Caderno de Excelência - Clientes

5/6/2018 Caderno de Excelência - Clientes - slidepdf.com

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

2007

CLIENTES



SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE

Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente GeralSérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico

REDAÇÃO

COORDENAÇÃOPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita QuintellaRicardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

Fundação Nacional da QualidadeCadernos de excelência : clientes / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. - (SérieCadernos de Excelência, n.3.)

Inclui bibliografiaISBN 978-85-60362-29-5

1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.

5. Clientes CDD 658.562

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre a excelência em gestão.

COLABORAÇÃOC. Adriano Silva

Christiane Rodrigues Correia

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações

AGRADECIMENTOSA equipe de redação agradece a Carlos Lombardipelas críticas e sugestões ao Caderno Clientes.

São Paulo, janeiro de 2007

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta publicaçãosem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por



APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobreo Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosaferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de suaorganização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto

com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e afacilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas

• Estratégias e Planos • Processos

• Clientes • Resultados

• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou

inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos comocliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Clientes | Cadernos de Excelência . FNQ | 3



4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Clientes

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5

O CRITÉRIO CLIENTES .............................................................................. 7

Imagem e conhecimento de mercado ................................................ 7

Relacionamento com clientes .......................................................... 15

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 22

CLIENTES




INTRODUÇÃO

A entrega de valor é realizada pelo produto¹ proporcio-nado pela organização nas transações com os clientes,sob certas condições do mercado. As características eatributos dos produtos é que adicionam valor aos clientes,intensificam sua satisfação, determinam suas preferênciase os tornam fiéis. No entanto, a qualidade é intrínsecaao produto; não é a organização que julga a própria quali-dade dos seus produtos. O “árbitro”, em última instância,

é o cliente, com base em suas percepções. Isso define aimportância que a organização deve dar às diversas etapasdo seu envolvimento com os clientes, no que se refereàs suas necessidades e expectativas: identificação (defi-nição das especificações), produção do bem ou serviço(entrega) e percepção do cliente e do mercado. A orga-nização com foco no cliente está atenta a todas essasetapas, procurando minimizar a ocorrência de falhas quecomprometam o produto entregue ao cliente.

O conceito de cliente refere-se àquelas organiza-ções e pessoas que recebem os produtos oferecidospela organização. E somente este termo - cliente - éusado nos Critérios de Excelência. Consumidor, usuá-rio final, varejista, beneficiário e comprador sãoexemplos de clientes.

Já o conceito relacionado a mercado é entendido comoo “ambiente socioeconômico-concorrencial em queas atividades de uma organização são exercidas parasuprir as necessidades e expectativas do conjunto depessoas ou entidades envolvidas”.

“A qualidade é definida pelo cliente. A melhoria dos

processos e dos produtos precisa ter como objetivo aantecipação das necessidades futuras dos clientes”.

W. Edwards DEMING, 1990

O conceito mercado não diz respeito somente à regiãogeográfica onde a organização exerce suas atividades, mas,principalmente, às pessoas físicas e/ou jurídicas que a orga-nização atende ou pode vir a atender com seus produtos,sendo estes últimos os denominados “clientes potenciais”,que podem ser clientes da concorrência ou os usuários deoutros produtos, que são considerados concorrência indireta.Um exemplo de concorrência indireta: TV versus cinema/teatro. Assim, mercado vem a ser o somatório do conjuntode clientes atuais e de clientes potenciais.

1. Nota: Por definição (ver o glossário dos Critérios de Excelência 2007), produto é o resultado de atividades ou processos e pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações,ou uma combinação desses elementos. Assim, considerar no presente texto que o termo produtoinclui também a prestação de serviços.




Pode acontecer, no setor público, por exemplo, que alguma organização tenhatoda a sociedade como receptora imediata de seus produtos. Tal situação, po-rém, deve ser analisada com cuidado, para se ter certeza da sua adequação.Toda a sociedade, é de fato, destinatária imediata dos produtos? Um hospital,por exemplo, tem por cliente aquelas pessoas ou entidades que o procurampara obter atendimento. A sociedade é o “mercado” de atuação do hospital,como o público-alvo total a ser atingido.

Se a organização se relaciona com diferentes tipos de clientes, compondo umacadeia de suprimentos, também deve considerar essa distinção. Nesse grupo declientes podem ser incluídos atacadistas, varejistas, franqueados, distribuidoresou representantes autorizados. A figura 1 apresenta um exemplo de cadeia de

suprimentos de uma organização manufatureira que tem um fornecedor e trêstipos de cliente: o distribuidor, o varejista e o consumidor. No marcador “a” doitem 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores, é solicitadaa prática relativa ao desenvolvimento da cadeia de suprimentos no que dizrespeito à parcela da cadeia que contempla os fornecedores, por exemplo, umaorganização que tem na cadeia um dos “elos” subcontratados: um serviço detransporte, por exemplo.

