Cartilha Avaliação de Competências e Desempenho

Avaliação de Competências e Desempenho - 2014 1

Avaliação deCompetênciase Desempenho


Prezado(a) colaborador(a),

Estamos vivendo, no Sistema OCB, um processo contínuo de valorização profissional.

Nosso objetivo é desenvolver as capacidades do quadro funcional e conciliar as neces-

sidades pessoais e organizacionais em busca da tão sonhada excelência. E nós temos a

missão de ser um Sistema de excelência na formação e representação do cooperativismo

e, para ter êxito nas ações propostas pelo planejamento estratégico, é necessário investir

em profissionalização.

Estamos falando de uma cultura organizacional, cujo processo está fundamentado

no fortalecimento institucional, na transparência, nas boas práticas, na disseminação de

conhecimento e na atitude. Trabalhar em equipe, reagir bem às mudanças, ter boa comu-

nicação, buscar o desenvolvimento e, consequentemente, gerar resultados são competên-

cias importantes no nosso dia a dia.

Para alcançarmos esse grau de profissionalização, precisamos investir no capital hu-

mano que faz parte da nossa organização. E para acompanharmos o andamento dessas

atividades, contamos com um instrumento determinante: a avaliação de competências e

desempenho. A ideia é gerar uma reflexão. De que forma estamos contribuindo para que

seja cumprida a missão da entidade da qual fazemos parte? E como isso influenciará para

alcançarmos a sua visão? Como fazer para vislumbrar novas oportunidades de desenvolvi-

mento profissional na Casa do Cooperativismo? Essas são questões naturais do momento

pelo qual passamos e que serão respondidas durante o processo de avaliação.

Queremos não somente traçar ações para desenvolver e aprimorar as competências

dos nossos colaboradores, mas também valorizar e reconhecer, de diversas formas, os

desempenhos que fazem a diferença para a Casa do Cooperativismo. Assim, acreditamos

estar efetivamente construindo um time de primeira. E esta cartilha tem a finalidade de

nos ajudar a trilhar esse caminho.

Contamos com a participação e o comprometimento de todos!

Renato NobileSuperintendente do Sistema OCB


Sumário

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Parte I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Entendendo as competências organizacionais e individuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Abordagem por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Competências organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Competências individuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Parte II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Entendendo o processo de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Avaliação de competências e desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Compreendendo a metodologia de avaliação de competências e desempenho . 21

Mensurando a competência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Mensurando o desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Preenchendo os instrumentos de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Matriz de competências e desempenho (MCD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Resultado final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Parte III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Planejando o Desenvolvimento de Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

O planejamento em um modelo integrado de gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . . 34

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Conhecendo as Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Analisando os gaps de competências e de desempenhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Analisando as causas dos gaps de competências e desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Compreendendo e preenchendo o Plano de Desenvolvimento de Competências Individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Acompanhando o desenvolvimento das competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

PERGUNTAS E RESPOSTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Avaliação de Competências e Desempenho - 20146

Introdução

A Gestão de Pessoas no âmbito do Sistema OCB é constituída por um sistema

integrado que agrega também os processos relacionados ao acompanhamento da vida

profissional dos colaboradores desta unidade nacional, desde o recrutamento e seleção

até o estágio de inatividade. Dessa forma, políticas de gestão de pessoas com foco nas

necessidades dos funcionários e nos objetivos e resultados institucionais são desenvolvidas

e gerenciadas.

A gestão do desempenho é um desses processos, e envolve atividades de avaliação

periódica dos resultados alcançados pelos dos profissionais que integram o Sistema, de

acordo com a aplicação das competências estabelecidas previamente para seus respectivos

cargos e funções.

Com o intuito de detalhar esses procedimentos e garantir um processo aberto,

participativo e voltado para o desenvolvimento dos colaboradores, elaboramos essa

cartilha sobre os principais fundamentos da gestão do desempenho, referenciada nas

competências individuais e organizacionais.

Vale dizer que, nesse contexto, são processos complementares: o Plano de Cargos,

Carreiras e Salários (PCCS), a gestão do desempenho e a educação corporativa.


Parte I

Avaliação de Competências e Desempenho Entendendo as competências organizacionais e individuais


Abordagem por competênciasA ação de avaliar leva o ser humano a enfrentar um paradoxo: a eterna busca pela

evolução e, consequentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser mu-

dado, em conflito com a dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranquilidade nas

mudanças. Permanência e transformação. (Gramigna, 2002, p.89)

O termo competência não é novo, mas tem sido utilizado com diferentes signifi-

cados. É relativamente recente, na verdade, sua utilização como elemento central dos

vários processos da gestão de pessoas: recrutamento, seleção, capacitação, avaliação de

desempenho, desenvolvimento na carreira e remuneração.

Dessa forma, a gestão por competências, ao padronizar e integrar as atividades pre-

vistas na gestão de pessoas, emerge como uma nova forma de o Sistema OCB captar,

gerenciar e reter profissionais, que contribuirão diretamente para o alcance de seus obje-

tivos estratégicos.

O modelo de Avaliação de Competências e Desempenho, elaborado para a unidade

nacional, acompanha as orientações gerais sobre o tema, nas quais competências orga-

nizacionais e humanas constituem a base para a otimização da eficácia organizacional.

Competências organizacionaisAs competências organizacionais são resultado de uma combinação de estratégia,

recursos, habilidades e processos institucionais integrados e orientados ao atendimento

das necessidades do público-alvo, que dão um caráter distintivo à organização e contri-

buem para a formação de vantagem competitiva.

Essas competências organizacionais devem apresentar algumas características, tais

como: constituírem-se como diferencial da organização; serem incorporadas ao seu fun-

cionamento e expressadas no cotidiano; serem compreendidas como a capacidade de

agregar valor frente às demais organizações; serem desenvolvidas por todos os profissio-

nais (dirigentes, gerentes e colaboradores); e serem flexíveis o suficiente para viabilizar a

atuação em várias funções do negócio (missão), produto, processo ou tecnologia.

Por meio das competências organizacionais, o Sistema OCB será distintivo das de-

mais instituições e, por meio de competências individuais, os profissionais atuarão de for-

ma alinhada às estratégias da entidade, contando, para isso, com um processo contínuo

de aprendizagem.


A fi gura abaixo ilustra essa relação.

Para a OCB e CNCoop, foram identifi cadas quatro competências organizacionais:

Font

e: F

leur

y &

Fle

ury,

200

1

Cada uma dessas competências deve ser conhecida ampla e intensivamente por to-

dos os colaboradores da instituição. Conheça suas descrições:


Representação do cooperativismo

Capacidade de promover e defender a fi losofi a, doutrina, princípios e valores do

cooperativismo em âmbito nacional, representando o Sistema Cooperativista Brasileiro de

forma sistêmica e integrada.

Articulação institucional

Capacidade de estabelecer articulações, parcerias, redes intra e inter organizacionais,

nacional e internacionalmente, focando em resultados positivos para o Sistema Coopera-

tivista Brasileiro. Foco em relações interpessoais cooperativas.

Excelência em Gestão Cooperativista

Capacidade de imprimir excelência ao modelo de gestão cooperativista, consideran-

do as suas diversidades.

Conhecimento técnico em cooperativismo

Capacidade de liderar a geração de pesquisas, soluções e inovação no âmbito do

cooperativismo.

