Caderno Excelencia 2008 - Vol. 06 - Pessoas

8/14/2019 Caderno Excelencia 2008 - Vol. 06 - Pessoas

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

PESSOAS



2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Pessoas

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Pessoas / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional daQualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 6.) Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-55-4

1. Critérios de Excelência 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.4. Excelência empresarial. 5. Pessoas (Força de trabalho)

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente dePremiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERALPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker SoaresCarlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita Quintella

Ricardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barretodos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano SilvaCarla Marina SorianoChristiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por



Pessoas | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência daGestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuáriossobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional daQualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada emconjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e afacilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:




SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO PESSOAS ..........................................................................................................6

Sistemas de trabalho .............................................................................................................6

Capacitação e desenvolvimento.........................................................................................14

Qualidade de vida ...............................................................................................................23

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................30

PESSOAS




INTRODUÇÃO

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) incluium Critério especificamente voltado para as pessoas,em coerência com a importância que esta parte inte-

ressada representa para a gestão de qualquer tipo deorganização. Basta lembrar que são as pessoas que es-tabelecem e executam os processos da organização.

O Estilo Dana“Os funcionários são nosso ativo mais importante.”“90% dos negócios são recursos humanos e 10%,capital.”Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus

- Divisão de Cardans, 2003.

“Todas as organizações são feitas por pessoas,

e, se nós entendermos que isso é uma verdade,e essa tem sido uma grande diretriz do séculoXXI, então o importante é ter pessoas capaci-tadas, motivadas, comprometidas e valorizadasdentro da organização. O resto elas farão. Nessesentido, não podemos esquecer que a liderançade uma organização também é feita por pessoasque precisam estar preparadas e motivadas paraenfrentar desafios.” Ricardo Lenz César – Diretor-presidente da FNQ

Fonte: FNQ, Classe Mundial, 2004.

Ao analisar os requisitos do Critério Pessoas, é fundamen-tal uma reflexão a respeito de quais são as pessoas quea Direção da organização deve ter em mente. Histori-camente, ao se pensar nas pessoas de uma organização,ou seja, em quem executa os seus processos, semprese consideram aquelas que mantêm com ela vínculoempregatício, normalmente chamados de empregados,funcionários ou colaboradores. Porém, devido às di-versas alterações que as organizações têm incorporadoultimamente em seu gerenciamento, estes personagensnão são atualmente os únicos que atuam nas mesmas eque contribuem para a obtenção dos resultados. Por essa

razão, os Critérios de Excelência expandiram o conceitode pessoas para força de trabalho como sendo: “Pessoasque compõem uma organização e que contribuem paraa consecução de suas estratégias, objetivos e metas,tais como empregados em tempo integral ou parcial,temporários, autônomos e contratados de terceiros quetrabalham sob a coordenação direta da organização”1.

Um exemplo bastante comum de componente da for-ça de trabalho nas empresas, além dos empregados,são os temporários, que são contratados para substituirpessoas afastadas por doença, auxílio maternidade, etc.ou para atender a picos de demanda. Outro exemplo,cada vez mais comum, é o uso de pessoal terceirizado,atuando sob a coordenação da organização. Com rela-ção a terceiros, é importante ter uma clara distinçãoentre duas situações: quando os mesmos atuam sob acoordenação direta da organização contratante; e quan-do atuam sob a coordenação da empresa contratada.Exemplos típicos da primeira situação são as pessoas

que trabalham em atividades como manutenção, ex-pedição e suporte administrativo, quando as mesmassão lideradas diretamente por pessoas da contratante.Nesses casos, as pessoas são consideradas integrantesda força de trabalho. Exemplos da segunda situação sãoas empreiteiras que executam obras, ou as empresasfornecedoras de refeições. Nesses casos, normalmentea principal relação existente entre as organizações con-tratante e contratada é a de cliente–fornecedor, vistoque, em geral, a liderança do pessoal operacional dacontratada é feita por pessoas também da contratada.Neste último caso, os funcionários envolvidos não são

considerados força de trabalho.Estagiários e aprendizes também fazem parte da for-ça de trabalho e devem ser considerados como tal. Hácasos em que autônomos também são supervisionadosdiretamente pela organização, o que implica que sejam considerados parte da força de trabalho.

1 Fonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007, Glossário.




O CRITÉRIO PESSOAS

A estruturação do Critério Pessoas está baseada principalmente no fundamento Valorização

das Pessoas, que relaciona o desempenho da organização com a capacitação, motivação ebem-estar da força de trabalho, bem como com um ambiente propício à participação e ao

desenvolvimento. Este Critério está baseado, também, nos fundamentos Geração de Valor , Pensamento Sistêmico e Aprendizado Organizacional .

O Critério Pessoas está estruturado em três temas: Sistemas de trabalho, Capacitação e desen-

volvimento e Qualidade de vida.

O tema Sistemas de trabalho orienta a organização para a importância das relações entre aspessoas e do trabalho em equipe. Os requisitos levam ainda a organização a estimular a coopera-ção mútua e a comunicação eficaz, e a criar estruturas organizacionais flexíveis e que se adaptemfacilmente a novas situações, de forma a permitir resposta rápida às demandas dos negócios.Finalmente, a aplicação dos fundamentos Geração de Valor e Aprendizado Organizacional orienta aorganização para a importância das formas de avaliação de desempenho, recompensa e remune-ração como alavancadores da busca do alto desempenho e da cultura da excelência.

“As pessoas são a chave de sucesso da Alcoa. Todo alcoano terá oportunidade igual emum ambiente que estimule a comunicação e o envolvimento, e ao mesmo tempo, pro-porcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.” Extraído dos Valores da Alcoa

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Alcoa - Unidade Poços de Caldas, 1996.

O tema Capacitação e desenvolvimento aplica os fundamentos Valorização das Pessoas e

Aprendizado Organizacional , ao reunir requisitos para dirigir os esforços da organização nosentido de assegurar às pessoas oportunidades para aprender e para se desenvolver pes-soal e profissionalmente. Os requisitos deixam clara a importância de alinhar os esforçosde Capacitação e desenvolvimento, além de atenderem às necessidades operacionais, com asestratégias e as aspirações da força de trabalho.

Finalmente, o tema Qualidade de vida reúne os requisitos relativos à manutenção doclima organizacional e da qualidade de vida. Esses requisitos abordam a preservação daintegridade física das pessoas, representada pela saúde ocupacional, segurança e ergonomia.Abordam, também, a busca do bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas, bem comoa necessidade da avaliação da sua satisfação. O atendimento a esses requisitos é condiçãofundamental para a retenção de talentos e para que a força de trabalho contribua para osresultados da organização, por meio da plena utilização de suas capacidades.

Em resumo, o Critério Pessoas reúne em seus temas os requisitos voltados a selecionar, inte-grar, e organizar as pessoas e avaliar seu desempenho; capacitar e desenvolver; e manter o

ambiente de trabalho, de forma a assegurar a utilização plena do potencial das pessoas quecompõem a força de trabalho, em alinhamento com as estratégias organizacionais.

SISTEMAS DE TRABALHO

O tema Sistemas de trabalho enfoca as formas como a organização proporciona à sua força de traba-lho as condições para definir e executar seus processos. Inclui como as pessoas são organizadas,visando assegurar condições adequadas de trabalho no que se refere a aspectos como cooperação,comunicação, autonomia, estrutura de cargos e outros. Esses aspectos são reconhecidos como im-portantes para que as pessoas tenham a possibilidade de utilizar plenamente seu potencial. Este

tema contempla também as práticas voltadas à seleção, contratação e integração de novos membrosda força de trabalho, bem como à avaliação do desempenho, reconhecimento e remuneração.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.




Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.

Principais temasque influenciam

Motivos da influênciaTema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciadosConseqüências da influência

Análise dodesempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-penho devem ser consideradas paraa correção de rumos dos processosrelativos aos sistemas de trabalho

Sistemas deTrabalho

Capacitação edesenvolvimento

A integração de novos membros naforça de trabalho requer ações de

capacitação

Exercício daliderança

A cultura da excelência deve orientar aconcepção das práticas de avaliação dodesempenho, bem com as de remune-

ração, reconhecimento e incentivos

Qualidade de vida

As práticas relativas à organização do

trabalho, avaliação do desempenho,remuneração, reconhecimento e

incentivos têm alto impacto no climaorganizacional

Implementaçãodas estratégias

As metas e iniciativas estabelecidasdevem ser desdobradas para os pro-

cessos relativos ao sistema de trabalho,especialmente para estimular o alto

desempenho das pessoas alinhadas naforça de trabalho e das equipes, assim

como a cultura da excelência

Resultadosrelativos às pessoas

Os sistemas de trabalho influenciamdiretamente os resultados relativos às

pessoas

Desenvolvimentosocial

As ações para a inserção de minoriasna força de trabalho e para a coibição

do uso de trabalho infantil influem naspráticas de seleção e contratação

Informações daorganização

Os sistemas de informação favorecema organização do trabalho e a comu-nicação eficaz entre as pessoas de

diferentes localidades e áreas.

Ativos intangíveis

A necessidade de desenvolvimento eproteção de ativos humanos deve in-

fluenciar os sistemas de trabalho, assimcomo a estrutura de cargos, a coopera-ção entre pessoas e áreas, e as práticas

de remuneração e reconhecimentoProcessos princi-pais do negócio e

processos de apoio

O desenho dos processos de agregaçãode valor deve influenciar a organização

do trabalho

Fonte: FNQ, 2007.

Entre os subsídios para a definição da organização do trabalho e do sistema de cargos estãoas práticas relativas ao sistema de liderança, principalmente aquelas ligadas à identificação edesenvolvimento de líderes e à tomada de decisões. Além disso, o tema referente à Implemen-

tação das estratégias, no Critério Estratégias e planos, também exerce uma influência importante,visto que a organização do trabalho é definida com base nos planos de ação da organização.

DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Para assegurar flexibilidade, resposta rápida e aprendizado organizacional, não basta ter umaforça de trabalho capacitada. É também importante a forma como as pessoas estão organiza-

das, como interagem entre si, como as tarefas e responsabilidades estão divididas. A Direçãoda empresa deve identificar a melhor forma de organizar sua força de trabalho, em funçãodas particularidades de seu tipo de negócio, porte, localização de suas unidades etc. Pororganização do trabalho entende-se uma série de aspectos, tais como:

- repartição de responsabilidades e autoridades;

- agrupamentos das pessoas em áreas e departamentos;

- estruturas de cargos, salários e níveis hierárquicos;

- uso de comitês, equipes autogerenciadas, grupos de trabalho e similares;

- instrumentos colocados à disposição da força de trabalho para estimular sua participaçãoe iniciativa (programas de sugestão, participação em grupos multifuncionais etc.); e

- grau de autonomia das diversas categorias de pessoas para definir, gerir e melhorar seusprocessos.




