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Caso JBS

Confiamos em Deus ... e o Mercado Confia em Nós!

Autoria: Henrique de Azevedo Avila

Resumo Este caso descreve a trajetória de internacionalização da JBS, suscitando aspectos relativos às teorias de internacionalização, às estratégias de crescimento e à gestão de companhias multinacionais. O caso constitui oportunidade para se examinar a lógica dos movimentos de internacionalização de empresas sediadas em países emergentes e se discutir os facilitadores e obstáculos comumente enfrentados. O processo de internacionalização da JBS se tornou destaque, dentre as experiências brasileiras, dada a sua dimensão e velocidade, bem como o fato de a empresa ter conquistado posição relevante em países desenvolvidos, como os Estados Unidos, a Austrália e a Itália. O caso ressalta a estratégia da companhia de constantemente observar oportunidades de aquisição de ativos ou participações societárias junto a concorrentes no mercado, notadamente firmas em dificuldades financeiras, bem como sua capacitação para viabilizar os negócios e reestruturar as operações adquiridas, extraindo valor e maximizando o potencial de resultados. Pode se explorar os recursos e capacitações da JBS, bem como os aspectos do ambiente institucional que vêm dando sustentabilidade às suas estratégias globais, percorrendo-se, entre outros aspectos, o papel do governo brasileiro através do BNDES. Finalmente, o caso discute as perspectivas da empresa à luz de seus desafios e explora os caminhos alternativos que a JBS poderia seguir como a implantação de uma ampla plataforma global de vendas e distribuição e a diversificação representada pela entrada da companhia na indústria de carne suína. Com a aplicação do caso, espera-se que os estudantes sejam capazes de entender conceitos-chave como globalização e competitividade, bem como compreender e distinguir teorias de comércio internacional que procuram explicar a racionalidade do investimento externo. Espera-se também que os alunos adquiram habilidades analíticas para reconhecer os aspectos do ambiente que trazem impactos aos negócios no exterior e para recomendar estratégias de ação a uma empresa que queira se internacionalizar. O caso pode ser utilizado em Programas de Mestrado, Programas de Formação de Executivos e Programas de Especialização em Negócios Internacionais. O documento está estruturado para atingir os seguintes objetivos de ensino: (1) discutir como a visão do empreendedor e a capacitação da equipe gerencial podem constituir um fator-chave para uma companhia alcançar sucesso no mercado internacional; (2) entender como uma empresa sediada em país emergente utiliza seus recursos e capacitações para se tornar um gigante global; (3) capacitar os alunos a compreender os movimentos de internacionalização – determinantes, facilitadores e obstáculos, assim como as estratégias usualmente adotadas por empresas decididas a se internacionalizar; (4) identificar os elementos componentes das estratégias, com destaque para a estruturação de operações de fusão e aquisição que possam acelerar o processo de internacionalização; (5) entender a importância de se dar flexibilidade e de se adaptar as estratégias, tendo em vista as condições enfrentadas nos países receptores dos investimentos.

 

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Introdução Ao final de 2008, o ambiente na JBS para a apresentação em Nova York era de otimismo. A preparação para o JBS Day NY, agendado para 04 de dezembro, estava saindo a contento. A teleconferência seria seguida de um coquetel e de um churrasco para os participantes. Três dias antes, a JBS já havia comunicado ao mercado a conclusão de seu programa de ADRs (American Depositary Receipt) nível I  (com menor grau de exigências regulatórias e de transparência corporativa). Cada ADR da JBS equivaleria a duas ações da Bovespa, representando uma oportunidade para o aumento da liquidez, visibilidade e valorização das ações da companhia. “Confiamos em Deus”. É nesses termos que a JBS costuma iniciar suas apresentações a analistas e investidores, ao final de cada trimestre ou nas ocasiões em que se propõe a explicar a lógica por trás da aquisição de mais um concorrente. Ao anunciar a sua missão, a companhia também não se faz de rogada: pretende simplesmente ser a melhor naquilo que se propuser a fazer. No início das apresentações, a JBS ainda faz questão de ressaltar os valores que balizam a sua gestão: planejamento, determinação, disciplina, disponibilidade, franqueza e simplicidade. No JBS Day NY, nada seria diferente. Afinal, Deus está sempre em todo lugar, olhando por todos.

À frente da apresentação, estaria Joesley, 36 anos, o estrategista da família que controla a companhia. Sem ter completado curso superior, Joesley foge do estereótipo de qualquer CEO de multinacional, tendo desenvolvido suas habilidades executivas no dia-a-dia de trabalho, desde a adolescência. Com o crescimento da JBS, mudou-se para São Paulo, mas não perdeu seu jeito retraído e seu forte sotaque goiano. Na posição de Presidente, a partir de 2006, tem sido o responsável pelo planejamento estratégico e a estruturação financeira das aquisições que estão por trás da expansão internacional da empresa, assim como tem se saído bem nas conferências de apresentação dos resultados ao mercado.

Joesley resume, de forma simples, os pensamentos que norteiam as decisões da companhia: A gente acha que ninguém é obrigado a fazer nada ... agora, se você se propuser a fazer alguma coisa, você tem que lutar para ser o melhor naquilo, com foco absoluto, o que significa dizer que você tem que ser o melhor, e você tem que dormir e acordar pensando naquilo.

Joesley tem o bom hábito de se cercar de pessoas experientes, como o ex-Ministro Marcus Vinicius Pratini de Moraes e o ex-presidente do Banco Central Affonso Celso Pastore, que em 2008 faziam parte do Conselho de Administração da JBS. Não foi à toa que convidou, para o JBS Day NY, não só o ex-Ministro Pratini mas também representantes do FUNCEF (Fundo de Pensão da Caixa Econômica Federal) e do BNDES. Joesley vinha sendo cobrado pelos analistas e investidores em relação à definição de prioridades da companhia. A pergunta básica era sempre: vocês vão continuar focando o crescimento, por meio de novas aquisições, ou vão se voltar para a redução do endividamento e a integração das unidades já adquiridas? De fato, Joesley pretendia finalizar, em 2009, os processos de reestruturação e integração das companhias adquiridas, bem como reduzir a relação entre a dívida da JBS e seu EBITDA. Estava bastante motivado e confiante no ano de 2009. Seu objetivo era concluir as adequações

 

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estruturais e financeiras necessárias para que a JBS se preparasse para novas etapas de crescimento. A Expansão da Companhia A JBS S/A é uma empresa familiar que iniciou suas atividades em 1953, quando José Batista Sobrinho, ou melhor, o Seu Zé Mineiro, pai dos atuais dirigentes da empresa, abriu um abatedouro de bois em Anápolis (GO). O avanço da JBS se acelerou nos últimos anos, mas a trajetória de crescimento remonta a 1995, quando a empresa iniciou uma série de arrendamentos de unidades industriais e aquisições de participações societárias, quase sempre junto a frigoríficos em dificuldades financeiras.

