Capítulo14 Capital de giro e gestão de ativos circulantes

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Capítulo14Capítulo14

Capital de giro e Capital de giro e gestão de ativos gestão de ativos

circulantescirculantes


Objetivos de aprendizagem

1. Compreender a administração financeira de curto prazo, o capital de giro líquido e a relação entre rentabilidade e risco.

2. Descrever o ciclo de conversão de caixa, suas exigências de financiamento e as estratégias básicas para geri-lo.

3. Discutir a gestão de estoques: pontos de vista distintos, técnicas comuns e considerações internacionais.

4. Explicar o processo de seleção de crédito e o procedimento quantitativo de avaliação de mudança de padrões de concessão de crédito.


Objetivos de aprendizagem

5. Rever os procedimentos para avaliar quantitativamente as

variações de desconto por pagamento rápido, outros

aspectos de termos de concessão e monitoramento de

crédito.

6. Compreender a gestão de recebimentos e pagamentos,

incluindo float, aceleração de recebimentos, retardamento de

pagamentos, concentração de caixa, contas com saldo nulo

e aplicações em títulos de curto prazo.


Ativos e passivos de longo e curto prazoAtivos Circulantes: Caixa Títulos Negociáveis Pagamentos Antecipados Contas a Receber Estoques

Passivos Circulantes: Fornecedores Despesas a Pagar Dívidas de Curto Prazo Impostos a Recolher

Ativos Permanentes: Ativos Financeiros Instalações & Equipamentos Terrenos & Prédios

Financiamento de Longo Prazo: Capital de Terceiros Capital Próprio


• O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa,

ou seja, caixa e títulos negociáveis de curto prazo, além de

contas a receber e estoques.

• Também compreende passivos circulantes, incluindo contas a

pagar (fornecedores), instituições financeiras a pagar

(empréstimos bancários) e despesas a pagar.

• Capital de giro líquido é a diferença entre ativos circulantes e

passivos circulantes.

Capital de giro líquido


• É indispensável observar que ‘rentabilidade’ e ‘liquidez’(ou fluxo de caixa) não são necessariamente a mesma coisa.

• Uma empresa pode ser rentável e ainda assim passar por sérios problemas de fluxos de caixa.

• A chave está na duração do ciclo de capital de giro – ou seja, quanto tempo é necessário para converter caixa novamente em caixa.


‘Rentabilidade’ versus ‘liquidez’



Ativos circulantes Passivos circulantesCaixa 500$ Fornecedores 600$ Tít. negociáveis 200 Inst. f in. a pagar 800 Contas a receber 800 Despesas a pagar 200

Estoques 1.200

Total 2.700$ Total 1.600$

Posição corrente da Berenson Company

A Berenson será capaz de pagar suas contas?

‘Rentabilidade’ versus ‘liquidez’


Ativoscirculantes

Capital de girolíquido > 0

Ativos permanentes

Passivos circulantes

Exigível delongo prazo

Capital próprio

Capital de giro líquido positivo(baixo retorno e baixo risco)

Baixo retorno

Alto retorno

Baixo custo

Alto custo

Custo mais alto

Compensação entre rentabilidade e risco


Ativoscirculantes

Ativospermanentes

Passivoscirculantes

Capital de girolíquido < 0

Exigível delongo prazo

Capitalpróprio

Capital de giro líquido negativo(alto retorno e alto risco)

Baixo retorno

Alto retorno

Baixo custo

Alto custo

Custo mais alto





Ciclo de conversão de caixa• Gestão financeira de curto prazo – a gestão de ativos e

passivos circulantes – é uma das atividades mais importantes e

que consomem mais tempo do administrador financeiro.

• O objetivo da gestão financeira de curto prazo é administrar

cada um dos ativos e passivos circulantes da empresa para

obter um equiíbrio entre rentabilidade e risco que contribua

positivamente para o valor da empresa.

• Essencial para a gestão financeira da empresa é uma

compreensão do ciclo de conversão de caixa.


