Cartilha Gestao Da Qualidade - Diadema

Cartilha de TreinamentoTCNICAS DE GESTO DA QUALIDADE NA INDSTRIA DO PLSTICO E DA BORRACHA

Maro de 2010

Gesto por Excelncia Construindo a Empresa Lucrativa

PREFEITURA DE DIADEMAO PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plstico e da Borracha faz parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento Econmico e Trabalho. O objetivo principal deste programa o de fomentar o desenvolvimento das indstrias de Diadema e regio, visando a melhoria da competitividade, rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora. Os principais objetivos desse programa so: - Suprir as deficincias de gesto das empresas atravs de capacitao de seus gestores e colaboradores; Disseminar o conceito de inovao e apresentar ao empresrio a iimportncia d iinovao e d sua utilizao como estratgia d p t i da da tili t t i de desenvolvimento da empresa; Apresentar s empresas os instrumentos de inovao disponveis; Realizar cursos/treinamentos de gesto e inovao; Promover Encontros Tecnolgicas setoriais visando debater os problemas, solues e tendncias do setor sob o aspecto da inovao; Apresentar as linhas de crdito e financiamento P, D & I disponveis nas instituies de fomento e apoio inovao; E i l a iinternacionalizao d empresa e a b Estimular i li da p busca a novos mercados d nacionais e internacionais;

SINDICATO DA INDSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA NO ESTADO DE SO PAULO

SINDIBOR

O Sindicato da Indstria de Artefatos de Borracha no Estado de So Paulo -SINDIBOR, representa h mais de 77 anos os interesses da indstria paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente 80.000 empregos diretos, alm de ocupar indiretamente outros 60.000 profissionais. Estima-se que, do total nacional, 68% das indstrias de artefatos de borracha estejam localizadas no Estado de So Paulo, onde a demanda por p acabados corresponde a 70% d p d nacional, estimada em b d p d da produo i l ti d 1.300.000 toneladas. Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas ao SINDIBOR, cuja produo direcionada aos mais variados segmentos, com destaque para automotivo construo civil sade minerao caladista e automotivo, civil, sade, minerao, petrolfero, entre outros. Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social, atravs de participaes na Fundao ABRINQ - Nossas Crianas e Instituto Empresarial de Apoio Formao da Criana e do Adolescente PR-CRIANA.

SINDICATO DA INDSTRIA DE MATERIAL PLSTICO DO ESTADO DE SO PAULOO Sindiplast Sindicato da Indstria de Material Plstico do Estado de So Paulo mantm uma atuao pr-ativa em relao s questes polticas e conjunturais que afetam o setor de transformao de material plstico. Fundado em 1941, o Sindiplast representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de So Paulo. Sua misso bsica favorecer o desenvolvimento do setor de transformao de material plstico. O Sindiplast participa de diversos Fruns de Competitividade do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio, com atuao mais intensa naqueles relacionados cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover a reorganizao da indstria de transformao do plstico a fim de aumentar sua competitividade; reverter o dficit da balana comercial do setor e criar condies favorveis para a reduo da informalidade de forma a propiciar um crescimento sustentvel. Alm dessas aes, ainda oferece servios aos seus associados, como: consulta para a verificao da existncia de produtos similares no mercado; orientao e assessoria em questes de ordem tributria, civil, trabalhista e comercial, por meio de convnios com grandes escritrios de advocacia; consultoria e suporte para participao em feiras no Brasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas exportao. Atua ainda, como representante nas negociaes trabalhistas com as entidades representativas d empregados d setor no E d id d i dos d do Estado.

SINDIPLAST

AGNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

ABDI

A Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio Exterior foi instituda em dezembro de Desenvolvimento, Exterior, 2004 com a misso de promover a execuo da Poltica Industrial do Brasil (PDP), em consonncia com as polticas de Comrcio Exterior e de Cincia e Tecnologia (Lei 11.080). Ainda no mbito da PDP, a ABDI responsvel por coordenar as aes e programas dos chamados Destaques Estratgicos, iniciativas que tratam de questes fundamentais para desenvolver a indstria brasileira, perpassando diversos complexos produtivos. Neste nvel, foram estabelecidas iniciativas de grande relevncia para seis dimenses de destaque: ampliao das exportaes; fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalizao; integrao produtiva da Amrica Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integrao com a frica; e produo sustentvel. O principal enfoque da ABDI est nos programas e projetos estabelecidos pela Poltica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual Secretaria Executiva, ao lado do Ministrio da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES. Nesta funo, cabe ABDI o monitoramento programtico da Poltica, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos j utilizado pela Agncia. Agncia O Sistema permite o monitoramento contnuo das aes que integram a PDP, possibilitando a emisso de relatrios peridicos, a anlise de indicadores associados evoluo das metas compromissadas, e, principalmente, seu acompanhamento pelo setor privado.

INDICEI. SOBRE ESTA APOSTILA ......................................................................................................................... 4 I. 1. OBJETIVO ........................................................................................................................................ 4 I. 2. CRITRIOS DE ELABORAO ....................................................................................................... 4 I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES .................................................................................................. 4 II. SOBRE O CURSO GESTO DA QUALIDADE ..................................................................................... 4 II. 1. OBJETIVO ....................................................................................................................................... 4 II. 2. METODOLOGIA .............................................................................................................................. 5 II. 3. RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................................................... 6 III. GESTO DA QUALIDADE EVOLUO E CONCEITOS....................................................................... 7 III. 1. A EVOLUO DO PROCESSO DA QUALIDADE ......................................................................... 7 III. 1.1. INSPEO .............................................................................................................................. 8 III. 1.2. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE ........................................................................ 8 III. 1.3. GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE ......................................................................... 14 III. 2. CONCEITOS BSICOS DA GESTO DE QUALIDADE.............................................................. 15 III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE ....................................................................................... 15 III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE X CUSTOS X PRAZOS ............................................ 18 III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE ..................................................................................................... 19 III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO .............................................................................................. 20 III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO ..................................................................................... 21 III. 2.6. SATISFAO DO CLIENTE ................................................................................................. 27 III. 2.7. FATORES BSICOS QUE DEFINEM A SATISFAO DO CLIENTE ................................ 28 IV. OS PRINCIPAIS TERICOS DO CONTROLE E GESTO DA QUALIDADE..................................... 30 IV.1. HISTRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE.............................................................................. 30 IV. 1.1. A TEORIA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR ............................................................. 31 IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART ........................................................................................ 31 IV. 1.3. DEMING E A EVOLUO DO CONTROLE DE QUALIDADE ............................................. 32 IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC ......................................................................... 34 IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL ....................... 35 IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE DEFEITO ZERO ............................................... 37 IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTO DA QUALIDADE .................................................... 38 V. METODOLOGIAS PARA A GESTO DA QUALIDADE........................................................................ 40 V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA................................................................................................ 40 V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA ................................................................................................. 43 V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS ...................................... 43 V.2.1. O QUE A METODOLOGIA MASP ....................................................................................... 43


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V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP ................................................................................. 43 V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQS) ............................................................... 46 V.3.1. A DEFINIO DE CCQ .......................................................................................................... 46 V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ ........................................................................................................... 46 V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ ............................................................................................... 46 V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ ..................................................................................................... 47 V.3.5. FILOSOFIA E PRINCPIOS .................................................................................................... 48 V.4. 5S (OS CINCO SENSOS) ............................................................................................................. 48 V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL ................................................................ 48 V.4.2. CONCEITOS ........................................................................................................................... 49 V.4.3. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 50 V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAO ..................................................................................... 50 V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNO DA QUALIDADE (QFD) ......................................................... 51 V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD ................................................................................ 51 V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD ................................................................................. 52 VI. FERRAMENTAS PARA A GESTO DA QUALIDADE......................................................................... 57 VI. 1. BRAINSTORMING (E SUAS VARIAES)................................................................................. 57 VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .............................................................................................. 59 VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGNCIA/ TENDNCIA) ........................................................... 60 VI. 4. 5W2H ............................................................................................................................................ 61 VI. 5. FLUXOGRAMA............................................................................................................................. 62 VI. 5.1. CARACTERSTICAS DO FLUXOGRAMA ............................................................................ 64 VI. 5.2. VANTAGENS DO USO ......................................................................................................... 64 VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS ................................................................................................. 64 VI.6. FOLHA DE VERIFICAO ........................................................................................................... 65 VI. 7. GRFICO (DIAGRAMA) DE PARETO ......................................................................................... 65 VI.8. HISTOGRAMA ............................................................................................................................... 66 VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS........................................................................................................... 67 VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAO ................................................................................................. 67 VI. 9.2. ANLISE DO CAMPO DE FORAS .................................................................................... 67 VI. 9.3. ANLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) ........................................... 67 VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE ................................................................................................. 67 VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE ..................................................................................................... 68 VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (OU DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) ........................... 68 VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO) ......................................... 68 VI.9.8. DIAGRAMA DE MATRIZ ........................................................................................................ 69 VI. 9.9. TCNICA DO GRUPO NOMINAL ........................................................................................ 69