Para um melhor entendimento da organização do trabalho, seguem abaixo descrições sucin-tas das características esperadas de uma organização:

- Flexibilidade – capacidade de a organização se adaptar às transformações no ambienteexterno (mercado, economia, regulamentações, fatores sociais) e no ambiente interno(processos).

- Resposta rápida – capacidade da organização de reagir rapidamente aos estímulos e às

demandas decorrentes das transformações nos ambientes externo e interno.- Aprendizado organizacional – capacidade da organização de buscar e alcançar um novo

nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamentode experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, siste-mas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.

Uma das primeiras decisões que a Direção de uma organização deve tomar com relação à or-ganização do trabalho diz respeito aos níveis hierárquicos: Qual é o número ideal de níveis,em função de seu porte e particularidades?

Outra decisão diz respeito à forma de dividir a força de trabalho em departamentos ou áreas.Trata-se de encontrar, por exemplo, o melhor equilíbrio entre o que deve ser centralizado

e o que deve ser descentralizado. Trata-se também de decidir entre dividir as diversas ati-vidades em muitas áreas de menor porte ou concentrar as atividades em um número menorde áreas. Uma empresa industrial pode ter que escolher entre manter uma grande divi-são industrial, uma grande divisão comercial e uma grande divisão de desenvolvimento deprodutos, que, respectivamente, produzem, vendem e desenvolvem todos os produtos daempresa, ou pode preferir criar unidades estratégicas de negócio, cada uma responsável porproduzir, comercializar e desenvolver grupos de produtos com características semelhantes.Outra decisão a tomar diz respeito a como tratar as atividades de melhoria e as atividades derotina: na mesma estrutura ou em estruturas separadas?

A Serasa optou por uma estrutura denominada Estrutura Foco-Matricial-Bipolar® [...] emque os diversos focos organizacionais concentram funções, processos e conhecimentos

específicos, e em cada foco há uma separação entre as equipes que tratam do dia-a-diae as equipes que tratam das melhorias dos processos (“bipolaridade”).Fonte: FNQ, Classe Mundial 2005.

A flexibilidade, a resposta rápida e o aprendizado organizacional também podem ser pro-porcionados por meio de uma organização que estimule a formação de grupos de trabalhoe comitês multifuncionais. Esses grupos de trabalho, que podem ser permanentes ou tem-porários, normalmente são formados por pessoas de diversas áreas e que tenham objetivoscomuns, tais como a realização de projetos específicos ou a gestão de algum processo quepermeie diversas áreas.

A Politeno utiliza de forma intensa os comitês multifuncionais. Os grupos de trabalho são

formados por equipes, fixas ou temporárias, para o desenvolvimento de projetos específicos.Essas equipes são compostas por representantes de diversas áreas e têm total autonomianos trabalhos, com responsabilidade centrada nos resultados a serem apresentados à área deinteresse e à Diretoria. São criados por meio de resoluções aprovadas pelo Diretor-superin-tendente. O quadro 2 apresenta os principais grupos multifuncionais em atuação na empresana época de sua candidatura ao PNQ ciclo 2002.




Quadro 2: Grupos multifuncionais na Politeno

Tipos de Grupos ObjetivosComissão de Projetos deDesgargalamento

Analisar, propor e acompanhar os projetos de modificações das plantas industriais, visandoaumentar a produção, a eficiência operacional e a produtividade das instalações.

Comissão do Programa deParticipação dos empregados nosresultados (PLR)

Estudar e propor anualmente à Diretoria os indicadores e metas para o PLR, acompanharmensalmente os resultados, propor correções necessárias e efetuar o cálculo do bônusno final do ano.

Comitê de CréditoAcompanhar a posição dos créditos dos clientes, analisando propostas de aumento ouredução de crédito, orientando quanto a casos de inadimplência.

Comitê Fiscal Tributário Acompanhar as demandas administrativas e judiciais relativas a tributos.

ProdutoAnalisar propostas de desenvolvimento de novos produtos e mudanças em produtosexistentes, examinar os problemas de produção com repercussão na qualidade doproduto e analisar a posição dos produtos da Politeno no mercado competitivo.

Pró-VidaPropor e executar planos de ação do programa de Qualidade de Vida, aprovadospreviamente pelo DS.

Auditores da Qualidade Auditar o Sistema da Qualidade Politeno e avaliar os padrões de trabalho existentes.

Comitê Responsabilidade Social Propor e executar planos de ação do programa, aprovados previamente pelo DS.

Comitê de ErgonomiaAtuar no estudo e solução de problemas ergonômicos no seu posto de trabalho,contribuindo para a melhoria da produtividade e da qualidade de vida.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

A organização do trabalho demanda, também, a descrição do grau de autonomia dos diversosníveis de pessoas, para definir, gerir e melhorar os processos da organização. Dar autonomiasignifica proporcionar às pessoas o ambiente e o treinamento adequados e que lhes permi-tam tomar decisões corretas no momento em que tiverem a necessidade de decidir. Poucaautonomia pode trazer como conseqüência uma estrutura pesada, em que decisões que po-deriam ser tomadas em níveis inferiores da organização são sistematicamente levadas aosníveis superiores. Por outro lado, excesso de autonomia poderá significar decisões tomadasem níveis que não tenham suficientes informações ou maturidade para tal. Uma práticausualmente adotada estipula que o nível de autonomia das pessoas seja estabelecido formal-

mente em procedimentos, como as descrições de cargo e instruções de trabalho.

“Autonomia não significa ficar sem nenhum controle e deixar as pessoas fazerem tudoo que quiserem. Autonomia produtiva requer disciplina e profissionalismo da parte dosfuncionários, que devem merecer a confiança e comprovar maior capacidade de agir,por terem mostrado que eles irão usar o poder com responsabilidade. A gerência podecorrer o risco de delegar poder quando tiver confiança de que seus funcionários estãocomprometidos com um conjunto homogêneo de padrões profissionais elevados. Quandoas organizações tiverem compartilhado metodologias para a execução de tarefas e tiveremcompartilhado valores para orientar decisões, elas poderão ter maior autonomia.”Fonte: tradução livre de Frontiers of Management, de Rosabeth Moss Kanter.

Cabe à Direção definir corretamente o nível de autonomia a ser dado às diferentes catego-rias e níveis de pessoas.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans tem colhido os benefícios de criar um ambiente fa-vorável à autonomia. Com base no “Processo de Empowerment , Motivação e Satisfação dosFuncionários”, representado na figura 1, a divisão tem obtido melhorias em seus processose políticas, bem como na satisfação dos funcionários no atingimento dos objetivos. Equipesautônomas foram implantadas na manufatura em 1996, quando operadores foram organi-zados em equipes por linha de produção, sob a liderança técnica de um funcionário maisqualificado, com a função de técnico de manufatura. Estas equipes são responsáveis pelaprodução da linha e contam com o auxílio de um facilitador (ex-supervisor), responsávelpelo desenvolvimento de mais de uma equipe, as quais se reportam aos gerentes de Unida-

des de Manufatura (estes ao gerente da planta).






acadêmica, conhecimentos, habilidades e experiênciaanterior. Espera-se que a organização defina práticaspara analisar eventuais candidatos, com relação ao grauem que eles atendem a esses requisitos, e essas práti-cas podem se basear, dependendo da complexidadedo cargo, em análise de currículo, entrevistas, testes,dinâmicas e outras formas que permitam conhecer as

características dos candidatos.A seleção das pessoas para ocupar os cargos disponíveispode ser feita por meio de processos internos (as vagassão divulgadas e oferecidas aos funcionários da orga-nização) ou externos (busca de profissionais fora daorganização). O recrutamento interno apresenta umavantagem importante em relação ao externo, visto queé um instrumento normalmente reconhecido por ofe-recer oportunidades de carreira aos funcionários. Nadefinição das práticas de seleção e contratação, é im-portante considerar o potencial de desmotivação queum processo de seleção e contratação apresenta para

uma empresa caso os critérios adotados não levem emconta requisitos de igualdade e justiça perante a forçade trabalho. Isso é particularmente crítico em proces-sos de seleção interna, quando eventuais deficiênciasnos critérios, aliadas à falta de transparência, podemimpactar negativamente o clima organizacional e asrelações de confiança.

Na Bahia Sul Celulose, toda contratação é pre-cedida de processo técnico de seleção, com basenos requisitos do cargo e apoiada por avaliaçõespsicológicas, dinâmicas de grupo, testes técni-

cos, entrevistas com selecionador e entrevistastécnicas. É dada prioridade ao recrutamentointerno, e é levado em conta que o Código deÉtica impede discriminação por sexo, raça ou cor.As vagas disponíveis são publicadas nos quadrosde aviso das unidades, e os empregados interes-sados candidatam-se cientes de que o critériofundamental para aproveitamento interno é ode preenchimento dos requisitos descritos noperfil do cargo, deflagrando-se assim o proces-so. A Política de Recrutamento e Seleção estáformalizada em um procedimento oficial, que édivulgado internamente para todos os emprega-dos. Essa Política estabelece que o surgimentode vagas oferece uma grande oportunidade deestímulo e motivação, razão pela qual tais opor-tunidades são destinadas, prioritariamente, aosempregados identificados como aptos para umavanço de carreira. Durante o processo, a áreade Recursos Humanos assessora tecnicamenteas áreas requisitantes, mediante a análise con- junta das alternativas de seleção dos candidatosque melhor sobressaíram ao longo do processo,buscando identificar aqueles com o perfil maisadequado para o cargo e que estejam alinhados

com os valores e as expectativas organizacionais.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul

Celulose, 2001.

