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MILENA RINALDIN RELA<;:OES HUMANAS NA EMPRESA Monografia apresentada ao Centro de Pas - GradU8yao, Pesquisa e Extensao, do curso de Pedagogia Empresarial, da Universidade Tuiuti do Parana. Orientadora: Prof' Olga Maria Silva Mattos Q t 1-,0 ii' CURITIBA I _~t.O\)"CAO C>E:<;o I 0, ' 2000 , V(I'.,.\ 1" ,1 I ,6' ,\ <5' '" " 1&- "'f!::;n ~I Ii (~':-;.:pJ I~ ~.~:;:~~::.~. : C!t]"'~-~ I ; I L ~?f'W'lllR¥@'w.z)e? \

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MILENA RINALDIN

RELA<;:OES HUMANAS NA EMPRESA

Monografia apresentada ao Centrode Pas - GradU8yao, Pesquisa eExtensao, do curso de PedagogiaEmpresarial, da Universidade Tuiutido Parana.Orientadora: Prof' Olga Maria SilvaMattos

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1-,0 ii' CURITIBA I _~t.O\)"CAO C>E:<;o

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Page 2: )CAO C>E:

SUMARIO

RESUMO .INTRODUC;;AO ...

2.0 FATOR HUMANO NA EMPRESA..2.1 Adapta,ao do hom em ao trabalho ...2.2 Adapta,ao do homem ao homem ..

..v. 1

. 3...... .4

. 5

3. COMPETENCIA INTERPESSOAL.. . 63.1 Eu e os outros... . 63.2 A primeira impressao 73.3 Rela90es interpessoais.. . 9

4. RELA~AO ENTRE INDIViouo E GRUPO.. . 134.10 individuo.. . 144.20 grupo... ... 154.3Como participar de urn grupo de trabalho... ...164.4As potencialidades de trabalho de equipe 17

5. AS COMUNICA~OES NAS EMPRESAS 215.1 Esquema de uma comunicayao.. . 235.2Tipos de comunica90es 235.2.1 Comunica90es verbais.... . 245.2.2 Comunica9ao nao·verbais.. . 245.3 As barreiras nas comunicac;6es... . 255.3.1 As opinioes e atitudes.. . 255.3.20 egocentrismo... . 255.3.3 A pereep,ao.. . 265.3.4 A competi,ao... . 265.3.5 A frustra,ao.. . 265.3.6 A transfer€mcia 265.3.7 A proje,ao.. . 265.4 As barreiras nas gran des empresas ' 275.4.1 Busca do feedback.. . 285.4.2 Auto-exposi,ao.. . 285.5lmportancia do feedback nas rela90es interpessoais 29.5.5.1 Porque e dificil reeeber feedback... . 305.5.2 Porque e dificil dar feedback.. . 315.5.3 Como superar as dificuldades 32

iii

Page 3: )CAO C>E:

5.6 Habilidades de comunica9iio a serem desenvolvidas ...5.6.1 Paratrase ..5.6.2 Oescri9iio de comportamento ..5.6.3 Verifica9iio de perceP9ao ..5.6.4 Oescri9iio de sentimento ..5.7 Feedback de grupo ...

...33. 33

. 34. 34. 34

. 35

6. RELAr;OES HUMANAS NAS EMPRESAS.. . 376.1 Os problemas de rela90es humanas.. . 376.2 Soluyaes aos problemas .406.2.1 Medidas.. . . .416.2.2 Vantagens.. ..426.3 Normas praticas das relayaes humanas.. . .44

CONCLUSAO... . .REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..

. .47. ...48

iv

Page 4: )CAO C>E:

RESUMO

As relac;6es humanas na empresa serve para melhorenvolvimento entre 0 Ser Humano e 0 Ser Profissional. Com 0 intuito demelhorar as reJac;6es interpessoais na empreS8, sem separar 0 ladoracional do lado emotivD, realizamos urn estudo cnde 0 objetivo e abrir 0caminho para 0 aprofundamento do conhecimento humane e para 0entendimento, de que muito mais que urn mera recurso, as pessoas atuamno seu trabalho como seres completos, plenos em todas as suas dimens6es.

A diversidade e sempre bem-vinda nesse campo, ate porque hamuitas abordagens para analisar e desenvolver as reia90es humanas. Naosao excludentes entre si e cada uma se ajusta melhor a determiradaspessoas. Respeitar a propria maneira de ser, e procurar aproveita-Ia deforma mais eficiente, e a atitude sabia. Todavia, seja qual for nossanatureza, gostemos ou nao do que for novo, a condiyiio de adaptados asmudan<;ase sempre desejavel, precisamos evitar que 0 "novo" nos fa<;asofrer, e conseguimos isso respeitando nossa maneira de ser, ao adapta-Ia arealidade.

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1.INTRODUCAO

o Ser Humano nao pode e nao deve estar dissociado do Ser

Profissional. Nao e passive! separar 0 lado racional do emotiv~, mesmo

porque a mola propulsora de todas as atitudes humana e a emoyao.

Assim, em todes as setores da vida, encontramos problemas de

relayaes humanas: nas relayaes do individuo com 0 grupo, dos individuos

entre sir do grupo com Qutros grupos, do lider com 0 grupo, dos individuos

com as 1 ideres.

Nas empresas de pequeno ou medio porte, as relayaes

humanas ainda sao mais dificeis do que na grande empres8. Pois, na

pequena empresa, as pessoas estao sempre juntas e se 0 individuo nac se

da bem, automaticamente, a pessoa estara nao s6 prejudicando a empresa

como a 5i propria.

A forc;a de um time esta na diversidade de cada um de seus

componentes, assim como as diversas faces de urn diamante se somam em

seu valor.

o homem nao pode trabalhar sozinho, ele depende de seu

grupo, e dos individuos que 0 compoe.

Em todos os tipos de trabalho, 0 trabalho em equipe e

indispensavel. Quando nac existe 0 trabalho em equipe funcionando bern,

nao havera a produtividade esperada.

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Muilas vezes, as empresas brasileiras nao alcan98m exilo

desejado porque esquecem que as rela<;6eshumanas sao 0 ponto primordial

e determinam 0 carater total da empress.

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2.0 FATOR HUMANO NA EMPRESA

A empresa e mantida. dirigida e controlada por homens.

Muitas empresas esquecem que, ao lado de toda a tecnologia existente,

existe as pessoas.

o estudo do fator humano nao pode ficar ausente na empresa,

pois 0 homem e mais importante que a maquina. 0 homem e capaz de

fabricar urna maquina, mas ate hoje nunca se viu urna maquina fabricar urn

homem; ate as robes sao controlados par homens.

o homem esta se tomando cada vez mais uma P898 de

engrenagem, automata e escravo. Esta S8 perdendo sua verdadeira

identidade, fazendo aquila que Ihe e ordenado, sem saber para que serve e

muitas vezes nao sabe nem 0 que esta fazendo.

Mesma assim, e preciso entender que a essemcia humana emaior. Saber distinguir ficyiio de realidade, apesar de materia complexa,

pode ser 0 diferencial de quem vai construir sua sobrevivencia e

desenvolvimento de modo efetivo nos proximos tempos. Checar a fun<;iio

final de cada produto e servi90 e tarefa indispensavel nesse momenta de

mudan,a. Intui<;iioe preciso, e esta nem a mais poderoso Pentium e capaz

de fornecer.

Este e a grande paradoxa do futuro. Quanta maior a

desenvolvimento no campo tecnologico, maior 0 grau de igualdade entre as

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concorrentes. Oiante de maquinas iguais, 0 diferencial competitivo das

empresas e e sera, cada vez mais, 0 ser humano.

o lator humanopodeser divididoem dois grupos:

1) Adapta~ilodo homemao trabalho

2) Adapta~o do homemao homem

2.1Adapta~ao do homem ao trabalho

o novo empregadodeve tomar conhecimentoda empresa que

ingressou, dos beneficios que oferece, das normas, valores, regulamentos,

hierarquia, politica de pessoal, produtos e servi~s que desenvolve,

hist6rico,rotinade trabalho,etc.

