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CAPÍTULO 9 - Contribuição Teórica e Direcções de Pesquisa Futura
Nesta investigação, e seguindo uma tendência recente na literatura sobre as
fronteiras da empresa, o franchising é abordado sob o prisma das Competências em
Redes de Relacionamentos, ainda que não excluindo a possibilidade da sua
complementaridade desta perspectiva com as abordagens tradicionais a estes contratos
organizacionais. O interesse pelo tema ficou a dever-se a três razões. Primeiro, de
acordo com o IIF – Instituto Português de Franchising, apesar de se tratar de um
fenómeno relativamente recente em Portugal, esta forma organizacional tem sido uma
forte impulsionadora da criação de pequenas e médias empresas e de postos de trabalho
na Economia Nacional nos últimos anos, o que, na nossa perspectiva, o torna num tema
interessante para estudo. Segundo, apesar deste tema ser abordado pela Literatura nas
áreas da Economia, da Gestão e do Marketing e amplamente discutido, existem ainda
várias questões em aberto, tal como refere Norton (2003). Finalmente, tal como
argumenta Dnes (1996), o franchising parece ser uma boa oportunidade para teorizar,
modelizar e testar hipóteses sobre a Economia da Organização.
Este trabalho teve como pontos de partida as limitações das teorias tradicionais,
que não são completamente resolvidas por uma nova linha da literatura que analisa o
franchising. Procurou-se ultrapassar essas limitações através do recurso a conceitos da
Literatura sobre Competências Organizacionais e Relacionamentos Inter-
Organizacionais. Neste contexto, procurou-se averiguar de que modo a emergência dos
relacionamentos de franchising, a existência da forma plural e a evolução do mix
unidades próprias / unidades franqueadas, pode resultar do facto de o conhecimento
produtivo ser heterogéneo, limitado, se encontrar disperso por vários agentes, necessitar
de coordenação e resultar do ‘percurso passado’. O papel dos franqueados-
empreendedores na construção das competências dinâmicas da rede, a importância deste
papel como factor potenciador do desempenho desta, a dinâmica do relacionamento e
do sistema de franchising foram também analisados na perspectiva da articulação de
competências em redes de relacionamentos.
238
Este capítulo tem como principais objectivos relembrar a necessidade de uma
nova abordagem a este tema, analisar a contribuição teórica do estudo e sugerir linhas
para investigação futura.
239
9.1. A Necessidade de uma Nova Abordagem
Na área da Gestão, a literatura tradicional sobre franchising enfatiza a
importância deste formato como forma de contornar restrições de recursos ou problemas
de incentivo, procurando explicar a sua emergência a nível do negócio e da unidade e a
definição dos termos do contrato. Na perspectiva da Teoria dos Recursos, o franchising
é uma forma de as empresas jovens, que enfrentam restrições que as impedem de
crescer, obterem recursos escassos. Quando a empresa amadurece, e se torna mais fácil
obter esses recursos, os franqueadores compram as unidades anteriormente franqueadas
(e.g. Oxenfeldt e Kelly, 1969). Mas, actualmente, a explicação proposta pela Teoria da
Agência parece gerar mais consenso. De acordo com esta teoria, o franchising é um
mecanismo que permite reduzir custos de agência associados à supervisão de unidades
localizadas em zonas de acesso difícil. No entanto, como o franchising também tem
custos de agência, a decisão da empresa relativamente à forma de propriedade de uma
determinada unidade depende do trade-off entre esses diferentes custos de agência – os
associados a um agente-empregado e a um agente-franqueado (Brickley e Dark, 1987).
Contudo, a literatura tradicional tem várias limitações, de onde se destacam as
que consideramos mais importantes. Primeiro, não tem em consideração a
heterogeneidade dos franqueadores, dos franqueados e dos relacionamentos que se
estabelecem entre eles (Hakansson e Snehota, 1995). Segundo, não tem em
consideração os custos da produção, nomeadamente na decisão relativa à definição das
fronteiras da empresa franqueadora (e.g. Langlois e Foss, 1999). Terceiro, adopta uma
perspectiva estática, não tendo em consideração a forma como os relacionamentos e o
próprio sistema evoluem ao longo do tempo, nem os factores que influenciam essas
evoluções. Nesse sentido, ignora a existência de uma dependência do percurso
(Hakansson e Snehota, 1995). Quarto, não explica a existência e a dinâmica da forma
plural. Quinto, desvaloriza o papel dos franqueados no relacionamento (e.g. Croonen,
2003). Sexto, ignora a possibilidade das partes envolvidas num relacionamento de
franchising terem percepções diferentes da realidade e as consequências daí resultantes
(Loasby, 2001).