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VII. NORMAS ISO FAMLIA 9000 ........................................................................................................... 70 VII. 1. HISTRICO E CARACTERSTICAS .......................................................................................... 70 VII. 2. CERTIFICAES........................................................................................................................ 72 VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 VERSO 2000 ..................................................................... 73 VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000 ................................................................................................... 74 VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERSTICAS DA ISO 9001:2000.................................................. 74 VIII. CONCLUSO ..................................................................................................................................... 78 IX. GLOSSRIO DA QUALIDADE ............................................................................................................. 80 X. BIBLIOGRAFIA (BSICA)...................................................................................................................... 93


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I. SOBRE ESTA APOSTILA I. 1. OBJETIVOApresentar o histrico, os principais conceitos, metodologias e ferramentas relacionadas Gesto da Qualidade, dentro de um foco sistmico e empresarial, apoiando a participao no Curso sobre este tema. Dentro de seu objetivo e das limitaes trazidas pela grande amplitude do assunto, o presente material , antes de tudo, um guia referencial e de apoio para o entendimento dos conceitos bsicos do assunto, cabendo a cada participante, dentro de seus objetivos pessoais e profissionais, aprimorarem o conhecimento relacionado, atravs de literatura especializada, participao em outros eventos de capacitao, assim como atravs da aplicao prtica e consciente dos conceitos ora apresentados.

I. 2. CRITRIOS DE ELABORAOFoi elaborado a partir da consulta seletiva a vrias publicaes e matrias disponveis no mercado editorial, a partir de livros e revistas especializadas em Gesto da Qualidade. Com base nessa pesquisa, procurou-se elaborar um material de consulta que d, alm de um embasamento inicial sobre o assunto, base conceitual sua aplicao prtica no ambiente de trabalho. Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abrangente, apresentado, no final, uma sugesto bibliogrfica que poder ser amplamente aumentada, atravs de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. Tambm como apoio pesquisa, a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante abrangente e de materiais de boa qualidade (sem redundncia ao assunto), j que a Gesto da Qualidade uma das matrias mais discutidas e aplicadas, atualmente.

I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARESTambm proposta deste treinamento que, conforme sejam apurados os interesses do Grupo participante, possam ser encaminhados materiais complementares, atravs de email.

II. SOBRE O CURSO GESTO DA QUALIDADE II. 1. OBJETIVOFornecer aos participantes um contato abrangente e bsico sobre os aspectos relacionados ao assunto Gesto da Qualidade, com uma viso primordialmente administrativa (o que possvel fazer). Este objetivo pede que sejam discutidas as seguintes premissas: A) Abrangente e Bsico: Objetiva fornecer o mximo de informaes sobre os conceitos e tcnicas


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(ser abrangente), sem, no entanto, aprofundar cada um deles (por no ser o objetivo do curso e nem haver tempo para tanto); B) Viso Administrativa: Objetiva fornecer as ferramentas disponveis para a aplicao de um Plano de Gesto da Qualidade, sem, no entanto, entrar nos aspectos tcnicos do Controle de Qualidade, para produtos especficos (at porque, conforme prega a prpria metodologia, estas aes devem ser trabalhadas num contexto mais amplo e metodologicamente, atravs da composio de Equipes multidisciplinares). Pretende-se, como principal resultado, que os participantes criem ou solidifiquem, caso j a tenham, uma viso de Gesto pela Qualidade, entendendo este processo como um ato administrativo que cabe a toda a organizao e em todas as suas atividades, sejam Diretivas, Gerenciais, Administrativas ou Produtivas. Formular e divulgar uma Filosofia de Qualidade, onde o pensar Qualidade, d condies para o praticar a Qualidade.OBJETIVO DO TREINAMENTO:

Pensar a Gesto da Qualidade como sendo uma Funo Organizacional que envolve toda a Empresa, os Clientes, os Fornecedores, os rgos Governamentais etc.

Fonte: FNQ Fundao Nacional da Qualidade Critrios de Excelncia.

II. 2. METODOLOGIAO evento ser apoiado em trs fundamentos bsicos e complementares: A) Apresentaes expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponveis, para a Gesto da Qualidade; B) Exerccios prticos, atravs dos quais sero discutidos/ experimentos os principais conceitos apresentados; C) Interao entre os participantes, com a troca de experincias e conhecimentos prticos/ tericos. Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prtico, dinmico e interativo, maximizando o uso do tempo disponvel.


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II. 3. RESULTADOS ESPERADOSQue os participantes adquiram ou solidifiquem conhecimentos administrativos sobre a Gesto da Qualidade, assunto este que adquire, a cada dia, importncia vital s Organizaes, passando a ser o diferencial entre seu sucesso ou desaparecimento. Num mundo de extrema competitividade empresarial, concorrncia globalizada e baixas margens de lucro, a qualidade nos produtos e a aplicao de critrios eficazes e eficientes na produo so o grande diferencial competitivo. Os processos e modelos que fazem parte do universo da Gesto da Qualidade possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante so impelidas a alterar suas sistemticas e procedimentos, na tentativa de obter maiores nveis de competitividade (traduzido em Lucratividade e permanncia no Mercado).

O que se busca, atualmente, no mais a Qualidade do Produto. a qualidade da Organizao, visualizando, inclusive, suas interaes com fornecedores, empregados, profissionais autnomos e todas as demais entidades com as quais mantm integrao. Atualmente a Gesto da Qualidade abrange uma viso macro da existncia humana, influenciando modos de pensar e de agir. Qualidade no significa apenas o controle da produo, a qualidade intrnseca de bens e servios, o uso de ferramentas e mtodos de gesto, ou a assistncia tcnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de Qualidade Total ou de Gesto da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficincia e eficcia organizacionais. Por extenso, os mesmos princpios de Gesto da Qualidade, que sero discutidos em nvel empresarial, devem ser pensados em nvel pessoal, j que do direcionamentos para a busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistmica da melhoria contnua, se colocando como parte das solues organizacionais.

Excelncia uma habilidade que se conquista com treinamento e prtica. Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um hbito. Aristteles 384 a 322 a.C.

"Qualidade no se controla... Qualidade se produz!" Placa no setor de qualidade de uma fbrica da Fujitsu.


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III. GESTO DA QUALIDADE EVOLUO E CONCEITOS III. 1. A EVOLUO DO PROCESSO DA QUALIDADEO assunto Gesto da Qualidade dinmico e sua evoluo fruto da interao de inmeros fatores e reas do conhecimento que compem a estrutura organizacional e sua administrao como cincia (unindo aspectos tcnicos e comportamentais). Fatores estruturais e tendncias administrativas indicam a existncia de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influncia direta e decisiva nos paradigmas vigentes, j que criam desafios e mudanas nas vrias disciplinas da Gesto Organizacional. Desta forma, afetam a estruturao, a abrangncia, as competncias, os instrumentais tcnicos e metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas reas do saber e de especializaes na definio de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holstico. O conceito de Qualidade espontneo e intrnseco a qualquer situao de uso de algo tangvel, a relacionamentos envolvidos no fornecimento de servios ou na prpria percepo associada a produtos de natureza intelectual, artstica, emocional e vivencial. Estamos, a todo o momento, avaliando e sendo avaliados na ao de gerarmos ou recebermos os elementos que compem a interao e os atos de consumo, presentes a cada instante de nossas vidas. Como conceito intrnseco, conhece-se a Qualidade h milnios. No entanto, s recentemente ela passou a ser tratada como uma funo tcnico-gerencial. No incio, tal funo era relativa e centrada na inspeo ps-produo. Atualmente, as atividades relacionadas Gesto da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as aes administrativas e de produo, atravs de um grande nmero de ferramentas, tcnicas e teorias. O prprio Planejamento Estratgico usa conceitos da Gesto da Qualidade, j que as integraes sistmicas da empresa, tanto as internas entre reas quanto as externas (mercado, governo, concorrncia etc.) exigem a aplicao generalizada da Gesto da Qualidade. Esta nova dimenso leva a uma percepo dinmica e ampliada da Qualidade, indicando a integrao com vrias outras reas do conhecimento humano, em funo do tipo de produto ou servios gerados, assim como das expectativas, exigncias e maturidade dos clientes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadolgicos estabelecidos. H vrias classificaes para os diversos perodos ou eras da Qualidade. Garvin (2002) a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da rea. Cada uma das classificaes tem suas peculiaridades e, em geral, so adotadas como referencial para a descrio da histria e evoluo do pensamento da qualidade, a saber:

INSPEO; CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE;


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GARANTIA DA QUALIDADE; GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE.III. 1.1. INSPEONos primrdios da era industrial (meio do Sculo XVIII) e at meados do sculo XIX, quase tudo era fabricado por artesos, que ainda usavam procedimentos tradicionais e histricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeo era efetuada segundo critrios prprios, definidos pelos prprios artesos e sua pequena equipe. No existia, nesta fase, a produo em grande escala. A inspeo formal somente passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a necessidade de peas intercambiveis (Garvin:2002). No incio do Sculo XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da Administrao Cientfica, atribuiu uma maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a do processo de fabricao e atribuindo-a a profissionais especializados (Garvin:2000). A inspeo tornou-se, rapidamente, um processo especifico j associado ao Controle da Qualidade. Em 1922, com a publicao do livro The Control of Quality in manufacturing (Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam at mesmo o projetista. No entanto, o foco continuava sendo a inspeo. O controle da Qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas, como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo dos problemas era considerada como sendo externo e no de responsabilidade da rea de inspeo. A mudana neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratrios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje denominado CEP - Controle Estatstico de Processo para a melhoria da Qualidade. Desse grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatstico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e Joseph Juran.

