CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO DE UMA …convibra.org/2009/artigos/197_0.pdf · Convibra 09 VI CONVIBRA – Congresso Virtual Brasileiro de Administração 1-INTRODUÇÃO Atribui-se

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VI CONVIBRA – Congresso Virtual Brasileiro de Administração

CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR –EMPRESA LINARD EM MISSÃO VELHA-CE UM

ESTUDO DE CASO

Frederico Romel Maia TAVARES, Msc (1); Edson Rodrigues SANTOS (2); Cícera

Messinda SOUZA(3); Carlos Adalécio Mendonça SILVA (4)

(1) Universidade Regional do Cariri - URCA, Departamento de Engenharia de Produção, CEP 63010-970, Juazeiro do Norte, Ceará, Brasil; e-mail: [email protected]

(2) Universidade Estadual Vale do Acaraú-UVA; Instituto Dom José-IDJ; Curso de Administração de Empresas; CEP 63100-000, Crato, Ceará, Brasil; e-mail: [email protected]



Resumo O presente trabalho identifica as características mais marcantes das empresas familiares a partir do referencial teórico apoiado em diversos autores. O artigo aborda a estruturação, os modelos de gestão e o processo sucessório das empresas familiares. O estudo de caso apresenta a empresa Antonio Linard Máquinas Agrícolas Ltda, a empresa possui sete décadas de existência, oferecendo serviços de qualidade na área metal mecânica no interior do Estado do Ceará. A empresa foco do estudo, vem conseguindo, ao longo de sua existência, atingir suas metas institucionais e contribuindo para a geração de emprego e renda com a sua atuação no Cariri cearense. A partir de dados coletados, orientados por um roteiro de entrevistas, foram coletadas e descritas as principais características desta empresa, conforme os parâmetros que definem uma empresa familiar descritos na literatura.

Palavras-chave

Empresas Familiares; Características de empresas familiares; Modelo de Gestão; Empresa Linard

Abstract

This paper identifies the major features of family businesses from the theoretical framework supported by several authors. The article discusses the structure, management models and succession process of family businesses. The case study presents the company Antonio Linard Agricultural Machinery Ltd., the company has seven decades, offering quality services in the metalworking in the State of Ceará. The company's focus of study, has managed over their lives, achieve their institutional goals and contributing to employment generation and income through its business in Cariri Ceará. From data collected, guided by an interview protocol, were collected and the main characteristics of this company, as the parameters that define a family business in the literature.

Key words

Family Business- Characteristics of family businesses- Management Model- Enterprise Linard

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1-INTRODUÇÃO

Atribui-se o surgimento das empresas familiares ao antigo processo de divisão geográfica da terra, onde eram atribuídos aos membros da família faixas de terra, acontecido na Mesopotâmia e no Egito, onde a ciência da geometria possibilitava ao agrimensor medir o espaço de terra e calcular os impostos a serem tributados pelo o Estado, em função das colheitas plantadas em solo.

Quando analisamos as economias industrializadas e emergentes, percebemos que a empresa familiar anda longe de ser uma instituição anacrônica, pois nesse cenário ela ocupa espaço de grande importância.

Inegavelmente uma empresa familiar contrária a sócios e executivos de fora, raramente sobreviverá nesse cenário competitivo, pois esta a todo o momento será indagada pela abertura de mercados e pela globalização e regionalização, fatos esses sem volta.

Quando nos voltamos a nível mundial percebemos que as empresas familiares demonstram grande heterogeneidade, devido tanto pelo o grande número destas, quanto pelo o fato de competitividade nos ambientes em que se atua.

Apesar de grande parte de essas empresas estarem sujeita às ameaças externas provenientes de mudanças nos padrões de concorrência dos mercados em que atuam e nos regimes econômicos que as cercam, é inegável que estas empresas tradicionais se defrontem com uma problemática própria à instituição que tem implicações para sua sobrevivência, envolvendo questões como sucessão, gestão profissional e abertura de capital.