240
Mais recentemente, alguns autores têm procurado ultrapassar algumas destas
limitações. Estes trabalhos preocupam-se em particular com a criação, armazenamento e
difusão do conhecimento nas redes de franchising e procuram identificar os benefícios
da forma plural no âmbito do Paradoxo da Exploração (March, 1991). A uniformização
da imagem e do serviço prestado nas várias unidades de uma rede franqueada é um dos
pilares do sistema de franchising. Mas, a difusão das inovações dentro de uma rede de
franchising pode depender da vontade dos vários franqueados, uma vez que estes não
são obrigados a implementá-las. Assim, um dos problemas enfrentados pelo
franqueador reside exactamente na necessidade de balancear estas duas questões, que se
assemelham ao Paradoxo da Exploração de March (1991). A forma plural poderá ter
alguma vantagem neste contexto, uma vez que as unidades franqueadas parecem ser
mais orientadas para a exploration e para a geração de ideias, enquanto as unidades
próprias parecem ser mais vocacionadas para a exploitation e para a fase de avaliação e
implementação das inovações (e.g. Cliquet e Ngoc, 2003 e Croonen 2003).
Em síntese, ao contrário das teorias tradicionais, esta perspectiva preocupa-se
com o conhecimento local do franqueado, assume que o conhecimento se transmite não
só do franqueador para os franqueados, mas também no sentido inverso, considera a
necessidade de inovar como forma de adaptação ao meio envolvente e procura
determinar os benefícios da forma plural, nomeadamente no contexto da inovação. No
entanto, estes trabalhos não resolvem completamente as limitações das teorias
tradicionais. A maior parte destes trabalhos preocupa-se com a importância da geração e
transmissão de conhecimento produtivo dentro da rede, no entanto, não tem em
consideração a dinâmica da divisão do trabalho na indústria e, portanto, a determinação
e evolução das fronteiras da empresa franqueadora. Ainda que adoptem uma perspectiva
mais dinâmica do franchising, preocupando-se com o desenvolvimento do conceito
franqueado através do processo de inovação, continuam a não ter uma perspectiva
longitudinal do sistema, analisando o franchising num determinado momento do tempo.
Apesar de estes trabalhos assumirem a heterogeneidade, de forma mais ou menos
explícita, a maior parte destes estudos continua a considerar a homogeneidade de
franqueadores, franqueados e dos relacionamentos que se estabelecem entre eles. Mais
ainda, a maior parte destes trabalhos também não tem em consideração a
heterogeneidade a nível das percepções dos diferentes actores. Finalmente, na sua
241
maioria, estes trabalhos continuam a procurar a generalização das razões encontradas a
todas as situações em que o franchising é utilizado.
Da análise crítica realizada à literatura existente, resultou a constatação da
necessidade de adoptar uma abordagem ao franchising que contemplasse um conjunto
de elementos possivelmente relevantes. Em primeiro lugar, a heterogeneidade de
actores, recursos, actividades, competências e relacionamentos. Segundo, o
conhecimento produtivo, disperso por vários agentes e a necessitar de coordenação.
Terceiro, a dependência do percurso que influencia quer as competências dos actores
quer os relacionamentos entre eles. Quarto, a existência paradoxal de estabilidade e
mudança contínua numa rede. Quinto, a diversidade (quer associada à forma plural quer
aos franqueados) como factor potenciador do desenvolvimento e inovação. Sexto, as
percepções dos actores que poderão não ser meramente agentes atomísticos e racionais
que procuram satisfazer o seus interesses, mas, actores sociais inseridos em
relacionamentos que afectam as suas decisões, acções e percepções.
Assim sendo, este estudo procura contribuir para esclarecer os relacionamentos
de franchising, através da combinação da Teoria das Competências Organizacionais e a
Abordagem das Redes de Empresas. Estas duas abordagens são compatíveis e
complementares. A sua compatibilidade encontra-se num conjunto de pressupostos
comuns, de onde se destacam a existência de heterogeneidade no sistema industrial, a
importância do conhecimento produtivo e do percurso passado. As duas perspectivas
abordam a dinâmica dos sistemas industriais, preocupando-se em analisar os
mecanismos que integram as diferentes especialidades. A sua complementaridade
resulta do facto de a Teoria das Competências analisar a mudança das fronteiras da
empresa - mas não tendo em consideração a importância dos relacionamentos
organizacionais nesse contexto - enquanto que a Abordagem das Redes Industriais
considera que os relacionamentos entre empresas têm um papel central quer como
mecanismo de coordenação das actividades económicas, quer no que respeita a
evolução das competências das empresas.
A adopção desta abordagem, por incorporar todos os elementos teóricos que
reconhecemos como relevantes, parece permitir-nos ultrapassar as limitações já
identificadas nas teorias existentes. Esta perspectiva poderá ainda ajudar-nos a
242
compreender as razões que levam uma empresa a implementar uma estratégia de
franchising, a importância e a dinâmica da forma plural e a influência dos franqueados,
no relacionamento e no sistema.
