CASO 1 Apple Computer

5/14/2018 CASO 1 Apple Computer - slidepdf.com

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CASO 1: Apple Computer

Este caso fue preparado por Charles W. L. Hill, University of Washington.

Derechos reservados © 2006 por Charles W. L. Hill. Este caso fue preparado por Charles W. L. Hill como basepara una discusión en clase y no para ejemplificar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.Reimpreso con autorización de Charles W. L. Hill. Todos los derechos reservados. Para ver los resultadosfinancieros más recientes de la empresa que se analiza en este caso, vaya a http://finance.yahoo.com, introduzca elsímbolo bursátil de la compañía y descargue el informe más reciente de la empresa de su página principal.

A finales de 1997, Apple Computer tenía serios problemas. La compañía, que habíasido pionera en el mercado de las computadoras personales con la Apple II, fácil deusar, en 1978, y había introducido la primera interfase de usuario gráfica con laMacintosh en 1984, mostraba números rojos. La participación en el mercado mundialde Apple, que había fluctuado entre 7 y 9% desde 1984, se había reducido a 4%. Lasventas declinaban. La empresa se encaminaba a perder 378 millones de dólares de untotal de ingresos de 7000 millones de dólares, a lo cual se agregaba una pérdida de740 millones de dólares en 1996. En julio de 1997, el cofundador de la compañía,Steve Jobs, que había sido despedido de Apple en 1985, regresó como CEO. En unaconferencia de inversionistas, cuando le preguntaron a Michael Dell, CEO de DellComputer, qué debía hacer Jobs como jefe de Apple, respondió: “Yo cerraría y le

devolvería su dinero a los accionistas.”1

En 2006 la situación parecía muy diferente. Apple se encaminaba a registrar marcas

de ventas de más de19 000 millones de dólares y utilidades netas de casi 1900millones. El precio de sus acciones, que había bajado a 6 dólares por acción en 2003,rondaba los 75 dólares, y la capitalización del mercado, de 63 000 millones de dólares,sobrepasaba la de Dell, que se acercaba a los 48 000 millones. El motor queimpulsaba la transformación eran las fuertes ventas del reproductor de música iPod deApple y las descargas de música de la tienda virtual iTunes. Además, las fuertesventas de las computadoras portátiles MacBook habían aumentado la participación deApple en el mercado de las PC de Estados Unidos a 4.8% a partir de 3% en 2004. 2 Además, los analistas predecían que el efecto de halo del iPod, junto con la recienteadopción por parte de Apple de la arquitectura de los microprocesadores de Intel,impulsaría con fuerza las ventas.

Por primera vez en 20 años, parecía que Apple, la perenne perdedora, podría tomar lainiciativa. Pero quedaban preguntas complejas. ¿Podría la compañía seguiracumulando ímpetu? ¿El iPod en realidad impulsaría las ventas de las computadorasApple? ¿Podría la empresa salir de su nicho y convertirse en un participante principal?¿Cuán sustentable era el auge de las ventas impulsado por el iPod? Con la llegada denuevos competidores, ¿podría Apple mantener su posición destacada en el mercado delos reproductores de música digital?

Apple 1976-1997

Los primeros años



La génesis de Apple es parte de la leyenda de la industria de las computadoras.3 El1 de abril de 1976, dos jóvenes entusiastas de la electrónica, Steve Jobs y SteveWozniak, fundaron una compañía para vender una PC primitiva que habíadiseñado Wozniak. Steve Jobs tenía 20 años; Wozniak, conocido como Woz, teníacinco años más. Se conocían desde tiempo atrás. Los había presentado un amigo

mutuo que se enteró de su interés común en la electrónica de consumo. Woz habíadiseñado la computadora sólo por diversión; eso era lo que hacían las personas en1976. Woz no había pensado que alguien quisiera en realidad adquirir su máquina,pero Jobs sí lo hizo. Convenció al renuente Woz para formar una compañía yvender la máquina. La empresa se ubicaba en la cochera de Steve Jobs, quiensugirió que llamaran Apple a la compañía y Apple I a su primera máquina.Vendieron unas 200 a 666 dólares cada una. El precio fue determinado como unaespecie de broma.

ILUSTRACIÓN 1: La computadora Apple II

Fuente: Cortesía de Apple Inc.

La Apple I tenía varias limitaciones: las obvias eran que carecía de cubierta,teclado y suministro de potencia. También requería varias horas de montajemanual laborioso. A fines de 1976, Woz trabajaba en la sustituta de la Apple I, laApple II.4 En octubre de 1976, con la Apple II en desarrollo, Jobs y Wozconocieron a Mike Markkula. Con sólo 34 años, Markkula ya era un millonarioretirado, pues había ganado una pequeña fortuna en Fairchild e Intel. Markkula notenía planes para regresar pronto a los negocios, pero una visita a la cochera deJobs cambió todo. Se comprometió a invertir 92 000 dólares por una tercera partede la compañía y prometió que su inversión final sería de 250 000 dólares.Asombrados, Jobs y Woz aceptaron que se uniera como socio. Fue una decisión



predestinada. La combinación de habilidades técnicas de Woz, la pasión y visiónempresarial de Jobs, y las conexiones y la astucia empresarial de Markkularesultaron factores poderosos. Markkula convenció a sus nuevos socios de queninguno tenía la experiencia suficiente para dirigir una empresa y los convenció decontratar un presidente, Michael Scott, quien había trabajado para Markkula en

Fairchild.

La Apple II fue presentada en 1977 a un precio de 1200 dólares. La primeraversión era una computadora integrada con un microprocesador Motorola e incluíateclado, suministro de potencia, monitor y el lenguaje de programación BASIC.Fue Jobs quien impulsó a Woz para que diseñara una máquina que fuera fácil deusar y no sólo un juguete para expertos. Jobs también insistió en que la Apple seviera bien. Tenía una cubierta atractiva y no se apreciaban pernos ni tornillos. Estola diferenciaba de casi todas las computadoras de su época, que parecían habersido ensambladas por aficionados en su casa (como en realidad ocurría).

En 1978, Apple comenzó a vender una versión de la Apple II que incorporaba algonuevo: un disco duro. Éste resultó una innovación fundamental, porque permitió aprogramadores externos escribir programas para la Apple II que podían cargarsemediante discos flexibles. Pronto comenzaron a aparecer programas, entre ellosEasyWriter, un programa básico de procesamiento de textos, y VisiCalc, una hojade cálculo. VisiCalc fue un éxito instantáneo y atrajo clientes nuevos, personasque podían utilizarlo para planeación financiera y contabilidad. Como VisiCalcsólo estaba disponible para la Apple II, ayudó a impulsar la demanda de lamáquina.

Para fines de 1980, Apple había vendido más de 100 000 Apple II, lo que la

convirtió en líder de la naciente industria de las computadoras. La empresa habíaejecutado con éxito una IPO, generaba más de 200 millones de dólares en ventasanuales y era rentable. Debido a las ventas crecientes de la Apple II, sobre todo enel mercado educativo, Apple introdujo su siguiente producto, la Apple III, en elotoño de 1980. Fue un fracaso. La computadora tenía numerosos defectos yfallaba constantemente. El ingreso al mercado de la Apple III fue muy apresurado.La empresa volvió a introducir una Apple III rediseñada en 1981, pero las ventasde la Apple II todavía eran más altas. La compañía siguió produciendo versionessucesivas de la familia Apple II, cada una con mejoras respecto de la versiónanterior, hasta 1993. En total, se vendieron más de 2 millones de computadorasApple II. La serie se convirtió en una herramienta estándar en los salones de clasede Estados Unidos, donde era muy apreciada porque era fácil de usar. Además, laApple II fue el producto principal de la compañía hasta fines de la década de 1980,cuando una versión mejorada de la Macintosh comenzó a producir ventassignificativas.

La PC de IBM y su secuela

El éxito de Apple impulsó a la compañía de computadoras más grande del mundo,IBM, a acelerar el desarrollo de su ingreso al mercado de las PC. IBM hacíamuchos y muy rentables negocios con supercomputadoras, pero había fracasado

en el desarrollo de una computadora personal, a pesar de dos intentos. Paraalcanzar el mercado rápidamente con su tercer proyecto de PC, IBM desechó su



práctica común de emplear su propia tecnología patentada para construirla. En vezde eso, adoptó “una arquitectura abierta” y adquirió de otros fabricantes los

componentes necesarios para hacer la PC. Éstos incluían un microprocesador Intelde 16 bits y un sistema operativo, MS-DOS, obtenido mediante licencia de unapequeña empresa del estado de Washington, Microsoft.

