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CAPÌTULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
En el desarrollo de las investigaciones siempre se hace necesario
buscar fuentes de información ya sea primaria o secundaria, que penetren en
la investigación de un tema o área a ser estudiada. En este capitulo
podremos profundizar sobre los aspectos teóricos y los antecedentes que
otros investigadores y articulistas que exponen mediante sus estudios las
realidades en diferentes ámbitos del tema que nos ocupa.
Arzola y Mejías (2007) en su artículo sobre “modelo conceptual para
gestionar la innovación en las empresas del sector servicios” Tuvieron como
objetivo proponer un modelo conceptual para la gestión y evaluación de la
innovación en las empresas del sector servicios.
La metodología utilizada para desarrollar esta investigación fue en
primer lugar la revisión bibliográfica, luego se analizaron y evaluaron las
teorías relacionadas; después de contrasta r esta información se desarrolló
un modelo conceptual para gestionar la innovación en las empresas de
servicio. El modelo propuesto se fundamenta en los modelos de excelencia
de gestión. Estos modelos sirven para gestionar y medir la innovación en las
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empresas valoradas en siete dimensiones a saber: liderazgo, Planificación
estratégica, satisfacción del cliente, procesos y organización, competencias
del recurso humano y responsabilidad social, en escalas del 1 al 5 para su
evaluación .En las conclusiones de este articulo encontramos que el modelo
constituye un aporte teórico para la gestión de innovación además de
considerar los aspectos administrativos, operativos y de resultados los cuales
son indispensables para la competitividad de la empresa.
Tirado, (2007) realizó su trabajo de grado sobre” La Gestión de
proyectos en el Centro de Tecnología de materiales del Instituto de
Ingeniería ”. La investigación fue de tipo documental sobre el análisis de la
metodología PMBOOK (2004), donde se analizaron los conceptos de
proyectos y fases para su implementación.
Adicionalmente se estudió la aplicación del cuadro de mando integral en
la gestión de proyectos planteada por Philips, (2002). Para el análisis de la
situación de la gestión de proyectos, se aplicaron encuestas a los
trabajadores pertenecientes al centro de tecnología de materiales, utilizando
el método Delphi, a fin de facilitar los procesos para la toma de decisión. Las
encuestas fueron analizadas con herramientas estadísticas.
El objetivo general que se perseguía en esta investigación, era
establecer índices de gestión para el control y seguimiento de proyectos en
el Centro de tecnología de materiales que garantizara la efectividad y el
cumplimiento de la gestión con calidad y excelencia. Como resultado de la
investigación se realizó una propuesta para optimizar la gestión de proyecto
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del Centro de Tecnología de Materiales del Instituto de Ingeniería.
La utilización del método Delphi les permitió hacer un análisis global de
las unidades de trabajo, recolectando información sobre la misión, visión
metas, objetivos y proyectos tanto actuales como futuros detectando entre
las fallas que la planificación estratégica era inexistente. Por tal motivo se
estableció una propuesta estratégica y unificada alineada con la visión y
misión de la Institución que fue acompañada con el cuadro de mando integral
y los indicadores de gestión para dar seguimiento y control a los proyectos,
detectando fallos para su corrección oportuna e identificando los factores de
éxito o fracaso.
Este trabajo permite dar a la investigación un marco de referencia para
el seguimiento y control de las fases de un proyecto minero, específicamente
las de explotación, operación y cierre, ya que es parte importante de los
procesos en la gestión de proyectos, permitiendo analizar en este aspecto el
contexto de las empresas de explotación minera del sector minero no
metalífero del estado Falcón.
Ugas (2008), en su artículo sobre “La Gestión de los Proyectos en las
empresas del sector energético caso: ENELVEN-CARBOZULIA ” reflexiona
sobre los principales aspectos que inciden en el desempeño de los proyectos
para tal efecto se efectuó un diagnóstico de los esquemas de gestión
utilizados por las empresas del sector energético, ENELVEN y
CARBOZULIA . Para el estudio se abordó las áreas de negocio de
generación, transmisión y tecnología de ENELVEN y el área de operaciones
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de CARBOZULIA . La investigación se fundamentó en las metodologías y
marcos de referencias desarrollados por el Project Management Institute
(PMI), el Construction Industry Institute (CII), Independent Project Analysis
Inc. (IPA) entre otros. La investigación fue de tipo proyecto factible , de diseño
no experimental, transeccional. La población estuvo conformada por 275
proyectos de las áreas mencionadas.
Se concluyó que estas empresas mantienen una estructura
predominantemente matricial para organizar los equipos de trabajo, tienen
diferentes esquemas para los proyectos que son primordialmente empíricos.
No poseen una metodología estándar, en los procesos de gestión se le da
más importancia al alcance, costo, tiempo y procura, en cambio la gestión de
riesgos y calidad es muy incipiente.
No obstante, se cubre gran parte de los procesos de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre, donde los
documentos que se generan son muy particulares para cada área de
negocio. Por lo tanto, es necesario adoptar una metodología para la gestión
de proyectos que permita estandarizar los procesos, se deben crear
estructuras organizacionales fuertes de tendencias proyectadas, capacitar a
los integrantes de los equipos de trabajo en los conceptos y mejores
prácticas de proyectos.
El aporte de este trabajo se centra en que muchas empresas del ramo
de ingeniería y explotación se basan en los problemas de tipo de costo y
procura pero tanto el riesgo y la calidad son elementos esenciales que deben
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desarrollarse en el modelo además de unificar criterios en cuanto a los
procesos y la estructura de la organización de las empresas del sector.
La investigación de Erdenes (2010), tiene como titulo “Modelo para el
fortalecimiento de la gestión de proyectos en las pequeñas y medianas
empresas del sector petrolero en el estado Zulia”. El propósito de la
investigación estuvo dirigido a proponer un modelo para el fortalecimiento de
la gestión de proyectos en las pequeñas y medianas empresas (Pymes) del
sector petrolero en el estado Zulia. Desde el punto de vista metodológico el
estudio fue de tipo descriptivo bajo la modalidad de campo, su diseño
también de campo, no experimental, transeccional de tipo descriptivo.
La población estuvo conformada por 22 sujetos en las áreas de
personal de planificación y 11 a Gerentes, Líderes y Supervisores de
proyectos. Los resultados de la investigación evidencian que las Pymes
poseen un moderado dominio de las prácticas de gestión de proyectos. Los
indicadores evaluados que presentan mayor debilidad lo representaron: la
definición del alcance, la definición de roles y responsabilidades y las
comunicaciones en el proyecto.
El aporte al trabajo de grado es el hecho de realizar el afianzamiento
del recurso humano con la capacitación, adicionalmente se determina que el
plan integral de proyecto tiene como base fundamental la definición del
alcance, aspecto que debe tomarse en cuenta para el diseño del modelo a
proponer. La investigación realizada por Olano,( 2011) de nombre Modelo
para la gestión del conocimiento en la gerencia de yacimientos de PDVSA
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E&P Occidente, consistió en un estudio de tipo descriptivo bajo la modalidad
y diseño de campo, no experimental, transeccional de tipo descriptivo. La
población estuvo conformada por las trece (13) gerencias de yacimientos;
entre líderes e ingenieros.
Con el propósito de proponer un modelo para la gestión de
conocimientos en las gerencias de yacimientos de PDVSA E y P Occidente
Se diseñó un cuestionario de 61 ítems de respuestas múltiples. Los datos
obtenidos fueron analizados a través de estadística descriptiva. Los
resultados de la investigación evidencian un moderado dominio del tema.
Los indicadores evaluados con mayor debilidad lo representaron: la
transferencia, la implementación de modelos o procesos para la gestión y la
evaluación. Como recomendación principal, se propuso la activación de un
plan de capacitación del personal en esta materia, la redefinición de los
métodos de motivación y evaluación para afianzar e integrar al equipo de
trabajo en el logro de las metas organizacionales.
El modelo propuesto se fundamentó sobre la base de cuatro (4) etapas:
diagnóstico, diseño, implementación y evaluación. En cuanto al aporte de
este estudio a la tesis es el manejo del recurso humano su capacitación en
los procesos de gestión y la formación de equipos por parte de los
trabajadores de cada área, para que sean interdependientes, para lograr la
complementación y el apoyo.
Pulido (2011), propuso un modelos de gestión de proyectos en
empresas de producción social EPS, en el sector petrolero del estado Zulia,
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el estudio fue de tipo descriptivo proyecto factible, de campo con diseño no
experimental, transeccional descriptivo, la población estuvo formada por 15
sujetos, a los cuales se les aplicó, un instrumento diseñado y validado
mediante el juicio de cinco expertos, aplicándole el Alfa de Cronbach cuyo
valor fue 0.99. a través de los resultados se determinaron la existencia de
debilidades, en varios aspectos fundamentales como los asociados al
cumplimiento de objetivos, por cuanto, es irregular la frecuencia de veces
que llevan a cabo actividades donde se definan los objetivos del proyecto
interactuando con el cliente, no es usual que las gerencias de las EPS del
sector petrolero desarrollen planes de gestión de alcance en el estudio.
También se encontró, que los planes de gestión de costos son poco
utilizados, tampoco desarrollen estimaciones de costo de acuerdo a los
cronogramas de actividades, también refiere que no se establecen un
manejo adecuado de los requerimientos técnicos, económicos y humanos.
En cuanto a las fases son pocas las actividades de inicio planificación,
control y cierre encontrados por lo cual se diseño un modelo para la gestión
de proyectos de la Empresas de Producción Social EPS.