243
9.2. Contribuições Teóricas e Direcções de Pesquisa Futura
Este estudo contribui para uma melhor compreensão de um fenómeno
extremamente heterogéneo: os relacionamentos de franchising. A maior parte dos
trabalhos realizados nesta área são estudos quantitativos que salientam os aspectos
gerais, dado o nível de agregação1. Por outro lado, a esmagadora maioria desses
trabalhos são conduzidos nos EUA, cuja realidade é muito específica. Contudo, tal
como já foi referido anteriormente, o franchising é utilizado em empresas com
actividades, dimensões e maturidades muito diversas, inseridas em realidades
económicas, políticas, legais e culturais, também muito diferentes. Neste
enquadramento, a adopção de uma perspectiva teórica que acomode a existência dessa
diversidade parece necessária. Assim, acreditamos que sendo o franchising um
fenómeno extremamente heterogéneo, agregador de realidades muito diferentes, não é
possível encontrar uma teoria simples que explique toda a sua complexidade e
diversidade. Exactamente por isso, com este estudo não se pretende desvalorizar
completamente outras abordagens concorrentes, nem se pretende generalizar as
conclusões obtidas a todas as realidades. Pretende-se, pois, demonstrar que, em
determinadas situações, a perspectiva seguida poderá melhorar o nosso conhecimento
sobre o franchising, não sendo de excluir que essas conclusões sejam extensivas a
outros contextos.
Neste trabalho, analisaram-se as redes de franchising como redes de empresas
que acedem aos recursos e competências das suas contrapartes (Hakansson e Snehota,
1995). Partimos dos conceitos da Abordagem das Redes Industriais e da Teoria das
Competências para construir uma perspectiva sobre o franchising que contemplasse,
simultaneamente, a existência de heterogeneidade dos actores e dos relacionamentos
que estes estabelecem entre si, bem como a heterogeneidade do conhecimento produtivo
que detêm e das percepções da realidade que condicionam a sua actuação. Ao analisar
1 Não é de excluir a possibilidade de existir selecção adversa na escolha de artigos para publicação, favorecendo as grandes cadeias e a estandardização na aproximação teórica.
244
um fenómeno social sobre este prisma, tornou-se também necessário que se o realizasse
numa perspectiva longitudinal, procurando compreender não só como as variáveis em
estudo se relacionam entre si, mas também os mecanismos causais que lhe estão
subjacentes e as circunstâncias que os activaram (Sayer, 1992).
Ao abordar este tema nesta perspectiva, pensamos ter contribuído para o
enriquecimento da literatura sobre redes, em particular na perspectiva IMP, que não
aborda os relacionamentos de franchising, contribuindo assim para a ampliação da sua
aplicabilidade. Pensamos também ter contribuído para o desenvolvimento da literatura
sobre franchising por termos acrescentado diversidade teórica, que se reflectiu na
introdução de novos elementos teóricos como (1) a heterogeneidade de actores,
actividades, recursos, competências e relacionamentos, tanto entre partes da mesma rede
quanto entre redes diversas, (2) a dispersão de conhecimento produtivo heterogéneo que
necessita de coordenação, (3) a dependência do percurso no desenvolvimento das
competências e relacionamentos, (4) a existência paradoxal de estabilidade e mudança
contínua numa rede de franchising, (5) a diversidade (quer associada aos franqueados,
quer à forma plural) como factor potenciador do desenvolvimento e inovação e (6) as
percepções dos agentes económicos que resultam do seu trajecto e influenciam a sua
actuação. Neste ponto, sintetizam-se as principais contribuições teóricas deste trabalho.
Sendo uma das preocupações do estudo compreender a emergência dos
relacionamentos em franchising, quer a nível do negócio quer da unidade, e
consequentemente a dinâmica da forma plural, tornou-se necessário adoptar uma
perspectiva teórica que se preocupasse em analisar as fronteiras das empresas e a sua
dinâmica. Neste contexto, a perspectiva adoptada foi já testada com sucesso para
explorar a forma como o conhecimento produtivo disperso por vários agentes necessita
ser coordenado e o papel da distribuição das competências na indústria como factor
determinante do início dos relacionamentos (e.g. Mota, 2000). Nesta abordagem, a
definição das fronteiras da empresa depende da forma como as competências se
encontram distribuídas pelos diferentes actores na indústria (e.g. Langlois e Robertson,
1993) e também das competências indirectas que lhes permitem aceder às competências
dos outros (Loasby, 1998). Numa perspectiva dinâmica, a evolução dessas fronteiras
depende do desenvolvimento das competências directas e indirectas da empresa, em
245
parte resultante das interacções com as suas contrapartes nos relacionamentos (Mota e
de Castro, 2004) e ainda do desenvolvimento do conhecimento na indústria (Langlois e
Robertson, 1993). A abordagem do franchising sobre esta perspectiva permite clarificar
o papel das competências no franchising.