São propósitos e comportamentos sistêmicos singulares das empresas familiares, nos quais os valores e as crenças dos indivíduos devem ser conduzidos para a convergência de objetivos mútuos e comuns, fazendo com que estas empresas possuam sua própria forma de atuação, suas próprias características, seu modelo de gestão singular.

2- CONCEITO DE EMPRESA FAMILIAR

As empresas familiares são típicas organizações que carregam, desde a sua concepção, características próprias que as distingue dos demais tipos existentes. A definição de empresa encontra em MAXIMIANO (2002, p.48), apoiado em Fayol, a seguinte conceituação:

“Fayol considera a empresa como um sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existência à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e serviços, a seus consumidores” (MAXIMILIANO, 2002, p.48).

Este sistema racional e organizado com foco no atendimento aos objetivos primários são características comuns às organizações de um modo geral. A distinção entre empresas de em geral e as familiares, nos permite um conceituação própria destas empresas, as quais, conforme LEACH (1998), pode ser entendida como aquela influenciada por uma família ou por uma relação familiar. O aprofundado conhecimento deste tipo de organização tem vinculação com o conhecimento histórico das famílias tradicionais que através da iniciativa

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empreendedora criaram negócios de sucesso. BERNHOEFT (1989) destaca esta característica da empresa familiar onde afirma que a mesma possui origem e histórias vinculadas á família.

Outra característica importante de se destacar é o fato é o grau de envolvimento de membros de uma família conforme expõe LONGENECKER et al (1997) onde:

falar de uma empresa familiar é tornar implícita a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais de uma família na vida e funcionamento dessa empresa.” (LONGENECKER et al, 1997, p.135).

Para CAMPOS E MAZZILLI (1998) apud CHRISTENSEN (1953) o que caracteriza uma empresa familiar a gestão assumida pelo o proprietário o qual detém a maioria do capital. Tais empreendimentos caracterizam-se ainda, pelas peculiaridades de gestão, onde estão diretamente vinculados o exercício das funções principais, a gestão e a propriedade.

É importante destacar que para uma administração enxuta da empresa familiar é necessário que haja um consenso dentro da família ao tomar decisões e ao passarem estas para o corpo de gestores, agindo desse jeito evita-se que os objetivos da família e da empresa sejam chocados, o que poderia levar ao fim desta conforme destaca LANK (2002):

(...) muitos atritos podem surgir no interior da família e entre a mesma e a administração da empresa, com seu corpo de diretores, com conseqüências muito negativas para a empresa e para a família, que faz com que esta não seja capaz de se dirigir de maneira consensual à equipe administrativa e ao corpo de diretores. (LANK, 2002, P.2).

Para que a empresa possa ter seu ciclo de vida longo, é necessário que se uma análise aprofundada do ambiente externo e interno, desenvolvendo um trabalho que possa unir a empresa como um todo, Recursos humanos, Financeiro, Produção e Marketing interagindo com o ambiente de negócios da organização.

Quando se trabalha em família, surgem várias idéias e atitudes para se dar continuidade ao trabalho do fundador. É preciso compartilhar uma visão comum, para que se tenha harmonia no ambiente da empresa familiar e essa se perpetue por várias gerações, essa é a máxima determinada quando se propõe a se fazer tal negócio. É válido salientar que quando não se tem um ambiente harmonizado, é bastante provável que essa empresa mais cedo ou mais tarde passe por maus momentos, pois certamente a empresa será forçada a perder o controle de propriedade da empresa, podendo assim tornar-se ela pública ou sendo vendida.

Para longevidade da empresa é necessário que se tenha um ambiente organizado,criando cargos bem definidos e delimitando funções a ser exercidas pelos membros da família e da diretoria de forma clara, isso possibilitará um desempenho de função mais eficiente, fazendo com a empresa tenha um tempo de vida maior.