Para o Sescoop, foram identifi cadas cinco competências organizacionais:


Da mesma forma, cada uma dessas competências deve ser conhecida ampla e inten-

sivamente por todos os colaboradores da instituição. Conheça suas descrições:

Aprender a aprender

Capacidade de buscar e gerar, no ambiente interno, diversas formas dos saberes

relacionados com sua área e a missão do Sescoop, aplicando e disseminando-as mediante

diferentes meios de ensino-aprendizagem, de forma a atuar em ambientes complexos e

de incertezas.

Visão e atuação sistêmica

Capacidade de compreender a interdependência entre os diversos processos e ati-

vidades do Sescoop e do sistema cooperativista, e de atuar de forma integrada e inter-

disciplinar, adotando estratégias para obtenção de resultados, em prol da qualidade e do

alcance de metas institucionais.

Inovação

Capacidade de gerar soluções inovadoras nas tecnologias de gestão e de proces¬sos,

por meio do estímulo à criatividade, do uso das melhores práticas e da experiência dos

profissionais do sistema cooperativista brasileiro e de outros agentes envolvidos com o

cooperativismo.

Foco em relações interpessoais cooperativas

Capacidade de assumir e manter compromisso com o Sescoop e as equipes in-

ter e intraorganizacionais, fundamentando-se em comportamento ético, solidário e

colaborati¬vo, visando à construção de um clima organizacional adequado à cultura da

cooperação e aos objetivos estratégicos.

Foco em resultados para os cooperados

Capacidade de perceber a natureza das atividades do Sescoop e direcionar as ações,

a fim de garantir a convergência de esforços para o alcance das necessidades prioritárias

dos cooperados.


Competências individuaisUma competência, na perspectiva do profi ssional, será, a partir de agora, concebida

como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer

fazer) que o colaborador desenvolve e aplica, dentro de um determinado contexto orga-

nizacional, e que agregam valor às organizações e às pessoas.

Para auxiliar na compreensão desse conceito, é fácil associá-lo ao CHA:

• Conhecimento (saber): Relaciona-se à formação acadêmica e ao

conhecimento teórico.

• Habilidade (saber fazer): Relaciona-se à vivência e à prática.

• Atitude (querer fazer): Relaciona-se à postura e ao modelo por meio dos

quais as pessoas agem em relação a fatos, objetos e outras pessoas.

“A competência deve ser analisada considerando um determinado contexto organizacional e devendo agregar valor ao Sistema OCB e às pessoas.”

Um conjunto de competências individuais para cada cargo/função do quadro de

profi s¬sionais foi identifi cado, de forma a constituir um perfi l que será fundamental na

operacionalização da metodologia de avaliação de competências e desempenho.

Um perfi l de competências é constituído por: competências individuais alinhadas

às competências organizacionais, competências individuais alinhadas ao cargo/função,

portanto específi cas, com a descrição de comportamentos observáveis listados com o

objetivo de trazer mais concretude à concepção e avaliação de cada competência, e os

pesos, que variam de 1 a 3 de acordo com a importância em relação à função, sendo 1 o

menos importante e 3 o mais importante.


Assim, o perfi l de competências contempla:

• Competências individuais alinhadas às organizacionais

• Competências individuais específi cas do cargo/função

• Evidências das competências

• Peso das competências

Em seguida, veja um exemplo de uma competência individual alinhada à competên-

cia organizacional, sua respectiva descrição, evidências e peso.


A seguir, conheça todas as competências definidas para os cargos/funções:

Comuns entre a OCB, Sescoop e CNCoop:

Comprometimento Formulação de políticas

ComunicaçãoGeração e disseminação de conheci-

mentos

Conhecimento de normas internas Gestão de mudanças

Conhecimento do fluxo do trabalho Inspeção

Conhecimento técnico-profissional Interdependência funcional

Consolidação de dados Interpessoal

Utilização de equipamentos Levantamento de dados

Controle, acompanhamento e avaliação

Liderança

Coordenação Liderança técnica

Crítico-analítica Multifuncional

Decisória Negocial

Delegatória Orientação para resultados

Diagnóstica Planejamento

Direção defensivaPlanejamento e organização do

trabalho

Empreendedora Relacionamento

Estratégica Representação institucional

Expressão Resolução de problemas

Fiscalização Tomada de decisões

Flexibilidade Trabalho em equipe

Foco no cliente internoConhecimento técnico profissional e

de gestão


Exclusivamente da OCB/CNCoop:

Articulação InstitucionalConhecimento técnico profissional e

de gestão

Assessoramento Excelência em gestão cooperativista

Busca e aplicação de recursos Operacional

Compromentimento com as relações cooperativas

Orientação para a excelência da gestão cooperativista

Comprometimento com o Coopera-tivismo

Orientação para a excelência da gestão de sua área de atividade

Conhecimento do negócioOrientação para a excelência da

gestão

Conhecimento funcional Orientação para mudanças

Conhecimento técnico em coopera-tivismo

Representação do cooperativismo

Exclusivamente do Sescoop:

Aprender a aprender Inovação e criatividade

Conhecimento da cadeia de valor Orientação para qualidade

Foco em relações interpessoais cooperativas

Visão e atuação sistêmicaFoco em resultados para os coope-

rados

Por falar em cargos e funções, vale lembrar que serão igualmente importantes para

a avaliação dos colaboradores outras informações inerentes aos cargos e funções como:

• Missão do cargo

• Atribuições essenciais do cargo

• Conhecimentos gerais do cargo

• Atribuições essenciais da função

• Conhecimentos especializados da função


A avaliação de desempenho deve deixar de ser veículo de medo e de insegu-rança para tornar-se mensageira de otimismo, esperança e realização pessoal, que pela valorização dos pontos fortes de cada profissional concebe reduto de força e

sinergia humana para o trabalho. (Bergamini, 1998, p.13)


Avaliação de Competências e Desempenho Entendendo o processo de avaliação

Parte II


Avaliação de competências e desempenho Trata-se de uma avaliação sistemática das competências e do desempenho de cada

colaborador, em função das atividades executadas, dos resultados a serem alcançados

e do seu potencial de desenvolvimento. No Sistema OCB, essa avaliação será realizada

anualmente.

Com certeza, o processo traz benefícios para todos os envolvidos. Os colaboradores,

por exemplo, conhecerão as competências e desempenhos desejados institucionalmente,

e que devem ser apresentados e desenvolvidos na sua carreira. Essas informações também

trazem a possibilidade de se discutir os aspectos que influenciam na atuação e, conse-

quentemente, nos resultados esperados.

Ao mesmo tempo, os gestores contarão com mais um instrumento gerencial, que

trará subsídios para melhorias no desempenho, processos e resultados de sua área de

responsabilidade.

O Sistema OCB, por sua vez, terá a possibilidade de avaliar o potencial de seus

profissionais, revendo políticas e diretrizes que venham redirecionar seus esforços para o

desenvolvimento de suas competências organizacionais, bem como para a promoção do

desenvolvimento de seus colaboradores.