En relación al aporte de esta investigación, se confirma la necesidad de
establecer un detallado y elaborado alcance para la gestión de los proyectos
ya que este es la línea de base para realizar las actividades que deben
establecerse en el desenvolvimiento del mismo. Para la investigación que se
pretende realizar resulta muy importante investigar si realimente el alcance
es uno de los aspectos que está presente en la definición del proyecto de
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explotación minero o surgen otros aspectos de mayor relevancia.
Soto (2011), elaboró una tesis cuyo título fue Modelo para la gerencia
del conocimiento en empresas de servicios de acondicionamiento ambiental
en Venezuela. La misma buscó proponer un modelo para la gerencia del
conocimiento en las empresas de servicio de acondicionamiento ambiental
en Venezuela. Se desarrollo el marco teórico fundamentado en los modelos
de la gerencia del conocimiento de Rivero (2002), Koulopoulos y Frappaolo
(2000), Muñoz y Riverola (2003), Nonaka y Takeuchi (1999) y Probst, Raub y
Romhardt (2001) La investigación fue del tipo descriptiva y de campo, en su
segundo momento, del tipo proyectiva o proyecto factible.
El diseño de la investigación fue de campo no experimental,
transeccional descriptivo. La población estuvo conformada por cincuenta y
dos (52) gerentes generales, se tipificó como finita y accesible en razón de
ello se aplicó un censo poblacional. El instrumento, constituido por un
cuestionario de ochenta y dos (82) ítems, con una escala de respuesta tipo
múltiple con cuatro (4) alternativas.
La validez se determinó a través de la técnica de Juicio de Expertos,
con un resultado del coeficiente de confiabilidad de 0.92, recurriendo a la
estadística descriptiva y promedios aritméticos, para el análisis de los datos
se encuentro que la mayoría de los gerentes responden de manera positiva a
la importancia de la gerencia del conocimiento, aunque no siempre aplican
técnicas de gestión adecuadas o se desarrolla con la misma importancia que
el resto de los activos intangibles de la empresa; también se observó un
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déficit en las inversiones para lograr que el conocimiento se convierta en
apoyo principal de la competitividad y no implementan actividades formativas
externas.
Es a partir de estos resultados que se procedió a diseñar el modelo
para la gerencia del conocimiento en las empresas estudiadas. En cuanto al
aporte que brinda este antecedente es en relación al recurso humano ya que
la formación en las áreas de conocimiento, son muy importantes para
manejar los procesos y las técnicas que se dan en cada una de estas áreas,
del proyecto otro aspecto es el hecho de el tipo de inversiones que deben
manejarse en este aspecto ya que muchas empresas, en Venezuela delegan
a un segundo plano las inversiones en formación no previendo lo importante
de la formación del talento humano para el futuro de la organización.
Sulbarán (2011), propuso un modelo de Gestión para proyectos de
explotación en yacimientos de petróleo pesado de PDVSA Occidente. El
estudio fue de tipo descriptivo bajo la modalidad de campo, su diseño
también de campo, no experimental, transeccional de tipo descriptivo. El
estudio se realizó mediante un censo poblacional aplicando el instrumento a
veintidós (22) ingenieros de proyectos de explotación de las unidades que
producen petróleo pesado en occidente .
En relación a los resultados de esta investigación, se observó un
moderado dominio de las herramientas y practicas aplicada a la gestión de
proyectos por parte de los encuestados, así como de los indicadores de
cronograma, identificación de hitos de control, presupuesto, riesgo y de
procura.
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Como recomendación principal, se instó a las empresas a la activación
de un plan de capacitación del personal en materia de gestión de proyectos.
El modelo propuesto se estableció en cuatro (4) fases: Planificación,
Ejecución, Control y Cierre de proyectos, en las que se presentan las
herramientas que permitirán integrar todas las funciones de la gestión de
proyectos y corregir las debilidades detectadas .El aporte dado por este
estudio a la propuesta que se pretende presentar está ligado a la
importancia que los procesos de planificación, ejecución, control y cierre,
sobre los indicadores que se tomaron en cuenta para el análisis.
2. BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas del estudio comprenden el planteamiento básico de
los diferentes autores en referencia a los conceptos y análisis que sobre la
variable de estudio, sostienen en sus exposiciones sobre el tema. En función
de ellos se analizan los conceptos sobre modelos de gestión de proyectos,
los procesos gerenciales que deben acometerse así como las características
de los proyectos, sus requerimientos y las fases en que se desarrollan los
proyectos industriales en el área minera.
2.1. Modelos de Gestión de Proyectos
Velásquez (2003), expresa que los modelos son representaciones de
una porción de la realidad y constituyen un instrumento de comunicación y
análisis; los mapas, planos, diagramas organigramas maquetas, las graficas
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el modelo del sistema solar, la estructura genética son modelos. Son
importantes porque ellos representan interrelaciones la estructura y
funciones del sistema objeto de estudio, establecen límites de su acción y
permiten realizar pruebas variando sus componentes, obteniendo como
resultado una mejor comprensión de las características de la situación.
En este orden de Ideas Drudis (2000) comenta que los modelos de
dirección permiten clasificar las actividades propias de la dirección e
identificar los principios implícitos en los métodos de la gestión de proyectos.
Expresa además que estos dependen del contexto o marco de la gestión,
que es el conjunto conformado por la información, recursos, restricciones y
reglas de decisión en el entorno donde se desarrolla el proyecto.
En relación a estos dos conceptos se puede abstraer que los modelos
son representaciones u abstracciones que el hombre realiza para
comprender la realidad que lo rodea, y los fenómenos que están incursos en
su entorno, es por ello que Velásquez incluye en su concepto el hecho de
utilizar mapas, cuadros diagramas entre otros. para definir, establecer
funciones y limites de acción. En el caso de Drudis (2010), el concepto va
mas al campo de la dirección de proyectos introduciendo el concepto de
actividades propias de la gestión como planificar ejecutar direccionar
aplicando métodos de gestión los cuales dependerán del contexto o marco
de la gestión. Con lo cual generaliza el campo en el cual se desarrolla la
actividad o proyecto.
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2.2 Gestión de Proyectos
Miranda (2008), define que la gestión de proyectos significa concebir,
formular, evaluar, negociar y materializar inversiones en procesos
productivos o de conversión física o de atención social o en general en
cualquier actividad que determine movilización de recursos. Cada etapa del
proyecto precisa de un proceso administrativo que garantice el logro de las
metas correspondientes por eso la dirección o gerencia como un instrumento
operativo y coordinador está presente en cada fase del ciclo.
Según Nunes (2008) La Gestión de Proyectos se puede describir como
un proceso de planteamiento, ejecución y control de un proyecto, desde su
comienzo hasta su conclusión, con el propósito de alcanzar un objetivo final
en un plazo de tiempo determinado, con un coste y nivel de calidad
determinados, a través de la movilización de recursos técnicos, financieros y
humanos. Incorporando variadas áreas del conocimiento, su objetivo final es
el de obtener el mejor resultado posible del trinomio coste-plazo-calidad.
Considera que la gestión es un conjunto de acciones coordinadas para
dirigir y controlar. En el caso de los proyectos, los procesos típicos de gestión
incluyen el inicio de las actividades, su planificación, su ejecución y control
periódico y por último, su cierre. En relación a los comentarios de cada uno
de estos autores se observa, una visión particular de la gestión de proyectos,
en el caso de Miranda, plantea la gestión, a través de los términos formular,
evaluar, negociar y materializar las inversiones; introduce los ámbitos en los
cuales se invierten esos recursos como son: los procesos, infraestructura, el
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ámbito humano y social y culmina diciendo en cualquier ámbito en el que se
requiera inversión o por lo menos su movilización.
Mientras el primero, lo ve desde el punto de vista de los recursos
monetarios a invertir, Nunes (2008), expresa el concepto por los aspectos
que rodean el proyecto y de la calidad de las decisiones, restricciones,
información y recursos requeridos para el desarrollo del proyecto como tal.
Se preocupa más por los aspectos de la toma de decisiones y los factores
que la afectan para el desarrollo del proyecto,
El investigador que se ocupa del tema se permite expresar que la
gestión de proyectos debe verse como un todo, los aspectos de inversión y
los aspectos del entorno son puntuales en relación a la conformación del
proyecto, tal vez un aspecto resaltante en estos conceptos es en el hecho
de que ambos coinciden que los recursos sean financieros, humanos,
técnicos, son elementos del punto de partida para realizar la gestión del
proyecto.
La definición de Nunes (2008), complementa la definición de gestión
cuando incluye en su contexto la palabra objetivo, el fin por el cual se
realizan las actividades y se hacen las inversiones, incluyendo el concepto
de eficiencia de la inversión y a la vez, el aspecto de controlar y ejecutar, el
control, de los proyectos de cualquier naturaleza.
Por su parte , Harvard Business School Publishing (2004), define la
gestión de proyectos como sigue: es la asignación, vigilancia y utilización de
recursos para alcanzar un objetivo particular en un periodo concreto. En
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comparación con los dos conceptos anteriores podemos notar que este
último tiene, los elementos y de los componentes de la gestión de proyectos
cuando refiere, a la utilización de recursos y alcanzar un objetivo
determinado o particular.
Sin embargo, en opinión del investigador se considera en relación al
concepto, que aun cuando es genérico para cualquier tipo de gestión esta
más dirigido a la operatividad y menos al proceso de planificación gerencial
de cualquier proyecto.
Domingo (2008), define a la gestión de proyectos como el conjunto de
actividades encaminadas a ordenar, disponer, y organizar los recursos y las
necesidades para completar con éxito un proyecto dado. Expresa además
que la gestión abarca todos los ámbitos del proyecto desde las actuaciones
puramente técnicas hasta las más comerciales, incluyendo, también las
tareas administrativas, contables o incluso financieras.