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3-CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS FAMILIARES

A empresa familiar encontra o seu nascedouro nos princípios do empreendedorismo,

que segundo CUNHA (1992, p.293), tem princípio na palavra empreender, imprehendere, a qual tem origem no latim por volta do século XV e que significa tentar “empresa laboriosa e difícil”, ou ainda, “por em execução”.

FILION (1999) buscou a conceituação do termo ao longo da história das civilizações, desta forma, para cada século, o empreendedor caracteriza-se de uma forma. A palavra empreendedor, entre-preneur, tem origem francesa, no século XII, sendo definido como “aquele que incentiva brigas” (VÉRIN apud FILION, 1999, p.18). no século XVI, descrevia uma pessoa que tomava a responsabilidade e dirigia uma ação militar. Mas foi no final do século XVII e início do século XVIII que o termo foi utilizado para referir-se à pessoa que criava e conduzia projetos ou empreendedorismo.

Dessa forma percebe-se que há muitas contradições quanto à época e origem em que foi mencionado pela primeira vez o vocábulo empreendedor, todavia, no fim do século XVIII, Cantillon definiu entre-preneur como uma pessoa que comprava matéria-prima, processava-se e vendia para outra pessoa, chegando aí próximo da conceituação atual do termo (CANTILLON apud FILION, 1999). Dessa forma, o entre-preneur, identifica uma oportunidade de negócio assumindo risco inerente à compra e comercialização do produto final.

Conceitos mais atuais são desenvolvidos pelos autores como DORNELES (2001), FILION (2000) e FORTIM (1992). Esses pensadores não seguem a conceituação anteriormente focada, mas seguem uma linha de que o estudo do empreendedorismo “não é arte nem ciência, mas sim uma pratica e uma disciplina”. (MALFERRARI apud DRUCKER, 2003, p.14).

Além da característica de se formar a partir do espírito empreendedor, estas organizações possuem outras características a serem destacadas. Segundo SILVA et al (1999, p.05), para ser enquadrada como empresa familiar, a organização deve reunir as seguintes características:

1. “A família deve possuir propriedade sobre a empresa, podendo assumir propriedade total, propriedade majoritária ou controle minoritário”;

2. “A família deve influenciar nas diretrizes da gestão estratégica da empresa”; 3. “Os valores da empresa são influenciados ou identificados com a família”; 4. “A família determina o processo sucessório da empresa”.

A empresa familiar tem como característica básica a sucessão do poder de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.

Vários autores tipificam as empresas familiares de diferentes formas. Para LETHBRIDGE (1997, p.7), por exemplo, destaca três de empresas familiares:

a) A empresa familiar tradicional: possui capital fechado, pouca transparência administrativa e financeira e financeira e domínio completo sobre os negócios exercido pela família;

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b) A empresa familiar hibrida: o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, havendo, contudo, maior transparência e participação na gestão de profissionais não pertencentes à família;

c) A empresa com influência familiar: a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família, mesmo afastada da gestão cotidiana, mantém uma influência estratégica através de participação acionaria significativa.

GERSICK (1997) apresentam outra forma de classificação, comentando que, depois da primeira geração, não há apenas nos proprietários, mas também na forma de propriedade, que passa a ser mais diluída. Os autores diferenciam as empresas familiares, segundo a estrutura de propriedade, em três tipos:

a) proprietário controlador: a propriedade é controlada por um dono ou por um casal;

b) Sociedade entre irmãos: o controle acionário pertence a um ou mais irmãos, geralmente ocorrendo na segunda geração familiar;

c) Consórcio de primos: controle da empresa exercido por primos de diferentes ramos da família, normalmente atingindo na terceira geração.