III. 1.2. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADEUm marco dessa nova era foi a publicao, em 1931, da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product (Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto cientfico e focou a prtica da busca constante da Qualidade. Encontram-se, nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as tcnicas para tornar a qualidade mais efetiva na


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produo, em todos os seus estgios. nesse contexto que se verifica o controle da qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatsticos.

Controle do ProcessoFoi a base para o desenvolvimento das tcnicas de controle estatstico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as vrias etapas que compem a realizao de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores e produtos gerados, podemos obter diversas informaes de forma sistematizada e apurar pontos crticos, oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuaes devidas a causas normais (intrnsecas natureza do processo) e aquelas devidas a causas anormais ou especficas. O grfico de Controle de Processo (ou Carta de Controle) o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrncia desses eventos e, a partir da, buscar a definio e implantao de mudanas que assegurem os padres de Qualidade necessrios, monitorando os resultados e a estabilidade do processo.

PROCESSO (TRANSFORMAO) ENTRADAS (INSUMOS) SADAS (PRODUTOS)

INDICADORES DE DESEMPENHO

A introduo do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande mudana forma de administrar a Qualidade, elevando-a a condio de vertente administrativa.

AmostragemPor motivos tcnicos, econmicos, de prazos ou mesmo quantitativos, a realizao de inspees completas em todos os produtos fabricados torna-se impraticvel. Assim, a amostragem passou a ser utilizada, tornando-se um mtodo confivel quando da aplicao de conceitos estatsticos e outros procedimentos associados. O uso de tcnicas de amostragem propiciou um grande avano nos processos de qualidade, promovendo rpida disseminao de cursos e a evoluo dos procedimentos, visando a aplicaes cada vez mais confiveis.


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A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta tcnica fomentou a formao de sociedades de engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos EUA, a American Society for Quality Control (ASQC, atualmente ASQ) e, no Japo a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), com o objetivo de desenvolver e disseminar prticas e mtodos na rea da Qualidade. Uma das primeiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade, cujos principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da qualidade japons, organizando os primeiros Crculos de Controle da Qualidade (CCQs).

Garantia da QualidadeNo ano de 1950, W. Edwards Deming, estatstico especialista em Qualidade, foi ao Japo, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele pas, conquistar novos mercados e melhorar a reputao dos produtos japoneses. A contribuio de Deming, para os esforos de agregar Qualidade ao sistema fabril japons foi to significativa que em 1951 foi criado o prmio Deming, em sua homenagem. Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japo, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposio de uma fase, na qual as atividades relativas Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnolgicos das Fbricas para uma nova, em que a preocupao com a Qualidade passou a ser global e holstica, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organizao. Na segunda metade da dcada de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se como metodologia de Qualidade, tornando-se mais abrangente, atuando tambm nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em:

Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto,incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho.

Envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos, assim comofornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e confiana recproca.

Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existentes.O TQC requer que todos os funcionrios (a includo at mesmo o presidente), os fornecedores, os clientes e a prpria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade. Para os japoneses h tambm o Total Quality Management (TQM), uma aborda-


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gem gerencial baseada na participao de todos, dirigida para a satisfao do consumidor e dos membros da organizao e da sociedade. A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automveis, televisores e aparelhos de som, comeou a superar a dos produtos norteamericanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora da compra e mais preocupados com o preo e a qualidade. As tecnologias voltadas Qualidade expandiram-se muito alm da pura estatstica. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Quantificao dos custos da Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confiabilidade; e Zero defeito.

A) Custos da QualidadePor volta do incio da dcada de 1950 houve muito debate sobre o real significado da Qualidade e qual era o seu nvel suficiente. O que tornava este debata ainda mais impreciso era o fato de no haver quantificaes estruturadas, ou at mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos processos que constituam a qualidade de um produto ou servio. Em 1951, Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes referenciais de Qualidade: Quality Control Handbook. Os elementos que compunham os investimentos necessrios para se ter qualidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto at as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistncia tcnica e descarte, evoluram em diversas abordagens. Por extenso, outros fatores relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, devolues, manuteno, vendas imagem, passaram a ser consideradas dentro do tema Qualidade. Custo da Qualidade:PROJETO MATRIAS PRIMAS MO DE OBRA EQUIPAMENTOS RETRABALHO

CUSTO DA QUALIDADE DO PRODUTO

REFUGO PERDAS DE MATRIA PRIMAS ASSISTNCIA TCNICA DEVOLUES IMAGEM

B) Controle Total da QualidadeFoi Armand Feigenbaum quem mais defendeu que os Departamentos de Produo e os de Controle da Qualidade deveriam operar de forma integrada, no


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contexto organizacional, caso em que se deseje obter a Qualidade como diferencial competitivo. Segundo Feigenbaum: O principio em que se assenta esta viso da qualidade total (...) que, para se conseguir uma verdadeira eficcia o controle precisa comear pelo Projeto do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um Cliente que fique satisfeito (...) o primeiro principio a ser reconhecido o de que Qualidade um trabalho de todos.

A Qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percepo importante e ampliou o escopo de atuao da qualidade no ambiente organizacional. Todos os Departamentos passaram a ser responsveis pelo sucesso do empreendimento, enquanto a alta administrao assumia a liderana e a responsabilidade final, orquestrando a integrao entre as diversas reas e, mais ainda, sinergizando as competncias funcionais, visando ampliao do conceito de Qualidade, tal como se viu ocorrer nas dcadas seguintes: uma abordagem mais holstica, integrando produo de bens, servios, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais recentemente, tica e responsabilidade social.A Qualidade com Viso Integrada

FORNECEDOR

EMPRESA

DISTRIBUIDOR

CONSUMIDOR

SOCIEDADE

VISO SISTEMICA E HOLSTICA

A Qualidade com Viso de Agregadora de Valor


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C) Engenharia da ConfiabilidadeApesar dos grandes avanos trazidos ao Controle da Qualidade, pelo uso de recursos estatsticos, continuava havendo um problema: Como lidar com a Qualidade e as expectativas de funcionamento dos componentes e equipamentos no ciclo de operao. Em outras palavras, o controle estatstico de processo funcionava muito bem dentro dos limites da fbrica, mas pouco se sabia quanto s fases ps-fabricao e ao uso, exceto pelos problemas relacionados s reclamaes recebidas, numa ao puramente reativa.Em 1950, o Departamento de Defesa Norte-Americano criou um grupo Ad Hoc de Confiabilidade de Equipamentos Eletrnicos e, em 1957, foi publicado um grande relatrio sobre o assunto, levando a inmeras especificaes militares que estabeleciam os requisitos de um programa de confiabilidade. Esses esforos foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares. Em 1950, apenas a tera parte dos dispositivos eletrnicos da Marinha funcionava adequadamente. Um estudo feito na poca pela Rand Corporation estimou que cada tubo de vcuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depsito ou j encomendados. Havia problemas da mesma gravidade com msseis e outros equipamentos aeroespaciais.

A partir dessas verificaes e na busca de correes, ocorreram esforos sistemticos e foram definidos procedimentos baseados, em sua maioria, em anlises estatsticas, que tornaram mais confiveis as estimativas de tempo de operao de componentes e equipamentos, permitindo maior segurana operacional e alocao de recursos. Foi a expanso dos domnios da Qualidade, da viso puramente fabril, para o Cliente.

D) Zero DefeitoZero defeito foi o ltimo movimento importante da era da Garantia da Qualidade. Junto Engenharia da Confiabilidade, o Controle da Qualidade e os Custos da Qualidade, tendo ajudado a expandir as fronteiras desta rea do conhecimento. As atividades de Projeto, Engenharia, Planejamento e Servios passaram a ser to importantes quanto a estatstica e o controle da produo. Passaram a ser necessrias novas habilidades gerenciais, especialmente na rea de Recursos Humanos. A integrao e coordenao das funes entre departamentos e entre as atividades que compunham os processos assumiram importncia fundamental e os profissionais da rea da Qualidade ampliaram sua ateno para o delineamento de programas, a determinao de padres e o acompanhamento das atividades de outros departamentos ou mesmo dos fornecedores.