Para Palacios (2007), la gestión de proyectos consiste en la aplicación
sistemática de una serie de conocimientos habilidades herramientas y
técnicas para alcanzar o exceder los requerimientos de todos los
involucrados en el proyecto a través del ciclo de vida lo que involucre
balancear una serie de demandas competitivas entre sí.
Por lo que se ve en la definición de la gestión de proyectos, los dos
conceptos antes expuestos enfocan desde una perspectiva diferente la
gestión. Mientras; Domingo (2008) lo visualiza como actividades
encaminadas a ordenar, disponer, y organizar los recursos y las necesidades
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que deben darse para que se cumpla el proyecto, Palacio (2007) introduce
un enfoque sistémico, ya que considera no solo , las actividades sino que
involucra los conocimientos, las habilidades y la técnica en función de los
requerimientos de todos los involucrados, lo que hace que se profundice en
el aspecto de las interrelaciones y comunicaciones que se tienen entre si los
departamentos y/ o unidades del proyecto.
Según Project Management Institute , (2008), el significado de la
dirección de proyectos como la aplicación de conocimientos habilidades
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración de 42
procesos de dirección agrupados lógicamente que conforman 5 grupos de
procesos que son:
Iniciación, el cual se refiere a aquellos procesos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Planificación: procesos que son requeridos para establecer el alcance
del proyecto refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para
alcanzar los objetivos. Por tanto el proceso de planeación diseña y
mantienen un esquema de trabajo acorde con el alcance del proyecto y las
necesidades que el mismo debe cubrir
Ejecución: Se trata de aquellos procesos realizados para completar el
trabajo establecido en el plan para la dirección del proyecto, a fin de cumplir
con las especificaciones del mismo. Comienza por coordinar al personal y
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demás recursos necesarios para llevar a cabo las acciones determinadas
en la planeación, que conducen a disponer una nueva capacidad instalada o
entregable.
Seguimiento y control: Se refiere a los procesos requeridos para dar
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
para identificar áreas en las que el plan requiere cambios y para iniciar los
cambios correspondientes.
Cierre: Son aquellos proyectos que se realizan para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos a fin de terminar
formalmente el proyecto.
Por tanto dirigir un proyecto implica Identificar requisitos, abordar las
diversas necesidades, inquietudes, expectativas de los interesados según se
planifica y ejecuta el proyecto. Equilibrar las restricciones contrapuestas del
proyecto, y como estos se relacionan entre otros aspectos importantes con el
alcance, la calidad, el cronograma y el presupuesto. Los aspectos que
comprenden estos conceptos se explican a continuación según la visión de
Miranda (2008). El alcance es una descripción detallada del proyecto y
su producto. Al definirlo, se logra la línea de base con la cual se evalúan las
solicitudes de cambio o trabajo adicional.
La redacción del enunciado en forma detallada es de vital importancia,
pues constituye la base de los productos o servicios entregables, las
asunciones o supuestos y restricciones, riesgos y limitaciones que se
documentan en las conversaciones de aproximación con miras a .la
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elaboración del Project charter o acta de constitución, que facilita la
percepción directa de lo que desean los propietarios y también en una forma
muy preliminar, las actividades que se deben realizar para entregar el
proyecto a satisfacción.
La gestión del alcance del proyecto es una herramienta de planificación
que describe como el equipo de gerencia definirá las actividades pertinentes
para la ejecución del proyecto., redactará un enunciado descriptivo de cada
actividad, definirá y desarrollará la EDP, estimará la duración de cada tarea,
establecerá su relación secuencial entre ellas, clasificará los recursos
requeridos y verificará el control del alcance.
Mientras que la calidad, es un concepto que ha sufrido modificaciones,
según PMBOOK citado por Miranda (2010, p. 382) expresa que la calidad”
es el nivel en el que un conjunto de características inherentes satisface los
requisitos” La calidad es un concepto integral que cubre todos los procesos
que se desarrollan en la ejecución de un proyecto, además tiene relación
muy directa y estrecha con los resultados del alcance, presupuesto,
cronología y demás áreas de conocimiento Los proyectos mineros
dependiendo de su complejidad, en si suelen involucrar un gran número de
expertos internos y externos, cada uno asumiendo una responsabilidad en su
área específica , por lo tanto necesita de un punto de referencia o línea de
base obligatorio que oriente permanentemente las diferentes acciones y
establezca procedimientos para lograr los objetivos propuestos. Uno de los
aspectos de la tendencia en relación a la calidad se manifiesta en el cambiar
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el enfoque de control de calidad ya que en vez de controlar lo producido se
tiende a controlar el cómo se produce. Lo que significa, por un lado centrar la
atención en la calidad de los procesos, en vez del producto, cada
responsable y administrador de cada área debe comprender y aceptar sus
compromisos con el concepto de calidad. Los mecanismos de comunicación,
tales como informes escritos, y la agenda de reuniones periódicas o
extraordinarias resultan absolutamente relevantes para el éxito del plan.
Todos estos elementos deben aparecer en forma explícita e integrada en el
Plan maestro. Por eso se habla de políticas de calidad que conduzcan y
guíen el proceso de administración de calidad que se desagrega en tres
momentos: Planeación de calidad, aseguramientos de la calidad y control de
calidad.
Las tareas que surgen de la necesidad de establecer el orden de las
actividades, la asignación de tiempo y fechas de cumplimiento a cada una de
ellas, las necesidades de recursos en tipo y cantidad así como las
restricciones propias del proyecto y su entorno, definen el proceso
denominado “Desarrollar un Cronograma”. En efecto la integración de tareas,
fechas y recursos en un grafico comprensible, determina el cronograma.
El presupuesto, es una herramienta usada para programar y controlar
las erogaciones. Cada actividad o paquete de actividades deberá tener un
costo identificable. También tendrá un cronograma definido tanto, los
parámetros de costos como el cronograma se necesitan a fin de establecer el
control. Un presupuesto tiene como objetivo informar sobre el total de
42
recursos financieros necesarios para concretar la ejecución del proyecto
2.2.1 Integración
PMBOK (2010) es aquella que incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de la gestión de proyectos. Dentro de los grupos de
procesos de la dirección de proyectos la integración incluye características
como unificación, consolidación, articulación así como, las acciones
integradoras cruciales para la terminación del proyecto. Según Miranda
(2008) la integración como el área de conocimiento busca la identificación,
unificación, conexión, coordinación, consolidación y articulación de todos los
procesos y acciones que conducen al cierre exitoso de la ejecución de un
proyecto, es decir, el cumplimiento de requisitos comprometidos, teniendo en
cuenta los supuestos, limitaciones y riesgos, y la atención permanente a las
expectativas de los involucrados.
Palacio (2007) por su parte considera a la integración como los
procesos requeridos para asegurarse de que todos los elementos del
proyecto están alineados correctamente coordinados. Los procesos son el
desarrollo del documento aprobatorio del proyecto el informe preliminar del
alcance del proyecto y el plan integral del proyecto, la dirección y gerencia de
la ejecución del proyecto, el monitoreo y el control de trabajo en el proyecto,
el control integrado de los cambios y el cierre del proyecto.
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Ambos conceptos son muy parecidos en relación a las características
de la integración y en relación a la especial función que esta tiene en relación
de las actividades y de los requerimientos de los involucrados en el proyecto
y en su gestión como tal, sin embargo se diferencian en que el PMBOK
la ve como un todo que está ligado al grupo de procesos de la dirección
mientras que Miranda la ve desde el punto de vista de la operatividad en la
ejecución.
Por su parte Palacio (2007) se refiere solo a los procesos involucrados
en el proyecto en incluye en ellos el proceso de gestión, dirección y control,
monitoreo en la ejecución del proyecto, ofreciendo en este concepto una
visión más operativa y menos generalizada en relación a los otros dos
autores, ya que estos incluyen las actividades y acciones, así como las
expectativas y requerimientos de cada una de las personas involucradas en
el proyecto.
2.2.2 Alcance
De acuerdo al PMBOK (2008), alcance es el proceso que consiste en
desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. Desde el
punto de vista de la gestión incluye los procesos para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlos con éxito. Los
procesos usados para gestionar el alcance así como, las herramientas y
técnicas asociadas varían según el área de aplicación y normalmente se
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definen como parte del ciclo de vida del proyecto.
Por su parte, Miranda (2008) define el alcance como la descripción
detallada del proyecto y el producto ; esta declaración tiene la descripción de
los entregables y del trabajo necesario para lograrlos, señalando supuestos,
limitaciones, y riesgos con lo cual se espera llegar a un entendimiento entre
los diferentes involucrados al definir el alcance se está logrando la línea de
base con la cual se evalúan las solicitudes de cambio o de trabajo adicional y
se dimensionan las consecuencias sobre el cronograma, presupuesto y los
criterios de calidad seleccionados.
Por otra parte, cuando se revisa el enfoque de ambos conceptos se
puede notar que ambos coinciden en la descripción del proyecto y del
producto como elementos básicos en relación a los entregables y trabajo a
realizar en un proyecto , pero Miranda va mas allá en su concepto cuando
expresa que la descripción es la línea de base por el cual deberán ajustarse
o no las actividades y las acciones para lograr con éxito el proyecto.
2.2.3. Tiempo
Este Indicador trata del tiempo total que demora el proyecto -en días
cronológicos, derivando del tiempo requerido para completar y enlazar todos
y cada uno de sus componentes, ubicados en el camino crítico:
Miranda (2010) expresa que el camino crítico utiliza como base el
diagrama lógico inicialmente diseñado para trazar una serie de actividades o
eventos, usando bloques o nodos interconectados por flechas o líneas. Los
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nodos representan los eventos, las flechas que los conectan representan las
actividades.
