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CADERNOS RUMO À EXCELÊNCIA

CIDADÃOS



SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................

03

IMAGEM E CONHECIMENTO MÚTUO.................................................................

05

RELACIONAMENTO COM OS CIDADÃOS-USUÁRIOS.............................................................

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GLOSSÁRIO...........................................................

25

BIBLIOGRAFIA.....................................................

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INTRODUÇÃO

O critério Cidadãos está diretamente relacionado com o fundamento Foco no cidadão e na sociedade, que preconiza o direcionamento das ações públicas para atender, de forma regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado, e a sociedade, demandante da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável. Incorporar este fundamento nos processos gerenciais significa utilizar práticas de gestão que permitam conhecer as necessidades e expectativas dos diferentes grupos de “cliente” visando desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados. No MEGP estas práticas estão agrupadas no Item Imagem e conhecimento mútuo.

Organizações com foco no “cliente” também estruturam práticas visando à promoção da satisfação e à conquista de sua fidelidade. Esse conjunto de práticas está correlacionado com o Item Relacionamento com os cidadãos-usuários”.

Pelos motivos expostos acima, este critério difere daquele tratado no Modelo preconizado pela Fundação Nacional da Qualidade uma vez que aqui o termo utilizado não é “cliente” e sim, cidadão-usuário.

Nota: A palavra “cliente” poderá ser empregada aqui entre aspas caso haja necessidade de facilitar o entendimento requerido.

Cidadão-usuário é pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza serviços ou produtos fornecidos por organizações públicas. É também denominado usuário.

Há de se tomar um cuidado quando se tratar este critério, pois alguma organização pode considerar toda a sociedade como receptora imediata de seus produtos. Tal situação, porém, deve ser analisada com cuidado, para se ter certeza da sua adequação. Toda a sociedade, é de fato, destinatária imediata dos produtos/ serviços? Um hospital, por exemplo, tem por “cliente” aquelas pessoas ou entidades que o procuram para obter atendimento. Neste caso a sociedade é o “mercado” de atuação do hospital, como o público-alvo total a ser atingido. Os “clientes” de uma escola são as pessoas ou entidades que a procuram para obtenção de algum produto (ensino, pesquisa e desenvolvimento etc).

O conceito de mercado no setor público, mercado é a união do conjunto dos cidadãos/ organizações atendidas com o conjunto dos cidadãos/ organizações que potencialmente poderiam ser atendidos. Temos, portanto, o público-alvo total a ser atingido.



Inter-relação entre os Critérios

As informações obtidas a partir das práticas de conhecimento do mercado e do relacionamento com os “clientes” devem subsidiar liderança (Critério Liderança) no estabelecimento dos princípios organizacionais, na formulação das estratégias (Critério Estratégias e Planos) e na definição dos requisitos de projetos e processos (Critério Processos). Isto demonstrará o entendimento da lógica de interdependência entre os vários subsistemas organizacionais e conseqüentemente o exercício do fundamento Pensamento Sistêmico (figura abaixo).

O critério está estruturado em dois temas principais. O primeiro referente à Imagem e conhecimento mútuo, aborda a forma como a organização identifica e entende as necessidades e expectativas dos “clientes” e do mercado. Também trata da divulgação dos seus produtos e marcas. O segundo referente ao Relacionamento com os cidadãos-usuários, aborda o tratamento das reclamações e a avaliação da satisfação e insatisfação dos “clientes” em relação a seus produtos.

CIDADÃOS

LIDERANÇA

ESTRATÉGIAS E PLANOS

PROCESSOS



IMAGEM E CONHECIMENTO MÚTUO A organização geralmente adota práticas para conhecer os “clientes” e os mercados e para se tornar conhecida. Isto implica que a organização precisa definir o seu mercado de atuação com seus clientes-alvo, identificação das necessidades destes “clientes”, divulgação dos seus produtos e serviços e uma avaliação da imagem que consolide o conhecimento da organização sobre como ela é reconhecida no mercado.

Para melhor entendimento de como atender aos requisitos deste tema serão abordados a seguir, os seus aspectos correlacionados.

Alínea A - Como a organização identifica os seus cidadãos-usuários e como eles são classificados por tipos ou grupos? 1. Destacar como são identificados os cidadãos-usuários atuais e potenciais. 2. Destacar os critérios utilizados para agrupar seus cidadãos-usuários.

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO E DEFINIÇÃO DOS CLIENTES- ALVO

A segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo são pontos básicos para identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos “cliente”. Os clientes-alvo incluem os “clientes” atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de serviços ou produtos. A segmentação ainda pode incluir os “clientes” da concorrência, ex-”clientes” e usuários de soluções alternativas aos produtos ou serviços da organização.

A segmentação é uma forma de dividir o mercado em subgrupos de “clientes” (ver figura 1) para permitir o estabelecimento de um nível homogêneo de conhecimento das suas necessidades e expectativas.