A estrutura societária da JBS ainda é concentrada na família Batista, assim como sua gestão, com os três irmãos e as três irmãs envolvidos nas operações da companhia. O crescimento acelerado dos últimos anos fez com que a empresa contratasse executivos para gerenciar suas atividades, mas os três irmãos - Joesley, Wesley e Junior - ainda se dividem entre as funções organizacionais mais importantes. Atualmente, Joesley preside a companhia, a partir do escritório central no Brasil, enquanto Wesley e Júnior concentram-se na gestão das subsidiárias norte-americanas e na integração dos negócios, respectivamente. A história da JBS tem sido marcada pela aquisição de mais de 30 unidades nos últimos 15 anos. A JBS sempre teve um bom faro para perceber boas oportunidades no mercado. No Brasil, a JBS foi acumulando uma aquisição após a outra, a partir de 1993. Ao final de 2008, a lista já era extensa: Bordon, Anglo, área de bovinos da Sadia, Frigoara, Frigosol, Frigovira, Frigomarca e Amambaí. No exterior, o conglomerado começou a se formar em 2005, com a Swift argentina, e a partir daí novas aquisições vieram em série, inicialmente no próprio vizinho dos pampas e, posteriormente, nos Estados Unidos, Austrália e Itália. Joesley costuma dizer que os passos seguidos pela JBS guardam uma obviedade tremenda:

A questão da internacionalização foi como tudo na JBS. Aconteceu como um caminho natural. Nós nos tornamos líderes em Goiás, aí fomos para o Mato Grosso; nos tornamos líderes no Centro-Oeste, viemos para o Sudeste; nos tornamos líderes no Brasil, fomos para a Argentina; nos tornamos líderes na América do Sul, fomos para a América do Norte.

Jeremiah O’ Calaghan, diretor de relacionamento com investidores da JBS, comenta: É importante você ter uma diversificação da área de produção para poder mitigar o risco de ter um problema sanitário pontual. Esse foi o motivo principal porque a JBS saiu de Goiás e se espalhou pelo Brasil. Ao fazer isto, a participação da JBS nas exportações cresceu bastante e se formou um conhecimento do mercado internacional. Houve uma época em que 60%, talvez até 65% da receita da empresa vinham da exportação.

Jeremiah, mais conhecido pelo seu apelido Jerry, é irlandês, mas mora no Brasil desde 1979, onde se casou com uma goiana. Com o crescimento das exportações, Jerry comenta que houve uma desmistificação acerca do processo produtivo fora do Brasil:

 

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De fato, se acabou descobrindo que é a mesma coisa produzir carne bovina no Brasil, na Argentina, nos Estados Unidos ou na Austrália. Ao ter esse conhecimento, a empresa sentiu que diversificar a base de produção para fora do Brasil mitigava mais ainda o risco e muitas vezes criava oportunidades.

Ao final de 2008, a JBS já alcançava o posto de maior produtora de carne bovina do mundo, com capacidade de abate de 65,2 mil cabeças/dia. O faturamento consolidado da companhia nos doze meses antecedentes a outubro de 2008 alcançou cerca de R$ 30 bilhões, com EBITDA de R$ 1 bilhão.

Conforme se depreende da Tabela 1, sua estrutura corporativa compreendia cinco divisões de produção: Brasil, Argentina, EUA Austrália e Itália, sendo a divisão norte-americana a de maior abrangência e complexidade. A companhia tinha ainda plataformas de distribuição na Rússia, Argélia, Angola, Congo (Congo-Kinshasa), República Democrática do Congo (Congo-Brazzaville) e Polônia.

Somente no Brasil, a JBS contava com 22 unidades de produção, totalizando uma capacidade de abate de 18.900 cabeças de gado/dia e aproximadamente 17 mil funcionários. As plantas de abate estão localizadas estrategicamente em regiões que proporcionem flexibilidade operacional na produção e reduzam os custos de transporte do gado e dos produtos finais. A companhia conta, ainda, com unidades de apoio logístico que contribuem para a manutenção da sua baixa estrutura de custos, destacando-se centros de distribuição. No Brasil, a JBS tem como foco de atuação as cadeias de supermercados, onde se destacam o grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Carrefour e Sonae. A companhia produz carne bovina in natura e industrializada, pratos elaborados, vegetais em conserva, subprodutos de origem bovina, além de carne suína in natura. A magnitude e a localização das instalações da JBS permitem que a empresa otimize seus custos de produção,

TABELA 1Plataforma de Produção Global

Localização Unidades Funcionários Capacidade de de Produção Abate Diária

JBS Brasil

22 16.993 18.900

JBS Argentina

6 5.059 6.700

JBS USA

28.100 Bovinos18 24.295 47.900 Suínos

4.000 OvinosJBS Austrália

10 6.995 8.500 Bovinos16.500 Ovinos

InalcaJBS

8 2.019 3.000

65.200 BovinosTOTAL JBS 64 55.361 47.900 Suínos

20.500 OvinosFonte: JBS

 