Em primeiro lugar, concluímos que as competências do franqueador e dos
franqueados podem ter um papel importante como factores motivadores do início de um
relacionamento (seja a nível do negócio ou da unidade). Os franqueados procuram obter
através do relacionamento o acesso às competências do franqueador relativas ao
conceito do negócio franqueado. O franqueador procura obter através dos franqueados
as competências relativas ao mercado local (de alguma forma de acordo com o
defendido, por exemplo, por Minkler, 1990). Nesta investigação procurou-se identificar
estas competências do franqueado. O conhecimento do franqueado sobre os gostos e
hábitos do cliente parecem ser importantes para o processo de desenvolvimento do
modelo de negócio. De tal forma que os gestores locais são chamados a participar no
processo de inovação. Esta conclusão aponta imediatamente para duas outras. Por um
lado, o franqueado poderá ser reconhecido como uma fonte de competências dinâmicas
na rede e, por outro lado, a possibilidade de os relacionamentos do tipo top-down
descritos na literatura (e.g. Elango e Fried, 1997) condicionaram a geração de ideias a
nível da unidade e, portanto, penalizarem o processo de desenvolvimento da rede. Mas,
mais do que o conhecimento local sobre gostos e hábitos de consumo, o franqueador
procura no franqueado as competências que lhe permitem criar e gerir relacionamentos
de proximidade com os clientes finais da rede. Os franqueadores parecem valorizar as
competências dos franqueados relativas à captação de novos clientes, à prestação de um
serviço ‘humanizado’ ou à fidelização do cliente.
Outro contributo desta investigação foi a identificação das competências
indirectas do franqueador. Loasby (1998) define as competências indirectas como
aquelas que permitem uma organização aceder às competências das outras. No contexto
do franchising, estas competências são aquelas que permitem iniciar e manter o
relacionamento com o franqueado. Procuramos identificá-las e concluiu-se que estas
deverão estar relacionadas com (1) a criação e manutenção de um modelo de negócio
246
atractivo, (2) a criação e manutenção de boa reputação do mercado, (3) a codificação e
transferência de conhecimento dentro da rede, (4) a replicação das unidades, (5) a
supervisão das unidades e (6) a gestão do paradoxo de exploração.
A análise das competências de replicação dos franqueadores permitiu-nos retirar
uma outra conclusão. De acordo com Winter e Szulanski (2000), numa cadeia
replicadora, uma ‘organização central’ desenvolve o conhecimento relativo à criação e
selecção dos atributos a replicar e as competências dinâmicas necessárias para transferir
esse conhecimento para as unidades. No entanto, este estudo permitiu concluir que,
numa rede franqueada, sendo estas competências desenvolvidas num contexto de
relacionamentos com os franqueados, essas poderão também resultar da participação
dos franqueados que contribuem para a realização de uma replicação contingencial.
Também a investigação das competências do franqueador relativas à gestão do
Paradoxo de Exploração nos permitiu retirar um conjunto de conclusões adicionais.
Verificamos que as empresas podem gerir este paradoxo de formas diferentes e que
estas competências são importantes para o desenvolvimento do conceito franqueado.
Concluiu-se também que estas são também importantes competências indirectas que
garantem a manutenção dos relacionamentos e, ainda mais, poderão permitir ao
franqueador aceder às competências dinâmicas do franqueado.
Concluímos ainda que as competências indirectas do franqueador poderão ser
influenciadas pelas relações sociais que se estabelecem entre os gestores das empresas
franqueadora e franqueada. A análise de um dos casos levantou a possibilidade de estas
relações extra-profissionais poderem influenciar o início e desenvolvimento dos
relacionamentos de franchising através do seu efeito na reputação dos franqueadores.
Conclui-se que, nalguns casos, estes franqueados poderão ser utilizados como modelos
de referência e apresentados como casos de sucesso a outros potenciais franqueados.
Neste contexto, levantou-se ainda a possibilidade das unidades desses franqueados
serem utilizados como templates para a transmissão de conhecimento tácito.
Ampliando o conceito de custos de transacção dinâmicos de Langlois e
Robertson (1993,1995), definimos os custos de transacção dinâmicos do franchising
como os custos de captar, coordenar e ensinar os franqueados. Procuramos compreender
de que forma a opção por uma estratégia de crescimento através de unidades
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franqueadas poderia estar associada a custos de transacção dinâmicos inferiores aos
custos de obter as competências desejadas através de outras alternativas, incluindo a sua
aquisição a outros fornecedores/ parceiros ou o seu desenvolvimento através da
Integração Vertical. No entanto, apesar de termos encontrado alguma evidência
empírica apontando nesse sentido, não conseguimos comprovar essa possibilidade.
Verificamos, contudo, que estes custos poderão ser específicos a cada franqueado.
Concluímos também que, no contexto do Paradoxo de Exploração, os custos dinâmicos
do franchising poderão ser elevados, podendo conduzir a empresa à Integração Vertical,
através da recompra das unidades franqueadas. Neste enquadramento, é possível que
quanto melhor o franqueador tiver desenvolvido as suas competências indirectas - e em
particular as suas competências relativas à gestão do Paradoxo de Exploração - menores
sejam esses custos e mais facilmente a empresa mantenha a unidade franqueada.