A classificação do autor pode facilmente ser contestada, uma vez que podem-se verificar que empresas gerenciados por famílias pode durar por mais de uma geração. Porém, com a delimitação nestes três tipos de estágios e nas formas hibridas de gestão, muitas outras maneiras de organizar o controle da organização acabam sendo excluídas. Podem ocorrer situações em que o fundador participa efetivamente da gestão junto com os filhos ou genros sócios, podendo-se verificar que a gestão se organiza de uma maneira mais diversificada do que, inicialmente, com um fundador, depois seus filhos e, na próxima geração, os seus netos na gestão do negócio.

O processo de sucessão é sem dúvida um dos momentos mais críticos, e muito importantes, para que se otimize a continuidade da empresa familiar e se esse momento não apresentar os resultados esperados, a efetividade, tanto da família quanto da empresa, podem estar bastante comprometidos (OLIVEIRA, 2006).

Apesar da crença de que as empresas e famílias juntas não têm resultados positivos, existem empresas familiares bem sucedidas que provam o contrário, mas para que os resultados apareçam, é necessário conhecer os problemas desse relacionamento e que haja um código de relações entre a família e a empresa (LODI, 1998).

Segundo LODI (1998), nas empresas familiares a sucessão da diretoria tem ligação direta com o fator hereditário e o nome da família é vinculado aos valores da empresa ou com o seu fundador. As empresas que não têm herdeiros não poder ser consideradas familiares.

Para RICCA (1998), o desenvolvimento em todo o mundo foi sustentado pelas empresas familiares que tiveram em seus idealizadores os grandes responsáveis pelo surgimento e crescimento da empresa e, conseqüentemente, da região ao seu redor.

A empresa familiar tem sua origem normalmente por intermédio de um empreendedor que, através de sua força e audácia, sustentada numa visão holística, inicia o seu próprio negócio contando com ajuda e auxilio da família caracterizando, assim, um conceito simples familiar (OLIVEIRA, 2006).

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O mais importante valor da empresa é a família, identificada e representada em temas formais e nas tradições informais. Toda decisão ou atitude tomada por um membro da família é referida ou interpretada como um reflexo da reputação e da cultura da companhia, independente de quaisquer laços formais com a administração. (RICCA, 1998, p.09).

De acordo com LODI (1998), o direito de sucessão na administração está ligado aos princípios de descendência hereditária, que é identificada pelo o sobrenome familiar ou com os donos, e que uma empresa sem herdeiros não é uma empresa familiar, é somente uma empresa na qual a família investe capital.

O pior dos conflitos que infestam as empresas familiares, o conflito na fase da sucessão, é quase sempre o resultado de problemas estruturais da família cujas raízes estão 20 ou 30 anos atrás. Sucessão é determinada a longo prazo pela maneira como os pais constituíram e educam a família, preparando-a para o poder e a riqueza. Durante uma geração, a súbita propulsão de família modesta para família rica, se não foi acompanhada de um etos familiar favorável, abala a moral de trabalho, o sentido de missão da empresa e a própria atitude dos jovens. (LODI, 1998, p.07).

A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e administrativo da empresa é que permitirá o equilíbrio entre os interesses individuais e os da empresa, levando em conta a identidade de interesses de longo prazo. O orgulho, a identidade e os valores transmitidos de geração a geração, permanecem na memória familiar e são essenciais para o sucesso de uma empresa familiar. (RICCA, 1998).

Ainda segundo LODI (1998), quando a sucessão está próxima, o indivíduo que vai retirar-se deve estar atento aos seus problemas pessoais, na aceitação do fato, onde este, não se encontrando preparando, deve adiar a decisão de se afastar. Alguns presidentes, no momento de se retirar, sentem uma crise aguda de identidade pessoal, que tem como causa uma visão do mundo amargurada e cínica, num desespero de existência, quando se vê o passado em retrospectiva como um monte de escombros. Assim, estende-se que, no momento de passar o bastão à geração sucessora, é necessário que o sucedido esteja convicto de seus propósitos e ideais, para que não haja sofrimento desnecessário no momento da sucessão.