Umas das formas comummente utilizadas para proporcionar

essas informac;6es e 0 momenta de integrayao, que deve ser ° mais

abrangentepossivel.

A promo~o e 0 aperfei~amento do pessoal, constituem

excelentes estimulos para todos que queiram progredir na vida. A

classifica~ilo e 0 treinamento de pessoal lazem parte da adapta~o do

homemao trabalho.

Pode-se aumentar a produtividade, diminuindo-se as horas de

servi~. 0 cansa~ prejudica a produtividade.A motiva~o e muito maior

para as pessoas que ficam menos tempo na empresa. Oai a paradoxa: epossivelproduzirmais, trabalhandomenos.

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o sistema de funcionamento da empresa deve tornar-se

conhecido, a tim de que 0 novo ada pte sua maneira de trabalhar, saiba usar

de forma adequada a materia prima, ferramentas, maquinas e processos

profissionais.

2.2 Adaptacao do homem ao homem

Deve ser criado dentro da empresa urn ambiente de trabalho

leito de confian,a mutua e de respeito humano.

Quando somas valorizados par aquila que lazemas e estamos

cientes da sua importancia, produzimos multo mais. Muitos gerentes

afirmam, que somente aumento de salarios, promo90es e eventos nao sao

lormas motivadoras de produ9iio, e sim valoriza,1io e reconhecimento.

Tanto 0 grupo, como 0 novo empregado sofre urn impacto inicial,

provocado pela mudan,a de estrutura, com a entrada do novo.

Alias, cabe ressaltar que qualquer mudan,a em urn sistema

provoca amea<;a.

Assim, sera necessaria a utilizat;:8o de recursos que minimizem

ou neutralizem este impacto. Estes recursos poderao ser: apresentar aos

novas companheiros, informar sobre a funyao de cada urn, estimular a

participa9iio em atividades grupais e problemas do grupo, etc.

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3. COMPETENCIA INTERPESSOAL

3.1 Eu e os outros

Como trabalhar bern com as outros? Como entender as Qutros e

S8 fazer-se entender?

Par que as Qutros nao conseguem ver 0 que eu vejo, como eu

vejo, por que nao percebem a clareza de minhas inten90es e a90es? Par

que as Qutros interpretam erroneamente meus atos e palavras e complicam

tudo?

Por que nao podemos ser objetivos no trabalho e deixar

problemas pessoais de fora? Vamos ser praticos, e deixar as em090es de

lade... Quem ja naa pensou assim, atguma vez, em algum momento OU

situa9iio?

Desde sempre, a conviv€mcia humana e dificil e desafiante.

Escritores e poetas, atraves dos tempos, tem abordado a problematica do

relacionamento humano. Sartre, em sua admiravel pe9a teatral Huis Clos,

faz a famosa afirmaryao "0 inferno sao as Qutros ..

Estaremos realmente condenados a sofrer com as outros? Ou

podemos ter esperanyas de alcanyar uma convivemcia razoavelmente

satisfatoria e produtiva?

Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como

pessoas, isto e, reagem as Qutras pessoas com as quais entram em cantata:

comunicarn-se, simpatizam e sentem atra~5es, antipatizam e sentem

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avers5es, aproximam-se, afastam-se, entram em confiito,

colaboram, desenvolvem afeto.

Essas interferencias ou reac;cSes,voluntarias ou involuntarias,

intencionais ou inintencionais, constituem 0 processo de intera98.0humana

em que cada pessoa na presenr;a.de outra pessoa nao fica indiferente a

essa situa9iio de presenc;a estimuladora.

o processo de interayao humana e complexo e ocorre

permanentemente entre pessoas, sob a forma de comportamentos

manifestos e nao - manifestos, verbais e nao - verbais, pensamentos,

sentimentos, reac;cSesmentals e/ou fisioo - corporais.

Assim, urn olhar, urn sorriso, urn gesto, uma postura corporal,

um deslocamento fisico de aproxima~o ou afastamento constltuem formas

nao - verbals de intera~o entre as pessoas.

Mesmo quando alguem vira as costas ou fica em silencio, isto

tambern e interayao - e tern urn significado, pois comunica algo aos outros.

o fato de 'sentir' a presenc;a dos outros e intera9iio.

A forma de interayao humana mais frequente e usual, contudo, erepresentada pelo processo amplo de comunica980, seja verbal ou nao -

verbal.

3.2 A primeira impressao

o contato inicial entre pessoas gera a charnada 'primeira

impressao', 0 impacto que cada urn causa no outro. Essa primeira impressao

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esta condicionada a um conjunto de latores psicologicos da experiencia

anterior de cada peSS08, suas expectativas e motivac;ao no momento e a

propria situayao do encontro. Primeira impressoes poderao ser muito

diferentes se certos preconceitos prevalecerem ou nao, se as predisposic;::oes

do momento forem favoraveis ou naD ell aceita~o de diferen~s no Dutro e

se 0 contexto for formal ou informal, de trabalho neutro ou de ansiedade e

poder assimetrico, tal como, par exemplo, uma entrevista para solicitar

emprego, ou promoyao, ou Qutras vantagens.

Quando a primeira impressao e positiva de ambos os lados,

havera uma tendencia a estabelecer relagoes de simpatia e aproximagiio que

facilitarao 0 relacionamento interpessoal e as atividades em comum. No caso

de assimetria de percepc;::oes inielais, isto et impacto positiv~ de um lado, mas

sim reciprocidade, a relacionamento tende a ser diffeil, tenso, exiginda um

esfon;o de ambas as partes para um conhecimento maior que possa modificar

aquela primeira impressao.

Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impressoes

err6neas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos desnecessarios,

porque nao nos dispomos a rever e, portanto, confirmar ou modificar aquela

impressao.

Quando isto acontece, natural mente, ao longo de uma

convivencia forgeda, como na situagao de trabalho, por exemplo,

percebemos, entao, quanto tempo preciso e quanta energia perdemos per

nao tamar a iniciativa de procurar conhecer melhor 0 outro e examinar as

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proprias atitudes e preconceitos, com 0 fito de desfazer impressoes

negativas nao - realisticas.

Eo muito ciimodo jogar a culpa no outro pela situa9iio equivoca,

mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade nos eventos

interpessoais.Nao ha processos unilaterais na intera9iio humana: tudo que

acontece no relacionamento interpessoai decorre de duas fontes: eu e

outro(s).

3.3 Rela~oes interpessoais

As relary6es interpessoais desenvolvem-se em decorrencia do

processode intera,ao.

Em situa9ao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais

pessoas, ha atividades predeterminadas a serem executadas, bem como

interary6es e sentimentos recomendados, tais como: comunicayao,

coopera9iio, respeito, amizade. A medida que as atividades e intera¢es

prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos

indicados inicialmente e entao - inevitavelmente - os sentimentos

influenciarao as intera~es e as proprias atividades. Assim, sentimentos

positivos de simpatia e atra9iio provocarao aumento de intera9iio e

coopera.yao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior

produtividade.Por outro lado, sentimentosnegativosde antipatia e rejei9iio

tendereo a diminuiyao das intera.yoes, ao afastamento, a menor

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comunicaQ§o, repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com prov8vel

queda de produlividade.

Esse cicio 'atividade -interac;6es-sentimentos' nao se relaciona

diretamente com a competemcia tecnica de cada pessoa. Profissionais

competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade

por influencia do grupo e da silua~ao de Irabalho.

Quando uma pessoas com""" a participar de um grupo, ha uma

base inlerna de diferen~s que englobam conhecimentos, informa¢es,

opinioes, preconceitos, atitudes, experiemcia anterior, gostos, crenyas,

valores e eslilo comportamenlal, 0 que Iraz inevilaveis diferen~as de

percep~oes, opinioes, senlimenlos em rela~o a cada silua~o

compartilhada.

Essas diferenyas passam a constituir urn repertorio novo: a

daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenyas sao encaradas e

tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do

grupo, colegas de Irabalho, superiores e subordinados.

