QUE ESTRATGIA PARA ENFRENTAR A PROGRESSO DE MARCAS PRPRIAS DO DISTRIBUIDOR? CASO SUMOL+COMPAL

Pedro Jorge Santos Mendes

Relatrio de Projecto Mestrado em Gesto

Orientador(a):

Prof. Doutor Jos Crespo de Carvalho, Prof. ISCTE Business School, Departamento de Gesto

Setembro 2009

Caso Sumol+Compal Resumo Este caso de estudo tem como fonte de inspirao a importncia do pensamento estratgico para as organizaes empresariais.

Ambiciona ser uma ferramenta de estudo que conduza alunos do ensino superior e quadros de empresas, de nvel mdio e superior, na explorao de ferramentas de anlise e de formulao da estratgia empresarial. Pretende, igualmente, incentivar a capacidade de tomada de deciso, estimular o esprito crtico construtivo e desenvolver as capacidades de trabalho em grupo.

O texto enquadra a fuso de duas empresas de referncia no mercado portugus. A Sumolis e a Compal cruzaram 5 dcadas da histria de Portugal e, consequentemente, testemunharam perodos de prosperidade e de revoluo, de democracia e de ditadura, de nacionalizao e de privatizao. O consumo dos seus produtos faz parte das memrias de todos portugueses, o que lhes reserva um lugar no grupo mais restrito das empresas mais emblemticas do pas.

O ano de 2008 representou um marco histrico na evoluo do mercado de bebidas no alcolicas em Portugal. As marcas de distribuidor assumiram uma relevncia inquestionvel neste mercado. A sua estratgia de baixo custo permitiu a conquista de uma quota de mercado invejvel num curto espao de tempo.

O pensamento estratgico proposto na resoluo do caso permite enquadrar a estrutura da indstria e do mercado de bebidas no alcolicas, identificando as estratgias edificadas pelas marcas de fornecedor e da distribuio. Permite, identicamente, reconhecer caminhos distintos para as marcas de fornecedor evitando o confronto directo entre as duas estratgias. Palavras-Chave Sumol+Compal; Pensamento Estratgico; Anlise Envolvente; Formulao Estratgica JEL Classification System L10 Market Structure, Firm strategy, and Market Performance General M10 Business Administration General I 2

Caso Sumol+Compal Abstract The present case study is inspired by the importance of the strategic management to business organizations.

Its ambition is to be an instrument to conduct students of graduate level or business executives, top and medium level, when exploring the management analysis tools and business strategy formulation. It intends, as well, to stimulate decision making abilities, critic spirit and to develop group working abilities.

The text illustrates the merger of two reference companies of the portuguese market. Sumolis and Compal cruised 5 decades of portuguese history and, therefore, testified prosperity and revolution, democracy and dictature, nationalization and privatization periods. The consumption of its goods is part of the memories of all Portuguese. This holds Sumol and Compal a place in the most restricted group of the most emblematic companies of the country.

The year 2008 represented and historical landmark in the evolution of non alcoholic beverages market in Portugal. The private labels assumed an unquestionable importance in this market. Their low cost strategy allowed them to conquer a considerable market share in a short period of time.

The strategic thinking suggested, as a solution to the case study, allows an overview of the non alcoholic beverage industry and its market, and the identification of the private labels strategy. Allows, as well, the recognition of paths for manufacturers labels, avoiding direct confront with private labels strategies.

Key-words Sumol+Compal; Strategic management; Environmental Scaning; Strategy Formulation JEL Classification System L10 Market Structure, Firm strategy, and Market Performance General M10 Business Administration General 3 II

Caso Sumol+Compal Agradecimentos Ao meu orientador e meu bom amigo, pela sua mestria na orientao, clarividncia de anlise e exigncia no resultado. minha famlia e aos meus amigos pelo incentivo. minha Michele pela compreenso incondicional.