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pela obtenção de economias de escala e escopo, e eficiência logística. Dado o volume de carne processado, a JBS também se vale de um bom poder de barganha na compra de gado. A compra da Swift nos Estados Unidos resultou na criação da maior empresa do mundo no setor de carne bovina e tornou a JBS um importante competidor também no mercado mundial de carne suína. A JBS efetivamente se enraizou no Brasil, na Argentina, na Austrália e nos Estados Unidos, os quatro principais países produtores de carne bovina do mundo. É líder em vendas de carne bovina nos três primeiros mercados, embora nos Estados Unidos ainda fique atrás da Cargill e da Tyson Foods. A diversidade geográfica de suas plataformas de produção garantiu o seu acesso a todos os mercados, tornando-a o maior exportador mundial. Essa dispersão facilita muito o acesso da JBS a mercados restringidos por barreiras fitossanitárias. Por exemplo, para acessar países como Japão e Coréia, fechados às exportações brasileiras, a JBS utiliza seus frigoríficos norte-americanos. A Tabela 2 a seguir mostra como a JBS distribui suas vendas, a partir de cada unidade de produção (posição em dezembro de 2008). Note-se que a JBS não é verticalmente integrada, em termos de suprimento de matéria-prima. A empresa compra o gado junto a pecuaristas e processa a carne, procurando combinar giro e margens na industrialização de modo a maximizar o seu negócio. Por definição, um frigorífico é uma empresa que compra um boi, desmonta e vende cada parte, separadamente, para compradores diversos em prazos diferentes, o que requer capital de giro. Em fases de aumento dos preços do gado, a Companhia deve ser competente no repasse aos preços dos produtos finais, para preservar vendas e margens. Não obstante, desenvolvimento tecnológico é parte fundamental da estratégia da JBS, de modo a permitir que a empresa tenha pleno controle de todos os elos da cadeia, compreendendo o confinamento do gado, processamento da carne, embalagens, transportes e canais de distribuição. Há necessidade também de se ampliar consideravelmente a rede de

TABELA 2Base de Clientes por Unidade de Produção

Localização Clientes Nº de Países Principais Países

JBS Brasil11.240 MI 102 Rússia

436 ME União Européia

JBS Argentina653 MI 46 União Européia137 ME Estados Unidos

JBS USA

3.978 MI 37 México507 ME Canadá

JBS Austrália185 MI 35 Coréia do Sul396 ME China

InalcaJBS8.061 MI 65 França

665 ME Inglaterra

MI - Mercado Interno; ME - Mercado ExternoFonte: JBS

 

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distribuição própria, no sentido de se reduzir custos, garantir o acesso, racionalizar o “mix” de produtos e oferecer melhor atendimento aos clientes. A Indústria de Carne Bovina no Brasil O Brasil possui o maior rebanho bovino comercial do mundo, com aproximadamente 200 milhões de cabeças (IBGE/Produção da Pecuária Municipal 2008), e desde 2003 é o maior exportador mundial. A partir de 2005, as exportações brasileiras alcançaram o patamar de 2 milhões de toneladas/ano, mantendo-se em torno desse nível todos os anos. Já a partir do ano 2000, a pecuária passou a ser encarada de maneira empresarial. Na realidade, a ascensão do Brasil no cenário mundial deve-se, principalmente, a dois fatores: o aumento das áreas reconhecidas como livres de febre aftosa, viabilizando o crescente acesso da carne brasileira aos mercados internacionais, e a estrutura de baixos custos do nosso sistema de produção, com o gado se alimentando em pastos, o que coloca o país em uma posição de vantagem. Mesmo com novos episódios de febre aftosa no Brasil, e conseqüentes barreiras sanitárias impostas a algumas regiões do país, as exportações de carne brasileira continuaram em alta, em função do aumento no consumo mundial per capita e da habilidade dos frigoríficos nacionais em reorganizar a produção e redirecionar os produtos de exportação para localidades fora da zona de embargo. A existência de um grande mercado interno, que absorve aproximadamente 80% da produção nacional, também é essencial para dar competitividade aos frigoríficos, uma vez que o mercado externo e o mercado doméstico dão preferência a diferentes partes da carcaça bovina, permitindo otimização do seu valor. Não obstante, importantes mercados como os Estados Unidos, Japão e União Européia, ainda impõem restrições à entrada de carne brasileira, o que vem estimulando os principais frigoríficos a instalar unidades no exterior. Além de ampliar o mercado, o objetivo tem sido também diversificar o portfólio de produtos e contar com rede de distribuição. O real valorizado em relação ao dólar facilitou a compra de unidades em outros países, que muitas vezes custaram menos do que plantas equivalentes no Brasil. A aquisição de empresas no exterior seguiu o receituário de sucesso aplicado no mercado brasileiro.

Os recursos captados com a venda de ações na bolsa de valores aceleraram a expansão da indústria da carne. Segundo especialistas, a internacionalização não serve apenas para mostrar a relevância dos frigoríficos brasileiros no mercado internacional. O movimento permite ainda que as empresas aprendam procedimentos da produção pecuária de outros países e implementem isso no Brasil.

A busca de oportunidades de investimento é guiada pela estratégia de criar diversificação geográfica e pela competência em desenvolver estruturas financeiras. Ao adquirir uma nova empresa, a JBS aplica sua filosofia gerencial, amparada em cinco pilares: formação de equipe alinhada com a cultura da organização, disciplina de custos, ações para aumento da produtividade, expansão da produção e introdução de itens que assegurem melhores margens. Note-se que, ainda que permaneçam fortes as restrições com base em exigências sanitárias para a carne brasileira, a empresa acredita que uma conjunção de fatores propiciará ainda um

 

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crescimento neste mercado, tais como o crescimento da renda per capita de países em desenvolvimento; o medo da gripe aviária, que tem ocasionado a substituição da carne de frango pela carne bovina; aumento na importação da região da União Européia, em função da produção, nessa região, estar em queda de modo a se ajustar à reforma de sua política agrícola comum; e ainda a disseminação da cultura ocidental pelo mundo, inclusive dos hábitos alimentares, que pode levar à abertura de grandes e novos mercados, como o chinês. Um país de destaque entre os importadores de carne bovina brasileira é a Rússia. A Rússia foi responsável pela compra de 39,73% de toda carne bovina in natura vendida no exterior pelos frigoríficos brasileiros, nos 10 primeiros meses de 2008. Os russos importaram 359.398 toneladas de carne bovina in natura, correspondentes a US$ 1,359 bilhão. Após o final do comunismo, a população russa continuou crescendo enquanto o rebanho bovino do país começou a declinar, deixando o país muito dependente da importação de carne. Para voltar a fornecer carne para o bloco europeu, as fazendas brasileiras precisam investir em gestão e controle, de modo a atender o modelo de rastreabilidade exigido. A rastreabilidade consiste na disponibilidade de informações completas sobre cada boi comercializado, compreendendo as vacinas aplicadas, a qualidade da sua alimentação e o abate, o que se torna difícil no Brasil, dadas as dimensões do nosso território. Ao final de 2008, apenas 447 fazendas mantinham-se certificadas para fornecer carne à UE, contra mais de 15 mil fazendas, antes das restrições. O Início da Internacionalização com as Exportações

O processo de internacionalização da JBS tem se dado de forma acelerada. A empresa tornou-se, em pouco mais de quatro anos, a maior companhia de produtos à base de carne bovina do mundo e a terceira maior produtora de carne suína dos EUA. É uma história que surpreende pela velocidade dos acontecimentos e magnitude dos números.