El camino crítico permite observar el proyecto de forma integral, desde
el principio hasta el final. La técnica parte de las fechas teóricas de inicio y
terminación temprana y tardía para cada actividad e involucra la duración
estimada por cada actividad. la estimación de los tiempos permiten calcular
el tiempo de holgura o flotante disponible en cada actividad de la red,
cruzando la malla completa de actividades en serie y en paralelo de todo el
proyecto.
En cambio el total de tiempo que requiere el proyecto, en horas-
persona, corresponde a la sumatoria de todos los tiempos requeridos, para
elaborar todas y cada una de los componentes, y enlazarlas entre sí. Desde
el punto de vista de la gestión este incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo. Además proporciona una
descripción general de los procesos partiendo de la definición de actividades,
secuenciarlas, estimar sus recursos estimar su duración, desarrollar el
cronograma y controlarlo.
2.2.4 Calidad
Miranda, (2010) la conceptualiza como un concepto integral que cubre
todos los procesos que se desarrollan en la ejecución de un proyecto y
además tiene relación directa y muy estrecha con el alcance, el presupuesto
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y la cronología y demás áreas de conocimiento. Palacio (2007), expresa que
la calidad es una filosofía de trabajo que toma fuerza en la década de los 80,
en esta básicamente se realizan todas las gestiones necesarias para
garantizar que las cosas se hagan de la manera correcta siguiendo un serie
de métodos de trabajo para que el producto cumpla con las especificaciones
diseñadas a partir de las necesidades del los clientes internos y externos.
El PMBOK (2004), define la calidad como el grado en el que un
conjunto de características inherentes cumplen requerimientos. Como
podemos observar no todo el mundo tienen un concepto único de la calidad
en relación a Miranda (2010) el concepto está enfocado en los procesos, los
cuales están vinculados al alcance, presupuesto y cronograma de ejecución.
Palacio (2007) la ve como una filosofía, un modo de trabajar, de hacer bien
las cosas, cumpliendo con los requerimientos del cliente. Aunque ambos
autores coinciden en tomar en cuenta los requerimientos una se enfoca en
los procesos y el segundo en los métodos de trabajo, PMBOK (2008), la
define como el conjunto de características inherentes.
Rose (2008) comenta que estas pueden ser de un producto, procesos
o sistema, y los requerimientos ser aquellos que solicitan los clientes o
partes involucradas. Expresa además, que la calidad es el resultado del
trabajo duro y reflexivo que empieza en la planeación incluye elementos
constructivos, aplica procesos y herramientas disciplinadas y nunca acaba.
Por lo que se considera como una definición mas generalizada y que abarca
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todos los elementos que constituyen la calidad.
2.2.5 Comunicación
Para Miranda (2010) el diseño de un sistema de información y
comunicación oportuna y confiable es uno de los retos que debe enfrentar el
gerente de proyectos, debe estar seguro de contar con la información
necesaria en el momento de tomar decisiones. La asimetría en la información
es imperdonable para un gerente de proyectos, los datos deben estar
disponibles para quien los necesita.
Por otro lado, la tecnología de las comunicaciones pone al servicio del
proyecto otras herramientas que como el correo electrónico o las
teleconferencias permite difundir y diseminar la información. PMBOK (2008)
expresa que el proceso se inicia con el ente emisor que desea transmitir un
mensaje encriptado en base a su mapa de personalidad. Este mensaje es
recibido por un ente descodificador quien le aplica su propia pantalla de
percepción para hacer la interpretación.
Es el proceso requerido para garantizar que la generación,
recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y la disposición final
de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los procesos de
gestión de comunicación suelen identificar a los interesados, planificar las
comunicaciones, distribuir información, gestionar las expectativas de los
interesados e informar el desempeño.
48
2.2.6 Riesgos
El riesgo es según la Real Academia, la contingencia de que ocurra un
daño. Este concepto de acuerdo con la visión de Miranda (2010), es un
fenómeno que perciben en mayor o menor escala todos los agentes
vinculados en un proyecto, El concepto esta ligado a dos términos como son
la certeza e incertidumbre. La certeza es cuando la información para tomar la
decisión esta disponible y el resultado se puede prever con razonable
confianza.
Mientras, la incertidumbre es la ausencia de información conocimiento
o comprensión en relación con el resultado de una acción, decisión, o
suceso. Por tanto se puede definir el riesgo según Miranda (2010) como la
medida de la cantidad de incertidumbre que afecta la ejecución de un
proyecto .Cuando existe más de un resultado posible y la probabilidad de
cada resultado se conoce o se puede estimar.
Estimar el riesgo y administrarlo le permite al gerente de proyectos
sistematizarlo y de manera planificada asegurar la objetividad, controlar el
optimismo y la subjetividad. Es por ello la importancia de identificarlo y
ponderarlo, el propósito de analizarlo le permite tomar las medidas y
disposiciones adecuadas para administrarlo
Palacios (2007), comenta que el riesgo es una medida del nivel de
certeza que se tienen en un continuum, donde en un extremo, se tienen la
absoluta seguridad de lo que va a suceder en el otro existe una ausencia
49
total de información y por tanto incapacidad de predicción.
El criterio ultimo para determinar el nivel de riesgo está basado en la
inversión realizada y lo que se está poniendo en juego con el proyecto de
esta manera, si se cuantifican las posibles pérdidas a consecuencia del
proyecto se puede definir las siguientes relaciones: al inicio del proyecto, el
riesgo es muy alto y disminuye a medida que se obtiene información que
apoye los procesos de toma de decisiones.
A medida que se invierte tiempo y recursos en el proyecto aumentan las
posibles pérdidas, consecuencia de riesgos no debidamente previstos. Un
riesgo es de acuerdo con Project Management Institute (2008), un evento o
condición incierta que, si sucede tiene un efecto en por lo menos uno de los
objetivos del proyecto.
Un riesgo puede tener una o más causas y si sucede, uno o más
impactos. Una causa puede ser un requisito, un supuesto, una restricción o
una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas
como positivas; por tanto se identifica analiza y cuantifica riesgos propios de
un proyecto y anticipa mecanismos de corrección de los potenciales efectos
negativos asociados a los mismos.
Hasta aquí se observa, que los autores detallan el concepto basado en
la probabilidad de que ocurra o no un evento a continuación veremos un
comentario que hace la ubicación operativa del riesgo en la minería.
Naranjo (2005), expresa que el riesgo está diseminado en varias áreas del
proyecto considera que el proyecto tiene riesgos geológicos, técnicos, en el
50
ámbito económico y el riesgo político. Los cuales deben ser revisados por la
gerencia continuamente para el éxito del proyecto.
2.2.7 Adquisiciones
Miranda (2010), la define como todas las actividades encaminadas a
abastecer de los elementos necesarios para la cabal ejecución de un
proyecto tales como suministro, maquinarias y equipos, herramientas,
instalaciones, servicios de consultoría , garantizando calidad, oportunidad
costo y corresponden a una unidad funcional que genéricamente se suele
denominar adquisiciones. La gerencia del proyecto es determinar que
requerimientos serán atendidos directamente por la organización y cuales
será necesario contratar con agentes externos.
El proceso de adquisiciones o procura se sintetiza en cuatro
subprocesos: Planificar las adquisiciones; Conducir o efectuar compras;
Administrar las adquisiciones; Cerrar compras.
Planificar las adquisiciones: cuando se habla de adquisiciones se
necesita de cierta información para realizarlas Miranda (2010) expresa que la
compilación de cierta información pertinente y disponible (entradas), se
somete a un proceso de análisis (técnicas y herramientas) dando como
resultado unas apreciaciones que derivan en decisiones en torno a la forma
y condiciones de proveer bienes o servicios para el proyecto Por tanto para
realizar la planeación de las adquisiciones se requiere de ciertas
herramientas como el alcance donde se describe en forma clara e inequívoca
51
las actividades necesarias, conteniendo la descripción del producto o
resultado , la lista de entregables y los criterios de aceptación y aspectos
técnicos que pueden impactar en el presupuesto.
La descripción del producto aclara las características técnicas del
resultado que se espera obtener al terminar la ejecución, vale decir el grado
de detalle. Elementos como proveedores, mercado , otras experiencias,
dificultades y supuestos permiten tener un listado completo , ponderado y
analítico que señala la forma como se pueden acceder a los diferentes
insumos, toda la información anterior se somete a una confrontación y
análisis conducente a la consolidación de respuestas adecuadas a las
circunstancias propias del proyecto .
Conducir o efectuar compras: Consiste en determinar que es más
ventajoso para el proyecto, si comprar un producto a un tercero o fabricarlo
internamente. La utilización de outsourcing, indica la tendencia de contratar
actividades auxiliares con terceros expertos y dedicarlos a lo esencial de la
ejecución en suma la decisión de comprar o hacer debe surgir de la
ponderación y comparación de dos hechos, es por ello que se requerirá del
juicio de expertos, selección del tipo de contrato, procedimientos y términos
de referencia. Efectuar adquisiciones consiste en recibir propuestas de
eventuales proveedores o contratistas, seleccionar uno y finalmente
adjudicar el contrato.
Administrar las adquisiciones: es el proceso de asegurar que las partes
cumplan lo estipulado en el contrato. la naturaleza legal de las relaciones
52
contractuales hace que el equipo de proyecto sea consciente de las
implicaciones legales de las acciones que ejecutan mientras administran el
contrato
Cerrar compras o cierre de adquisiciones: El cliente o propietario
certifica mediante un acta escrita la recepción a satisfacción de productos,
servicios o resultados, declara la terminación oficial del contrato y convoca al
contratista para su liquidación definitiva.