Um exemplo de prática inovadora para seleçãode pessoas é encontrado na Copesul. O processo“Seleção 360º” estabelece que a análise da adequa-ção dos candidatos seja realizada por um comitê,cujos membros são convidados pela área interes-sada, detentora da vaga. Participam deste comitê

funcionários de áreas, clientes e/ou fornecedoras,além de integrantes da própria área e de RecursosHumanos, para assessoramento técnico. O exe-cutivo da área é o responsável pela ratificação ouretificação das indicações recebidas deste comitê.O primeiro passo consiste em estabelecer o perfildesejado para a função, contemplando aspectoscomportamentais e técnicos. Antes de desencadeara busca por recursos externos, é realizada umaavaliação para verificar a existência de pessoal in-terno interessado e com potencial para respondercom o desempenho esperado. Os empregados daempresa têm prioridade na seleção, desde que

atendidos os requisitos estabelecidos. Os candida-tos são então avaliados pelo comitê, que emite umparecer, enviado para a apreciação do executivo daárea. Após a ratificação do executivo, o candidatorealiza os exames médicos devidos e encaminha adocumentação necessária à sua contratação.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

Para estimular a inclusão de minorias e assegurar a nãodiscriminação e a igualdade de oportunidades para todasas pessoas, a organização deve respeitar a diversidadeem suas práticas e relações de trabalho, abrangendo raça,gênero, classe social, nacionalidade, religião, orientaçãosexual, idade, filiação político-partidária e sindicaliza-ção. Deve ainda implementar práticas que garantamque o trabalho seja permitido apenas para maiores deidade, exceto em casos de trabalho para menores apren-dizes e para jovens, realizados estritamente de acordocom as regulamentações aplicáveis. Existem empresasque incluem nos critérios para seleção de fornecedorescláusulas contra a exploração de mão-de-obra infantil ea utilização de trabalho forçado.

Nos processos de seleção e recrutamento a organização

deve observar, também, a inclusão de minorias, ou depessoas deficientes ou com necessidades especiais, assegu-rando a igualdade de oportunidade para todas as pessoas.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans mantémprocedimentos descrevendo os processos derecrutamento interno e externo, bem como oprocesso sucessório, prescrevendo que não hajadiscriminação étnica, sexual e social na força detrabalho, e cabe à área de Recursos Humanosassegurar sua aplicação. Com relação ao trabalhoinfantil, está estabelecido que somente maiores

de 18 anos podem ser contratados, restrição estaaplicada também aos serviços de terceiros.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus -

Divisão de Cardans, 2003.




INTEGRAÇÃO, COOPERAÇÃO E COMUNICAÇÃO EFICAZ ENTRE PESSOAS

Um sistema organizacional é composto por diversos subsistemas inter-relacionados e inter-dependentes. O desempenho de uma organização depende, entre outros aspectos, do nívelde entendimento que as pessoas que nela atuam tenham das relações de interdependênciaentre os diversos componentes da mesma e da forma como perseguem os mesmos objetivos(fundamento Pensamento Sistêmico). Isso implica a necessidade de uma comunicação eficaz,

integração e cooperação entre todas as pessoas, mesmo que trabalhem em áreas e localidadesdiferentes. Como exemplo da importância deste fato, pode-se citar que em uma organizaçãotodas as pessoas executam processos em que são clientes ou fornecedores umas das outras.Portanto, deve haver canais de relacionamento eficazes para a transmissão das necessidades eexpectativas entre as mesmas. Esses canais devem também ser utilizados para realimentação,comunicação do nível de satisfação e outras informações normais na relação cliente-fornece-dor. Outro exemplo da importância da comunicação e da cooperação diz respeito ao trabalhoem equipe. Muitas vezes, as equipes de uma organização requerem que sua composição sejamultifuncional ou, ainda, que contenham pessoas de diferentes localidades, e o resultado dotrabalho depende do grau em que as pessoas conseguem se comunicar e colaborar umas comas outras, independentemente da distância geográfica ou das áreas a que estejam vinculadas.

“Incentivamos e reconhecemos os esforços coletivos para a obtenção dos melhores re-sultados. Acreditamos que as decisões de uma equipe são mais maduras e consistentesdo que aquelas tomadas por um único indivíduo.” Extraído dos Valores da Caterpillar Brasil

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

Com relação à comunicação, as soluções tecnológicas têm viabilizado cada vez mais às or-ganizações os recursos necessários para que a força de trabalho faça trabalhos em conjunto.Entre essas soluções destacam-se: correio eletrônico, intranet, teleconferências, videocon-ferências, conferências por internet e outras.

Na Copesul, as demandas específicas, não vinculadas às atividades rotineiras das equipes,

são abordadas pelos times virtuais, criados a partir da necessidade de atendimento a planosestratégicos da companhia ou outras demandas relevantes. Estes times são constituídospor colaboradores de diversas áreas de atuação. Times virtuais, dotados de grande auto-nomia, concedem a flexibilidade e a velocidade necessárias aos processos de mudança.O time virtual reúne-se em momentos determinados, sempre visando alavancar algumprocesso de mudança ou conduzir um programa, em caráter permanente ou não. Assim,um colaborador, além de pertencer a seu time funcional, vinculado a uma unidade, podetambém fazer parte de times virtuais (mais de um), desde que tenha o perfil necessárioà atividade em desenvolvimento. Citam-se, como exemplos, o time virtual de Educação(composto por membros dos times de Recursos Humanos, Planejamento, Comunicaçãoe Pessoal) o time virtual do Cliente, o Comitê de Monitoramento da Satisfação e o timevirtual de Desenvolvimento da Qualidade (TDQ). O time do Cliente, por exemplo, épreparado para atender às demandas dos clientes atuais e futuros, participando da pesquisade satisfação e do tratamento de recomendações.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

INTEGRAÇÃO DAS PESSOAS RECÉM-CONTRATADAS

Após a contratação de novos membros para a força de trabalho, é fundamental que a orga-nização desenvolva atividades de integração, com o objetivo de assegurar que esses novosmembros recebam as informações mínimas necessárias para iniciar suas atividades. Normal-mente, são realizados programas de integração, que incluem, por exemplo, a comunicação daspolíticas e valores da organização e orientações sobre segurança. A carga horária, o conteúdoe a linguagem são adaptados em função da categoria de pessoas. É importante lembrar que otema explicita claramente força de trabalho, e não somente empregados efetivos da organiza-ção, visto que há aspectos que todos os que trabalham sob a coordenação da empresa devemobrigatoriamente conhecer, tais como as regras relativas à segurança e ao meio ambiente.




2 PPR – Prêmio de Participação nos Resultados.

Todas as pessoas que ingressam na Gerdau Aços Finos Piratini participam do primeirodia do processo de integração geral, de quatro horas, que aborda informações institu-cionais, diretrizes éticas e políticas de segurança, qualidade e meio ambiente. Antes deingressar na área industrial, todos passam pela integração de segurança, que aborda asregras e cuidados a observar. A seguir, é realizado o plano de integração específico, comduração de acordo com a função do ingressante. Pessoas promovidas a funções geren-

ciais recebem integração nas áreas corporativas do Grupo Gerdau, sob a coordenaçãoda área de Recursos Humanos. Nos níveis operacionais, o ingresso se dá basicamentepor meio de programas de estagiários e trainee s operacionais. No início do programa, ointegrando recebe uma carga de informações de oito horas sobre os principais padrõese sistemas de trabalho da sua área, sistema da qualidade, saúde e segurança no trabalho,sistema de gestão ambiental, benefícios, sistema de capacitação industrial, programasparticipativos, contrato de trabalho e, finalmente, ingressa no programa específico desua atividade. Este plano é gerenciado por meio de Matriz de Capacitação. Tem duraçãode até dois anos e prevê que o novato permaneça um período em cada equipamen-to/posto, até que esteja plenamente integrado, para ter uma visão completa do fluxodo processo, dos padrões de operação e procedimentos de rotina. Para os estagiários etrainee s universitários, existe o plano de atividades, composto por tarefas ou atividadesespecíficas de sua formação e de interesse da célula. Por se tratarem de recursos estraté-

gicos para a preparação de futuros líderes da empresa, passam pelo Programa Básico deDesenvolvimento, montado especificamente com esse objetivo, que compreende novemódulos de treinamento: abertura do programa, mudança, planejamento, trabalho emequipe, comunicação e feedback, liderança, negociação, e administração de conflitos,com duração de até um ano, coordenado pela área de Recursos Humanos.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.

GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO

O gerenciamento do desempenho das pessoas e das equipes é uma atividade crítica parao sucesso de qualquer organização. A forma como o desempenho é medido sinaliza paraas pessoas o que a organização quer delas. É por esta razão que a concepção das formas deexecutar esta atividade deve receber muita atenção das lideranças.

“Você obtém o que você mede. Meça a coisa errada, e você vai obter os compor-tamentos errados.” John H. Lingle

Muitas empresas têm sistemas para avaliação do desempenho associados ao atingimentode metas. Normalmente, no início de cada período de avaliação (em geral, com freqüênciaanual ou semestral), a Direção define as metas a serem atingidas para a organização. Essasmetas são desdobradas às diversas áreas e, finalmente, às pessoas. Uma prática comu-mente adotada prevê que a definição das metas seja negociada entre líder e liderado. Aofinal do período, os resultados reais são comparados com as metas. Práticas desse tipo sãonormalmente utilizadas para a definição dos bônus de remuneração variável, contidos emprogramas tipo PPR2.

Porém, um ponto fundamental a assinalar é que a avaliação e o gerenciamento do desem-penho, além de estimularem a obtenção de metas de alto desempenho, devem tambémestimular a cultura da excelência e o desenvolvimento profissional das pessoas. Portanto,espera-se que as práticas adotadas por uma organização ultrapassem a simples avaliação daobtenção de metas de desempenho, mas que considerem também aspectos como compor-tamento e conhecimento. As práticas de avaliação são também importantes para identificarnecessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como oportunidades de desen-volvimento de carreira. É importante destacar ainda que, além da avaliação das pessoas,

requer-se, também, a avaliação do desempenho das equipes.




A Gerdau Aços Finos Piratini utiliza diversosprocessos de avaliação de desempenho, abran-gendo todos os colaboradores, individualmentee por equipe, visando estimular e reconhecer oalto desempenho, identificar lacunas e promo-ver o desenvolvimento profissional e pessoal. As

lideranças são avaliadas individualmente peloTHC 360 (Técnico-Humana-Conceitual).As lideranças potenciais (trainees e estagiáriosuniversitários) têm avaliação específica. Os de-mais colaboradores participam da avaliação dedesempenho individual, quando são avaliadospor dois colegas, pelo superior e por si mesmo.São utilizados três fatores: atitudes (iniciativa,mudanças, comprometimento, comunicação,relacionamento, trabalho em equipe e inovação);domínio técnico do trabalho (conhecimento dotrabalho, capacitação, controle e visão de conjun-to); e resultados (qualidade e produtividade). Em

entrevista individual, com duração de 1 a 2 horas,o colaborador e seu líder analisam os resultadosda avaliação, as perspectivas de carreira e elabo-ram em conjunto um plano de ação, registradono Formulário de Consenso. A responsabilidadedo processo é da área, com suporte da área deRecursos Humanos. Visando valorizar o trabalhoem equipe, estimular a cooperação, a coesão dosesforços entre os membros do grupo e incentivarações de melhoria, todas as equipes são avaliadas ereconhecidas pelo atendimento de seus principaisobjetivos de produção, qualidade, custo e segu-

rança, através do Programa de Metas. Na Reuniãode Metas, mensal, o facilitador/gestor e a equipeavaliam, juntos, os resultados e o desempenho dogrupo, trocam suas impressões, levantam proble-mas, estabelecem medidas corretivas, como, porexemplo, treinamento, remanejamento de pessoale formação de Grupos de Solução de Problemas.O Programa de Metas é uma das ferramentas queestimulam o alcance de níveis de excelência nosprocessos de gestão. Outro instrumento de avalia-ção e identificação de oportunidades de melhoriano desempenho das equipes são as auditorias, quevisam avaliar e promover a cultura de excelência(sistemas da qualidade, 5 S, cumprimento dasações de capacitação e outras).Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos

Piratini, 2002.

