clnicas da Faculdade de Medicina daUniversidade de So Paulo, que mostra aondeesta Instituio pretende chegar.

    Instituto de Radiologia do Hospitaldas Clnicas da Faculdade de Medi-cina da Universidade de So Paulo:Ser uma instituio de excelncia napromoo da sade, capacitada paraatuar no diagnstico por imagem e nosmtodos teraputicos, por meio doaperfeioamento contnuo e tecnologiaavanada, visando resultados de quali-dade e satisfao do cliente.

    Figura 7 Viso do Instituto de Radiologia

    do Hospital das Clnicas da Faculdade de

    Medicina da Universidade de So Paulo

    As Polticas organizacionais so as normasda casa. Esto relacionadas com a forma deutilizao dos diferentes recursos da organi-zao, tais como as polticas relativas s pes-soas que trabalham na empresa, as polticaspara o uso dos recursos materiais, as polti-

    cas para o uso dos recursos financeiros e domeio ambiente.

    A Figura 8 apresenta a Poltica do Sistemade Gesto Integrada da Belgo Usina deMonlevade, como exemplo para o conceitoaqui trabalhado.

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    Poltica do sistema de gesto integrada qualidade, meio ambiente, sade e segurana - Princpios

    As necessidades dos clientes devem ser constantemente identificadas e atendidas;

    As decises gerenciais devem adotar medidas de proteo ambiental, de segurana, de sade e preveno da poluio tecnica-mente comprovadas e economicamente viveis;

    Os processos da organizao devem ser projetados para otimizar o seu desempenho global;

    A gesto dos recursos humanos deve buscar realizar o potencial de contribuio das pessoas;

    A integrao com a comunidade deve ser considerada como fator significativo para o desempenho global da organizao;As decises gerenciais devem buscar a melhoria contnua dos fornecedores, incluindo contratos de longo prazo;

    A legislao aplicvel, incluindo requisitos subscritos pela organizao, deve ser entendida e atendida;

    As decises gerenciais devem obter resultados necessrios remunerao do capital dos acionistas e ao desenvolvimento dos negcios;

    O sistema de gesto integrada deve ser continuamente melhorado pelo estabelecimento e anlise crtica dos objetivos daorganizao.

    A Usina de Monlevade assume o compromisso de buscar o reconhecimento como o melhor fornecedor mundial de Fio M-quina de Alto Valor Agregado, atravs de um processo de melhoria contnua e do desenvolvimento do seu Sistema de GestoIntegrada visando a harmonia entre a atividade industrial, o homem e o meio ambiente.

    Figura 8 - Poltica Organizacional da Belgo Usina Monlevade.Fonte: Relatrio da Gesto, Belgo Usina de Monlevade, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2004

    Cabe destacar que os Valores e os Princpios organizacionais no devem ser revistos comfreqncia (como os planos de ao, por exemplo). Afinal, as organizaes no podem mudaro que so e o que querem ser com a freqncia de um ciclo de planejamento.

    COMUNICAO DOS VALORES E DOS PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS

    Ao disseminar seus Valores e Princpios organizacionais, a liderana est definindo a atuaoda organizao junto ao mercado e pblicos de interesse, criando uma cultura organizacio-nal, por meio de padres de comportamento e formas de vida compartilhada pelas pessoasque atuam na organizao.

    Os lderes exercem um papel fundamental neste aspecto, pois sero responsveis pela trans-misso da Cultura da excelncia, sendo disseminadores, guardies e dando o exemplo comsuas condutas e atitudes.

    Os conceitos estratgicos bsicos devem aparecer nos documentos da organizao, tais como,estatuto, regimentos e regulamentos. A comunicao da Misso, Viso, Valores e Cdigos deconduta organizacionais pode ser feita por meio de quadros de avisos, Intranet, folhetos, agen-das, calendrios, crachs, banners, reunies, eventos e demais mecanismos utilizados peloslderes para interao com as diversas partes interessadas.

    Cabe destacar a abrangncia dessa disseminao para toda a fora de trabalho, cabendo liderana verificar a pertinncia e o grau de abrangncia dessa disseminao para as demais

    partes interessadas.

    ENTENDIMENTO DOS VALORES E DOS PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS

    Alm de cuidar da disseminao dos Valores e Princpios, preciso que a organizao asse-gure que as partes interessadas, destacando-se a fora de trabalho, estejam entendendo ocontedo dessas definies, pois somente dessa forma podero pratic-los. Os mecanismospara isso podem ser a aplicao de questionrios a uma amostra representativa da fora detrabalho sobre esses significados, incluso na avaliao de desempenho de itens relaciona-dos aos Valores e Princpios organizacionais, discusso dos temas nas reunies especficas deinterao com as partes interessadas, auditorias internas e externas, entre outros.