A rnaneira de lidar com diferenyas individuais cria urn certo clima

entre as pessoas e tern forte influemcia sobre toda a vida ern grupo,

principalmente nos processos de comunicaQ§o, no relacionamento

interpessoal, no comportamenlo organizacional e na produlividade.

Se as diferen~s sao aceilas e sao Iraladas em aberto, a

comunica~o flui facil, em dupla dire~o, as pessoas ouvem as outras, falam

o que pensam e senlem, e lem a possibilidade de dar e receber feedback.

Se as diferem;as sao negadas e suprimidas, a comunica9ao torna-se fatha,

10

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incompleta, insuficiente, com bloqueio e barreiras, distoryoes e 'fofocas' As

pessoas nao falam 0 que gostariam de falar, nem ouvem as outras, s6

captam 0 que reforya sua imagem das outras e da situayao.

o relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se

harmoniosos e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com

integray80 de esforc;os, conjugando as energias, conhecimentos e

experiencias para um produto maior que a soma das partes, ou seja, a tao

buscada sinergia. Ou entao tender a tornar-se muito tenso, conflitivo,

levando a desintegrayao de esforcos, a divisao de energias e crescente

deteriora\'iio do desempenho grupal para um estado de entrapia do sistema

e final dissolu\'iio do grupo.

Relacoes interpessoais e clima de grupo influenciam-se

reciproca e circularmente, caracterizando urn ambiente agradavel e

estimulante, ou desagradavel e averso, ou neutro e monotono. Cada

modalidade traz satisfac;6es ou insatisfac;6es pessoais ou grupais.

A lideranga e a participa\'iio eficaz de um grupo dependem

essencialmente da competencia interpessoal do lider e dos membras. 0

trabalho em equipe s6 tera expressao real e verdadeira se e quando os

membros do grupo desenvolverem sua competencia interpessoal, 0 que lhes

permitir,; alcan9ar a tao desejada e propalada sinergia, em seus esfor90s

colaborativos, para obter muito mais que a simple soma das competencias

tecnicas individuais como resultado conjunto do grupo.

1\

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Competemcia interpessoal e a habilidade de lidar eficazmente

com relacees interpessoais, de lidar com Qutras pessoas de forma adequada

as necessidades de cada urna e as exigencias da situa~o.

Segundo C. Argyris (1968), e a habilidade de lidar eficazmente

com rela90es interpessoais de acordo com as tres criterios:

~ Percep~o acurada da situaryao interpessoal, de suas variaveis

relevantes e respectiv8 inter-relayao.

l> Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais, de tal

modo que nao haja regressoes.

>- Soluyao alcan~da de tal forma que as pessoas envolvidas continuem

trabalhando juntas tao eficientemente, pelo menos, como quando

comec;aram a resolver seus problemas.

Competencia interpessoal, portanto, e resultante de perCeP9aO

acurada realistica das situa90es interpessoais e da habilidades especificas

comportamentais que conduzem a consequencias significativas no

relacionamento duradouro e autemtico, satisfat6rio para as pessoas

envolvidas.

12

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4. RELACOES ENTRE INOIViouo E GRUPO

Muitas atividades simplesmente nao podem ser realizados e

muitos problemas nao podem ser resolvidos somente par urna ou duas

pessoas.

Varias pesquisas efetuadas em organizac;;6es vern

proporcionando indicios crescentes de que a habilidade do dirigente em

supervisionar seus subordinados como urn grupo e urna variavel importante

que afeta seus sucessos.

Para conseguir urna boa integra~o entre as membros de sua

equipe de trabalho, 0 gerente necessita desenvolver e exercer, em grau

elevado, a sua habilidade humana e competencia interpessoal.

Quanto maior a sua habilidade humana em utilizar metodos em

grupo, tanto maiores sen3D a produtividade e as satisfac;;oes encontradas no

emprego pelo subordinados.

Um dos principios basicos para se trabalhar em grupo indica que

os individuos que nao podem identificar-se com os interesses de qualquer

grupo de trabalho encontraram-se isolados e muitos, por fim, deixarao a

organizayao e iraQ procurar outros lugares.

Nesse ponto, e de suma importiincia 0 papel do dirigente, pois

este devera propiciar condity6es ao grupo de dar 80S seus membros apoio

pessoal e uma sensac,:ao de valor pessoal.

o individuo faz parte da empresa, mas este individuo e mais

importante quando se integra e trabalha com 0 grupo.

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Page 18: )CAO C>E:

A interayao das pessoas no grupo pode exercer forte influencia

no comportamento do individuo dentro do grupo.

4.1 0 individuo

o individuo faz parte do grupo. e 0 grupo e composto de

individuos. 0 exito do grupo depende das atividades dos individuos que 0

comp6em.

o complexo processo de interayao humana exige de cada

participante um determinado desempenho, 0 qual variara em funyao da

dinamica de sua personalidade e da dinamica grupal na situayao-momento,

au contexto~tempo. Assim, no plano interpessoal, 0 individuo reagira em

funyao de suas necessidades motivacionais, sentimentos, crenc;:ase valores,

normas interiorizadas, atitudes, habilidades especificas e capacidade de

julgamento; no plano interpessoal, influirao as emor;6es grupos, 0 sistema de

interayao, 0 sistema normativo e a cultura do grupo.

Vejamos os "dez mandamentos de um membra de urn grupo":

1) Respeitar 0 proximo como ser humano;

2) Saber esperar sua vez;

3) Controlar as suas reayiies agressivas, evitando ser antiquado ou mesmo

ironico;

4) Evitar "pular" por cima do chefe imediato, quando 0 fizer, dar uma

explicayao;

14

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5) Procurar conhecer melhor os membros de seu grupo, a fim de

compreende-Ios e de S8 adaptar a personalidade de cada urn;

6) Evitar tomar a responsabilidadeatribuida a ~Utro, a nao ser a pedido

deste ou em casa de emergencia;

7) Procurar as causas de suas antipatias, a fim de vend~~-Ias;

8) Estar sempre sorridente, ou pelo menos, naD descarregar seus

problemasem seus colegasde trabalho;

9) Procurar definir bern os sentidos das palavras no case de discussoes em

grupo,paraevitar mal-entendidos;

10)Ser modesto nas discussoes, sabendo levantar os pro e os contras, pois

talvez 0 Dutro esteja com a razao.

4.2 0 grupo

Podemos definir grupo humano, como urn conjunto de

elementos que interagem entre sit a partir de algumas normas em fun<;3o de

um objetivo comum.

De acordo com Oakland, a complexibilidade da maioria dos

processos operados na industria, no camarda enos servi90s faz com que

seu controle esteja al6m das possibilidades de um 56 indivfduo. A (mica

maneira eficiente de atacar melharias de processa au problemas e empregar

algumaforma de trabalhoem grupo, pois as pessoasestao mais dispostasa

apoiar qualquer trabalho do qual participaram ou que ajudaram a

desenvolver.

15

Page 20: )CAO C>E:

o trabalho em grupo, estabelecido de modo amplo na

organizac;ao, cria confianya, melhora as comunicac;6es e desenvolve

interdependencia. A abordagem de grupo permite 0 desenvolvimento dos

individuos e das organizac;6es.

4.3 Como participar de urn trabalho em grupo

Trabalhar com pessoas estranhas nao e facii. Na maioria das

vezes, as jovens ingressam nas empresas sem que Ihes fosse feita urna

apresentac;aoadequada ao novo grupo de trabalho. Essas pessoas podem

ser prejudicadas e rejeitadas pelo grupo, pela lalta de integrac;ao.

o conhecimento da empresa, do regimento interna da

organizagao na qual se trabalha. sao muito importantes.

Nao basta estar ciente da func;aode cada uma das pessoas da

empresa, e indispensavel conhecer as colegas com que se vai trabalhar,

pais. nada melhor do que conheceHospara compreende-Ios.