Em 1997, o JBS inicia suas exportações de carne in natura, mas foi a partir de 2000 que as exportações da JBS apresentaram maior crescimento. Portanto, no período anterior ao início de seus investimentos diretos no exterior, as exportações da JBS evoluíram de US$ 96 milhões, em 2000, para US$ 636 milhões, em 2005, tendo um crescimento médio no período de 46% a.a.. Desta forma, quando a companhia adquiriu a Swift argentina, em setembro de 2005, já se posicionava como o maior exportador brasileiro de carne bovina e o quarto no ranking mundial. Os principais produtos exportados eram cortes de carne bovina desossada congelada ou resfriada, miúdos de bovino congelados, carne cozida e carnes industrializadas. Naquele ano, suas exportações já se espalhavam por mais de 80 países diferentes, com destaque para Rússia, Reino Unido, Holanda, Itália, EUA e Chile. As vendas externas representavam 40% do faturamento, contando com apoio de filiais localizadas na Inglaterra, Chile, EUA, Egito, Rússia e África do Sul. A diversidade geográfica das plantas da JBS no Brasil permite que a companhia contorne eventuais suspensões das importações de carne brasileira decorrentes de questões fitossanitárias. Em junho de 2008, a Rússia suspendeu as compras de carne bovina oriunda do Estado de Goiás devido à descoberta de um caso de estomatite vesicular, mas a medida em nada impactou as exportações da JBS, visto que a companhia possuía unidades produtivas, em seis outros Estados, aptas a produzir e exportar para a Rússia. Além do Brasil, a JBS fornecia

 

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carne bovina para a Rússia através da Argentina, EUA e Austrália, sendo o líder no fornecimento para aquele mercado. Consolidando-se, no terceiro trimestre de 2008, os resultados de todas as unidades de produção, as exportações da JBS totalizaram US$ 1,7 bilhão, correspondendo a 36% do seu faturamento. A Figura 1 a seguir apresenta a distribuição das exportações pelos diferentes mercados no período acumulado de julho a setembro de 2008.

FIGURA 1 Distribuição das Exportações (3º Trimestre de 2008)

Fonte: JBS A Aquisição da Swift Argentina

Em setembro de 2005, a JBS adquiriu cerca de 85% das ações da Swift Armour S/A Argentina, por um valor estimado em US$ 300 milhões. A Swift Argentina foi fundada em 1907, quando a Argentina era considerada a principal abastecedora de carne e trigo para o resto do mundo. Em 2005, operava uma grande unidade industrial em Rosário e uma fábrica de embalagens em lata, localizada em Zárate.

A Swift Argentina era controlada pelo principal executivo da empresa, Carlos Oliva Funes, e por dois fundos de private equity norte-americanos: o JP Morgan Latin America Capital Parners e o Greenwich Street Capital Partners. A JBS adquiriu a totalidade das ações dos fundos e parte substancial das ações de Carlos Funes. A princípio, o executivo manteve uma participação minoritária, seguiu na presidência da companhia e passou a fazer parte do conselho da JBS no Brasil. Entretanto, ao final de 2007, a JBS comprou o restante das ações e nomeou um novo presidente.

Sobre a decisão de se iniciar a internacionalização pela Argentina, Jerry lembra: No início da Argentina havia essa questão da associação da marca. A JBS já era detentora da marca Swift no Brasil. Essa é uma marca que tem grande relevância no mundo. A marca Swift na Argentina era da empresa alvo da tentativa de aquisição.

Segundo Jerry, a proximidade geográfica com a Argentina e a suposta facilidade do idioma espanhol não tiveram relevância. O que de fato havia era sinergia comercial, pois além da mesma marca, a Argentina servia os mesmos mercados que o Brasil, como a Europa.

 

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À época do negócio, a Swift Argentina empregava 2.570 pessoas e era a líder na produção e exportação de carne bovina da Argentina. Com vendas para mais de 70 países, a Swift havia faturado US$ 222 milhões no período 2004/2005, sendo 65% relativos a exportações e 35% no mercado interno.

Em 2006, a JBS adquiriu duas outras unidades na Argentina (Venado Tuerto e Pontevedra). Em 2007, foram adquiridas mais duas unidades no país, localizadas em Berazategui e em Colonia Caroya (Col Car). Esse último frigorífico tem capacidade de abate e desossa de 700 cabeças por dia, com produção destinada ao mercado interno e à exportação. A unidade encontra-se habilitada para exportação a importantes mercados, tais como a União Européia, Rússia, Chile, Argélia e Egito.

A compra da Swift argentina ampliou o acesso da JBS à União Européia, dadas as maiores cotas de importação oferecidas àquele país. A cota Hilton, por exemplo, permite a compra de carne “in natura” com redução de impostos, mas as regras de cálculo do volume a ser importado de cada país têm resultado em cotas para os exportadores brasileiros quase cinco vezes menores que as argentinas.

Em 2008, a capacidade de abate da JBS na Argentina era de 6.700 cabeças por dia, com produção de 300.000 toneladas de carne por ano.

Desde 2006, o Governo argentino vem limitando as exportações de carne in natura, em uma tentativa de garantir o abastecimento interno a preços estáveis. O governo impôs um rígido controle de preços para os treze cortes mais populares e cotas de 40 mil toneladas por mês, além de obrigar os frigoríficos a comprovar a existência de carne suficiente para abastecer o mercado interno. A JBS Argentina reorientou suas operações para o mercado interno, em linha com a política defendida pelo governo do país. Em 2008, o único tipo de carne que o governo argentino liberava para exportação eram os produtos termoprocessados, que representavam 40% de sua produção. Com todas as dificuldades, a JBS Argentina exportou para quase 50 países, em 2008. A companhia considera que poderia aumentar as exportações se a burocracia interna se tornasse mais ágil e se fossem reforçados os tratados bilaterais firmados pela Argentina.

