Case - Adm A noturno - 6º Semestre (Corrigido).doc

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FACULDADE NOSSA CIDADE

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

6 SEMESTRE A NOTURNO

Alice Oliveira Silva

Chrislayne Rodrigues do Nascimento

Daniela de Oliveira Fernandes

Janaine Santos Porto

Como reduzir o prazo de entrega em uma Empresa de Servios Express

Carapicuba SP

2014

Alice Oliveira Silva

Chrislayne Rodrigues do Nascimento

Daniela de Oliveira Fernandes

Janaine Santos Porto

Como reduzir o prazo de entrega em uma Empresa de Servios Express

Trabalho apresentado como requisito parcial da disciplina de estagio supervisionado para a obteno do ttulo de bacharel em Administrao de Empresas pela Faculdade Nossa Cidade,

para Orientador Prof. Msc. Francisco Jos Dias Jnior

Carapicuba SP

2014

SUMARIO

41Informaes da Empresa

1.1Departamento tcnico administrativo51.2Descrio do problema61.3A meta62objetivos e procedimentos metodolgicos82.1Objetivos Gerais82.2Objetivos Especficos82.3Procedimentos Metodolgicos82.3.1 Mtodo da Pesquisa82.3.2 Mtodo de Soluo do Problema83fundamentao terica103.1Proposta do programa 5S103.2Implantao do programa 5S103.3Benefcios do 5S113.4Fundamentos de PDCA11

4PDCA NA soluo do problema134.1PLAN - Planejamento134.1.1 Identificao do problema14154.1.2 Observao

164.1.3 Anlise

164.1.4 Plano de ao

194.2DO - Execuo

194.2.1 Treinamento

194.2.2 Execuo do trabalho

194.3CHECK - Verificao

194.4ACTION Agir

194.4.1 Padronizao

5CONSIDERAES FINAIS205.1Consecuo dos objetivos205.2Trabalhos futuros206REFERNCIAS21

Lista de figuras

Figura 1 Organograma funcional geral da Empresa5Figura 2 Organograma funcional do departamento tecnico administrativo6Figura 3 Valores e a Meta712Figura 4 Ciclo doPDCA

14Figura 5 O problema sob a forma de PDCA

17Figura 6 Plano de ao

Informaes da EmpresaA Solutions Express uma empresa de grande porte, foi fundada em 01/09/1974, sua sede situada no Canada, contando com 13.023 Unidades operacionais (tratamento, distribuio e logstica) e uma equipe de 184.237 funcionrios em todo o mundo.Os principais clientes so empresas de e-commerce, bancos, instituies financeiras e de ensino e o prprio consumidor final. O faturamento mensal de aproximadamente U$ 820.000.000,00 e de US$ 27 Bilhes por ano.

especializada na segmentao de entregas rpidas, seu foco analisar as necessidades dos clientes, propondo uma soluo, se for aprovado, implanta a soluo usando mquinas importadas dos Estados Unidos. Estas mquinas so locadas por um perodo de tempo definido em contrato. Seu diferencial esta na alta tecnologia e no atendimento, pois ser gil fator fundamental da Solutions Express.

Iniciou suas operaes no Brasil em Setembro de 1994 e atualmente esto com 04 filiais, localizadas em So Paulo, Braslia, Salvador, Belo Horizonte e Curitiba.

Buscando sempre oferecer servios de qualidade a Solutions Express possui certificaes ISO que garante sua confiabilidade e qualidade.Sua estrutura baseia-se na seguintes divises setoriais: Diretor Presidente, Diretor de RH, Diretor de Operaes, Diretor logstico, Gerente de Call Center, Gerente DST, Supervisor Grande SP, Supervisor Interior e filiais, Equipe tcnica e Equipe ttica, conforme apresentado na figura 1.

Figura 1 Organograma funcional geral da Empresa

Fonte: Departamento de pessoal1.1 Departamento tcnico administrativoO principal objetivo da empresa implantar solues que enfatiza e contribui exponencialmente para a reduo no tempo de entrega das mercadorias, visando assim o menor custo.