Os conflitos entre pessoas, provem de situac;6es analogas, nas

quais emprestamos a Qutras intenc;6es ou sentimentos que nunca tiveram.

o mais difieil e conhecer-se a si mesmo, para issa eindispens8vel muita sinceridade, par termos tendencias a s6 procurar

qualidades e estarmos convencidos de que os outros e que erram.

Saber participar de uma reuniao, nao e a coisa tao facil como

parece. Por isso, logo abaixo seguem algumas normas que podem e devem

ser seguidas em reuni6es:

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Page 21: )CAO C>E:

fale clara mente

ou"" cuidadosamente 0 que os outros dizem

fique sentado durante todo 0 tempo

nunca interrompa quem estiver com a palavra

nunca monopolize a discussao

nao fuja da discusseo

se discorda de alguma caisa, argumente

nao deixe a sua observa980 para depois

traga duvidas para a reuniao

nao leve os problemas do grupo para casa

A comunicayiio e 0 instrumento essencial das relayoes

humanas. Cada individuo deveria falar no momenta oportuno e calar quando

for preciso. E muito mais faci! falar do que calar. Calar necessita de grande

capacidade de controle de si mesmo.

4.4 As potencialidades de trabalho de equipe

Os membros de uma equipe devem resolver suas diferen98s

pessoais, encontrar foryas para conseguir e harmonizar os compromissos

para com suas tarefas diarias.

o tratamento das necessidades internas do grupo, e tao

importante quanto a tarefa externa do grupo de fazer melhorias. Quando

uma equipe funciona harmoniosamente, os membros podem concentrar-se

em sua meta principal de melhorar urn processo. Ao contrario, uma equipe

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que nao consegue criar relacionamentos entre seus membros perdera tempo

em disputas pelo controle e em discussoes interminaveis que nao trarao

nenhum resultado.

Mas sera que ha urna formula rnagica para se conseguir urn

dream team (time dos sonhos)? Nao existe urn receituario ou manual

padronizado, desses com regras infaHveis e muito confiaveis para se montar

uma equipe. As pessoas nao podem ser manipuladas como pe9'ls de um

quebra-cabeya.

o diretor de recursos humanos da Microsoft, Claudio Neszlinger,

e um dos que acreditam em procedimentos classicos: "Identificamos os

desafios que a pessoa ja teve de enfrentar e, em eima disso, exploramos

suas atitudes, as decis5es que tomou diante desses fatos concretos".

"Aposto mesma e em feeling e abservac;ao de coisas prosaicas, como ao

analisar urn curricula contamos a quantidade de vezes que aparece "eu" no

lugar de "n6s" - e isso acontece muito", diz Neszlinger. "Depois de ler tudo,

a ideia que fica e que, na empresa onde esse candidato trabalhava, nao

havia ninguem alem dele. Essa pessoa nao vai servir para trabalhar em

equipe".

o talento individual, segundo a maioria dos que trabalham

farmando equipes, e a genese do dream team. Assim, e necessaria ter

pessoas competentes, caso contmrio bastara algo acontecer para arruinar a

qualidade do trabalho em equipe. Atms de toda hist6ria de sucesso existe

sempre urna grande equipe.

18

Page 23: )CAO C>E:

A medida que a equipe toma-se madura, as membros

aprendem, gradativamente, a lidar com as press6es emocionais e de grupo

com as quais se deparam. Como conseqGEmcia, 0 grupo passa par estagios

razoavelmente previsiveis:

Forma~ao:Quando a equipe se forma pela primeira vez, as

seus membros sao como hesitantes nadadores que se colocam as bordas

da piscina, testando a agua com as dedos dos pes.

Turbulencia: Quando os membros da equipe come«lm a

perceber a quantidade de trabalho que tem a frente, e comum entrarem em

urn estado quase de panico. Agora sao semelhantes a nadadores que

pula ram no rio, acham que vao se afogar e comegam a movirnentar-se

desordenadamente.

Normas: A medida que os mernbros da equipe acostumam-se a

trabalhar em conjunto, sua resistencia inicial vai desaparecendo. Comeyam

a ajudar uns aos outros a se manterem it tona, em vez de ficarem

competindo entre si.

Atua~iio: A medida que os membras da equipe se sentem mais

it vontade entre si e compreendem melhor a projeto e a que se espera deles,

toma-se urna unidade rnais eficaz, com todos trabalhando em harmonia.

Montanha-Russa de Altos e Baixos: Toda equipe passa por

ciclos de bons e maus momentos. A durac;ao desses altos e baixos variafi~l

para cada equipe, dependendo da rapidez com que elas pragridem, lidam

com obstaculos ou problemas, e assim por diante. Os membras da equipe

19

Page 24: )CAO C>E:

devem saber que ta;s ciclos sao norma;s e nao garantem que a equipe sera,

por fim, bem-sucedida.

Independente das pressoes que uma equipe enfrente, uma

mensagem fundamental e que pode trabalhar intensamente em sua tarefa e

apoiar as necessidades dos membros. A mais importante habilidade para se

possuir, quando se Jida com qualquer problema, e aquela de fornecer

feedback construtivo. Isso, porque a maioria dos problemas e manifestada

como resultado da critica a ayao de alguem.

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5. AS COMUNICAI;OES NAS EMPRESAS

A comunicayao eficaz sempre fol e sera 0 principal fator no

sucesso das vendas. As falhas de comunica9iio podem causar

frustra\'iies. problemas constrangedoras no trabalho, e 0 que nao sera

estranho, falencia. Tudo numa empresa - pequena, media au grande,

depende da comunicayao. Se 0 empresario deseja realmente crescer, e

born principiar a investir no processo de comunica~o.

o crescimento conduz a revisao do processo comunicativD, pois

a acelera9iio das altera\'iies em produtos tendo como base do mercado

cada vez mais oscilante, as metodos de produ~o cada vez mais

modem os e a implanta980 de metodos administrativQs mais avan98dos

provocam uma care-neia cada vez maior da comunicac;ao. E, hOje, eimpassivel a empresa, olvidar essa grande necessidade.

Para S8 comunicar, ha necessidade de saber portugues

corretamente? Eo claro que nao. Mas, por outro lado, comunicar-se sem

saber 0 portugues tambem nao e possivel. Nao podemos confundir

gramatiquice com comunicayao eficaz . 0 que se aprende nas escolas,

na maieria das vezes, naD passa de empecilhos a boa comunicayao.

Alguns professores de portugues estao mais preocupados com os

aspectos lexica is e sintaticos da lingua do que com 0 ensino do

processo comunicativo, a que e lastimavel em termos de aproveitamento

pratico para nossa realidade.

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E comum 0 aluno saber analise sintatica, mas nao saber, por

exemplo efetuar uma simple redac;ao.

Bem, como deve ser a comunica9Bo verbal na empresa? Em

primeiro lugar, tem que ser pratica, dispensando qualquer academicismo

inutil.

Podemos imaginar urn chefe academico expedindo ordens para

o trabalhador bra<;alatraves de uma linguagem rebuscada e barroca! Com

certeza, 0 trabalhador nao entenderia nada. Na empresa, a linguagem deve

ser pratica e objetiva. Isto a, coerente com as situa¢es, de acordo com as

receptores, pois -quem comunica- sao as receptores. Outro elemento de

sobeja e a concisao: a usa de termas que possam de fato significar aquilo

que desejamos.

Urn vendedor que tern medo(timidez) de se comunicar com 0

cliente podera matar as vendas: um chefe que nao expede ordens com

metodos praticos fracassara em sua lideram;a; uma empresa que nao

valoriza 0 pracesso da comunicayaa sofrera, sem duvida alguma, serios

problemas; um departamento de marketing que ignora a sua comunicar;aa

com 0 mercado conduzira todo 0 mundo na organizayao, ao fracasso.

Ha exemplos clams quanto 80 usa deficitario da comunicac;ao

nas propagandas: ao inves de atingir 0 emissor de modo inteligente, a tiro

sai pela culatra, isto e, acaba atingindo a propria empresa, ou melhor, 0

produto. Grande numero de pessoas, quando S8 comunica, nao pensa nos

efeitos que advem do processo.