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A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construa msseis Pershing para o exrcito dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatria somente com a aplicao de uma macia inspeo. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os ndices de defeito e os prazos de fabricao, finalmente houve a entrega de um mssil Pershing sem nenhuma divergncia ao programado. Este evento determinou os primeiros passos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu sua estruturao e primeiras implementaes, trabalhava a poca na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito fazer certo na primeira vez e seus fundamentos so: A) Filosofia de trabalho e seus processos; B) Motivao; e C) Conscientizao.

III. 1.3. GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADEEspecialmente nas duas ltimas dcadas do sculo XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratgico, alm do seu vis tcnico. Os princpios da Gesto pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizaes e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratgica do negcio. Como conseqncia o mercado passou a valorizar quem a possui e a punir (pela excluso) as organizaes hesitantes ou focadas apenas nos processos clssicos de Controle da Qualidade. As legislaes de defesa do consumidor, alm das normas internacionais amplas e aplicveis na cadeia de interao cliente-fornecedor, como a famlia ISO 9000, transformaram definitivamente o escopo da Qualidade, firmando-a em toda a cadeia de valor do negcio. A essncia da abordagem estratgica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:

No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem os clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam que tm a ltima palavra quando um produto efetivamente atende s suas necessidades e satisfaz suas expectativas.

A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece. A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no somente e apenas na ocasio da compra.

preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfaoqueles a quem o produto atende.


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A Qualidade nos Dias AtuaisAtualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargo das Organizaes, independente do ramo de atividade e abrangncia na atuao, pblica ou privada. A diferena fundamental entre as abordagens atual e a do incio do sculo XX que a Qualidade, hoje, est relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econmicos. No importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que for fabricado no vai ao encontro do consumidor, razo de ser de todos os processos organizacionais. A similaridade funcional e at mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, preciso estar bastante sintonizado com os prprios empregados, pois a Qualidade est muito mais associada percepo de excelncia nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em servios e produtos se est falando basicamente de pessoas. O elemento humano e sua capacitao como vetor de promoo da Qualidade representam o grande diferencial contemporneo, nas empresas. Assim, prover treinamento adequado, por exemplo, pode significar o xito do empreendimento.

III. 2. CONCEITOS BSICOS DA GESTO DE QUALIDADEIII. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADEQuase sempre so os conceitos aparentemente mais fceis de serem definidos que reservam armadilhas aos desavisados. Provavelmente o caso do conceito da palavra Qualidade. H uma variedade de conceitos e definies da Qualidade na literatura especializada. Segundo o Dicionrio Houaiss, temos (entre vrias outras definies):

A) Grau negativo ou positivo de excelncia Ex.: a m qualidade de um tecido B) Caracterstica superior ou atributo distintivo positivo que faz algum ou algo sobressair em relao a outros; virtude. Ex.: Estes dois conceitos de Qualidade, entre outros 15 apresentados nesse dicionrio, j nos permite observar que a definio de Qualidade est diretamente relacionada com as caractersticas de uma pessoa, produto ou servio, cujos atributos percebveis a-


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tendem (ou excedem) s expectativas de algum (sendo que este algum quase sempre um Cliente e/ou Usurio). J segundo Garvin, existem cinco abordagens principais para a definio de qualidade: A) Transcendental; B) Baseada no Produto; C) Baseada no Usurio; D) Baseada na Produo; E) Baseada no valor.DIMENSES DA QUALIDADE:

TRANSCENDENTAL

BASE NO PRODUTO

BASE NO USURIO

BASE NAPRODUO

BASE NO VALOR

TRANSCENDENTAL:(...) uma condio de excelncia que implica em tima qualidade, distinta de m qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38). Qualidade no uma idia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas, embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela (Pirsig, 1974:185).

BASE NO PRODUTO:Diferenas de qualidade correspondem a diferenas de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-127). Qualidade refere-se s quantidades de atributos sem preo presentes em cada unidade do atributo com preo (Leffler, 1892 956).

BASEADA NO USURIO:Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37). Na anlise final do mercado, a qualidade de um produto depende de at que ponto ele se ajusta aos padres das preferncias do consumidor (Kuehn & Day, 1962:101). Qualidade adequao ao uso (Juran, 1974:2).

BASEADA NA PRODUO:Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias (Crosby, 1979:15).


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Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou especificao (Gilmore, 1974:16).

BASEADA NO VALOR:Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel (Broh, 1982:3). Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so: A) o verdadeiro uso; e B) o preo de venda do produto (Feigenbaum, 1961:1).Palavras-Chave: Excelncia; Padro; Atributos; Conformidade; Requisitos ou Especificaes; Controle.

Vrias outras definies podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir de seus aspectos preponderantes. No entanto, necessrio considerar que o conceito (ou os vrios conceitos) da Qualidade no absoluto e nem puramente exato. relativo e sujeito viso e comportamentos humanos, daqueles a quem cabe a avaliao e percepo da Qualidade. Mesmo numa organizao, reas diferentes podem ter vises tambm diferentes da qualidade (marketing, vendas, produo). Sendo assim, o caminho mais seguro que a qualidade seja uma filosofia corporativa, ajustada ao Planejamento Estratgico e Viso de Negcio, respeitando, sob determinadas condies e controle, particularidades das reas organizacionais. O conceito de Qualidade de um produto (ou servio) passa pela compreenso dos seguintes elementos (conforme Garvin, 2002:59-60):

Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto. Caractersticas: So as funes secundrias do produto, que suplementam seu funcionamento bsico.

Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas operacionaisde um produto esto de acordo com os padres estabelecidos.

Durabilidade: Refere-se vida til de um produto, considerando as suas dimenseseconmicas e tcnicas.

Atendimento: Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituio. Esttica: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais. Qualidade Percebida: Refere-se opinio subjetiva do usurio acerca do produto.


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Alm disso, tambm necessrio considerar uma dificuldade ainda maior na medio da Qualidade em servios, dada a subjetividade ainda maior quanto a medio de algo que pode apresentar variaes, inclusive em sua execuo, ou em sua avaliao.Palavras-Chave: Desempenho, Padro; Probabilidade; Dimenso Econmica e Tcnica; Subjetividade.

A Amplitude da Qualidade e suas Interaes

QUALITATIVA

ADEQUAO AO CUSTO

FOCO NO CLIENTE EXTERNO

QUALIDADE

= Plano de Atendimento s Necessidades e Expectativas dos Clientes

?

OK!QUANTITATIVA CONFORMIDADE Com as Especificaes

AMPLA

SATISFAO DE TODOS

FOCO nos Acionistas, Governo, Sociedade.

FOCO no Cliente Interno.

Estabilizao do Processo de Implantao da Qualidade

III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOSA Gesto da Qualidade deve ser feita a partir do melhor equilbrio das Necessidades detectadas nos Clientes e Usurios, com a capacidade produtiva existente na Organizao e os custos disponveis (conforme definio estratgica e disponibilidade do negcio). Alm disso, e mais uma vez, dois outros conceitos precisam ser detalhados, para possibilitar o melhor entendimento da Qualidade, ou at mesmo da dificuldade para a sua implementao: A) Cliente: quem adquire e paga pelo produto ou servio. Pode ser, ou no, o Usurio. Normalmente quem define a compra, e seus critrios de escolha podem no ser os mesmos que seriam aplicados pelos seus usurios, caso estes tivessem autonomia para a escolha/ aquisio. B) Usurio: quem efetivamente usar o produto ou servio. Pode, ou no, ser o Cliente. Em geral o usurio quem efetivamente avaliar o nvel de Qualidade disponibilizado pelo Servio ou Produto.


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O Equilbrio dos Componentes do Fator Qualidade

Expectativas dos Clientes

BUSCAR O EQUILIBRIO

Custo Qualidade

Escopo

Prazo

III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADEA Qualidade de um produto ou servio pode ser determinada pelo nvel de satisfao do cliente, em relao a ele, ou seja, como o cliente percebe o servio entregue. Entretanto, a percepo do cliente tambm influenciada pelas suas expectativas em relao ao servio ou produto. Para determinar o nvel de satisfao do cliente, necessrio saber que existem cinco fatores que influenciam a avaliao de um produto ou servio, os quais so apresentados em conjunto com suas relaes, a seguir:

Produto Esperado: o que o cliente espera receber em troca do valor pago. Produto Adequado: o que atende s necessidades expressas pelo Cliente. Produto Desejado: o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressounecessitar.

Servio Previsto: o que o cliente recebe e termos de servio, ou seja, o acordado com o fornecedor.

Servio Percebido: como o Cliente percebe o produto recebido, considerandoas suas expectativas em relao ao que entender ser o produto adequado e desejado.