Figura 1: Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira

Fonte: FNQ, 2007




O CRITÉRIO CLIENTES

O Critério Clientes está diretamente relacionado com ofundamento Conhecimento sobre o cliente e o mercado, quepreconiza a criação e entrega de valor para o cliente deforma sustentada e maior competitividade nos mercados.Isso se dá por meio do conhecimento e entendimentodestas duas entidades: cliente e mercado.

O Critério está estruturado em dois itens. O item3.1 Imagem e conhecimento de mercado aborda a

forma como a organização identifica e entende as ne-cessidades e expectativas dos clientes e do mercado.Também trata da divulgação dos seus produtos e marcas.O item 3.2 Relacionamento com clientes trata do rela-cionamento com os clientes, abordando o tratamento dasreclamações e a avaliação da satisfação, fidelidade e insa-tisfação dos clientes em relação a seus produtos.

IMAGEM E CONHECIMENTO DEMERCADO

Este item trata dos processos que a organização adota paraconhecer os clientes e os mercados, e dos processos paraser conhecida. A organização, em um primeiro momento,necessita identificar onde está - ou pretende estar - comrelação a seus clientes e mercados - marcador 3.1a. Em um

segundo momento, ela precisa conhecer as necessidades eexpectativas dos seus clientes atuais e potenciais, bem comodos ex-clientes - marcador 3.1b. Para ser conhecida poraqueles clientes e mercados já identificados, a organizaçãoprecisa definir suas estratégias para ouvir e aprender comos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado -marcadores 3.1c a 3.1f .

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item3.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência.




Quadro 1: Principais inter-relações do item 3.1

Fonte: FNQ, 2007




A) SEGMENTAÇÃO DOMERCADO E DEFINIÇÃODOS CLIENTES-ALVO

A segmentação do mercado e a defini-ção dos clientes-alvo (ver figura 2) sãopontos básicos para se poder identificar,analisar e compreender as necessidadese expectativas dos clientes. Cada tipode cliente possui necessidades e expec-tativas próprias. Os clientes-alvo sãoaqueles para os quais os esforços comer-

ciais estão prioritariamente dirigidos.

tam um nível homogêneo de co-nhecimento das suas necessidadese expectativas. A segmentação podeter por base parâmetros como: geo-gráfico, demográfico, psicográfico(divisão de um mercado heterogêneoem grupos relativamente homogê-neos com base em suas atitudes, con-vicções, opiniões e estilos de vida dosgrupos), volume e comportamental.

Caterpillar Brasil (CBL)

A CBL utiliza como basepara sua segmentação demercado-alvo os padrõesdas associações de fabrican-tes - Associação Nacionaldos Fabricantes de VeículosAutomotores (ANFAVEA),

Associação Brasileira das In-dústrias de Máquinas(ABIMAQ) e Equipment

Manufacturing Industries

(EMI). [...] Há três níveis sesegmentação básicos: por re-gião (norte, nordeste, expor-tação etc.), por ramo de ne-gócio do cliente (constru-ção, florestal, mineração,agricultura, industrial) e porporte do cliente (pequeno,médio grande, governo).

Fonte: Relatório da Gestão,

Caterpillar Brasil, 1999

No mercado atendido pela organi-zação existem diferenças que, casonão sejam identificadas, impedemum correto conhecimento das neces-sidades e expectativas dos clientes.A segmentação identifica grupos declientes com necessidades seme-lhantes, e, assim, permite que a orga-nização atue de forma diferenciada,oferecendo o que o cliente de fatodeseja. A segmentação é uma for-ma de dividir o mercado em

subgrupos de clientes que permi-

Figura 2: Representação de mercado, segmentos e clientes-alvoFonte: FNQ, 2007




Um conhecimento maior dos mer-cados, dos clientes e de suas neces-sidades e expectativas passou a serbásico para poder oferecer realmente

aquilo que os clientes querem.Alguns atributos e características dosprodutos - garantias, assistência técnica,entrega e cortesia no atendimento,entre outros - deixaram de ser dife-renciais competitivos e já fazemparte dos requisitos explícitos ounão dos clientes.

Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT)

A segmentação de clientes emercados é feita baseada no cri-tério renda familiar . Asegmentação segue as diretrizes

estabelecidas pela Direção cons-tantes do PE e pelo Planejamen-to Global de Marketing, deline-ados pelo nicho de mercado con-quistado pelo EEJT (preço decusto - classes A e B - Porto Ale-gre e pela macroestratégia de au-mentar o “valor do cliente”,buscando consumidores que ge-

rem maior fluxo de renda aoEEJT e com menor complexi-dade (clientes-alvo).

Relatório da Gestão, EEJT, 2003

B) IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E COMPREENSÃO DASNECESSIDADES E EXPECTATIVAS

Juran, em seu livro Liderança pela qualidade , propõe um roteiro para o planejamento da qualidade em seis passos (ver figura 3) em que os dois primeirossão “identificar os clientes” e “determinar as necessidades dos clientes”.Dessa forma, a organização estará mais próxima do ponto de poder forneceraquilo que o cliente realmente quer².

2. Nota: Para mais detalhes sobre desenvolvimento de processos, consultar o Caderno 7, Processos, item Processos principais do negócio e processos de apoio

Figura 3: O planejamento da qualidade Fonte: Juran, 1990




As práticas de gestão utilizadaspara identificar as necessidades eexpectativas dos clientes devemestar diretamente relacionadas às estra-

tégias da organização para que se tornemeficazes. Para produtos personalizados,por exemplo, é comum a organizaçãousar uma ferramenta que acumulerapidamente informações sobre asnecessidades dos clientes e as coloquedisponíveis para os responsáveis pordesenvolver, produzir e entregar oproduto.

por meio de matrizes, “traduz” as ne-cessidades do cliente em requisitos atéo planejamento do processo e da pro-dução. A primeira matriz do QFD é

conhecida pelo nome de “casa da qua-lidade”, e as informações relativas àsnecessidades e expectativas dos clien-tes são consideradas nessa fase inicialdo QFD para identificar os requisitosespecíficos de projeto. Nas etapas se-guintes, e de forma sucessiva, os requi-sitos de projeto são desdobrados emcaracterísticas do produto/serviço, es-tes em especificações de processos, e,finalmente, estas em requisitos de pro-dução. A figura 4 apresenta um esque-ma com as matrizes do QFD.

Outras formas de interagir com os cli-entes, com o objetivo de conhecersuas necessidades e expectativas, são:

pesquisas por meio de questionários ouentrevistas; estreita integração comclientes-chave; treinamento do pessoalda linha de frente em métodos sobrecomo ouvir os clientes; utilização de

3. EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E.QFD: perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992

Figura 4: Matrizes do QFDFonte: EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E., 1992

Existem diversos métodos e ferra-mentas para se identificar, analisare compreender as necessidades eexpectativas dos clientes: focus

group com clientes e QualityFunction Deployment (QFD)³ sãodois exemplos.

O primeiro é uma técnica de entrevis-ta em grupo em que um tema é condu-zido por um moderador, dentro de umgrupo homogêneo. O focus group per-mite riqueza e flexibilidade na coletade dados e ganho em espontaneidadepela interação entre os participantes.

O QFD, ou Desdobramento da Fun-ção Qualidade, é uma ferramenta que,




incidentes críticos - reclamações, por exemplo - para entender o ponto de vista dosclientes; e entrevista com clientes perdidos para melhor entender por que deixaramde comprar. Existem, ainda, práticas utilizadas para conhecimento do mercado eque não dependem da interação com os clientes, como participação em feiras, semi-

nários, conferências, congressos. Nesses eventos, a organização consegue conhecero que o mercado demandará mesmo antes que seus clientes se manifestem.

É parte fundamental da compreensão das demandas a identificação da importân-cia relativa para o cliente das suas necessidades e expectativas, que é uma práticaque leva a organização a ver o seu produto com os "olhos" do cliente. Este conhe-cimento ajuda a organização a direcionar seus esforços de venda, e determinar osprincipais fatores de decisão de compra. O quadro 2 apresenta exemplo de avali-ação da importância relativa, usado pela Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), em queos atributos do produto estão divididos por segmentos e é apresentado o resulta-do da pesquisa com os clientes.

SUZANO Petroquímica

Pesquisas de âmbito nacional

com os clientes (Pesquisa dePosicionamento) conduzidaspor empresa especializada,contratada. As pesquisas iden-tificam os atributos desejáveis,as necessidades, os fatores dedecisão de compra e a posiçãoda empresa e a dos concorren-tes por segmento. A identifi-cação da importância, ou valorrelativo, de cada ponto é feitaconforme metodologia própriada empresa de pesquisa con-tratada. As pesquisas são apli-cadas em uma amostragemdesses clientes e são feitas sema identificação do contratante.

