cap3 capacidad estratégica

Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005

Dirección Estratégica7ª Edición

Parte II

Posición estratégica

Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005

Recursos, competencias y capacidades

Posición estratégica

Expectativas y propósitos

El entorno

Implantación estratégica

Elección estratégica


Dirección estratégica7a Edición

Capítulo 3

Capacidad estratégica



Capacidad estratégica - Esquema• Recursos, competencias y capacidades dinámicas• Mejora continua en la eficiencia en costes• Capacidades estratégicas y ventaja competitiva• Conocimiento de la organización y capacidad

estratégica• Formas de diagnosticar la capacidad estratégica:

cadenas de valor y redes, sistemas de actividades, el papel del benchmarking

• Desarrollo de las capacidades estratégicas



Ajuste estratégico y extensión• Capítulo 2

– Entorno externo– Oportunidades y amenazas

• Capítulo 3– Capacidad estratégica interna– Virtudes y defectos

• Adaptación de las capacidades estratégicas a las oportunidades en el entorno– Ajuste estratégico

o• Influencia en las capacidades estratégicas para la ventaja

competitiva– Extensión estratégica



Enfoque de la estrategia basada en los recursos

• La ventaja competitiva deriva de las distinción de las capacidades de una organización– Algunos negocios logran beneficios

extraordinarios comparados con otros de la misma industria

– Sus recursos o competencias permiten• Una producción a bajo coste

o• Una creación de productos o servicios superiores a

un coste medio



Capacidad estratégica

• Recursos – Recursos tangibles – activos físicos de una organización– Recursos intangibles – activos inmateriales de una organizacíón

• Competencias– Las actividades y procesos a través de los cuales una empresa

organiza sus recursos de una forma eficaz

La capacidad estratégica es la adecuación y ajuste de los recursos y competencias de una organización

para que pueda sobrevivir y prosperar



Capacidades estratégicas y ventaja competitiva

Cuadro 3.1

Recursos Competencias

Capacidades umbral

Capacidades para obtener una ventaja competitiva

Recursos umbral

-Tangibles

- Intangibles

Recursos únicos

-Tangibles

- Intangibles

Competencias umbral

Competencias nucleares



Recursos• Recursos físicos

– Máquinas, edificios o la capacidad de producción• Recursos financieros

– Capital, tesorería, deudores/acreedores, proveedores de dinero (accionistas, banqueros, etc.)

• Recursos humanos– Número y composición del personal de una

organización, habilidades y conocimientos• Capital intelectual

– Patentes, marcas, sistemas de negocios, bases de datos sobre los consumidores



Capacidad estratégica: la terminología

Cuadro 3.2Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005

Término Definición Ejemplo (atletismo)

Capacidad estratégica La capacidad de tener el rendimiento La capacidad atlética adecuada necesario para sobrevivir y prosperar. para determinado acontecimiento Depende de los recursos y competencias determinado. de la organización.

Recursos umbral Los recursos necesarios para satisfacer Un cuerpo sano para los individuos las exigencias mínimas de los Médicos e instalaciones sanitarias

consumidores y, por tanto, seguir determinado. Instalaciones y existiendo. equipos para el mantenimiento. Complementos alimentarios.

Competencias umbral Actividades y procesos necesarios para Programas individuales de satisfacer las exigencias mínimas de los entrenamiento. Fisioterapia/

consumidores y, por tanto, curación de lesiones. Planificación seguir existiendo. de dietas.

Recursos únicos Recursos que sostienen la ventaja Corazón o pulmones excepcionales. competitiva y que los competidores Altura o peso . tienen dificultad para imitar u obtener. Entrenador de primera.

Competencias Actividades que sostienen la ventaja Una combinación de dedicación, nucleares competitiva y que los consumidores tenacidad, tiempo para entrenar, tienen dificultad de imitar u obtener. competencia exigente y voluntad

de ganar.


Competencias• Cómo una empresa organiza sus recursos• Eficiencia y eficacia de los recursos físicos,

financieros, humanos e intelectuales– Cómo los organizan– Cooperación entre el personal– Adaptabilidad– Innovación– Relaciones entre consumidores y proveedores– Aprendizaje



Capacidades umbral

• Capacidades umbral: aquellas que son esenciales para competir en un mercado determinado– Es necesario que estén «en el juego»

• Los niveles umbral cambian a lo largo del tiempo– Cambios en los factores críticos del éxito– Nuevos participantes– Rivalidad



Capacidades umbral • Equilibrio para lograr capacidades umbral

para los diferentes consumidores– Grandes cantidades de productos estándar versus

grandes artículos de valor

• Posible redundancia de capacidades– Puede ser difícil deshacerse de ellas

• Recursos y competencias complementarias– Competencias necesarias para la organización de

los recursosDirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005


Recursos únicos y competencias nucleares

• Recursos únicos– Sostienen de forma crítica la ventaja

competitiva y los demás no pueden imitarlos u obtenerlos

• Competencias nucleares- Actividades y procesos que se utilizan para organizar los recursos de forma que se logre una ventaja competitiva y que los demás no puedan imitar u obtener