El proceso de adquisiciones suele suponer la subscripción de diversas
formas de contrato .Los contratos son documentos legales que se acuerdan
entre un comprador y un vendedor, se establece una relación vinculante
entre las partes en virtud del cual, el vendedor obliga a suministrar productos
servicio o bienes y el comprador a pagar por ellos
Palacio (2007), el proceso de procura comienza con determinar cuáles
son los recursos, planificados para la ejecución del proyecto. Comenta
además que es necesario cuando se detecta la necesidad de recursos,
hacer un análisis de costo/ beneficio para determinar, si es mejor hacerlo
internamente o subcontratarlo, una vez planificada la procura se inicia el
ciclo de solicitud: con la información y el plan de compras, la gerencia de
proyecto puede generar los documentos de compras y los criterios de
selección de proveedores.
Ambos autores conceptualizan desde su perspectiva la adquisición,
siendo Miranda (2010) mucho más explicativo en cuanto a la
conceptualización pues subdivide en subprocesos el proceso de
53
adquisiciones dando una idea más administrativa del mismo. Se observa que
desde el punto de vista del concepto , ambos toman elementos como el plan
de compras, el alcance y la relación costo beneficio
2.3 Características del proyecto minero:
Según Gallino, Sabio, Grimoldi, Suldea (2002), las características de la
actividad minera está determinada por los siguientes elementos:
2.3.1 El recurso mineral
Deben resaltarse las particulares condiciones intrínsecas de los
recursos minerales: su heterogeneidad y carácter no renovable (que los
constituyen especies únicas), la incertidumbre de su yacencia (que obliga a
efectuar estudios y exploraciones específicas para establecer su existencia),
su emplazamiento en profundidad (que exige reconocer adecuadamente su
tercera dimensión), la localización, muchas veces distante, en sitios
determinados solamente por la Naturaleza (que decide la ubicación de la
actividad) y la necesidad, en muchos casos, de realizar tratamientos del
mineral antes de convertirlo en un producto comercial.
Según Naranjo (2005) la característica de no renovable del recurso
mineral desde el punto de vista de su génesis los minerales no metálicos han
sido formados por un procesos geológico, esto le da una característica de no
renovables pues tardan años siglos en conformarse. la rapidez de su
consumo es superior a su formación, además considera que las minas tienen
54
una duración limitada la mayoría de las compañías explotadoras, necesitan
realizar programas de exploración e investigación para ampliar la capacidad
de las mismas dándole una mayor continuidad al proyecto mas allá del
horizonte marcado .
2.3.2 La investigación minera
Las tareas pre productivas (estudios, prospección y exploración
mineras) pueden involucrar lapsos sumamente prolongados y sus resultados
desaconsejar la puesta en producción. Cualquier cuerpo mineral debe ser
primero descubierto, pero ello no asegura, que su condición como fuente
económica de materias primas quede establecida sino después de intensos y
prolongados estudios.
Al respecto Naranjo (2005), comenta que una vez determinada la
localización de un yacimiento se requieren bastantes años de intenso
esfuerzo para desarrollar el proyecto y para llegar a producir la cantidad
prevista de mineral o productos de forma continua. Los periodos de
preproducción pueden durar varios años, hasta más de una década
dependiendo de los métodos de explotación, tratamiento mineralúrgico,
tamaño del yacimiento, complejidad de los trámites legales, obtención de
permisos y licencias así como, otros factores.
Asegura además que , las minas a cielo abierto necesitan unos
periodos de desarrollo que oscilan entre 2 y 3 años Si se tiene en cuenta el
tiempo invertido en las investigaciones geológicas y estudios técnicos,
55
económicos los plazos se situarían entre unos 8 y 10 años.
2.3.3 Capital de riesgo
Los estudios referidos a la investigación de minerales, suelen resultar
costosos y, además, no existe la posibilidad de recuperar las erogaciones en
forma inmediata, lo que posiblemente ocurrirá recién durante la etapa de
producción. No obstante, esta situación todavía no está definida en ese
momento, sino que es probable que, en innumerables casos, los resultados
no desemboquen en un proyecto productivo y lo desembolsado resulte
irrecuperable.
Por ello, los fondos aplicados a la investigación minera deben
considerarse capitales a riesgo. Según Naranjo (2005) las inversiones se
pueden mencionar en los siguientes grupos: Inversiones en investigación y
desarrollo (I+D) e inversiones de preproducción este tipo de inversiones está
destinada a los siguientes factores:
Adquisición de una propiedad minera desarrollada o no, investigaciones
para descubrir posibles yacimientos o ampliar el volumen de reservas
existentes. Se trata de inversiones de un alto riesgo cuya justificación se
basa en conseguir nuevas masas de mineral con vista a su explotación.
Desarrollo y control de nuevas minas. Es la inversión para poner en
marcha un proceso productivo se partirá de conocimiento del depósito
mineral avalado por las investigaciones y se realizara todo un conjunto de
estudios previos o de apoyo que consigan la consecución de los trabajos de
ingeniería e inversión en la preparación de la mina.
56
Calvo (2009), expresa que un capital de riesgo es una actividad
financiera especializada y sistematizada que canaliza capitales hacia
pequeñas y medianas empresas, en buena medida innovadoras, al tomar
participación en el capital social de las mismas. Por un lado, se inyecta
recursos por parte del inversor hacia la empresa y por otro lado este inversor
participa en el capital de la empresa buscando un beneficio (plusvalía)
estableciéndose un sostén lógico para la empresa. Establece además, que el
capital de riesgo se dirige especialmente a empresas que se caracterizan
por tener dificultad para la financiación debido a la incertidumbre sobre su
capacidad para generar recursos.
2.3.4 Capital intensivo
Una vez que se ha decidido encarar el negocio minero, concurren
circunstancias de inversión caracterizadas por un importante aporte
monetario, con destinos específicos, que marcan el punto de no retorno del
proyecto. Esta peculiaridad señala a la minería como una industria que hace
un uso intensivo de los capitales requeridos JGEduart (2010) Lo sabemos:
no existe ninguna industria de "capital intensivo" propiamente dicha. No
obstante, hay numerosas industrias cuyos principales valores empresariales
consisten en la gestión de activos de capital. Este tipo de industrias es lo que
se denomina industrias de "capital intensivo". Los siguientes tipos de
empresa son típicos de esta categoría: Gas y petróleo, Bienes inmuebles
Además, las organizaciones del sector público, como por ejemplo
gobiernos estatales/regionales, también se incluyen bajo la industria de
57
capital intensivo, puesto que gestionan edificios, la construcción y el
mantenimiento de carreteras, la maquinaria quitanieves, etc.
Este tipo de organizaciones suelen tener impulsores empresariales y
procesos de gestión de activos que, si se comprenden y ejecutan
correctamente, pueden marcar la diferencia en el éxito y el fracaso en una
industria en particular. Actualmente, las empresas de capital intensivo deben
enfrentarse a los siguientes desafíos: Aumento de las presiones financieras
en el coste de los activos de propiedad; Evolución de los usos del software,
que exige nuevo hardware; Envejecimiento de los activos, reglamentaciones
más estrechas y normas emergentes; Riesgo derivado de la volatilidad
extrema de los mercados de productos básicos y financieros; Factores
externos como el medio ambiente, la reducción del trabajo, el envejecimiento
de la mano de obra y la climatología ; Presión para crecer y consolidarse a
medida que las actividades de M&A continúan aumentando; Necesidad de
operar y expandirse de una manera sostenible, conforme con la normativa y
transparente
2.3.5 Valor residual
Gallino, Sabio, Grimoldi, Suldea (2002) señalan que en muchas
oportunidades en los proyectos mineros, al hacer las inversiones que se
destinan a la instalación de infraestructuras o a la construcción de
maquinaria específica no estándar, se tiene como dificultad el no lograr la
recuperación del negocio, pues el valor residual de los bienes es de casi
58
imposible realización. Similar circunstancia debe tenerse presente cuando la
localización de los bienes no facilita su reventa.
2.3.6 Los mercados de minerales
Las condiciones en que se desarrollan los mercados de los minerales
muestran particularidades diferenciales. Para Gallino, Sabio, Grimoldi,
Suldea (2002), los minerales no metalíferos, en muchos casos, están
representados por sustancias de bajo valor comercial, lo cual restringe su
radio de distribución geográfica, generando una alta incidencia del flete y
manipuleo en el precio del producto. Naranjo (2005), expresa que el
conocimiento del mercado ha de permitir la definición de la naturaleza del
producto o los productos que se comercializan sus volúmenes de producción
posibles y los precios probables. Generalmente los estudios de yacimiento,
estudios del mineral y el mercado suelen ser hecho en interacción, sobre
todo en el método de explotación proceso de concentración y el valor final
del producto.
2.3.7 El tiempo de maduración
Gallino, Sabio, Grimoldi, Suldea (2002), consideran que un negocio
minero está sometido a períodos de actividad, normalmente, más extendidos
que los requeridos en otros ámbitos. Se requiere un tiempo de investigación
que puede abarcar años y aun décadas. El período de inversión e instalación
puede ser prolongado y, una vez en marcha, alcanzar un estado de régimen,
estable, no instantáneo.
59
Gallino et al (2002) colocan como ejemplo en cuanto a los tiempos de
maduración al Fondo Nacional de Exploración Minera de Bolivia, (1979), el
cual recomendaba analizar las condiciones de los negocios mineros en
períodos de entre 8 y 12 años. Mientras el Bureau de Recherches
Géologiques et Minières de Francia, (Gallino et al, 2002) aconsejaba de 7 a
15 años. En muchas circunstancias no debe desecharse el tiempo de
duración de tramitaciones legales y ambientales que pueden dificultar las
habilitaciones pertinentes.
