CAPÍTULO 5

DESENVOLVENDO A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL

CAPÍTULO 5.1.

PARA ALÉM DO AJUSTAMENTO ESTRUTURAL: PERSPECTIVA DOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO

EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO E DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA: A PERSPECTIVA CLÁSSICA DE STOPFORD & WELLS (1972)

OPORTUNID.

VANTAGENS

GLOBAIS

OPORTUNIDADES PARA VANTAGENS DE BASE LOCAL

IMPERATIVOS LOCAIS, GLOBAIS E ESTRUTURA DAORGANIZAÇÃO: A PERSPECTIVA DE WHITE & POINTER (1990)

OS PROBLEMAS DA ESTRUTURA MATRICIAL

DUPLICAÇÃO DE CHEFIAS: LEALDADES CONFLITUANTES E DILUIÇÃO DA AUTORIDADE EFECTIVA

NEGOCIAÇÃO INTER-DIVISIONAL

PERSPECTIVA ESTÁTICA DAS RESPONSABILIDADES

NECESSIDADE DE ESTIMULAR A FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 5.2.

O CONCEITO DE ‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’

‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’

Os atributos actuais da organização são o resultado de um processo histórico de acumulação selectiva de capacidades

A ‘Herança Administrativa’ como conjunto de competências específicas da organização

Constitui simultaneamente Um Activo e um Passivo Um factor de orientação da mudança organizacional e um factor de rigidez

‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’ :RELACIONAMENTOS TEÓRICOS

‘Herança Administrativa’ e Resource – Based View

‘Herança Administrativa’ e Perspectivas Evolucionistas

‘Herança Administrativa’ e Dissonância Estratégica

HERANÇA ADMINISTRATIVA: PRINCIPAIS FACTORES

O Papel dos Líderes: Liderança, Valores, Comportamentos e Visão de Futuro

O Peso da Cultura Nacional: A origem nacional como molde de comportamentos e de perspectivas de acção

A História da Organização: Vicissitudes Internas, Respostas, Mitos e Forças Morais

‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’: MOLDANDO COMPORTAMENTOS E LÓGICAS ORGANIZACIONAIS

Federação Descentralizada e Lógica Multinacional

Federação Coordenada e Lógica Internacional

‘Centro da Roda’ e Lógica Global

MODELO DE ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL

FEDERAÇÃO DESCENTRALIZADA

Mentalidade Multinacional

Operações no estrangeiro como uma carteira de

negócios independentes

Relações Sede - Filiais

Controlo pessoal, informal

complementado com controlos

financeiros simples

Muito Activos, Responsabilidades e

decisões chave descentralizadas

Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

MODELO DE ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL

FEDERAÇÃO COORDENADA

Mentalidade Internacional

Operações mo estrangeiro como apêndices de uma

actividade central no país de origem

Controlo

Sistemas formais de planeamento e

controlo

Há activos, recursos, responsabilidades e

decisões descentralizadas, mas controlados pela sede

Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

MODELO DE ORGANIZAÇÃO GLOBAL

“CENTRO DA RODA”

Mentalidade Global

Operações no estrangeiro

encaradas como canais de

distribuição para um mercado global

unificado

Controlo Operacional

Forte controlo central das

decisões, recursos e informação

A maioria dos activos, recursos

responsabilidades e decisões estratégicas

está centralizada

Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

CAPÍTULO 5.3.

O DESAFIO TRANSNACIONAL

A “Rede Integrada”

Significativos fluxos de componentes, produtos,

recursos, pessoas e informação entre unidades

inter-dependentes Processo complexo de coordenação num ambiente de decisão partilhada

Recursos e capacidades distribuídas e especializadas

Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

CARACTERÍSTICAS DA TRANSNACIONAL

Perspectivas Multidimensionais

Capacidades Distribuídas e Interdependentes

Processos Flexíveis de Integração

PERSPECTIVASMULTIDIMENSIONAIS

Escutando os diversos stakeholders internos: evitando a dominância de grupos específicos

Balanceando as diferentes áreas funcionais, geográficas e de produto

Compreendendo as vantagens da integração de diferentes perspectivas

CAPACIDADES DISTRIBUÍDAS E INTER-DEPENDENTES

A Transnacional como Rede Integrada

Interligando Capacidades e Partilhando Conhecimentos

Tirando partido da Dispersão Geográfica das Unidades

Especialização de Activos e de Responsabilidades

Uma perspectiva ‘Aberta’ da Gestão Internacional

PROCESSOS FLEXÍVEIS DE INTEGRAÇÃO

A necessidade de ajustamento a ambientes em mudança

A adaptação dos modos de coordenação aos activos em questão

Combinando mecanismos de

Centralização, Formalização e Socialização

CENTRALIZAÇÃO, FORMALIZAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO

Centralização: Decisões tomadas pela gestão de topo Aplica-se sobretudo a Recursos Estratégicos

Formalização: Institucionalização de sistemas, procedimentos e rotinas definidas para orientar escolhas e comportamentos Aplica-se sobretudo aos fluxos de Bens (Produtos, Componentes, Materiais...)