O ideal para a satisfao do cliente que o servio previsto seja igual quele percebido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situao quase impossvel de ocorrer na prtica, pois existem limitaes de custo e necessidades de adequao estratgia de negcio, que podem variar de uma organizao para outra.


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Modelo conceitual da Avaliao de Servios

Servio Esperado

Percepo de Superiorid ad e do Servio.

Servio Desejado Faixa de Tolerncia Servio Adeq uado Servio Previsto

Percepo d e Adequ ao d o Servio .

Servio Esperado

Satisfao

III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO INTRODUOMedida de desempenho o processo de quantificar ao, onde medida significa o processo de quantificao e o desempenho da produo presumido como derivado de aes tomadas por sua administrao. O desempenho aqui definido como o grau em que a produo preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus clientes. Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como as dimenses do desempenho global que satisfazem os clientes. As necessidades do mercado e as expectativas quanto a cada objetivo de desempenho vo variar. A extenso em que a produo atende s necessidades do mercado tambm vai variar, possivelmente atendendo-lhes em algumas dimenses. Alm disso, os requisitos do mercado e o desempenho da produo tambm podem mudar ao longo do tempo.

OS OBJETIVOS DO DESEMPENHOOs cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade; B) Rapidez; C) Confiabilidade; D) Flexibilidade; e E) Custo, so realmente compostos por muitas medidas menores. Por exemplo, o Custo de uma operao derivado de muitos fatores, que podem incluir a eficincia de compras da operao, a eficincia com a qual ela converte os materiais, a produtividade de seu pessoal, a razo entre o pessoal direto e indireto etc. Todos esses fatores individualmente do uma viso parcial do desempenho de custos da produo, e muitos deles se sobrepem em funo das informaes que incluem. Todavia, cada um deles d uma perspectiva do desempenho de custos da produo, o que poderia ser til para identificar reas para melhorias. Se a produo v seu de-


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sempenho em "Custo como insatisfatrio, desdobrando-o em "eficincia de compras", "eficincia de transformao", "produtividade do pessoal" etc., pode explicar as causas razes do mau desempenho. Se as causas significativas do mau desempenho podem ser identificadas, elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar o grau de melhorias. Fazer CERTO as coisas Fazer as coisas com RAPIDEZ Fazer as coisas EM TEMPO MUDAR o que voc faz

Vantagem em QUALIDADE Vantagem em RAPIDEZ Vantagem em CONFIABILIDADE Vantagem em FLEXIBILIDADE

Fazer as coisas mais BARATAS Vantagem em CUSTO Dentro da operao, a Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade. Na operao interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco. A confiabilidade na operao interna economiza tempo e dinheiro e d estabilidade. A flexibilidade, dentro da operao, agiliza a resposta e mantm a confiabilidade, considerando:

Produto/servio produtos e servios diferentes. Composto (MIX) ampla variedade ou composto de produtos e servios. Volume diferentes quantidades de produtos/servios. Entrega diferentes tempos de entrega.Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo. Os objetivos de desempenho tm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produo. Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e servios, a rapidez com que estes so entregues e a confiabilidade desta entrega deve flexibilizar sua produo e, alm de tudo, diminuir seus custos de produo. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e Controle de Produo.

III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHONa prtica, tais objetivos se traduzem em classes de indicadores de desempenho, que podem ser usadas para avaliar o desempenho do cho de fbrica na busca pela


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competitividade. So elas:

Eficcia; Eficincia; Produtividade; Lucratividade; Qualidade; Efetividade.

1. EFICINCIA E EFICCIAO que Eficincia? O que eficcia? Qual a relao dessas duas medidas com a Produtividade?

EFICCIA

OBJETIVO OU META

A Eficcia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Ela externa ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usurio do recurso). Tende a variar no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer a coisa certa.

EFICCIA

Mede o Grau que as Metas programadas foram atingidas Metas Atingidas Metas Programadas

Resultados Alcanados

X 100 = % de Eficcia

SIGNIFICA: FAZER A COISA CERTA


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EFICINCIA

PADRO OU REFERNCIA

A Eficincia mede o grau de acerto (racionalizao ou economicidade) na Utilizao dos recursos empregados. Ela interna ao processo (por exemplo, estabelecida pelo fabricante do recurso). Tende a no variar no tempo. Em sistemas com variadas entradas, a Eficincia tambm pode ser medida na sada. Resumindo, este indicador significa basicamente Fazer Certo as Coisas.

EFICINCIA Mede o Grau de Acerto (Racionalizao ou Economicidade) na Utilizao dos Recursos Empregados. Entrada Padro Entrada Consumida

X 100

= % de Eficincia

SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA

EFICINCIA Em Sistemas com Variadas Entradas a EFICINCIA tambm pode ser medida na sada.SAIDA GERADA

EICINCIA =

SADA PADRO OU DE REFERNCIA

X 100

= % de Eficincia

RENDIMENTO (no caso de uma mquina)


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EFICCIA

EFICINCIA

META

=

PADRO

EXTERNA AO PROCESSSO Por exemplo: estabelecida pelo usurio do Recurso.

INERENTE AO PROCESSSO Por exemplo: estabelecida pelo fabricante do Recurso.

Tende a Variar no Tempo

Tende a No Variar no Tempo

2. PRODUTIVIDADEO que Produtividade? Produtividade seria (ou resultaria de:

Maior rapidez; Aumento da taxa de produo; Menor custo; Menor tempo de produo; Maior rotatividade de estoque; Garantir fluxo de caixa; Menos desperdcios; Menos homens/hora; Menos acidentes de trabalho; Maior lucro lquido; Menor consumo de energia; Maior retorno sobre investimento.Produtividade mede as sadas geradas (Eficcia) em relao s entradas consumidas (Eficincia).


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PRODUTIVIDADEQual idia-chave est associada a este conceito?

MEDE AS SADAS GERADAS EM RELAO S ENTRADAS CONSUMIDAS.

SADAS GERADAS ENTRADAS CONSUMIDAS

+ EFICCIA: + EFICINCIA:

+ SADA GERADA ENTRADA CONSUMIDA

SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA CERTA

3. LUCRATIVIDADEO que Lucratividade? Lucratividade Igual Produtividade?

LUCRATIVIDADE

PREO x PRODUTIVIDADE

LUCRATIVIDADEMEDE A RELAO ENTRE O VALOR (S) OBTIDO PELAS SADAS GERADAS E O VALOR (S) GASTO COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS. FATURAMENTO DESPESAS TOTAIS QUANTIDADE PRODUZIDA X PREO DESPESAS TOTAIS QUANTIDADE PRODUZIDA X PREO PREO X DESPESAS TOTAIS

LUCRATIVIDADE = PREO X PRODUTIVIDADE

A Lucratividade mede a relao entre o valor ($) obtido pelas Sadas Geradas e o valor ($) gasto com as Entradas Consumidas. A Lucratividade pode ser aumentada de duas formas:


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1) Aumento dos Preos: , aparentemente, mais fcil. o que muitas empresas fazem. No entanto, principalmente em funo da dinmica do mercado atual, onde a Competitividade um Fator constante, embute um alto Risco, levando a empresa a perder competitividade. O preo menor, praticado pelo concorrente, pode (ou deve) representar a inviabilidade do negcio. 2) Melhorando a Produtividade: , aparentemente, mais difcil. Exige o esforo para aumentar as sadas e, paralelamente, reduzir as entradas. mais estvel a mdio e longo prazos e uma das maneiras de ganhar competitividade.

4. EFETIVIDADEPoderamos criar um conceito que contribusse para traduzir a consolidao da competitividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetividade. Mas o que Efetividade?

EFETIVIDADE

MISSO OU RAZO DE SER

Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados alcanados.). Procura medir se est realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a dia, com Eficincia, Produtividade e Qualidade. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer Certo a Coisa til (ou seja. alcanar a Misso com produtividade no longo prazo).

EFETIVIDADEMEDE O GRAU DE UTILIDADE DAS METAS ATINGIDAS (OU DOS RESULTADOS ALCANADOS) DO PONTO DE VISTA DO MERCADO: Parcela dos resultados realmente teis para o Cliente RESULTADOS ALCANADOS

X 100%

DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAO: Parcela dos resultados realmente teis para o Cliente METAS PROGRAMADAS

X 100%

Objetivos do Negcio


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5. COMPLEMENTAES

Os objetivos e metas dirigem as nossas aes e, no raramente, variamcom o tempo (por exemplo: "A meta agora atender o cliente - QUALIDADE"). Nesse sentido, o conceito de EFICCIA temporal, E pode coincidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traada.

Alm disso, 100% EFICAZ no atendimento de uma meta, no garante oSUCESSO. Se o objetivo mal traado 100% eficaz pode ser ruim!!!

Em organizaes no necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razo de ser da organizao. Por exemplo:o A Universidade no bastaria apenas diplomar os alunos, mas faz-los crescer como seres humanos; o Um hospital no deve s curar os doentes, mas fazer com que eles no tornem a apresentar a mesma doena.