REMUNERAÇÃO, RECONHECIMENTO EINCENTIVOS

A organização deve utilizar práticas de remuneração, re-conhecimento e incentivos para estimular o alcance de

metas e o desenvolvimento da cultura da excelência.

Estes aspectos são importantes alavancadores da mobili-zação das pessoas, razão pela qual recomenda-se que asorganizações façam uma vinculação adequada entre esseselementos de mobilização e o aumento do desempenhoe a busca da excelência. Essa vinculação, normalmente,pode ser feita, fazendo com que remuneração, reconhe-cimento e incentivos sejam definidos em função das

práticas de avaliação que foram tratadas anteriormente.Para melhor entendimento, seguem alguns esclareci-mentos a respeito dos termos empregados:

- remuneração – valor total recebido pelo emprega-do em troca de seu trabalho. Inclui salário, remune-ração variável e benefícios;

- reconhecimento – demonstração de gratidão da or-ganização por contribuições significativas;

- incentivo – instrumento utilizado para estimular oempregado a apresentar contribuições significativas.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans adota asseguintes práticas para remuneração, reconheci-mento e incentivos:- aumentos de mérito por desempenho;- promoções com base no desempenho;- bônus gerenciais com base no atendimento de

metas;- prêmio de participação nos resultados (PPR) com

base no atendimento de metas e na contribuiçãodas equipes em trabalhos de melhoria;

- reconhecimentos individuais com base em con-

tribuições significativas; e- reconhecimentos em equipe (por exemplo:“Churrascos de Recordes”), no caso de alcancede recordes, obtenção de certificações, prêmiose outros fatos significativos.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus

- Divisão de Cardans, 2003.

CAPACITAÇÃO EDESENVOLVIMENTO

O tema Capacitação e desenvolvimento aborda asatividades de capacitação e desenvolvimento da forçade trabalho, desde a fase de identificação das necessi-dades, passando pela realização e avaliação da eficácia,levando em conta as estratégias da organização. Des-taca-se o fato de que este tema aborda explicitamenteo desenvolvimento da cultura da excelência e tambémo desenvolvimento pessoal (além do desenvolvimentoprofissional) dos componentes da força de trabalho.

O quadro 3 apresenta as principais inter-relações com

os demais temas dos Critérios de Excelência.










A mudança cultural necessária parafacilitar a concretização das estratégiasdeve subsidiar os programas de capaci-

tação e desenvolvimento

Capacitaçãoe Desenvolvi-

mento

Ativos intangíveisO desenvolvimento do ativo humano

depende fortemente das ações decapacitação e desenvolvimento

Análise dodesempenho daorganização

As conclusões da análise de desem-

penho devem ser consideradas para acorreção de rumos dos processos relati-vos à capacitação e desenvolvimento

Qualidade de vida

As práticas de capacitação e de-

senvolvimento impactam o climaorganizacional, pois são fatores impor-

tantes para a satisfação das pessoas


As metas e iniciativas estabeleci-das devem ser desdobradas para amelhoria dos processos relativos a

capacitação e desenvolvimento

Resultados relati-vos aos clientes e

ao mercado

O grau de capacitação das pessoas delinha de frente com o cliente impacta

na satisfação dos clientes

Desenvolvimentosocial

As ações de conscientização da forçade trabalho nas questões relativasà responsabilidade socioambiental

podem representar necessidades decapacitação e desenvolvimento

Resultados relati-vos às pessoas

Os processos de capacitação e desen-volvimento influenciam diretamente

os resultados relativos às pessoas

Ativos intangíveis

A necessidade de desenvolvimento eproteção de ativos humanos deve in-

fluenciar os programas de capacitaçãoe desenvolvimento

Sistemas detrabalho

A integração de novos membros naforça de trabalho requer ações de

capacitação

Processos

Os programas de capacitação edesenvolvimento devem atender às

necessidades operacionais

Fonte: FNQ, 2007.

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO

Para assegurar que a força de trabalho poderá utilizar plenamente seu potencial de contri-buição, a organização deve proporcionar a capacitação e o desenvolvimento adequados. Issodeve ser feito tanto para as pessoas que ingressam na força de trabalho quanto para os in-tegrantes da mesma, à medida que estes evoluem na carreira e ocupam diferentes posiçõesdentro da organização.

É importante fazer uma distinção entre “capacitar” e “desenvolver”, para que este requisitofique claro:

- capacitar – dotar a pessoa dos conhecimentos e habilidades necessários para a correta rea-lização das tarefas sob sua responsabilidade; ou seja, torná-la capaz, ou com competência,

para realizar essas atividades;

- desenvolver – proporcionar evolução contínua da capacidade da pessoa, de modo a fazercom que ela seja capaz de executar atividades cada vez mais complexas, proporcionandocondições de evolução profissional.

Para assegurar o alcance dos objetivos, as atividades de capacitação e desenvolvimento de-vem ser precedidas por uma fase de identificação das necessidades.

Existem diversas formas de identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento.Entre essas, destacam-se:

- sistemáticas de avaliação de desempenho – A avaliação do desempenho das pessoas e

das equipes pode ajudar a identificar lacunas na capacitação, reveladas pela análise dasrazões pelas quais os objetivos não tenham sido atingidos. Além disso, as avaliações dedesempenho são também, com freqüência, utilizadas para a análise de possibilidades decarreira, o que contribui para identificar potencial de desenvolvimento;




- estratégias da organização – Muitas vezes, os planos de ação da organização apontam paraa necessidade de lançamento de novos equipamentos, alterações de portfólio, mudançasde processos, expansões e outros desenvolvimentos que impactam a capacitação da forçade trabalho;

- não-conformidades – A análise das causas de não-conformidades em processos, produtose sistemas pode mostrar a necessidade de melhoria na capacitação da força de trabalho.

É importante ressaltar a importância da participação dos líderes e das pessoas da força detrabalho na identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento. Tal participa-ção traz como vantagem, entre outras, maior profundidade na análise e maior engajamentocom relação às conclusões.

Um bom exemplo de como identificar as necessidades de capacitação e desenvolvi-mento, inclusive assegurando a participação das pessoas e dos líderes, é a forma comoa Bahia Sul Celulose trata o tema. As ações de capacitação e desenvolvimento daspessoas, referidas como “ações de aprendizagem e educação”, são estabelecidas emprocedimentos formalizados e são consideradas um caminho para manter, na força detrabalho da empresa, profissionais que incorporem os valores e expectativas organiza-cionais, desenvolvam sua competência técnico-gerencial e sejam capazes de conduzir os

negócios da empresa alinhados com os objetivos estratégicos. O processo de identificaçãodas necessidades é efetuado no segundo semestre, após o ciclo estratégico, e antes doprocesso orçamentário, e contém etapas de comparação entre o perfil profissional e operfil do cargo, entrevistas com os colaboradores e superiores e validação do plano detreinamento e desenvolvimento com as gerências.Tal processo, aliado ao mapeamento anual de competências e ao conjunto de informa-ções obtidas por meio do Sistema de Avaliação do Nível de Satisfação do Colaborador,determina como as ações de aprendizagem são definidas para atender às necessidadesdas pessoas. Estas atividades são executadas com a definição de responsabilidades,metodologia e rotinas estabelecidas em procedimento formalizado, sendo o seu acom-panhamento incorporado ao painel de indicadores da área de Recursos Humanos emedido por meio do seu grau de realização (indicador de eficácia).Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

A participação das pessoas em processos de identificação das necessidades de capacitaçãoe desenvolvimento é um ponto forte também na Cetrel. A participação dos emprega-dos no planejamento de treinamento é incentivada por meio de palestras e reuniõesdas equipes, nas quais é explicada a importância do desenvolvimento do empregadopara a Cetrel e são divulgadas as principais diretrizes e instrumentos de planejamentoque devem ser utilizados. Além disso, o empregado é orientado sobre a importânciado seu desenvolvimento profissional e sobre como cuidar do seu plano individualpara a aquisição das habilidades previstas no Programa de Carreira por Habilidades eCompetências. Por meio da avaliação 360º, os empregados da Cetrel definem os seusplanos de autodesenvolvimento, fundamentados nas oportunidades de melhorias nosrequisitos de qualificação.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999.

COMPATIBILIZAÇÃO DAS NECESSIDADES DAS PESSOAS COM ASNECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO

Os programas de capacitação e desenvolvimento devem ser definidos de forma a compatibi-lizar os seguintes tipos de necessidades:

- Necessidades operacionais da organização – São aquelas voltadas para garantir odesempenho das operações, normalmente associadas à capacitação das pessoas para

executar os processos atuais, identificadas com base nas lacunas observadas tanto nodesempenho das pessoas (avaliações de desempenho) como no desempenho dosprocessos (não-conformidades de produtos, processos e sistemas).




- Necessidades estratégicas da organização – São aquelas voltadas para assegurar a prepa-ração das pessoas para as necessidades futuras da organização (novos processos, novosprodutos, novas instalações, novas metodologias), identificadas com base nos planos es-tratégicos.

- Necessidades das pessoas – São aquelas voltadas para desenvolver as pessoas e capacitá-las para seus novos passos de carreira, normalmente identificadas com base no perfil easpirações individuais das pessoas.