A segmentação identifica grupos de “clientes” com necessidades semelhantes, e, assim, permite que a organização atue de forma diferenciada, oferecendo o que o “cliente” de fato deseja.



Figura 1: Representação de mercado, segmentos e cliente-alvo

Fonte: FNQ, Caderno Excelência: “Cliente”, 2008

Para a segmentação do mercado podem ser seguidos os seguintes passos:

1) Identificação do mercado: inclui uma análise cuidadosa, identificando a área geográfica de atuação da organização, os principais “clientes” e outros aspectos aplicáveis. Nesta etapa é importante que a organização adquira uma clara visão o seu mercado de atuação.

2) Escolha dos critérios para a divisão do mercado: os critérios para segmentação do mercado são particulares para cada organização. A escolha deve ser orientada pelo tipo de negócio, o tipo de mercado, as características dos principais “clientes” identificados na etapa anterior, o porte da organização e outros fatores pertinentes. A tabela 1 apresenta alguns exemplos de critérios de segmentação.

3) Divisão do mercado: considerando os critérios pertinentes para o seu ramo de atuação a organização deve fazer a divisão conceitual do mercado, identificando claramente os segmentos e respectivos “clientes”, além dos grupos e subgrupos associados a cada segmento.

4) Identificação dos clientes-alvo: em cada segmento de mercado a organização deve analisar cada “cliente” verificando a sua relevância em relação à contribuição para a receita da organização, sua importância estratégica ou política nos negócios ou em relação a outros fatores pertinentes.



Um conhecimento mais abrangente dos mercados, dos “clientes” e de suas necessidades e expectativas passou a ser fundamental para que a organização possa oferecer o que os diferentes tipos de “clientes” querem, caracterizando uma prática proativa.

A segmentação do mercado e o agrupamento de “clientes” devem orientar a definição dos canais de relacionamento com o “cliente”, assim como os mecanismos de interação da Direção com os “clientes” (que deve ser considerado um canal especial).

Alínea B – Como as necessidades e expectativas dos cidadãos-usuários, atuais e potenciais, são identificadas, analisadas e compreendidas e utilizadas para definição e melhoria dos produtos, serviços e processos da organização? 1. Descrever as metodologias utilizadas para determinar a importância relativa das necessidades e expectativas identificadas.

IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E COMPREENSÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS

Juran, em seu livro Liderança pela Qualidade, propõe um roteiro para o planejamento da qualidade em seis passos (ver figura 2) em que os dois primeiros são “identificar os “clientes”” e “determinar as necessidades dos “clientes””. Dessa forma, a organização estará mais próxima do ponto de poder fornecer aquilo que o “cliente” realmente quer.



As práticas de gestão utilizadas para identificar as necessidades e expectativas dos “clientes” devem estar diretamente relacionadas às estratégias da organização para que se tornem eficazes. Para produtos personalizados, por exemplo, é comum a organização usar uma ferramenta que acumule rapidamente informações sobre as necessidades dos “clientes” e as coloque disponíveis para os responsáveis por desenvolver, produzir e entregar o produto.

Existem diversos métodos e ferramentas para se identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos “clientes”. São exemplos a técnica do focus group com “clientes” e Quality Function Deployment (QFD).

Outras formas de interagir com os “clientes”, com o objetivo de conhecer suas necessidades e expectativas, são: pesquisas por meio de questionários ou entrevistas; estreita integração com clientes-chave; treinamento do pessoal da linha de frente em métodos sobre como ouvir os “clientes”, utilização de incidentes críticos – reclamações, por exemplo – para entender o ponto de vista dos “clientes”; e entrevista com “clientes” perdidos para melhor entender por que deixaram de comprar. Existem, ainda, práticas utilizadas para conhecimento do mercado e que não dependem da interação com os “clientes”, como participação em feiras, seminários, conferências, congressos. Nesses eventos, a organização consegue conhecer o que o mercado demandará mesmo antes que seus “clientes” se manifestem.

É parte fundamental da compreensão das demandas a identificação da importância para o “cliente” das suas necessidades e expectativas, que é uma prática que leva a organização a ver o seu produto com os “olhos” do “cliente”.

O quadro abaixo apresenta exemplo de avaliação da importância relativa, usado pela Bahia Sul Celulose (PNQ2001), em que os atributos do produto estão divididos por segmentos e é apresentado o resultado da pesquisa com os “clientes”.



Nota: Celulose para o mercado externo (CME); Celulose para o mercado interno (CMI); papel para o

mercado externo (PME); papel para o mercado interno (PMI). Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia

Sul Celulose, 2002.

Uma das ferramentas mais utilizadas para coletar as opiniões dos “clientes” é a pesquisa, sendo que os métodos adotados para coleta de dados podem ser do tipo qualitativo ou quantitativo. As entrevistas e o questionário estão entre as abordagens mais comuns.