Fonte: FNQ : Classe Mundial, 2005

C) DIVULGAÇÃO DOSPRODUTOS, MARCAS EAÇÕES DE MELHORIA

As organizações Classe Mundial pos-suem mecanismos para divulgar seusprodutos, suas marcas e suas ações demelhoria com relação às práticas degestão e produtos de forma que sejam conhecidas e reconhecidas pe-los clientes e mercados. Com essa fi-nalidade, são estabelecidos planoscomunicação, definindo a utilização

de diversos meios, dentre os quaispodem ser citados:

Quadro 2: Exemplo de avaliação da importância relativa dos atributos do

produto “papel”

Nota: Celulose para o mercado externo (CME); Celulose para o mercado interno

(CMI); Papel para o mercado externo (PME); Papel para o mercado interno (PMI)Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2002




• veiculação de anúncios nas diversas mídias;

• materiais por meio físico - publicações, folhetos, ca-tálogos;

• meio eletrônico - portais na internet, mensagenseletrônicas;

• patrocínio e participação em eventos - feiras, congres-sos, cursos;

• visitas aos clientes; e

• visita dos clientes às instalações da organização.

A marca é uma forma de identificar bens ou serviços ede diferenciá-los dos concorrentes. É um ativo intangí-vel com diversos exemplos conhecidos, em que a marcaé de alcance mundial e de grande valor comercial.

A divulgação dos produtos, das marcas e das açõesde melhoria está relacionada à importância da orga-nização criar, com seus clientes e mercado, um rela-cionamento de confiança, credibilidade e imagem

positiva.

Em algumas situações, o produto (ou marca) está as-sociado a uma chancela que lhe fornece confiança ecredibilidade. Um exemplo da importância dacredibilidade, confiança e imagem positiva para re-forçar um produto é a chancela dada por governospara bebidas e alimentos. Isso ocorre principalmen-te nos países com monarquias ou nos organismosnacionais, como no caso do credenciamento peloInstituto Nacional de Metrologia, Normalização eQualidade Industrial (Inmetro), dos organismoscertificadores das normas ISO e da FNQ para prêmiosregionais e setoriais.

D) CLAREZA, AUTENTICIDADE EADEQUAÇÃO DAS MENSAGENS

A comunicação tem um papel importante na criação deexpectativas pelo cliente. Prometer e não entregar oprometido - a conhecida “propaganda enganosa”, consi-derada no Código de Defesa do Consumidor (art. 37 -Lei n. 8 078/90) - é uma situação a que uma organizaçãoClasse Mundial não pode estar sujeita.

Dependendo do porte da organização, a centralizaçãoda divulgação para o público externo por assessoria de

imprensa ou de propaganda é prática usual, para assegu-rar a clareza e a autenticidade das informações que sãopassadas. Dependendo do seu conteúdo, as mensagensdevem ser aprovadas pela área técnica e passar tambémpela análise do setor jurídico da organização.

Uma forma de garantir a autenticidade e o conteúdo dasmensagens, principalmente nas propagandas, é a utilizaçãode informações provenientes de organismos independentes

que autentiquem as informações relativas ao desempenho doproduto ou serviço. Uma prática usual consiste em obter achamada “certificação voluntária” perante uma entidade quereconheça o atendimento pelos produtos e serviços a requi-sitos preestabelecidos. Um exemplo dessa prática decertificação voluntária é o reconhecimento da OrganizaçãoNacional de Acreditação (ONA) das organizações da área dasaúde que atendem às normas do Sistema Brasileiro deAcreditação. Outro exemplo: diversos tipos de produtos e

serviços que recebem esse tipo de certificação do Inmetro,como mangueiras de incêndio (produto que deve obedeceràs normas da ABNT NBR 11.861 e 14.349) e SPIE - ServiçosPróprios de Inspeção de Equipamentos (serviços quedevem obedecer à norma ABNT NR-13).




Bahia Sul Celulose

Qualquer material de divulgação institucional para

o público externo só pode ser emitido após análi-se e aprovação da ASCOM - Assessoria de Comu-nicações, ligada diretamente ao GERHU, que ga-rante a veracidade, clareza, consistência e unifor-midade das mensagens. O conteúdo adequado ede acordo com os nossos valores e código de éticaé obtido no processo de aprovação em dois níveis:

a)No âmbito do setor de comunicações, com a

validação técnica;b)No âmbito da Diretoria, com a validação estra-tégica.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001

E) NÍVEIS DE CONHECIMENTO DOSCLIENTES E DOS MERCADOS

Todo o esforço da organização para se fazer conhecer,depois de ter identificado os seus clientes-alvo e os res-pectivos mercados, precisa ser avaliado. Será que os cli-entes e os mercados são capazes de se “lembrar” daorganização, de suas marcas e de seus produtos?