Conforme apresentado na figura 2, para prestar o atendimento em campo o maior desafio atender o cliente levando em conta o trnsito de So Paulo e demais regies do Brasil, para isso foram disponibilizados duzentos e cinquenta tcnicos, coordenados por vinte supervisores e um gerente. O indicador utilizado pra esse processo o SLA.

Figura 2 Organograma funcional do departamento tcnico administrativo

Fonte: Departamento comercial1.2 Descrio do problemaO departamento tcnico, por meio de relatrios gerenciais apresentou um nmero preocupante referente o tempo que um pacote leva para ser entregue desde de sua origem at ao seu destinatrio, tempo este estimado em 7 dias.

Essas informaes so preocupantes, pois devido desmotivao de alguns funcionrios, como resultado acaba gerando estresse para o restante da equipe e consequentemente impactando na satisfao do cliente, assim causando grandes transtornos no volume e qualidade dos trabalhos executados e principalmente gerando custos adicionais.

Com base no descrito prope-se a seguinte questo: Como reduzir o tempo de entrega?

1.3 A metaA meta atingir um tempo igual ou inferior que 7 dias. Tal meta deve ser atingida em no mximo 6 meses conforme mostra a figura 3.

Figura 3 Valores e a meta

Fonte: Dados primrios fornecidos pela empresa

2 objetivos e procedimentos metodolgicos2.1 Objetivo GeralPropor um plano de melhoria com base no mtodo PDCA de tal forma a cumprir a meta estabelecida.

2.2 Objetivos Especficos Observar o ambiente de trabalho com a finalidade de identificar o problema; Coletar os dados relevantes;

Tabular e analisar os dados coletados;

Realizar a reviso bibliogrfica com base no problema; Elaborar o plano de ao usando o modelo 5W2H; Apresentar para a chefia imediata.2.3 Procedimentos Metodolgicos

2.3.1 Mtodo da Pesquisa

Entre as diversas definies possveis, daremos a seguinte: a pesquisa-ao o tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou resoluo de um problema coletivo no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. (THIOLLENT, 2008, p.16)

2.3.2 Mtodo de Soluo do Problema

O mtodo usado o PDCA e o SDCA, o PDCA e usado para melhorar e o SDCA para manter. Para investigar as causas do problema usado inicialmente Brainstorming o qual levanta uma lista de possveis causas, em seguida realizada a categorizao destas causas e dispostas em um diagrama de causa e efeito. Para analisar so usadas as ferramentas bsicas da qualidade.

Utilizando o PDCA consegue entrar direto no problema em busca da sua soluo, embora no consiga realizar est soluo inicialmente, ou seja, na primeira tentativa, mas caso no acontea realiza-se o PDCA novamente.

O SDCA utilizado aps atingir o objetivo ou a soluo do problema, sua finalidade de manter garantir que no se repetir o problema, ou que caso venha ocorrer possa ter uma soluo mais rpida e gil.

3 fundamentao terica

3.1 Proposta do programa 5SConforme SilvaA essncia do 5S o ambiente da qualidade, na qual as pessoas tenham um senso de qualidade, criar um ambiente digno de trabalho, onde o homem possa sentir-se bem consigo e com aqueles que o cercam. Ele deve ser implementado com o objetivo especfico de melhorar as condies de trabalho e criar o ambiente de qualidade, e transformando-o no ambiente ideal para que as pessoas transformem seus potenciais em realizao (SILVA, 1996, p.23).O programa foi desenvolvido considerando os cinco sensos: organizao e utilizao; arrumao; conservao e limpeza; padronizao e sade; autodisciplina. Em cada um dos sensos se introduziu preocupaes ambientais, da a denominao 5S+A (SILVA, 1996).Segundo Ribeiro (2006, p. 34) Algumas pessoas passam a conhecer o 5S a partir de uma viso distorcida e experincia incompletas ou mal-sucedidas de outras organizaes ou instalaes.3.2 Implantao do programa 5SO Programa 5S no somente um evento episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. (CAMPOS, 1999).