Cálculo do ciclo de conversão de caixa

O ciclo operacional (CO) é o prazo desde a encomenda de materiais até o pagamento de contas a receber.

O ciclo de conversão de caixa (CCC) é o prazo desde o pagamento aos fornecedores até o recebimento com a venda do produto final.


Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados matematicamente, como mostrado a seguir.


CO = PMR + IME

CCC = CO - PMP


A MAX Company, produtora de pratos de papel, tem faturamento anual de $10 milhões. O custo de produtos vendidos representa 75% das vendas e as compras equivalem a 65% do custo dos produtos vendidos. A idade média do estoque (IME) é igual a 60 dias, seu prazo médio de recebimento (PMR) é de 40 dias e o prazo médio de pagamento (PMP) é de 35 dias.

Usando os valores dessas variáveis, obtém-se um ciclo de conversão de caixa de 65 dias (60 + 40 – 35), apresentado na linha de tempo da Figura 14.1.





Os recursos aplicados pela MAX no ciclo de conversão de caixa, supondo um ano de 360 dias, são:

Evidentemente, a redução da IME ou do PMR ou a ampliação do PMP diminuirá o ciclo de conversão de caixa, reduzindo assim o volume de recursos que a empresa precisaria aplicar nas operações.



Exigências de financiamento do CCCExigências de financiamento

permanentes e sazonais

• Se as vendas de uma empresa forem constantes, então seu

investimento em ativos operacionais também será constante e a

empresa terá exigências de financiamento permanentes.

• Se as vendas forem cíclicas, então o investimento em ativos

operacionais variará com o passar do tempo, levando à

necessidade de financiamento sazonal além do financiamento

permanente de seu investimento mínimo em ativos operacionais.




A Nicholson Company mantém, em média, $ 50.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 1.250.000 em estoques e $ 750.000 em contas a receber. As atividades da empresa são muito estáveis, de modo que seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes. Além disso, as contas a pagar de $ 425.000 também são estáveis. Portanto, a Nicholson tem um investimento permanente em ativos operacionais de $ 1.625.000 ($ 50.000 + $ 1.250.000 + $ 750.000 – $ 425.000). Esse montante seria igual à exigência de financiamento permanente.




A Semper Pump Company, que produz bombas para bicicletas, ao contrário, apresenta exigências de financiamento sazonais. A empresa tem vendas sazonais, com o pico associado às compras de bombas para encher pneus de bicicleta no verão. Ela possui, como mínimo, $ 25.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 100.000 em estoques e $ 60.000 em contas a receber. Nos períodos de pico, o estoque eleva-se para $ 750.000 e suas contas a receber sobem para $ 400.000. Para tirar proveito de eficiências na produção, a Semper produz as bombas em ritmo constante o ano inteiro. Isso faz com que as contas a pagar permaneçam constantes no nível de $ 50.000 durante o ano inteiro.




Portanto, tem necessidade de financiamento permanente, causada por seu nível mínimo de ativos operacionais, de $ 135.000 ($ 25.000 + $ 100.000 + $ 60.000 – $ 50.000), e necessidades de financiamento sazonais (acima das necessidades permanentes) de $ 990.000 [($ 25.000 + $ 750.000 + $ 400.000 – $ 50.000) – $ 135.000]. As necessidades totais de financiamento da empresa para ativos operacionais variam de um mínimo de $ 135.000 (permanentes) a um pico sazonal de $ 1.125.000 ($ 135.000 + $ 990.000) como é mostrado na Figura 14.2.