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Assim, 0 que poderia ser muito facil, torna-se um grande dilema

e ate mesmo um bicho - de-sete-cabe<;as.No caso de vendas, mesmo as

de auto-servic;o, necessitam prestar atenc;ao especial a comunicayao,

porque perder clientes signifrcamorte das mesmas.

Para estabelecer boas comunicac;:oes e precise, em primeiro

lugar, conhecer 0 mecanismo de uma comunicac;Bo. E 0 que vamos ver a

seguir.

5.1 Esquema de comunica~iio

Quando Pedro se dirige para Maria falando-Ihe, disse que Pedro

emitiu uma mensagem para Maria. Usando a linguagem das

telecomunicac;:oes, disse que Pedro e emissor e Maria a receptera da

mensagem. Esta e transmitida de ouvido para ouvido passando pelo ar;

ouvidos e ar constituem 0 canal da cemunicac;:ao. Assim sendo temes em

comunicayao:

- 0 emissor

- 0 receptor

- 0 canal

- a mensagem

5.2 Tipos de comunica~ao

Existem na realidade, muitos tipos de comunica<;6es,as

quais podemos classificar das seguinte forma:

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5.2.1 Comunica~Oes Ve,bais

Saos as comunicar;6es em que a mensagem e constituida pela

palav,a; podemos distinguir.

-As comunicac;;oesorais: sao as ordens, pedidos, conversas,

coloquios, bate-papas, comunicayoes telefonicas, pelo radio, debates,

discussoes.

-As comunica<;oes escritas: sao as cartas, telegramas,

bilhetinhos, let,eires, cartazes, livros, folhetos, jomais, revistas, trabalhos.

5.2.2 Comunica~oes Nilo Ve,bais

E CQmumpensannos que 56 nos comunicamos com a palavra,

na realidade estamos alE~mdas mensagens verbais 8, na maiaria das vezes,

ao mesmo tempo emitindo mensagens nao- verbais. Tambem aqui vamos

distinguir varias categorias:

-As comunica<;oes par mimica: sao as gest05 das maos, do

corpo, da face, das caretas.

-As comunica90es pelo olhar. sabemos que as pessoas

costumam se entender pelo olhar.

-As comunicayoes posturais: a pastura ou atitudes fisicas de

nossa corpo constituem tambem uma mensagem da qual somes urn pouco

conscientes.

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Uma postura curvada, p~r exemplo, da a ideia de depressao e

cansa",

-As comunica90es consciente e inconscientes: enquanto

falamos, nossos gesto. Ex.: Eu sou uma pessoa calma e ao mesmo tempo

roer as un has. 0 talar foi uma mensagem consciente, e a postura uma

mensagem inconsciente.

5.3 As barreiras nas comunica~6es

As ideias que se tem, em geral, quando se fala em barreiras nas

comunica,oes e a de ruidos que impedem a mensagem de chegar ao

receptor. Na realidade existem obstaculos e barreiras muito mais graves e

escondidos, e que 56 uma analise mais profunda poderao revelar. Essas

barreiras sao tantos mais fortes quanta mais escondidas.

5.3.1 As opinioes e atitudes

Do receplor fazem com que ele s6 ouc;a ou leia 0 que Ihe

interesse, au oU!;a a mensagem de modo a que coincida com a sua opiniao,

mesma S8 0 seu conteudo for contrario.

5,3,2 0 egocentrismo

Que nos impede enxergar 0 ponto de vista de quem fala, nos

compete tambem com bater tudo 0 que a Dutro disse, sem ao menos ouvir 0

que ele quis dizer realmente; isto acontece freqilentemente quando ouvimos

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uma piada, ja antes do seu tim estamos procurando uma outra melhor para

contar, 0 que nos impede ate de rir por gentileza da piada que acaba de ser

contada.

5.3.3 A percep~ao

Que temos do outro, percepc;ao esla que e influenciada por

preconceitos e estereotipos. Os termos brancos, preto, viuva, rico, pobre,

tem cada um, uma conotac;aoque nos predisp6e ao ouvir com aten9ao ou

nao, au a esperar de antemao certas rea~6esde preferemcia a outras.

5.3.4 A competi~ao

Que leva as pessoas a terem um mon6logo coletivo ou dialogo

de surdos. Cada urn corta a palavra do outro sem ao menos ouvir 0 que esta

dizendo ou fazendo questao de se fazer ouvir. Ninguem ouve ninguem.

5.3.5 A frustra~ao

Impede a pessoa sujeita a ela ouvir e entender 0 que esta

sendo dito.

5.3.6 A transferencia

Inconsciente de sentimentos que tinhamos em relay80 a uma

pessoa parecida com 0 interlocutor pode ditar uma predisposi<:ao favon3vel

ou desfavoravel.

5.3.7 A proje~ao

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Que nos leva a emprestar a outra inten90es que nunca teve mas

que terlamos no lugar deJe.

5.4 As barreiras nas grandes empresas

Nas grandes empresas, em virtude de divisiio do trabalho que

tem, costumam existir departamentos, divisoes, equipes; cada um destes

6r9aOS tern 0 seu chefe; como ja vim OS, isto cria urna distancia social muito

grande entre 0 chefe e 0 subordinado e ainda existem dois ou mais chefes

intermediarios.

As relar;:oes e comunica¢es na organiza9ao dependem do seu

organograma que constitui, hOje, um grande problema, pois surgem os

seguintes obstaculos:

• 0 numero de intermediarios: maior 0 numero de intermediarios para

transmitir urna mensagem e maiores serao as distoryaes nas

comunica¢es.

A posiC§o no organograma: os que ocupam urna posir;:ao central no

organograma, recebem muito maior numero de informar;:oes do que estao

no fim da linha; isto tem uma influencia direta sobre 0 moral do pessoal; os

que estiio mais isolados tem em geral moral baixa e estiio pouco dispostos

a produzir.

A parede do si1encio: quando existem comunica¢es horizontais entre

orgaos do mesmo escalao hierarquico, tamoom se observa uma baixa

moral e produtividade.

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Page 32: )CAO C>E:

Todas as medidas preconizadas no trabalho tendem a melhorar

e estabelecer boas comunicacoes. Entre estas medidas, as reuniees sao

ainda as mais eficientes, pois permitem que as pessoas S8 encontrem,

troquem ldeias, e impressoes, estabele98;m e concordem com fixac;ao de

objetivos, permitam uma circulagao constante de informa~6es dentro da

hierarquia, alem de facilitar 0 feedback, isto e, a expressao livre da reagao

as mensagens recebidas.

Podemos obselVar que 0 fluxo de informa~6es decorrentes de

duas fontes -8 outros- bern como as tendencias individuals que facilitam au

ultrapassam a diregao e a extensao deste fluxo.

Os processos principais que regulam 0 fluxo interpessoal eu e

outros, sao os seguintes:

5.4,1 Busca de feedback: consiste em solicitar e receber rea~6es dos

outros, em termos verbals ou nao-verbais, para conhecer como 0 seu

comportamento esta afetando os outros, isto e, ver-se com os o/hos dos

outros.

5,4.2 Auto-exposi~ao: consiste em das feedback aos outros, revelando

seus proprios pensamentos, percepcees e sentimentos de como 0

comportamento dos outros 0 esta afetando.

A utilizagao desses dois processos de forma equilibrada e ampla

propicia desenvolvimento individual e de competemcia interpessoal.

T eoricamente as dais processos podem ser usados igualmente. isto nao

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Page 33: )CAO C>E:

ocorre nas situayoes reais, onde urn deles e preferido em detrirnento do

outro, trazendo, assirn, um estado de desequilibrio que se manifesta por

tensoes, hostilidades e ressentimentos, prejudiciais ao relacionamento e aprodutividade.

As implica~6es desses aspectos sao altamente relevantes pelo

significado do tipo de relacionamento que mantem com os outros e suas

conseqOencias diretas ou indiretas, em termos de satisfa~o pessoal e

produtividade no trabalho.