Microsoft había estado en la industria desde su nacimiento, ya que preparó unaversión del lenguaje de programación BASIC para la MITS Atari en 1977, laprimera PC que se había producido. La intención de IBM de incorporar unalicencia de BASIC los llevó hasta Redmond para hablar con el CEO de lacompañía, Bill Gates. Éste, que entonces tenía poco más de 20 años, convenció aIBM de adoptar un procesador de 16 bits (originalmente IBM había consideradoun procesador de 8 bits menos poderoso). También consiguió convencer a IBMpara que adoptara una arquitectura abierta, con el argumento de que así aprovecharía los programas y los periféricos que fabricaran otras compañías.

Al principio, IBM pretendía obtener una licencia del sistema operativo CP/M,producido por Digital Research, para su PC. Sin embargo, en ese momento laversión de CP/M estaba diseñada para funcionar en un procesador de 8 bits, yGates había convencido a IBM de que necesitaba un procesador de 16 bits. En unaserie de rápidos movimientos, Gates adquirió un sistema operativo de 16 bits deuna empresa local, Seattle Computer, por 50 000 dólares. Después, contrató aldiseñador del sistema operativo, Tim Paterson, renombró al sistema MS-DOS y leofreció una licencia a IBM. En lo que resultó un golpe maestro, Gates persuadió aIBM para que aceptara una licencia no exclusiva de MS-DOS (el cual IBM llamóPC-DOS).

Para estimular las ventas, IBM ofreció varias aplicaciones que se vendían porseparado para su PC, entre ellas una versión de VisiCalc, un procesador de textosllamado EasyWriter y una serie muy conocida de programas de negocios dePeachtree Software.

Introducida en 1981, la PC de IBM fue un éxito instantáneo. Durante los dos añossiguientes, IBM vendería más de 500 000 PC, y arrebataría el liderazgo delmercado a Apple. IBM tenía algo de lo que carecía Apple: capacidad para venderal mundo corporativo. Cuando aumentaron las ventas de la PC de IBM, ocurrierondos cosas. Primero, los desarrolladores independientes de programas comenzarona escribir otros que funcionaran en la PC de IBM. Dos aplicaciones impulsaron la

adopción de la PC de IBM: un programa de procesamiento de textos (WordPerfect) y una hoja de cálculo (Lotus 1-2-3). Segundo, el éxito de IBM permitió elsurgimiento de fabricantes de clones que hacían PC compatibles con la de IBMque también empleaban un microprocesador Intel y el sistema operativo MS-DOSde Microsoft. La primera y más exitosa fabricante de clones era Compaq, que en1983 introdujo su primera PC, una “portátil” de casi 13 kilogramos. En su primer

año, Compaq registró 111 millones de dólares en ventas, lo cual en su momentofue una marca para el primer año de una empresa. Poco después, numerosasfabricantes de clones de IBM entraron en el mercado, entre ellas Tandy, Zenith,Leading Edge y Dell. Esta última fue establecida en 1984 por Michael Dell, en eseentonces estudiante de la Universidad de Texas, quien al principio dirigió lacompañía desde su vivienda universitaria.



El nacimiento de la Macintosh

En 1980 estaban en proceso otros dos proyectos importantes en Apple: Lisa yMacintosh. Originalmente, Lisa fue concebida como una máquina de negocios dealto rendimiento, y Macintosh como una máquina portátil de bajo rendimiento.

El desarrollo de Lisa y, a final de cuentas, de Macintosh, fue influenciado por dosvisitas que hizo Steve Jobs al legendario Centro de Investigación de Palo Alto(PARC), de Xerox, en noviembre y diciembre de 1979. Fundado a partir delexitoso negocio de copiadoras de Xerox, el PARC había sido preparado paraefectuar investigación avanzada en tecnología para la oficina. Los ingenieros delPARC habían desarrollado varias tecnologías que después se convirtieron enelementos fundamentales en las PC, entre ellas una interfase gráfica de usuario(GUI), programas que se activaban mediante iconos en la pantalla, un ratón paracomputadora que permitía al usuario hacer clic en los objetos y arrastrarlos en lapantalla, y una impresora láser. Jobs quedó impresionado por lo que vio en elPARC y en ese momento decidió que estas innovaciones debían ser incorporadasen las máquinas de Apple.

Al principio, Jobs impulsó al equipo de Lisa para que incorporara las innovacionesdel PARC, pero se sabe que desquiciaba al personal del proyecto con susdemandas, de modo que el presidente Mike Scott lo sacó de él. Jobs reaccionóbásicamente secuestrando el proyecto Macintosh y transformándolo en algo queconcretara su visión. Alguien cuenta:

Perseguía al personal del proyecto Macintosh para que realizaran su mejoresfuerzo. Cantaba alabanzas, los acosaba sin piedad y les decía que “no estaban

haciendo una computadora, estaban haciendo historia”. Promovía la Mac con

pasión y hacía creer a las personas que hablaba de mucho más que una pieza deequipo para oficina.5

Fue durante este periodo que Bud Tribble, un ingeniero de programación del proyecto Mac, decía en broma que Jobs podía crear un “campo de distorsión de la

realidad”. Jobs insistía en que la Mac se distribuiría a principios de 1982. Tribblesabía que la fecha programada no se podría cumplir y cuando le preguntaron porqué no se lo decía a Jobs, contestó: “Steve insistía en que distribuyéramos a

principios de 1982 y no aceptaba un „no‟ como respuesta. El mejor modo de

describir la situación es un término del programa Viaje a las estrellas. Steve tieneun campo de distorsión de la realidad; en su presencia, la realidad es maleable.Puede convencer a cualquiera de prácticamente cualquier cosa. Desaparececuando él no está cerca, pero dificulta tener programas de trabajo realistas.”6

Andy Hertzfeld, otro ingeniero del proyecto Macintosh, pensaba que Tribbleexageraba: “Hasta que observé a Steve en acción durante las semanas siguientes.El campo de distorsión de la realidad era un revoltijo aturdidor de un estiloretórico carismático, una voluntad indomable y un afán de moldear cualquierhecho para que sirviera a sus propósitos. Si uno de sus argumentos no convencía,pasaba con agudeza a otro. A veces te sacaba de balance al adoptar de repente tu

posición como propia, sin reconocer que alguna vez pensó de otra manera.”

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ILUSTRACIÓN 2: La Macintosh


En Apple también había cambios. Mike Scott había dejado la compañía despuésde enfrentamientos con otros ejecutivos, entre ellos Markkula, designadopresidente de la junta directiva. Jobs convenció a John Sculley de integrarse aApple como CEO. Sculley era ex vicepresidente de mercadotecnia de Pepsi, dondese había hecho famoso al lanzar el Reto Pepsi. Se dice que Jobs preguntó aSculley: “¿Quieres vender agua azucarada el resto de tu vida o quieres cambiar el

mundo?” Sculley optó por cambiar el mundo. Con una maestría en administraciónde empresas de Wharton, Sculley había sido contratado por su astucia enmercadotecnia, no por sus habilidades técnicas.

Cuando el proyecto Lisa sufrió varios retrasos, Jobs impulsó al equipo de

Macintosh para que concluyera el proyecto y venciera al equipo de Lisa en lacomercialización de un mejor producto. Introducida en 1984, Macintosh capturó laatención por su diseño elegante y su uso de una GUI, iconos y un ratón, todo locual hacía a la máquina fácil de usar y no se encontraba en ninguna otra PC de laépoca. Jobs, siempre perfeccionista, insistía en que no fuera visible ni un solotornillo de la cubierta. Se sabe que despidió a un diseñador que presentó unamaqueta con un tornillo que se veía cuando se levantaba una manija.

Las ventas iniciales fueron cuantiosas; luego dieron un traspié. Con todo suatractivo, Macintosh carecía de ciertas funciones importantes: no tenía disco duro,sólo una unidad de discos flexibles, y su capacidad de memoria era insuficiente.