2.3.8 El riesgo minero
Un factor casi exclusivo de esta industria es la consideración del riesgo
minero implícito que pareciera encerrar su accionar. A sus efectos, se puede
considerar, con enfoque crítico, las circunstancias en que el riesgo interviene
en la actividad: Se entiende por riesgo geológico al derivado de
incertidumbres en el conocimiento del depósito mineral. Esta contingencia se
minimiza a partir de trabajos de exploración coherente y racional,
estableciendo el más estricto compromiso en la relación costo de la
investigación vs. Resultados obtenidos, con lo que el riesgo minero pierde
sustancia y el negocio queda comprendido en canales de contingencia
asimilables a los de cualquier otra actividad industrial (Gallino et al, 2002).
Las instancias de riesgo que perduran son las técnico-operacionales
(dependen de la dedicación y actualización de las prácticas operativas
encaradas–mecanización, automatización, modernización, escala
60
operacional–traducidas a través de la formulación de la factibilidad del
proyecto), las económicas y/o comerciales (debidas a fluctuaciones de
precios, cambios inflacionarios, desniveles en la paridad cambiaria), las
financieras (basadas en la probabilidad de contar con fuentes de financiación
para concretar el negocio) y las políticas (inestabilidad jurídica, cambios de
gobiernos, políticas restrictivas, regímenes expropiatorios, retenciones
internas de divisas).(Gallino et al, 2002)
Por su parte, Naranjo (2005) señala que la minería no conlleva riesgos
propios específicos una vez salvada exitosamente la etapa de exploración
del yacimiento y constituido el proyecto de factibilidad que determine
parámetros de ponderación técnico-económicos beneficiosos. En muchos
casos se ha considerado a la minería como una industria reñida con el
cuidado del medio ambiente y esto es posible en la medida en que no se
tomen los recaudos necesarios.
El agotamiento del recurso constituye un impacto inevitable al medio,
dado que la esencia de la actividad es la extracción de materiales de la
corteza terrestre. No obstante, debe planificarse estrictamente la cantidad y
disposición de los residuos (abundantes, sobre todo, en el caso de las
explotaciones a cielo abierto), el diseño, la forma, características y el destino
de las excavaciones generadas por este mismo tipo de explotación y, sobre
todo, el plan de cierre de la actividad. Los programas de protección ambiental
deben integrar los proyectos de producción y ser llevados a cabo
conjuntamente con las tareas operativas de la mina. (Naranjo, 2005)
61
2.3.9 Factores Ambientales
Gallino et al, (2002) establecen que la actividad minera conlleva a la
ruptura de equilibrio de los procesos naturales que actúan en su entorno.
Entre las actividades industriales que afectan el medio ambiente la minería
es una de las mas notables, la importancia de este impacto varia de acuerdo
con el tipo de mineral, sustancia o roca que se extrae las características de
los yacimientos, su ubicación geográfica la conformación geológica la
modalidad de su explotación y tratamiento.
Con respecto a la fase operativa, de extracción o principal, Gallino et al
(2002) señalan que suele ser prolongada, produce el agotamiento del
recurso, un intenso movimiento de rocas y materiales, el uso de reactivos, la
práctica de procesos físicos y químicos y la actividad plena de la industria,
ocasionando una significativa agresión al medio. Se exigen aquí extremas
medidas de prevención que deben acompañar a la operación minera, con las
consecuentes mitigación o remediación de los daños producidos. La
remediación involucra tareas correctivas, practicadas una vez ocurrido el
daño.
Gallino et al (2002) destacan además que en la industria minera se
habla de restitución cuando se realizan tratamientos adecuados del terreno
para superar las condiciones de degradación y distorsión que lo afectan,
permitiendo la puesta en servicio del suelo para actividades agronómicas o
geotécnicas. La rehabilitación es la creación de nuevas condiciones del uso,
62
preservando valores estéticos y visuales del entorno. Por su parte, la
restauración, que significa reproducir las condiciones originales del terreno,
es impracticable en el caso de la minería, por la naturaleza de la explotación
2.4 Requerimientos del proyecto
Miranda, (2010) expresa que el requerimiento o requisito hacen
referencia a las exigencias y expectativas de la empresa u organización
matriz de donde procede el proyecto, al formato de dirección seleccionado a
las condiciones de entrega de los productos, servicios, o resultados. Los
requisitos del producto tienen relación con sus especificaciones, las medidas
de seguridad para su uso y también el rendimiento esperado para las
medidas de seguridad exigidas para su uso y también al rendimiento
esperado al iniciar su operación.
Sin lugar a dudas, constituyen el eje o columna a través del cual gira
mucho del contexto técnico del proyecto. A partir de los mismos se definen
aspectos de planeación, verificación y pruebas. Pero, ¿Qué es un
requerimiento? Para Palacios, (2008) Básicamente, es el acuerdo entre las
partes que conlleva al desarrollo óptimo de los objetivos de las partes
involucradas en el proyecto.
2.4.1Tipos de requerimientos
Existen los siguientes tipos de requerimientos propios de un proyecto
en forma generalizada podemos observa que existen:
63
Requerimientos del entorno: nacen del análisis sistémico del entorno o
ambiente externo al proyecto. Le brindan una mayor amplitud al proyecto y
de hecho permiten que el mismo pueda responder en forma satisfactoria a su
ambiente cambiante.
Requerimientos humanos: corresponden a los recursos humanos
comprometidos en el proyecto ya sea que participen en forma directa o
indirecta.
Requerimientos técnicos: corresponden a las funcionalidades propias
que deben representar los resultados óptimos esperados.
Requerimientos de procesos: debe existir la claridad si el nuevo sistema
parte de unos procesos estándares o el mismo debe partir de un
replanteamiento. Miranda (2010), expresa que el requerimiento o requisito
hace referencia a las exigencias y expectativas de la empresa u
organización matriz de donde procede el proyecto, al formato de dirección
seleccionado, a las condiciones de entrega de los productos, servicios, o
resultados. Los requisitos del producto tienen relación con sus
especificaciones, las medidas de seguridad para su uso y también el
rendimiento esperado, para las medidas de seguridad exigidas para su uso
así como, también al rendimiento esperado al iniciar su operación.
2.4.2 Organización y estructura de la gestión de requerimientos
Según el origen y características, los requisitos pueden dividirse en
diferentes tipos, que pueden representarse en forma de pirámide, en cuyo
64
nivel superior se sitúan las necesidades de los interesados. En los niveles
más bajos son características, casos de uso y requisitos complementarios tal
como se muestra en la figura:
Figura 1. Estructura de la gestión de requerimientos
Fuente: Ibáñez j(2012)
2.4.3 Requerimientos financieros
Las inversiones efectuadas antes de la puesta en marcha del proyecto
se pueden agrupar en tres tipos, activo fijo , activos intangibles y de capital de
trabajo. Las inversiones hechas en activos fijos son todas aquellas que se
realizan en los bienes tangibles que se utilizarán en el proceso de
transformación de los insumos o que servirán de apoyo a la operación
normal del proyecto (Sapag, N. y Sapag R., 2003)
Las inversiones de los intangibles son todas aquellas que se realizan
sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios
para la puesta en marcha del proyecto, así mismo se toman en cuenta los
gastos de organización, gastos de patentes y licencias, gastos de puesta en
marcha, gastos de capacitación algunos ítems como son la inversiones
consideradas en los estudios que generalmente son calculadas como un
65
porcentaje de la inversión total.
Otro aspecto según Sapag y Sapag, (2003), es la inversión en capital
de trabajo que constituye el conjunto de recursos necesarios para las
operaciones normales del proyecto para una capacidad y tamaño
determinado. Para ello Miranda (2010), expresa que los recursos financiero
deberán planearse para procurarlos en el momento adecuado habida cuenta
de los requisitos exigidos por proveedores, banqueros e inversionista que no
entregaran el recursos hasta no llenar a plenitud las condiciones y
obligaciones establecidas en los contratos.
2.4.4 Requerimientos técnicos
Miranda, (2010) expresa en este aparte que el estudio técnico supone:
la determinación del tamaño más conveniente, la identificación de la
localización final apropiada y, obviamente, la selección del modelo
tecnológico y administrativo idóneo que sean consecuentes con el
comportamiento del mercado y las restricciones de orden financiero.
Sapag y Sapag (2003), comenta a este respecto que el proceso
productivo y la tecnología que se seleccionen influirán directamente sobre la
cuantía de las inversiones. La disponibilidad de los equipos y su
arrendamiento afectara la inversión y los costos, por tanto los cálculos de los
requerimientos en obra física para la planta, mas los estudios de vías de
acceso circulación, bodegas, entre otros, serán algunos de los factores
determinantes en la definición del tamaño y características del terreno.
66
Algunos procesos técnicos permiten el crecimiento modular de la
producción tomando como referencia el comportamiento de la demanda, de
modo que el tamaño se va acondicionando al crecimiento de ésta; está
montado en gran parte en el resultado de los estudios técnicos.
En muchos casos el estudio técnico debe proporcionar información
financiera relativa a los ingresos de operación, a este respecto, Miranda
(2010) comenta, que todo el andamiaje financiero del proyecto, que
corresponde a la estimación de las inversiones, los costos e ingresos
además de la identificación de las fuentes de financiamiento sean estas
internas o externas pasa por verificar, que las diferentes actividades de la
ejecución estén cubiertas, es por ello la importancia de una planificación
financiera para la ejecución del proyecto.
2.4.5 Requisitos legales
Según Sapag y Sapag (2003), el ordenamiento jurídico de un país ,
fijado por su constitución política, leyes, .reglamentos, decretos y costumbres
entre otros determina diversas condiciones que se traducen en normas
permisivas o prohibitivas que pueden afectar directa o indirectamente el flujo
de caja que se elabora para el proyecto .