A Cetrel tem empregado instrumentos de recursos humanos adequados para com-patibilizar essas diferentes categorias de necessidades. A sistemática da Cetrel paraeducação e treinamento alcança todo o quadro de pessoal da empresa e de suas principaiscontratadas, enfatizando o crescimento profissional sustentado em ações da empresae incentivando o autodesenvolvimento. A metodologia de treinamento é estabelecidaem procedimentos formalizados e prevê o levantamento das necessidades com baseem três aspectos:- Atendimento aos planos da organização: O Programa de Acompanhamento de Desem-

penho de cada equipe, que é desdobrado do plano estratégico, indica a necessidadede novas habilidades ou de aquisição de novas informações pela equipe. Essa análisegarante o alinhamento às ações estratégicas.

- Apoio à organização e à estrutura: O Programa de Carreira por Habilidades e Com-petências permite identificar as necessidades individuais de capacitação, a fim deconferir ao empregado a certificação para executar suas atividades e, conseqüente-mente, sustentar a sua equipe para cumprimento dos requisitos da empresa quantoà segurança e qualidade. Para o pessoal de empresas terceirizadas, os treinamentosde capacitação são voltados para executar corretamente os diversos procedimentosda Cetrel.

- Identificação de necessidades: O levantamento das necessidades de treinamentoindica as necessidades decorrentes da melhoria contínua do desempenho gerencial eambiental, assim como do desempenho individual de cada empregado no que se refereàs suas responsabilidades básicas. Como resultado, cada equipe possui seu próprioPrograma de Desenvolvimento de Recursos Humanos, que inclui o planejamentode treinamento para cada empregado. A execução e o acompanhamento são feitospela Assessoria de Recursos Humanos, conjuntamente com o líder da equipe, e otreinamento é oferecido ao empregado sob a forma de convite.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999.

CULTURA DA EXCELÊNCIA E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

As organizações devem assegurar que seus programas de capacitação e desenvolvimentosejam utilizados de forma eficaz para apoiar a criação de uma cultura da excelência. Diz-seque uma organização possui cultura da excelência quando tem incorporado um conjunto deprincípios, que a FNQ sintetiza em seus fundamentos da excelência, sendo estes princípiosa base para o estabelecimento de suas práticas de gestão e tendo forte influência na formacomo as pessoas e equipes se comportam no dia-a-dia.

Na Politeno, a cultura para excelência é fortemente abordada no processo de educaçãoe treinamento, e em todos os programas institucionais. A empresa possui uma matriz deconhecimento, alinhada com o programa Qualidade Total Politeno (QTP), contendo ostreinamentos básicos que os empregados precisam receber para desenvolver, acompanhare adquirir conhecimentos na execução de suas atividades e obter uma cultura com foco nomodelo de gestão QTP, conforme mostra o quadro 4.

Na Dana Albarus - Divisão de Cardans, a cultura da excelência é levada em conta na capa-citação e desenvolvimento da força de trabalho pelo próprio processo de identificação dostemas e blocos estratégicos que orientam as definições das necessidades de capacitação, a

partir do desdobramento do plano estratégico e das competências e habilidades core entãodefinidas. Os temas e públicos são mostrados no quadro 5.




Quadro 4: Matriz de conhecimentos básicos da Politeno

Descrição

G e r e n t e s /

A s s e s s o r e s

C o o r d e n a d o -

r e s

P r o f i s s i o n a i s

S u p e r i o r

A D M

S u p e r v i s o r e s

O p e r a ç ã o /

M a n u t e n ç ã o

A u d i t o r e s

Formação de auditores ISO-9000 -14000 e SA 8000

x

“Lead Assessor”Auditor Líder daQualidade e Ambiental

x

CCQ x x x

Gerenciado para Resultados x x x x x x x

Ferramentas da Qualidade x x x x x

5S o Ambiente da Qualidade x x x x x x x

ISO 9000 e 14000 - Básicos x x x x x x

Critérios PNQ x x x x x x x

Missão JUSE x

Integração de novosEmpregados: Qualidade - RH -Educação Ambiental

x x x x x x x

Básico de Segurança x x x x x x x

Sistema de Tratamento deAnomalia - GIRO

x x x x x x x

Normas Adm. Básico (NA-09-01,09-02, 09-03, 09-06, 09-10, 09-11,

09-13, 09-15, 09-16, 09-17, 09-19,09-21, 09-23)

x x x x x x x

Normas Adm. Específico (NA-09-05, 09-07, 09-08, 09-12, 09-22)

x x x

Procedimentos de Gestão:Qualidade / Ambiental (MQ, MA,PG-30-01, 30-02, 30-03, 30-04,PQ-04-02, 13-02, 13-04, 17-01)

x x x x x x x

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.




Quadro 5: Plano de treinamento da Dana Albarus - Divisão de Cardans

Necessidades de Treinamento SCB’03

Blocos / Temas Áreas / Público

Operacional

Metrologia Operadores/Técnicos Manufatura

Hidráulica / Pneumática Operadores/Técnicos Manufatura; Reforma de Máquinas

Conhecimento de Produto Todas as Áreas + Estagiários

Metalografia Tratamento Térmico

Classificação de Aços Tratamento Térmico

Inglês Instrumental Control.; Eng. ; Seis Sigma; Qualidade; Analistas Manuf.; PCP; Logística; Compras

Lean Manuf.

5S Todas as Áreas + Estagiários

TOC Todas as Áreas + Estagiários

TRF Operadores, Técnicos Manufatura, Facilitadores, Analistas, GPF; Seis Sigma; Qualidade

TPM Operadores, Técnicos Manufatura, Facilitadores, Analistas, GPF; Seis Sigma; Qualidade

Jogos de Produção GPF; Seis Sigma

Estat. Aplic.

Capabilidade e Variabilidade Operadores/Técnicos Manufatura; Reforma de Máquinas; Trat. Térmico

Yellow Belt Técnicos Manufatura; Equipes Autônomas

Green Belt Facilitadores, Analistas, PCP, Logística, RH, GPF; DQ; Reforma Máquinas, Eng.; Control

Black Belt Analistas selecionados Black Belts

Sistema deGestão

Política Qualidade (TS v.2002) Todas as Áreas + Estagiários

Plano Contingência e Emergência Todas as Áreas + Estagiários

ISO 14000 (reciclagem) Todas as Áreas + Estagiários

Normas e Procedimentos da Área Todas as Áreas + Estagiários

DQLP Todas as Áreas + Estagiários

PGQP RH

Sistem. Auditoria Interna Processos GQF

Lead Assessor Qualidade

Ferram. Eng.

GDT Analistas; Qualidade; Engenharia; GQF

PPAP GQFNVH Engenharia

Especif. da Área

MSA Qualidade

Comprador Certificado Dana Compras; PCP

Balance Scorecard PCP; GQF

Gerenciamento de Projetos Seis Sigma; Compras; GQF

Análises Contábeis Controladoria; Seis Sigma

Especificações de Vedação Reforma de Máquinas

Empowerment

Agentes da Melhoria I Todas as Áreas + Estagiários

Agentes da Melhoria II Todas as Áreas + Estagiários

Seg. e Saúde no Trabalho Todas as Áreas + Estagiários

Negociação / Comunicação Analistas; Facilitadores; PCP; Logística; 6 Sigma; RH; DQ; Compras; ControlTrabalho em Equipe Analistas; Facilitadores; PCP; Logística; DQ; GQF

Instrutores de Treinamento Analistas; GPF; Seis Sigma; RH; DQ; GQF; Engenharia

Administração do Tempo PCP; Logística; GPF; Seis Sigma; RH; Qualidade; Compras; GQF, Eng. Controladoria

Atendimento a Cliente Qualidade Engenharia

Supervisor Certificado Dana Todas as Áreas + Estagiários

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.




REALIZAÇÃO DOS PROGRAMAS DECAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Para assegurar o atingimento dos objetivos dos progra-mas de capacitação e desenvolvimento, bem como paramaximizar a relação entre os benefícios a obter e o in-vestimento a realizar, é importante que as necessidades

dos usuários sejam consideradas na concepção da formade realização dos programas. Diversas escolhas devemser feitas durante a fase de concepção, tais como:

- formação externa, por entidades especializadas, ouinterna, com o suporte de monitores ou instrutoresda própria empresa;

- cursos abertos, em que participam pessoas de ou-tras organizações, ou fechados;

- cursos em salas de aula ou treinamento no posto detrabalho com a assistência de orientadores ou, ain-da, auto-estudo por meio de literatura orientada;

- aulas expositivas ou com o uso de recursos como jogos e trabalhos em grupo;

- cursos intensivos, com alta carga horária concentra-da, ou espaçados no tempo;

- cursos convencionais ou seleção de visitas, confe-rências e estágios na área de interesse; e

- realização em horário de trabalho ou utilização dehora extra.

Muitas outras escolhas podem ser feitas na fase de con-cepção dos programas. O resultado obtido (eficácia) vaidepender da correta compatibilização dos programas com

as necessidades das pessoas envolvidas. Especial atençãodeve ser dada aos treinamentos de pessoal operacional,que não está habituado a ficar muitas horas em salas deaula. O horário de cursos para pessoal que trabalha emrevezamento também deve ser escolhido de forma a as-segurar condições adequadas para o seu aproveitamento.

Na Politeno, as metodologias dos treinamentos sãodefinidas pela Assessoria de Assuntos Estratégicos,com base no levantamento de necessidades de trei-namento, em articulação com a área usuária, ondesão indicados: local, carga horária e modalidade(interno/externo) dos treinamentos programados.Quando se trata de treinamento interno ou ex-terno, são avaliados a carga horária e o conteúdoprogramático, adequando a melhor metodologiapara cada atividade de treinamento. Tratando-sede treinamentos de procedimentos e instruções detrabalho, o treinamento é realizado no próprio postode trabalho. Para a implantação do programa degestão ambiental e módulos técnicos operacionais(bombas, compressores, destilação, escoamentode fluidos, instrumentação, troca térmica), sãoutilizados os recursos de treinamento a distância,multimídia e CD-ROM, sendo acompanhados

mensalmente: carga horária, freqüência e avaliaçãodos participantes em cada módulo técnico.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DOS PROGRAMASDE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

A avaliação da eficácia dos programas de capacitação edesenvolvimento é uma grande oportunidade para suamelhoria contínua. Diversas formas de avaliação sãoadotadas pelas organizações que pretendem assegurar

a adequação dos programas às suas necessidades e àsnecessidades de sua força de trabalho.

Avaliações habitualmente utilizadas pelas empre-sas são as “avaliações de reação”, realizadas ao finaldas sessões de treinamento, em que os treinandosopinam sobre aspectos como conteúdo do progra-ma, forma de apresentação, carga horária e grau deconhecimento do instrutor. Essa é uma prática útil,porém não suficiente. É necessário avaliar, tam-bém, a eficácia com relação ao alcance dos objetivosoperacionais e às estratégias da organização. Isso

implica, normalmente, em uma avaliação em prazomaior do que a avaliação de reação, levando-se emconta os resultados da operação e o andamento dosplanos de ação.