Además, había pocas aplicaciones que funcionaran en la máquina y resultó que eramás difícil desarrollar aplicaciones para ella que para las PC y sus clones. Noobstante, Jobs parecía pasar por alto los problemas y seguía hablando deproyecciones de ventas exageradas, aun cuando para quienes lo rodeaban eraobvio que eran inalcanzables.

A principios de 1985, Apple contabilizó su primera pérdida. Consciente de que nose aplicaría una acción drástica y necesaria mientras Jobs dirigiera la divisiónMacintosh, Sculley obtuvo apoyo de la junta directiva para despojar a Jobs de supapel directivo y comenzó a controlar la división Macintosh. A fines de 1985, unamargado Jobs renunció a Apple, vendió todas sus acciones y partió para fundar

otra empresa de computadoras, llamada convenientemente NeXT (la siguiente).



Los años dorados

Con la partida de Jobs, Sculley canceló la línea Lisa, cuyo desempeño en elmercado había sido deficiente debido a un precio demasiado alto de 10 000dólares y presionó a los diseñadores para que eliminaran los problemas de laMacintosh. En enero de 1986 se introdujo una nueva versión, la Mac Plus. Estamáquina no tenía las deficiencias de la Mac original y las ventas aumentaron denuevo.

Lo que también elevó las ventas era el dominio de Apple del mercado de laedición por computadora. Confluyeron varios eventos para que esto sucediera.Algunos investigadores del PARC, de Xerox, formaron una compañía, Adobe,para desarrollar y comercializar el lenguaje de descripción de páginas PostScript,el cual permitía la exhibición visual y la impresión de diseños de páginas de altacalidad repletos de imágenes, como tablas de colores, dibujos de líneas yfotografías. Apple obtuvo una licencia de PostScript y lo utilizó como salida parasu Apple LaserWriter, la cual fue introducida en 1985. Poco después, una empresade Seattle, Aldus, introdujo un programa llamado PageMaker, especial para laMac. PageMaker utilizaba el lenguaje de descripción de páginas PostScript deAdobe para la impresión. Aunque Aldus introdujo una versión de PageMaker paraMS-DOS en 1986, Apple ya tenía una ventaja y con el atractivo de la GUI de Macpara los artistas gráficos, la empresa afirmó su dominio del segmento de ediciónpor computadora. La posición de Apple se fortaleció aún más con la distribuciónde Adobe Illustrator en 1987 (un programa de dibujo a mano libre) y de AdobePhotoshop en 1990.

En muchas maneras, el periodo de 1986 y 1991 fueron años dorados para Apple.Como producía herramientas de computación y programas, la empresa era capazde controlar todos los aspectos de sus computadoras y ofrecía una solucióncompleta que permitía a los clientes “conectar y usar”. Con la serie Apple II

todavía con buenas ventas en el mercado educativo, y con el dominio de Mac en laedición por computadora, Apple podía cobrar un sobreprecio por sus productos.Las utilidades brutas de la línea Mac aumentaron 55%. En 1990, las ventasllegaron a 5600 millones de dólares; se estabilizó en 8% su participación en elmercado mundial, que había disminuido rápidamente cuando aumentó el mercadode las PC compatibles con IBM; la empresa tenía una hoja de saldos sólida y era lafabricante de PC más rentable del mundo.

Durante este periodo, los ejecutivos de Apple debatieron con intensidad losméritos de conceder licencias del sistema operativo Mac a otros fabricantes decomputadoras, para permitirles hacer clones de él. Sculley apoyaba estemovimiento. Bill Gates, de Microsoft, pensaba lo mismo y envió dos mensajes aSculley con argumentos para conceder licencias del Mac OS. Gates argumentabaque la arquitectura cerrada de Macintosh evitaba que algún tercero invirtiera demanera independiente en el estándar y ponía a Apple en desventaja junto alestándar PC de IBM. No obstante, algunos ejecutivos principales en Apple seoponían a la estrategia de licencias, argumentaron que una vez que la empresaconcediera licencias de su propiedad intelectual, sería difícil protegerla. En una

versión de los hechos, los ejecutivos principales debatieron la decisión en unareunión y votaron acerca de conceder licencias. Debido a la naturaleza



controvertida de la decisión, se acordó que el voto a favor debía ser unánime. Nolo fue: un solo ejecutivo votó en contra de la decisión de conceder licencias y estonunca se realizó.8 En otra versión de los hechos, Jean-Louis Gassée, jefe deinvestigación y desarrollo de Apple, se opuso con energía a los planes de Sculleypara autorizar clones y éste dio marcha atrás.9 Gassée desconfiaba mucho de Bill

Gates y Microsoft, y creía que era probable que Gates tuviera un motivo ocultopor el modo en que la compañía aprovechó el estándar de IBM.

Resulta irónico que en 1985 Apple concediera una licencia de su “despliegue

visual” a Microsoft. Se dice que Gates había intimidado a Sculley con la amenazade que su empresa dejaría de desarrollar aplicaciones cruciales para la Mac amenos que Apple le concediera la licencia. En esa época, Microsoft habíacomenzado a desarrollar su propia GUI, llamada Windows, que imitaba el aspectoy la sensación del sistema operativo Mac, y Microsoft no quería ser detenida poruna demanda de Apple. Varios años después, cuando Apple demandó a Microsofty declaró que Windows 3.1 imitaba “el aspecto y la sensación” de la Mac,

Microsoft pudo señalar el acuerdo de licencia de 1985 para defender su derecho adesarrollar Windows, una posición con la que estuvo de acuerdo el juez del caso.

1990-1997

A principios de la década de 1990, los precios de las PC compatibles con IBMdisminuían rápidamente. Mientras Apple era la única compañía que vendíamáquinas que utilizaban una GUI, ese atractivo diferencial le daba una ventajasobre las PC basadas en MS-DOS con sus complicadas interfases a base de texto,lo cual justificaba el sobreprecio. Sin embargo, en 1990 Microsoft introdujo

Windows 3.1, su propia GUI asentada sobre MS-DOS y el atractivo diferencial deApple comenzó a perderse. Además, el notable crecimiento del mercado de PChabía dejado a Apple con sólo un nicho. Enfrentados a la decisión de desarrollarun programa que funcionara con un sistema operativo MS-DOS/Windows y unmicroprocesador Intel, que era el estándar dominante en 90% de todas las PC, o elMac OS y un procesador Motorola, fue lógico que los diseñadores optaran por elestándar dominante (la excepción a esta regla siguió siendo la edición porcomputadora). Como reflejo de esta lógica, se dice que Dan Eilers, en eseentonces vicepresidente de planeación estratégica en Apple, afirmó que “la

compañía estaba en una ruta resbalosa hacia la historia”.10

Sculley también pensaba que la compañía estaba en problemas. Apple parecíalimitada a su nicho y tenía una estructura de costos altos. Gastaba mucho más eninvestigación y desarrollo como porcentaje de las ventas que sus rivales (en 1990,Apple dedicaba 8% de las ventas a la investigación y Compaq alrededor de 4%).Su proveedor de microprocesadores, Motorola, no tenía el tamaño de Intel, lo cualse tradujo en costos más altos para Apple. Además, la pequeña participación en elmercado de Apple dificultaba recuperarse de la espiral de costos que implicaba eldesarrollo de un sistema operativo nuevo, que en 1990 costaba cuando menos 500millones de dólares.

El plan de juego de Sculley para enfrentar estos problemas incluía varias

medidas.11 Primero, se nombró a sí mismo director de tecnología, además de CEO,un movimiento que asombró a algunos dada la experiencia en mercadotecnia de



Sculley. Segundo, comprometió a la compañía a producir una versión de bajocosto de Macintosh para competir con los clones de IBM. El resultado fue la MacClassic, introducida en octubre de 1990 a un precio de 999 dólares. Tambiénredujo 30% los precios de las Mac y Apple II. La recompensa fue un aumento de60% en el volumen de ventas, pero utilidades brutas más bajas. En tercer lugar,

redujo los costos. Disminuyó 10% el número de trabajadores de Apple, redujohasta en 15% el salario de los directivos principales (incluido él mismo) y Appletransfirió gran parte de su fabricación a subcontratistas (por ejemplo, por primeravez, la empresa realizó en Japón la construcción de la PowerBook). Cuarto,convocó a todos sus integrantes a conservar su ventaja tecnológica por medio deldesarrollo de productos exitosos cada 6 a 12 meses. Algunos resultados fueron laprimera Apple portátil, la PowerBook portátil, distribuida a fines de 1991, queobtuvo críticas muy favorables, y la computadora manual Newton, que fracasó.Quinto, Apple estableció una alianza con IBM, la cual comprendió que habíaperdido su dominio del mercado de las PC ante empresas como Intel, Microsoft yCompaq.

