Case Fleming Estratégia de um Setor

NEGÓCIO – Realizar a coordenação do atendimento ao cliente nos postos de coleta do Lab Fleming, item que faz parte da fase pré-analítica e da fase pós-analítica do processo de análise laboratorial. É um trabalho da mais alta responsabilidade, pois deve expressar todos os conceitos praticados pelo Fleming e dessa forma, a coordenação de postos deve assegurar todos os recursos materiais, tecnológicos, humanos e adequada logística para proporcionar um atendimento humanizado.

VISÃO – o atendimento do Lab Fleming, será reconhecido pela eficiência, agilidade e resolubilidade sendo também a principal referência em relacionamento com o cliente no mercado capixaba, atuando com pessoal devidamente treinado e capacitado para, além de realizar todos os procedimentos técnicos, proporcionar ao paciente um ambiente que inspire confiabilidade e segurança.

MISSÃO – o atendimento do Lab Fleming tem como missão expressar o respeito pelas pessoas que nos procuram para realizar qualquer procedimento de análises clínicas e anatomia patológica.

VALORES –

Respeito pelas pessoas

Confiabilidade

Segurança

Compaixão

Excelência

Capacitação

Trabalho em equipe

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

FORÇAS(S)

1. Comunicação e resolubilidade da coordenação;

2. Experiência da coordenação;

3. Congruência de valores da coordenação;

4. Capacidade de produção dos postos (quantitativo).

1. Novos Produtos (Modelo de pré-atendimento adotado em grandes centros – call center –cadastro médico-laboratório –acesso on-line)

2. Tendência de aumento da cultura preventiva;

3. Inércia da concorrência local;

4. Novas operadoras de saúde no mercado capixaba.

OPORTUNIDADES(O)

FRAQUEZAS(W)

1. Treinamento;

2. Qualidade dos serviços;

3. Instalações e equipamentos;

4. Deficiência no trânsito de documentos;

5. Deficiência no processo de coleta e envio das amostras;

6. Alto rodízio das funcionárias nos postos de coleta;

7. Cultura Organizacional não oferece autonomia de decisão para o setor.

8. Sistema operacional falho e subutilizado (PLERES)

1. Novos concorrentes vindos dos grandes centros;

2. Qualidade dos serviços dos concorrentes maiores;

3. Diminuição da demanda face a crise econômica;

4. Alto volume de alterações da legislação;

5. Solicitações de novas coletas por erros de outros setores;

6. Falta de suprimentos.

AMEAÇAS(T)

FORÇAS

S4 – Capacidade de Produção

dos postos (quantitativo)

OPORTUNIDADES

O1 – novos produtosO2 – aumento cultura preventivaO3 – Inércia Concorrência localO4 – Novas operadoras de saúde

Ações Ofensivas

Possibilidade de Ações Ofensivas:

AO02 (S4/O2,3,4): Qualificação do atendimento através de treinamento.

AO01 (S4/O1): Seleção pessoas no quadro funcional que atendam perfil e exigências ePlanejamento Marketing para desenho de novo produto.

FORÇAS

S1 – Comunicação e ResolubilidadeS2 – Experiência da coordenaçãoS4 – Capacidade de Produção dos postos (quantitativo)

AMEAÇAS

T1 – novos concorrentes externosT2 – Qualidade dos serviços dos concorrentesT4 – Alterações da LegislaçãoT5 – Novas coletas (erros externos)T6 – Falta de suprimentos

Possibilidade de Ações Defensivas:

AD01 (S4/T1, 2): Qualificação do atendimento através de treinamento.

Ações Defensivas

AD02 (S1, 2/T4): viabilizar canal decomunicação do Faturamento com osPostos de Atendimento via Coordenação

AD03 (S1/T5, 6): criar índices dedesempenho para apontamento falhasjunto a Qualidade.

FRAQUEZASW1 - Treinamento;

W2 - Qualidade dos serviços;

W3 - Instalações e equipamentos;

W4 - Deficiência no trânsito de documentos;

W5 - Deficiência no processo de coleta e envio

das amostras;

W6 - Alto rodízio das funcionárias nos postos de

coleta;

W7 - Cultura Organizacional não oferece

autonomia de decisão para o setor.

W8 - Sistema operacional falho e subutilizado

Possibilidade para anular ou minimizar debilidades:

D01 (W1,2,4,5/O2,3,4): Elaboração POP’s e Programa Treinamento.