Ao analisar a rede numa perspectiva longitudinal, verificou-se, mais uma vez, o
interesse de considerar o papel das competências neste contexto. A dinâmica das
fronteiras da empresa franqueadora parece resultar do desenvolvimento das
competências do franqueador e franqueado, que provém em parte das experiências que
partilharam, e que influencia as vantagens da sua combinação. Por outro lado, as
interacções entre o franqueador e os franqueados também poderão alterar as percepções
do franqueador quanto às vantagens e custos associados ao franchising e,
consequentemente, influenciar o mix de unidades próprias e franqueadas. Este estudo
levantou também a possibilidade dos relacionamentos sociais existentes entre os
membros das organizações franqueadora e franqueada contribuírem para o início,
desenvolvimento, manutenção e termo do relacionamento de franchising, por
influenciarem essas percepções.
As percepções do franqueador relativamente ao relacionamentos de franchising
parecem também influenciar a forma como os franqueados são vistos e tratados pelos
franqueadores. Essas percepções são influenciadas pelo conhecimento, experiências e
relacionamentos do próprio franqueador. Neste enquadramento, é possível que essas
percepções, em conjunto com o grau e complexidade das actividades desenvolvidas a
nível local, influenciem o grau de autonomia deixada aos franqueados.
248
Ao abordar o franchising sob uma nova perspectiva, este trabalho assumiu um
carácter exploratório. Assim, sem dúvida, existe amplo espaço para pesquisa futura. Em
seguida, apresentam-se algumas linhas de investigação abertas neste trabalho.
Argumentou-se neste estudo, que o início de um relacionamento entre o
franqueador e o franqueado pode ser influenciado pelos custos de transacção dinâmicos
(Langlois e Robertson, 1995) associados a essa opção. Tendo em conta as competências
que a empresa franqueadora necessita e dada a distribuição de competências na
indústria, a opção pelo franchising poderá resultar do facto do custo de captar,
coordenar e ensinar os franqueados ser menor do que o custo de desenvolver as
competências internamente e inferior ao custo de transacção dinâmico associado a
outros fornecedores, incluindo o de outras alianças estratégicas. Levantou-se igualmente
a possibilidade de, alternativamente, a empresa franqueadora suportar custos de governo
superiores, como resultado de benefícios esperados suficientemente grandes (Loasby,
1998). Mais ainda, sendo estes custos de transacção dinâmicos específicos (Mota e de
Castro, 2004) a cada franqueado e a cada relacionamento estes poderão influenciar a
dinâmica da forma plural.
No entanto, este trabalho não conseguiu comprovar a sua importância neste
contexto. Constatamos a importância das vantagens decorrentes da combinação das
competências de franqueador e franqueado. Mas não determinamos se esses benefícios
eram tão elevados que justificassem suportar custos de governo superiores ou, se pelo
contrário, o franchising gozava também de custos de transacção dinâmico inferiores aos
de outras alternativas ao dispor do franqueador. Parece-nos, contudo, interessante
procurar determinar que factores influenciam estes custos e se estes influenciam e de
que forma influenciam o franqueador na opção entre franquear ou integrar verticalmente
as unidades.
No capítulo 4, levantou-se a questão da identificação do papel dos franqueados
na construção das competências dinâmicas da rede, ou, mais concretamente, no
desenvolvimento da marca franqueada. Concluímos que os franqueados são envolvidos
no processo de inovação promovido pela sede, devido ao seu conhecimento
idiossincrático sobre o mercado local. Concluímos ainda que eles poderão ser uma fonte
249
importante de competências dinâmicas para a rede. É possível que diferenças a nível das
percepções justifiquem o facto de alguns franqueadores desenvolverem um
relacionamento com os franqueados do tipo top-down. No entanto, concluiu-se também
que, no caso de relacionamento entre o franqueador e os franqueados ser do tipo top-
down (e.g. Elango e Fried, 1997), a inovação poderá não acontecer ao nível das
unidades, o que poderá confirmar não só a importância da diversidade no processo de
inovação, como também o facto de o controlo da rede, por parte de um actor, poder ser
prejudicial por limitar as fontes de competências dinâmicas da rede (Hakansson e
Snehota, 1995). Neste contexto, parece relevante compreender se a desvalorização desse
contributo dos franqueados para o desenvolvimento das competências da empresa, por
parte do franqueador, poderá condicionar o desempenho da rede. A abordagem desta
questão, por exemplo, através da realização de um estudo quantitativo e extensivo
poderá ser interessante.