4 III

Caso Sumol+Compal

ndice1 - Caso............................................................................................................................................. 8 1.1 - Estratgia Compal S.A. ........................................................................................................ 9 1.2 - Estratgia Sumolis ............................................................................................................. 10 1.3 - Estratgia Grupo Sumol + Compal .................................................................................... 11 1.4 - Mercado das bebidas no alcolicas .................................................................................. 14 1.5 - Marca Compal .................................................................................................................... 16 1.6 Marcas Grupo Sumol ........................................................................................................ 18 1.7 - Estratgia das Marcas de Distribuidor ............................................................................... 19 2 - Recapitulao do problema e questes ..................................................................................... 22 3- Nota Pedaggica ........................................................................................................................ 23 3.1- Perfil-alvo do caso .............................................................................................................. 23 3.2 - Objectivos Pedaggicos ..................................................................................................... 24 3.3 - Reviso da literatura .......................................................................................................... 25 3.3.1 Onde estamos?............................................................................................................ 28 3.3.1.1 - Anlise Externa .................................................................................................... 28 3.3.1.2 - Anlise Interna ..................................................................................................... 29 3.3.1.3 - Anlise Externa/Interna ....................................................................................... 30 3.3.2 Para onde queremos ir? .............................................................................................. 31 3.3.2.1 - Viso e Misso ..................................................................................................... 31 3.3.2.2 - Objectivos globais (Goals) e especficos ............................................................. 31 3.3.2.3 - Valores ................................................................................................................. 32 3.3.2.4 - Factores crticos de sucesso ................................................................................. 32 3.3.3 Como vamos l chegar e qual o melhor caminho?..................................................... 32 3.3.3.1 - Porter (1985) - Estratgias Genricas .................................................................. 32 3.3.3.2 - Wheelen & Hunger (2008) - Crescimento, Estabilidade, Defensivas ................. 33 3.3.3.3 - W. Chan Kim e Rene Mauborgne (2007) - Identificao de Oceano Azul ....... 34 3.3.3.4 - Richard Lynch (2003) - Estratgia Emergente ou Prescritiva ............................. 34 3.3.3.5 - O melhor caminho................................................................................................ 35 3.3.4 Como podemos assegurar que chagmos ao destino? ................................................ 35 3.3.4.1 Balanced ScoreCard ............................................................................................ 35 3.4 Ferramentas de anlise ...................................................................................................... 36 3.4.1 - Anlise da Envolvente Externa ................................................................................... 36 3.4.2 - Anlise da Envolvente Externa (anlise da indstria) ................................................ 37 3.4.3 - Anlise Interna ............................................................................................................ 39 3.4.4 - Anlise Externa/Interna .............................................................................................. 40 3.4.5 - Formulao Estratgica ............................................................................................... 40 3.5 Plano de Animao............................................................................................................ 40 3.6 Questes a serem colocadas aos alunos ............................................................................ 43 3.7 Resoluo .......................................................................................................................... 44 3.7.1 - Questo 1 Anlise da envolvente e interna. Onde estamos? .................................... 44 3.7.2 - Questo 2 Formulao Estratgica. Para onde queremos ir? ................................... 55 3.7.3 - Questo 3 Formulao Estratgica. Opes Estratgicas. Como vamos l chegar? 58 3.8 Slides de Resoluo ........................................................................................................... 61 3.8.1 Estrutura do Caso ....................................................................................................... 61 3.8.2 Estrutura da Resoluo ............................................................................................... 62 5 IV

Caso Sumol+Compal 3.8.2.1 Anlise da Envolvente ......................................................................................... 63 3.8.2.2 Anlise Interna .................................................................................................... 67 3.8.2.3 Anlise Externa Interna ....................................................................................... 69 3.8.2.4 Formulao Estratgica ....................................................................................... 71 3.8.2.5 Formulao Estratgica - Opes Estratgicas ................................................... 72 3.9 Ilaes a retirar do presente caso para a Gesto ................................................................ 74 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 76

ndice de Quadros e de FigurasQuadro 1 - Volume de negcios e nmero de colaboradores Compal S.A ...................................................... 10 Figura 1 GRUPO SUMOL ................................................................................................................. 10 Quadro 2 - Volume de negcios e nmero de colaboradores Sumolis S.A. ..................................................... 11 Quadro 3 Sortido Sumol+Compal ....................................................................................................... 13 Quadro 4 Delegaes e nmero de colaboradores Sumol+Compal ............................................................. 13 Quadro 5 - Quota de Mercado em valor por insgnia em Produtos de Consumo de Alta Rotao ........................ 14 Quadro 6 - Variao do volume de vendas de refrigerantes; sumos e nctares; gua; cerveja entre os anos de 2006 e 2007 ................................................................................................................................................. 15 Quadro 7 Quota de mercado INA em valor por segmento de mercado ........................................................ 16 Quadro 8 Quota de marca de fabricante, Lidl e outras Mdd ...................................................................... 20 Quadro 9 Quota de marcas de Mdd ..................................................................................................... 21 Quadro 10 reas que influenciam a estratgia ....................................................................................... 26 Quadro 11 Escolas de pensamento estratgico ....................................................................................... 26 Figura 2 Balanced Scorecard no Pensamento Estratgico ......................................................................... 36 Quadro 12 Barreiras entrada e sada ................................................................................................ 37 Figura 3 Anlise das foras competitivas da indstria .............................................................................. 38 Figura 4 Modelo Value Net................................................................................................................ 39 Quadro 13 Anlise PEST .................................................................................................................. 44 Quadro 14 Estrutura da Indstria ........................................................................................................ 46 Quadro 15 Anlise de barreiras entrada e sada ................................................................................. 47 Figura 5 Anlise de grupos estratgicos ................................................................................................ 47 Figura 6 Anlise das foras competitivas da indstria (Resoluo) ............................................................. 48 Figura 7 Modelo Value Net (Resoluo) ............................................................................................... 49 Quadro 16 Anlise SWOT ................................................................................................................. 53 Quadro 17 Matriz Ansoff .................................................................................................................. 54 Quadro 18 Matriz A. D. Little ............................................................................................................ 54 Quadro 19 Estratgias genricas de Porter ............................................................................................ 59 Quadro 20 Estrutura do caso .............................................................................................................. 61 Quadro 21 Estrutura da resoluo do caso............................................................................................. 62 Quadro 22 Anlise PEST (slides resoluo) .......................................................................................... 63 Quadro 23 Anlise Estruturas da indstria (slides resoluo) .................................................................... 65 Quadro 24 Barreiras entrada e sada (slides resoluo) ....................................................................... 65 Quadro 25 Grupos estratgicos (slides resoluo) .................................................................................. 65 Quadro 26 Anlise das foras competitivas da indstria (slides resoluo) ................................................. 66 Quadro 27 Value Net (slides resoluo) ............................................................................................... 66 Quadro 28 Cultura (slides resoluo) .................................................................................................. 67