ObjetivosMuitos são os objetivos associados à avaliação de competências e desempenho. Para

o Sistema OCB, preveem-se:

• Estimular a criação de uma cultura de aprendizagem com base na troca de feedback

e na orientação para o autodesenvolvimento;

• Verificar lacunas entre as competências requeridas nos perfis dos cargos/funções e

as apresentadas pelos colaboradores na realização de suas atribuições, com o intuito de

adotar ações educacionais corretivas e otimizadoras das competências;

• Identificar os talentos existentes para a adoção de medidas que visem à retenção

destes profissionais;

• Propiciar um clima estimulador de valorização do desenvolvimento das competên-

cias e sua aplicação, visando à compreensão dos colaboradores sobre sua própria atuação

e visualização dos aspectos que podem ser melhorados ou que devem ser mantidos;

• Dar suporte à gestão do Plano de Cargos, Carreiras e Salários;


• Gerar informações que contribuam para as ações e decisões relacionadas às

progressões salariais e promoções;

• Identificar e mensurar o grau de contribuição de cada colaborador para alcance

dos resultados organizacionais;

• Alocar adequadamente os colaboradores nas diferentes áreas e processos da

organização.

Compreendendo a metodologia de avaliação de competências e desempenho

Dimensões consideradas na avaliação

Na metodologia a ser utilizada na Casa do Cooperativismo, serão consideradas duas

variáveis: competências e desempenho.

A competência é a primeira dimensão avaliada. Como já sabemos, deve ser compre-

endida como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes

(querer fazer) que o colaborador desenvolve e aplica, dentro de um determinado contexto

organizacional e que agregam valor às organizações e às pessoas.

O desempenho, segunda dimensão da avaliação, se refere ao conjunto de ações e

comportamentos adotados pelo colaborador, no exercício de suas atribuições, que lhe

conferem determinada performance, tais como: conhecimento e aplicação de diretrizes

e normas, qualidade do trabalho, realização do plano de trabalho e relacionamento

profissional.

Gaps de competências

No processo, também serão identificados os gaps de competência, lacunas que mos-

tram a diferença entre o grau desejado e o que é realmente realizado pelo profissional.

Em sincronia com as tendências em gestão organizacional, a avaliação de competên-

cias e desempenho visa diminuir esses gaps, para a realização eficaz das competências

organizacionais e otimização da eficácia institucional e funcional, na medida em que

fornece insumos para as ações de desenvolvimento dos colaboradores.

Assim como as organizações buscam mensurar seu desempenho mediante o uso


de indicadores de performance, as pessoas necessitam de mecanismos capazes de lhes

fornecer adequada identifi cação das competências que possuem e as que precisam de-

senvolver ou manter para que possam realizar ações capazes de agregar valor ao negócio

e progressivamente avançarem na carreira.

Mensurando a competênciaA proposta de mensuração da competência e dos gaps é baseada em uma escala de

avaliação composta por quatro graus – C1, C2, C3 e C4 – que procuram traduzir o nível

de desenvolvimento e aplicação das competências em relação àquelas defi nidas no perfi l

do cargo/função avaliado.

Cada um dos graus de avaliação de competências possui sua correspondência em

termos percentuais.

Avaliação das Competências

Intervalo de gaps Conceito

75% a 100% C1

50% a 74,9% C2

25% a 49,9 % C3

0 a 24,9% C4


Mensurando o desempenhoJá na dimensão desempenho, a avaliação visa traduzir o nível de desempenho al-

cançado pelo colaborador no exercício das atribuições indicadas na descrição do cargo/

função por ele ocupado, identifi cando, ainda, se o mesmo desenvolveu ações e apresenta

comportamentos coerentes com o desejado.

Alguns indicadores de desempenho foram selecionados e descritos como referência

para a avaliação, são eles:

Avaliação do Desempenho

Conhecimento e aplicação de dire-trizes e normas

Qualidade do trabalho

Realização do Plano de Trabalho

Relacionamento profissional

Execução de atribui-ções pautadas nas diretrizes e regras

institucionais

Apresentação de melhorias contínuas

nos processos de trabalho

Execução de ações e programas de

trabalho, incluindo projetos e processos, nos prazos estabe-

lecidos

Demonstração de respeito e cordialida-de nas diversas situ-ações de trabalho

O desempenho será avaliado considerando, também, uma escala de quatro graus,

abaixo especifi cada:

Cada um dos graus de avaliação de desempenho também possui sua correspondência

em termos percentuais.




75% a 100% D1

50% a 74,9% D2

25% a 49,9 % D3

0 a 24,9% D4

Com a mensuração da competência e do desempenho, cada profi ssional terá um

resultado representado pelo conceito e grau atribuído em cada uma das dimensões da

avaliação.

Veja o exemplo:

Quem avalia quem?Para fi ns da Avaliação de Competências e Desempenho, cada colaborador passará

pelo processo de autoavaliação e, também, será avaliado conforme o quadro a seguir.

Avaliador Avaliado

Superintendente Gerente Geral

Gerente Geral Assessor e Gerente

Gerente e AssessorCoordenador, Analista,

Técnico e Auxiliar

Caso o colaborador se encontre tecnicamente subordinado a um Coordenador, este

também deverá ser envolvido no processo de avaliação.


Avaliador Avaliado

Assessor/Gerente+

CoordenadorAnalista/Técnico/Auxiliar

Preenchendo os instrumentos de avaliaçãoPor meio de formulários de avaliação (impressos ou informatizados), avaliados e ava-

liadores registrarão resultados de suas análises e consolidações, tendo como referência as

competências e desempenhos observados em um determinado período.

A Gerência de Pessoas disponibilizará, para todas as áreas e colaboradores, os for-

mulários de avaliação (Avaliadores, Autoavaliação e Consolidação dos Resultados da Ava-

liação), orientando-os quanto aos prazos e etapas do processo.

São os formulários previstos:

1) Formulário de Avaliação de Competências e Desempenho – Avaliado

(Autoavaliação): preenchido pelo colaborador no processo de avaliação de suas

competências e desempenhos observados durante o período analisado.


Desse processo de avaliação, decorrerá o Plano de Desenvolvimento de Competências

Individual, permitindo que todo colaborador apresente soluções de aprendizagem

associadas às competências e desempenhos previstos em seu cargo/função. A seguir,

será exemplifi cado um instrumento simplifi cado, mas fundamental para um percurso

planejado de desenvolvimento. No entanto, a Gerência de Pessoas orientará a todos os

colaboradores como e quando o instrumento defi nido será preenchido.


A autoavaliação tem um caráter de corresponsabilidade no processo avaliativo. Cada

profi ssional deverá registrar e fundamentar suas percepções para que, no instante des-

tinado à negociação dos resultados com seu gestor, possa ter uma participação ativa,

identifi cando oportunidades de desenvolvimento pessoal e profi ssional.

O preenchimento da autoavaliação é intransferível, ocorre separadamente da análise

do gestor e deve ser resguardado pelo próprio profi ssional. Vale ressaltar que todos

os envolvidos no processo de avaliação do desempenho devem resguardar o sigilo das

informações.

Nesse momento, é fundamental ter disponível todo o material de suporte entregue

pela Gerência de Pessoas (o perfi l de competências de seu cargo/função, os formulários

de avaliação e outros materiais informativos).

2) Formulário de Avaliação de Competências e Desempenho – Avaliador:

preenchido pelo avaliador, geralmente gestor de uma área, considerando cada colaborador

de sua equipe de trabalho. O gestor deverá preencher este formulário de avaliação,

deixando o preenchimento do formulário do Plano de Desenvolvimento de Competências

Individual – PDCI, para quando for orientado pela Gerência de Pessoas.