La alianza con IBM tenía varios elementos. Uno era la decisión de adoptar laarquitectura del microprocesador PowerPC, de IBM, el cual esta empresa tambiénutilizaría en sus ofertas. Otro era el establecer dos empresas en sociedad: Taligent,cuya meta era crear un sistema operativo nuevo, y Kaleida, para desarrollaraplicaciones multimedia. Un tercero era un proyecto para ayudar a que lasmáquinas de IBM y Apple funcionaran mejor en conjunto.

Si bien el plan de juego de Sculley ayudó a reforzar la línea exterior, en 1993 lalínea interior se debilitó debido a una combinación de utilidades brutas bajas ycostos altos sostenidos. En 1994, Sculley abandonó Apple. Fue sustituido por

Michael Spindler, un ingeniero alemán que se había destacado como jefe de AppleEuropa.

Fue Spindler quien, finalmente, en 1994 tomó la decisión que se había debatidotiempo atrás en la compañía: decidió licenciar el Mac OS a un puñado deempresas para permitirles hacer clones de Mac. El costo de la licencia del Mac OSsería de 40 dólares la copia. Fue demasiado tarde: la industria esperaba laintroducción de Windows 95 de Microsoft. Cuando apareció, fue evidente queApple tenía problemas serios. Windows 95 tenía grandes mejoras sobre Windows3.1 y cerró la brecha entre Windows y Mac. Mientras muchos criticaron a Applepor no conceder licencias de la Mac en la década de 1980, cuando todavía teníauna gran ventaja sobre Microsoft, irónicamente Bill Gates no estuvo de acuerdo.En una entrevista en 1996 con Fortune, Gates dijo:

A medida que Apple ha declinado, la crítica fundamental parece ser que laestrategia de Apple de hacer una combinación única de herramientas y programasde cómputo estaba condenada a fracasar. No estoy de acuerdo. Igual que todas lasestrategias, fracasan si se les aplica de manera deficiente. Pero la táctica puedefuncionar si Apple elige su mercado y renueva la innovación en la Macintosh.12

Spindler respondió a Windows 95 con el compromiso de Apple de desarrollar unsistema operativo de nueva generación para Macintosh, algo que generó preguntasacerca de la alianza de Taligent con IBM. A fines de 1995, IBM y Apple se



separaron y concluyeron Taligent, que después de 500 millones en inversioneshabía producido poco.

Para entonces, Spindler tenía otros problemas en la mente. La última mitad de1995 resultó un desastre para Apple. La compañía parecía incapaz de predecir las

demandas de sus productos. Calculó en exceso la demanda de sus computadorasMacintosh Performa de bajo rendimiento y se quedó con un exceso de inventario,al mismo tiempo que subestimó la demanda de sus máquinas de alto rendimiento.Para complicar las cosas, tuvo que recuperar sus nuevas PowerBooks después deque las baterías comenzaron a incendiarse, y una guerra de precios en Japónredujo las utilidades en uno de sus mejores mercados. Como consecuencia, en elúltimo trimestre de 1995 las utilidades brutas disminuyeron a 15%, de 29% en1994, y Apple perdió 68 millones de dólares. Spindler respondió en enero de 1996con el anuncio de 1300 despidos. Sugirió que podrían aumentar hasta 4000 a finde cuentas; es decir, 23% de la fuerza laboral.13 Ésta fue su última acciónsignificativa. Fue reemplazado en febrero por Gilbert Amelio.

Amelio, quien se unió a Apple proveniente de National Semiconductor y que teníauna fuerte reputación por sus habilidades para hacer transformaciones, sólo duró17 meses. Mantuvo los planes de Spindler de cortar cabezas y declaró que Appleregresaría a su estrategia de diferenciación. Esperaba que fuera de utilidad elnuevo sistema operativo Mac, pero el trabajo que se hacía en él era un desastretotal. Decidió descartar el proyecto después de una inversión de más de 500millones de dólares. En vez de eso, Apple adquirió NeXT, la compañía decomputadoras fundada por el mismo Steve Jobs, por 425 millones de dólares. Lasmáquinas de NeXT habían merecido reseñas elogiosas, pero no se habíandesplazado bien en el mercado debido a una falta de aplicaciones de soporte.

Amelio sintió que el sistema operativo de NeXT podía adaptarse para funcionar enla Mac. También contrató a Steve Jobs como consultor, pero éste rara vez seaparecía en la empresa; estaba muy ocupado dirigiendo Pixar, su empresa deanimación por computadora que estaba en la punta de la ola del éxito después dela aclamada película Toy Story.14

Las decisiones de Amelio no detuvieron la pérdida de fortuna de Apple. Amediados de 1997 su participación de mercado había bajado a 3%, de 9% cuandoAmelio tomó el mando. La compañía registró una pérdida de 742 millones dedólares en 1996 y se dirigía a perder otros 400 millones en 1997. Era demasiadopara la junta directiva. En julio de 1997 Amelio fue despedido. Con laparticipación de mercado en caída libre, los desarrolladores y distribuidoresexternos replantearon sus compromisos con Apple. Sin ellos, la compañíadesaparecería.

El regreso de Steve Jobs

Después de la partida de Amelio, Steve Jobs fue nombrado CEO interino. En abrilde 1998 asumió el puesto de manera permanente, al mismo tiempo que permanecíacomo CEO de Pixar. Jobs hizo rápidos movimientos para detener la hemorragia. Suprimera acción fue visitar a Bill Gates y establecer un acuerdo con Microsoft, la cual

aceptó invertir 150 millones de dólares en Apple y seguir produciendo Office paraMac cuando menos hasta 2002. Luego, Jobs canceló los acuerdos de licencia con los



fabricantes de clones y gastó más de 100 millones de dólares para adquirir losactivos del principal fabricante de clones de Mac, Power Computing, lo cual incluíasu licencia. Jobs descartó los productos que se vendían con lentitud, de maneraprominente la computadora manual Newton, y redujo la cantidad de líneas deproductos de 60 a sólo 4. También impulsó la distribución en línea de la compañía,

imitando el modelo de ventas directas de Dell Computer. Aunque estas reparacionesle dieron tiempo a la empresa y provocaron una reacción favorable del mercadobursátil, no eran recetas para estimular el crecimiento.

Nuevas ofertas de computadoras

Casi de inmediato, Jobs comenzó a pensar en un nuevo producto que materializarael espíritu de Apple. Lo que surgió en mayo de 1998 fue la iMac. La cualidad quediferenciaba a la iMac no fueron sus programas, su potencia o su monitor: fue eldiseño de la máquina misma. Una unidad independiente que combinaba el monitor

y la unidad de procesamiento central en un ovoide traslúcido con muchas curvas,la iMac fue un lanzamiento atrevido en un mundo dominado por las cubiertas dePC color caqui.

Para desarrollar la iMac, Jobs dio al equipo de diseñadores, encabezado porJonathan Ive, una importancia sin precedente en el proyecto de desarrollo. Elequipo de Ive colaboró estrechamente con ingenieros, fabricantes, vendedores yJobs mismo. Para comprender cómo hacer que una cubierta de plástico se vieraatractiva en lugar de barata, los diseñadores visitaron una fábrica de dulces paraestudiar los puntos más finos de la elaboración de confituras. Colaboraron muchosmeses con socios asiáticos para diseñar un proceso sofisticado capaz de producir

millones de iMac al año. Los diseñadores también propusieron que se rediseñarala electrónica interna para que se viera bien a través de la cubierta. Es posible queApple haya gastado hasta 65 millones de dólares en la cubierta de la máquina,comparados con tal vez 20 millones de la PC promedio. 15

Con un precio de 1299 dólares, las ventas de iMac fueron cuantiosas y se captaronpedidos de más de 100 000 unidades incluso antes de que saliese a la venta.Además, una tercera parte de las compras de iMac fueron realizadas porcompradores de primera vez, según investigación de la propia empresa.16 La líneaiMac se actualizaba con frecuencia, y se añadían procesadores más rápidos, másmemoria y discos duros más grandes. El producto también se ofrecía en muchos

colores diferentes. En 1999, Apple reforzó la iMac con la introducción de la iBookportátil. Destinada a consumidores y estudiantes, la iBook tenía el mismo esquemade diseño que la iMac y se ofreció al atractivo precio de 1599 dólares.