6 V

Caso Sumol+CompalQuadro 29 Vantagens competitivas (slides resoluo) ............................................................................ 67 Quadro 30 Estratgia segundo perspectivas de Mintzberg (1987) (slides resoluo) ..................................... 68 Quadro 31 7 Ps (slides resoluo) ..................................................................................................... 68 Quadro 32 Anlise SWOT (slides resoluo) ........................................................................................ 69 Quadro 33 Matriz Ansoff (1965) (slides resoluo) ............................................................................... 70 Quadro 34 Matriz A.D. Little (slides resoluo) ................................................................................... 70 Quadro 35 Formulao estratgica (slides resoluo) ............................................................................. 71 Quadro 36 Factores crticos de sucesso (slides resoluo) ....................................................................... 72 Quadro 37 Estratgias genricas de Porter (1985) (slides resoluo) ......................................................... 72 Quadro 38 Estratgias Weelen e Hunger (2005) (slides resoluo) ............................................................ 73 Quadro 39 Estratgia W. Chan Kim e Rene Mauborgne (2007) Oceano azul ............................................. 73 Quadro 40 Estratgias Richard Lynch (2003) (slides resoluo) .............................................................. 74

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VI

Caso Sumol+Compal

1 - CasoEm 2006, o mercado de bebidas no alcolicas estava a dar sinais de crescimento e a mostrar-se bastante sensvel e receptivo s inovaes propostas pelas marcas. Este cenrio permitia Compal S.A. gozar de boa sade financeira e de boas perspectivas de crescimento para os anos seguintes. Foi com surpresa que o mercado recebeu a notcia sobre a sua alienao por parte da sua detentora, a Nutrinveste.

Concorrente directa nos principais segmentos de mercado, foi a Sumolis que veio tomar a liderana dos destinos da Compal S.A. Para Antnio, presidente do Grupo Sumol, a compra da Compal S.A. foi um marco na construo do sonho iniciado pelo seu pai, 50 anos antes. A fuso das duas empresas edificou o maior operador no mercado de bebidas no alcolicas em Portugal.

A Sumol+Compal, criada em Janeiro de 2009, veio conhecer uma realidade bastante diferente da vivida pelas suas antecessoras. O paradigma de mercado alterou-se, estando agora mais agressivo do que nunca. As marcas de distribuidor tm vindo a invadir o mercado com tentadores produtos a baixos preos num ambiente de profunda crise econmica e de grandes dificuldades financeiras para as famlias, que se revela profcuo para propostas consideradas como econmicas.

Hoje o dia do anncio da estratgia aos quadros da empresa. Cabe a Antnio mobiliz-los em torno de um sonho que seu e que pretende agora partilhar com todos. So eles que iro materializar essa Viso. Antnio sabe que tal apenas ser possvel se realmente a sentirem como sua tambm.

Somente uma estratgia slida, estruturada e vencedora, pode afirmar a Sumol+Compal no mercado e dar uma resposta adequada s propostas das marcas de distribuidor.

Antnio confia na sua equipa. Todos reconhecem importncia do passado e acreditam na solidez do presente, mas a expectativa grande.