O processo avaliativo exige preparo de todos os envolvidos. Na condição de

avaliadores, os gestores serão continuamente orientados, especialmente no que se

refere ao seu papel na gestão do desempenho, aos aspectos facilitadores e prejudiciais,

às distorções/efeitos possíveis, ao feedback, à negociação, à gestão de confl itos, entre

outras questões.

3) Consolidação dos resultados pelo avaliado e avaliador: em um momento

previamente agendado, avaliado e avaliadores discutem as convergências e divergências

de seus registros individuais, em local apropriado para garantir a reserva necessária ao

processo.

Na consolidação, todos os pontos em consenso e não consensados deverão ser

registrados, pois serão fundamentais para o planejamento das ações de capacitação e

desenvolvimento profi ssional. Assim, constituirão um histórico do processo avaliativo.

Quando orientados pela Gepes, o Plano de Desenvolvimento de Competências Indi-

vidual – PDCI, consensado entre gestor e colaborador também será preenchido e, em sua

forma fi nal, servirá de referência para elaboração do Plano de Educação Corporativa – PEC.

Como pode ser observado, os instrumentos de autoavaliação e do avaliador são for-

mados por campos idênticos. Essa característica favorecerá a análise, por meio da compa-

ração dos registros.


Essa consolidação consiste em uma importante fase de negociação, troca de

feedbacks e busca de consenso com base no respeito e na argumentação fundamentada

em fatos e exemplos.

Divergências na avaliação: Quando a diferença nas avaliações (avaliado e avaliador)

for de apenas um grau, ambos deverão negociar exaustivamente. No entanto, não haven-

do acordo, valerá o grau atribuído pelo avaliador.

Se a diferença entre as avaliações for superior a um grau, será constituído um Comitê

de Avaliação/Consenso, composto por gestores e colaboradores previamente designa-

dos, cabendo à Gerência de Pessoas o suporte técnico-administrativo. Não atingindo o

consenso via mediação, o comitê irá arbitrar por um dos graus apontados ou por outro

intermediário.

O ideal é que o processo de consolidação seja realizado entre avaliados e avaliado-

res, sendo o Comitê de Avaliação/Consenso acionado em última instância, considerando

o caráter gerencial do processo.

4) Consolidação de resultados pela Gerência de Pessoas: Finalizado o mo-

mento da avaliação e de posse dos resultados, a Gerência de Pessoas fará a análise e o

cálculo dos gaps das competências e dos gaps das ações e comportamentos relativos ao

desempenho, e encaminhará o resultado preliminar para que o gestor avalie junto com o

colaborador.


Além do cálculo dos gaps a Gerência de Pessoas realizará a consolidação dos resulta-

dos, gerando relatórios que servirão de base para análise de todo o processo e para ações

diversas, entre as quais, investimento no treinamento e desenvolvimento dos colabora-

dores e movimentação do profi ssional conforme o Plano de Cargos, Carreiras e Salários.

Matriz de competências e desempenho (MCD)A matriz é constituída pela interseção dos resultados fi nais das avaliações de Compe-

tências e Desempenho, servindo de referência para gestão do processo avaliativo. Dessa

forma, a análise considerará os profi ssionais identifi cados em cada quadrante, a saber:

Para fi ns de desenvolvimento na carreira ou progresso profi ssional do colaborador,

poderá o mesmo, atendendo a critérios defi nidos no Plano de Cargos, Carreiras e Salários,

ser progredido, promovido ou transferido de função.

Para melhor compreensão dessa matriz, entende-se como:


Progressão salarial

Passagem do padrão salarial em que se encontra o colaborador para o seguinte,

dentro da mesma classe da carreira.

Promoção

Passagem do último padrão salarial da classe em que se encontra o colaborador para

o primeiro padrão da classe seguinte.

Transferência de função

Passagem de uma função para outra, no mesmo nível salarial, visando melhor alo-

cação do colaborador.

O resultado da avaliação de competências e desempenho também subsidiará a im-

plementação das ações de capacitação para os colaboradores, de forma a desenvolver/

fortalecer as competências requeridas.


Resultado finalPara acompanhar o processo, analisando o equilíbrio da Avaliação de Competências

e Desempenho, será criada uma comissão, integrada pelo Superintendente, Gerente Geral

e Gerente de Pessoas.

De forma a garantir a transparência do processo, os dados consolidados serão divul-

gados, salvaguardando a confi dencialidade nominal das avaliações. Com a divulgação do

resultado fi nal, o colaborador poderá se manifestar antes da homologação pela impetra-

ção de recursos.

Conhecendo o fluxo e outras informações importantes sobre o processo de avaliação de competências e desempenho


Avaliação de Competências e Desempenho Planejando o Desenvolvimento de Competências

Parte III


O planejamento em um modelo integrado de gestão de pessoas

O Sistema Gestão de Pessoas por Competências - SGPC, adotado pelo Sistema OCB,

pressupõe a existência de competências organizacionais e individuais mapeadas e o ali-

nhamento estratégico entre elas.

Nesse momento, destacam-se particularmente dois processos integrados: gestão do

desempenho e educação corporativa. O processo de gestão do desempenho contem-

pla uma proposta metodológica de avaliação sistemática das competências individuais,

enquanto a educação corporativa prevê o desenvolvimento das competências considera-

das críticas para viabilização das estratégias desenhadas para a Casa do Cooperativismo,

promovendo um processo de aprendizagem ativo, continuado e permanente, bem como

vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas organizacionais.

Propõe-se, assim, a valorização da educação como elemento transformador das pes-

soas e fundamental para o desenvolvimento de competências individuais e organizacio-

nais, num ciclo de retroalimentação em que todos crescem e se desenvolvem por meio da

aprendizagem individual e organizacional.

De forma a contribuir para o desenvolvimento de competências do Sistema OCB,

essência do processo de educação corporativa, o planejamento caracteriza-se como um

processo fundamental e o Plano de Desenvolvimento de Competências Individual – PDCI

como o instrumento viabilizador do desenvolvimento desejado.


ObjetivosEntre os objetivos do planejamento do desenvolvimento de competências são des-

tacados:

• Estimular o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem, de autodesenvolvi-

mento e desenvolvimento contínuos;

• Identificar soluções de aprendizagem mais adequadas para suprirem as lacunas

entre competências e desempenhos expressos nos perfis dos cargos/funções e os apresen-

tados pelos colaboradores em um determinado período;

• Consolidar as soluções de aprendizagem de forma a ofertar programas e ações

educacionais estratégicas e otimizadoras e a alocação de recursos voltados para o desen-

volvimento profissional;

• Dar suporte à gestão do desenvolvimento profissional e organizacional por meio

da geração e organização de conhecimentos que contribuam para as ações e decisões

relacionadas.


Conhecendo as CompetênciasO conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que o colaborador desenvolve

e aplica dentro de um determinado contexto organizacional e que agrega valor às organi-

zações e às pessoas é concebido como competência individual.