Debilidade

OPORTUNIDADES

O1 – novos produtos

O2 – aumento cultura curativa

O3 – Inércia Concorrência local

O4 – Novas operadoras de saúdeD03 (W4,5/O2,3,4): Elaboração POP’s específico e treinamento.

D02 (W3/O2,3,4): Levantamento reais necessidades infra-estrutura

D04 (W2,6 /O1, 2,3,4): Alterar exigência perfil profissional e processode seleção.

D05 (W8/O1, 2,3,4): Treinamento específico com fornecedor.

FRAQUEZASW1 - Treinamento;W2 - Qualidade dos serviços;W4 - Deficiência no trânsito

de documentos;W5 - Deficiência no processo

de coleta e envio das amostras;

Possibilidade para anular ou minimizar os problemas e a exposição:

P01 (W1,2,4,5/T1,2): Elaboração POP’s e Programa Treinamento.

AMEAÇAS

T1 – novos concorrentes externosT2 – Qualidade dos serviços dos concorrentes

Problemas

RETENÇÃO DE CLIENTES

CAPTAÇÃO DE CLIENTES

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

EFICIÊNCIA OPERACIONAL

QUALIDADE DOS SERVIÇOS

GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS

COMPETÊNCIA DO QUADRO

FUNCIONAL

SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES

RETENÇÃO DOS COLABORADORES

TREINAMENTO

AUMENTAR A PRODUTIVIDADE

DA RECEPÇÃO

RESULTADO OPERACIONAL DAS

UNIDADES

NOVOS INVESTIMENTOS

EM INFRA-ESTRUTURAP

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DA RECEPÇÃO


UNIDADES

NOVOS INVESTIMENTOS

EM INFRA-ESTRUTURA

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Onde:Ta = tempo de atendimentoNc = Número de clientes/diaAa = Atendimento autorizaçãoAc = Atendimento cadastramentoId = Impressão documentosAcl = Atendimento coletaEa = Erros de atendimentoNe = Número de erros

ROL = ROB – Iv – Cdv - Cdf

Onde:ROL = Resultado Operacional líquidoROB = Receita Operacional Bruta Iv = Impostos sobre vendasCdv = Custos e Despesas VariáveisCdf = Custos e Despesas Fixas

Onde:In = Itens necessáriosClin = Check-list itens necessáriosIe = Itens existentes

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Onde:%Up = percentual Utilização no períodoTub = Total usuários cadastrados na data baseΣ Ua = Somatório de Utilizações atualΣ Uab = Somatório de Utilizações na data base

Onde:%Cc = percentual de clientes cadastrados no períodoTu = Total de cadastros atualTub = Total usuários cadastrados na data base

Onde:%S = percentual de clientes – grau de satisfação (Bom, regular, ruim)Cpb = Clientes pesquisados –resposta nível BomCprg = Clientes pesquisados –resposta nível regularCpr = Clientes pesquisados –resposta nível ruimCp = Clientes pesquisados

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Onde:Eqc = Erros medidos pela quantidade de clientecC = erros no cadastramento clienteRP = erros apontados porreclamações clientesEqex = Erros medidos pelaquantidade de examesNC = Novas coletasCE = erros no cadastramento de examesAC = erros nas amostras coletadas

Onde:%Prnovos = percentual produtos novosPrda = Produtos data atualPrdb = Produtos data base




Onde:%Qs = percentual de qualidade apontada (Bom, regular, ruim)Qb = Clientes pesquisados – resposta nível BomQrg = Clientes pesquisados – resposta nível regularQr = Clientes pesquisados – resposta nível ruimCp = Clientes pesquisados

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FUNCIONAL

Onde:MPp = médiaponderada

QfTc = Quant func Técnico completoQfTi = Quant func Técnico incompletoQfEMc = Quant func Ensino médio completoQfEMi = Quant func Ensino médio incompletoQfE = Quant func Estagiário

P1 = Peso 1 > 50P2 = Peso 2 > 30P3 = Peso 3 > 15P4 = Peso 4 > 10P5 = Peso 5 > 5


Onde:%Turnover = percentual de rodízio funcionáriosQDm = Quant demissões no mêsQFt = Quant funcionários total

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TREINAMENTO

Onde:%SCol = percentual de colaboradores – grau de satisfação (Bom, regular, ruim)Colpb = Colaboradores pesquisados –resposta nível BomColprg = Colaboradores pesquisados –resposta nível regularColpr = Colaboradores pesquisados –resposta nível ruimColp = Colaboradores pesquisados

Onde:%QHTt = percentual Quant Horas Treinamento totalQHTRa = Quant Horas Treinamento Recepção atualQHTCa = Quant Horas Treinamento Coleta atualQHTRb = Quant Horas Treinamento Recepção data baseQHTCb = Quant Horas Treinamento Coleta data base


DA RECEPÇÃO


UNIDADES

NOVOS INVESTIMENTOS

EM INFRA-ESTRUTURA

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TREINAMENTO

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Acréscimo de 100% no número

de horas de treinamento em 1

ano

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas

I – Aumentar a produtividade da Recepção.