El análisis de los aspectos legales en la etapa estudio de su viabilidad
económica no debe confundirse con la viabilidad legal. La viabilidad legal
busca principalmente determinar la existencia de alguna restricción legal a la
realización de una inversión en un proyecto como el que se evalúa, el estudio
de los aspectos legales en la viabilidad económica pretende determinar como
67
la normativa vigente afecta la cuantía de los beneficios y costos de un
proyecto que ya demostró viabilidad legal. El conocimiento legal de la
legislación aplicable a la actividad económica y comercial resulta
fundamental para la preparación eficaz de los proyectos.
Baca (2001), complementa esta definición cuando expresa que la
constitución de una nación le siguen una serie de códigos de la mas diversa
índole, como el fiscal, sanitario, civil, y penal; finalmente existe una serie de
reglamentaciones de carácter local o regional sobre los mismos aspectos. En
relación a la legislación venezolana encontramos que en el caso de los
proyectos mineros estos están regidos por las siguientes leyes
Constitución bolivariana de Venezuela 1999 gaceta oficial 5453
Ley de minas decreto 295
Ley estadal de Minas del estado Falcón 2001
Leyes internacionales y tratados firmados.
Ley orgánica de prevención condiciones y medio ambiente de trabajo No.
38236 de julio de 2005
Ley de contrataciones públicas gaceta 39165 de 2009
Reglamento de ley de contrataciones públicas gaceta 39181 de 2009
Reglamento parcial de la ley orgánica de prevención y condiciones del
ambiente gaceta oficial no 38,596 de 2007
Ley del trabajo mayo 2012
Ley del seguro social gaceta oficial extraordinaria no. 5891 julio 2008,
gaceta oficial 39283 octubre 2009 gaceta oficial 39372 de febrero de 2010.
68
2.4.6 Requerimiento recurso humano
Miranda (2010) destaca como el éxito o fracaso de un proyecto
descansa sobre una buena parte en la calidad e idoneidad del talento
humano incorporado, del conjunto de políticas, reglamentos y normas
procedimientos e instrumentos utilizados para la vinculación, y manejo de los
recueros humanos necesarios para la ejecución del proyecto.
En relación a este punto PMBOK (2008), expresa que los procesos
organizados, gestionados, y conducidos por el equipo del proyecto , están
conformados por personas a las que se les ha asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de
miembros del equipo pueden variar con frecuencia a medida que el producto
avanza. Los miembros del equipo de proyecto también pueden ser llamados
personal del proyecto. Para ello se deberán identificar roles y las
responsabilidades, las habilidades adquiridas y las relaciones de
comunicación.
2.4.7. Requerimientos ambientales
El Instituto Andaluz de Tecnología IA T (2005), en relación al manejo
ambiental con respecto a la norma ISO 14000, refiere que la gestión del
ambiente“es una herramienta que capacita a la organización para alcanzar y
controlar sistemáticamente el nivel de desempeño ambiental que a sí misma
se propone” Para ello deberán establecerse los siguientes requisitos
69
La política ambiental de la organización.
La naturaleza de sus actividades.
Las condiciones en las que opera.
En relación a las condiciones en las que operan podemos observar que
se requerirá el estudio de las condiciones del medio físico, Condiciones de
accesibilidad, Condiciones de equipamiento e infraestructura de servicio en
red.
La Unión internacional para la conservación de la naturaleza y recursos
naturales (UICN, 2009), expresa que El ordenamiento territorial es una
herramienta clave para la planificación de explotaciones mineras metálicas y
no metálicas. La Evaluación de Impacto Ambiental se ha convertido en una
herramienta clave y de decisión en este campo.
2.5 Fases del proyecto
En relación a las fases que componen un proyecto la Harvard Business
School Publishing (2004), Expresa, que el modelo para realizar los proyectos
de cualquier tipo deben tener como elementos un proceso que se encuadra
en cuatro fases las cuales son:
Definir y organizar el proyecto
Planificar el proyecto
Gestionar la ejecución del proyecto
Finalizar el proyecto.
Para Miranda (2010), Cada etapa del proyecto requiere de un modelo
70
de organización que garantice el logro de metas, haciéndose la gestión
presente en todas las fases del ciclo de vida del proyecto. Define además,
las diferentes fases del ciclo del proyecto : Pre-inversión, Diseño definitivo,
Administración, Integración de la ejecución, Control y verificación de la
puesta en marcha, Gerencia de la operación, Evaluación expost.
2.5.1 Pre inversión
Comprende todas las actividades desde que se concibe la idea hasta
que desde los diferentes estudios se desprende la evaluación técnica,
financiera, económica, social y ambiental que permite tomar la decisión de
movilizar recursos hacia el logro de objetivos y metas alcanzables a través
del proyecto.
2.5.2 Diseño
Comprende un trabajo similar a la primera etapa solo que es mas
comprensible y detallado está vinculado a la organización y la administración
extendiéndose a la planeación técnica del proyecto se evalúa el presupuesto,
financiamiento, y la cronología, se define la estrategia contractual se tramitan
licencias y se definen los sistemas logísticos y de infraestructura.
2.5.3 Administración Integración de la ejecución
Hace referencia a la planeación, organización, coordinación y dirección
de todas las actividades que se adelantan en la ejecución del proyecto que
71
por la magnitud de las inversiones y participación creciente de contratistas, y
la diversidad y complejidad de las acciones que se realizan el secuenciar de
las mismas, determinan la generación de conflictos para lo que se requiere
de un estrategia y definir el alcance su cronología y costos
2.5.4 Control y verificación de la puesta en marcha
Es la etapa crítica del proyecto que requiere ser planificada, coordinada
rigurosamente, en esta fase debe tenerse en cuenta la dotación tecnológica
(manuales, inventario de equipos, y sistemas auxiliares, calibración
sincronización de las maquinarias, corrección de las fallas detectadas
procesos de capacitación del personal técnico y administrativo.
2.5.5 Gerencia de operación
En esta fase ya recibidas las instalaciones será tarea del equipo
alcanzar el nivel de estabilidad acorde con el diseño establecido. Logrando la
eficiencia, técnica, organizativa y de control.
2.5.6 Evaluación expost
Es la fase en las que se establecen las lecciones aprendidas, buenas
prácticas, la capitalización de la experiencia positiva o negativa Este es un
modelo lineal, y puede haber en el retrocesos y avances dependiendo de los
reajustes entre las fases. Define Palacios (2007), a las fases de un proyecto
como las actividades que se pueden agrupar en una fase intermedia y
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finalmente se efectúa el cierre, se considera que se pasa de fase cuando hay
cambios significativos en el personal que participa: en el trabajo, en las
actividades que se ejecutan y cuando se genera un producto de salida
entregable que se transforma en la entrada de la siguiente fase así pues,
según esta definición el autor expresa que existen las siguientes etapas:
2.5.7 Fase conceptual:
Es la etapa en la que nace la idea se formula el proyecto al analizar los
puntos clave, se toma la decisión favorable de iniciar las actividades del
proyecto, se establecen las metas y se hacen los principales nombramientos
y asignaciones de recursos, es una fase donde el consumo de dinero es muy
bajo y el producto final de esta fase es un documento en que se explica que
se va a hacer con la aprobación de la alta gerencia.
2.5.8 Fase organizacional
Contempla el periodo de planificar e idear la mejor forma de hacer
realidad lo planteado en la fase conceptual. Se diseña la organización y se
constituye el equipo de proyecto, se buscan los recursos y se hace el plan
maestro y detallado de actividades es una fase promedio, se gasta el 15% de
los recursos, el personal que trabaja en su mayoría son planificadores y
estimadores de costos. El producto final de esta fase es un documento
conocido como el plan integral del proyecto.
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2.5.9 Fase ejecutiva
Es la etapa en la que se ejecutan los principales trabajos del proyecto
como por ejemplo el diseño de los planos el desarrollo del de programas la
construcción de las instalaciones, las pruebas las entregas entre otros., es la
fase que se suele consumir la mayor parte de los recursos destinados al
proyecto donde participan más personas y usualmente del nivel obrero y se
tarda más tiempo, el producto final de esta fase son los productos
sustancialmente terminados.
2.5.10 Fase complementación:
Es el periodo en el cual se termina las actividades, se cierran los
contratos, se transfieren recursos y los compromisos a otras organizaciones,
es decir que es el periodo que se hace la puesta en una fase a otra no es un
proceso radical sino gradual por medio de una transición en la que se puede
observar un cambio en el tipo de actividad a realizar, el tipo de personal y los
recursos involucrados.
En el caso de los proyectos mineros las fases están delimitadas.
Gallino, et al (2002) consideran que son cuatro
2.5.11 Exploración (Exploração)
Comprende la Prospección y la Investigación Mineral. “Se entiende por
investigación mineral la ejecución de los trabajos necesarios para la
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definición de yacimientos, para su evaluación y determinación de la
factibilidad de su explotación económica”
2.5.12 Desarrollo (Desenvolvimiento)
Corresponde a la etapa de preparación del yacimiento para la explotación,
comprendiendo la apertura de galerías, bancos y accesos, como así también las
demás obras, servicios e instalaciones necesarias para su operación
económica.
2.5.13 Operación (Operação)
Corresponde a la etapa de efectivo aprovechamiento económico del
yacimiento, comprendiendo a las operaciones de explotación o minado,
beneficio y comercialización de los productos.
2.5.14 Explotación o Minado (Lavra):
Corresponde a la fase del aprovechamiento industrial del yacimiento,
comprendiendo el conjunto de trabajos de destape y extracción del material,
mediante métodos previamente determinados por un plan de explotación
económico.