Eficiencia en costes• Los consumidores se benefician de la eficiencia en

costes por– Precios más bajos

– Mayor número de características de un producto al mismo precio

• La gestión de los costes de una organización puede crear ventaja competitiva … pero …

• La gestión de los costes de una organización puede convertirse en una capacidad estratégica umbral:– Los consumidores no valoran las características de un

producto a cualquier precio – necesitan unas cualidades adecuadas a un precio aceptable

– La rivalidad competitiva exigirá que se reduzcan continuamente los costes



Fuentes de la eficiencia en costes


Eficiencia en

costes

Economías de escala Experiencia

Costes de aprovisionamiento

Diseño de producto/proceso


La curva de experiencia


Cost

es u

nita

rios

p

Unidades totales producidas a lo largo del tiempo


Implicaciones de la curva de experiencia • El crecimiento no es opcional

– Mayor experiencia significa menores costes– Amenaza de los competidores que ganan

ventaja en costes

• Los costes reales unitarios deberían disminuir con los años

• Las ventajas de ser el primero en mover pueden ser importantes– Experiencia acumulada



Implicaciones de la curva de experiencia

Pero• La probabilidad de tener una ventaja sostenida

gracias a la curva de experiencia no es muy elevada

Por lo tanto• La reducción de los costes se convierte en una

competencia umbral• La contratación externa puede ser apropiada



Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible (1)

• Valor• Rareza• Solidez• No sustituibilidad• Capacidades dinámicas



Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible

• Valor– Habilidad para realizar lo que los consumidores

consideran valioso• Rareza

– Recursos únicos, competencias raras• ¿Quién posee la competencia y con qué facilidad se

puede transmitir?• Acceso preferente a los consumidores/proveedores• Dependientes de la situación y no transferibles• Costes hundidos



Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible (3)

• Rareza– Peligro de convertirse en rigideces nucleares

• Difíciles de alterar• Pueden llevar al declive estratégico




• Solidez– Complejidad– Cultura e historia– Ambigüedad causal

• No sustituibilidad– Riesgo de sustitución

• A nivel de los productos y servicios por otros productos y servicios

• A nivel de la competencia por un enfoque diferente





Solidez de la capacidad estratégica

Complejidad – Vínculos internos –

Vínculos externos

Cultura e historia - Actividades que se

dan por sentado - Dependencia de la

trayectoria

Ambigüedad causal- Ambigüedad de las características- Ambigüedad de los vínculos


Capacidades dinámicas

• La ventaja competitiva sostenible se logra mediante– El desarrollo de las capacidades estratégicas

duraderas que ofrecen una ventaja a lo largo del tiempo

• En los entornos que están cambiando más deprisa se hace hincapié en– La capacidad de la organización para cambiar,

innovar, ser flexible, adaptarse y aprender



Conocimiento de la organización (1)

• Conocimiento– sensibilización, concienciación o familiaridad

obtenida mediante la experiencia o el aprendizaje

• Conocimiento de la organización– es la experiencia colectiva y compartida

acumulada en los sistemas, rutinas y actividades que se comparten en las organizaciones



Conocimiento de la organización (2)• Compartir los conocimientos y la experiencia es un

proceso social esencial• El intercambio de conocimientos requiere confianza• Conocimiento explícito – codificado y objetivo,

transmitido de forma sistemática y formal• Conocimiento tácito – personal, específico al contexto,

difícil de formalizar y comunicar• Los sistemas informáticos para compartir los

conocimientos tienen beneficios limitados• Cuanto más formal y sistemático sea el sistema,

mayor es el riesgo de imitación



La cadena de valor

Fuente: Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. Utilizado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc. © 1985, 1988, por Michael E. Porter.


Actividades de apoyo

Actividades primarias

Infraestructura de la empresa

Gestión de recursos humanos

Desarrollo de la tecnología

Abastecimiento

Logística interna Operaciones Logística

externaMarketing y ventas Servicios

Margen

Mar

gen


La cadena de valor y la red de valor

• Para diagnosticar la capacidad estratégica• Para comprender cómo se crea o se pierde

valor en las actividades realizadas

La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización que permiten crear un producto o servicio



Análisis de la cadena de valor• Identifica los grupos de actividades que

proporcionan un beneficio particular a los clientes

• Se concentra en actividades que son menos eficientes y que podrían ser destacadas o de contratación externa

• Exige que los directivos reflexionen sobre el papel que desempeñan esas actividades

• Puede usarse para identificar el coste y el valor de las actividades



La red de valor

Fuente: Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. Utilizado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc. © 1985, 1988 por Michael E. Porter.


Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor del canal Cadena de valor de los consumidores

Cadena de valor de la

organización


La red de valor• La red de valor

– Conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones necesarios para crear un producto o servicio

• Especialización de papeles– Ofrece la excelencia en crear productos que ofrecen el

mejor valor posible• Tiene que comprender todo el proceso

– Dónde se encuentran los costes y dónde se crea el valor en las cadenas de oferta y distribución

– Cómo establecer conexiones para mejorar el valor del cliente

– Cómo la calidad del producto es una función de las actividades de manufactureros, proveedores y distribuidores



La red de valor – Preguntas clave (1)• ¿Dónde se encuentran los costes y el valor

creado?• ¿Qué actividades tienen una importancia crucial

para una organización?– Conservar el control directo de las capacidades

relacionadas con la competencia nuclear– Contratar en el exterior las actividades de menor

importancia• ¿Dónde se encuentran las bolsas de beneficios?

– Beneficio potencial en las distintas partes de la red de valor



La red de valor – Preguntas clave (2)

• ¿Fabricar o comprar?– Contratación externa– Desarrollo de una competencia que influye sobre el

rendimiento de otras organizaciones

• ¿Quiénes pueden ser los mejores socios?– ¿Qué tipo de relaciones hay que desarrollar con cada

socio?



Un mapa del sistema de actividades


Montaje manual

Flexibilidad p

Reducida utilización

de la fábrica Niveles

de inventariosDiseño

Variedad de

recursos productivos

pAmplitud

Gama de

productos

Cambio de líneas de

producción Disponibilidad en inventarios

Capacidad de

respuesta

Subcontratación del

transporte p

Flexibilidad

de los envíos

Resolución de los

problemas del

comprador

Flexibilidad

Devoluciones de los

consumidores p

Costumbres y prácticas p

Relaciones informales

entre ventas y personal de

envíos

Servicio Logística

Éxito P

P

P

P

P

P

P

«Práctica habitual»


Mapas de actividades

• Identifican los factores críticos del éxito

• Identifican los temas estratégicos de orden superior

• Desenvuelven los temas identificando los recursos subyacentes



Benchmarking– Histórico – rendimiento comparado con el de

años anteriores– En la industria/sector – rendimiento comparado

con el de otras organizaciones – Respecto al mejor de su clase – comparado

con las mejores prácticas• Aumento de las expectativas para el rendimiento

mejorado en otro sector • Cambio en el contexto sobre los estándares de

rendimiento que tienen que lograr las organizaciones

• Identificar oportunidades de superar drásticamente a los proveedores actuales y explotarlas en distintos contextos – extender las competencias nucleares



DAFO• El análisis resume

– El entorno empresarial: oportunidades y amenazas– Las capacidades estratégicas: fortalezas y debilidades

• Se utiliza para las comparaciones con los competidores

• Ayuda a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el grado en que la organización es capaz de respaldar estas estrategias

• Peligros del análisis DAFO– Puede dar lugar a listas muy largas: hay que tener claro

qué es lo que realmente tiene importancia– Generalizar demasiado: no es sustituto de un análisis

rigurosoDirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005


Extensión y adición de capacidades

• Extensión de las mejores prácticas• Adición y cambio de actividades• Extensión de competencias• Desarrollo a partir de «debilidades»

aparentes• Supresión de actividades• Elecciones • Desarrollo de la capacidad externa



Creación de capacidades dinámicas• Promueven una organización que aprende

– Reconocimiento de la intuición de las personas– Aceptación de ideas contrapuestas– Experimentación como norma

• Añaden actividades que resultan útiles para respaldar el aprendizaje, por ejemplo, unidades de negocio de «capital riesgo»

• Dirección del conocimiento de la organización– Necesita una cultura y una estructura adecuadas

• Crean una espiral de interacción entre el conocimiento tácito y el explícito

• Cuestionan las rigideces nuclearesDirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005


Procesos de creación del conocimiento

Cuadro 3.9

Fuente: I. Nonaka y H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press Inc., © 1995. Utilizado con el permiso de Oxford University Press.


Conocimiento tácito Conocimiento explícito

Conocimiento tácito

Conocimiento explícito

De

A

Socialización (conocimiento comprendido)

Externalización (conocimiento conceptual)

Internalización (conocimiento operacional)

Combinación (conocimiento sistemático)


Capacidad estratégica – Puntos clave

• La ventaja competitiva deriva de las capacidades estratégicas

• La capacidad estratégica se compone de recursos tangibles e intangibles utilizados mediante las competencias

• La mejora continua de la eficiencia en costes es vital

• Las capacidades estratégicas deben ser valiosas, raras, sólidas y no sustituibles para la ventaja competitiva sostenible



Capacidad estratégica – Puntos clave

• Las capacidades dinámicas son necesarias en un entorno cambiante

• La cadena de valor, la red de valor y el mapa de actividades son necesarios para comprender la creación del coste y el valor

• El benchmarking establece un rendimiento relativo y cuestiona los supuestos

• El control de las capacidades estratégicas implica la extensión de las capacidades y la creación de las capacidades dinámicas


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