Socialização: Criação de um contexto de objectivos, valores e perspectivas comuns entre os membros da organização, para influenciar os seus juízos e comportamentos Aplica-se sobretudo à Partilha de Conhecimentos

CAPÍTULO 5.4.

PAPÉIS DAS FILIAIS NA EMPRESA TRANSNACIONAL

The Old “Double-Faced”

Affiliate

Responding the market

HQ

C1

C3

C2

MNE NETWORK LOCAL

THE “DOUBLE-FACED” AFFILIATE

Criação da Filial

Especialização Actividade

Mandato Geográfico

Filial Viável

Centro de Excelência

Aplicação Regional

Fase 1Conseguir Viabilidade

Fase 2Construir a

Sustentabilidade

Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)

DESENVOLVIMENTO DA ACTIVIDADE DA FILIAL

Factores Conseguir Viabilidade

Construir Sustentabilidade

Mandato Geográfico Especialização Actividade

Empresa Mãe

Investimento Directopara a criação da filial:definição do contextode actualização

Definição de orientaçõesAtribuição de margemde manobra para a filialdesenvolver iniciativasde acção

Definição de orientaçãoe/ou Reconhecimento daacumulação decompetências pela filial

Filial

Desempenho domandato definidoDesenvolvimento derede de relaçõesGanho de quota deMercado

Afirmação no mercadolocalAprofundamento darede de relaçõesIniciativa dedesenvolvimento deNovosnegócios/mercados

Criação/Aprofundamentode competênciasIniciativa dedesenvolvimento denovos negócios

País de Localização

Incentivos aoinvestimentoFactores de adjudicaçãode projectosDesenvolvimento domercadoClima genérico deInvestimento

Factores de adjunção deprojectosDesenvolvimento demercadoRitmos de investimentose noivos projectosInfluência/visibilidadeRegional

Relevância da procura localEspecificidade/Exigênciatécnicas da procura localRitmos de Exigências deinvestimento e novosprodutosFactores de adjudicaçãodos projectos

Desenvolvimento da Actividade da Filial

Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)

White & Poynter

Âmbito do produto

Dimensões Âmbito do mercadoValor Acrescentado

Filial Réplica

Marketing Satellite

Produtor Racionalizado

Especialista de Produto

Strategic Independent

Martinez & Jarillo(I)

Âmbito Geográfico

Decisões Âmbito de Produto

Estratégicas Âmbito de Empresa

Integração

DimensõesLocalização

Estratégias das Filiais e Características do País de Implantação

Martinez & Jarillo(II)

SubsidiáriaPassiva

SubsidiáriaAutónoma

SubsidiáriaActiva

+

-

+-

Localização

Integração

Bartlett & Ghoshal

FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (I)

From the Uppsala Establishment Chain to Foreign Subsidiary Life Cycles

Foreign Subsidiary Life Cycles: The Time-Bound Evolutionary Process of Subsidiary’s Roles and Competences

Different Patterns: Decline Is Not Inevitable as Fortune Does Not Last Forever

Subsidiary Life Cycle at the Crossroads of Four Factors: Corporate

Recipient country Industry Subsidiary performance and behaviour

5. FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (II)

A

A1

A2

B

C

Ensuring Viability Gaining Sustainability

Establishment Good Performance

Increased Resource Committment

Developing Capabilities

Establishing Reputation

Gaining new opportunities/ exploring opportunities

Founding Conditions Resources Commited Performance

Reaction to Challenges

A Towards Excellence – Specific competences servicing the MNC network

A1 Renewal

A2 Decline

B Business-as-Usual – Focusing on a specific domain (Geographic focus provides more sustainability...but does not ensure sustainability for ever)

C Declining – Path to divestment

Source: Elaborated by the author, with insights from

Birkinshaw & Hood (1998),

Taggart (1998) and Reger & Zafrane-Bravo (2004)

CENTERS OF EXCELLENCE (II)AUTONOMY VERSUS INTEGRATION

• Autonomy is needed for the subsidiary to create, develop and strengthen its capabilities

• Integration is needed to have influence over other units of the MNE network

“Too much autonomy makes the subsidiary mandatepotentially vulnerable to divestment (as a spin-off

company) or decline (because of a lack of corporateinvestment)”

(Birkinshaw, 1996: 488)

• How to balance knowledge development with knowledge sharing?