Uma area livre muito reduzida pode significar inibi~o e restri~o

de comunicay80 no relacionamento, resultantes, geralmente, de urna de

duas fontes de motiva~o opostas: de um lado, inseguranya, e de outro lado,

desejo de controlar os outros. Quanto maior a area livre, provavelmente

maior sera tambem a produtividade, apoiada em relacionamento satisfat6rio.

Quando a area e pequena, indica participay80 minima da pessoa numa

relayao de trabalho e passa a influenciar os sentimentos das outras pessoas

e seu grau de investimento emocional e energetico nas atividades a serem

executadas em comum.

5.5 Importancia do feedback nas rela~6es interpessoais

Feedback e um termo da eletr6nica significando

retroalimentayao: "Qualquer procedimento em que parte do sinal de saida de

um circuito e injetado no sinal de entrada para amplia-Io, diminui-Io,

modifica-Io ou controla-Io".

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A expressao feedback e usada pelos engenheiros em dois

sentidos diferentes. No sentido mais amplo, pode denotar que uma parte da

energia da saida de um aparato ou maquina retorna como entrada: par

exemplo, um amplificador eletrico com feedback. 0 feedback, neste caso, e

positivo: a frayao de saida que naentra no objeto tem 0 mesmo sinal que 0

sinal original de entrada. Feedback positiv~ aumenta os sinais de entrada,

nao os corrige.

o termo feedback e tambem empregado em um sentido mais

restrito para significar que 0 comportamento de um objeto e controlado pela

margem do erro II qual 0 objeto esta sujeito, em um dado momento, com

referemcia a um objetivo especifico. 0 feedback e, entao, negativo, isto e, ossinais do objetivo sao usados para restringir saidas que, sem corre<,;:8o,

ultrapassariam 0 objetivo.

o segundo significado do termo feedback e de grande

impertancia no comportamento humane e nas relayoes interpessoais. Pede-

se considerar que todo comportamento dirigido a um fim requer feedback

negativo. Para alcanyar um objetivo, alguns sinais do objetivo sao

abselutamente necessarios, em algum momento, para orientar °comportamento.

5.5.1 Por que e dificil receber feedback

E dificil aceitar nossas ineficiEmcias e ainda mais admiti-Ias para

os outros, puQlicamente.A questao de confianya na outra pessoa e critica,

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Page 35: )CAO C>E:

especiaimente em situaryoes de trabaiho au outras que podem afetar nosso

status ou imagem.

Podemos tambem recear a que a outra pessoa pensa a nosso

respeito, podemos sentir que nossa independencia esteja sendo violada ou

que 0 apoio que esperavamos nos esteja sendo negado.

Quando percebemos que estamos contribuindo para manter a

problema e que precisaremos mudar para resolve-la, podemos reagir

defensivamente: paramos de ouvir(desligamos), negamos a validade do

feedback, agredimos 0 comunicador apontando-Ihe tambem seus erros etc.

As vezes, a resoluryao de urn problema pode significar descobrir e

reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou

desejado evitar ate de pensaf.

5.5.2 Por que e dificil dar feedback

Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos

competentes e importantes. Dai 0 perigo de pensar no feedback como forma

de demonstrar nossa inteligencia e habilidade, ao inves de pensar na sua

utilidade para 0 receptor e seus objetivos. Podemos reagir somente a urn

aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo de nossas

pr6prias motivac;6es, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo

o processo de feedback como desabafo nosso.

Podemos temer as rearyoes do outro-sua magoa, sua agressao

etc., islo e, que 0 feedback seja mal interpretado, pois, em nossa cultura,

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Page 36: )CAO C>E:

feedback ainda e percebido como critica e tern implicagoes

emocionais(afetivas) e sociais muito fortes, em termo de amizade(ou sua

negac;ao). status, competemcia e reconhecimento social. Se 0 receptor se

torna defensivD, podemos tentar argumentar mais para convence-Io au

pressiona-Io, assim, reagimos a resistencia(defensividade}, 0 que acontece

tipicamente em polemicas que S8 radicalizam.

Muitas vezes a pessoa nao esta preparada, psicologicamente,

para reeeber feedback ou nao deseja nem sente sua necessidade. E preciso

atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidao perceptiva, que

constituem verdadeiros bloqueios a comunica~ao interpessoal. Se insistimos

no feedback, a pessoa podera duvidar dos nossos motivos para tal, negar a

validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se etc.

5.5.3 Como superar as dificuldades

a)Estabelecendo uma relagao de confian98 reciproca para diminuir as

barreiras entre comunicador e receptor.

b)Reconhecendo que 0 feedback e urn processo de exame conjunto.

c)Aprendendo a Quvir, a reeeber feedback sem reac;6es emocionais

intensas.

d)Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotagoes

emocionais intensas.

Todos nos precisamos de feedback tanto do positiv~ quanto do

negativo. Necessitamos saber 0 que estamos fazendo inadequadamente,

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Page 37: )CAO C>E:

como tam bern a que conseguimos fazer com adequa.yao, de modo a

podermos corrigir as ineficiencias e mantermos os acertos. Quando

recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confranta-Io com rea90es

de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento

de maneira geral ou somente em rela980 aquela pessoa.

5.6 Habilidades de comunica90es a serem desenvolvidas

o desenvolvimento de compet,mcia interpessoal exige a

aquisi9i\o e a aperfei9Qamentode certas habilidades de comunica9i\o para

facilidade de compreensao mutua. Estas habilidades precisam ser treinadas

e praticadas constantemente para maior efici,mcia de resultados.

Entre as principais habilidades de comunica9i\o interpessoal

podem ser indicadas a pan,frase, a descri9ao de comportamento, a

verificac;ao de perceP980 e a descriyao de sentimentos, as quais constituem

recursos valiosos para a processo de feedback util.

5.6,1 Parafrase

Consiste em dizer, com suas pr6prias palavras, aquilo que 0

outro disS8. Voce enuncia a ideia do outro com seu vocabulario usual, da urn

exemplo indicando a que voce pensa a respeito, uma boa parafrase a,usualmente, mais especifica do que a afirma9i\o original. A habilidade de

parafrase envolve aten9i\o, escuta ativa e empatia.

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5.6.2 Descri~ao de comportamento

Consiste em relatar as a¢es especificas, observaveis, dcs

Qutros, sem fazer julgamento ou generalizar seus motivDs, au tra90s de

personalidade.

E passlvel informar aos Qutros a que comportamento voce esta

reagindo atraves de descri,ao bastante clara e especifica. Eo importante

descrever evidemcias visiveis, ou seja, comportamentos acessiveis aobserva,ao de qualquer pessoa presente. Para desenvolver habilidade de

descrever comportamento, voce tera que aprimorar sua capacidade de

observa,ao do que realmente ocorre, a medida que isto for acontecendo,

voce tambem podera descobrir que muitas de suas afirmayoes e conclusoes

sao menes baseadas em evidencias observaveis do que em seus pr6prios

sentimentos de irritayao, afeto, ciume, medo ou alegria.

5.6.3 Verifica~ao de percep~ao

Consiste em dizer sua percep,ao sobre 0 que 0 outro esta

sentindo, a tim de verificar se voce esta compreendendo tambem seus

sentimentos, alem do conteudo das palavras. Esta habilidades constitui urn

dos melhares exercfcios para desenvolver a capacidade de empatia, em que

observa,ao acurada, compara,ao com sentimentos ja experimentados e

autocolocayao no lugar no lugar do outr~ se conjugam, levando acompreensao mutua e maior competencia interpessoal para vida em comum.

5.6.4 Descri~ao de sentimentos

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Page 39: )CAO C>E:

Consiste em identificar ou especificar sentimento verbal mente,

seja por meio do nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de

impulso de ayao.

Esta habilidade de comunicayao ajudam os outros a

compreende-Io como pessoa, pois voce Ihes transmite aquilo que fazem em

termos do que afetam a voce, pessoalmente ou como membro de um grupo

e, principal mente, revela aos outros de forma tao clara e espontimea

possivel aquilo que voce sente.