Com muita freqüência, observam-se empresas quemantêm práticas adequadas de avaliação da eficá-cia da capacitação mas que não utilizam de formasistemática os resultados da avaliação. É importantemanter a disciplina no uso da informação para a rea-limentação do processo de concepção dos programasde capacitação.

Na Dana Albarus - Divisão de Cardans, a avaliaçãoda eficácia do treinamento é realizada conforme umdos quatro níveis de avaliação do Método Kirkpatrick:reação, apreensão, aplicação e resultados (quadro 6).Sempre que possível, a eficácia é avaliada pelo re-sultado do treinamento (por exemplo, se um cursoé dado para reduzir a ocorrência de acidentes dotrabalho, sua eficácia é avaliada por meio da análi-se da tendência do indicador de taxa de freqüênciade acidentes da área treinada). Em casos individu-ais, quando apropriado, a chefia e o treinado avaliama eficácia do treinamento por meio da avaliação da

competência do treinado em utilizar a habilidaderecém-adquirida (aplicação). Com freqüência no mí-nimo anual, a empresa realiza uma reunião de análisecrítica da eficácia de treinamento, em que são iden-tificadas oportunidades de melhoria deste processo.Uma das melhorias implementadas no ciclo 2002 foia introdução do indicador % de treinamentos con-siderados eficazes como parte desta análise crítica.Ênfase é colocada na aquisição de competências, ouseja, na capacidade de aplicar na prática as habilida-des adquiridas. Como os treinamentos são realizadosde acordo com as necessidades, o acompanhamento

do desempenho individual e da organização reforça ouso dos conhecimentos e habilidades adquiridos.




Quadro 6: Tabela dos níveis de avaliação adotada pela Dana Albarus - Divisão de Cardans

Tabela dos níveis de avaliação

Níveis de avaliação Aspecto avaliado Instrumento de avaliação Critérios de aceitação

1 Reação*Como os participantesreagiram ao treinamento?

Avaliações de eficiência dotreinamento - reação

Mínimo nota 7Amostra: preferencialmente 70% dosparticipantes

2 Apreensão

Que conhecimentos

e/ou habilidades foramadquiridos?

Resultado do Pré e/ouPós-teste Mínimo nota 6Amostra: treinandos que realizaram teste

3 Aplicação

Como o participantetransfere o conhecimentoe/ou habilidades notrabalho?

Avaliações de aplicação dotreinamento, com o gestordo participante, após 90dias do treinamento

Mínimo nota 7Amostra: preferencialmente 40% dosparticipantes

4 ResultadosQual o efeito dotreinamento nos resultadosda divisão?

Indicadores afetados pelotreinamento - resultados deauditorias. Ex: treinamentoISO 14000

Atingimento de metas em auditorias e ten-dência de melhoria de Indicador de acordocom critério específico de cada treinamentoAmostra: não aplicável

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

DESENVOLVIMENTO INTEGRAL DAS PESSOAS

O sucesso das pessoas depende das oportunidades que lhe são oferecidas para aprender ede um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas habilidades. Por esta razão, éimportante que a organização estabeleça práticas voltadas a desenvolver a força de trabalho,pessoal e profissionalmente, isto é, de forma integral.

As definições a seguir esclarecem os termos utilizados:

- desenvolvimento pessoal: alcance de níveis crescentes de satisfação e bem-estar, pormeio da conquista continuada de objetivos pessoais, objetivos esses que variam de pes-soa para pessoa;

- desenvolvimento profissional: crescimento na carreira, por meio da ocupação de postoscom complexidade e responsabilidades cada vez maiores, possibilitando níveis crescen-tes de satisfação profissional, remuneração e reconhecimento;

- métodos de orientação ou aconselhamento: práticas voltadas para apoiar a escolha dospróximos passos na carreira, bem como para fazer recomendações com base nas observa-ções feitas durante a atuação do profissional na organização;

- métodos de empregabilidade: práticas voltadas para aumentar as possibilidades de co-locação profissional, internamente à organização ou externamente a ela, por meio daaquisição de novas competências;

- métodos de desenvolvimento de carreira: práticas voltadas para apoiar o desenvolvimen-to profissional, que incluem a comparação do perfil e potencial com as oportunidadesexistentes, bem como a seleção dos próximos passos na carreira e a conseqüente identi-ficação dos treinamentos necessários para esses passos.

Em diversas empresas ganhadoras do PNQ, o desenvolvimento profissional dos funcionáriosé promovido por meio de programas individuais de desenvolvimento, que incluem análi-ses de alternativas de carreira. Normalmente, a elaboração desses programas individuais dedesenvolvimento utiliza subsídios obtidos pelas práticas de avaliação de desempenho. Aspráticas de avaliação de desempenho são também habitualmente utilizadas para a orientaçãoe aconselhamento, pois são oportunidades que o líder imediato tem para dar suas impressõessobre o desempenho do liderado, comentar sua percepção sobre perfil e próximos passos,conhecer suas aspirações etc.




Na Gerdau Aços Finos Piratini, o empregado, em todos os níveis, ao elaborar o planode capacitação, aconselha-se com a liderança acerca das perspectivas de carreira, dospontos a desenvolver e da linha de estudos a seguir, buscando conciliar os interessesda empresa e seus objetivos pessoais e profissionais.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2005.

Um dos recursos utilizados pela Weg - Unidade Motores para apoiar o desenvolvimento decarreira de seus empregados é a “carreira em Y”, pela qual as pessoas de formação técnica,em determinado estágio de sua vida profissional, podem optar por um aprimoramento edesenvolvimento mais técnico ou por um desenvolvimento mais administrativo/gerencial. Abase do Y (figura 2) representa os primeiros anos de experiência profissional e os dois braços,os caminhos alternativos que o técnico pode optar.

Figura 2: Representação da “Carreira em Y” adotada pela Weg - Unidade Motores.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997.




O conceito de empregabilidade tem recebido importância crescente nas organizações. Emtodas as áreas de atividade, a busca pelo aumento da competitividade tem feito com que asreestruturações e reduções de efetivo sejam objetivos permanentes nas empresas. Organiza-ções em que a cultura da excelência é uma realidade já se deram conta de que quanto maiora empregabilidade do seu pessoal, menor é o risco que as reestruturações trazem ao climaorganizacional. Pessoas com maior empregabilidade podem ser realocadas internamente emoutras áreas e funções, com maior facilidade, muitas vezes, redundando em vantagens para

o próprio indivíduo. Em casos extremos, em que a recolocação interna é impossível, pessoascom maior empregabilidade têm mais facilidade de terem sucesso em processos de reco-locação externa. Portanto, a busca de maior empregabilidade para a força de trabalho deveser vista como uma condição importante para o aumento da flexibilidade dos sistemas detrabalho e para a manutenção de um clima organizacional adequado.

O aumento da empregabilidade é obtido pela maior capacitação das pessoas, seja por meiode aprofundamento dos conhecimentos e habilidades em suas áreas de atividades, seja pormeio de aquisição de competências em outras áreas. No nível operacional, por exemplo, issopode ser feito por meio de rodízio de funções, objetivando tornar o indivíduo polivalente.

A Gerdau Aços Finos Piratini contribui para o desenvolvimento profissional e emprega-bilidade das pessoas ao investir consistentemente na capacitação e desenvolvimento. O

incentivo à capacitação técnica é mantido mesmo em caso de desligamento. A empresaestimula e orienta as pessoas para o autodesenvolvimento, concedendo autonomiapara enfrentar os desafios na função e proporcionando recursos para capacitação, con-forme Diretrizes Éticas Gerdau. Há patrocínios e subsídios a estudo de idiomas, cursosuperior, complementação escolar, cursos técnicos e de pós-graduação. O estímulo àmultifuncionalidade proporcionado pela Gestão com Foco no Operador, pelas equipesmultifuncionais e pelo rodízio de funções, promove o enriquecimento do trabalho emtodos os níveis. O Programa de Metas e a autonomia fazem com que as pessoas tenhamuma visão de negócios mais ampla, o que contribui para sua formação empreendedora.O crescimento na carreira está condicionado pela experiência profissional, pelo perfile pela preparação intelectual.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2005.

QUALIDADE DE VIDA

O tema Qualidade de vida considera que a organização precisa, de um lado, ser capaz deatrair e reter as pessoas que necessita para suas operações e para suas estratégias e, de outro,manter um clima organizacional que faça com que a força de trabalho explore ao máximo seupotencial, de forma a assegurar o alto desempenho. Contempla, também, uma orientação aorganização para manter práticas compatíveis com a sua responsabilidade de zelar pela inte-gridade física das pessoas que atrai para sua força de trabalho.

O quadro 7 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios deExcelência.








Governançacorporativa e

liderança

As ações da governança corporativa, daliderança e sua interação com a força

de trabalho têm forte impacto no climaorganizacional

Qualidadede vida


As necessidades da força de trabalhosão levadas em conta pelos líderes paraa criação de valor. Os riscos relaciona-dos à saúde ocupacional, segurança eergonomia devem ser considerados na

identificação dos riscos empresariais

Análise dodesempenho

organizacional

As conclusões da análise de desem-penho devem ser consideradas paraa correção de rumos dos processos

relativos à qualidade de vida

Formulação dasestratégias

A avaliação do ambiente interno quan-to a bem-estar, satisfação e motivaçãoda equipe deve ser contemplada na

análise do ambiente interno do proces-so de formulação das estratégias


As metas e iniciativas estabelecidas de-vem ser desdobradas para os processos

relativos à qualidade de vida

Relacionamentocom clientes

O clima organizacional exerce influênciano desempenho das pessoas de linha defrente do relacionamento com o cliente

Informaçõescomparativas

A comparação de benefícios, políticase programas de pessoal exige a compa-

ração com o mercado

Sistemas detrabalho

O clima organizacional influencia dire-tamente o desempenho das pessoas e

das equipes

Ativos intangíveis

A necessidade de desenvolvimentoe proteção de ativos humanos deve

influenciar os processos relativos àqualidade de vida

Resultados relati-

vos às pessoas

Os processos relativos à qualidadede vida influenciam diretamente os

resultados relativos às pessoas

Sistemas detrabalho

Diversos fatores relativos à sistemasde trabalho impactam na qualidadede vida, tais como a forma como as

pessoas estão organizadas, o nível decooperação existente e o grau de auto-nomia, as sistemáticas de remuneração

e reconhecimento

Capacitação edesenvolvimento

A forma como as necessidades decapacitação e desenvolvimento sãoidentificadas, bem como a execução

dos programas de capacitação afetam oclima organizacional

SAÚDE OCUPACIONAL, SEGURANÇA E ERGONOMIA

Em coerência com o fundamento Valorização das Pessoas, é esperado que organizações quebuscam a excelência dêem grande prioridade à preservação da integridade física de suaforça de trabalho, razão pela qual as práticas voltadas para a saúde ocupacional, segurança eergonomia devem ser tratadas com atenção. Para isso, as empresas devem estabelecer mé-todos que identifiquem os perigos e riscos envolvidos em suas operações e definam formasde reduzir sua importância ou, mesmo, de eliminar os riscos. A legislação brasileira contém

exigências relativas à saúde ocupacional, segurança e ergonomia, o que já assegura a existên-cia de algumas práticas mínimas no caso de empresas de um determinado porte, tais comoo PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional) e o PPRA (Programa dePrevenção de Riscos Ambientais).