As competências individuais foram mapeadas e são explicitadas em um perfil de

competências definido para cada cargo/função, tornando-se uma referência inicial para

o seu desenvolvimento. De posse desse perfil, cada colaborador pode se apropriar das

competências e desempenhos dele esperados. Para isso, é necessário:

• Acessar e conhecer o perfil de competências do seu cargo/ função que contém

as atribuições e conhecimentos gerais e específicos, e as competências com seus respec-

tivos conceitos, pesos e evidências;

• Compreender os conhecimentos, habilidades e atitudes inerentes a cada compe-

tência individual, bem como identificar como mobilizá-los para evidenciar a sua aplicação;

• Avaliar-se constantemente, desencadeando um processo também contínuo de

aprendizagem individual e coletiva, em que o autodesenvolvimento e a interação com

outras pessoas caracterizam a corresponsabilidade sobre o processo de desenvolvimento;

• Conhecer diferentes soluções de aprendizagem que potencialmente podem

elevar a sua capacidade de mobilizar seus recursos em práticas de trabalho e melhores

desempenhos.

Analisando os gaps de competências e de desempenhos

Em sincronia com as tendências em gestão organizacional, a avaliação de competên-

cias e desempenho visa diminuir gaps de competências e de desempenhos, assim como

desenvolver competências organizacionais e otimizar a eficácia institucional e funcional.

Cientes de que as competências de cada colaborador se encontram em diferentes

graus de desenvolvimento, torna-se essencial que colaboradores e gestores identifiquem

e discutam quais competências a Casa do Cooperativismo se encontra fortalecida e quais

necessitam serem desenvolvidas, bem como as soluções de aprendizagem que podem

suprir os gaps de competências e de desempenhos identificados.


A metodologia de avaliação de competências e desempenho proposta contempla

duas escalas, que procuram traduzir o nível de desenvolvimento e aplicação das compe-

tências e desempenhos em relação àquelas definidas no perfil do cargo/função avaliado.

São as escalas:

Escala de Graus para Avaliação das Competências

C1 C2 C3 C4

O colaborador apresenta a com-petência em início

de desenvolvimento e, consequente-

mente, a aplica de modo insuficiente, apresentando gaps

significativos.

O colaborador pos-sui a competência em desenvolvimen-to, apresentando,

ainda, algumas lacunas em relação ao perfil do cargo/

função.

O colaborador possui a compe-tência em grau

adequado para o desenvolvimento das atribuições de seu cargo/função, aplicando-a com bastante proprie-

dade.

O colaborador desenvolveu e

aplica plenamente a competência,

tornando-se referên-cia em sua área de

atividade.

Escala de Graus para Avaliação de Desempenho

D1 D2 D3 D4

No exercício de suas atribuições,

o colaborador não desenvolveu ações e comportamentos

suficientes para assegurar um de-sempenho eficaz.

No exercício de suas atribuições, o cola-

borador desenvolveu ações e apresentou comportamentos

que lhe conferiram desempenho satis-

fatório.


borador desenvolveu ações e apresentou comportamentos diferenciados, que

lhe conferiram desempenho eficaz.



que lhe conferiram um desempenho pleno e eficaz,


atividade.

Analisados os gaps de competências e de desempenhos, o resultado da avaliação

culminará no posicionamento do colaborador na Matriz de Competências e Desempenho

(MCD) que, por sua vez, traz recomendações para o desenvolvimento desse colaborador,

como: acompanhamento intensivo, ações de treinamento e ações otimizadoras de desen-

volvimento, a depender de como o colaborador foi avaliado.


Analisando as causas dos gaps de competências e desempenho

Além das recomendações encontradas na Matriz de Competências e Desempenho,

recomenda-se analisar das causas dos problemas de desempenho, ou seja, dos gaps de

competências e dos desempenhos identifi cados, como um mecanismo que permitirá a

identifi cação de soluções de aprendizagem mais adequadas a cada colaborador, evitando

a atribuição indevida de ação de capacitação para toda e qualquer natureza do problema

de desempenho.

Em resumo, torna-se necessário analisar as variáveis que afetam predominantemen-

te o desempenho do colaborador antes da recomendação de ações de capacitação e

desenvolvimento. Em muitos casos, o feedback, o diálogo entre colaborador e gestor, a

reorganização de um trabalho ou a redistribuição de atividades pode servir como melhor

estratégia para otimizar o desenvolvimento e as entregas de um colaborador.

A seguir, são apresentados alguns exemplos de análise de causas dos gaps e poten-

ciais estratégias de solução:


Análise Estratégia

Falta de conhecimento sobre o que é como fazer?

Ações de capacitação e desenvolvimento

Nunca participou ou participou há muito tempo de uma ação de capacitação na área?

Há necessidades claras de aquisição de conhecimen-tos e desenvolvimento de habilidades?

Há necessidade de aplicação de princípios ou do processo decisório em que não há experiência?

Há mudanças em um processo, sistema ou atividade cujo conhecimento é insipiente?


Há lacunas no fluxo ou rotinas no trabalho?

Reorganização de estrutura ou do

processo do trabalho

Há necessidade de duplicação de esforços para atendimento às demandas?

Há interferência de condições de trabalho?


Há percepção de falta de incentivo, motivação ou feedback?

Reflexões sobre a motivação, processos

de gestão e sistema de feedback

Há consciência da importância de produtos e serviços?

Há questões relacionadas a: excesso de ações puniti-vas, discordâncias sobre métodos utilizados ou falta

de desafios?


Compreendendo e preenchendo o Plano de Desenvolvimento de Competências Individual

O Plano de Desenvolvimento de Competências Individual (PDCI) é um instrumento de

simples preenchimento e é integrado à Avaliação de Competências e Desempenho (ACD).

Nele são registradas soluções de aprendizagem recomendadas para o desenvolvimento do

colaborador em função dos gaps identificados.

O reconhecimento da existência dos gaps de competências e de desempenhos e a

reflexão sobre os pontos fortes e de melhoria favorecerão a identificação de soluções de

aprendizagem, sejam formais ou informais.

Para a definição de soluções de aprendizagem a serem inseridas no PDCI, como

soluções para o desenvolvimento de competências, convêm diferenciar as duas soluções

de aprendizagem propostas.

Será considerada uma solução de aprendizagem formal aquela cujo processo de

aprendizagem é planejado, estruturado, de curta, média e longa duração, tais como:

curso, intercâmbio, ciclo de palestras, oficina, seminário, congresso e treinamento (ação

sistemática de curta ou média duração), entre outras opções de aprendizagem; de educação

continuada, de longa duração (curso de idiomas, graduação e pós-graduação)

As soluções de aprendizagem informais são aquelas que ocorrem de forma incidental,

não estruturada, contínua e assistemática, destinada ao desenvolvimento de competências

no ambiente de trabalho ou fora dele.

Para melhor exemplificar os tipos de soluções:

Soluções Formais Ações Informais

• Cursos presenciais com instrutoria interna ou externa, de curta, média ou longa duração;

• Cursos a distância com ou sem tutoria;• Treinamento em serviço• Curso de idiomas• Eventos internos ou externos: palestras,

congressos, seminários, workshops, eventos de alinhamento estratégico,...

• Intercâmbio, visita técnica, benchmarking

• Ciclo de palestras

• Ações de autodesenvolvimento: leitura de livros, revistas, boletins; teatro, cinema, televisão,...

• Rodízio de funções• Compartilhamento do conhecimento• Grupos de estudo• Participação em projetos e comissões• Novos desafios, metas e atribuições• Coaching• Tutoria• Orientações sobre conduta, compor-

tamentos, procedimentos, direitos e deveres

• Navegação livre na Internet


A seleção de soluções de aprendizagem deve atender às necessidades reais de

desenvolvimento de uma competência, bem como deve ser levada em consideração as

preferências do colaborador, principalmente quanto às soluções informais.