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    ESTABELECIMENTO DOS PADRES DE TRABALHO

    As prticas de gesto so as atividades executadas regularmente com a finalidade de geriruma organizao, de acordo com os seus padres de trabalho.

    Os padres de trabalho da organizao so as regras de funcionamento das suas prticas de ges-to, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho,

    normas administrativas, fluxogramas, quantificao dos nveis que se pretende atingir ou qual-quer meio que permita orientar a execuo das prticas.

    Os padres de trabalho devem responder s perguntas quem faz, quando faz e como faz. Paratanto, o seu contedo deve abranger o responsvel pela execuo, a freqncia de execuo,definies de termos especficos da prtica de gesto, procedimentos e forma de controle.

    Para o estabelecimento dos padres de trabalho as organizaes podem utilizar a legislaovigente, literatura sobre o assunto, normas tcnicas, expectativas e necessidades de seusclientes e visitas a outras organizaes.

    O sistema de padronizao das prticas deve contemplar a criao (ou melhoria), redao(digitao), reviso, aprovao e controle da distribuio dos padres para todas as reasassociadas prtica de gesto.

    A figura 8 sugere o esquema para a definio dos padres de trabalho em uma empresa.

    Figura 8 Esquema para a definio dos padres de trabalho em uma empresa

    VERIFICAO DO CUMPRIMENTO DOS PADRES DE TRABALHO

    Todo padro de trabalho, quando estabelecido, deve prever os mecanismos de controle parao seu cumprimento. O mecanismo de controle a forma como verificada a execuo daatividade, de acordo com o estabelecido no padro de trabalho formalizado. So mecanismosde controles, entre outros:

    Auditorias

    Reunies de acompanhamento com os supervisores Anlise de relatrios de atividades

    Criao

    Reviso

    Redao

    Aprovao

    Controle da Distribuio

    Necessidades e Expectativas dos Clientes

    Leis e Normas

    Padresde trabalho

    Literatura

    Visitas

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    ANLISE DO DESEMPENHO EINFORMAES CONSIDERADAS

    A anlise crtica do desempenho prev, en-to, que a organizao tenha definido seusindicadores estratgicos, estabelecidas suasmtricas, iniciada a coleta dos dados que ali-

    mentam os indicadores e seu registro. Esseregistro feito, preferencialmente, em for-ma grfica, facilitando a visualizao e inter-pretao.

    A anlise cuidadosa dos resultados da orga-nizao permitir a avaliao de tendncias,ou seja, se a mesma est melhorando ou pio-rando, quando comparada com ela prpria.

    Se esta comparao realizada com os refe-renciais pertinentes, a organizao identifica

    o seu nvel atual de desempenho.Os indicadores podem ser monitorados, pormeio da aplicao de anlises estatsticas aosresultados apurados, acompanhamento, an-lise e interpretao de tendncias e nveisatuais.

    Com o resultado das tendncias e do nvelatual, a anlise do desempenho leva a equi-pe s aes necessrias para a melhoria daorganizao.

    Cabe destacar que a organizao pode ge-rar diversos indicadores, sendo que, em suamaioria, esses indicadores auxiliam no con-trole dos processos desenvolvidos. Para aanlise crtica do seu desempenho, essa or-ganizao deve selecionar seus indicadoresestratgicos, que diferente dos indicadoresde medio dos processos, iro medir o seudesempenho global. Por isso, esses indica-dores devem estar associados Misso e sestratgias.

    Esses indicadores devem, ainda, ser classi-ficados por perspectiva do negcio (temasque traduzem as necessidades ou repre-sentam suas diversas partes interessadas).Assim podemos encontrar os indicadoresrelativos aos clientes (satisfao do clien-te), s finanas (receita), s pessoas (ab-sentesmo), aos fornecedores (% de no-conformidades nos itens adquiridos), aosprodutos ou servios (ndice de re-traba-lho) e sociedade (percentual da receitainvestido em aes sociais).

    Como exemplo podemos citar os resultadosde faturamento, analisados a partir de indi-cadores especficos, que mostraro o desem-penho da organizao como um todo (e node um setor especfico), e que certamentetraduzem uma das necessidades de uma desuas partes interessadas como os acionistas.