A Aquisição da Swift Norte-Americana Em janeiro de 2007, a JBS adquiriu a empresa norte-americana SB Holdings, uma importante distribuidora de produtos industrializados de origem bovina naquele mercado, detentora de marcas próprias. O valor da aquisição foi de US$ 11,9 milhões. A receita líquida consolidada da SB Holdings em 2006 tinha sido de US$ 55,7 milhões.

Seis meses depois, a JBS adquiriu, por US$ 1,45 bilhão, o controle de uma das maiores produtoras de carne bovina e suína do mundo, a Swift Foods & Company, sediada em Greeley, no estado norte-americano do Colorado. A Swift & Company é uma empresa centenária, com tradição de qualidade e conceito de indústria pioneira na introdução de novas idéias, produtos e tecnologia.

A Swift pertencia ao fundo de investimento HM Capital Partners LLC, que recebeu cerca de US$ 200 milhões. O restante foi destinado à liquidação de passivos financeiros, bem como ao pagamento de comissões e despesas associadas ao processo.

 

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O faturamento da Swift em 2006 tinha sido de US$ 9,6 bilhões, mesmo com a companhia trabalhando apenas com processamento de carne in natura (desossa, cortes especiais). Portanto, comprar uma empresa que tinha cinco vezes o tamanho da JBS, foi um grande desafio. Todavia, a exemplo de frigoríficos adquiridos no Brasil, a situação financeira desfavorável da Swift representou oportunidade para a JBS recuperar a companhia através de melhores práticas de gestão, extraindo valor das sinergias existentes e da força de sua marca. Assim, Joesley havia definido uma estratégia que ia além da oportunidade de aquisição de um ativo a baixo preço, pois vislumbrava a possibilidade de fazer um verdadeiro turnaround na Swift, compreendendo uma série de ações voltadas à maximização da rentabilidade da empresa. Joesley comandou uma sofisticada engenharia financeira para viabilizar a operação, compreendendo um aumento de capital da JBS, refinanciamento de dívidas e empréstimos bancários locais. Ao assumir a Swift, a JBS fez um drástico enxugamento na administração da empresa americana, reduzindo níveis hierárquicos e substituindo vários executivos por profissionais brasileiros, todos com experiência na companhia. Para comandar a empresa, a família decidiu nomear Wesley pelo seu apreço ao chão de fábrica, apesar de suas dificuldades com o idioma inglês. Jerry reconhece que a experiência positiva na Argentina fez com que os horizontes da JBS se ampliassem, ao mostrar que a forma de se administrar eficientemente um frigorífico é a mesma em qualquer país, devendo se atentar para pequenos detalhes que fazem com que esse negócio seja rentável ou não. Constatado isso na primeira internacionalização, a questão de ir para os Estados Unidos foi estimulada por três fatores:

Primeiro, a facilidade de crédito naquele momento e a força da moeda brasileira em facilitar essa internacionalização em escala maior. Em segundo lugar, a crise no mercado americano que, na nossa análise, subvalorizou os assets nos Estados Unidos, e em terceiro lugar, novamente a ligação com a marca Swift.

A entrada da JBS no mercado norte-americano foi, logo depois, acompanhada de um movimento para reduzir as margens da indústria de carne bovina naquele país, uma vez que a empresa decidiu expandir o abate nas unidades da Swift, passando de 14.500 para 20.500 cabeças por dia, e com isto provocou forte pressão nos preços de compra do gado. O aumento da capacidade de produção ajudou a JBS Swift a ampliar sua fatia de mercado e, já em 2008, com o dólar enfraquecido, as exportações dos EUA aumentaram e as margens operacionais melhoraram. Além dos Estados Unidos, a Swift & Co. tinha quatro unidades de abate na Austrália, totalizando capacidade de 5.765 cabeças/dia, e canais de distribuição na Ásia, mais especificamente na Coréia e no Japão. Na Austrália, a Swift & Co também operava quatro unidades de confinamento de bovinos. Com a Swift Foods & Company, a JBS promoveu uma diversificação de sua plataforma de negócios, pois conquistou também uma posição expressiva no mercado de carne suína, tornando-se o seu terceiro maior produtor e processador nos EUA. Apesar de a carne suína ter vindo como uma atividade secundária no portfolio da Swift, aí se criou uma oportunidade para a JBS conhecer um novo negócio.

 

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A compra da Swift nos Estados Unidos também permitiu que a JBS aprendesse a operar plantas de maior capacidade e com produção integrada à matéria-prima, o que se reverte em ganhos de escala. Nos EUA, a Swift tinha uma capacidade de abate total de 17,2 mil cabeças por dia, em apenas quatro plantas. Já as três plantas de suínos tinham capacidade total de 46.800 animais por dia. No Brasil, a produção é mais pulverizada: a maior planta de abate de bovinos da JBS no Brasil, localizada em Barra do Garças (MT), tem capacidade para 3 mil cabeças por dia. A Entrada na Europa e na Austrália, Acompanhada do Crescimento nos EUA Em março de 2008, a JBS concluiu a aquisição de 50% do capital social da italiana Inalca S.p.A., anunciada em dezembro de 2007, formando uma joint venture com o Grupo Cremonini. A transação teve como base um enterprise value de € 600 milhões. A Inalca é uma das principais empresas do setor na Europa e líder do mercado italiano de carne bovina. A sociedade fez com que a JBS tivesse acesso a uma bem montada rede de distribuição e trouxe, para a empresa, tecnologia de última geração no mercado de abate bovino. Do ponto de vista da Cremonini, a motivação para a parceria foi garantir o fornecimento de matéria-prima, uma vez que a JBS já se mostrava presente em todos os mercados onde a Cremonini atuava. No tocante à gestão da joint venture, a JBS e o Grupo Cremonini combinaram que teriam direito de indicar o mesmo número de membros do board e do Conselho da Inalca, sendo que com a Cremonini ficou a indicação do CEO e com a JBS a nomeação do Chairman do Conselho e do CFO. A Inalca opera através de uma estrutura de produção composta de seis unidades na Itália, especializadas por linha de produção, e nove instalações internacionais localizadas na Europa, Rússia e na África. A aquisição das ações da Inalca incluiu ainda a compra da Montana, uma empresa de comida pronta. A Montana. é uma das principais operadoras italianas na produção, comercialização e distribuição de carnes curadas, aperitivos e produtos prontos para consumo, oferecendo mais de 230 produtos. A empresa apresenta uma estrutura industrial com quatro unidades, especializadas por tipo de produção e localizadas em áreas definidas como Denominação de Origem Protegida (D.O.P) e Indicação Geográfica Protegida (I.G.P). A empresa é também uma das principais operadoras no mercado italiano de carne enlatada, com 22% de participação de mercado, e de produtos fatiados. Desta forma, a Inalca e a Montana são empresas fundamentalmente focadas em produtos processados e industrializados. A Inalca possui relacionamentos importantes no setor de food service, como exclusividade no fornecimento para o McDonald’s em vários países da Europa. Contando com centros de distribuição, rede logística e canais de relacionamento nos seus três mercados (Europa, Rússia e África), as exportações da Inalca, em 2006, corresponderam a 35% de suas vendas. No mesmo mês de março de 2008, a JBS adquiriu o controle do frigorífico australiano Tasman e do norte-americano Smithfield Beef Group Inc. O preço de aquisição da Tasman foi de AUS$ 160 milhões (aproximadamente US$ 150 milhões). A Tasman possuía seis plantas de abate voltadas não só a bovinos, mas também a animais de pequeno porte (ovinos, suínos e vitelos), e uma unidade de confinamento com capacidade para 25.000 cabeças de gado e 45.000 cabeças de ovinos. No exercício social de