Em um negcio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo comclientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos manter!) LUCRO e RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo: Por exemplo:o O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ quanto a este objetivo, mas s terei tido EFETIVIDADE se conseguir (com. Eficincia, Qualidade, Produtividade a Lucratividade) manter os clientes a fazer dinheiro tambm no mdio e longo prazo.

Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial importncia quando se busca a EFETIVIDADE para o negcio:

ACOMPANHAMENTO PS-VENDA

EFETIVIDADE O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO

III. 2.6. SATISFAO DO CLIENTEO nvel de satisfao do Cliente com determinado servio ou produto diretamen-


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te proporcional diferena entre o Desempenho percebido (no o real) e o Desempenho previsto (as expectativas do Cliente e no as necessidades dele). Nas relaes atuais, as expectativas dos Clientes esto continuamente aumentando e se alterando. O notvel desempenho de ontem apenas cumpre os requisitos de hoje e ser, com toda a certeza, insuficiente amanh. As chaves para a satisfao do cliente so:

Servios e Produtos superiores; Equipes de Produo, Vendas e Entrega de servios e produtos, altamente capacitadas;

Processos de Suporte rpidos, baratos e eficazes.III. 2.7. FATORES BSICOS QUE DEFINEM A SATISFAO DO CLIENTEO professor Noriaki Kano, aps estudar o comportamento de inmeros produtos em relao satisfao dos clientes, definiu trs tipos de fatores: A) Fatores Bsicos (necessidades): So as exigncias mnimas que causaro o descontentamento se no forem cumpridas, mas no causam a satisfao do cliente se forem cumpridas (ou no excedidas). O Cliente considera estes fatores como pr-requisitos para a deciso de compra do produto ou servio. Os Fatores Bsicos estabelecem a entrada, ponto inicial para o Mercado. B) Fatores Competitivos: So os Fatores que causam a satisfao se o desempenho for elevado e provocam o descontentamento se o desempenho for baixo. Aqui, a satisfao linear em relao ao desempenho. Tais fatores so conectados diretamente s necessidades explicitas dos clientes e aos seus desejos. A organizao produtora do produto ou servio deve tentar ser competitiva. C) Fatores Diferenciais: So os Fatores que aumentam a satisfao do cliente, se entregues, mas no provocam descontentamento, caso no sejam entregues. Tais fatores surpreendem o cliente e geram o prazer. Usando estes fatores, uma organizao pode realmente distinguir-se de suas concorrentes de uma maneira positiva perante seu mercado-alvo.


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Fatores do Mtodo KanoFatores Diferenciais

Fatores Competitivos

Desempenho

Fatores Bsicos

Prof Noriaki Kano

Outro aspecto importante a ser considerado nesta anlise que o nvel de satisfao dos clientes, em relao a determinado produto ou servio se altera ao longo do tempo e, importante, cada vez em menos tempo. Ou seja, um determinado atributo de um produto ou servio, que hoje pode ser considerado como Diferencial, em pouco tempo pode passar para a categoria de Bsico, dada a grande evoluo do mercado e da disponibilizao de produtos, cada vez mais avanados. Essa diferenciao tambm notada entre pases e/ou culturas. Por exemplo, um determinado atributo disponibilizado por uma montadora, no Brasil, em um de seus modelos de veculos, e apresentado como Diferencial, em outros pases pode ser apenas um atributo Bsico.Evoluo dos fatores de um servio ou produtoFatores Diferenciais

Fatores Competitivos

TEMPO

Desempenho

Fatores Bsicos

Prof Noriaki Kano


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IV. OS PRINCIPAIS TERICOS DO CONTROLE E GESTO DA QUALIDADE IV.1. HISTRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADEDurante a Idade Mdia, o processo produtivo de bens e consumo era realizado essencialmente de forma artesanal, onde o conhecimento e experincias adquiridas ao longo de muitos (e muitos) anos transformavam o tcnico arteso como o ncleo produtivo de ento. As chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o arteso, numa produo limitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos prprios usurios, num processo limitado. J entre os sculos XV e XVI prosperou uma nova ordem scio-econmica, denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenes como as embarcaes que possibilitavam navegaes grandes distncias e instrumentos de orientao. Foi a poca dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comrcio em grande escala, entre os continentes Africano, Asitico, Europeu e Americano. Como uma de suas conseqncias, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e demandando bens de consumo. Na segunda metade do sculo XVIII, com a Revoluo Industrial, a produo em massa de bens manufaturados se tornou possvel atravs da mecanizao dos processos de produo e da diviso do trabalho. A forma artesanal de produo comeou a ser abandonada, com perda da importncia que o tcnico arteso tinha h vrios sculos, j que a fragmentao do processo produtivo em etapas bsicas eliminava o poder do conhecimento do como fazer. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez mais e em menos tempo, impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores lucros a partir do aumento da oferta, com menores custos. Com o aumento, tambm da competitividade, a busca por melhoria na eficincia passou a ser uma prioridade.A REVOLUO INDUSTRIALO processo histrico que levou substituio das ferramentas pelas mquinas, da energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produo domstico pelo sistema fabril de produo, constitui a Revoluo Industrial. Revolucionria pelas transformaes que provocou na sociedade, o advento das mquinas, por exemplo, criou a base de um desenvolvimento material at ento desconhecido pela humanidade. Impulsionadas pelas pesquisas cientficas, as indstrias passaram a dispor de equipamentos que modificaram drasticamente no s seu cotidiano, mas tambm a maior parte das relaes sociais e de trabalho. O conhecimento do como fazer, antes restrito ao arteso e, com limitaes, sua equipe, foi fragmentado em pequenas atividades e cada vez mais, passadas para as operaes mecanizadas. A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra na segunda metade do sculo XVIII. Beneficiada pela acumulao primitiva de capital redimensionou e consolidou o sistema capitalista, colocando fim preponderncia do capital mercantil sobre o industrial.


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Os antigos artesos acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, tinham de se submeter agora disciplina da fbrica. Mulheres e crianas faziam parte do operariado, invariavelmente com salrios mais baixos que o dos homens. Umas das principais caractersticas da Industrializao, em relao aos antigos artesos, a desqualificao do conhecimento amplo, substitudo pelo conhecimento limitado a pequenas partes do processo.

IV. 1.1. A TEORIA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLORNo final do sculo XIX e incio do sculo XX, nos EUA, as teorias administrativas de Frederick Taylor, sobre o Gerenciamento Cientfico causaram forte impacto no ambiente empresarial. A partir de observaes no denominado cho de fbrica, Taylor comeou a verificar que possvel aplicar conhecimentos cientficos aos processos de trabalho, aperfeioando a produo para melhorar a eficincia atravs do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executarem as atividades. Nessa poca, os gerentes de produo limitavam-se a estabelecer cotas de produo, sem preocupao direta com os processos. Uma vez que a prioridade era cumprir prazos e metas quantitativas, os gerentes de operao poderiam perder sua colocao caso no as cumprissem. Neste ambiente, de viso puramente quantitativa, era dada pouca (ou quase nenhuma) ateno aos fatores qualitativos, especificamente no processo de planejamento e de produo. Nesse contexto, Taylor definiu e criou a funo de inspetor de qualidade, com a funo de inspecionar os produtos finais. Seguindo este modelo, a busca pela qualidade dos produtos custava cada vez mais caro, pois exigia cada vez maior nmero de profissionais alocados em atividades de inspeo (no produtivas).

CUSTOS PARA TAYLOR A QUALIDADE SE FAZIA PELA INSPEO DA PRODUOCONSEQNCIAS

CRESCENTES, NO PRODUTIVOS.

IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHARTAs teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criao de novas e mais eficazes formas de trabalho, focava apenas um ponto do processo produtivo, em que os custos de produo j estavam comprometidos, tanto nos produtos bons como naqueles descartveis. Alm disso, a alocao de


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profissonais em atividades de verificao, ps produo, elevava constantemente mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade). Este processo precisava ser melhorado e, em 1924, o matemtico Walter Shewhart introduziu o Controle Estatstico da Qualidade, com o objetivo de efetuar um acompanhamento mais amplo e no apenas verificar o produto final,, aps o processo realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerncia e passou a usar o grfico de controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que a oscilao em torno da mdia de um produto ou servio, um ponto fundamental para o controle da qualidade, pois dela deriva a No Uniformidade das matrias-primas, dos processos de cada etapa da produo, das mquinas. O CEP: Controle Estatstico de Produo, se mostra fundamental para a garantia da qualidade, pois apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam identificar as causas para a melhoria do processo. Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudana de foco, j que sai da verificao do produto pronto e passa a considerar os elementos da cadeia produtiva, desde a qualidade da matria prima empregada.