Exigências de financiamento do CCCEstratégias agressivas e conservadoras

de financiamento sazonal

A Semper Pump Company tinha exigências permanentes de financiamento de $ 35.000 em ativos operacionais e exigências sazonais que variavam entre $ 0 e $ 990.000, com uma média de $ 101.250. Se puder emprestar fundos de curto prazo a 6,25% e fundos de longo prazo a 8% e obtiver um retorno de 5% em suas aplicações de saldos excedentes, o custo anual de uma estratégia agressiva de financiamento sazonal seria:




Alternativamente, a Semper pode adotar uma estratégia conservadora, na qual os fundos excedentes são integralmente aplicados. (Na Figura 14.2, esse excedente é a diferença entre a exigência máxima de $ 1.125.000 e a exigência total, que varia entre $ 135.000 e $ 1.125.000 durante o ano). O custo da estratégia servadora será:




Fica claro que a forte dependência de financiamento de curto prazo da estratégia agressiva torna a empresa mais arriscada do que a estratégia conservadora, por causa de variações de taxas de juros e possíveis dificuldades na obtenção rápida de financiamento quando ocorrem picos sazonais.

A estratégia conservadora evita esses riscos, fixando a taxa de juros e recorrendo a recursos de longo prazo, mas é mais ccara. Portanto, a decisão final ficará com a administração da empresa.


Estratégias de gestão do CCC

1. Girar o estoque com a maior velocidade possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas.

2. Cobrar as contas a receber com a maior rapidez possível, sem perder vendas em conseqüência do uso de técnicas de cobrança muito agressivas.

3. Gerir os tempos de correspondência, processamento e compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e aumentá-los ao pagar aos fornecedores.

4. Efetuar o pagamento das contas a pagar com a maior lentidão possível, sem prejudicar a classificação de crédito da empresa.


Administração de contas a receber• O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o

prazo médio de recebimento – o tempo médio para que uma

venda a prazo seja paga e o pagamento se converta em

fundos disponíveis à empresa.

• O prazo de recebimento tem duas partes:– período desde a venda até a remessa do pagamento pelo cliente;

– período desde a remessa do pagamento até que os fundos entrem na conta da empresa.


• Caráter

• Capacidade

• Capital

• Colateral (garantia)

• Condições

Cinco Cs do crédito


• A atribuição de escores de crédito é um procedimento que

resulta em um escore que funciona como medida da qualidade

geral de um cliente, sendo calculado como média ponderada

de escores de diversos aspectos de crédito.

• O escore final é utilizado na tomada de decisões de

aceitação/rejeição do pedido de crédito feito pelo cliente.

• A finalidade dos escores de crédito é levar à tomada de uma

decisão informada de concessão de crédito com certa rapidez

e a custo baixo.

Escores de crédito


Alteração de padrões de créditoVariáveis básicas

Variável Direção da variação Efeito sobre os lucrosVolume de vendas Aumento PositivoInvestimento em contas a receber Aumento NegativoPerdas com clientes Aumento Negativo

Variações de variáveis básicas em conseqüência deum relaxamento de padrões de crédito

Variável Direção da variação Efeito sobre os lucrosVolume de vendas Diminuição NegativoInvestimento em contas a receber Diminuição PositivoPerdas com clientes Diminuição Positivo

Variações de variáveis básicas em conseqüência depadrões de crédito mais rigorosos


Exemplo da Dodd ToolDodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, está atualmente vendendo um produto por $ 10 a unidade. As vendas (todas a prazo) no último ano foram de 60 mil unidades. O custo variável por unidade é de $ 6. Os custos fixos totais da empresa são de $ 120.000.

A empresa está considerando a possibilidade de relaxar os padrões de crédito, esperando com isso os seguintes resultados: o aumento de 5% das unidades vendidas para 63 mil; aumento do prazo médio de recebimento de 30 para 45 dias; o aumento de perdas com clientes de 1% para 2% das vendas. O custo de oportunidade dos fundos aplicados em contas a receber é de 15%.

Com essas informações, a Dodd deve relaxar seus padrões de crédito?