5.7 Feedback de grupo

o grupo tambem tem necessidade de receber informayoes sobre

o seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera e defensiva, se

ha muita rigidez nos procedimentos, se esm havendo subtilizarao pessoas e

recursos, qual 0 grau de confian9a no lider e outras informa96es sobre 0 seu

nivel de maturidade como grupo.

A medida que os membros amadurecem e desenvolvem suas

habilidades em dar e reeeber feedback individual, tornam-se, tambem,

habeis em dar feedback ao grupo como urn todo, sempre que necessario e

oportuno.

Quantas dificuldades de comunicayao, de relacionamento e

integrayao profissional poderao estar tendo pessoas que trabalham juntas,

mas que nunca S9 detiveram a examinar as diferenfY8s de suas percep90es

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para diagnosticar alguns latores determinantes dessas dificuldades que

desgastam suas energias fisicas e emocionais?

Dar e receber feedback constitui, portanto, uma das habilidades

interpessoais imprescindivel ao funcionamento produtivQ de urn grupo

humane em qualquer contexto.

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Page 41: )CAO C>E:

6. RELACCES HUMANAS NAS EMPRESAS

o objetivo principal e introduzir nas empresas a conceito de

relay6es humanas atraves das pessoas e suas vanas abardagens

desenvolvidas nas ultimas decadas.

Vamos analisar as caracteristicas das relac;oes humanas em urn

ambiente competitivD e dinam;co, abordando 0 seu papel na modern a

estrategia empresarial

As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro

de organizay6es. e estas dependem daquelas para poder funcionar e

alcanc;:arsucesso.

Separar 0 trabalho das pessoas e muito dificil, e quase

impassivel, em face da importancia e impacto que nelas provoca. As

pessoas depend em das organizay6es onde trabalham para atingir os seus

objetivas pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase

sempre signifiea crescer dentro das organiz8c;oes.

6.1 Os problemas de rela90es humanas

Existem muitos problemas em relac;:oes humanas e nem sempre

as soluc;oes sao face is. Veremos a seguir os maiores problemas em

relay6es humanas e nas tentativas das solu90eS dos problemas das

relar;oes humanas.

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Page 42: )CAO C>E:

Todo os grupos passam por diversas transforma90es na sua

evolur;ao , a cada mudanl):a, surgem problemas de rela90es humanas.

A saida de um membro de um grupo, quando um grupo funciona

bem, e e muito unido; esse fato pode provocar desequilibrio prejudicial avida do grupo.

A chegada de um membra no grupo, quando esse grupo eunido, e mais dificil para ser admitido; sobretudo, quando 0 grupo tem longa

experiencia sem mudant;a.

Quanto maior a distancia social, mais frequentemente poderao

ser os problemas de rela90es humanas entre dirigentes e dirigidos, pois uns

recebem noticias dos outros atraves de terceiros que as interpreta mal,

deformando ou escondendo a verdade. 0 maior problema atual das

empresas brasileiras, e 0 aurnento da distancia social entre a direc;ao e os

empregados.

A falta de aproximac;iio entre a direc;iio e a parte executiva cria

verdadeiras barreiras prejudiciais a vida de urn grupo.

o clima social e outro problema grave de rela90es humanas.

Cabe 0 dirigente de urn grupo criar urn clima, uma atmosfera de calma,

confian9a e compreensao mutua.

o que caracteriza 0 grupo liderado e que as decisoes emanam

das pessoas, sendo lider a expressao do grupo. A atmosfera social do grupo

liderado e a confian98.

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Nas empresas on de nao existem regimento interne que reparta

de maneira clara e racional as equipes, comissoes e grupos do trabalho,

costumam surgir problemas de competencia que sao Qutros tantos

problemas de rela,oes humanas. As rivalidades devem sempre serem

evitadas, para que a empresa nao perea a unidade que e um fator basico.

As tecnicas de trabalha em grupa e a manuten9ila de boas

relar;:oes humanas s6 sao possivel quando em tada eseala de hierarquia

reina urn espirito de compreensaa e de respeito humana tal, que os

dirigentes naa se enverganham de receber conselhas das grupas de

empregadas sabenda que tem muita que aprender das que executam as

tarefas nas suas minucias; par sua vez os empregades tem que sentir e

quanta sao complexas as problemas de dire,aa; sabenda que eles fazem

parte util de um canjunta, seraa mais prapensas a aceitar certas limita¢es

impostas pela divisaa do trabalha, pelos regimentas internas, pelas contratas

de trabalhos, etc.

A rela9ilo entre as dois sexes e mais um dos problemas de

relar;:oes humanas. Nao acostumados a lidar com a outro sexo, homens

prejudicam a trabalho em grupo, ande tem de coaperar com mulheres, au

pelas suas atividades de pouco casa, de desprezo ou por tentativas de

rela¢es outras que as simples mente amistosas.

A pressao do grupo faz com que passemas a adquirir

imperceptivelmente as habitos, costumes e pensamentos do grupa.

Problemas de relay6es humanas surgem quando uma pessea tern maneiras,

habitos, cren,as e pensamentos diferentes do grupo em que vive.

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A presseo exerce tarnbern em grupos onde existem minorias. Os

grupos tem tendencia, quando nao treinados em relafY6es humanas, a

rejeitar, ou mesmo, perseguir as rninorias que nao querern assimilar-se. E

urn bern quando as minorias sao constitufdas de ladroes e de gente

desonesta; mas nao, quando se trata de crent;as ou rat;as.

Existem nas empresas muitas pessoas, das quais cada urn as

tern e mente, por isso nao hit necessidade de menciona-Ias. Oesde as mais

leves ate as mais profundas situa90es de problema sao componentes

inevitaveis e necessaria da vida grupa. Pode ter conseqi.iemcias funcionais e

disfuncionais, a depender de sua intensidade, estagio de evolu9ilo, contexto

e forma como e tratado nas rela~6eshumanas.

6,2 Solu90es aos problemas

Nao ha formula magica para !idar com os problemas e poder

resolve-los de forma correta. Antes de pensar numa forma de lidar com 0

problema, e importante e conveniente procurar compreender a dinamica do

problema e suas variaveis, para alcanyar um diagn6stico razoavel da

situa9ilo, 0 qual servira de base para qualquer plano e tipo de 89aO.

Para todo problema existe uma solu9ilo, ha uma serie de

medidas elementares a tomar na dire9ilo de qualquer grupo ou funcionarios

de urna empresa.

Primeiro colocamos as medidas e logo ap6s as vantagens

devem ser comparadas conforme 0 numero.

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6.2.1 Medidas

1)Explicar cuidadosamente a regulamento, as dispositivos legais, a

regimento interna insistindo-se sabre as direitos e as deveres do individuQ

diante do grupo.

2)Descrever as tarefas a serem executadas, par cada um, e po-las

explicitamente nos compromissos escritos.

3)Dar salarios proporcionais II produyao e ao custo de vida.

4)Apresentar as novas companheiras a todos as membras do grupo au de

Qutros grupos correlatos, descrevendo as seus titUIDS e experiimcias, e

mostrando as vantagens, para 0 grupo.

5)Descrever minuciosamente ao recem-chegado as func;5es de cada membra

do grupo e quais as relay6es que tera com eles.

6)Mostrar as diferentes funy6es de chefia e direyao, as diferentes lideres, com

hierarquia existente; explicar com quem devera entender-se em casa de

dificuldade.

7)Fazer 0 exame pSicotecnico dos candidatos a emprego ou dos novos

empregados, estabelecer a sua ficha individual, onde seffio anotados, alem

de seus antecedentes, as suas aptid6es e as observay6es feitas durante a

trabalho.

8)Explicar quais as criterios adotados, para a promoyao e a melharia de

rendimentos, no casa em que 0 trabalho em grupo seja remunerado.

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9)Criar comiss6es de relay6es humanas para prop~r solu~s aos problemas,

comiss6es corn posta de empregados, alunos, etc.

6.2.2 Vantagens

1)Evitar discuss6es interminaveis entre interessados e a direC;ao quanto aos

direitose os deveres de cada urn.