Acompanhando o desenvolvimento das competências

O Plano de Desenvolvimento de Competências Individual permitirá a visualização de

um percurso de desenvolvimento, cuja execução das soluções de aprendizagem dependerá

da iniciativa corresponsável do colaborador, do gestor e da Gerência de Pessoas.

Todos os Planos de Desenvolvimento Individuais serão consolidados, gerando o

Plano de Educação Corporativa (PEC), cujas ações e programas educacionais a serem

oportunamente ofertados pelo Sistema OCB são resultantes da priorização e da análise de

convergência com as diretrizes e políticas de Gestão de Pessoas. No entanto, destaca-se

que nem todas as soluções de aprendizagem serão disponibilizadas exclusivamente pelo

Sistema OCB, pois colaboradores e gestores participam colaborativamente da identificação

dessas soluções no mercado, quando não previstas no Plano de Educação Corporativa.

Necessidades emergentes de realização de ações educacionais, identificadas fora do

período especificado para a elaboração do Plano de Desenvolvimento de Competências

Individual, serão caracterizadas como Ações de Oportunidade. Essas ações serão

devidamente justificadas e autorizadas por seu impacto e alinhamento aos objetivos

estratégicos. Nesse caso, não há recomendação de alteração do PDI, apenas adicionadas

as ações desenvolvidas, de forma que no próximo ciclo de avaliação, cada colaborador e

gestor possam considerar as ações planejadas e as realizadas, permitindo discutir, ainda,

a efetividade das soluções de aprendizagem na redução dos gaps de competências e

desempenho.


Considerações finaisA Gepes orientará quando e como será preenchido o Plano de Desenvolvimento de

Competências Individual – PDCI. No entanto, sendo o desenvolvimento de competências

um processo contínuo, as ações educacionais, que fazem parte do vigente Plano de

Educação Corporativa, estão em curso e com impactos para todos os colaboradores.

Qualquer outra necessidade pontual de capacitação será atendida desde que vinculadas

às competências do cargo/função.

O papel de cada colaborador no desenvolvimento de competências é fundamental,

devendo ser lembrado que não se deve concluir que para desenvolver uma competência,

a participação em ações formais de aprendizagem seja suficiente. Adicionalmente,

é preciso criar meios de transferência de todo o aprendizado, criar oportunidades de

compartilhamento do conhecimento, identificar situações nas quais os conhecimentos

adquiridos podem ser aplicados no trabalho, demonstrando, por exemplo, melhorias

relevantes nos produtos, serviços e/ou nos processos de trabalho, bem como em suas

atitudes e motivação.

Desenvolvimento requer investimento, esforços, aprendizado e, sobretudo, vontade!


Avaliação de Competências e Desempenho PERGUNTAS E RESPOSTAS

Parte IV


1) Por que a metodologia por competências foi escolhida?

A proposta metodológica traz a noção de competências como um elemento

dinâmico, moderno e integrador de vários processos de gestão de pessoas. Propõe a

consolidação das avaliações do gestor e do próprio colaborador, favorecendo o feedback

contínuo acerca do desempenho profissional. Permite a inclusão de outras instâncias de

avaliação como a do gestor pelo colaborador e avaliação de resultados. Ambas podem

ser implantadas de forma gradativa a depender do interesse institucional. Ainda, é uma

proposta que contempla o alcance dos objetivos estratégicos, na medida em que estimula

e favorece o alinhamento das competências individuais às organizacionais.

2) Quem se beneficia com a implantação da avaliação de competência e

desempenho no Sistema OCB?

A avaliação prevê benefícios a todos os envolvidos. Aos colaboradores, na medida

em que conhecerão as competências e desempenhos desejados institucionalmente,

assim como, pelo processo do diálogo que permitirá a discussão sobre os aspectos que

influenciam a sua atuação profissional. Aos gerentes, na medida em que contarão com

mais um instrumento gerencial de forma a permitir melhorias no desempenho, processos

e resultados de sua área de responsabilidade. Ao Sistema OCB, ao avaliar o potencial de

seus profissionais, revendo políticas e diretrizes que venham redirecionar seus esforços para

o desenvolvimento de suas competências organizacionais, bem como para a promoção do

desenvolvimento de seus colaboradores.

3) Quais são os objetivos previstos para a avaliação de competências e

desempenho?

• Estimular a cultura de aprendizagem com base na troca de feedback e na orientação

para o autodesenvolvimento.

• Verificar as lacunas entre as competências requeridas nos perfis dos cargos/funções

e as apresentadas pelos colaboradores na realização de suas atribuições para a adoção de

ações educacionais e otimizadoras das competências.

• Adotar medidas que visem à retenção de talentos.

• Propiciar um clima estimulador de valorização do desenvolvimento das

competências e sua aplicação, visando à compreensão sobre a própria atuação por parte

dos colaboradores e à visualização dos aspectos que podem ser melhorados ou que

devem ser mantidos.

• Dar suporte à gestão do Plano de Cargos, Carreiras e Salários.

• Gerar informações que contribuam para as ações e decisões relacionadas às

progressões salariais e promoções.


• Identificar e mensurar o grau de contribuição de cada colaborador para o alcance

dos resulta¬dos organizacionais.

• Alocar adequadamente os colaboradores nas diferentes áreas e processos da

organização.

4) Qual a periodicidade da Avaliação de Competências e Desempenho?

Anual, em mês a ser definido pela instituição.

5) A proposta metodológica para a avaliação de competências e desempenho na

OCB, Sescoop e CNCoop é a mesma?

Sim.

6) Quem será avaliado por essa metodologia?

Todos serão avaliados, exceto os colaboradores em período de experiência, que

possuem metodologia específica de avaliação, e os afastados durante todo o período da

realização da avaliação, quando não viável a sua autoavaliação e a realização de consenso

no período destinado a essas etapas.

7) Quando e a quem cabe o planejamento, a execução e o acompanhamento do processo de avaliação?

Caberá à Gerência de Pessoas (Gepes) o planejamento, a execução e o

acompanhamento desse processo, responsabilizando-se pelo desenvolvimento e revisão

periódica do sistema de avaliação. No entanto, vale lembrar que todos são corresponsáveis

pelo processo avaliativo, pois, além de ser um instrumento de gestão, esse processo é

participativo e de todos os colaboradores envolvidos depende o seu êxito.

8) Quais são as dimensões consideradas na avaliação proposta?

Duas dimensões ou variáveis são consideradas: a competência, primeira dimensão

avaliada, deve ser compreendida como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades

(saber fazer) e atitudes (querer fazer) que o colaborador desenvolve e aplica, dentro de

um determinado contexto organizacional e que agregam valor às organizações e às

pessoas. O desempenho, segunda dimensão da avaliação, se refere ao conjunto de ações

e comportamentos adotados pelo colaborador no exercício de suas atribuições, que lhe

conferem determinada performance.


9) Como avaliar a dimensão competências?

Uma escala com quatro graus representará o nível de desenvolvimento e aplicação

das competências em relação àquelas definidas no perfil de competências do cargo/

função do colaborador avaliado.