As entrevistas permitem explorar ou examinar uma situação, identificar “por quês” e desenvolver hipóteses. Elas são feitas a participantes selecionados, podendo ser realizadas pessoalmente, por telefone ou e-mail. Podem ser conduzidas individualmente ou em grupos; estruturadas (perguntas fechadas) ou não-estruturadas (perguntas com resposta livre).



Considerando que o processo de entrevista pode levar muito tempo e ser caro, o questionário pode ser o método mais adequado. Um questionário é uma lista de perguntas cuidadosamente estruturadas com o objetivo de extrair respostas confiáveis de uma amostra escolhida. As questões fechadas permitirão que o respondente selecione uma resposta dentre várias alternativas predeterminadas, o que as tornam fáceis de tabular e analisar. Entretanto, as questões abertas oferecem a vantagem de que os respondentes podem expressar suas opiniões de maneira mais precisa.

A escolha do meio de aplicação do questionário dependerá do tamanho e da localização dos respondentes (amostra a ser pesquisada). Dentre os meios podem ser citados: correio, telefone, entrevista pessoal, distribuição em grupo ou distribuição pessoal. Maior detalhamento de como estruturar entrevistas e questionários pode ser obtido em Collis, conforme referência bibliográfica.

Um projeto bem sucedido de pesquisa pode ser resumido em cinco fases conforme figura 2 abaixo.

Toda técnica de pesquisa tem seus benefícios e limitações. Sendo assim, o que definirá qual delas utilizar serão os objetivos da pesquisa para identificação das necessidades e expectativas dos “clientes”, os recursos e tempos disponíveis.

Segundo Hayes, determinar as necessidades dos “clientes” é estabelecer uma lista abrangente de todas as dimensões que descrevem o serviço ou produto oferecido. Para isso, ele apresenta dois métodos: o primeiro requer que a organização estabeleça as dimensões com base em informações internas e específicas do setor. O segundo método consiste na sistemática dos incidentes críticos e envolve os “clientes” na determinação das dimensões.

Incidente crítico representa qualquer interação entre o “cliente” e a organização e que tem potencial de lhe causar satisfação ou insatisfação. Como resultado, estes incidentes geralmente definem o desempenho da equipe (em empresas prestadoras de serviços) e a qualidade do produto (em empresas de manufatura). Esses incidentes críticos são denominados por outros autores como “horas da verdade” ou “momentos da verdade”.

Ao mapear estes incidentes críticos a organização terá uma lista dos aspectos mais importantes para incluir em sua pesquisa quantitativa de validação junto aos “clientes”. Nesta



pesquisa recomenda-se a identificação da importância relativa para cada um destes aspectos para permitir a priorização de ações.

Embora os exemplos anteriores destaquem os esforços feitos pelas empresas para obter melhores informações a respeito dos seus “clientes”, há outra fonte valiosa: o empregado da linha de frente. Quando os funcionários são treinados e incentivados para ouvir atentamente os “clientes”, isto não gera apenas satisfação para eles, mas também aumenta o conhecimento da empresa sobre as possíveis alterações nas necessidades dos “clientes”.

Na Belgo - Usina de Monlevade o levantamento das necessidades dos “clientes” é apoiado por diversos meios conforme apresentado na tabela 2, sendo que as informações são analisadas anualmente pela GTEC e GPLO numa das etapas do Planejamento Estratégico denominada Shake Down, a partir do qual são definidos os projetos prioritários para o ano.

A Tabela 3 apresenta as necessidades dos “clientes” do Laboratório Nabuco Lopes em cada um dos segmentos adotados pela empresa.

As estratégias de atuação no mercado (Critério Estratégias e Planos) dependem da compreensão das necessidades dos “clientes” e do nível de conhecimento dos “clientes” e do



mercado sobre a organização, seus produtos e marcas como exemplificado pela prática da Belgo, descrita anteriormente.

Os processos principais do negócio e os processos de apoio (Critério Processos) devem ser definidos de modo a atender às necessidades e expectativas dos “clientes”, gerando benefícios para eles. Por exemplo, se uma necessidade detectada está relacionada à agilidade das entregas, a organização, deve traduzir essa necessidade em requisito do processo (prazo de entrega), controlar essa medida por meio de um indicador e corrigir suas ações quando a medida indicar não-conformidade.

Alínea C – Como os produtos e serviços, padrões de atendimento e as ações de melhoria da organização são divulgados aos cidadãos e à sociedade de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva? 1. Destacar os métodos utilizados para assegurar a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas.