 

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2007, a Tasman havia obtido receita líquida de AUS$ 497,7 milhões (aproximadamente US$ 464,7 milhões). A Smithfield custou, aproximadamente, US$ 565 milhões. A compra ampliou as sinergias e ganhos de escala da JBS nos EUA, mercado dominado até então pela Tyson Foods e pela Cargill, conferindo à sua plataforma de abate, produção e comercialização de carne no país uma dimensão impressionante. A Smithfield Beef possuía quatro plantas de abate de bovinos, uma graxaria, uma unidade de confinamento de bovinos e uma transportadora, com cerca de 120 carretas de transporte refrigerado. A Smithfield Beef processava aproximadamente 680 mil toneladas de carne bovina in natura por ano e, no período de doze meses encerrado em outubro de 2007, obteve receita líqüida de aproximadamente US$ 2,8 bilhões. A aquisição do Smithfield incluiu ainda a Five Rivers, que possui dez unidades de confinamento de bovinos com capacidade para 811.000 cabeças prestando serviços de engorda de gado para terceiros.

Em março de 2008, a JBS também concluiu negociações com a U.S. Premium Beef, associação formada por mais de 2,1 mil pecuaristas de 36 estados dos EUA, visando à aquisição da norte-americana National Beef, quarta maior produtora de carne bovina dos EUA, com três plantas industriais. O valor total do negócio girou em torno de US$ 970 milhões, sendo US$ 410 milhões referentes à assunção de dívidas.

Todavia, a compra da National Beef Packing Company foi contestada por mais de dez procuradores estaduais norte-americanos, que abriram processo contra a operação junto às autoridades antitruste do país. O Departamento de Justiça do país decidiu entrar com uma ação na Corte do Distrito Federal dos Estados Unidos em Chicago, para bloquear a compra do frigorífico, após avaliar que a operação traria um nível de concentração excessivo à indústria de carne bovina, especialmente na região conhecida como "High Plains" (parte central dos EUA), prejudicando pecuaristas e consumidores.

Ao final de 2008, entretanto, a JBS ainda resistia à idéia de não concluir a aquisição da National Beef. Naquele momento, o Departamento de Justiça ainda não havia se pronunciado definitivamente sobre o processo. A ação impedia a JBS de superar a Tyson e a Cargill, inviabilizando sua estratégia de se tornar a maior empresa de carne bovina dos EUA.

O Apoio do BNDES

Boa parte da expansão da JBS tem sido apoiada pelo BNDES, notadamente através de sua subsidiária dedicada a participações societárias, a BNDESpar. Desde o IPO da JBS na BM&F Bovespa, em junho de 2007, a instituição oficial vem desempenhando papel decisivo, participando de outros aumentos de capital. A JBS também é tradicional beneficiária das linhas do BNDES, possuindo diversas operações ativas e financiamentos à exportação desde 1998.

Para a compra do controle da empresa argentina Swift Armour S/A, em setembro de 2005, o BNDES disponibilizou US$ 80 milhões, em um financiamento com prazo de 5 anos. Entre outros aspectos positivos, o BNDES considerou que a planta argentina possuía tecnologia no estado da arte e traria melhoria ao mix de produtos da JBS. Na aquisição da Swift norte-americana, a BNDESpar participou do aumento de capital da JBS, investindo cerca de US$ 750 milhões em uma oferta privada de ações. Ao final de 2008, o valor estimado das ações da

 

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JBS detidas pela BNDESpar era de aproximadamente R$ 1,4 bilhão, correspondente a cerca de 20% do capital da companhia.

O BNDES considera que é seu papel apoiar empresas de capital nacional que tenham capacidade competitiva em nível internacional. A BNDESPar ajuda as empresas brasileiras a levantar recursos no exterior, comprometendo-se a participar de emissões de ações e bônus.

O Futuro da JBS

Ao final de 2008, a operação norte-americana de bovinos da JBS passou a representar cerca de 47% do total de R$ 30,3 bilhões do seu faturamento líquido. A capacidade de abate de bovinos nos EUA tinha alcançado 28 mil cabeças/dia. A expectativa era de que o ano de 2009 seria “um pouco difícil nos EUA", pois apesar de a crise ter eliminado milhões de empregos, ninguém deixaria de comer carne. Talvez as exportações para o Japão e a Coréia do Sul, realizadas a partir dos EUA e da Austrália, fossem mais afetadas.

As operações de carne suína nos Estados Unidos representaram 14% do faturamento líquido em 2008. Se forem adicionados os negócios na Austrália, também vinculados à subsidiária norte-americana, a participação relativa da JBS USA chega a 73% da receita.