Cada avaliador atribuirá apenas um dos quatro graus dessa escala a cada competência

definida. Assim, o avaliador atribuirá o conceito:

• C1 se o colaborador apresentar a competência em início de desenvolvimento e,

consequentemente, a aplicar de modo insuficiente, apresentando gaps significativos.

• C2 se o colaborador possuir a competência em desenvolvimento, apresentando,

ainda, algumas lacunas em relação ao perfil do cargo/função.

• C3 se o colaborador possuir a competência em grau adequado para o desenvolvi-

mento das atribuições de seu cargo/função, aplicando-a com bastante propriedade.

• C4 se o colaborador desenvolveu e aplica plenamente a competência, tornando-se

referência em sua área de atividade.

Escala de Graus para Avaliação das Competências

C1 C2 C3 C4

O colaborador apresenta a com-petência em início

de desenvolvimento e, consequente-

mente, a aplica de modo insuficiente, apresentando gaps

significativos.

O colaborador pos-sui a competência em desenvolvimen-to, apresentando,

ainda, algumas lacunas em relação ao perfil do cargo/

função.

O colaborador possui a compe-tência em grau

adequado para o desenvolvimento das atribuições de seu cargo/função, aplicando-a com bastante proprie-

dade.

O colaborador desenvolveu e

aplica plenamente a competência,


atividade.

10) Como avaliar a dimensão desempenho?

Nesta dimensão, a avaliação visa identificar o nível de desempenho alcançado pelo

colaborador no exercício das atribuições indicadas na descrição do cargo/função ocupa-

do e visa e identificar se o colaborador desenvolveu ações e apresenta comportamentos

relacionados ao seu cargo/ função, tais como: conhecimento e aplicação de diretrizes e

normas, qualidade do trabalho, realização do plano de trabalho e relacionamento profis-

sional.

Cada avaliador atribuirá ao profissional avaliado apenas um dos graus da escala de

desempenho que especifica:


• D1 se, no exercício de suas atribuições, o colaborador não desenvolveu ações e

comportamentos suficientes para assegurar um desempenho eficaz.

• D2 se, no exercício de suas atribuições, o colaborador desenvolveu ações e apre-

sentou comporta¬mentos que lhe conferiram desempenho satisfatório.


sentou comporta¬mentos diferenciados, que lhe conferiram desempenho eficaz.


sentou compor¬tamentos que lhe conferiram um desempenho pleno e eficaz, tornando-

-se referência em sua área de atividade.

Escala de Graus para Avaliação de Desempenho

D1 D2 D3 D4

No exercício de suas atribuições,

o colaborador não desenvolveu ações e comportamentos

suficientes para assegurar um de-sempenho eficaz.



que lhe conferiram desempenho satis-

fatório.


borador desenvolveu ações e apresentou comportamentos diferenciados, que

lhe conferiram desempenho eficaz.



que lhe conferiram um desempenho pleno e eficaz,


atividade.

11) Quem avalia quem?

Para fins da Avaliação de Competências e Desempenho, além do colaborador, que se

autoavaliará, serão considerados avaliadores e avaliados:

Avaliador Avaliado

Superintendente Gerente Geral

Gerente Geral Assessor e Gerente

Gerente e AssessorCoordenador, Analista,

Técnico e Auxiliar

Caso o colaborador se encontre tecnicamente subordinado a um Coordenador, este

também deverá ser envolvido no processo de avaliação.


Avaliador Avaliado

Assessor/Gerente +

CoordenadorAnalista/Técnico/Auxiliar

12) Há previsão de impossibilidade de avaliação por parte do gestor?

Sim. Caso o gerente ou coordenador responsável pela avaliação não esteja no cargo

em tempo hábil para proceder à avaliação, caberá à comissão de avaliação analisar o fato

e indicar outro avaliador.

13) Os instrumentos serão preenchidos em conjunto, pelo avaliado e avaliador?

O formulário de autoavaliação e o formulário do avaliador deverão ser preenchidos

separadamente, pelo avaliado e pelo avaliador. Posteriormente, avaliadores e avaliados

deverão consolidar, em conjunto, os resultados no formulário de consolidação. O mesmo

procedimento vale para o preenchimento do Plano de Desenvolvimento de Competências

Individual – PDCI.

14) A partir de quando os colaboradores poderão preencher os formuláriosde avaliação?

A Gepes divulgará cronograma com datas para todas as etapas do processo de ava-

liação, inclusive para o preenchimento dos formulários de avaliação e do Plano de Desen-

volvimento de Competências Individual - PDCI.

15) Que material poderá auxiliar o profissional na avaliação de competências?

Para a avaliação de competências, deverão ser observadas as competências do perfil,

a escala de graus das competências, a lista de evidências e outras instruções constantes

do formulário próprio, destacando-se que a avaliação é feita em cada uma das competên-

cias. Servirá, também, de apoio a descrição do cargo/função e os conhecimentos gerais e

específicos que também integram o perfil de competências.

16) O que será considerado para a avaliação de desempenho?

Deverão ser considerados e avaliados, essencialmente, o desenvolvimento de ações

e a expressão de comportamentos adotados, que contribuem para determinada perfor-

mance, tais como: conhecimento e aplicação de diretrizes e normas, qualidade do traba-

lho, realização do plano de trabalho e relacionamento profissional.


17) Os resultados da autoavaliação e da avaliação do avaliador deverão ser

sempre convergentes?

Na etapa de consolidação das avaliações, os avaliadores e avaliados deverão analisar

conjuntamente as avaliações visando à definição dos resultados da Avaliação de Com-

petências e Desempenho do colaborador. Os resultados serão obtidos buscando exaus-

tivamente o consenso e a diminuição das diferenças encontradas. No entanto, diante de

visões divergentes, com um grau de diferença entre os avaliadores, prevalecerá a avalia-

ção do gestor. Diante de diferenças superiores a um grau, o comitê de avaliação/consenso

poderá ser acionado para mediar ou para arbitrar o resultado final.

18) O que fazer quando são identificados gaps de competências e desempenho?

A identificação de gaps deve proporcionar uma análise de suas causas e a busca con-

junta de soluções, de forma a reduzi-los. Na prática, isso significa desenvolver/fortalecer

as competências para uma melhoria e elevação dos resultados institucionais.

19) Somente os gaps devem ser discutidos na consolidação?

Não. Na avaliação, tanto o avaliador quanto o avaliado deverão indicar os pontos

fortes do avaliado, bem como os pontos que necessitam de melhoria. A discussão desses

pontos e a sua consolidação nortearão, juntamente com os gaps das competências e

desempenho, a análise, identificação e registro das soluções de aprendizagem, formais

e informais, que serão consideradas para a finalidade de treinamento e desenvolvimen-

to. Essa análise e proposição de ações de desenvolvimento serão registradas no Plano

de Desenvolvimento de Competências Individuais – PDCI, que, por sua vez, subsidiará a

elaboração do Plano de Educação Corporativa – PEC. No entanto, a Gerência de Pessoas

orientará gestores e demais colaboradores quando e como será preenchido o PDCI.

20) Quais são as principais orientações para um feedback?

Todo feedback ou comentário sobre o desempenho e o comportamento de uma pes-

soa deve visar aprimorá-los. O feedback não deve focar apenas o que pode ser melhora-

do. É preciso reconhecer quan¬do é observado esforço, dedicação, resultados e virtudes.