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Caso Sumol+Compal

1.1 - Estratgia Compal S.A.O projecto Compal S.A. arrancou nos anos 50 (perodo marcado por uma escassa estruturao empresarial) com o objectivo de explorar as potencialidades de produo de tomate da rea Ribatejana. Mais tarde, deu incio explorao dos sumos de fruta onde fundeou a sua actividade comercial. Na dcada de 60, pela integrao no grupo CUF1, a Compal S.A. incorporou na sua gesto a atitude que veio marcar toda a sua evoluo e que se revelou como principal factor de crescimento: a orientao para o consumidor. Materializou-se na construo da marca Compal e no seu reconhecimento como garantia de qualidade e de naturalidade.

O mercado de bebidas no alcolicas constituiu a principal base de negcio da Compal S.A.. Assente em valores como tradio, credibilidade, exigncia, confiana e inovao, a Compal S.A. assumiu como sua Viso ser a melhor empresa de bebidas de Portugal, e como sua Misso satisfazer as necessidades dos consumidores atravs da excelncia na gesto de marcas e dos canais de distribuio, afirmar-se como uma empresa de referncia no mercado ibrico liderandoo em imagem e em volume e estender a sua posio de influncia a outros mercados onde, por afinidade geogrfica e cultural, estivesse presente. Nos negcios no nucleares pretendeu assegurar a sua rentabilidade atravs da manuteno da liderana do mercado portugus de vegetais preparados e do reforo da sua posio no mercado de derivados de tomate.

Ser reconhecida pela sociedade como um exemplo de cidadania empresarial activa, harmonizando interesses econmicos e sociais e pela atitude de inovao e aperfeioamento contnuo foi a ambio que pautou a sua responsabilidade social ao longo das cinco dcadas da sua existncia.

A qualidade reconhecida aos seus produtos, a construo e desenvolvimento de marcas fortes, e a gesto de canais de distribuio foram as fontes de vantagem competitiva que sustentaram esta estratgia.

1

CUF Companhia Unio Fabril

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Caso Sumol+Compal Em 2007, a Compal S.A. registou uma queda no volume de negcios face ao ano anterior, que quebrou a tendncia de crescimento que se verificava desde 2004 (Quadro 1).Quadro 1 - Volume de negcios e nmero de colaboradores Compal S.A.

COMPAL Volume de negcios (milhes de Euros) Nmero mdio de coladoradores (estimado)Fonte: Autor

2007 163,0 600

2006 169,0 618

2005 164,3 567

2004 156,7 530

1.2 - Estratgia SumolisA Sumolis iniciou a sua construo em 1945 com a constituio da sociedade por quotas Refrigor, cuja actividade comercial foi a produo de refrigerantes.

Ancorou a sua estratgia de crescimento na aquisio e construo de unidades fabris dedicadas produo de sumos, de refrigerantes, de cervejas e extraco de guas, bem como na criao de estruturas especializadas para prestao de servios s restantes empresas do grupo (Figura 1).Figura 1 GRUPO SUMOLSUMOLIS

100% SUMOLIS Gesto de Marcas

67,3%

6,9%

96,9%

13,0%

60,0%

SASEL

CIBAL

100%

90,0% CASTRO VERDE

36,0%

ESTANDARTE

CODIBAL

SEDURBEL

Fonte: Adaptado de Sumolis (2008a) - Relatrio nico de Gesto 2007 [Em Linha]. Consultado a 27 Dez 2008. Diponvel na

Norteou a sua actividade na Viso de que consumo de bebidas de alta rotao era significativo e tendia a ser cada vez maior, e de que o seu desafio permanente era criar valor e satisfazer, com as suas marcas, os clientes e consumidores destas bebidas. Considerou determinante para a concretizao desse desafio a sua capacidade de atraco e desenvolvimento de colaboradores 10

Caso Sumol+Compal com elevado potencial, bem como de contribuio para o bem-estar e desenvolvimento das comunidades em que se inseria.

Assumiu como Misso ser um grupo empresarial lder na gesto de negcios de bebidas de alta rotao em Portugal e desenvolver uma posio relevante para algumas marcas noutros espaos geogrficos, garantindo a criao adequada de valor.

Adoptou como traos de personalidade a orientao para os clientes e consumidores compreendendo a suas expectativas e satisfazendo as suas necessidades; a orientao para a mudana definindo objectivos de melhoria contnua de desempenho; a orientao para resultados criando valor para os accionistas; o comportamento tico promovendo relaes de confiana com fornecedores, e de bem-estar nas comunidades onde se inseria, minimizando os impactes ambientais.

O volume de negcios em 2007 foi de 172,2 milhes de euros, mantendo o nvel registado no exerccio do ano anterior (Quadro 2).

Quadro 2 - Volume de negcios e nmero de colaboradores Sumolis S.A.