O filho tem, no processo sucessório, a responsabilidade de não aguçar a crise existencial de seu pai e de ajudá-lo a receber a velhice. Não deve forçar a transferência de poder, pois o tempo está a seu favor. Deve buscar ajuda de outras pessoas em que o pai confia quando estiver em duvida. O sucessor deve ajudar na busca de uma retirada estratégica e honrosa. Se há um axioma que resume o comportamento do filho, este é a velha norma bíblica: honre o seu pai. (LODI, 1998, p.24).

Conforme OLIVEIRA (2006), a questão da sucessão na empresa familiar passa por duas situações distintas, uma é a profissionalização, na qual os executivos passam a ocupar os cargos de direção da empresa, onde os representantes da família ficam em um conselho, podendo ou não atuar na administração, enquanto a outra refere-se à gestão da empresa que é controlada pelos membros da família, onde o mais importante é debater a questão da interação da família com a empresa, e vice-versa.

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4- APRESENTAÇÃO DO CASO

Fundador da Indústria Linard, o Sr. Antonio Linard, nasceu em Santana do Cariri, aos de 20 de julho de 1904, seu pai era um francês, engenheiro prático, que alfabetizou seu filho e incentivou o mesmo, desde cedo, a ingressar no setor da metalurgia.

Tendo que iniciar suas atividades bem cedo, o fundador da Indústria Linard, tornou-se arrimo de família após o falecimento do seu pai, ficando sob sua responsabilidade o sustento de sua mãe e de seus irmãos menores.

O “Mestre Antonio Linard”, assim como era chamado pelos os seus funcionários, era um homem a frente de seu tempo, pois foi trabalhando com cobre, bronze e outros materiais metálicos, que construiu a Indústria Linard.

Porém, houveram obstáculos no caminho percorrido pela empresa até os dias atuais. NASCIMENTO(2008) destaca o início dos trabalhos da empresa que:

No ano de 1931 ele iniciou suas atividades embaixo de um velho cajueiro no distrito de Missão Nova, onde trabalhava como ferreiro e serralheiro. Para atender os senhores de engenhos, já que naquele povoado, havia muitos senhores ricos e proprietários de motores, engenhos e outros.(NASCIMENTO, 2008, p.19).

Quem conviveu com o “Mestre”, afirma que ele foi um magnífico sábio da mecânica, e com punho forte e firme, conseguiu sozinho construir um império, num lugar distante das grandes metrópoles.

Na cidade de Missão Velha ele assentou suas bases de uma fundição artesanal na qual constituiu milhares de caldeiras a vapor e praticamente, todas as moendas que movem os engenhos do nordeste. Sem ser formado em engenharia, projetou e construiu os maiores tornos mecânicos que operam nas maiores indústrias e oficinas do nordeste [...]. (NASCIMENTO, 2008, p.19).

Segundo relatos familiares, a Indústria Linard, nasceu no mês de outubro do ano de 1933, onde recebeu o nome oficial de Antonio Linard Máquinas Agrícolas e Indústria Ltda., primordialmente seu objetivo foi o de prestar serviço aos senhores de engenho e às indústrias do Cariri, uma vez que naquele tempo, na região Nordeste do Brasil, serviços desse tipo eram escassos.

Naquela época para se trabalhar com esse tipo de material os senhores de engenhos, tinham que importar produtos os quais demoravam muito tempo para chegar e a partir daí serem montados nas propriedades rurais, o que encarecia muito a produção ao final do processo.

Dentro desta visão, da falta de homens capacitados e direcionados para a assistência, manutenção e fabricação de equipamentos industriais e rurais, foi que o Sr. Antonio Linard decidiu criar a “Fundição Linard. (NASCIEMNTO, 2008, p.21).

NASCIMENTO (2008), afirma que um fato foi marcante para a criação da Indústria Linard, foi o encontro com do empresário com o “Rei do Cangaço”, o temido “Lampião”.