DIVULGAÇÃO DOS PRODUTOS E AÇÕES DE MELHORIA

O conhecimento do mercado e dos “clientes” requer práticas de interação de mão dupla. Por um lado, a organização precisa conhecer seus “clientes”, e por outro criar mecanismos para tornar seus produtos, serviços e marcas conhecidos e reconhecidos por estes. Com essa finalidade, são estabelecidos planos de comunicação que incluem diversos meios, dentre os quais podem ser citados:

• veiculação de anúncios nas diversas mídias;

• materiais publicados em meio físico (revistas, folhetos, catálogos);

• divulgação em meio eletrônico (site na internet, mensagens eletrônicas);

• patrocínio e participação em eventos (feiras, congressos, cursos);

• visita às instalações dos “clientes”; e

• visita dos “clientes” às instalações da organização.

A figura 3 apresenta os canais de divulgação utilizados pela Cemig Distribuição S.A. incluindo seus produtos, serviços e marca.



A divulgação dos produtos, das marcas e das ações de melhoria está relacionada à importância da organização criar, com seus “clientes” e mercado, um relacionamento de confiança, credibilidade e imagem positiva.

Em algumas situações, o produto (ou marca) está associado a uma chancela que lhe fornece confiança e credibilidade. Um exemplo da importância da credibilidade, confiança e imagem positiva para reforçar um produto é a chancela dada por governos para bebidas e alimentos.

Isso ocorre principalmente nos países com monarquias ou nos organismos nacionais, como no caso do credenciamento pelo Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), dos organismos certificadores das normas ISO e da FNQ para prêmios regionais e setoriais.

Padrões de qualidade de atendimento

O estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento é uma experiência exitosa em diversos países da Europa, tais como França, Espanha e Inglaterra. Os diversos modelos de excelência em gestão utilizados em mais de 40 países contemplam também a questão do atendimento ao “cliente”. No Brasil, o MEGP estabelece dentre os requisitos para o relacionamento com o “cliente” o estabelecimento de padrões de atendimento.

A abordagem adotada para integrar a sociedade à administração pública enfoca a interface entre o cidadão e os órgãos públicos. Estabelecer padrões de qualidade do atendimento ao cidadão pressupõe, também, o estabelecimento de condições para que os cidadãos possam avaliar os serviços de atendimento que lhes são oferecidos.

A adoção e a divulgação de padrões de qualidade configuram um instrumento valioso para assegurar o comprometimento das organizações públicas com a excelência do atendimento e para torná-las mais acessíveis á população. Os cidadãos, graças à existência de padrões de qualidade, saberão o que podem e devem passar a exigir das organizações públicas.

Padrões de qualidade de atendimento são compromissos públicos assumidos por uma



organização para com os cidadãos. Por meio dos padrões, a organização comunica e divulga amplamente aos cidadãos os compromissos que passa a assumir.

As organizações públicas devem ser capazes de definir os seus padrões de qualidade do atendimento, fazê-los chegar ao conhecimento dos seus cidadãos-usuários e da população em geral, monitorar o cumprimento dos padrões e divulgar os resultados do monitoramento, que devem abranger a percepção dos cidadãos-usuários em relação à sua performance.

CLAREZA, AUTENTICIDADE E ADEQUAÇÃO DAS MENSAGENS

A comunicação tem um papel importante na criação de expectativas pelo “cliente”. Prometer e não entregar o prometido — a conhecida “propaganda enganosa”. É uma situação a que uma organização Classe Mundial não pode estar sujeita.

Dependendo do porte da organização, a centralização da divulgação para o público externo por assessoria de imprensa ou de propaganda é prática usual, para assegurar a clareza e a autenticidade das informações que são passadas. Dependendo do seu conteúdo, as mensagens devem ser aprovadas pela área técnica e passar também pela análise do setor jurídico da organização.

Uma forma de garantir a autenticidade e o conteúdo das mensagens, principalmente nas propagandas, é a utilização de informações provenientes de organismos independentes que autentiquem as informações relativas ao desempenho do produto ou serviço. Uma prática usual consiste em obter a chamada “certificação voluntária” perante uma entidade que reconheça o atendimento pelos produtos e serviços a requisitos preestabelecidos. Um exemplo dessa prática de certificação voluntária é o reconhecimento da Organização Nacional de Acreditação (ONA) das organizações da área da saúde que atendem às normas do Sistema Brasileiro de Acreditação. Outro exemplo: diversos tipos de produtos e serviços que recebem esse tipo de certificação do Inmetro, como mangueiras de incêndio (produto que deve obedecer às normas da ABNT NBR 11.861 e 14.349) e SPIE — Serviços Próprios de Inspeção de Equipamentos (serviços que devem obedecer à norma ABNT NR-13).

Alínea D – Como são identificados os níveis de conhecimento do universo potencial de cidadãos-usuários sobre a organização, seus serviços, produtos e ações?

NÍVEIS DE CONHECIMENTO DOS “CLIENTES” E DOS MERCADOS

Todo o esforço da organização para se fazer conhecer, depois de ter identificado os seus clientes-alvo e os respectivos mercados, precisa ser avaliado. Será que os “clientes” e os mercados são capazes de se “lembrar” da organização, de suas marcas e de seus produtos?