SUMOLIS

2007

2006

2005

2004

Volume de negcios ( milhes de Euros) 172,2 172,8 165,3 170,3 Nmero mdio de coladoradores 1.040 1.051 1.195 1.275 Fonte: Adpatado de Relatrio nico de Gesto de 2007 da Sumolis, http://www.gruposumol.pt, 27 Fonte: Adaptado de Sumolis (2008a) - Relatrio nico de Gesto 2007 [Em Linha]. Consultado a 27 Dez Dezembro 2008 2008. Diponvel na

1.3 - Estratgia Grupo Sumol + CompalA Sumol+Compal determinou as suas linhas orientadoras conciliando as estratgias das empresas suas antecessoras.

A Misso de ser, internacionalmente, uma empresa de referncia nos mercados de bebidas de fruta, de disputar a liderana nos mercados de bebidas de alta rotao em Portugal, e de manter posies de destaque nos mercados de vegetais preparados e de derivados de tomate foi fundeada na sua actual Viso de que as frutas, os vegetais e a gua so uma fonte incontornvel de prazer, 11

Caso Sumol+Compal hidratao e nutrio para os consumidores; de que esta realidade, conjugada com diversas tendncias da sociedade actual, nomeadamente a procura de dietas equilibradas, cria enormes oportunidades nalguns mercados, em especial, nos de bebidas de alta rotao; e de que o desenvolvimento destas oportunidades um desafio permanente e inspirador, de forma que, nos mercados onde a SUMOL+COMPAL esteja presente, cada consumidor eleja e consuma um produto por dia do seu portflio.

Como instrumento de coeso nos procedimentos de tomada de deciso, a Poltica de Gesto da Sumol+Compal consagra os princpios de base e orientaes de gesto em reas tais como: Compromissos com partes interessadas. Pretendem garantir a orientao para a criao de valor para o accionista, para a compreenso e satisfao dos consumidores, para o desenvolvimento do potencial dos colaboradores, para a manuteno de relaes estveis com os parceiros, e para a minimizao dos impactes ambientais; Valores, considerados essenciais. Pretendem assegurar relacionamentos saudveis. Abarcam o respeito e apoio entre colegas, o cumprimento dos compromissos assumidos e a capacidade de inovao; Mtodos de gesto. Pretendem garantir a eficincia e eficcia da empresa. Assentam na definio de objectivos, iniciativas e metas, na rapidez e no fundamento da tomada de deciso, e na abordagem por processos.

O sortido que agora detm e representa outorga Sumol+Compal o estatuto de maior operador de bebidas no alcolicas em Portugal. diversificado e conta com marcas de referncia em vrios segmentos (Quadro 3).

As estruturas de distribuio e comercializao, consideradas estratgicas para o grupo Sumol+Compal pela vantagem competitiva que aportam, so responsveis pelo contacto com 50.000 clientes directos no territrio nacional. As reas no cobertas directamente so fornecidas atravs parceiros distribuidores.

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Caso Sumol+Compal Posiciona-se internacionalmente como uma empresa de referncia nos mercados de bebidas de fruta. Direcciona 15% dos seus volumes de vendas para os 30 mercados internacionais em que est presente.

Quadro 3 Sortido Sumol+CompalMarcas Sumol +CompalOrigem Compal Origem Sumol

Marca

Descrio

MarcaSumol Nctar Sumol com gs 7Up Lipton Pepsi Sucol Guaran Antarctica Citrus Gatorade gua Serra da Estrela Tagus Grolsh Ucal Gallo Calv

DescrioSumos e nctares Refrigerante de Fruta com gs Refrigerante Lima limo com gs IcedTea Cola Sumos Diluido Sumos Diluido Sumo Concentrado Bebida desportiva gua Mineral Cerveja Cerveja Leite com chocolate Azeite Molhos de mesa

Compal Clssico Nctar com Acar Compal Fresh Sumos 100% Compal Light Nctar sem Acar Compal Vital Nectar Aditivado Compal Essencial Doses de Fruta Compal Vegetais Vegetais Preparados Compal Derivados Derivados de Tomate de Tomate Um Bongo Sumos Diluido para Crianas B! Sumos Diluido FRIZE guas com gs

Fonte: Autor

O grupo Sumol+Compal conta com 1386 colaboradores distribudos por 13 delegaes (Quadro 4).Quadro 4 Delegaes e nmero de colaboradores Sumol+Compal

LocalidadePvoa de Varzim Ovar Vila Flor Viseu Gouveia Pombal Almeirim Carnaxide Miraflores Seixal vora Portimo Faro

Delegaes n colaboradores rea trabalho111 30 47 22 55 310 345 253 110 29 16 13 45 Centro de distribuio Centro de distribuio Fbrica FRIZE Centro de distribuio Fbrica gua Serra da Estrela Fbrica Cervejas; Refrigerantes; e Ice Tea Fabrica Sumos; Nctares ;Refrigerantes sem Gs Escritrios Sede; Centro de Distribuio Escritrios Centro de distribuio Centro de distribuio Centro de distribuio Centro de distribuio