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Lampião chamou-o para revisar armas do bando de cangaceiros. Ao término do serviço, Virgolino Ferreira lhe perguntou qual o seu grande sonho, e este lhe respondeu dizendo que já havia quatro anos que lutava para montar uma oficina, e que devido à crise não havia ainda conseguido juntar dinheiro para montar seu grande projeto de vida, e com muita presteza, Lampião tirou o chapéu uma quantidade em dinheiro e juntamente com os membros de seu bando fez uma cota e a qual foi entregue a Linard, que a partir daí começou suas atividades.Sobre este fato NASCIMENTO(2008) destaca que:

A partir daí ele formou uma equipe de trabalho para lhe ajudar nas manutenções, como também, iniciou a fabricação dos primeiros equipamentos. Começou a criar modelos próprios, fundir e usinar as máquinas como propósito de tornar a região bem servida, facilitando assim a vida dos senhores de engenhos e industriais do Cariri. (NASCIMENTO, 2008, p.22).

Percebe-se com estas informações, que o Sr. Linard conseguiu construir um nome que perdura até os dias atuais, sem saber que as suas atitudes se tornariam de tamanha importância para o engrandecimento da região caririense.

Desde a sua criação até hoje, a Indústria Linard priorizou pelos produtos fabricados a partir do metal, pois foi através dessa substancia que a Antonio Linard Máquinas Agrícolas e Industrias Ltda., conseguiu os seus maiores feitos na área de metalurgia.

[...] em 1936 a primeira máquina a vapor genuinamente brasileira, com mais perfeição, mais facilidade de operar, utilizando menos combustível que as estrangeiras. Esse conjunto de maquinário (caldeira geradora de vapor, motor e engenho)[...]. (NASCIMENTO, 2008, p.24).

Atualmente os principais produtos produzidos pela Antonio Linard Máquinas Agrícolas e Industriais Ltda., são as mesmas caldeiras que consagrou há tempos atrás a empresa, só que com mais sofisticações, materiais mais leves e resistentes e que possibilita um maior desempenho nas instalações onde são usadas.

A indústria Linard sempre produziu fabricou com material de qualidade e com perfeição, as seguintes máquinas: caldeiras geradoras de vapor vertical e horizontal, caldeiras multicelulares, bombas injetoras, bombas centrífugas, bombas de pistão, engenhos para cana, fornos para produção, prensas para massas, polias planas e em “V”, tachos aparadores com carros em aço inox, caldeira em só corpo para rapadura, máquinas forrageiras para verde e seco, maquinário completo para a industrialização de doces, cana-de-açúcar mascavo e cristal, recipientes para depósito de álcool e aguardente e também maquinários completos para produção de biodiesel, gesso, óleos essenciais, entre outros. (NASCIMENTO 2008, p.33).

A Indústria Linard produz de acordo com a demanda vários produtos dentre eles estão: Maquinários completos para industrialização de açúcar mascavo, destilaria para álcool e aguardente, maquinário completo para fábricas de doces, entre outras.

Os equipamentos produzidos para fábrica de doce serviram para que eles experimentassem um de seus segmentos, a “Docerie Linard”, uma fábrica de doces, criada pela família para atender ao crescimento do mercado consumidor. Hoje a fábrica de doce encontra-se desativada.

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Como visto, na indústria as peças introduzidas no interior das caldeiras lá produzidas são fabricadas na própria oficina, onde um profissional altamente capacitado fundia as peças com tamanha perfeição, como se fossem feitas automaticamente. As peças lá fundidas, também fazem parte dos produtos da indústria.

Em outros segmentos a Indústria Linard criou outras empresas que pudessem levar a frente o nome da empresa, fidelizando ainda mais o nome da empresa, é o caso da “Da Cana”.

[...] a “Da Cana”, fábrica de rapadura industrializada, que era apenas uma idéia e não sabia se ia dar certo. Foi criado um modelo pequeno tipo um drop’s nos sabores de chocolate, amendoim, castanha de caju e na sabor natural[...]. (NASCIMENTO 2008, p.30).