Essa avaliação se faz por meio de diversos mecanismos, estando entre eles itens específicos da pesquisa de satisfação de “clientes”. Uma técnica já tradicional no mercado brasileiro é a pesquisa “top of mind”.

A pesquisa “top of mind” é um levantamento amostral relativo à primeira lembrança de marcas, produtos e serviços, com pergunta do tipo “Qual a primeira marca que lhe vem à cabeça quando se fala em cerveja?”.



Serve de exemplo a realizada pelo jornal Folha de S. Paulo que já atingiu 16 edições, desde 1991, e contempla 40 categorias de produtos e serviços de consumo popular, desde bebidas, refrigerantes, sabonetes e material de limpeza até serviços como bancos e prestadoras de serviço telefônico.

Alínea E – Como é avaliada a imagem da organização perante os cidadãos-usuários? 1. Apresentar os atributos definidos pela organização para caracterizar sua imagem. 2. Destacar os principais indicadores utilizados para medir a imagem da organização e o conhecimento dose seus serviços, produtos e ações perante os seus usuários.

IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO PERANTE OS “CLIENTES”

Tão importante quanto as marcas, os produtos e os serviços oferecidos, a imagem da organização precisa ser continuamente melhorada e preservada. Uma imagem organizacional pode ser considerada o conjunto de associações que os consumidores guardam na memória relacionadas aos produtos ou serviços, segundo Keller. A verificação da percepção desta imagem torna-se fundamental no processo de relacionamento com os “clientes”. Uma imagem organizacional é construída ao longo do tempo, normalmente, durante anos, por meio de trabalho árduo, contínuo e profissional, identificando e atendendo, plena e corretamente, as necessidades e expectativas dos “clientes” e atuando de forma ética e responsável.

Uma imagem organizacional depende de vários fatores tais como os apresentados na figura 4.



A imagem organizacional é a forma com que um indivíduo vê a organização (Kotler, 1994).

Diferentes “clientes” podem ter diferentes imagens da mesma organização. A verificação de como os “clientes” e os mercados vêem a organização se torna fundamental no processo de relacionamento com os mesmos.

Alínea F – Como é avaliado o atendimento ao universo potencial dos cidadãos-usuários identificados? 1. Destacar os principais indicadores utilizados e as ações decorrentes.

ATENDIMENTO AO UNIVERSO POTENCIAL DOS CIDADÃOS-USUÁRIOS

A alínea examina como a organização identifica e segmenta o universo potencial dos “clientes”, ou seja, aqueles clientes aos quais a organização, em função das suas competências institucionais, deve atender. Quem são estes clientes? O quanto a organização não consegue alcançá-los? Como mede este “gap”? Quais a s providências que toma para atender/ alcançar este “clientes”

RESUMO DO ITEM IMAGEM E CONHECIMENTO MÚTUO

Identificação e entendimento das necessidades e expectativas dos “clientes” e do mercado e divulgação dos produtos e marcas.



RELACIONAMENTO COM OS CIDADÃOS-USUÁRIOS

O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das necessidades e expectativas dos “clientes”, bem como para o desenvolvimento de novos negócios e/ou produtos.

Este tema trata da forma como os canais são definidos e colocados à disposição dos “clientes” para que eles apresentem suas manifestações — reclamações, sugestões, pedidos, solicitação de informações e elogios e como essas manifestações são tratadas. A solução adotada deve ser passada para os “clientes” e, internamente à organização, para as áreas pertinentes.

Outro ponto tratado neste tema diz respeito à forma como a organização avalia a satisfação e a insatisfação do “cliente”.

Alínea A – Como são definidos e divulgados aos cidadãos-usuários os principais canais de acesso para solicitarem informações ou esclarecimentos sobre os serviços e produtos ou comunicarem suas sugestões ou reclamações? 1. Destacar os principais canais de acesso disponibilizados aos cidadãos-usuários.

DEFINIÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS CANAIS DE RELACIONAMENTO

Os canais de relacionamento com os “clientes” são a ferramenta que a organização coloca à disposição para que possa existir maior interação entre essas duas partes, dos mais sofisticados — contidos na técnica de CRM (Customer Relationship Management), por exemplo — aos mais simples — como o “velho” telefone — mas fundamentais para que o “cliente” possa manter contato com a organização e apresentar suas demandas.

Um importante e simples canal de relacionamento com os “clientes” é o contato direto, realizado, normalmente, pelas pessoas da linha de frente, que podem fornecer informações vitais para estabelecimento de relações duradouras com os “clientes”.

São exemplos de práticas utilizadas para colocar à disposição esses canais de acesso: Serviços de Atendimento aos “clientes” (SAC) com a utilização de números telefônicos gratuitos, tipo 0800; acessos por meio de fax, carta ou Internet, do tipo “fale com o presidente”; folhetos de sugestões; pesquisas de opinião; e ouvidoria (ombudsman).