VISO SISTMIPARA WALTER A QUALIDADE SE FAZIA PELO CONTROLE ESTATSTICO DAS VARIAES CONSEQUENCIAS CA DA PRODUO E DA PREVENO.

IV. 1.3. DEMING E A EVOLUO DO CONTROLE DE QUALIDADEAps a 2. Gerra Mundia, as indstrias precisavam se adaptar s novas necessidades e exigncias do mercado. A demanda crescente por produtos de melhor qualidade era cada vez maior. Os EUA permanecia utilizando os mtodos difundidos por Taylor como forma de melhorar a produtividade, porm estava claro que os mtodos teriam que ser adaptados nova ordem econmica do psgerra. Tambm com o fim da guerra, o Japo ficou com o compromisso de pagar imensas reparaes aos aliados, vencedores do conflito. A forma de pagamento, at pelas suas caractersticas geogrficas, passava quase que exclusivamente por reativar e revitalizar seu sistema produtivo, que por vrios anos atuou quase que exclusivamente para o esforo da gerra. Em 1950, William Edwards Deming, um


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estatstico americano, foi convidado pela Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers JUSE), para uma srie de palestras para pesquisadores e engenheiros japoneses. Deming disseminou os conceitos de foco no Processo, Controle Estatstico do Processo (CEP), e introduziu o conceito do Ciclo PDCA (Paln, Do, Chek, Act), que se adaptou perfeitamente ao conceito japons de aperfeioamento contnuo (Kaisen).A IMPORTNCIA DE DEMING PARA A GESTO DE QUALIDADEAs idias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da Qualidade. Uma das principais idias a Constncia de Propsitos, que serve como um agente libertador do poder de motivao, criando em todos os colaboradores a sensao de satisfao, orgulho, felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos de liderana, obteno de conhecimento, aplicao de metodologias estatsticas, compreenso e utilizao das fontes de variao e perpetuao do cliclo de melhoria contnua da qualidade esto no ncleo da filosofia de Deming. Os 14 pontos para a gesto da qualidade, conforme sua teoria, descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeioado.

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO DEMING 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Estabelecer Constncia de Propsitos na melhoria contnua de produtos e servios. Adotar a nova filosofia. No depender da Inspeo em Massa. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos. Melhorar continuamente o Sistema de produo e prestao de servios. Instituir o Treinamento profissional dos Funcionrios. Instituir a liderana. Eliminar o medo. Eliminar as barreiras entre os Departamentos Eliminar slogans e exortao e metas de nvel zero de falhas para a mo de obra. Eliminar quotas numricas. Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho. Instituir o Programa de educao e reciclagem de novos mtodos. Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformao. .


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O CICLO DE MELHORIA CONTNUA PDCAAtributos de Valorizao de um Servio de T.I. Maturidade

Alin com hamento o ne gcio

Melhoria Contnua

P A

D C

Efetivas Melhoras de Qualidade

Consolidao do Nvel Conseguido (Exemplo: ISO 9001).

William Eduards Deming

Tempo

A qualidade definida de acordo com as exigncias e\as necessidades do consumidor. Como estas esto em permanente mudana, as especificaes da qualidade devem ser alteradas freqentemente. No entanto, Deming, considerou no ser suficiente cumprir apenas as especificaes. preciso utilizar instrumentos de controle estatstico da qualidade em vez da mera inspeo dos produtos. Ele recomenda, igualmente, a seleo criteriosa dos fornecedores que trabalham para a empresa. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no adotar a participao dos trabalhadores no processo de deciso. Argumentava que os gestores eram responsveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que seu principal papel era o de remover as barreiras que impediam a realizao de um bom trabalho. Os ensinamentos de Deming impressionaram os industriais japoneses e tiveram grande impacto na produtividade e na competitividade do Japo no perodo psguerra.Palavras-Chave: Viso no Cliente; Viso do Processo; Foco na Melhoria Contnua; Viso Sistmica; Preveno antes da Verificao.

IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQCFeigenbaun, engenheiro eletricista, que ao publicar o seu livro Total Quality Control: Engineering and Management em 1961, definiu a Qualidade como um conjunto de caractersticas do Produto ou servio, as quais satisfazem as expectativas do Cliente. Com esta viso, a satisfao do cliente passou a ser o


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Vetor da Qualidade. Foi, desta forma, um dos formuladores do conceito de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC). Conforme sua teoria, a Qualidade um instrumento estratgico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsveis. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a Qualidade uma Filosofia de Gesto e em compromisso com a excelncia. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientao para o cliente. O fundamento bsico do TQC o de que a Qualidade est ligada a todas as funes e engenharia. Feigenbaum reconhecido como o pioneiro no estudo dos custos relacionados Qualidade. O comprometimento positivo com a Qualidade fundamental para os programas de TQC. As maneiras de processar e obter o comprometimento dependem diretamente da cultura da empresa. Mas fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administrao. Para Feigenbaun, nove fatores afetam a Qualidade, a saber:FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE SEGUNDO FEIGENBAUM 01 02 03 04 05 06 07 08 09 Mercados (Markets) Dinheiro (Money) Gerncia (Management) Pessoas (Man) Motivao (Motivation) Materiais (Materials) Mquinas (Machines) Mtodos (Methods) Montagem do Produto Requisitos (Mounting product requirements) Competio e Velocidade das Mudanas. Margem de Lucro estreita e investimentos. Qualidade do Produto e Assistncia Tcnica. Especializao e Engenharia de Sistemas. Educao e Conscientizao para a Qualidade. Diversidade e necessidade de exames complexos Complexidade e dependncia da Qualidade dos Materiais Melhores informaes para tomada de deciso Fatores que devem ser considerados poeira, vibrao etc.

IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATGIA EMPRESARIALJoseph M. Juran, Engenheiro Eletricista e Ph.D em Direito, tambm contribuiu para o desenvolvimento da Qualidade no Japo e no mundo. Ele esteve no Japo em 1954, tambm a convite do JUSE, com o objetivo de apresentar uma viso mais ampla sobre como difundir a idia da Qualidade em toda uma Organizao, introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma ferramenta administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total. Juran, como Deming, considerava que a maioria dos problemas da Qualidade est baseda em trs processos gerenciais, que so: A) O Planejamento; B) O Controle; e a Melhoria constante.


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Estes trs pilares dividem-se ento nos seguintes tpicos:FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO JURAN 01 01.01. 01.02. 01.03. 01.04. 01.05. 01.06. 01.07. 01.08. 02 02.01. 02.02. 02.03. 03 03.01. 03.02. 03.03. 03.03. MelhoriasEstabelecer a infra-estrutura para a realizao do empreendimento Identificar os Projetos especficos de melhoria. Estabelecer uma Equipe. Prover Recursos, a Motivao e o Treinamento.

PlanejamentoCriar a Conscincia da necessidade e oportunidade de melhoria. Estabelecer as metas para as melhorias. Identificar os clientes ou usurios quem ser impactado. Especificar um Produto que atenda s necessidades identificadas. Identificar as necessidades dos Clientes e Usurios. Especificar um Produto que atenda s necessidades Identificadas. Projetar Processos que possam produzir as caractersticas estabelecidas. Transferir para a produo os planos resultantes e estabelecer controles de processos.

ControleAvaliar o desempenho da Qualidade. Comparar o desempenho com as metas estabelecidas. Adaptar as diferenas encontradas.

Para Juran os processos de negcios so a maior e mais negligente oportunidade de melhoria. Uma parcela significativa dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. Juran definia que a melhoria da Qualidade deve ser a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforo este que deve contar com a participao das pessoas que iro implement-la. Para Juran, separar Planejamento de Execuo uma viso obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselhava a sua delegao aos nveis operacionais da organizao. Devido crescente qualificao dos trabalhadores ele acreditava em equipes autogerenciadas (uma viso que se aproxima de vrias correntes de pensamento empresarial, dos dias atuais).Palavras-Chave: Qualidade como Estratgia; Processos de Negcios; Aprendizado constante; Equipes Autogerenciadas.


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IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE DEFEITO ZEROPhilip Crosby est diretamente relacionado ao conceito de Zero Defeito ou premissa de Fazer certo na primeira vez. Para ele, qualidade significa conformidade com os Requisitos ou Especificaes, que, por sua vez, variam de acordo com as necessidades do Cliente. A meta produzir, atendendo s especificaes, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele defendeu que o Zero Defeito no apenas um slogan, mas um padro de desempenho a ser atingido. Crosby tambm defendia que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os empregados executores. As iniciativas que objetivam a Qualidade devem ser de cima para baixo, na estrutura organizacional. Devem ser passadas dos niveis diretivos, aos operacionais, atravs de coerncia e exemplos. Isto exige o comprometimento da alta direo e a formao dos operarios em tcnicas de melhoria e aplicao da Qualidade. A criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas dos elementos bsicos de seu modelo. A base filosfica para a implementao de uma cultura da Qualidade delineada pelos quatro princpios de gesto da Qualidade: A) A Qualidade definida como sendo a Conformidade aos Requisitos; B) O Sistema que leva Qualidade a preveno; C) O padro de execuo o Zero defeito; D) A medida de Qualidade o preo da no-conformidade. Ainda segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da qualidade so:FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Comprometimento dos nveis gerenciais. Formao de uma Equipe de Melhoria. Criao e clculo de indicadores de desempenho. Avaliao dos Custos de Qualidade. Programa de conscientizao dos empregados. Identificao e soluo das causas de No Conformidades. Formao de Grupos para buscar defeito Zero. Treinamento de Gerentes e Supervisores. Solenidade de lanamento do dia de Defeito Zero. Estabelecer metas a serem atingidas. Eliminao das causas de Problemas. Programa de Reconhecimento para funcionrios que obtiveram sucesso. Criar Conselhos de Qualidade. Comear tudo de novo.