Dependendo do porte e das características da organização, este tipo de atividade poderequerer a contribuição de especialistas em segurança do trabalho. As atividades de iden-tificação dos riscos podem ser realizadas por meio de mapeamento de riscos e análises deprobabilidade de ocorrência e impacto. Em função da gravidade dos riscos identificados,devem ser estabelecidas ações preventivas. Considerando-se que a segurança das pessoasé bastante dependente de aspectos comportamentais, ações de conscientização quanto aosriscos envolvidos devem também ser consideradas na implementação de ações preventivas.Empresas de grande efetivo e aquelas que, pelas suas atividades, apresentam maiores riscospodem encontrar benefícios na adoção de sistemas de gestão estruturados, como os sistemascom base na norma OHSAS 18001.


Fonte: FNQ, 2007.




A Copesul mantém uma estrutura de profissionais de segurança, higiene, saúde e meioambiente, que trabalha em horário administrativo e turnos de revezamento 24 horas pordia, excedendo o exigido pelos dispositivos legais. Para manter o ambiente de trabalhoseguro e saudável, são mantidos programas sistemáticos de monitoramento do micro emacroambiente. Dadas as características físico-químicas das substâncias manuseadas,processadas, estocadas e transportadas na Copesul, e com vistas a preservar a saúde

dos trabalhadores e a qualidade do ambiente de trabalho, são desenvolvidos programasintegrados de higiene e saúde ocupacional. Os programas consistem, essencialmente,na identificação, avaliação, análise e recomendações de controle dos locais de trabalhoe/ou atividades com potencial de exposição aos riscos ambientais físicos, químicos eergonômicos. A Copesul adota padrões nacionais e internacionais para avaliar a ex-posição aos riscos ocupacionais, utilizando-se, na coleta dos dados ambientais e seuscorrespondentes indicadores biológicos, de equipamentos de alta tecnologia e métodosanalíticos atualizados. A sistemática contempla o registro, tratamento estatístico, análisee interpretação conjuntas pelos especialistas em higiene industrial e medicina do traba-lho, dos dados ambientais e biológicos. São desenvolvidos programas de investigaçãoe análise de acidentes pessoais e ocorrências anormais para determinar as causas reais,básicas e imediatas, e recomendar medidas preventivas e corretivas de controle. Nestes,são utilizadas ferramentas de análise de riscos, como, por exemplo, árvore das causas e

diagrama de causa e efeito. Os acidentes e as ocorrências anormais são estudados pormeio de processo dedutivo de análise multidisciplinar com as unidades envolvidas, deforma a adequar os programas de segurança e controle de perdas para prevenir aciden-tes/ocorrências, evitar sua repetição e/ou minimizar suas conseqüências. Os programasgeram um banco de dados de acidentes e falhas de equipamentos e sistemas, subsidiandoestudos de tendência e confiabilidade para o nível gerencial.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

A Caterpillar Brasil possui uma série de práticas voltadas a proporcionar um ambienteseguro para sua força de trabalho. Entre essas práticas, destacam-se:- Grupo de Apoio Paramédico: programa de primeiros socorros desenvolvido com a

participação voluntária dos empregados de todas as áreas. Tem como objetivo manterdois empregados treinados em cada setor, com os equipamentos necessários. Simu-lações são realizadas mensalmente.

- Sistema de Gestão de Ergonomia: visitas semanais aos locais de trabalho, com baseem planejamento prévio. São feitas inspeções no posto de trabalho (posição do corpo,móveis e ferramentas), com fotografias e relatórios, que são analisados para identificarnecessidades de melhorias.

- “Cinco minutos falando de segurança”: ciclo de reuniões sobre segurança, que acontecetrês vezes por semana, a cargo do supervisor e envolvendo empregados e terceiros.

- Inspeções de Segurança: programa de inspeções por técnicos em segurança, em todasas seções, identificando riscos e classificando-os em função do seu potencial, paraposterior análise e correção.

- Uso obrigatório de Equipamentos de Proteção Individual (EPI), em função dos riscos

de cada posto de trabalho.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

Além dos métodos estabelecidos para a eliminação ou minimização dos riscos, a organizaçãodeve definir metas em relação à esses parâmetros. Normalmente as metas estão ligadas aosindicadores de desempenho e representam os níveis que se pretende alcançar em um de-terminado intervalo de tempo. Tais metas também podem representar limites de poluentesque se necessita respeitar ou, ainda, ações a serem implementadas em um certo prazo.

Exemplos de metas voltadas a eliminar ou minimizar os riscos e perigos relativamente àsaúde ocupacional, segurança e ergonomia estão apresentados nos quadros 8 e 9, correspon-dentes respectivamente à Bahia Sul Celulose (PNQ 2001) e Cetrel (PNQ 1999).




Fator / Colaboradores alvo Indicador Meta

Melhoria das condições de trabalho durante aamostragem de efluentes / Analistas de Laboratório

Nº de incidentesNão aplicável, pois o fato de relatarincidentes ajuda a prevenir acidentes

Lesão lombar/Equipes de Manutenção Afastamentos Reduzir em 30% o número de afastamentos

Ergonomia/Operadores Utilidades Curva S do Projeto Instalar 4 plataformas

Condições de risco/Operadores Papel Tempo de exposição ao risco Reduzir em 25% o tempo

Manuseio de fertilizantes/Unidade de Recursos Naturais Carga / Descarga Reduzir em 50% a operação manual

Material particulado no ar/Operadores Oficina de Pintura Partículas no arInstalação do sistema de insuflação eexaustão, conforme norma CETESB

Acidentes com empilhadeira/Equipes de Logística Ocorrências Reduzir em 30% as ocorrências

Redução do Sedentarismo/DIRNA, DIRID, DIRCO % pessoas no programa de ginástica 60% de adesão ao programa

Acompanhamento da saúde / DIRNA, DIRID, DIRCO Número de periódicos realizados 100% dos colaboradores

Redução do tabagismo/DIRNA, DIRID, DIRCO % redução fumantes 50% de redução

Prevenção vacinal de doenças epidêmicas como gripe efebre amarela/DIRNA e DIRID

% colaboradores vacinados 50% dos colaboradores

Melhorar as condições ergonômicasnos escritórios/DIRCO

Andares reformados emóveis trocados

100% escritório reformado e móveistrocados em 2001

Riscos Ocupacionais/DIRNA, DIRID, DIRCO Riscos determinados pelos TDRs 100% determinação de riscos

Fator de bem-estar Requisitos Segmentação Indicadores Metas

Exposição aefluentes tóxicos

Sem exposição

• Pessoal de apoio ope-racional da CETRELe contratadas

• Demais empregadosda CETREL e con-tratados

Número de incidentes Zero incidentes em 1999

Redução do índice de

colesterol alterado

Inexistência de

alteração

• Diretores, líderes e

demais empregados

Percentual de pessoas

com alteração

15% de redução, em

1999

Redução dosedentarismo

Diminuição dosriscos à saúde

• Diretores, líderes edemais empregados

• Pessoal de contratadas,área de manutenção

Percentual de adesão aoprograma de orientação

de atividade física

Realizar três caminhadaspor ano/ elevar para 80%a adesão ao programa deginástica compensatória

Acompanhamentoda saúde

Redução do índice dealteração de exameslaboratoriais e provas

funcionais


• Empregados de con-tratadas

Número deexames realizados

Absenteísmo zero nosexames médicos, em

1999

Programa QualiVidaMelhor qualidade

de vida

• Diretores, líderes edemais empregados daCETREL


Percentual de reduçãodo sedentarismo/

percentual de reduçãodo colesterol

15% de redução do co-lesterol/20% de redução

do sedentarismo/15%de redução do índice deMassa Corpórea (IMC)

Condições de segurançaDiminuir o índice

de acidentes



Número deacidentes

Zero acidentes comafastamento

BEM-ESTAR, SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS

Para ser capaz de melhorar a qualidade de vida da força de trabalho, a organização precisa,inicialmente, identificar os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação daspessoas. Apesar de alguns fatores estarem presentes em qualquer organização, como os liga-

dos à remuneração e benefícios, a identificação dos mesmos se faz necessária, pois os fatoresnão são os mesmos em todos os casos. Eles variam em função da cultura organizacional, dalocalização geográfica, do tipo de atividade, dos níveis de pessoas, dos diferentes grupos depessoas presentes na organização e de diversos outros aspectos.

Quadro 8: Principais metas estabelecidas pela Bahia Sul Celulose - 2001

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

Quadro 9: Principais metas estabelecidas pela Cetrel - 1999

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999.




É importante fazer uma distinção entre “identificar os fatores queafetam o bem-estar, a satisfação e a motivação” e a “avaliação dasatisfação, bem-estar e motivação”. A atividade de identificação visadeterminar o que é importante para as pessoas com relação ao seubem-estar, a sua satisfação e a sua motivação. A atividade de ava-liação procura constatar se as pessoas estão satisfeitas com o grauem que os fatores identificados e, portanto, importantes, são atendi-

dos. Uma pesquisa de satisfação (pesquisa de clima organizacional),normalmente, é um instrumento direcionado principalmente para aavaliação, visto que ela solicita a avaliação de diversos fatores pré-determinados. Para que também atenda à identificação, ela devepermitir que o pesquisado opine, também, sobre a importância dosfatores que afetam o seu bem-estar, a sua satisfação e a sua motiva-ção e que não estão incluídos na pesquisa.