1) Tempo de atendimento;

2) Número de erros de atendimento.

a. Diminuir tempo deatendimento em 30% no período de 6 meses;

b. Diminuir o número de erros de atendimento em 50% no período de 6 meses.

i. D01 – elaboração POP’s e Programa de Treinamento;

ii. D03 – elaboração POP’s específico e treinamento;

iii. D04 – alterar exigência perfil profissional e processo de seleção;

II – Resultado Operacional das Unidades

1) Resultado Operacional líquido mensal

a. Aumento de 20% no ROL no período de 6 meses.

III – Novos Investimentos em infra-estrutura

1) Check-list dos equipamentos, acessórios, mobiliário e espaço físico mínimo necessários para realização dos serviços nos postos.

a. Aumento de 30% (quantitativo) nos itens existentes nos postos de coleta.

i. Aplicação da Ação D02 e Planejamento Financeiro dos gastos necessários em conformidade com design e arquitetura projetada (Diretoria e Marketing).

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Para alcançarmos a nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?


I – Retenção de Clientes

1) Percentual de utilização de clientes cadastrados nos últimos 2 anos.

a. Acréscimo de 40% no retorno de clientes cadastrados nos últimos 2 anos, no período de 6 meses

i. Plano de Marketing;ii. AO01 – seleção

pessoas no quadro funcional com perfil adequado e Planejamento de Marketing para lançamento novo produto;

iii. D04 , D05 e AO02 –Alterar exigência perfil profissional, processo de seleção e treinamento dando melhor qualificação no atendimento

II – Captação de Clientes

1) Percentual de clientes cadastrados a partir da data base especificada.

a. Incremento de 25% no número de novos clientes.

III – Satisfação dos Clientes

1) Percentual quereflita o grau de satisfação dos clientes (Bom, regular ou ruim) sobre o Laboratório.

a. Acréscimo de 50% no nível de satisfação dos clientes (Bom)

i. D02 – investimento em infra-estrutura;

ii. Planejamento de Marketing para lançamento novo produto.

iii. Questionário de avaliação (Marketing)

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazermosnossos acionistas e clientes, em que processos deveríamos alcançar a excelência?


I – Eficiência Operacional

1) Erros medidos em função da quant.de clientes;

2) Erros medidos em função da quant. de exames

a. Redução de 50% dos erros medidos por cliente e exames no prazo de 6 meses.

i. D01 – Elaboração POP’s e Programa de Treinamento.

II – Qualidade dos Serviços

1) Percentual quereflita o grau de satisfação dos clientes (Bom, regular ou ruim) sobre os serviços dos colaboradores.

a. Acréscimo de 50% no nível de satisfação dos clientes (Bom)

i. Questionário de Avaliação (Marketing)

III – Geração de novos Produtos

1) Produtos e serviços oferecidosatualmente.

a. Lançamento de 3 novos produtos no prazo de 1 ano.

i. Planejamento de Marketing e Produtos

PERSPECTIVA GESTÃO DE PESSOAS

Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?


I – Melhorarcompetência do quadro funcional

1) Média ponderada da qualificaçãoprofissional dos colaboradores

a. Melhorar em 30% a média ponderada da qualificação do quadro funcional em 1 ano.

i. D04 – alterar exigência do perfil profissional e processo de seleção.

II – Retenção dos colaboradores

1) Número de demissões ou transferências de posto de trabalho

a. Diminuir em 50% 0 rodízio de funcionários por transferência ou demissão em 1 ano.

III – Satisfação dos colaboradores

1) Percentual que reflita o grau de satisfação dos colaboradores (bom, regular ou ruim) em relação à empresa.

a. Acréscimo de 50% no nível de satisfação (bom) dos colaboradores.

i. Questionário de Avaliação (Marketing)

IV - Treinamento1) Número de horas de

treinamento

a. Aumento de 100% no número de horas de treinamento em 1 ano

i. P01, D01, D03 e D05 –elaboração POP’s e Programa de Treinamento

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Case Fleming Estratégia de um Setor