Las ventas de la iMac y la iBook ayudaron a recuperar la rentabilidad de Apple.En 1999, la empresa ganó 420 millones con ventas de 6100 millones de dólares.En 2000, ganó 611 millones con ventas de casi 8000 millones de dólares.

Para que las ventas se mantuvieran en aumento, Apple siguió invirtiendo en eldesarrollo de un nuevo sistema operativo, basado en la tecnología adquirida deNeXT. Después de tres años de trabajar con casi milingenieros de programación y

un costo aproximado de 1000 millones de dólares, en 2001 fue introducida laprimera versión del nuevo sistema operativo de Apple. Conocido como OS X,



obtuvo reseñas muy entusiastas de los analistas que consideraron que el programabasado en UNIX ofrecía mayor estabilidad y más velocidad que el anticuado MacOS. El OS X también tenía mayor capacidad para ejecutar varios programas a lavez con el fin de permitir varios usuarios, se conectaba fácilmente a otrosdispositivos, como cámaras digitales, y facilitaba la preparación de aplicaciones

por parte de los desarrolladores de programas. Al estilo típico de Apple, el OS Xtambién incluía una interfase bien diseñada, atractiva e intuitiva. Desde 2001, casicada año se han introducido versiones nuevas del OS X. El OS X Tiger fueintroducido en 2005 con un precio de venta de 129 dólares.



ILUSTRACIÓN 3: a) La iMac b) La iBook


Para que la base instalada de usuarios de Mac, que en esa época era de 25 millonesde personas, adquiriera una actualización del OS X, Apple tuvo que ofreceraplicaciones. El acuerdo con Microsoft aseguró que su conocido programa Officeestuviera disponible para el OS X. Steve Jobs había supuesto que el voto deconfianza de Microsoft alentaría a otros desarrolladores a preparar programas parael OS X, pero eso nunca sucedió. Por otra parte, fue significativo que en 1998Adobe Systems se negara a desarrollar versiones para Mac de su programa deedición de video, que ya existía para las PC con Windows.

Sobresaltado, Jobs dirigió a Apple para que trabajara en sus propias aplicaciones.

Los primeros frutos de este esfuerzo fueron dos programas de edición de video,Final Cut Pro, para profesionales, e iMovie, para los consumidores. Luegoapareció iLife, un conjunto de programas multimedia que ahora se instala conanticipación en todas las Mac, el cual incluye iMovie, iDVD, iPhoto, Garage Bandy la rocola digital iTunes. Apple también desarrolló su propio navegador web,Safari.

Mientras tanto, Apple seguía actualizando su línea de computadoras con ofertasimpresionantes. En 2001 introdujo sus portátiles Titanium PowerBook G4. Conuna cubierta de titanio, éstas — ultraligeras y rápidas — incluían un definidoaspecto posindustrial, el cual dio un giro distinto del aspecto extravagante de la

iMac y la iBook. Igual que con la iMac, el equipo de diseño de Jonathan Ivecumplió una parte fundamental en el desarrollo del producto. Un grupo principalde diseñadores instaló un estudio de diseño en un almacén de San Francisco, lejosdel cuartel general de Apple. Trabajaron durante seis semanas en el diseño básicoy después fueron a Asia para negociar pantallas planas y para colaborar con losfabricantes de herramientas.17

Después de las Titanium apareció una línea rediseñada para escritorio que atrajo alos clientes de diseño gráfico de la compañía, la cual incluía pantallas anchaselegantemente diseñadas. En 2004 el equipo de diseño de Ive generó otra ofertaestilizada, la computadora iMac G5, que la revista PC Magazine describió como

“un diseño sencillo impresionantemente integrado”.18



ILUSTRACIÓN 4: La iMac G5


ILUSTRACIÓN 5: Participación de mercado mundialy unidades vendidas, 2005

Fuentes: Encuestas de industrias de Standard & Poor‟s, Computadoras:

Hardware, 8 de diciembre de 2005.

A pesar de la indiscutible excelencia de diseño y la lealtad de sus usuariosprincipales — artistas gráficos y estudiantes — la participación en el mercado de

Apple siguió siendo reducida, muy lejos detrás de los líderes de la industria: Dell,Hewlett-Packard e IBM/Lenovo (vea la ilustración 5). La debilidad de la demanda,



combinada con su baja participación de mercado, se tradujo en otra pérdida paraApple en 2001, lo cual hizo que algunos cuestionaran la duración de latransformación de Steve Jobs. Si bien la participación mundial en el mercado deApple bajó hasta 1.9% en 2004, comenzó a aumentar de nuevo en 2005 y durantetodo 2006. El ímpetu fue particularmente fuerte en Estados Unidos, donde Apple

había vendido 1.3 millones de computadoras hasta julio, con lo que obtuvo unatasa de crecimiento de 12% durante el año y una participación de 4.8% en esemercado. Según muchos analistas, lo que impulsaba el crecimiento era la crecientepopularidad del reproductor de música iPod, el cual había elevado el perfil deApple entre los consumidores más jóvenes y tenía un efecto de crecimiento en lasventas de Mac.19

Intel en el interior, Windows en el exterior

Desde la fundación de la compañía, Apple no había utilizado microprocesadores

Intel, que se habían convertido en el estándar de la industria desde la introducciónde la PC de IBM en 1981. En junio de 2005, Apple anunció que comenzaría ahacerlo. Lo que impulsó la transición fue la creciente frustración con eldesempeño de la línea de chips PowerPC fabricada por IBM que Apple habíautilizado durante más de una década. El PowerPC no se había mantenido a laaltura de los chips de Intel, que eran más rápidos y consumían menos electricidad:algo muy importante en el mercado de las computadoras portátiles, en el queApple tenía una respetable participación de mercado.

La transición generó riesgos significativos para Apple. Las aplicaciones antiguas yel OS X tuvieron que reelaborarse para funcionar en los procesadores Intel. Para la

primavera de 2006, Apple había producido versiones de OS X y sus propiasaplicaciones compatibles con Intel, pero no se habían vuelto a preparar muchasotras aplicaciones para los chips Intel. Para facilitar la transición, Appleproporcionó un programa gratuito, conocido como Rosetta, que permitía a losusuarios ejecutar viejas aplicaciones en las Mac que utilizaban Intel. Además,Apple dio un paso adicional al producir una utilería conocida como Boot Camp,que permitía a los propietarios de Mac ejecutar Windows XP en sus máquinas.Boot Camp sería incluida como parte de la siguiente versión del OS X, Leopard,cuya distribución está planeada para 2007.

En general, las críticas acerca de las máquinas basadas en Intel fueron favorables,

y muchos analistas observaron el aumento de la velocidad respecto de las antiguasPowerPC Mac, aunque este mejoramiento tendía a desaparecer si se utilizaba elprograma Rosetta para ejecutar una aplicación.20

En el otoño de 2006, Apple comunicó que la transición hacia una arquitecturabasada en Intel había concluido seis meses antes de lo planeado. Aunque lasventas de Mac habían sido lentas a fines de 2005 y principios de 2006, estoparecía deberse a que los clientes posponían las compras en espera de máquinasnuevas. Las ventas de las nuevas Mac de la compañía mostraban un sanocrecimiento en el segundo y tercer trimestres del año. En particular, las ventas delas MacBooks portátiles eran intensas.



El traslado a la arquitectura Intel pudo haber ayudado a Apple a cerrar eldiferencial de precios que había existido mucho tiempo entre las PC basadas enWindows y los productos de Apple. Según un analista, en septiembre de 2006 losproductos de Apple se vendían con un descuento en relación con ofertas deproductos similares de Dell y Hewlett-Packard.21

El paso a la venta al menudeo

En 2001, Apple hizo otro importante cambio estratégico: la compañía abrió suprimera tienda minorista. En una industria que durante mucho tiempo habíadependido de minoristas externos, o de las ventas directas en el caso de Dell, estecambio parecía arriesgado. Una preocupación radicaba en que Apple podía sufriruna reacción violenta de parte de sus asociados minoristas desde hacía largotiempo. Otra era que nunca pudiera generar los volúmenes de venta requeridospara justificar el costoso espacio de venta al menudeo; además, la línea de

productos era limitada. Sin embargo, la empresa en verdad creía que le hacía faltatener presencia en este mercado. Muchos minoristas de computadoras no incluíanmáquinas de Apple y algunos de los que las vendían exhibían sus productos en losrincones de la tienda.