Segundo Ribeiro (2006 p. 55), Hoje a preocupao das organizaes com relao ao 5s o tempo de implantao, pois as empresas devem conhecer o que os 5s implantado. Tem que ter um parmetro e no pensar em treinamento ou limpeza e descarte, como geralmente as organizaes fazem.Conforme SilvaPara se montar o Plano de Implantao necessrio:

Relacionar todas as idias possveis sobre o tema, para depois, analisar criticamente e eliminar as idias que no sejam adequadas;

Fazer uma separao clara entre o plano diretor, genrico; o plano ttico, mais detalhado; e o plano operacional, que deve conter os prprios padres operacionais executveis;

Responder a todas as perguntas, como quem vai fazer e quem ser beneficiado, quando a atividade deve ser feita, etc.

importante ter em mente na elaborao do plano relao custo/benefcio e a cultura local para no se fazer mudanas drsticas (SILVA, 1996, p.111).3.3 Benefcios do 5SComo o 5S um processo educacional e muitas vezes introduzido como base para outras ferramentas gerenciais, difcil quantificar os seus benefcios, embora seja um desejo para Organizao (RIBEIRO, 2006).Conforme CoutinhoOs benefcios que as empresas podem ter com a aplicao dos 5Ss so: rpida visualizao do problema; o aumento de eficincia no trabalho; reduo de desperdcios; reduo dos tempos de execuo e locomoo; cria a disciplina para conseguir a estandardizao dos trabalhos; e aumenta a segurana nos postos de trabalho (COUTINHO, 2006, p. 05).Os benefcios do Senso de Ordenao so a economia do tempo, diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria, melhoria do fluxo de materiais, rapidez na movimentao e resgate de pessoas em caso de emergncia e diminuio do estresse por buscas mal sucedidas(SILVA, 1996, p. 42).3.4 Fundamentos de PDCAO controle de processo exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de processos.

A figura 4 mostra o Clico PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) composto das quatro fases bsicas do controle; planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.

Os termos do Ciclo PDCA tm o seguinte significado:

Planejamento (P) Consiste em:

a. Estabelecer metas sobre os itens de controle;

b. Estabelecer a maneira (o caminho, o mtodo) para atingir as metas propostas. Esta a fase do estabelecimento da diretriz de controle;

Execuo (D) Execuo das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.

Verificao (C) - A partir dos dados coletados na execuo, compra-se o resultado alcanado com a meta planejada.

Atuao corretiva (A) Esta a etapa onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido de fazer correes definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer. (CAMPOS, 2004, p.33) (GRIFO DO AUTOR)

Figura 4 - Ciclo do PDCA

Fonte: Adaptado de (CAMPOS, 2004, p.34)4 PDCA NA soluo do problema

Nesta seo sero descritas as fases de soluo do problema usando o mtodo de PDCA, passando pela descrio precisa do problema, anlise dos dados, elaborao e execuo do plano de ao a verificao dos resultados e as aes decorrentes da comparao entre o estado inicial do problema, a meta e a padronizao para manter o processo dentro da meta estabelecida.

Segundo (CAMPOS, 2004, p.35) O caminho do sucesso para obter melhorias continuas nos processos o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manuteno e melhoria.

Para compreendermos melhor, podemos dizer que preciso usar o PDCA para solucionar um problema com diretrizes j estabelecidas e depois us-lo para melhorar o processo atravs de novas diretrizes.

4.1 PLAN - Planejamento

Esta fase considerada a mais importante, pois dela depende todas as outras trs, sendo dedicado maior espao para melhor explorao e esclarecimentos.

atravs do planejamento que vamos estabelecer as metas sobre os itens de controle e identificar o caminho para atingir as metas propostas.