CENTERS OF EXCELLENCE (III)How to become a CoE?

– Local embeddedness matters:responding local challenges;leveraging local responses at group level

– Corporate involvement is essential for gaining influence

– Developing competencies:operational capabilities as a ‘launching’ tool;then, achieving design excellence

– Acquired CoE as a specific case:a significant part of subsidiary capabilities acquired earlier, under former ownership

CENTERS OF EXCELLENCE (IV)

Losing the CoE Status

– The competence is no longer relevant for the corporation: Beware of specialisation traps

– Redesigning corporate boundaries

– Local advantages no longer relevant

– Insufficient refreshment/strengthening of capabilities: CoE status has to be continuously justified

– The challenge of newcomers: loosing a project may be the first step in the road to decline

8. CONCLUSIONSDivestment processes and CoEs as two faces of the same coin

– Fast change is central to life cycle analysis

– Founding conditions matter: lacking basic design and/or marketing capabilities as a restriction

– Local embeddedness is key: manufacturing platforms are short lived; local challenges may give rise to specific subsidiary capabilities

– Managerial initiative is central for achieving excellence and gaining status

– Corporate involvement is essential: only those that perform relevant activities are chosen; autonomy without involvement increases vulnerability

– Sustaining a CoE status is a never ending game: intra-corporation competition is at place

– Fortune may change fast: the exposure to corporate restructuring

– The role of national authorities in supporting foreign affiliates: the need for selectivity

CAPÍTULO 5.5.

ANATOMIA, FISIOLOGIA E PSICOLOGIA DA EMPRESA TRANSNACIONAL

AS DIMENSÕES DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UMA ANALOGIA BIOLÓGICA

ANATOMIA: Estrutura formal de activos, recursos e responsabilidades

FISIOLOGIA: Sistemas e processos de decisão

PSICOLOGIA: Cultura de empresa e mentalidade de gestão

ANATOMIA DA ORGANIZAÇÃO

A estrutura organizacional como Quadro ‘Macro’

A necessidade de introduzir flexibilidade nas estruturas

O papel das ‘Micro-estruturas’: a introdução de elementos de ‘ad-hocracia’ (Task Forces, Comités, Grupos multi-diciplinares)

FISIOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO

Complexidade das tarefas e multiplicidade das inter-relações

‘Circulação’ e processamento da Informação e do Conhecimento

As relações informais: “ The organisation behind the chart” ( redes informais e relações de confiança)

‘Toda a gente no mesmo comprimento de onda?’Ortodoxia e Heterodoxia na organização

PSICOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO

Valores Comuns como ‘Cola Aglutinadora’

O desenvolvimento de Valores e Objectivos Organizacionais e a sua ‘interiorização’como tarefa básica da gestão

Os instrumentos de acção Compreensão clara e partilhada da Missão e dos Objectivos da empresa Comportamento e exemplo da gestão de topo Políticas, práticas e sistemas de gestão de Recursos Humanos

CAPÍTULO 5.6.

GERINDO PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

DOIS MODELOS CONTRASTANTES

Modelo I: Da Anatomia para a Psicologia

Modelo II: Da Psicologia para a Anatomia

Modelo I:A Perspectiva Americana Tradicional

O estabelecimento de uma nova estrutura organizacional como base para a mudança

A Anatomia definindo a Fisiologia e orientando a mudança da Psicologia da Organização

Os problemas: as lealdades anteriores, a inércia organizacional, a dificuldade de ‘esquecer’ o passado

Modelo II:A necessidade de mudar mentalidades para

mudar comportamentos Ponto de partida: a mudança das percepções e dos entendimentos de indivíduos-chave

A criação de uma coalição para a mudança: convencendo outros da necessidade de mudar

A ‘gestão’ da crise como estímulo da mudança

Os problemas: tempo, acomodação, capacidade de ‘vender’ a nova visão

Exemplos Práticos

O que aprendemos com o caso ‘Philips vs. Matsushita’?

A Nokia: reconfiguração como lógica organizacional

ABB: o papel dos líderes

A importância da ‘reorganização comedida’

Como conseguir o empenhamento da organização?

A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL EM TRANSIÇÃO

Desencantamento com as estruturas matriciais formais: como evitar que a matriz seja um colete de forças e uma restrição à adaptabilidade?

Redefinição de dimensões organizacionais-chave: 1) Os Clientes: Global Accounts 2) Dos Produtos/ Serviços para as Soluções

Alteração dos papéis da gestão funcional: 1) O renascer de funções tradicionais 2) CIO e CKO: podem informação e conhecimento ser ‘geridos’ por uma área funcional específica?