Essa avaliação se faz por meio de diversos mecanismos,estando entre eles itens específicos da pesquisa de sa-tisfação de clientes. Uma técnica já tradicional no mer-cado brasileiro é a pesquisa “top of mind”.

A pesquisa “top of mind” é um levantamento amostralrelativo à primeira lembrança de marcas, produtos e servi-ços, com pergunta do tipo “Qual a primeira marca que lhevem à cabeça quando se fala em cerveja?”. Serve de exem-

plo a realizada pelo jornal Folha de S. Paulo que já atingiu

16 edições, desde 1991, e contempla 40 categorias de pro-dutos e serviços de consumo popular, desde bebidas, refri-gerantes, sabonetes e material de limpeza até serviços comobancos e prestadoras de serviço telefônico.

Serasa

O acompanhamento e o monitoramento da percep-ção da empresa pelo mercado e pelos clientes sãorealizados periodicamente por meio de pesquisas,que avaliam os aspectos relacionados à imagem,à marca e a seus produtos.

Fonte: FNQ: Classe Mundial , 2005

F) IMAGEM PERANTE OS CLIENTES EMERCADOS

A imagem se forma para o cliente com base nas experi-ências, nos conhecimentos e nas impressões que ele temem relação à organização. Depois de todo o processo de

divulgação de seus produtos e marcas, qual é a imagemque o cliente faz da organização? Será que ele faz daorganização aquela imagem que ela gostaria que fizes-se? “A imagem organizacional é a forma com que umindivíduo vê a organização” (Kotler, 1994). Diferentesclientes podem ter diferentes imagens da mesma orga-nização. A verificação de como os clientes e os merca-dos vêem a organização se torna fundamental no proces-so de relacionamento com os mesmos.

É prática comum fazer a avaliação da imagem por meiode pesquisa com os clientes e os mercados, a qual podeser conduzida pela própria organização ou por organiza-ção externa independente.

Uma ferramenta utilizada para se avaliar a imagem daorganização é sugerida por Kotler em seu livro Marketing

estratégico para instituições educacionais, a chamada “ma-triz familiaridade-favorabilidade” (MFF) que mede o




quanto cada público estudado possui em termos de conhecimento (familiarida-de) e de conceito (favorabilidade) em relação à organização. Além de poderavaliar a imagem da organização, a matriz MFF permite definir ações para corri-gir eventuais lacunas no processo de divulgação dos seus produtos e marcas.

Sebrae/MS

A imagem da organização é avaliada perante os clientes e mercados pelapesquisa específica e pelo clipping , que mostram, concretamente, a ima-gem positiva da instituição perante os seus clientes e o mercado, conformeanálise do percentual da pesquisa, e pela conquista de espaços gratuitosem importantes veículos de comunicação. A última pesquisa realizadaapontou que 76,4% dos clientes e 69,5% dos não clientes avaliam positiva-mente o Sebrae/MS, evidenciando-o como a instituição mais bem avaliadaem relação às demais instituições similares do Estado, obtendo umaavaliação positiva.

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2003

RELACIONAMENTO COM CLIENTES

O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão dasnecessidades e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento denovos negócios.

Este item trata da forma como os canais são definidos e colocados à disposição

dos clientes para que eles apresentem suas manifestações - reclamações, suges-tões, pedidos, solicitação de informações e elogios (marcador 3.2a) - e comoessas manifestações são tratadas (marcador 3.2b). A solução adotada deve serpassada para clientes e, internamente à organização, para as áreas pertinentes(marcador 3.2c). Outro ponto tratado neste item diz respeito à forma como aorganização avalia a satisfação, a fidelidade e a insatisfação do cliente.

O quadro 3 apresenta as principais inter-relações do item 3.2 com os demaisitens dos Critérios de Excelência.




Quadro 3: Principais inter-relacionamentos do item 3.2

Fonte: FNQ, 2007




A) DEFINIÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS CANAIS DERELACIONAMENTO

Os canais de relacionamento com os clientes são a ferramenta que a organiza-

ção coloca à disposição para que possa existir maior interação entre essas duaspartes, dos mais sofisticados - contidos na técnica de Customer RelationshipManagement (CRM), por exemplo - aos mais simples - como o “velho” telefonemas fundamentais para que o cliente possa manter contato com a organização eapresentar suas demandas.