Neste trabalho, optou-se por delimitar a “rede de franchising” de acordo com a
perspectiva do franqueador, considerando a rede como o conjunto das empresas com
quem a empresa franqueadora se relaciona através do franchising. Optamos por este
critério por este ser, normalmente, o ângulo de análise utilizado nos estudos sobre o
franchising. Esta opção permite-nos utilizar uma estrutura teórica nova, mas usando o
ângulo de análise da literatura existente. Na verdade, um dos problemas originados pela
abundância de literatura que analisa o franchising, “é que paradigmas (…) concorrentes,
pressupostos implícitos, e várias normas metodológicas tornam a literatura
particularmente difícil de rever e sintetizar” (Combs et al., 2004, pp. 908). Assim, sendo
este trabalho uma primeira abordagem ao tema recorrendo a uma perspectiva de
competências em redes de relacionamentos, pareceu-nos que o trabalho poderia
beneficiar da utilização do mesmo ângulo de análise da literatura existente, auxiliando,
de alguma forma, a compatibilização ou comparação de conceitos. Esta discussão
sugere, consequentemente, o interesse de, em trabalhos futuros, se adoptar uma
perspectiva diferente da rede.
Finalmente, tendo sempre em vista a realização de uma análise longitudinal,
pensamos que seria interessante regressar, num futuro relativamente próximo, às duas
250
empresas estudadas neste trabalho. Seria interessante verificar qual foi o
desenvolvimento nas suas trajectórias, de forma a reforçar, ou não, as conclusões deste
trabalho e, eventualmente, captar uma melhor perspectiva do seu percurso. Parece ainda
interessante aprofundar o estudo dos relacionamentos que constituem estas duas redes.
Este trabalho poderá servir de base para um estudo mais aprofundado dos vários
relacionamentos franqueador-franqueado existentes em cada rede, procurando
caracterizar melhor a diversidade do sistema, nomeadamente dos bonds, links e ties que
relacionam os actores, recursos e actividades em cada rede. Em particular, poderá ser
interessante entrevistar os franqueados que abandonaram estas redes, procurando
compreender essa ruptura na sua perspectiva. Neste contexto, o aprofundamento da
análise dos relacionamentos extra-profissionais que se estabelecem entre os indivíduos
pertencentes às duas organizações (em particular os gestores da empresa franqueadora e
da empresa franqueada) poderá demonstrar a sua importância no desenvolvimento dos
relacionamentos inter-organizacionais, quer conduzindo à sua consolidação (por
exemplo, através da abertura de uma segunda unidade), quer ao seu termo.
251
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262
Anexos
Anexo 1 – Caracterização do Sector do Franchising em Portugal
A evolução do número de marcas
Fonte: IIF - Instituto de Informação em Franchising, S.A. (1998, 1999, 2000, 2004, 2006)
Distribuição das marcas por sector
Fonte: IIF - Instituto de Informação em Franchising, S.A. (2000, 2004, 2006)
Evolução das marcas nacionais
Fonte: IIF - Instituto de Informação em Franchising, S.A. (1998,1999, 2000, 2004, 2006)
5 9 16 31
78120 135
246
173
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
1999
Comércio61%
Serviços26%
Restauração13%
2003
Comércio49%
Serviços41%
Restauração10%
2006
Comércio43%
Serviços48%
Restauração9%
481
395
3154 79
354360303
178
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
263
Anexo 2 – Guião das Entrevistas aos Franqueadores
I. A rede:
1. Qual a história da empresa e da marca? Como e quando montou o negócio? Que
problemas encontrou? Porquê? Exemplos?
2. Como e quando começou o franchise? O que motivou o franqueador a optar pelo
franchising em vez da integração vertical, do mercado, ou de outra estratégia de
partilha? Que problemas o franqueador encontrou? Porquê? Exemplos?
3. Como tem evoluído o franchise ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
II. As competências do franqueador:
4. Na sua opinião, que conhecimentos, competências e características pessoais e
organizacionais, os franqueados mais valorizam num franqueador? De que
forma essas preferências têm evoluído, ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
5. Na sua opinião, que características deste tipo possui, de que forma estas
evoluíram ao longo do tempo, e como influenciaram e influenciam a venda do
seu franchise? Porquê? Exemplos?
6. Quando começou a franquear, a marca já era conhecida? Porquê? Exemplos?
7. Nessa altura, quantas unidades próprias, a rede tinha?
8. Na sua opinião, qual a importância da reputação do franqueador e da marca, no
processo de recrutamento de franqueados? De que forma este factor se tem
alterado ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
9. Na sua opinião, o que procura o franqueado, quando investe num franchise? De
que forma esses factores se têm alterado, ao longo do tempo? Porquê?
Exemplos?
264
10. No caso concreto, o que atraiu os franqueados e os fez decidir por este
investimento? Porque os franqueados escolheram este franchise e não outra?
Porque escolheram este franchise e não um negócio não franqueado Porquê?
Exemplos?
III. As competências do franqueado:
11. Como se processa o recrutamento do franqueado? Como evoluiu este processo
ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
12. Quando o franqueador escolhe um franqueado, o que procura em termos de
características individuais? Que conhecimentos, experiências e outras
características, o franqueador mais valoriza num franqueado? De que forma esta
preferência tem evoluído, ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
13. Qual o perfil do franqueado ideal para o franqueador? Como evoluiu esse perfil,
ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
14. O franqueador já excluiu algum candidato a franqueado? Quando? Porquê?
Exemplos?