    Na anlise crtica do desempenho tambmso utilizadas as variveis do ambiente in-terno e externo, ou seja, os fatores externos organizao (polticos, sociais, financeiros,tecnolgicos, mudanas de mercado, atua-o dos concorrentes, entre outros) que ainfluenciam de alguma forma (ameaandoou gerando uma oportunidade para esta);e os fatores internos (satisfao do clientee da fora de trabalho, resultados das au-ditorias e da auto-avaliao, qualificao emotivao das equipes, tecnologia adotada,

    potencial financeiro, entre outros) que in-terferem diretamente nas suas estratgias(gerando seus pontos fortes e as suas opor-tunidades de melhorias).

    So exemplos de variveis externas:

    Greves

    Condies climticas

    Flutuao cambial

    Taxas e juros

    Leis e regulamentos, entre outras

    Citam-se como exemplos de variveis internas:

    Acidentes no trabalho

    Doenas ocupacionais

    Absentesmo

    Condies da infra-estrutura, entre outras

    Portanto, a anlise do desempenho a ve-rificao profunda, detalhada e cuidadosa

    do desempenho de uma organizao a partirdos seus indicadores e das variveis internase externas a que esta est sujeita.

    A anlise crtica do desempenho pode serfeita por meio de reunies especficas e siste-matizadas (com pauta e freqncia definidae registro dos trabalhos), com a participaoda liderana e demais pessoas convidadas.

    A Figura 10 sugere um esquema para o desen-volvimento dessas reunies de anlise crtica.

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    Figura 10 - Esquema para o desenvolvimento de reunies de anlise crtica

    As aes corretivas so as atividades desenvolvidas com o objetivo de eliminar a causa ouas causas (reais) de uma no-conformidade, enquanto que as aes preventivas so as ativi-dades ou providncias adotadas com o objetivo de eliminar uma causa potencial ou causaspotenciais (de possvel ocorrncia). Para aprofundar este tema o leitor poder buscar maisinformaes no Caderno Rumo a Excelncia Processos.

    A Figura 11 apresenta a prtica da CEMIG Distribuio para a anlise critica do seu desem-penho global.

    Figura 11 Reunio de Anlise Crtica da CEMIG Distribuio.Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

    Anlise dosindicadores estratgicos

    Identificao deno-conformidades

    Identificao das causasde no-conformidades

    Definio deaes corretivas

    Definio dos planos de ao(incluindo para aes preventivas,

    se for o caso e as corretivas)

    Acompanhamentoda implantao das aes

    Nova reunio

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    Plano deAo

    rea Prazo Meta Indicador Responsvel RecursosStatus (%)

    10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

    COMUNICAO DAS DECISES

    Alm da realizao de reunies de anlise do desempenho, fundamental a disseminaodas decises s pessoas da fora de trabalho e demais partes interessadas. As decises seconcretizaro em aes quando as pessoas tomarem conhecimento do que devem fazer.

    De qualquer forma, no existe uma obrigatoriedade de se comunicar todas as decises ou

    resultados da anlise do desempenho para toda a fora de trabalho e partes interessadas. Acomunicao feita de forma seletiva s pessoas envolvidas com as aes necessrias ou quesofrero algum impacto decorrente dessas aes, conforme determinao da liderana.

    Essa comunicao pode ser feita por diversos canais de acordo com a estratgia da lideranapara o alcance do entendimento das decises, tais como reunies especficas, quadros deaviso,intranet, divulgao das atas de reunies e/ou utilizao dos canais de interao com asdiversas partes interessadas conforme discutido anteriormente.

    ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAO DAS AES

    O acompanhamento e implementao das aes geradas a partir das decises tomadas apsa anlise do desempenho da organizao so, da mesma forma, necessrios para que as deci-ses se concretizem em aes e prticas revistas ou novas prticas.

    Esse acompanhamento pode ser feito por meio de reunies especficas (setoriais ou dasreas), acompanhamento das prprias reunies de anlise do desempenho (como item paraa pauta da prxima reunio) e sistemas de acompanhamento de planos de aes. Para tanto, necessrio que esses planos estejam formalizados e com prazos, metas, responsveis erecursos necessrios definidos.

    A Figura 12 apresenta uma proposta de planilha que pode ser utilizada para o acompa-nhamento e implementao das aes necessrias decorrentes da tomada de decises,aps a anlise do desempenho da organizao.

    Figura 12 - Tabela para o acompanhamento dos planos de ao decorrentes da anlise crtica do

    desempenho da organizao

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