Exemplo da Dodd ToolDodd Tool CompanyAnálise do Relaxamento de Padrões de Crédito

Dados Relevantes

Vendas anteriores (unidades) 60.000Vendas novas (unidades) 63.000Preço unitário ($) 10Custo variável unitário ($) 6Margem de contribuição/unidade 4Nível anterior de contas a receber (dias) 30Novo nível de contas a receber (dias) 45Giro antigo de contas a receber (360/PMR) 12Novo giro de contas a receber (360/PMR) 8Nível anterior de perdas com clientes 1%Novo nível de perdas com clientes 2%Custo de oportunidade 15%


Exemplo da Dodd ToolContribuição das vendas adicionais ao lucro

Dodd Tool CompanyAnálise do Relaxamento de Padrões de Crédito

Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro

Vendas anteriores (unidades) 60.000 Preço unitário ($) 10Vendas novas (unidades) 63.000 Custo variável unitário ($) 6Aumento de vendas 3.000 Margem de contribuição/unidade 4

(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade) 12000Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)


Exemplo da Dodd ToolCusto do investimento marginal em contas a receber

Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =

Custo variável unitário x Número de unidades Giro de contas a receber

Investimento médio no plano proposto ($) 47.250Investimento médio anterior ($) 30.000Investimento marginal em contas a receber 17.250

Custo de oportunidade 15%Custo do investimento marginal em contas a receber ($) 2588


Exemplo da Dodd ToolCusto de perdas marginais com clientes


Custo de Perdas Marginais com Clientes:Custo de Perdas Marginais com Clientes =

(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)

Custo de Perdas no Plano Proposto ($) 12600Custo de Perdas no Plano Atual ($) 6000Custo de Perdas Marginais ($) 6600


Exemplo da Dodd ToolLucro líquido com a implantação do plano proposto

Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($) 12.000$ Custo do investimento marginal em contas a receber (2.588)

Custo de perdas marginais com clientes (6.600)

Lucro líquido com a implantação do plano proposto 2.813$



Exemplo da Dodd ToolResumo


• Os padrões de crédito de uma empresa especificam os prazos

de pagamento exigidos de todos os clientes que compram a

prazo.

• Os termos de crédito têm três componentes:– valor do desconto por pagamento rápido;

– prazo do desconto por pagamento rápido;

– prazo de crédito.

• Por exemplo, com termos de 2/10, 30 dias líquidos, o desconto é

de 2%, o prazo de desconto é de 10 dias e o prazo de crédito é

de 30 dias.

Alteração de padrões de crédito


Alteração de termos de créditoDesconto por pagamento rápido

Direção EfeitoVariável da Variação sobre LucroVolume de vendas aumento positivoInvestimento em contas a receberresultante do fato de que alguns clientesaproveitam o desconto e pagam mais rápido redução positivoInvestimento em contas a receberdevido a novos clientes aumento negativoPerdas com clientes redução positivo



A Dodd Tool está pensando em oferecer um desconto de 2% por pagamento dentro de 10 dias após uma compra. O PMR atual da empresa é de 30 dias (giro de contas a receber = 360/30 = 12). As vendas a prazo são de 60 mil unidades, a $ 10 a unidade, sendo o custo variável unitário igual a $ 6.

A Dodd espera que, com o oferecimento do desconto, ele seja aproveitado por 60% dos clientes, que pagarão mais rapidamente. Além disso, as vendas devem aumentar 5%, para 63 mil unidades. O PMR deve cair para 15 dias (giro de contas a receber = 360/15 = 24). As perdas com clientes cairão de 1 para 0,5% das vendas. O custo de oportunidade do capital aplicado em contas a receber é de 15%.



Dodd Tool CompanyAnálise do Oferecimento de Desconto por Pagamento Rápido

Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro

Vendas anteriores (unidades) 60.000 Preço unitário ($) 10Vendas novas (unidades) 63.000 Custo variável unitário ($) 6Aumento de vendas 3.000 Margem de contribuição/unidade 4

(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade) 12000Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)




Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =

Custo variável unitário x Número de unidades Giro de contas a receber

Investimento médio no plano proposto ($) 15.750Investimento médio anterior ($) 30.000Investimento marginal em contas a receber -14.250




Custo de Perdas Marginais com Clientes:Custo de Perdas Marginais com Clientes =

(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)