2.5.15. Beneficio (Beneficiamento):
Comprende la secuencia de operaciones de conminación, separación,
clasificación y concentración, con el objeto de otorgar a la sustancia
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explotada las características requeridas por las especificaciones de
consumo. De acuerdo con, ORMIC, Oficina Regional para Mesoamérica y la
Iniciativa Caribe (2009), se definen las fases de la siguiente manera
2.5.16. Fase de prospección, exploración
Expresan que es aquella donde se realizan los estudios de
investigación mineral la cual “Se entiende como la ejecución de los trabajos
necesarios para la definición de yacimientos, para su evaluación y
determinación de la factibilidad de su explotación económica a su vez esta
contempla las fases de preliminar, intermediaria y avanzada.
2.5.17Fase de exploración minera
Según la ORMIC , Oficina Regional para Mesoamérica y la Iniciativa
Caribe (2009) es un proceso secuencial de inversión para la obtención de
información. En la exploración básica o primaria, inicialmente se seleccionan
áreas geográficas potencialmente favorables dentro de un ambiente
geológico de interés y son objeto de una serie de estudios geológicos,
geofísicos y geoquímicos. Si tiene ésta exploración primaria tiene éxito
resultará en el descubrimiento de ocurrencias minerales. En esta etapa, el
tamaño y valor de cada ocurrencia mineral todavía se desconoce.
Cuando se ha realizado suficientes trabajos de delineación (Ej.
muestreos sistemáticos de sondajes, trincheras y labores mineras) se debe
tomar una decisión respecto si el depósito mineral debe o no ser desarrollado
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para producción. Si las características del depósito mineral delineado
justifican económicamente el desarrollo minero, éste constituye formalmente
un yacimiento y es el producto final de la exploración minera.
La ORMIC, Oficina Regional para Mesoamérica y la Iniciativa Caribe
(2009) confirma que las características cualitativas y cuantitativas de los
aspectos operacionales de un proyecto minero, están en función de su
magnitud y de las proyecciones de este en el tiempo. Se deben considerar,
para ello, factores como: estudio de mercado, costos, precios, utilidades,
medios de financiamiento y localización del proyecto. Este último incide
altamente sobre la factibilidad, por cuanto se relaciona directamente con los
costos de transporte, las condiciones de las vías de acceso y otras variables
afines. Además expresan que la fase última de un proyecto minero de las
características de minerales no metálicos debe establecer
2.5.18 Fase de Cierre del proyecto y restauración del terreno
ORMIC (2009) comenta en el cierre o terminación del proyecto minero
se busca generar impactos positivos, mediante adecuación del terreno y la
implementación de una serie de planes y medidas que beneficien los medios
biótico, físico y paisajístico. No obstante, esto implica también la clausura de
fuentes de empleo y otros impactos socioeconómicos a la localidad. Por
estas razones, es importante que el programa para el cierre tenga un diseño
integral previo, que contemple un plan de información a las comunidades e
involucramiento de todas las partes interesadas.
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Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un
ambiente más amplio que el proyecto mismo, es por ello que requieren
conformar fases desde que se concibe la idea hasta su implementación
inicial. En el caso de un proyecto minero podemos observar el concepto
manejado sobre las fases por Gallino et al (2002), los proyectos mineros
están imbuidos por atributos particulares que los diferencian del resto de
proyectos industriales. Puede decirse que estos serian:
Primer punto: la localización, pues la empresa minera deberá estar
donde se encuentre el recurso mineral, y en el segundo aspecto a tomar en
cuenta es el hecho de que el mismo viene precedido de un largo proceso de
exploración y evaluación local, proceso que puede tardar entre 10 y 15 años.
El enfoque adoptado tiende a preservar la individualidad inherente a
cada proyecto, condición ésta distintiva de la actividad, donde cada
propuesta resalta sus características intrínsecas. Esta condición particular
destaca la multiplicidad de situaciones que se, desprenden de la formulación
de proyectos mineros, donde, fundamentalmente, debido a la diversidad de
factores que afectan a la naturaleza de las materias primas minerales, hacen
irrepetible cada proposición.
Se evidencia en estas tres visiones, un enfoque particular de cada
modelo donde las fase o etapas del proyecto se ajusta de acuerdo a las
necesidades del ciclo de vida para un proyecto u organización, es por ello
que PMBOOK, (2008) se refiere al ciclo de vida del proyecto como un
conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones
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superpuestas cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de
gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el
proyecto, la naturaleza del proyecto y su área de aplicación es necesario
ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un
entregable mayor.
Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero
en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse. Por su
naturaleza de alto nivel, las fases del proyecto constituye un elemento del
ciclo de vida del proyecto, una fase del proyecto no es un grupo de procesos
de dirección de proyectos.
2.6 Proyecto industrial:
Palacios (2007), Expresa que el proyecto es un conjunto de actividades
que hacen las organizaciones con un fin claramente delimitado para dirigirse
hacia una situación deseada. Se define como el conjunto de actividades
orientadas a un fin común que tiene un comienzo y una terminación. Según
las horas laboradas, el número de personas que conforman el equipo el
tiempo requerido, la información que compone el plan y la frecuencia con que
se preparan los informes.
2.7 Empresas Mineras
La minería es, por definición, una actividad que involucra cambios a la
geografía y fisiografía de los paisajes. Demanda relativamente poco empleo
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directo pero genera abundante empleo indirecto, habiéndose convertido en el
eje de muchos polos de desarrollo regional. La privilegiada naturaleza
mineralógica de nuestro país ha propiciado múltiples operaciones mineras a
lo largo de nuestra historia, pero esta actividad, a falta de un marco
ambiental moderno, operó sin asumir los impactos ambientales negativos de
sus operaciones.
Resultado de ello es que se ha deteriorado la calidad ambiental de
distintas regiones, acumulando uno de los pasivos ambientales más grandes
del país. El concepto de Empresa minera puede definirse como una unidad
productiva dedicada y organizada para la explotación de recursos naturales
del área de minerales no metálicos.
2.8 Minerales no Metálicos
Los minerales no metálicos, se los llama también minerales industriales,
según Sabio, Grimoldi Gallino, Sualdea, (2002) Los materiales no metalíferos
son más vulgares y conocidos que los minerales metálicos. La mayoría están
repartidos abundantemente en todo el mundo, y el valor de muchos de
ellos depende más de la posibilidad de usarlos cerca de donde se
encuentran que del mismo material en sí, su valor económico está
determinado en gran parte por el costo de su transporte. Sus características
varían mucho y, en muchas oportunidades, quedan definidas por el uso a
que se le destine. Los minerales no metálicos se utilizan, esencialmente, en
la forma en que se extraen o con transformaciones sencillas, y pocos son los
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que se descomponen en sus constituyentes elementales Los minerales y
rocas industriales son las sustancias no metalíferas, naturales e inorgánicas,
utilizadas en los procesos de producción de las industrias, en forma directa o
mediante una preparación adecuada, aprovechando sus propiedades físicas,
químicas o tecnológicas y no en función de los componentes o energía
potencialmente extraíbles de las mismas. En su caso, se involucra, también,
a minerales que son fuente de obtención de elementos no metálicos
3. SISTEMA DE VARIABLES
La Variable considerada en esta investigación es Modelo de gestión
para proyectos
3.1. Definición de la Variable
Por ser una variable compuesta, se definen sus componentes: Modelo y
Gestión de Proyectos
3.2 Definición Conceptual
Modelo; es aquel que busca el cómo hacer las cosas, así pues permite
que se definan los procesos mediante los cuales se podrán gerenciar los
diferentes aspectos que afectan el éxito de aquello que se pretende realizar
(Fundación para el desarrollo del Quindio, 2007)
Gestión de Proyectos: es la aplicación de una serie de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar o exceder los
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requerimientos de todos los involucrados con un proyecto (Palacios, 2007)
De acuerdo a lo planteado por La fundación para el desarrollo del Quindio
(2007) y Palacios (2007) se puede definir conceptualmente la variable
Modelo de Gestión para proyectos, como la manera de hacer que se detallen
los procesos mediante los cuales se aplican una serie de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas con los cuales se podrán gerenciar los
diferentes aspectos que afectan el éxito de aquello que se pretende realizar.
3.3 Definición Operacional
La definición operacional de la variables, para la presente investigación
puede asumirse como el conjunto de procesos definidos y aplicados para
alcanzar los requerimientos de todos los involucrados en las diferentes fases
del proyecto apoyándose en una serie de conocimientos técnicas, y
habilidades, que permitirán gerenciar los diferentes factores tanto internos
como externos que afecten el éxito del mismo.
Esta definición es resultado del siguiente cuadro No 1 denominado
operacionalización de la variable objeto de estudio: Modelo de gestión para
proyectos de minerales no metálicos a cielo abierto del estado Falcón
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CUADRO 1: OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
Objetivo General: Proponer un modelo para la gestión de proyectos para el sector minero del Estado Falcón. Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador
Diagnosticar la situación actual de la gestión de proyectos del sector de
explotación minera.
GESTION DE
PROYECTOS
Situación actual de la gestión de proyectos en el sector minero
- Integración - Alcance - Tiempo - Calidad - Comunicación - Riesgos - Adquisiciones
Describir las características de los proyectos de minerales no metálicos del
sector minero
Características de los proyectos
- Recurso mineral - Investigación minera - Capital de riesgo - Capital intensivo - Valor residual - Mercado de minerales - Riesgo minero
Determinar los requerimiento de los
proyectos del sector minero
Requerimiento de los
proyectos
- Financieros - Técnicos/ tecnológicos - Legales - Recurso humano - Ambientales
Establecer las fases del modelo Fases del modelo
- Reconocimiento /exploración - Desarrollo explotación - Operación - Cierre
Diseñar Modelo para la Gestión de proyectos de minería no metálica a cielo abierto en el estado Falcón
Propio del diseño
Fuente: Pérez (2012)
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