4.1.1 Identificao do problema

Figura 5 O problema sob a forma de PDCA

Fonte: Base de dados da empresa

4.1.2 Observao

4.1.2 (a) Dados-QualitativosPelo ndice de reclamaes de clientes foi possvel perceber que existe insatisfao com a empresa. Para tornar o problema mais evidente foi aplicado uma pesquisa, utilizando os ndices apresentados, de diferentes regies, levando em considerao perodo sazonal, cujo resultado mostrado no quadro 1.

Quadro 1 Grau de satisfao de clientesQuantidade (reclamaes)Grau de satisfao

1000Muito satisfeito

1500Satisfeito

4500Insatisfeito

3000Muito insatisfeito

Fonte: Elaborado pelos autoresO quadro 2 mostra as sugestes que os clientes deram para que a empresa possa melhorar o sistema de entrega.

Quadro 2 Sugestes propostas pelos clientesQuantidadeEspecificao

2700Treinamento

2500Contratar mais funcionrios

2100Cumprir horrio

1200Melhorar a organizao

900Melhorar a comunicao

600Veculo adequado para entrega

Fonte: Elaborado pelos autores

4.1.2 (b) Dados-Quantitativos

Tambm foram coletados dados pelo ndice de monitoramento da empresa, o resultado mostrado no quadro 3.

Quadro 3 Monitoramento praticado pela empresaQuantidadeEspecificao

184.237Funcionrios

2.023Unidades Operacionais

21.720Frota (veculos de entrega)

Fonte: Elaborado pelos autores4.1.3 Anlise

Com base nos dados qualitativos possvel perceber uma insatisfao generalizada sendo que 75% esto insatisfeitos, e apenas 25% esto satisfeitos. J os dados referentes as sugestes propostas pelos clientes demonstram possvel necessidade de reestruturao.

Os dados quantitativos mostram que os atuais dados talvez no sejam suficientes para atender a toda demanda de mercado.Estes dados so suficientes para mostrar que a empresa est passando por um momento de dificuldade para manter seu pessoal ativo, e atender os prazos de entrega. Este cenrio, conforme mostra a literatura, pode tambm gerar outros efeitos como baixa produtividade, alto estresse, rotatividade entre outros, portanto precisa de uma interveno urgente.

4.1.4 Plano de ao

Projeto:

Empresa:

Responsvel:

Figura 6 Plano de ao

ItemO qu?Quem?Onde?Quando?Por qu?Como?Quanto?

1Realizar levantamento do prazo de entregaAutoresNa estao de trabalho13/04 a 20/04/2014Para identificar as principais causas na demora da entrega dos produtosPor meio de pesquisas e monitoramentosSem custo

2Tabular dadosAutoresNa estao de trabalho21/04/2014Para facilitar o entendimento e a posterior anliseDiagrama de afinidade e uso de ExcelSem custo

3

Realizar a reviso bibliogrficaAutoresNa estao de trabalho e na biblioteca22/04 a 29/05/2014Para saber o que os autores emritos ou renomados j escreveram sobre o problema em estudoPor meio de leitura, fichamento e anlise crticaSem custo

4Analisar os dados coletadosAutoresNa estao de trabalho23/05 a 28/05/2014Para investigar a relao de causa e efeito entre as variveisPor meio de ferramentas bsicas da qualidade, tais como: Distribuio de freqncia, Grfico de Pareto e Diagrama de correlao.Sem custo

5Realizar um estudo comparativo entre a estrutura da empresa com a do mercadoAutoresNa estao de trabalho29/05 a 30/05/2014Para evidenciar a diferena entre os salrios praticados pela empresa e o mercadoPor meio de planilhas ExcelSem custo

6Elaborar uma pauta para reunioAutoresNa estao de trabalho01/06/2014Para evidenciar a diferena entre a estrutura propcia das empresas do mercado com as praticadas pela organizaoPor meio de uma apresentao em PP para os gestores responsveisSem custo

7Agendar e realizar reunio com a chefia imediataAutores e chefia imediataNa sala do chefe imediato02/06/2014Para apresentar o plano preliminar e coletar apontamentos da chefia imediataPor meio de uma reunio formal (ata de reunio)Sem custo