Desde el principio, las tiendas de Apple incluyeron el mismo diseño elegante quecaracterizaba sus productos de líneas claras, motivos atractivos y una sensaciónposindustrial (vea la ilustración 6). Steve Jobs mismo se involucró estrechamenteen el proceso de diseño. En realidad, es uno de los inventores que se nombran enuna patente de Apple que protege el diseño de una escalera de vidrio de marca quese encuentra en muchas tiendas, y parece que participó personalmente en el diseño

de un cubo de vidrio que está sobre una tienda en la Quinta Avenida de NuevaYork que abrió en 2006. En una entrevista, Jobs declaró que “pasamos mucho

tiempo diseñando la tienda, porque merece tener una construcción perfecta”.22

Los clientes y los analistas quedaron impresionados de inmediato por losconocimientos de los productos que mostraban los empleados de las tiendas deApple. También les agradaron los detalles de muchas tiendas: un “mostrador de

genios” donde expertos técnicos ayudaban a los clientes a reparar cualquierproblema con sus productos Apple. No obstante, el amplio espacio interior nohacía nada por alejar los temores de los críticos de que la cartera de productos deApple era demasiado escasa para generar el tránsito de clientes requerido para

apoyar el espacio vital. Los críticos no podían haber estado más equivocados.Estimuladas por las atronadoras ventas del iPod, las tiendas de Apple funcionaronexcepcionalmente bien. Para 2005, Apple tenía 137 tiendas bien ubicadas quegeneraron 2300 millones de dólares en ventas y 140 millones en utilidades. Lasventas por pie cuadrado durante 2005 alcanzaron el nivel sin precedente de 4000dólares, lo cual convirtió a Apple en la envidia de otros minoristas.23

La revolución del iPod

A fines de la década de 1990 y a principios del siglo actual, la industria musical

trataba de resolver las implicaciones de dos tecnologías nuevas. La primera era eldesarrollo de reproductores MP3 portátiles y económicos que guardaban y



reproducían archivos de música digital como el Rio, de Diamond Media,introducido en 1997 y que podía contener dos horas de música. La segunda era elaumento de las redes de computadoras de igual a igual como Napster, Kazaa,Grokster y Morpheus que permitían a las personas intercambiar de maneraeficiente archivos digitales por internet. En el siglo actual, millones de personas

descargaban archivos de música por internet sin el permiso de los propietarios delos derechos de autor, las compañías productoras de música. Para la industriamusical, este descubrimiento había sido devastador. Después de años decrecimiento constante, las ventas mundiales de música, que alcanzaron un máximode 38 500 millones de dólares en 1999, disminuyeron a 32 000 millones en 2003.A pesar de la caída de las ventas, la Federación Internacional de la Industria de losFonogramas (IFPI, por sus siglas en inglés) afirmaba que la demanda de músicaera más fuerte que nunca, pero la disminución de las ventas reflejaba el hecho deque “el valor comercial de la música se devalúa en todas partes debido a la copiaen masa y la piratería”.24



ILUSTRACIÓN 6: Una tienda de Apple


La industria de la música había intentado contrarrestar la piratería por internet

mediante la adopción de medidas legales para cerrar redes de igual a igual, comoNapster, y demandar a las personas que ofrecían numerosos archivos de músicapor internet. El éxito había sido limitado, en parte debido a que las redes de igual aigual resultaban muy útiles para los consumidores. Eran rápidas e inmediatas y lespermitían separar los álbumes para descargar sólo las pistas que querían e ignorarlas de relleno. Y, por supuesto, en forma gratuita.

La industria de la música estaba desesperada por tener una alternativa legal paraenfrentar la descarga ilegal. Sus propias iniciativas, introducidas en 2002, no sehabían sostenido. MusicNet, que ofrecía canciones de Warner Music, BMG yEMI, tenía un solo plan de suscripción: 9.85 dólares mensuales por 100reproducciones y 100 descargas. Después de 30 días, las descargas expiraban y nopodían reproducirse. Pressplay, que ofrecía música de Sony, Universal y EMI,tenía cuatro planes de suscripción, de 9.95 a 24.95 dólares mensuales, por hasta 1000 reproducciones y 100 descargas. El servicio de suscripción con la cuota másalta de Pressplay permitía a los usuarios quemar hasta 20 canciones mensuales enCD que no expiraban, pero no podían quemarse más de dos canciones de unartista.25

Luego aparecieron el iPod e iTunes. Estos productos nacieron por una omisión: afines de la década de 1990, cuando los consumidores comenzaban a quemar CDcon sus canciones favoritas, las Mac no tenían quemadores de CD ni programaspara manejar las colecciones de música digital de los usuarios. Al comprender elerror, el CEO Steve Jobs pidió a los desarrolladores de programas de Apple que



crearan el programa iTunes para ayudar a los usuarios de Mac a manejar suscolecciones siempre en aumento de música digital. El primer programa iTunescondujo al concepto del iPod. Si las personas iban a conservar el conjunto de sucolección de música en una computadora, necesitaban un reproductor MP3 portátilpara llevarla consigo: un Sony Walkman de la era digital. Aunque ya existían esos

dispositivos en el mercado, sólo podían contener algunas docenas de canciones.

Para el funcionamiento del iPod, Apple obtuvo una licencia del programaPortalPlayer. Apple también se enteró de que Toshiba construía un diminuto discoduro de 4 centímetros que podía contener más de mil canciones. Por lo tanto, seapresuró a llegar a un acuerdo con Toshiba, que le proporcionaba los derechosexclusivos del disco durante 18 meses. Mientras tanto, Apple se concentró en eldiseño de la interfase del usuario, la cubierta exterior y el programa desincronización para que funcionara con las Mac. Igual que con muchas de lasofertas de productos descubiertas desde que Jobs recuperó el mando, el equipo dediseño dirigido por Jonathan Ive desempeñó un papel fundamental en la

producción del iPod. El equipo de Ive trabajaba en secreto en San Francisco. Losintegrantes, todos con salarios muy elevados para los estándares de la industria,trabajaban en un estudio abierto con limitado espacio personal. El equipoconsiguió determinar cómo colocar una capa de plástico transparente sobre elnúcleo blanco y negro de un iPod, lo cual aportó una tremenda profundidad detextura. El acabado era superior al de otros reproductores MP3, sin tornillosvisibles y uniones obvias entre las partes. El número de serie de iPod no era unaetiqueta, como en casi todos los productos: estaba grabado con elegancia en laparte posterior del dispositivo. Esta atención a los detalles y la elegancia deldiseño, aunque con las implicaciones de costos, iba a convertir el iPod en unaccesorio de moda.26

El iPod fue presentado en octubre de 2001 y obtuvo críticas contrastantes. Elprecio de 399 dólares era muy superior al de sus competidores, y como sólofuncionaba con las computadoras Apple, parecía destinado a ser un producto denicho. Sin embargo, las ventas iniciales fueron cuantiosas. Resultó que losconsumidores estaban dispuestos a pagar un sobreprecio por la enorme capacidadde almacenamiento del iPod. Además, Jobs ordenó que se desarrollara una versiónque fuera compatible con Windows. Una vez introducida a mediados de 2002, lasventas se incrementaron.

En esa época, Jobs enfrentaba un problema estratégico más grande: cómoconvencer a las empresas de música para hacer que su música estuviera disponiblepara descargas legales. Fue aquí donde entró en acción la legendaria habilidad deventas de Steve Jobs. Con un prototipo para una tienda iTunes entre sus manos,Jobs se reunió con ejecutivos de las principales marcas. Los convenció de que lesconvenía más apoyar una empresa de descarga legal de música que fuera unaalternativa a las numerosas descargas ilegales en las redes de igual a igual que, apesar de sus mejores esfuerzos, la industria musical no había conseguido eliminar.Su argumento fue que las personas pagarían por descargar música por internet.Aunque todas las marcas establecían sus propias empresas en línea, Jobs sentíaque como se limitaban a vender su propia música, la demanda también era

limitada. Lo que se necesitaba era un minorista de música en línea independiente yconfiable, y Apple llenaba el perfil. Sin embargo, si iba a funcionar, era necesarioincorporar a todas las marcas. De acuerdo con el esquema de Jobs, los archivos de



iTunes se descargarían por 99 centavos de dólar cada uno. El único reproductordigital portátil en el que podrían guardarse y escucharse los archivos era el iPod.El argumento de Jobs fue que este mundo cerrado facilitaba la protección delmaterial con derecho de autor de una distribución no autorizada.