Fonte: Informao cedida por Sumol+Compal, 2009

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Caso Sumol+Compal

1.4 - Mercado das bebidas no alcolicasO mercado nacional analisado em duas vertentes. A vertente designada por INA2 representa as vendas nas lojas de retalho, inclui os Hipermercados, os Supermercados, as lojas designadas como Tradicionais (pequenos supermercados) e os Discounts (Lidl; Plus). A segunda vertente refere-se ao consumo fora de casa, inclui as vendas feitas no canal HORECA e designada por INCIM3.Quadro 5 - Quota de Mercado em valor por insgnia em Produtos de Consumo de Alta Rotao

No mercado INA a SONAE, j lder de mercado (Quadro 5) e detentora das lojas CONTINENTE, MODELO e MODELO

Insgnia

Quota em Valor

13% Continente 11% Modelo BONJOUR, reforou a sua posio com a 10% Intermarch 10% Pingo Doce compra das lojas do grupo Carrefour, que 9% Lidl 8% Minipreo/Dia optou por abandonar as operaes em 8% Jumbo hipermercados em Portugal mantendo apenas a 6% Feira Nova 2% E.Leclerc cadeia de supermercados Minipreo. Fonte: Adpatado de Hipersuper, Continente Fonte: Adaptado de Jorge (2008) mantm Liderana na Distribuio Moderna, 26 Setembro 2008 O Grupo Jernimo Martins, detentor da insgnia Pingo Doce e Recheio (Grossista), adquiriu as

lojas Feira Nova e Plus.

De acordo com o recenseamento desenvolvido pela ACNielsen, em 2007, o volume de vendas em valor estimado foi de 12.226 milhes de Euros. Os Hipermercados tm vindo gradualmente a perder quota de vendas, atingiram os 28% em 2007, menos 10 pontos percentuais que em 1998.

No caminho inverso tm estado os supermercados grandes e os supermercados pequenos com cerca de 29% de quota para cada tipologia.

A dinmica de abertura de novas lojas, tem sido protagonizada por insgnias como o Dia/MiniPreo (52 novas lojas em 2007, com um total de 436 lojas) e como o Pingo Doce (22 novas lojas em 2007, com total de 210 lojas), ambas de tipologia discount.2 3

INA ndice Nielsen Alimentar INCIM - ndice Nielsen Consumo Imediato

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Caso Sumol+Compal As vendas estimadas no mercado INCIM em 2007 cifraram-se nos 10.060 milhes de Euros, com pequenas flutuaes desde 2002 (entre 0% e -1% ao ano).

O total de mercado (INA+INCIM) das bebidas de alta rotao (Refrigerantes, Sumos e Nctares, guas e Cervejas) representou aproximadamente 2.722 milhes de litros em 2007. Os segmentos mais dinmicos foram os Sumos e Nctares com uma variao positiva de 4,7%, relativamente ao ano anterior (Quadro 6).

Quadro 6 - Variao do volume de vendas de refrigerantes; sumos e nctares; gua; cerveja entre os anos de 2006 e 2007

Volume de vendas em milhes de litros 2006 2007 2007 vs 2006 Refrigerantes 665 651 -2,1% Sumos e Nctares 352 369 4,7% gua 1.049 1.023 -2,5% Cerveja 672 679 1,1% Total 2.736 2.722 -0,5% Fonte: Adpatado de Relatrio nico de Gesto de 2007 da Sumolis, Fonte: Adaptado de Sumolis (2008a) - Relatrio nico de Gesto 2007 [Em Linha]. http://www.gruposumol.pt, 27 Dezembro 2008 Consultado a 27 Dez 2008. Diponvel na

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Caso Sumol+Compal

1.5 - Marca CompalA Compal S.A. adquiriu uma slida presena emocional junto dos consumidores que se traduziu em vendas e quotas de mercado. Os principais produtos (Sumos, Nctares, guas com gs e Sumos diludos) so lderes de mercado nos seus segmentos (Quadro 7).