Em 2008, a companhia já havia superado diversos desafios, como a implantação de sua cultura empresarial nas unidades adquiridas, integração de processos e revisão das estruturas de custos em busca de melhorias e ganhos de eficiência. Entretanto, a crise deixava dúvidas sobre as margens a serem obtidas na Argentina, nos Estados Unidos e na Austrália. Com a menor disponibilidade de linhas de crédito e financiamento nos mercados internacionais, a preservação da saúde financeira da companhia sinalizava que, ao invés de partir para novas aquisições, a JBS deveria priorizar a redução da sua alavancagem, com a emissão de títulos de dívida a taxas mais baixas e a manutenção de uma forte posição de caixa.

A experiência negativa em torno da National Beef indicava que a aquisição de outro grande frigorífico bovino nos EUA não se viabilizaria. Desta forma, novos investimentos deveriam enfatizar a expansão e integração da plataforma global de distribuição da JBS, objetivando criar uma rede de distribuição direta de produtos refrigerados e congelados com alcance em todo o mundo.

Dar maior ênfase à estratégia de diferenciação também não parecia ruim. As aquisições nos EUA e na Itália colocaram a JBS em segmentos onde a competição não se restringe a preços. Com a compra de 50% do capital da Inalca, a JBS teve a seu dispor uma estrutura de distribuição logística e a uma rede de relacionamento com clientes bastante importante na Europa. A JBS também teve acesso à tecnologia de ponta na fabricação de produtos industrializados de origem bovina. Joesley considerava a Inalca o maior celeiro tecnológico do setor de carne bovina no mundo. A empresa estava sediada no Norte da Itália, onde há concentração de indústrias na área de tecnologia, máquinas, equipamentos e automação industrial.

Entretanto, será que a ambição da JBS por novas plantas de produção de carne bovina já estava saciada? Afinal, concorrentes em outros países que não os Estados Unidos poderiam estar à venda, de uma hora para outra.

 

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No tocante à diversificação, pairavam dúvidas, apesar das operações de carne suína nos Estados Unidos representarem um bom começo. Joesley sempre pregou o princípio de não se desviar o foco dos negócios: “Essa história de verticalização, diversificação, isto só cabe na nossa estratégia se cumprir um preceito básico que é esse: sermos os melhores no que nos propusermos.” Joesley gosta também de ressaltar que a JBS formula e persegue suas estratégias com afinco: “Nada aqui dentro foi por acaso. Tudo é pensado, imaginado e aí perseguido. Sempre que a gente pensa em uma estratégia, a gente sai sempre com três demandas, ao mesmo tempo: o que fazer, como financiar e como administrar”.

No planejamento estratégico, o presidente da JBS impõe seu pragmatismo:

Nós temos a nossa estratégia muito clara. Para quanto tempo? De um a dois anos. Nós não temos aqui planos de dez anos. Até o contrário, eu proíbo o pessoal da área operacional de ficar fazendo planos de longo prazo. O pessoal da área financeira que vai fazer valuation pode pensar em dez anos, vinte anos, mas o pessoal da área operacional pensa esse ano e o ano que vem. Esse ano a gente vai fazer isso, ano que vem mais aquilo. É um tempo razoável para a gente correr atrás do que a gente acha importante.

Na implementação de sua visão de longo prazo, Joesley acreditava que não faltariam investidores interessados, pois o mercado de carne bovina mostrava-se uma boa alternativa para compensar títulos públicos com juros em queda. Por mais que os analistas do setor afirmassem que a JBS já havia ultrapassado o limite da ousadia, ninguém apostaria em uma trajetória conservadora daqui para frente, uma vez que o apetite do Sistema BNDES e de fundos de pensão de empresas estatais, como a PETROS, dos funcionários da Petrobras, e o FUNCEF, da Caixa Econômica Federal, estava longe de se esgotar.

NOTA DE ENSINO

Objetivos O caso pode ser utilizado em Programas de Mestrado, Programas de Formação de Executivos e Programas de Especialização em Negócios Internacionais. O documento está estruturado para atingir os seguintes objetivos de ensino: (1) discutir como a visão do empreendedor e a capacitação da equipe gerencial podem constituir um fator-chave para uma companhia alcançar sucesso no mercado internacional; (2) entender como uma empresa sediada em país emergente utiliza seus recursos e capacitações para se tornar um gigante global; (3) capacitar os alunos a compreender os movimentos de internacionalização – determinantes, facilitadores e obstáculos, assim como as estratégias usualmente adotadas por empresas decididas a se internacionalizar; (4) identificar os elementos componentes das estratégias, com destaque para a estruturação de operações de fusão e aquisição que possam acelerar o processo de internacionalização; (5) entender a importância de se dar flexibilidade e de se adaptar as estratégias, tendo em vista as condições enfrentadas nos países receptores dos investimentos. Questões Relevantes Dentre as questões relevantes que poderiam ser formuladas aos alunos, sugere-se:

 

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1. Quais os determinantes e facilitadores que explicam o processo de internacionalização da JBS, tornando-a uma das empresas mais globalizadas do país? 2. Quais os fatores de natureza econômica e comportamental identificados no processo de internacionalização da JBS? 3. Quais as estratégias adotadas pelo Grupo JBS para sua expansão e consolidação no mercado mundial de carne? 4. Quais são as vantagens competitivas da JBS? 5. O modelo de gestão da JBS mostra-se condizente com o porte, a abrangência e as especificidades das operações da empresa? 6. Como a alta administração da JBS deve proceder para consolidar suas operações internacionais e garantir o seu crescimento sustentado no longo prazo? 7. A experiência da JBS no exterior pode ser replicada por outras empresas brasileiras, notadamente frigoríficos concorrentes? 8. Depois de consolidar suas bases de produção no mercado norte-americano, parece que a JBS pretende investir na montagem de uma rede de distribuição internacional. Essa estratégia está correta? 9. A JBS deveria concentrar seus esforços na redução de suas dívidas ou continuar a prospectar novas oportunidades de aquisição de empresas em dificuldades? 10. A estratégia de diversificação, respaldada pela operação de carne suína nos Estados Unidos, deve ser estimulada? 11. A estratégia de diferenciação, amparada pela join- venture formada na Inalca, deve ser estimulada? 12. Quais são suas recomendações para a JBS se manter competitiva nos próximos anos? Problemas enfrentados pela empresa no momento do caso Os problemas principais vividos pela empresa no momento do caso são: a) aumento do índice de endividamento, o que pode limitar a captação de recursos para novas operações; b) pressão dos investidores e credores para a melhoria da rentabilidade da empresa a curto prazo; c) veto das autoridades norte-americanas à compra da National Beef, indicando dificuldades de natureza jurídica para a continuidade do crescimento das operações de carne bovina nos Estados Unidos; d) necessidade de consolidação das bases de produção nos Estados Unidos, após a aquisição da Smithfield, trazendo desafios em termos de management; e) desbalanceamento entre a capacidade de produção, concentrada em países onde a atividade pecuária e a indústria de carne bovina apresentam vantagens competitivas, e a rede distribuição, a nível mundial, evidenciando a necessidade de investimentos em logística; f) restrições do governo argentino às exportações da JBS Argentina; g) câmbio desfavorável às exportações brasileiras; h) barreiras não tarifárias restringindo as exportações de carne in natura para a Europa. Análise dos problemas e alternativas disponíveis Para se analisar as estratégias adotadas pela JBS, pode se utilizar a tipologia proposta por Porter (1980, 1985) ou a tipologia de estratégias genéricas de Mintzberg (1988).