Um importante e simples canal de relacionamento com os clientes é o conta-to direto, realizado, normalmente, pelas pessoas da linha de frente, que po-

dem fornecer informações vitais para estabelecimento de relações duradou-ras com os clientes.

São exemplos de práticas utilizadas para colocar à disposição esses canais deacesso: Serviços de Atendimento aos Clientes (SAC) com a utilização denúmeros telefônicos gratuitos, tipo 0800; acessos por meio de fax, carta ouInternet, do tipo "fale com o presidente"; folhetos de sugestões; pesquisas deopinião; e ouvidoria (ombudsman).

É importante que os canais escolhidos pela organização estejam de acordocom os tipos de clientes (segmentação do mercado e agrupamento dos clien-tes conforme definido no marcador 3.1a) e que a existência desses canais sejaconvenientemente comunicada aos clientes, por exemplo, por meio de fo-lhetos, propaganda, rótulos dos produtos.

Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)

Apesar da grande estrutura de atendimento, muitas das manifestaçõesdos clientes chegam à empresa por meio dos eletricistas. Treinados ecapacitados para atender às ocorrências, eles são vistos como o primei-ro ponto de contato com os clientes e os orientam a usar os canaisformais de atendimento. As opiniões/manifestações dos clientes po-dem ser encaminhadas pelos próprios colaboradores à equipe, deback-office do Call Center . Para facilitar e formalizar este processo, exis-te um 0800 específico para os eletricistas.


B) TRATAMENTO DASRECLAMAÇÕES OUSUGESTÕES

O ponto crítico no tratamento das su-gestões ou reclamações dos clientes -principalmente estas últimas - está emse ter uma solução rápida e eficaz, in-cluindo a recuperação da confiança docliente. A gestão das reclamações e su-gestões inclui a análise das causas e adeterminação de prioridades, com base

no impacto das demandas nos custos,na retenção do cliente e na imagem daorganização. Todo o processo pode serapoiado pela atuação de gruposmultifuncionais para a solução de pro-blemas e, também, por sistemasinformatizados que permitem o regis-tro e acompanhamento das reclamaçõese sugestões. É importante que sejam

consideradas todas as reclamações esugestões incluindo aquelas recebidaspor meio de contatos informais. Um pro-cesso estruturado de tratamento de re-clamações ou sugestões inclui a defini-ção de padrões de atendimento, tempopara resposta formal aos clientes e me-canismos de controle. Na Bahia SulCelulose, o processo está estruturado

conforme apresentado na figura 5, sen-do que o prazo para atendimento dasreclamações é de dez dias úteis.

É comum o uso pelas organizações deprocedimentos de tratamento de re-clamações e sugestões pertencentesa sistemas de gestão como o ISO 9001

e o 14001, destacando a fonte da de-manda como originária de cliente.




Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT)

Solicitações, reclamações e su-gestões podem ser recebidaspor qualquer colaborador, demaneira formal (formulário viafax, e-mail, home page ou cor-reio) ou informal (conversa oucontato telefônico). No entan-to, obrigatoriamente, a mesmaé internalizada no Banco de Da-

dos pelo Diretor de Qualidade.Devido ao fato de que estassugestões e reclamações ficamarmazenadas em um sistemade banco de dados, as mesmasautomaticamente servem parapromover ações de melhoriaque possam ser repassadas aossetores pertinentes para atua-rem proativamente frente a si-tuações semelhantes.Reclamações e Solicitaçõessão analisadas pelo CE em reu-niões de análise crítica demodo que sejam internalizadasno Sistema de Gestão e atuemproativamente na resolução e

antecipação de problemas.Após a resolução do problemaou internalização da sugestãoou reclamação, o cliente rece-be feedback pelo DQRC ouDPRM, aceitando-a através deFormulário Específico.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,

EEJT, 2003

Figura 5: Processo de tratamento de reclamações da Bahia Sul Celulose Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001




panhamento é comumente realizadopor meio de telefonemas específicos,visitas programadas e carta-respostapré-franqueada.

Suzano Petroquímica

As transações são acompanha-das pelas visitas do grupo devendas. As áreas de ServiçosTécnicos e Logística podem seracionadas para eventual apoio.

Destacam-se práticas especiaispara o acompanhamento noscasos de desenvolvimento deproduto, desenvolvimento denovas aplicações, serviçoslogísticos e novos clientes.