Quadro 7 Quota de mercado INA em valor por segmento de mercadoNctares com acar Ano 2006 Vendas em valor 26.666 Var. % Compal Clssico 76,0 Compal Extico 1,2 Santal 1,6 Sumol 3,3 Frutis 1,5 Marcas Distr. 13,1 Outras Marcas 3,3Sumos 100% Ano 2006 Vendas em valor 13.935 Var. % Compal Fresh 50,0 Sumol 2,8 Santal 4,4 Frutis Natura 2,0 Marcas Distr. 30,4 Outras Marcas 10,4

Ano 2007 25.733 -3% 79,4 0,1 1,1 3,6 0,2 11,4 4,2Ano 2007 14.500 +4% 48,5 3,2 5,0 0,3 30,1 12,9

YTD 06 24.898 75,8 1,2 1,6 3,3 1,6 13,2 3,3YTD 06 12.995 49,9 2,8 4,3 2,1 30,4 10,5

YTD 07 23.891 -4% 79,1 0,1 1,1 3,6 0,2 11,7 4,2YTD 07 13.536 +4% 48,0 3,3 4,9 0,3 30,4 13,0

YTD 08 25.867 +8% 70,2 0,0 0,8 4,0 0,1 17,9 7,0YTD 08 13.968 +3% 40,8 3,5 4,2 0,1 38,6 12,8

Nctares sem acar Ano 2006 Vendas em valor 11.982 Var. % Compal Light 76,6 Santal 4,6 Sumol 3,0 Frutis 2,8 Marcas Distr. 12,8 Outras Marcas 0,2

Ano 2007 11.476 -4% 77,6 4,4 3,2 0,5 14,2 0,1

YTD 06 11.179 76,6 4,6 3,0 2,8 12,8 0,2

YTD 07 10.667 -5% 77,4 4,5 3,1 0,5 14,3 0,1

YTD 08 11.123 +4% 77,1 3,2 3,6 0,0 15,9 0,0

Nctares com aditivos Ano 2006 Vendas em valor 4.977 Var. % Compal Vital 82,2 Sumol Necplus 3,3 Pleno 8,3 Marcas Distr. 5,5 Outras Marcas 0,8

Ano 2007 4.815 -3% 86,8 1,6 5,2 5,5 0,8

YTD 06 4.620 81,9 3,4 8,4 5,4 0,8

YTD 07 4.507 -2% 86,9 1,6 5,2 5,4 0,8

YTD 08 4.379 -3% 92,6 1,4 1,4 3,7 0,9

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Caso Sumol+Compal

Quadro7 (cont.) Quota de mercado INA em valor por segmento de mercadoTotal Diludos Ano 2006 Vendas em valor 47.384 Var. % COMPAL SA 27,8 B! 6,2 Um Bongo 21,5 PARMALAT 11,0 SCHWEPPES 7,1 LACTOGAL 4,3 SUMOLIS 2,3 UNICER 1,6 CENTRALCER 15,3 TOTAL Ika 4,2 F.DIST 17,0 OUTROS FABR. 15,0 Ano 2007 48.799 +3% 27,9 5,4 22,6 8,8 7,6 3,4 2,5 1,3 17,0 3,6 18,8 13,9 YTD 06 43.886 27,9 6,2 21,7 11,1 7,0 4,4 2,2 1,6 15,3 4,2 16,9 15,1 YTD 07 45.065 +3% 28,2 5,4 22,7 8,8 7,5 3,4 2,5 1,3 16,8 3,6 18,8 14,0 YTD 08 47.612 +6% 29,5 4,8 24,7 8,0 6,5 4,2 2,6 1,9 17,5 3,1 17,0 14,7

guas com gs com sabores Ano 2006 Vendas em valor 10.135 Var % Frize ( COMPAL S.A.) 55,1 Castello 3,0 Vidago 9,2 Pedras 21,5 Carvalhelhos Limo 0,4 VIVAZ 0,1 Luso Fresh 8,8 MARCAS DISTR. 1,8 OUTROS FABR. 0,0

Ano 2007 8.568 -15% 56,0 1,7 1,3 31,1 0,0 0,0 4,2 5,4 0,1

YTD 06 9.578 55,0 3,0 9,3 21,5 0,4 0,1 8,9 1,7 0,0

YTD 07 7.920 -17% 56,3 1,7 1,4 30,8 0,0 0,0 4,5 5,3 0,1

YTD 08 7.743 -2% 54,8 1,5 0,0 33,1 0,0 0,0 1,1 9,2 0,2

Fonte: Pesquisa do autor em AcNielsen, Vendas em valor INA Acumulado a Novembro 2008

Fruto da permanente estratgia de construo de marca via inovao e diferenciao, a marca Compal agrega na sua estrutura 5 sub-marcas. Cada sub-marca assume a Misso de reforar a relao entre a marca Compal e o consumo de fruta nos pblicos-alvo a que se dirige.

Compal Clssico pretende ser a imagem por excelncia de todo o universo Compal. Representa a fruta da rvore, envolvida num ambiente de naturalidade, confiana e intemporalidade. consumido por um pblico alargado. Assina: Fruta que faz to bem quanto sabe.

Compal Fresh representa o poder refrescante natural da fruta. Pretende dirigir-se a um pblicoalvo jovem, ambientalmente consciente e que abraa causas. Encontra o seu posicionamento na militncia pelo Arrefecimento Global.