A Indústria Linard sempre trabalhou com administração enxuta e centralizada, esta estrutura possibilitou que a empresa obtivesse um maior desempenho e maior confiabilidade no repasse de informações e um trabalho sempre eficiente.

A estrutura organizacional da Indústria Linard é formada basicamente por familiares que tomam as decisões principais, administram o capital humano e captam novos clientes. A partir da entrevista com o atual gestor da empresa, foi possível entender a organização do trabalho e a delegação de autoridade. Foi decidido manter a base familiar na cúpula administrativa, para que esses possam defender os interesses familiares, sem esquecer dos princípios éticos e morais defendidos por todo esse tempo pela empresa.

Atualmente a empresa conta com corpo administrativo composto por pai e filho, tendo como Administrador Geral o Sr. Maragton Linard e Administradora Financeira e Recursos Humanos a Sra. Amélia Linard, filha do proprietário, mantendo nessa seqüência uma característica básica que a Indústria Linard seja classificada como uma empresa familiar, como relata o autor RICCA E NETO (1998), que para se enquadrar no perfil de empresa familiar, a família tem que ter detido pelo menos há duas gerações o controle da mesma, sendo a Antonio Linard Máquinas Agrícolas e Industriais Ltda.

5-MÉTODOS E TÉCNICAS O trabalho usou como técnica de metodologia científica a pesquisa bibliográfica, compondo assim, um referencial teórico sobre o assunto. A pesquisa buscou também dados de campo através da pesquisa in loco na empresa, sendo portanto, do tipo exploratória e de campo. Como instrumentos de coleta foram utilizados questionários para a entrevista com o proprietário da empresa e demais membros da direção da empresa. A partir da definição das características gerais de uma empresa familiar presentes no referencial teórico, buscou-se selecionar itens e enquadrar a empresa foco do estudo na definição e classificação prevista pelos diversos autores consagrados na literatura sobre o tema.

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6- CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO ADOTADO PELA EMPRESA LINARD

De acordo com a revisão de literatura descrita temos que empresa familiares possuem características que as distinguem das demais. A pesquisa realizada constatou inicialmente que o espírito empreendedor desenvolvido pelo patriarca da família foi elemento fundamental para o início e a criação da empresa, além do desenvolvimento da cultura empreendedora a qual foi determinante para a manutenção da empresa e surgimento de outros negócios o que ampliou o portfólio da empresa.

Constatou-se que a família possui a propriedade da empresa, detendo o controle total do negócio. A empresa tem os seus valores totalmente identificados com a família o que influencia a gestão estratégica da mesma.

O processo sucessório é conduzido da forma tradicionalmente realizado por outras empresas de características semelhantes, conferindo assim as mesmas características definidas pelos diversos autores.

A análise da gestão administrativa da empresa demonstrou que a mesma é composta de pilares bem estruturados, são desenvolvidos planos de ação onde metas são traçadas a longo prazo, fazendo com que essas sejam cumpridas e aplicadas no melhoramento contínuo do negócio.

Em relação ao planejamento, organização e controle dos processos adotados na empresa, constatou-se a existência de técnica apropriada na condução destas ações fazendo com que neste ponto, o empresário não corra grandes riscos, aplicando conceitos de gestão aplicados ao negócio, não deixando assim, que a sorte tome conta do destino da família e do patrimônio.

7-CONCLUSÃO

Existem características marcantes que diferenciam as empresas familiares dos demais tipos de empresas, sendo fundamental o seu conhecimento e entendimento para a correta condução de um modelo de gestão.

É inegável a importância deste tipo de organização para a economia do país, sendo gerado a partir destas, emprego e renda responsável por mudanças no cenário socioeconômico de muitas regiões do Brasil.

A empresa Indústria Linard é uma típica organização familiar a qual cresceu e se mantém apoiada nos valores familiares estendidos ao estilo de administração desenvolvido.