 

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No tocante às teorias sobre internacionalização (Weisfelder, 2001; Ietto-Gillies, 2005), os alunos poderiam confrontar suas principais características com a trajetória seguida pela JBS, no sentido de verificar em que medida cada teoria consegue explicar as decisões tomadas pela empresa, em especial a escolha dos modos de entrada utilizados pela companhia no mercado internacional: exportações, investimentos diretos para comercialização e investimentos diretos para produção. Um ponto de discussão relevante surge em torno da decisão da JBS de adquirir empresas já em operação, em detrimento de investimentos greenfield, dadas as especificidades da indústria de carne bovina. Sabe-se que a JBS notabilizou-se por adquirir empresas em situação financeira ruim, a exemplo do que historicamente sempre fez no Brasil. Para tanto, a empresa tem se mostrado bastante competente e criativa ao explorar o mercado financeiro nas suas captações de recursos, seja via lançamento de títulos de dívida, seja através da venda de ações. A análise das vantagens competitivas da JBS, com ênfase na sua sustentabilidade e na perspectiva baseada em recursos – RBV (Barney, 1986 e 1991) também pode ser interessante, solicitando-se aos alunos que identifiquem os recursos e capacitações da JBS que efetivamente se enquadrem no conceito VRIO. O caso indica a existência de baixos custos de produção, flexibilidade das bases de produção para se adequar a questões sanitárias, instalações estrategicamente localizadas nos países de maior rebanho bovino, acesso ao mercado de capitais internacional, apoio do governo brasileiro, experiência na estruturação financeira de fusões e aquisições, experiência em processos de turnaround, apoio do governo brasileiro, e modelo de gestão informal proporcionando celeridade à tomada de decisão. A aquisição de conhecimento, a partir da experiência de compra da Swift na Argentina, estimulando a empresa a adquirir outros frigoríficos naquele país e, posteriormente, se expandir em outros mercados, é um ponto de convergência com o modelo da escola de Uppsala (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson e Vahlne, 1977), mas a opção de se iniciar o processo a partir da Argentina parece não guardar relação com o princípio da distância psíquica, contrariando as aparências. O Paradigma Eclético de Dunning (1977, 1988) também pode ser utilizado como referencial de estudo, no sentido de se levantar os objetivos estratégicos que permearam, notadamente, as aquisições da Swift Armour, na Argentina, e da Swift Foods e da Smithfield, nos Estados Unidos, bem como a formação da joint-venture com o Grupo Cremonini, na Inalca. Ainda no âmbito do Paradigma Eclético, os alunos podem debater as vantagens de propriedade, de localização e de internalização (OLI) que balizaram a seleção de mercados e os modos de entrada da JBS. A JBS se encontra, no momento do caso, com o dever de definir os caminhos a serem seguidos nos anos de 2009 e 2010, assim como mostrar a sua consistência à comunidade de investidores. A “holding” abriu o capital no Brasil e nos Estados Unidos, o que trouxe à companhia um grande desafio em termos de governança e transparência, dado dinamismo de seu processo de crescimento. A compra de frigoríficos no exterior ampliou substancialmente a competitividade da JBS, pois a empresa passou a operar unidades com produtividade superior e teve acesso a mercados que permanecem fechados às exportações brasileiras. Investimentos voltados à produção no exterior também permitem que a companhia se ajuste melhor à volatilidade da taxa de câmbio. Todavia, a continuidade dessa estratégia de expansão pode ser colocada em risco,

 

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visto que a posição relativa de mercado da JBS na carne bovina já começa a atingir níveis que esbarram na legislação de direito da concorrência. A entrada no mercado de suínos nos Estados Unidos despertou a alternativa de expansão através de outro tipo de proteína animal, com acesso a novas práticas e tecnologias. Por outro lado, a compra da Swift Foods, da Tasman e da Smithfield trouxe, à JBS, tecnologia para confinamento de bois e parcerias com produtores agrícolas. Acrescente-se, ainda, que a entrada na Europa aproximou a JBS de clientes de produtos industrializados de maior valor agregado, além de representar oportunidade para se estruturar melhor a distribuição naquele continente. Esperava-se também que, em 2009, a JBS se voltasse para a reorganização das empresas adquiridas no exterior, consolidando sua estratégia de integração horizontal, haja vista o elevado endividamento da companhia. Por outro lado, o impedimento judicial na tentativa de compra da National Beef tornaria disponíveis os recursos destinados àquela aquisição. Referências Bibliográficas • BARNEY, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of

Management, 17 (1), 99-120. • BARNEY, J. (1996). Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading – MA:

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enterprise: a search for an eclectic approach. In: OHLIN, B. et al (eds.) The international allocation of economic activity. London: Macmillan.

• DUNNING, J. (1988). The Eclectic Paradigm of international production: a restatement and some possible extensions. Journal of International Business Studies, 19 (1), 1-31.

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• PORTER, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Competitive Performance, NewYork: The Free Press.

• WEISFELDER, C. (2001). Internationalization and the multinational enterprise: development of a research tradition. Advances in International Marketing, 11, 13-46.