8Propor uma nova estrutura entre empresa x mercadoAutoresNa sala do chefe imediato02/06/2014Para mitigar os efeitos do prazo de entrega dos produtosPor meio de uma apresentao em PP para os gestores responsveisSem custo

9Levantar aos principais motivos que causam atrasos na entrega dos produtosAutoresEm uma sala de reunio03/06/2014Para descobrir principais causas de insatisfao dos clientes pela demora na entrega dos produtosPor meio de pesquisas e monitoramentosSem custo

10Implantao do programa 5SFornecedor (Consultoria de Treinamento)Nas instalaes do fornecedor07/06 11/06/2014Para desenvolver a estrutura e processos e conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividadeTreinamento vivencial em sala de aulaR$127,00/ pessoa

Fonte: Elaborado pelos autores

4.2 DO - ExecuoSeguir o que foi estabelecido

4.2.1TreinamentoO treinamento foi realizado com a participao de todos os que tem tarefas prevista no plano de ao, nesta oportunidade foi detalhada cada tarefa e sanada as dvidas levantadas.

4.2.2 Execuo do trabalho O levantamento das causas de insatisfao foi realizado em toda a empresa por meio de amostragem representativa a fim de ter um valor que represente a empresa como um todo. Primeiramente foi planejado como seria o plano de amostragem em seguida foi construdo o instrumento de coleta de dados (Questionrio), um teste piloto se seguiu e finalmente a aplicao do questionrio em sua verso final.

4.3 CHECK - VerificaoFoi verificado o valor da rotatividade e a meta foi atingida.

Em caso de negativo, traar novo plano de ao

Monitorar e propor aes

4.4 ACTION Agir4.4.1Padronizao

Foi criado os procedimentos operacionais padro (P.O.P.) para garantir que o novo nvel de rotatividade ser mantido dentro de limites aceitveis

2 consideraes finais

5.1 Lies aprendidasEste trabalho contribuiu para que eu conseguisse mapear melhor todos os processos operacionais que executo atualmente dentro do meu departamento e visualizasse os demais departamentos da empresa. Aprendi como montar um plano de ao e saber a importncia desse procedimento.2.1 Trabalhos futuros

Este trabalho nos inspirou para aprofundar sobre o tema, ento pretendemos dar continuidade quando da elaborao do artigo de concluso de curso.

3 REFERNCIAS

CAMPOS, Vicente. TQC controle da qualidade total. 8 ed. Minas Gerais Nova Lima, 2004.COUTINHO, Antonio.Tcnicas de melhoria 5Ss O que so? Quando se Utiliza e Principais Benefcios. So Paulo: L. Teixeira & Melo, Ltda., 2006.RIBEIRO, Haroldo. A Bblia do 5S, da Implantao excelncia. Salvador: Casa de Qualidade, 2006.

SILVA, Joo Martins.O Ambiente da Qualidade na Prtica 5S. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996.THIOLLENT, Michel.Metodologia da pesquisa-ao. 16. Ed. So Paulo: Cortez. 2008PROBLEMA: Tempo de entrega numa empresa de Servio Postal.

OBSERVAO: Vide Sesso 4.1.2

ANLISE: Vide Sesso 4.1.3

PLANO DE AO: Vide Sesso 4.1.4

EXECUO: Vide Sesso 4.2

VERIFICAO: Vide Sesso 4.3

Comparar continuamente e atuar no processo

PADRONIZAO: Vide Sesso 4.4.1

CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalhos futuros.

SLA uma sigla em ingls que significa Service Level Agreement, ou seja, Acordo de Nvel de Servio.

_1442764824.vsdTtulo da Equipe

Nome da Empresa

Nome da EmpresaNome do Departamento

Diretor Presidente

Diretor de RH

Diretor de Operaes

Diretor Logstico

Gerente Call Center

Gerente DST

Supervisor Grande SP

Supervisor Interior e Filiais

Equipe Tcnica

Equipe Ttica

_1442764994.vsdTtulo da Equipe

Nome da Empresa

Nome da EmpresaNome do Departamento