E) ACOMPANHAMENTODAS TRANSAÇÕES -NOVOS CLIENTES/NOVOS PRODUTOS

Uma forma especial de acompanha-mento das transações está relacionada

à entrega de produtos a novos clientesou à entrega de novos produtos - lança-mentos, por exemplo - aos clientes,inclusive aqueles que já são habituaiscompradores dos produtos da organização.Essas duas situações são consideradasespeciais, pois podem existir proble-mas no atendimento das necessidadese expectativas dos clientes. Para seter certeza de que elas são atendidas

C) COMUNICAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS DAANÁLISE DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES EIMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES

As sugestões e reclamações dos clientes também possuem um importantepapel: o de servir de aprendizado para a organização, o chamado “aprendercom o incidente”.

Em primeiro lugar, o cliente deve ser informado sobre os resultados da suademanda, como uma demonstração da importância do seu contato com aorganização. Caso a solicitação seja considerada procedente a solução devenecessariamente atender a demanda e, se possível, incluir algum mecanismo

para surpreender agradavelmente o cliente. É fundamental que a causa raizdo problema seja detectada e ações proativas sejam desenvolvidas para evi-tar a recorrência do problema. Dentre essas atividades, é importante a divul-gação do assunto dentro da organização para conhecimento e envolvimentode todas as áreas que se relacionam com o tema.

Petroquímica União (PQU)

As manifestações dos clientes são recebidas, classificadas e tratadas de

forma adequada em função da pertinência. Concluída a implementaçãoda melhoria, o cliente é contatado para avaliação do atendimento àssuas necessidades.


D) ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAÇÕES COM OS

CLIENTES

O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processa-da na organização para evitar problemas de relacionamento, em que se procu-ra verificar o desempenho dos produtos e, até mesmo, o atendimento durantetodo o processo de fornecimento do produto. A falta de contato após aconcretização do negócio transmite a sensação de que a organização estámais preocupada com a venda do que com o relacionamento duradouro.O acompanhamento das transações demonstra a consideração com o cliente,sendo um forte mecanismo de aumento da satisfação e fidelização. Esse acom-




conforme previsto nos requisitos domarcador 3.1b, é importante realizar oacompanhamento dos vários processospelos quais o produto passa até sua

entrega aos clientes.

Conforme o tipo de produto, devemser considerados apoios necessáriospara o início do uso, além do que jánormalmente consta dos manuais ecartas de entrega. Muitas organizaçõeselaboram e encaminham um folheto deboas-vindas, com explicações simplesresumindo o manual e informaçõessobre como contatar a organização paradirimir dúvidas.

Politeno

A Politeno mantém prática dedesenvolvimento de novos pro-

dutos, pela qual o cliente recebeo acompanhamento técnico -amostra da resina para a realiza-ção de testes e avaliações pre-liminares. Somente após a apro-vação, o cliente tem a alternati-va de compra de uma pequenaquantidade ("lote-piloto") paraa total consolidação dos resul-

tados. Em seguida, com a apro-vação de seu produto final, ocliente é direcionado para aárea de vendas da Politeno, quenegocia as condições comerci-ais da futura programação.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,

Politeno, 2002

F) AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO DA SATISFAÇÃO, DAFIDELIDADE E DA INSATISFAÇÃO

A satisfação está associada a um sentimento de prazer ou de desaponta-

mento por parte do cliente, resultante da comparação do desempenho es-perado pelo produto com as suas expectativas. A avaliação da satisfação, dafidelidade e da insatisfação do cliente pode incluir tanto escalas numéricas(avaliação quantitativa) quanto escalas descritivas (avaliação qualitativa).Uma avaliação eficaz deve fornecer informações confiáveis sobre os atribu-tos do produto e dos serviços a ele relacionados, segundo a visão do cliente,bem como sobre a relação entre essa visão do cliente e a probabilidade desuas ações futuras relacionadas à recompra e ao fornecimento de referênciaspositivas para a organização. A satisfação do cliente pode ser considerada,de forma simplificada, uma questão de análise da expectativa versus de-sempenho efetivo.

É importante destacar que os conceitos satisfação e insatisfação não sãocomplementares. Enquanto a satisfação só pode ser avaliada por meio demanifestações dos clientes, a insatisfação decorre usualmente da ocorrênciade eventos adversos, que podem ser monitorados diretamente pela organi-zação, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega,

erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentosem garantia etc. São métodos usuais de obtenção de informações relativas àsatisfação: pesquisas, questionários, focus group e entrevistas.