É importante que os canais escolhidos pela organização estejam de acordo com os tipos de “clientes” (segmentação do mercado e agrupamento dos “clientes”, conforme definido Interiormente) e que a existência desses canais seja convenientemente comunicada aos “clientes”, por exemplo, por meio de folhetos, propaganda, rótulos dos produtos.



A figura 5 abaixo apresenta os canais de relacionamento da Suspensys com seus respectivos públicos.



Alínea B – Como são tratadas as reclamações e sugestões, formais e informais dos cidadãos-usuários, visando assegurar a resposta rápida e eficaz e o seu aproveitamento por toda a organização? 1. Destacar as principais ações decorrentes e como elas são informadas aos cidadãos-usuários e repassadas às demais áreas da organização.

TRATAMENTO DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES

De nada adianta que uma organização tenha diversos canais de relacionamento com os “clientes” se não existe um processo estruturado para tratar e responder de forma rápida e eficaz a essas manifestações. Esse processo deve incluir a definição de padrões de atendimento e tempo para resposta formal aos “clientes”.

A gestão das reclamações e sugestões inclui a análise das causas e a determinação de prioridades com base no impacto das demandas nos custos, nas possibilidades de retenção do “cliente” e na imagem da organização. Todo o processo pode ser apoiado pela atuação de grupos multifuncionais para a solução de problemas e, também, por sistemas informatizados que permitem o registro e acompanhamento das reclamações e sugestões. É importante que sejam consideradas todas as reclamações e sugestões incluindo aquelas recebidas por meio de contatos informais.

Todo o processo pode ser apoiado pela atuação de grupos multifuncionais para a solução de problemas e, também, por sistemas informatizados que permitem o registro e acompanhamento das reclamações e sugestões. É importante que sejam consideradas todas as reclamações e sugestões incluindo aquelas recebidas por meio de contatos informais. Um processo estruturado de tratamento de reclamações ou sugestões inclui a definição de padrões de atendimento, tempo para resposta formal aos “clientes” e mecanismos de controle. Na Bahia Sul Celulose, o processo está estruturado conforme apresentado na figura 5, sendo que o prazo para atendimento das reclamações é de dez dias úteis.

É comum o uso, pelas organizações, de procedimentos de tratamento de reclamações e sugestões pertencentes aos sistemas de gestão como os que atendem aos requisitos das normas ISO 9001 e 14001.

Exemplos de processos de tratamento de reclamações:





COMUNICAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS DA ANÁLISE DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES E IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES

As sugestões e reclamações dos “clientes” também possuem um importante papel: o de servir de aprendizado para a organização, o chamado “aprender com o incidente”.

Em primeiro lugar, o “cliente” deve ser informado sobre os resultados da sua demanda, como uma demonstração da importância do seu contato com a organização. Caso a solicitação seja considerada procedente a solução deve necessariamente atender a demanda e, se possível, incluir algum mecanismo para surpreender agradavelmente o “cliente”. É fundamental que a causa raiz do problema seja detectada e ações proativas sejam desenvolvidas para evitar a recorrência do problema. Dentre essas atividades, é importante a divulgação do assunto dentro da organização para conhecimento e envolvimento de todas as áreas que se relacionam com o tema.

Alínea C – Como os serviços e os produtos, recentemente prestados ou entregues, são acompanhados junto aos cidadãos-usuários para permitir á organização gerar soluções rápidas e eficazes. Evitar problemas de relacionamento e atender as expectativas dos cidadãos-usuários?

ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAÇÕES COM OS “CLIENTES”

As transações recentes são caracterizadas por negociações ou vendas de novos produtos ou serviços aos novos “clientes”.

O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processada na organização para evitar problemas de relacionamento, em que se procura verificar o desempenho dos produtos e, até mesmo, o atendimento durante todo o processo de fornecimento. As práticas de acompanhamento das transações demonstram a consideração com o “cliente”, sendo um forte mecanismo de aumento da sua satisfação.

Esse acompanhamento pode ser feito por meio de:

• Acompanhamento sistemático de um vendedor e de um funcionário da área técnica, ambos com pleno conhecimento do produto ou serviço adquirido pelo “cliente”. Este acompanhamento visa assessorar o “cliente” no uso do produto ou do serviço adquirido, além de disponibilizar o treinamento necessário e adequado para esta utilização.

• Prévia orientação e treinamento do “cliente” com relação à utilização dos produtos e serviços adquiridos.

A minimização de problemas de relacionamento em transações recentes requer também ações proativas quando do desenvolvimento de novos produtos e serviços (Critério 7 - Processos) tais como:

• Verificação e validação de projeto de novos produtos e serviços antes da disponibilização



aos “clientes”;

• Construção e análise crítica de protótipos de novos produtos, incluindo a validação pelo “cliente”;

• Série piloto e análise crítica do processo para novos serviços;

• Treinamento dos funcionários diretamente envolvidos com os novos produtos e serviços

antes da disponibilização aos “clientes”;

• Elaboração de manuais (do Proprietário, de Operação ou de Serviço), orientando claramente os “clientes” a respeito da utilização do novo produto ou serviço, definindo suas capacidades e limitações;

• As organizações que dispõem de serviço de atendimento ao “cliente” devem garantir que os funcionários que se relacionam diretamente com os “clientes” estão treinados em relação aos novos produtos e serviços.