2)Evitar que cada um fa", coisas diferentes da que deve, entrando assim em

conflitocom os companheiros. Evitar que 0 indivfduo recuse fazer tarefa porque

ignora que tinha essa obriga9iio.

3)lnteressar 0 membro do grupo em produzir. Evitar confiitos peri6dicos sobre

aumento de ordenado.

4)Criar ambiente de compreensiio para 0 novo membra do grupo.

5)Fazer sentir a responsabilidade do novato para com os outros. Evitar que ele

tome iniciativaque nao Ihe compete.

6)Evitar magoar um chefe, passando por cima de sua autoridade.

7)Dar criterios objetivos para prom090es. Evitar admissiio de novos membros

do grupo, que nao ten ham qualidade necessaria para a funC;ao,criando atritos

com os companheiros e a direC;ao.

8)Evitar que 0 empregado se sinta prejudicado por se ver injusti",do no caso

de outrosserem promovidose ele nao.

9)Oiminuir a distancia social entre 0 chefe e as empregados, 0 diretor e os

alunos, 0 diretor do hospital e os doentes, etc.

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Page 47: )CAO C>E:

Se as divergencias forem percebidas como enriquecedoras ao

inves de competiyao por certo ou errado, as situa90es de problemas

passarao a ser conflitos que poderaa ser resolvidos cooperativa e

criativamente. 0 velho ditado de que duas cabec;as pensam me/h~r que uma

passa a ser verdadeiro porque, duas pessoas representam urn conjunto

rnais rico de experiencias e trazem maior variedade de elementos para a

problema.

Muitos problemas podem ser vistos claramente, em perspectiva,

no seu todo, se as individuos que recebem aspectos diferentes se reunem e

juntam suas diferenyas, trabalhando colabarativamente para uma sintese

significativa.

Esta abordagem de solU9iio de problemas ajuda a lidar com

sentimentos que acompanham discordancia, tais como frustra9iio,

ressentimento, hostilidade. Atraves de aceita9iio e coloca9iio aberta de

sentimentos, 0 grupo ajuda a evitar a represseo de sentimentos que

explodiria em ocasioes inoportunas. Auxilia tambem a canalizar energia

gerada par sentimentos para atividades construtivas ao inves de destrutivas.

o problema em Sl tende a fazer com que a individuo procure meios de

enfraquecer e minar as que discordam dele, ao passo que a bordagem de

resoluyao de problemas leva ao individuo a aceitar as discordancia como

sendo potencialmente vantajosas e enriquecedoras a seus proprios

objetivos, ideias e procedimentos.

A situa9iio de argumenta9iio e explora9ao de todos os pontos de

vista precisa ser muito bern planejada e conduzida, sob pena de degenerar

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em problema maior e nao controlavel, 0 que passa a ser ainda mais

frustrante a todos os envolvidos.

Se, no entanto, a situayao requer uma decisao ou soluyao

rapida, pode ser mais facil e pratico ignorar as divergencias. Muitas vezes, a

OP920for9ada circunstancialmente e por uma solU920 pratica e nao pela

solu920 valida ou melhor solU9iio.

Esse resultado parece conflrmar que a habilidade de administrar

e resolver problema constitui urn dos componentes cruciais da competemcia

interpessoal e sugere a necessidade de maior aten920 e investimento nessa

area de treinamento para desempenho eficaz et consequentemente, maior

produtividade individual e grupal.

6.3 Normas praticas das rela~6es humanas

o assunto mais dificil para 0 proflssional de vendas chama-se

relayoes humanas no trabalho. Pensamos, na maioria das vezes, que somos

verdadeiros mestres em praticar rela~es humanas, quando, na verdade,

somos apenas aprendizes:

1- Fale com as pessoas

Aprenda a fazer amigos. E muito agradavel receber uma palavra

de sauda920, principalmente no mundo moderno onde a tendencia e a

individualiza920 de ser. Tome iniciativa. Niio espere pelos outros. Niio fique

de brayos cruzados esperando peJas iniciativas dos outros.

2. Soma para as pessoas

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A melhor arma para as relac;6es humanas e 0 sorriso. Voce

aciona 72 musculos para mostrar constrangimento e somente 14 para sorrir.

Mas a sorriso deve ser espontfmeo, natural e autentico.

3. Chame as pessoas pelo nome

o nome e importantissimo para as pessoas, a palavra magica

sagrada. Quando somos chamados pelo nome, ficamos satisfeitos,

contentes e receptivos. Evite 0 apelido, a ironia, as brincadeiras de mau-

90stO. Chame as pessoas pelo nome. Preste atenc;ao e memorize os names

dos clientes. Se caso voce esquecer pergunte.

4. Seja amigo e prestativo

Voce vale pela quantidade de amigos que cativou. Lembre-se:

amizade exige reciprocidade. Par que criamos inimigos S8 podemos fazer

amigos? Fa<;aamigos e cultive-os.

5. Seja cordial

Cordialidade requer sinceridade. Tudo 0 que voce fizer, fa<;a-o

com alegria, incentivando e motivando as pessoas. Voce obtera uma grande

surpresa: todos serao alegres e cordia is com voce.

Com isso, novas e duradouros clientes surgirao em seu neg6dos.

6. Mostre interesse

Mesma que as outros nao saibam mais que voce, mostre

interesse. Aprendemos muito ouvindo nossos colegas de trabalho e

principal mente, nossos ciientes. Para iSso, aprenda a se interessar par

todos: nunca somos completos em nossas canhecimentos. Nao despreze as

diversas razoes dos outros: ou<;a-as,grave-as e pergunte sobre pontos que

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ainda nao ficaram esclarecidos. Voce esta incentivando 0 verdadeira

dialogo.

7.Use 0 elogio

Quem nao gosta de reeeber elogios? Seja generoso em elogiar.

Os vendedores bem sucedidos elogiam. Sabem encorajar, dar confian9a e

elevar os outros. Ninguem gosta de reeeber criticas. Evite as errticas, mas se

for necessario faze-las, seja cauteloso e correto.

8. Resoeite as sentimentos dos outros

A verdade tem varias faces e todos os assuntos possuem, pelo

menos duas controversias: a sua e a do outro. E talvez nem voce nem a

outro estejam corretos. Pode haver, portanto, uma terceira razao. Conte ate

dez antes de dizer alguma coisa, pais isto Ihe pode custar cara. Todo

homem possui sentimentos e quando voce as fere, as resultados sao

negativos.

9. Estude as opioi69S dos outros

o vendedor presta aten9ao na opiniao dos outros, anotando,

respeitando, discutindo e elogiando. Ele sabe perfeitamente que 0 seu

sucesso depende da opiniao dos outros.

10. Aoresente semore 0 melhor servieo

Somos avaliados por nosso trabalho. Quando 0 apresentamos

com falhas, podemos ter certeza de nosso eonceito sofrera contratempos.

Voce deve ter em mente que seu trabalho esta sendo avaliado em algum

lugar.

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CONCLUSAO

o ser humane e uma totalidade e deve se desenvolver como tal.

Existem pessoas com tende!ncia a S8 voltar mais 80 emocional e Qutras com

predisposiyao maior para a area intelectual, mais emoyao e intelecto devem

S8 desenvolver simultaneamente.

Em muitas empresas existem pessoas, inclusive chefias. que

tem conhecimento da area, responsabilidade e capacidade de trabalho,

porem naa sabem trabalhar em equipe nem motiv8r as seus funcionarios e

vivem criando casas par pequenos problemas.

as rctulcs sao muitos, mas a sens8yao e uma 56: vivemos neste

novo milenio, urn dos mais dramaticos processos de mudan9Ci ja enfrentados

pela especie humana ao longo de toda sua historia. A crise de valores,

instituir;6es e vis6es de mundo naa preserva nem mesma as empresas,

instada a S8 reposicionar no cenario que se delineia.

A saida para 0 impasse no mundo dos negacies esta na criaC;8o

de uma mentalidade organizacional que conciiie estrategias competitivas e

iucros com a humanizagao da empresa.

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