Quanto à fidelidade a organização deve inicialmente definir, considerandoas particularidades de seu produto e negócio, o conceito de cliente fiel, ouseja, aquele que compra preferencialmente o produto. Uma forma demonitorar a fidelidade dos clientes é acompanhá-los por meio de indicado-res do tipo carteira de clientes, participação no mercado, índice de retenção e freqüência de compras .

As informações relativas aos clientes dos concorrentes podem ser obtidaspelos mesmos métodos citados acima e, ainda, por estudos comparativoselaborados pela própria organização ou por entidade independente. O objetivo dessa avaliação é poder melhorar o seu desempenho e entenderquais fatores influenciam o mercado.




Dana Albarus - Divisão de Cardans

A Pesquisa Anual de Satisfação do Cliente,

implementada em 1995, atualmente é conduzidapor uma empresa independente e aplicada separa-damente para os mercados Original e Reposição.A pesquisa nos oferece as seguintes informações:• os atributos de valor e sua importância relativa;• o grau de satisfação nos atributos de valor;• o grau de satisfação com nosso concorrente

(quando o concorrente é identificado);• grade de priorização: importância x nível de

satisfação.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisãode Cardans, 2003

G) INTENSIFICAÇÃO DA SATISFAÇÃO

As organizações de Classe Mundial sabem que conquistarnovos clientes custa muito mais caro do que manter clien-tes já existentes. Assim, a busca da fidelidade dos mesmosé economicamente mais interessante. A satisfação apenasnão é suficiente para garantir a fidelidade do cliente. Quempode garantir que um cliente satisfeito vai voltar a compraro produto ou o serviço? Mas a satisfação já é um bom iníciopara se ter a sua lealdade, pois não é normal que um clienteinsatisfeito volte a comprar.

Uma das razões para o cliente não ser fiel está no fato desuas necessidades e, conseqüentemente, suas expectati-vas não serem estáticas. Movem-se no sentido de se altera-rem e crescerem. É preciso estar atento a essas mudançasdo cliente, porque se a organização não o fizer, o concor-rente fará. E hoje o concorrente está, literalmente, a umclique do mouse .

O contínuo acompanhamento da percepção do clienteem relação aos produtos e serviços oferecidos é caracte-rística das organizações Classe Mundial. Qualquer desvioprecisa receber o conveniente tratamento, para evitar dano

à imagem da organização ou do produto ou serviço.O fortalecimento da relação com os clientes vem não apenaspela sua satisfação com o produto oferecido, mas tambémpela estruturação de uma forma constante (sistemática)de relacionamento em que a credibilidade, a confiança ea lealdade estejam presentes. Um exemplo do resultadoda utilização de informações provenientes dos clientes -reclamações, sugestões, solicitações de informações - é oestabelecimento de forma disciplinada de planos de

melhoria que objetivem aperfeiçoar os processos para queseja criado um caminho para o estabelecimento de relaçõesduradouras com os clientes, buscando a sua fidelização.

Esses planos de melhoria decorrem de análises sistemáticasdas pesquisas, estatísticas das reclamações e soluçõesadotadas para resolver as mesmas, monitoramento dos fa-tores adversos e dos indicadores de fidelidade.

Algumas organizações, em função do tipo de negócio esta-belecem mecanismos específicos de incentivo à fidelizaçãotais como maior crédito, prazo de entrega preferencial,visitas especiais às instalações, descontos etc.

Suzano Petroquímica

Os indicadores adversos e de insatisfação são

analisados pelas áreas Comercial e Industrialmensalmente e são consolidados e analisadosno processo de análise crítica do SIG. Quandonecessário, são estabelecidos planos de ação parao redirecionamento das atividades, orientadospela alta direção da companhia.




BIBLIOGRAFIA

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12. KOTLER, P. Princípios do marketing, 7.ª ed. Riode Janeiro: LTC, 1999.




SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DA GESTÃO®

OBJETIVOPromover uma visãoglobal do Modelo,seus fundamentos e

sua aplicaçãoPÚBLICO-ALVOTodos que tenhaminteresse em utilizaro Modelo, tanto paraimplementação nasua organizaçãoquanto para umaavaliação

OBJETIVOEstabelecer um processode auto-avaliação dagestão, contemplando as

diferentes metodologias epráticas de planejamento,controle e gerenciamentodas melhorias

PÚBLICO-ALVOTodas as organizaçõesque pretendam realizaruma auto-avaliaçãovisando melhorar a

sua gestão

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO EGESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVOExplicar detalhadamente o Modelo, seusrequisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando o Modelo,utilizando-o para avaliação de uma organização



Realização

Patrocínio

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Caderno de Excelência - Clientes