A sinceridade é fundamental, mas é preciso saber como fornecer e receber feedbacks para

que esses impactem e resultem em oportunidades de desenvolvimento. São dicas para um

bom feedback:

• visar apenas condutas modificáveis. Não há fundamento em insistir em coisas

que não podem ser alteradas;

• ser oportuno, isto é, dado em tempo real e local adequados, quando há maior

possibilidade de ser aceito;


• ser específico. Mencionar fatos concretos, exemplos precisos e fugir de genera-

lizações vagas;

• ser descritivo e não avaliativo. Descrever o que sentiu, pensou e não fazer julga-

mentos sobre a conduta dos outros;

• ser útil a ambos os profissionais e levar em consideração tanto as necessidades

do emissor como do receptor;

• deve referir-se ao comportamento e não à pessoa em si;

• ser conferido para ver se foi bem compreendido e se não houve má interpretação.

21) Como se dará a consolidação de todas as avaliações?

A Gepes procederá à análise e cálculo dos gaps das competências e do desempenho,

em formulário próprio, e enviará os resultados aos gestores, que informarão a cada cola-

borador de sua equipe, individualmente. A seguir, a Gepes elaborará relatório contendo

a consolidação dos resultados da avaliação, por cargo, e o encaminhará à comissão de

avaliação para análise do equilíbrio dos resultados do processo.

22) Como são calculados os gaps de competências e do desempenho?

Os gaps de competências deverão ser calculados de acordo com as seguintes

orientações:

• Multiplicar o peso (A) da competência expresso no perfil do cargo/função do ava-

liado pelo grau (C) atribuído pelo avaliador que representa o desenvolvimento e aplicação

da competência.

• Subtrair do total máximo de pontos possível de obter na competência do total de

pontos obtido pelo avaliado na competência (B-D).

• O resultado alcançado representa o gap de competências, que também é demons-

trado em termos percentuais.

23) Como o resultado da avaliação de competências é expresso?

Esse resultado poderá ser expresso em termos de conceitos e pelo percentual de

gaps, na forma da tabela apresentada a seguir.


Avaliação das Competências


75% a 100% C1

50% a 74,9% C2

25% a 49,9 % C3

0 a 24,9% C4

24) Os gaps de desempenho são calculados assim como os das competências?

Sim, os gaps de desempenho deverão ser calculados da seguinte forma:

• Multiplicar o peso do desempenho indicado na tabela de pesos pelo grau atribu-

ído pelo avaliador: A x C;

• Subtrair do total máximo de pontos possível de obter no desempenho do total

de pontos obtido pelo avaliado no desempenho: B-D;

• O resultado alcançado indica a amplitude do gap de desempenho e sua corres-

pondência em termos percentuais.

25) Como o resultado da avaliação de desempenho é expresso?

Da mesma forma que o resultado de competências, o desempenho será expresso em

termos de conceitos e pelo percentual de gaps, na forma da tabela apresentada abaixo.



75% a 100% D1

50% a 74,9% D2

25% a 49,9 % D3

0 a 24,9% D4


26) Como proceder quando o colaborador não concordar com o resultado

de sua avaliação?

O colaborador deverá interpor recurso antes da homologação do processo. O prazo

será divulgado no cronograma do processo e o formulário específico será fornecido pela

Gepes. O recurso será apreciado pela comissão de avaliação, com base em manifestação

da Gepes, que deliberará sobre o mesmo. O resultado será informado ao colaborador.

27) Como e quem garante o equilíbrio do processo avaliativo?

Uma metodologia de avaliação é influenciada e influencia a vida profissional dos

colaboradores, por isso necessita da colaboração de todos os envolvidos. Visando ga-

rantir o equilíbrio do processo avaliativo, haverá a necessidade de esforços conjuntos.

Contribuindo para resguardar esse equilíbrio, prevê-se a constituição de uma comissão in-

tegrada pelo superintendente, gerente geral e gerente de pessoas. Essa comissão terá um

papel fundamental essencialmente em dois momentos: 1) no momento de alinhamento

da avaliação com os gestores, após o preenchimento dos instrumentos de avaliação pelo

gestor de sua equipe e antes do consenso com cada avaliado; 2) ao final do processo de

avaliação, quando essa comissão examinará os relatórios com os resultados da avaliação,

devolvendo-os para a Gepes com a necessidade de ajustes, se necessários.

28) O que caracteriza o término do processo de avaliação?

O término do processo de avaliação de um determinado ano se dá com a emissão do

relatório com a lista dos colaboradores, por cargos, em ordem decrescente dos resultados

finais da Avaliação de Competências e Desempenho, e relação de elegíveis à movimenta-

ção na carreira por meio de promoções e progressões, a ser elaborado após envio de do-

cumento pela comissão de avaliação à Gepes. Em seguida, o processo será homolo¬gado

pela Presidência/ Superintendência.

29) Necessariamente os profissionais elegíveis serão progredidos ou promovidos?

Não. Outros critérios também deverão ser observados como interstício, afastamen-

tos e faltas disciplinares, além da disponibilidade orçamentária para esse fim. A Presi-

dência/ Superintendência autorizarão as promoções e progressões, observada a lista de

classificação e a disponibilidade orçamentária.


30) Todas as ações relacionadas no Plano de Desenvolvimento de Competências

Individual – PDCI serão necessariamente realizadas?

Todas as ações do Plano de Desenvolvimento de Competências Individual serão con-

solidadas, gerando um Plano de Educação Corporativa que, por sua vez, viabilizará a

oferta e a execução de ações e programas educacionais definidos como prioritários. Em

momento oportuno, a Gepes informará quando e como o PDCI será elaborado. Neste

momento, vale destacar que os esforços para o desenvolvimento de competências são

coletivos e a metodologia de avaliação de competências e desempenho constitui um dos

meios para a sua efetivação. Sendo reconhecido como uma diretriz fundamental para o

Sistema OCB, o desenvolvimento contínuo, profissional e organizacional, será viabilizado

pela continuidade das ações educacionais previstas no Plano de Educação Corporativa em

vigência, cujo impacto abrangerá todos os colaboradores.

31) Como será aplicado o critério antiguidade?

A adoção do critério antiguidade, nos termos previstos na Consolidação das Leis

do Trabalho – CLT (art. 461, parágrafo 3º), tem por finalidade permitir aos colaboradores

se movimentarem na carreira, mesmo que, por razões diversas, não tenham alcançado

o merecimento. Nesse sentido, é uma forma de evitar a paralisação em algum ponto da

carreira. Daí, a movimentação por antiguidade emerge como alternativa para crescimento

funcional, no ciclo atual desde que a avaliação atenda aos demais critérios definidos no

Plano de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS: interstício, afastamentos e medidas discipli-

nares. Dois aspectos devem ser destacados: 1) se um colaborador puder movimentar-se

na carreira em um determinado ciclo por atender a ambos os critérios (merecimento e

antiguidade), será definido prioritariamente o critério merecimento para a sua movimen-

tação, pois nunca os dois; e 2) um colaborador não será movimentado na carreira con-

secutivamente pelo critério antiguidade. Vale destacar que, no mesmo ciclo avaliativo,

haverá colaboradores que serão movimentados por diferentes critérios: um por mereci-

mento e outro por antiguidade. Para definir o tipo de movimentação, a análise será feita

por colaborador, isto é caso a caso.


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Documents

Cartilha Avaliação de Competências e Desempenho