Alínea D – Como a organização avalia a satisfação e a insatisfação dos cidadãos-usuários em relação aos seus produtos ou serviços e aos da concorrência, quando pertinente?

AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO DA SATISFAÇÃO E DA INSATISFAÇÃO

O termo “satisfação do “cliente”” está relacionado à percepção que o “cliente” tem ao comparar o desempenho do produto/serviço com suas expectativas. A satisfação do “cliente” pode ser então considerada, de forma simplificada, uma questão de análise da expectativa versus desempenho efetivo.

O conhecimento das percepções e reações dos “clientes” pode aumentar significativamente as possibilidades de melhores decisões empresariais. Assim, para captar adequadamente essas percepções e reações, os instrumentos de avaliação da satisfação devem ser bem definidos, caso contrário, as decisões tomadas a partir dessas informações podem ser prejudiciais ao sucesso da organização.

A avaliação da satisfação e da insatisfação do “cliente” pode incluir tanto métodos quantitativos quanto qualitativos, conforme já mencionado no tópico sobre identificação e tratamento das necessidades e expectativas dos “clientes”. Uma avaliação eficaz deve fornecer informações confiáveis sobre os atributos do produto e dos serviços, segundo a visão do “cliente”, bem como sobre a relação entre essa visão e a probabilidade de suas ações futuras relacionadas à nova compra e ao fornecimento de referências positivas para a organização.

Um modelo geral para o processo de avaliação da satisfação por meio de questionário inclui as seguintes etapas.

1. Determinar as necessidades dos “clientes” (ver tópico sobre Identificação e tratamento das necessidades e expectativas)

2. Elaborar e avaliar o questionário

3. Aplicar o questionário

4. Tabular os dados



5. Analisar

6. Tomar decisões, programar a execução das ações e promover melhorias

O Quadro 4 apresenta o processo de avaliação da satisfação e identificação das necessidades dos “clientes” na Suspensys.

A satisfação e a insatisfação dos “clientes” são fatores diferentes e não complementares. Se a organização mede percentualmente a satisfação dos seus “clientes” alcançando um índice de 95% de satisfação não significa que 5% é o índice de insatisfação. Enquanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de manifestações dos “clientes”, a insatisfação decorre, usualmente, da ocorrência de eventos adversos, que podem ser monitorados diretamente pela organização, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega, erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos em garantia apontados pelos “clientes” e outros. A avaliação da satisfação e da insatisfação dos “clientes” subsidia as análises estratégicas (Critério Estratégias e Planos) assim como a identificação de ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos tratados no Critério Informações e conhecimento. Os processos principais do negócio e os processos de apoio (Critério Processos) podem ser melhorados com base nas informações decorrentes da avaliação e comparação da satisfação e da insatisfação dos “clientes”.



Alínea E - Como as informações obtidas dos cidadãos-usuários são utilizadas para melhorar o seu nível de satisfação? 1. Destacar as principais ações implementadas.

MELHORIAS IMPLEMENTADAS COM BASE NA AVALIAÇÃO DO “CLIENTE” Não basta possuir mecanismos para medir a satisfação, é preciso fazer uso das informações coletadas para agir e reverter a situação indesejada, buscando a melhoria e intensificação da satisfação do cidadão-usuário. A avaliação da satisfação e da insatisfação dos “clientes” subsidia as análises estratégicas (Critério Estratégias e Planos). Os processos principais do negócio e os processos de apoio (Critério Processos) podem ser melhorados com base nas informações decorrentes da avaliação e comparação da satisfação e da insatisfação dos “clientes”.

RESUMO DO ITEM RELACIONAMENTO COM OS CIDADÃOS-USUÁRIOS

Tratamento das reclamações e avaliação da satisfação e insatisfação dos “clientes” em relação aos seus serviços/ produtos.



GLOSSÁRIO Ciclo de aprendizado – conjunto de atividades que visam avaliar, aperfeiçoar e/ou inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho. As organizações devem possuir eventos específicos e proativos para reflexão e questionamento das práticas de gestão e padrões de trabalho existentes e buscar o seu aperfeiçoamento contínuo.

Ciclo de controle – conjunto de atividades que visam verificar se os padrões de trabalho das práticas de gestão estão sendo cumpridos. Com esse objetivo, estabelecem-se prioridades, planejam-se e implementam-se as ações corretivas e/ou preventivas, quando necessário.

Cidadão-usuário – pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza serviços ou produtos fornecidos por organizações públicas. É também denominado usuário.