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Palavras-Chave: Zero Defeito; Conformidade com os Requisitos; Responsabilidade dos Gestores; A Qualidade no tem Custo.

IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTO DA QUALIDADEA histria da Qualidade no foi s escrita por norte americanos. Podemos mencionar a participao de Kaoru Ishikawa conhecido como o pai do TQC japons (Total Quality Control), que, em 1962, enfatizou que os aspectos humanos e a implementao de Circulos de Controle da Qualidade (CCQ) so fundamentais para implementar uma cultura da Qualidade. Para a teoria de Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da Qualidade. O TQC enseja que, com a participao de todos os empregados, incluindo o presidente, todas as empresas que ofeream produtos ou servios, podem buscar a melhoria contnua da Qualidade a um custo baixo. Como conseqncia deve ser possvel o aumento das vendas, a melhoria do lucro e o aprimoramento do ambiente organizacional. Para Kaoru Masaaki Imai, o melhoramento contnuo depende de uma profunda transformao na mentalidade, na filosofia, nos mtodos e nos objetivos das empresas. Segundo ele, a melhora contnua a chave do sucesso competitivo japons. J para Genichi Taguchi sua filosofia da qualidade defende que esta deve abranger todo o ciclo de produo, desde o design at a transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em funo das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Estas perdas podem ser estimadas em funo do tempo, que compreende a fase de expedio de um produto, at o final de sua vida til. Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo das variabilidades estatsticas em relao aos objetivos fixados. A Qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida por seu design e por seu processo de fabricao. Durante o perodo de 1950 a 1960, CEP (Controle Estatstico do Processo) e os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) foram as principais atividades destinadas a melhorar a qualidade dos produtos e servios, resultando em reduo do nvel de defeitos e melhoria do desempenho dos Produtos (e servios). Na dcada de 1970, a concorrncia estrangeira nos EUA, principalmente dos japoneses, comeou a ameaar as empresas locais na fabricao de produtos eletrnicos de qualidade e com preos mais acessveis. Os consumidores comearam a pensar em Preo e Qualidade, comparando com os Requisitos e Vida til


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dos produtos. No incio da dcada de 1980, as empresas americanas comearam a adotar o modelo japons, com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos e recuperar o mercado perdido. Este esforo foi adotado em todos os aspectos de negcios, finanas, vendas, recursos humanos, manuteno, gerenciamento, produo e servios. Em 1987, a International Standardization Organization (ISO) consolida as normas da Srie 9000, se tornando um padro de referncia internacional para a implantao da Gesto, Garantia e Sistemas da Qualidade. A norma define os requisitos necessrios para garantir que os padres de Qualidade sejam implantados e mantidos em todas as reas da organizao atravs de um sistema da qualidade, controlados por documentao. Atingindo estes objetivos a empresa garante a certificao ISO. Atualmente, a Certificao pela ISO 9000 considerada um requisito bsico em alguns segmentos e indstrias.


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V. METODOLOGIAS PARA A GESTO DA QUALIDADE V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCAA filosofia da melhoria contnua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representao o Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como Ciclo de Deming, o responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento. O Ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando as fases do Ciclo PDCA de forma cclica e ininterrupta. O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas, na rea de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart Deming o chamou de Shewhart Cycle) o grande e abrangente conceito para a Gesto e Melhoria de Processos. Ele mostrado esquematicamente na seqncia. As metas e os mtodos so definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura de Feedback e o plano de controle so outros passos que fazem parte desta fase. A execuo, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vo atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados ser necessria. As Fases C (de Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabelecimento de controles do processo e o mapeamento de aes corretivas. Muitas das mais importantes mudanas referem-se a inovaes, como uma nova tecnologia, um novo produto ou uma reorganizao significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em seu formato genrico, aplicvel. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos existentes, o progresso realizado, quando possvel, em pequenos passos.CICLO PDCA

ACTAgir Corretivamente ou padronizar.

Definir as Metas Definir os Mtodos

PLAN

Verificar os resultados da tarefa executada

Educar e Treinar Executar a Tarefa e Coletar dados

CHECK

DO


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1. Fase: Plan (Planejamento). Deve-se, nesta Etapa, estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e padres para alcanar os resultados definidos. Em geral, as metas so desdobradas a partir do Planejamento Estratgico e representam requisitos do Cliente ou parmetros e caractersticas de produtos, servios ou processos. Os mtodos englobam os procedimentos e as orientaes tcnicas necessrias para se atingirem as metas. 2. Fase: Do (Execuo). a fase de implantao do Planejamento. preciso fornecer educao e treinamento para a execuo dos mtodos desenvolvidos na Fase de Planejamento. Durante a Fase de Execuo (Do) devem ser coletados os dados e informaes que sero utilizados na fase de verificao 3. Fase: Check (Verificao). Esta fase corresponde as atividades de verificao e constatao de que o que foi planejado foi de fato executado. Trata-se da comparao de Metas (desejadas) e Resultados obtidos. comum utilizar, para tanto, ferramentas de controle e acompanhamento, tais como: Cartas de Controle; Histogramas; Folhas de Verificao; etc. importante que as aes, nesta fase, estejam amplamente respaldadas em Fatos (no em opinies ou intuio). 4. Fase: Act (Agir Corretivamente). Podem ocorrer duas situaes, a saber: A) Caso as metas no tenham sido alcanadas (ou o foram com deficincias), faz-se necessrio buscar as causas das inconsistncias e agir de forma a prevenir a repetio dos efeitos indesejados; B) Caso os objetivos tenham sido alcanados, deve-se adotar como padro as Metas definidas na Fase de Planejamento. Girar o Ciclo PDCA. Significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obedincia aos padres, pois, quando a melhoria bem-sucedida, adota-se o mtodo planejado, padronizando-o; caso contrrio, volta-se ao padro anterior e recomea-se a girar o PDCA. Alguns autores adaptam a terminologia do Ciclo PDCA para Ciclo SDCA, quando o P (de Plan - Planejamento) substitudo pelo S (de Standard padro) para indicar atividades que foram Planejadas e Padronizadas. Segundo Deming, no basta girar o Ciclo PDCA com constncia de propsitos, tambm preciso ser coerente. importante que as pessoas trabalhem juntas, com conhecimento e aceitao aos 14 pontos e de como p-los em prtica. Caso contrrio, podero atuar em sentidos opostos ou, ao menos, divergentes. Podem at estar bem intencionadas, porm mal-orientadas, perdendo a sinergia de seus esforos.


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Alguns autores relacionam a aplicao do Ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina e da melhoria dos processos organizacionais.MANUTENO E MELHORIAMELHORIA RADICAL MELHORIA CONTNUA

RESULTADO

MANUTENO

TEMPO

Gerenciamento da Melhoria e Gerenciamento da Rotina Pode-se dividir a aplicao do conceito de melhoramento contnuo em duas partes: A) O gerenciamento da Melhoria e B) O gerenciamento da rotina. O Gerenciamento da Melhoria de responsabilidade da Alta Administrao e tem como objetivos a sobrevivncia e o crescimento do negcio, situando-se no nvel estratgico. Busca a Eficcia Organizacional. A idia bsica propiciar apoio para o cumprimento das polticas, buscando novas prticas em detrimento das antigas. um mtodo para atingir os objetivos e metas definidos pela alta administrao atravs do desdobramento das metas nos diversos nveis da empresa. Essas metas precisam originar-se de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e das novas tecnologias aplicadas ao negcio. O uso do mtodo de Benchmarking muito til para determinar as metas a serem perseguidas com base nas referncias de excelncia. O Gerenciamento da Rotina um mtodo de gesto de responsabilidade dos colaboradores e busca de eficincia organizacional, atravs da obedincia dos padres de trabalho para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos. Para tanto, preciso educar e treinar todos os colaboradores. O Gerenciamento da Rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo e preconiza a utilizao do Ciclo PDCA para promover a melhoria contnua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nvel estratgico. Costuma-se t

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Cartilha Gestao Da Qualidade - Diadema