IV. O Relacionamento com o franqueado:
i. A divisão do trabalho:
15. Que actividades são desempenhadas pelo franqueador? Porquê? Exemplos?
16. Que actividades são desempenhadas pelo franqueado? Porquê? Exemplos?
17. Como evoluiu essa divisão de actividades entre franqueador e franqueado, ao
longo do tempo? Porquê? Exemplos?
265
18. Na opinião do franqueador, de que forma essas actividades se interrelacionam?
Porquê? Exemplos?
ii. Formação do franqueado:
19. É concedida formação ao franqueado e seus empregados? Porquê? Exemplos?
20. Que tipo de formação (teórica, prática, on-the-job)? Porquê? Exemplos?
21. Quem dá essa formação? Porquê? Exemplos?
22. Durante quanto tempo? Porquê? Exemplos?
23. Só existe formação inicial ou existe, também, formação ao longo da vida do
franchise? Porquê? Exemplos?
24. Como tem evoluído o processo de formação dos franqueados, ao longo do
tempo? Porquê? Exemplos?
iii. Transmissão de Informação e Replicação de Rotinas:
25. Que tipo de informação, conhecimentos, regras, procedimentos, manuais, rotinas
são transmitidas pelo franqueador ao franqueado, durante e após a formação
inicial? Como tem evoluído este processo ao longo do tempo? Porquê?
Exemplos?
26. Como se processa a transmissão dessa informação, conhecimentos, regras,
procedimentos (através de memos, de e-mails, de reuniões, de telefonemas)?
Como evoluiu este processo ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
27. Como se processa a replicação de rotinas na rede? Como evoluiu este processo
ao longo do tempo? Que problemas foram encontrados? Porquê? Exemplos?
266
iv. Supervisão:
28. Como se processa a supervisão dos franqueados? Porquê? Exemplos?
29. Como se realiza o controlo da qualidade do serviço? Porquê? Exemplos?
30. Como se realiza o controlo dos pagamentos devidos? Porquê? Exemplos?
31. Como evoluiu este processo ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
v. O desenvolvimento do conceito:
32. Que dificuldades encontra no desenvolvimento do conceito franqueado,
nomeadamente na difusão de inovações na rede, no contexto da necessidade de
manter um determinado nível de standardização? Como se modificaram essas
dificuldades ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
33. Na opinião do franqueador, existe alguma vantagem decorrente da forma plural,
no que respeita o desenvolvimento do conceito franqueado? Porquê? Exemplos?
34. De que forma o franqueado pode contribuir para o desenvolvimento do
conceito? Como? Porquê? Exemplos?
35. Os franqueados contribuem efectivamente com novas ideias? Como evoluiu esse
contributo? Como? Quando? Porquê? Exemplos?
36. Essas ideias difundem-se pela rede? Como evoluiu esse processo ao longo do
tempo? Como? Quando? Porquê? Exemplos? (
vi. O papel do franqueado:
37. Na opinião do franqueador, os franqueados são todos iguais? No que diferem?
Porquê? Exemplos?
38. Os contratos são todos iguais? Como se têm modificado? Porquê? Exemplos?
39. Todos os franqueados são tratados de igual forma? Porquê? Exemplos?
267
40. O franqueador já atribuiu mais do que uma unidade a algum franqueado?
Quando? Porquê? Exemplos?
41. Todos os franqueados da rede desempenham as mesmas actividades? Como tem
evoluído este processo? Porquê? Exemplos?
42. Que tipo de condicionalismos são colocados à actividade do franqueado? Como
se têm alterado, ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
43. De que forma tem evoluído a relação com os franqueados? Porquê? Exemplos?
44. O que o franqueador espera do franqueado? Porquê? Exemplos?
45. O franqueador já excluiu algum franqueado? Quando? Porquê? Exemplos?
46. Como se relacionam os franqueados uns com os outros? Como evoluíram esses
relacionamentos ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
47. Existe algum mecanismo que permita a partilha de experiências e
conhecimentos entre franqueados? Porquê? Exemplos?
V. A forma plural:
48. A rede detém unidades integradas e franqueadas simultaneamente? Porquê?
Onde?
49. Que sinergias/vantagens o franqueador encontra nessa combinação? Exemplos?
Como se modificaram essas sinergias/vantagens, ao longo do tempo?
50. De que forma tem evoluído o mix de unidades franqueadas e de unidades
integradas ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
51. O franqueador já franqueou unidades anteriormente integradas? Quando?
Porquê? Exemplos?
268
52. O franqueador já recomprou unidades anteriormente franqueadas? Quando?
Porquê? Exemplos?
53. Qual o critério de decisão entre franquear e deter directamente uma unidade?
Como evoluiu este critério ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
269
Anexo 3 – Guião das Entrevistas aos Franqueados
I. A rede:
1. Como começou a relação com o franqueador? Como tem evoluído essa relação?
Que problemas têm surgido?