Custo de Perdas no Plano Proposto ($) 3150Custo de Perdas no Plano Atual ($) 6000Custo de Perdas Marginais ($) -2850



Dodd Tool CompanyAnálise do Oferecimento de um Desconto por Pagamento Rápido

Custo do Desconto:Custo = (% desconto x % de vendas a prazo x Preço unitário x Número de unidades vendidas)Custo ($) -7560



Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($) 12.000$ Custo do investimento marginal em contas a receber 2.138

Custo de perdas marginais com clientes 2.850 Custo do desconto oferecido (7.560)

Dodd Tool CompanyAnálise do Oferecimento de um Desconto por Pagamento Rápido


Política de cobrança• A política de cobrança de uma empresa é o conjunto de

procedimentos adotados para cobrar contas a receber quando elas vencem.

• A eficácia dessa política pode ser parcialmente avaliada por um exame do nível de perdas com clientes.

• Como visto nos exemplos anteriores, esse nível não depende apenas da política de cobrança, mas também da política de crédito da empresa.

• Em geral, deve-se gastar dinheiro para cobrar clientes em atraso até o ponto em que o custo marginal supera o benefício marginal.


Política de cobrança


Administração de recebimento e pagamentos

• Float de cobrança é o intervalo de tempo entre o momento em que um pagante subtrai um pagamento do saldo de sua conta corrente e o momento em que o beneficiário efetivamente recebe fundos que possa gastar.

• Float de pagamento é o intervalo de tempo entre o momento em que um pagante deduz um pagamento do saldo de sua conta corrente e o momento em que os fundos são efetivamente retirados de sua conta.

• Tanto o float de cobrança quanto o de pagamento possuem três componentes distintos.

Float


• Float de correspondência é o tempo que transcorre entre o momento no qual o pagamento é colocado no correio e o momento em que é recebido.

• Float de processamento é o tempo entre o recebimento do pagamento e seu depósito na conta da empresa.

• Float de compensação é o tempo entre o depósito do pagamento e a disponibilidade de fundos à empresa, decorrente do tempo necessário para que um cheque seja compensado pelo sistema bancário.

Float



• Um sistema de caixas postais é um procedimento de cobrança no qual os pagantes enviam seus pagamentos a uma caixa de correio próxima, a qual é esvaziada pelo banco da empresa várias vezes por dia.

• É diferente e superior ao sistema de bancos de concentração no sentido de que o banco da empresa efetivamente opera a caixa postal, o que reduz o float de processamento.

• Um sistema de caixas postais reduz o float de cobrança encurtando o de processamento, bem como o float de correspondência e o de compensação.

Aceleração de recebimentos

Caixas postais



• O desembolso controlado envolve o uso estratégico de pontos de

envio de correspondência e contas bancárias para ampliar o float de

correspondência e o de compensação, respectivamente.

• Esse enfoque deve ser usado cuidadosamente, porque prazos

longos de pagamento podem prejudicar as relações com

fornecedores.

Retardamento de pagamentos

Desembolso controlado



• Uma transferência a cabo é um dispositivo de registro eletrônico que remove fundos do banco do pagante e os deposita no banco do beneficiário, reduzindo assim o float de cobrança.

• Débitos de compensação automatizada (CA) são retiradas eletrônicas previamente autorizadas da conta do pagante que são transferidas à conta do beneficiário por meio de compensação entre bancos pela câmara de compensação automatizada.

• As CAs são compensadas em um dia, reduzindo assim os floats de correspondência, processamento e compensação.

Concentração de caixa

Remessas diretas e outras técnicas



• As contas de saldo nulo (CSNs) são contas de desembolso que,

ao final de cada dia, sempre têm saldos iguais a zero.

• Sua finalidade é eliminar saldos de caixa que não geram

rendimentos em contas correntes da empresa.

• Um CSN funciona bem como conta de desembolso em um

sistema de concentração de caixa.

Contas de saldo nulo



Apliações em títulos negociáveis

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Capítulo14 Capital de giro e gestão de ativos circulantes