Jobs también se reunió con 20 artistas de fama mundial, entre ellos Bono, de U2,Sheryl Crow y Mick Jagger. Su planteamiento fue el siguiente: la distribucióndigital va a ocurrir, y el mejor modo de proteger sus intereses es apoyar unaempresa legal de distribución musical en línea. Cortejados por Jobs, estosinfluyentes participantes alentaron a las empresas de grabaciones musicales paratomar en serio la propuesta de Apple.27

A principios de 2003, Jobs tenía a bordo a todas las marcas importantes. Lanzadaen abril de 2003, a los pocos días era evidente que Apple tenía un éxito importanteentre sus manos. Durante la primera semana se vendieron un millón de canciones.A mediados de 2004, iTunes superó la marca de 100 millones de descargas y las

ventas siguieron en aumento hasta alcanzar una marca de 150 millones dedescargas en octubre de 2004. En ese punto, los clientes descargaban más de 4millones de canciones a la semana, lo que representaba un índice defuncionamiento de más de 200 millones al año. Aunque Jobs admitió que Appleno gana mucho por las descargas de iTunes — tal vez sólo 10 centavos de dólarpor canción — obtiene buenas utilidades por las ventas del iPod, las cuales fueronestratosféricas en 2005 (vea la ilustración 7).

Con la ayuda de modelos nuevos, que como siempre tenían diseños elegantes, lasventas del iPod se mantuvieron por los cielos en la primera mitad del año fiscal2006 (los tres últimos meses de 2005 y los tres primeros meses de 2006). En este

periodo de seis meses Apple vendió 22.5 millones de iPod y generó 4260 millonesde dólares en ventas, lo cual por primera vez superó las ventas de computadoras,que fueron de 3290 millones de dólares durante estos seis meses. iTunes aportóotros 976 millones de dólares.

ILUSTRACIÓN 7: Ventas de las principales líneas deproductos de Apple (millones)

Fuente: Informes 10K de Apple Computer, 2006.

A medida que crecía la base instalada de iPod, comenzó a aparecer un ecosistemade compañías que vendían accesorios para él, como bocinas, audífonos y



periféricos que permitían a sus usuarios grabar sus voces, recargar la batería deldispositivo mientras circulaban, reproducir sus canciones por la radio o manejarlocon un control remoto inalámbrico. También había cubiertas, soportes paracinturón y otros. En 2006 se calculaba que más de 100 compañías conformabaneste sistema. En conjunto habían vendido 1000 millones de dólares en mercancía

durante los últimos tres meses de 2005. Apple cobra una cantidad no especificadaa las empresas cuyos productos tienen acceso a los puertos del iPod y, por ende,obtiene beneficios indirectos de que los compradores prefieran el iPod en lugar delos productos competidores que carecen de los mismos accesorios.28

Tanto éxito atrae a los competidores, y pronto aparecieron muchos. RealNetworks,Yahoo y Napster instalaron servicios de descarga legal para competir con iTunes.Incluso Wal-Mart entró en la competencia y ofreció descargas de música por 89centavos de dólar la canción. Sin embargo, iTunes siguió vendiendo más que susrivales por un amplio margen. A mediados de 2006, iTunes acaparaba 80% de lasdescargas legales de música.29 También era el cuarto minorista de música más

grande en Estados Unidos; los tres principales tenían tiendas físicas.

El iPod también tenía una gran competencia. Muchos de los dispositivos quecompetían tenían un precio atractivo y tanta capacidad de almacenamiento comoel iPod. Sin embargo, pocos consiguieron quitarle participación de mercado, que amediados de 2006 todavía representaba 77% de las ventas anuales en el mercadode Estados Unidos. El rival más exitoso a la fecha ha sido SanDisk, que hacapturado casi 10% del mercado con su familia de reproductores de música.

Un motivo del fracaso de los competidores para obtener más participación demercado han sido los problemas de herramientas y programas de cómputo que

surgen cuando los consumidores intentan descargar canciones vendidas por unacompañía en una máquina fabricada por otra. En contraste, iTunes y iPod siemprehan funcionado juntos sin problemas.

En un esfuerzo por contrarrestar esta ventaja, en 2006 Microsoft anunció lapresentación de su propio reproductor de música digital, Zune, diseñado parafuncionar con la tienda de música en línea de Microsoft. Asimismo, RealNetworksanunció un acuerdo con SanDisk para elaborar un dispositivo de música digitaldiseñado específicamente para funcionar con la tienda de música en línea deRealNetworks, Rhapsody.30 Se esperaba que ambos productos aparecieran a finesde 2007.

Sin embargo, Apple no se cruzó de brazos. Versiones todavía más pequeñas deliPod, como iPod Shuffle y iPod Nano, mantuvieron altas las ventas. Los iPod másrecientes, presentados en septiembre de 2006, contenían baterías más durables,discos duros con más capacidad (algunos modelos guardaban hasta 15 000canciones o 150 horas de video) y pantallas más brillantes. Los precios eranatractivos y todavía conservaban el aspecto elegante y esbelto que caracterizaba alproducto.

Al mismo tiempo, Apple anunció que la tienda iTunes comenzaría a venderdescargas de películas. Al principio, sólo se ofrecían películas de Disney (de la

cual Steve Jobs se había convertido en el accionista más importante después deque Disney adquirió Pixar en 2005), pero Apple esperaba agregar otros estudios



en un futuro cercano. Las películas descargadas tendrían una calidad casi de DVDy podrían reproducirse en televisores, computadoras y iPods. Además, Appleanunció que presentaría una “caja” pequeña que se conectaría a un televisor,decodificador de cable o estéreo que captaría archivos digitales (de video, músicay fotografías) de manera inalámbrica desde cualquier PC (Windows o Mac)

habilitada para iTunes.

La industria de las computadoras personales en el sigloXXI

Aunque Apple dominó los negocios de reproducción de música y de reproductoresportátiles con iTunes y los iPod, siguió siendo un participantes de nicho en laindustria de las computadoras. Después de años de crecimiento, las ventas de PCdisminuyeron por primera vez en 2001, pero pronto se recuperó la ruta delcrecimiento. Según IDC, una empresa de investigación de mercados, se espera que

los embarques totales de PC lleguen a 287 millones de unidades en 2008, conrespecto a los 179 millones de unidades en 2004 (vea la ilustración 8). El mercadode Estados Unidos se mantendría como el más grande y en 2008 se esperan ventasde 82 millones de unidades, comparados con los 58 millones en 2004, lo cualrepresenta una tasa de crecimiento de un solo dígito. Las ventas a los consumidoresrepresentaron alrededor de 88.5 millones respecto de los 230 millones de PCvendidas en 2006.31

ILUSTRACIÓN 8: Embarques de unidades en la

industria de las PC

Fuente: Datos de IDC; 2007 y 2008 son predicciones.



La industria se caracteriza por un puñado de participantes que en conjuntorepresentan menos de la mitad del mercado y una larga fila de empresas pequeñasque producen computadoras sin marca o locales, que venden sus máquinas con undescuento importante en relación con los productos de marcas globales (consulte lailustración 5).

Entre los participantes grandes, la consolidación ha sido recurrente durante variosaños. En 2002, Hewlett-Packard adquirió Compaq Computer; Gateway y eMachinesse fusionaron en 2004; en 2005, la empresa china Lenovo adquirió el negocio de PCde IBM. Las empresas grandes de PC compiten en forma agresiva al ofrecermáquinas todavía más poderosas, producirlas de la manera más eficiente posible y alos precios más reducidos para vender mayor volumen. El precio de venta promediode una PC disminuyó de aproximadamente 1700 dólares en 1999 a menos de 1000en 2006, y se proyecta que siga en descenso, impulsado en parte por una agresivacompetencia entre Dell Computer y Hewlett-Packard.32

Todos estos participantes se concentran en el diseño, montaje y ventas de PC, almismo tiempo que adquieren la gran mayoría de componentes de compañíasindependientes. En los años recientes, las principales empresas de PC han reducidosu gasto en investigación y desarrollo como un porcentaje de las ventas, mientrasque la industria se ha transformado en un negocio de productos de uso general.