O sucesso da empresa pode ser justificado pelo o estilo de gestão moderno adotado pela família e por conseqüência à empresa na condução do negócio.

As empresas familiares podem e devem combinar a sua administração modernas práticas, essas irão possibilitar a empresa uma maior governança, aliada a uma estrutura com

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elementos tecnológicos e físicos adequados ao negócio, permitiindo que essas usufruam de constante atualização e que o processo de tomada de decisão seja mais eficaz.

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8- ANEXOS

ANEXO 1

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Entrevistado:

Função:

Data:

OBJETIVOS:

Avaliar o conhecimento do modelo de gestão empregado na empresa.

Tipificar a empresa familiar conforme a literatura define

Conhecer como são tomadas as decisões e como se dá a sucessão na empresa

ESTRUTURAÇÃO DO ROTEIRO DE ENTREVISTA:

O roteiro está estruturado em três etapas para a entrevista : Histórico da empresa, sobre a empresa e sobre gestão empresarial. A entrevista seguirá o roteiro e o entrevistado será informado do seu conteúdo antes do início.

PARTE 1: HISTÓRICO DA EMPRESA

Como surgiu a empresa?

O perfil do consumidor dos produtos da empresa mudou com o passar dos tempos?

PARTE 2: SOBRE A EMPRESA

Qual a missão da empresa?

O que a empresa produz?

Qual o seu mercado consumidor?

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Qual o seu foco?

PARTE 3: SOBRE GESTÃO EMPRESARIAL

Como a empresa está estruturada em termos organizacionais?

Qual o modelo de gestão empregado na empresa?

Como são tomadas as decisões relativas às questões gerenciais na empresa?

Como se dá a definição de cargos na empresa?

Como acontece a sucessão na empresa?

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9.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: Sucessão Profissionalizada ou Sobrevivência Comprometida. 2. ed. São Paulo: Nobel, 1991.

CHRISTENSEN (1953), Citado por CAMPOS, Luciene Jung de; MAZALLI, Cláudio. A Empresa Familiar e o Processo Sucessório: Análise do Processo Sucessório em Empresa Familiar , um estudo de caso, disponível no site: http://www.anpad.org.br/enanpad/1998/dwn/enanpad1998-org-12.pdf. Acesso em 25 de abril de 2009.

CUNHA, Antonio Geraldo da. Dicionário etimológico nova fornteira da Língua portuguesa. 2ª. Ed. aum. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 2003.

FILION, Louis J. Empreendedorismo: Empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios. São Paulo: Revista da Administração/USP, V.34, n.2, p.5, abril/junho 1999.

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GERSIK, Kelin et al. De Geração para Geração: Ciclos de Vida da Empresa Familiar. São Paulo: Negócio, 1997.

LANK, Alden G.. Determinante de Longevidade das Empresas Familiares, Agosto, 2002. Disponível em: (http://www.fdc.org.br/pt/sala_conhecimento_documento.asp?CodMenu=15&CodEspaco=0&codTipoDocumento=15&Coddocumento=20).Acesso em 25 de março de 2009.

LEACH, Peter C., Guia da Empresa Familiar, Rio de Janeiro, Xenon, 1998.

LETHBRIDGE, Eric. Tendências da empresa familiar no mundo. Revista BNDES, n.7, Brasília, 1997. Disponível em: http://www.bndes.gov.br/conhecimento/revista//rev707.pdf. Acesso em 07.07.2009.

LODI, João Bosco. A Empresa Familiar. 5ª Edição. São Paulo: Pioneira, 1998.

LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo: Markron Books, 1997.

MAXIMILIANO, Antonio César Amarú, Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital, 3ª ed., São Paulo, Atlas, 2002.

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RICCA, Domingos. Da Empresa Familiar à Empresa Profissional. São Paulo: Editora CLA Cultural, 1998.

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