Cidadão-usuário potencial – pessoa física ou jurídica que NÃO demanda ou utiliza serviços ou produtos fornecidos por organizações públicas, mas integra o universo de cidadãos que a organização, em decorrência de sua missão e da sua visão de futuro, deveria atender.

Cultura da excelência – conjunto de diretrizes, métodos, práticas e atitudes que utilizados de forma continuada levam a organização a uma situação excepcional da sua gestão e dos resultados obtidos.

Desempenho global – desempenho (performance) da organização como um todo, explicitado por meio de resultados que refletem as necessidades de todas as partes interessadas (stakeholders). Está relacionado com os resultados planejados pela estratégia da organização.

Eficácia – fazer a “coisa” certa. Corresponde ao resultado de um processo, que compreende a orientação metodológica adotada e a atuação estabelecida na consecução de objetivos e metas, em um tempo determinado, e considera o plano, programa ou projeto originalmente composto.

Eficiência – fazer certo a “coisa”. Envolve a comparação das necessidades de atuação com diretrizes e os objetivos propostos e com o instrumental disponibilizado. É alcançada por meio de procedimentos adotados no desenvolvimento de uma ação ou na resolução de um problema e tem em perspectiva o objeto focalizado e os objetivos e finalidades a serem atingidos.

Efetividade - fazer a “coisa” que tem que ser feita’. É percebida por pesquisas de opinião sobre ações que causam efeitos, impacto ou transformação de uma realidade que se modificou ou de metas previamente estabelecidas.

Estratégia – caminho escolhido para alcançar os objetivos da organização.

Excelência - Uma organização que tem EXCELÊNCIA na gestão é uma organização que tem capacidade para fazer, com eficiência e resultados efetivos, o que precisa ser feito (cumprir sua missão a fim de agregar valor as partes interessadas).



Indicador – dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser simples (decorrente de uma única medição) ou composto, direto ou indireto em relação à característica medida, específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo) e direcionador (indica que algo pode ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu). Inovação – característica que define uma prática como inédita ou incomum no ramo de atividade ou na área da organização em que é aplicada. Macroprocessos – grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cidadão. Correspondem às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas descentralizadas. Um macroprocesso engloba vários outros processos. Meta - Uma meta é um objetivo “almejado” que pode ser mensurado e claramente definido. Pode ser o atingimento de um novo nível de desempenho ou a conclusão de uma atividade específica como um projeto. Necessidades – conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos cidadãos ou das demais partes interessadas.

Padrões de atendimento – compromisso assumido e divulgado pela organização para prestação de um determinado tipo de serviço ao cidadão. São referenciais da organização que devem ser comunicados de alguma forma para o cidadão. Esses padrões podem ser: a atenção, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usuários; as prioridades a serem consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos serviços; os mecanismos de comunicação com os usuários; os procedimentos para atender a reclamações; as formas de identificação dos servidores; o sistema de sinalização visual; e as condições de limpeza e conforto de suas dependências formam o elenco a ser observado pelos órgãos e pelas entidades públicas federais no estabelecimento dos padrões de qualidade no atendimento.

Partes interessadas – são as pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração, implementação e prestação de serviços e produtos da organização, na qualidade de cidadãos, agentes, fornecedores ou parceiros. Podem ser servidores públicos, organizações públicas, instituições privadas, cidadãos, grupos de interesse, associações e a sociedade como um todo.

Práticas de gestão – atividades executadas sistematicamente com a finalidade de gerenciar uma organização, consubstanciadas nos padrões de trabalho.

Qualidade – “adequabilidade para o uso”. (Juran). “Fazer certo a coisa certa já na primeira vez, com excelência no atendimento” (GESPÚBLICA). Totalidade de características de uma



organização que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos.

Requisitos – condições que devem ser satisfeitas, exigências legais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, serviço ou produto. São as necessidades básicas dos cidadãos ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal, essenciais e importantes para sua satisfação.

Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/ produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor aos serviços/ produtos.

Servidor público – categoria formada por todos aqueles que trabalham para o Poder Público mediante remuneração. Os servidores públicos podem ser estatutários, que tem a sua relação com a Administração Pública disciplinada em lei; empregados públicos, que tem a sua relação com a Administração Pública estabelecida por um contrato, ou temporários, que prestam serviços por tempo determinado e são escolhidos mediante seleção simplificada.

Tendência – comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. Não se especifica nenhum prazo mínimo para se estabelecer tendência, entretanto, para o GESPÚBLICA, será considerada a variação consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada, no mínimo, de 3 últimos períodos de tempo. A freqüência de medição deve ser coerente com o ciclo de prática de gestão medida, adequada para apoiar as análises críticas e a tomada de ações corretivas e de melhoria.

Universo potencial de cidadãos – conjunto de todos os cidadãos que a organização, em decorrência da sua missão e da sua visão de futuro, deve atender.



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