La existencia de una larga fila de fabricantes de máquinas se debe a la arquitecturaabierta del estándar dominante en las PC, basado en microprocesadores de Intel, elsistema operativo de Microsoft y la naturaleza de baja tecnología del proceso demontaje. Los componentes de estas máquinas, que son productos de uso general, sepueden adquirir a precios reducidos sin marca. Los fabricantes de estas máquinas

tienen fuertes posiciones en muchos países en desarrollo. Por ejemplo, en México,las marcas locales representaron 60% de todas las ventas en 2005, comparado con44% en 2000. En toda Latinoamérica, 70% de todas las computadoras personalesson producidas localmente. Los fabricantes de estos aparatos tienen posicionesmucho más débiles en Estados Unidos, Europa occidental y Japón, donde losconsumidores muestran una preferencia más intensa por productos de marca queincorporan tecnología de vanguardia. En contraste, en los países en desarrollo, losconsumidores están dispuestos a aceptar componentes más antiguos si esto lespermite ahorrar algunos cientos de dólares.33

Durante la década de 1990 y comienzos del siglo XXI, Dell creció con rapidez y

capturó el liderazgo del mercado. Su éxito se basó en eficiencias de administracióndel inventario asociadas con su modelo de venta directa (Dell construye máquinassobre pedido, lo cual reduce la necesidad de mantener un inventario). A Delltambién le sirvieron los problemas que enfrentó Hewlett-Packard cuando se fusionócon Compaq Computer. Sin embargo, para 2005 una revitalizada Hewlett-Packardhabía reducido sus costos, ofrecía precios más atractivos y comenzaba a ganarterreno a Dell. Apple Computer volvió a quedarse fuera de esta industria y fue laúnica de las grandes fabricantes que no se apegó a la arquitectura de Windows.

Problemas estratégicos



Cuando concluyó 2006, Apple estaba en una posición envidiable. El negocio deliPod mostraba todavía un crecimiento rápido y las ventas de computadoras Apple,en particular las portátiles, eran intensas. Sin embargo, algunas preguntas rondabana la compañía. Apple siempre se había destacado como innovadora, pero nunca porla obtención de utilidades de sus innovaciones. ¿Será diferente esta vez? Algunas

predicciones indicaban que 2006 y 2007 serían años fuertes para Apple, y querompería marcas de ventas y de utilidades, pero gran parte de esto se debería al augedel iPod, y cabe preguntar cuán sustentable puede ser éste. En el negocio de las PC,Apple todavía es un participante de nicho, aunque con perspectivas de crecimientorenovadas. La compañía tiene una presencia muy limitada en el gran mercadoempresarial. ¿Puede cambiar esta situación? ¿Podrá capitalizar el cuantioso negociodel iPod para ampliar su participación en las ventas de computadoras? Y, ¿cuálesserían las implicaciones para la posición competitiva a largo plazo de Apple?

NOTAS FINALES

1. Citado en Pete Burrows, “Steve Job‟s Magic Kingdom”, en BusinessWeek, 6 de febrero de 2006, pp. 62-68.2. N. Wingfield, “Apple Unveils New Computers”, en Wall Street Journal, 8 de agosto de 2006, p. B3.3. Gran parte de esta sección se extrajo de P. Freiberger y M. Swaine, Firein the Valley, Nueva York: McGraw-Hill, 2000.4. Para una historia detallada del desarrollo de la Apple II consulte SteveWeyhrich, “Apple II History”, en http://apple2history.org/history/ah01.html .5. P. Freiberger y M. Swaine, Fire in the Valley, Nueva York: McGraw-Hill, 2000, p. 357.6. Andy Hertzfeld, “Reality Distortion Field”, en

http://www.folklore.org/ProjectView.py?project=Macintosh .7. Andy Hertzfeld, “Reality Distortion Field”, en

http://www.folklore.org/ProjectView.py?project=Macintosh .8. Esta versión de los hechos fue contada al autor por un ejecutivo principalque estaba presente en la sala en ese momento.9. Jim Carlton, “Playing Catch Up— Apple Finally Gives in and AttemptsCloning”, en Wall Street Journal, 17 de octubre de 1994, p. Al.10. D. B. Yoffie, “Apple Computer 1992”, caso de la Harvard Business

School, 792-781.11. Andrew Kupfer, “Apple‟s Plan to Survive and Grow”, en Fortune, 4 demayo de 1992, pp. 68-71; B. R. Schlender, “Yet Another Strategy for Apple”, en

Fortune, 22 de octubre de 1990, pp. 81-85.12. B. Schlender, “Paradise Lost: Apple‟s Quest for Life After Death”, en

Fortune, febrero de 1996, pp. 64-72.13. Jim Carlton, “Apple‟s Losses to Stretch into 2nd Period”, en Wall Street

Journal, 18 de enero de 1996, p. B7.14. Peter Burrows, “Dangerous Limbo”, en BusinessWeek, 21 de julio de1997, p. 32.15. Peter Burrows, “The Man Behind Apple‟s Design Magic”, en BusinessWeek, septiembre de 2005, pp. 27-34.16. A. Reinhardt, “Can Steve Jobs Keep His Mojo Working?”, en Business

Week, 2 de agosto de 1999, p. 32.17. Peter Burrows, “The Man Behind Apple‟s Design Magic”, en BusinessWeek, septiembre de 2005, pp. 27-34.



18. “Apple iMac G5 Review”; PC Magazine, en línea enhttp://www.pcmag.com/article2/0,1759,1648796,00.asp .



19. Standard & Poor‟s Industry Surveys, Computers: Hardware, “Global

Demand for PCs Accelerates”; 8 de diciembre de 2005; Mark Veverka, “Barron‟s

Insight: Apple‟s Horizon Brightens”, en Wall Street Journal, 23 de julio de 2006,p. A4.20. Peter Lewis, “Apple‟s New Core”, en Fortune, 29 de marzo de 2006, pp.

182-184.21. Citigroup Global Markets, “Apple Computer: New Products Position

Apple Well for Holidays”, 13 de septiembre de 2006. 22. N. Wingfield, “How Apple‟s Store Strategy Beat the Odds”, en WallStreet Journal, 17 de mayo de 2006, p. B1.23. M. Frazier, “The Bigger Apple”, en Advertising Age, 13 de febrero de2006, pp. 4-6.24. IFPI News Release, “Global Music Sales Down 5% in 2001”:

http://www.ifpi.org.25. W. S. Mossberg, “Record Labels Launch Two Feeble Services to

Replace Napster”, en Wall Street Journal, 7 de febrero de 2002, p. B1.

26. Peter Burrows, “The Man Behind Apple‟s Design Magic”, en BusinessWeek, septiembre de 2005, pp. 27-34.27. N. Wingfield y E. Smith, “U2‟s Gig: Help Apple Sell iPods”, en WallStreet Journal, 20 de octubre de 2004, p. D5; Apple Computer Press Release,“iTunes Music Store Downloads Top 150 Million Songs”, 14 de octubre de 2004. 28. Paul Taylor, “iPod Ecosystem Offers Rich Pickings”, FT.com, 24 deenero de 2006, p. 1.29. T Braithwaite y K. Allison, “Crunch Time for Apple‟s Music Icon”, en

Financial Times, 14 de junio de 2006, p. 27.30. N. Wingfield y R. A. Guth, “iPod, They Pod: Rivals Imitate Apple‟s

Success”, en Wall Street Journal, 18 de septiembre de 2006, p. B1.31. IDC Press Release, “Long-term PC Outlook Improves”, 14 de septiembre

de 2006.32. Standard & Poor‟s Industry Surveys, Computers: Hardware, “Global

Demand for PCs Accelerates”, 8 de diciembre de 2005. 33. M. Dickerson, “Plain PCs Sitting Pretty”, en Los Angeles Times, 11 dediciembre de 2005, p. C1.

(HILL. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA . McGraw-Hill Interamericana p. C13).

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