2. Como se processou o seu recrutamento?
II. As competências do franqueador:
3. Que conhecimentos, competências e características pessoais e organizacionais,
mais valoriza num franqueador? De que forma essas preferências têm evoluído,
ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
4. O que procurava, quando investiu neste franchise? Porquê? Exemplos?
5. O que o atraiu e fez decidir por este investimento? Porquê? Exemplos?
6. Porquê este e não outro, por exemplo, não franqueado? Porquê? Exemplos?
7. Quando aderiu a este conceito, a marca já era conhecida? Exemplos?
8. De que forma a reputação do franqueador/marca influenciou a aquisição deste
franchise? Porquê? Exemplos?
9. Que importância atribui actualmente à reputação do franqueador/marca?
Porquê? Exemplos?
III. As competências do franqueado:
10. Na sua opinião, que conhecimentos, competências, experiências e outras
características, o franqueador mais valoriza num franqueado? De que forma
essas preferências têm evoluído, ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
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11. Na sua opinião, porque razão o franqueador lhe vendeu o franchise? Quais
foram as suas características individuais que motivaram o franqueador a vender-
lhe o franchise?
12. Qual o perfil do franqueado ideal para o franqueador? Como evoluiu esse perfil,
ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
IV. O Relacionamento com o franqueador:
i. A divisão do trabalho:
13. Que actividades são desempenhadas pelo franqueador? Porquê? Exemplos?
14. Que actividades são desempenhadas pelo franqueado? Porquê? Exemplos?
15. Como evoluiu essa divisão de actividades entre franqueador e franqueado, ao
longo do tempo? Porquê? Exemplos?
16. Na opinião do franqueado, de que forma essas actividades se interrelacionam?
Porquê? Exemplos?
ii. Formação:
17. Foi concedida formação ao franqueado e seus empregados? Exemplos?
18. Que tipo de formação (teórica, prática, on-the-job)? Exemplos?
19. Quem deu essa formação? Exemplos?
20. Durante quanto tempo? Exemplos?
21. Só existe formação inicial ou existe, também, formação ao longo da vida do
franchise? Exemplos?
22. Como tem evoluído o processo de formação, ao longo do tempo? Exemplos?
23. Na opinião do franqueado, porque razão o franqueador dá formação aos
franqueados?
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iii. Transmissão de Informação e Replicação de Rotinas:
24. Que tipo de informação, conhecimentos, regras, procedimentos, manuais, rotinas
são transmitidas pelo franqueador ao franqueado, durante e após a formação
inicial? Como evoluiu este processo ao longo do tempo? Exemplos?
25. Como se processa a transmissão da informação, conhecimentos, regras,
procedimentos (através de memos, de e-mails, de reuniões, de telefonemas)?
Como evoluiu este processo ao longo do tempo? Exemplos?
26. Como se processa a replicação de rotinas na rede? Como evoluiu este processo
ao longo do tempo? Exemplos?
iv. Supervisão
27. De que forma é supervisionado pelo franqueador? Porquê? Exemplos?
28. Como se realiza o controlo da qualidade do serviço? Porquê? Exemplos?
29. Como se realiza o controlo dos pagamentos devidos? Porquê? Exemplos?
30. Como evoluiu este processo ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
v. O desenvolvimento do conceito:
31. De que forma o franqueado pode contribuir para o desenvolvimento do conceito
franqueado? Como? Porquê? Exemplos?
32. Como e quando participou (efectivamente) no desenvolvimento do conceito?
Porquê? Como evoluiu esse contributo, ao longo do tempo? Exemplos?
33. Já introduziu alguma inovação? Quando? Porquê? Exemplos?
34. Comunicou ao franqueador? Porquê? Exemplos?
35. Como foi a sua reacção? Porquê? Exemplos?
36. A inovação foi difundida pela rede? Porquê? Exemplos?
37. De que forma tem evoluído este processo ao longo do tempo?
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vi. O papel do franqueado:
38. Na sua opinião, os franqueados são todos iguais? No que diferem? Porquê?
Exemplos?
39. Na sua opinião, todos os franqueados são tratados de igual forma? Porquê?
Exemplos?
40. Todos os franqueados da rede desempenham as mesmas actividades? Porquê?
Como tem evoluído este processo? Exemplos?
41. Que tipo de condicionalismos são colocados à actividade do franqueado? Como
se têm alterado, ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
42. De que forma tem evoluído a relação com o franqueador? Porquê? Exemplos?
43. Na opinião do franqueado, o que é que o franqueador espera dele? Porquê?
Exemplos?
44. Como se relaciona com os outros franqueados? Como evoluíram esses
relacionamentos ao longo do tempo?
45. Existe algum mecanismo que permita a partilha de experiências e
conhecimentos entre franqueados?
V. A forma plural:
46. Que sinergias/vantagens, o franqueado encontra nessa combinação? Exemplos?
Como se modificaram essas sinergias/vantagens, ao longo do tempo?