Outras formas de identificar os fatores podem ser por meio de reu-niões com amostras da força de trabalho, de entrevistas de avaliaçãode desempenho ou de qualquer outra atividade sistemática em queas pessoas sejam estimuladas a falar sobre os assuntos que conside-ram importantes para seu bem-estar, satisfação e motivação. Além

da identificação, a organização precisa tratar esses fatores; ou seja,precisa analisá-los e ter uma idéia clara da escala de importância dosmesmos, para, à luz do perfil e das estratégias da organização, deci-dir como levá-los em conta na concepção de suas práticas de gestão,de modo a melhorar a qualidade de vida da força de trabalho.

Na Gerdau Aços Finos Piratini, a identificação mais estruturadados fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação daspessoas começou a ser realizada em 1994, com a elaboração do ins-trumento de medição de clima, denominado “Pesquisa Opinião – Avisão de todos nós”. O grupo de trabalho responsável pelo seu de-senvolvimento e implantação empregou seu conhecimento sobre as

expectativas da força de trabalho e buscou as melhores práticas nomercado. Como resultado, definiu 22 fatores, que passaram a sermonitorados pela pesquisa opinião. Esses fatores e as questões dapesquisa vêm sendo aprimorados para contemplar novas práticas demercado e expectativas levantadas na própria pesquisa, referencian-do-se ainda nos conceitos de instituições especializadas. Em 2002,eram considerados importantes os 21 fatores citados no quadro 10.Como conseqüência, o número de questões da pesquisa opiniãopassou de 42 para 63.

Quadro 10: Fatores da pesquisa de opinião

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.

Para identificar os fatores que afetamo bem-estar, a satisfação e a motivação,a Dana Albarus - Divisão de Cardansfaz uma segmentação das pessoas porcategoria (gerencial, suporte, operacio-nal e estagiários) e define uma amostra

por categoria. Aplica nas amostras uminstrumento específico, que permiteidentificar os fatores. Posteriormente,esses fatores são validados junto aosfuncionários. Após a validação, os fato-res são levados em conta na formataçãoda pesquisa de clima sistemática.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana

Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

É importante destacar que todas as açõesreferentes à identificação dos fatores queafetam o bem-estar, a satisfação e a moti-vação das pessoas abrangem toda a força detrabalho, e não somente os empregados daempresa.

MANUTENÇÃO DO CLIMA ORGA-NIZACIONAL

O clima satisfatório na organização é conse-guido e mantido por meio de um tratamentoadequado dos fatores que afetam o bem-es-

tar, a satisfação e a motivação das pessoas.

Conforme está expresso no fundamentoValorização das Pessoas, a satisfação, a mo-tivação e o bem-estar da força de trabalhoimpactam o desempenho da organização.Por esta razão, espera-se que ela mantenhapolíticas, programas, serviços e benefícioscoerentes com os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas,previamente identificados. Normalmente,algumas práticas relativas à este tema são

compulsórias, pois estão definidas em leistrabalhistas. Outras práticas podem ser obje-to de acordos sindicais. Porém, as empresasque pretendem ter capacidade de reter ta-lentos e que buscam excelência em gestãodesenvolvem práticas adicionais, adequadasàs suas características próprias. Para ser ca-paz de reter as pessoas, a organização devezelar para que essas políticas, programas,serviços e benefícios sejam competitivoscom relação às práticas de mercado, o queacarreta a necessidade de conhecer as práti-cas de mercado.

Avaliação de DesempenhoBenefíciosClareza de ObjetivosComunicaçãoCondições de TrabalhoCultura da EmpresaDesenvolvimento de RHDiscurso x PráticaEstrutura da EmpresaImagemLiderança

Meio ambienteParticipaçãoPlano de açãoPrograma de QualidadeRealização PessoalReconhecimentoRecursos de InformáticaRelações no TrabalhoRemuneraçãoSegurança no Emprego




Benefícios e Práticas A B C D

Adiantamento Quinzenal de 40% até o dia 15 de cada mês X X X X

Alimentação subsidiada a todos os empregados X X X X

Assistência Médica, pós-pagamento X X X X

Ausência por falecimento de pais, cônjuge e filhos X X X XAuxílio funeral: acidente do trabalho ou doença profissional X X X X

Auxílio por filho excepcional (conforme acordo coletivo) X X X X

Aviso prévio: 60 dias p/ empregados com mais de 50 anos de idade e 5 anos de serviço ou com mais de 10anos de serviço

X

Cantina na unidade industrial X

Centro médico - 24 horas empresa X X X

Cesta de natal - todos os empregados - gratuito X X X X

Clube recreativo gratuito para todos os funcionários e dependentes X X X

Complementação auxílio doença/acidente - até 24 meses X

Convênio farmácia - Cheque Farmácia X X X

Convênio Supermercado - 15% do salário nominal X X X XCreche/Maternal - conforme tabela de procedimentos hospitalares, obedecendo teto de 2 salários mínimos X X X

Desligamento por aposentadoria: 1 salário nominal. Em caso de aposentadoria por invalidez por acidente detrabalho: gratificação em dobro

X

Empréstimo emergencial por tratamentos médicos e falecimento na família do empregado X X X X

Eventos e comemorações - Dia Internacional da Mulher, Dia da Secretária, Festa da Criança, Prêmio Mérito X X

Exame do vestibular - um por semestre - 3 horas antes e 2 horas após a realização X X X

Gratificação de retorno de férias X X X

Kit Escolar - pré-escola, ensino fundamental e ensino médio para filhos de empregados X X X

Licença casamento - 5 dias úteis consecutivos X X X

Licença por motivo de adoção judicial de crianças com até 6 meses de idade - 45 dias X X

Previdência Complementar X X X

Seguro de vida em grupo X X X

Subsídio Educação para Inglês e pós-graduação X X X

Transporte coletivo - concessão de transporte subsidiado a todos os empregados X X X X

A – Belgo Juiz de Fora / B, C, D – Empresas representativas do mercado

É importante destacar que o tratamento dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação ea motivação das pessoas abrange toda a força de trabalho, e não somente os empregados daempresa. Naturalmente, é esperado que as práticas sejam diferentes em função da categoriade pessoas da força de trabalho.

AVALIAÇÃO DO BEM-ESTAR, DA SATISFAÇÃO E DA MOTIVAÇÃO DASPESSOAS

A organização deve estabelecer formas de avaliar o bem-estar, a satisfação e a motivação, demodo a assegurar a contínua adequação de suas práticas, bem como de orientar a melhoria con-tínua das mesmas. Os instrumentos utilizados para essa avaliação devem, obrigatoriamente,cobrir os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas. Além disso,esses instrumentos devem cobrir todas as categorias de pessoas da força de trabalho.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

Quadro 11: Principais benefícios e serviços disponibilizados aos empregados da Belgo Juiz de Fora, ganhadora do PNQ 2004.




Diversos métodos podem ser utilizados para essa avaliação, os quais devem ser selecionadosem função das características da organização. Uma das soluções normalmente adotadas pelasorganizações são as pesquisas de clima organizacional, em que as pessoas são solicitadas aemitir sua opinião a respeito dos fatores que afetam o seu bem-estar, a sua satisfação e a suamotivação na organização. Qualquer que seja a solução, a empresa deve assegurar que aspessoas opinem de forma independente, sem receios ou constrangimentos. Caso contrário,há o risco de que a informação obtida não corresponda à realidade. O instrumento deve

abranger todas as categorias de pessoas e permitir a apresentação e análise do resultado deforma estratificada por grupos de pessoas da força de trabalho, funções na organização e,onde aplicável, por instalações. As análises dos resultados devem embasar ações de melhoriaonde pertinente.

A Copesul possui três práticas para avaliação do bem-estar, satisfação e motivaçãodas pessoas:- Linha Aberta: pesquisa anual, abordando os seguintes fatores: liderança gerencial,

delegação de autoridade, participação e trabalho em times, relação entre facilita-dores e colaboradores, comunicação e direcionamento estratégico, desempenho ereconhecimento, treinamento e educação, planejamento de carreira, remuneraçãoe benefícios, saúde, segurança e meio ambiente, satisfação no trabalho, qualidade,produtividade e foco no cliente e mudança na empresa. A pesquisa é conduzida por

uma consultoria externa, para garantir a liberdade de expressão. São entregues aosfuncionários questionários com 90 questões e uma escala de seis níveis. Os resultadossão tabulados pela consultoria e apresentados estratificados por equipe, por unidadee o global da empresa, e dão origem a planos de ação de melhoria.

- Monitoramento permanente da satisfação do colaborador: o Comitê de Monitoramentoda Satisfação coordena a atuação de grupos que identificam os pontos relevantes doclima organizacional, com freqüência mínima trimestral.

- Reuniões realizadas entre o executivo e os funcionários de cada unidade: trata-se deum fórum aberto de discussão que busca soluções para questões de diversas naturezas.A freqüência (mínima mensal) é estipulada pelo executivo de cada unidade.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA FORA DO AMBIENTE DAORGANIZAÇÃO

A melhoria da qualidade de vida das pessoas e de seu correspondente impacto favorávelno desempenho da organização deve ser meta permanente das organizações que buscam aexcelência. Práticas nesse sentido podem estar ligadas à atividades fora do ambiente de tra-balho, ao envolvimento dos dependentes, ao esporte, à cultura ou ao lazer, podendo incluircampanhas educativas.

O bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas que trabalham na organização são as-segurados não só por meio de ações voltadas para a qualidade de vida no trabalho, mas,

também, por outras ações que visam a melhoria da qualidade de vida das pessoas, incluindoseus dependentes, fora do seu ambiente organizacional.

Entre as práticas adotadas pela Weg - Unidade Motores, destacam-se:- programa de dependência química e alcoolismo, envolvendo a família do depen-

dente;- programa de preparação para a aposentadoria;- programa pré-natal, materno-infantil e controle do câncer cérvio-uterino e de mamas,

extensivo à família;- programa de combate ao fumo; e- associação Recreativa.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997.




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OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando oModelo e o utilizando para avaliação deuma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃOE GESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVO

Proporcionaruma visão globaldo Modelo, seusfundamentos e suaaplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenhaminteresse em utili-zar o Modelo, tanto

para implementaçãona sua organizaçãoquanto para uma ava-liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visãoglobal do ciclo PDCAde gestão de melhorias,enfatizando a auto-ava-liação, as suas diferentesmetodologias e práticasde planejamento econtrole.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendamimplementar uma ges-tão de melhorias a partirde uma auto-avaliaçãotendo como referência oModelo de Excelênciade Gestão® (MEG).




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