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Caso Sumol+Compal Compal Light pretende ser uma proposta de sabor com baixas calorias. destinado ao pblico feminino preocupado com beleza saudvel e que no quer abdicar da qualidade na sua alimentao. Procura o equilbrio, bem-estar e prazer, encontra As calorias pela metade, o sabor por inteiro.

Compal Vital foi relanada em 2006, com um novo posicionamento assente na proteco celular como garantia de sade a longo prazo (na composio dos seus nctares so privilegiados os frutos considerados mais ricos em antioxidantes). Com este reposicionamento o Compal Vital conseguiu conter as perdas que registava desde 2004 e criar uma slida base de crescimento.

Lanada em Janeiro de 2006, Compal Essencial pretende ser uma resposta para quem, por reconhecer a necessidade e importncia do consumo dirio de fruta, procura uma soluo de convenincia e naturalidade. A fruta essencial e o Essencial a fruta. A equivalncia de uma unidade de consumo a uma pea de fruta era, at ento, um conceito desconhecido.

1.6 Marcas Grupo SumolA estratgia do Grupo Sumol encontrou nas suas estruturas de distribuio e de comercializao o apoio que lhe permitiu garantir um domnio geogrfico impar. Esta cobertura foi motivo de grande atraco para empresas como a PepsiCola Company, a 7Up, ou a Fima (com a marca Lipton) que lhes confiaram a distribuio e venda dos seus produtos. Com um sortido significativamente largo e completo, constitudo por marcas fortes e de grande notoriedade, a Sumolis adquiriu um forte poder negocial junto dos retalhistas e dos pontos de venda no canal Horeca4.

A gesto de marcas, assumida pela Sumolis Gesto de Marcas, desempenhou tambm um papel relevante no grupo Sumol. A sua marca estrela, a Sumol, foi pioneira em Portugal na produo de refrigerantes de sumo de fruta pasteurizado. Dirigindo-se a um pblico jovem e adoptando como principal vector de comunicao a associao a sries televisivas e eventos destinados a este pblico-alvo, a marca Sumol conseguiu, em 2007, minimizar as suas perdas de volume (-3,3%) enquanto o mercado registou uma queda de 8,7%.4

HORECA Canal de venda que engloba Hotis, Restaurantes e Cafs

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Caso Sumol+Compal

Tambm a 7UP, segunda marca de refrigerantes do grupo, reforou a sua quota de mercado atingindo os 65,4% no segmento das bebidas de Lima-Limo.

A marca Pepsi, cresceu 15,6% em volume o que permitiu cifrar a sua quota, no mercado das colas, nos 8%.

1.7 - Estratgia das Marcas de DistribuidorInicialmente designadas como Marca Branca, pela imagem das suas embalagens totalmente brancas, estavam conotadas como produtos de baixa qualidade que utilizavam matrias-primas de qualidade inferior. Actualmente so designadas como Marcas de Distribuidor ou Marca Prpria.

Adoptaram uma estratgia de seguidoras das marcas de fabricante lderes de mercado, Compal ou Lipton como exemplo. Recorreram a pequenas e mdias empresas que se especializaram neste tipo de fornecimento ou aos prprios fabricantes de marcas que pretenderam optimizar a sua capacidade produtiva instalada produzindo Marcas Prprias. Os principais segmentos de mercado onde as MDD5 encontraram mais facilidade em penetrar foram os considerados indiferenciados, isto , segmentos onde o valor acrescentado e a capacidade de diferenciao, por parte das marcas fabricantes, so inferiores. O segmento das polpas de tomate, em que as MDD ganharam rapidamente a liderana do mercado um bom exemplo. Actualmente, gozando de privilgios na ausncia de investimento em desenvolvimento industrial e ausncia de taxas de entrada em linha, so as MDD que apresentam propostas de inovao e de valor acrescentado nestes segmentos.

Nos segmentos de maior complexidade de desenvolvimento de produtos, os primeiros passos foram a reproduo sensorial das propostas do lder de mercado, bem como, a aproximao da imagem s suas embalagens (tons cromticos, disposio dos elementos grficos). Simultaneamente, a colocao em loja junto do lder e a possibilidade ilimitada de comunicao no linear, no sentido de alertar e atrair o comprador para a sua proposta de baixo preo, veio criar5

MDD Marca de Distribuidor

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Caso Sumol+Compal uma barreira intransponvel s propostas de fabricante no momento da seleco da marca a ser adquirida.

Factores que conduziram ao relanamento das MDD A entrada do retalhista Lidl no mercado portugus veio dar o estmulo que faltava aos puros discount para se imporem no mercado. Apostou nas suas marcas prprias, na simplicidade, e na ausncia quase absoluta de desperdcios de recursos e na optimizao do espao das lojas e das operaes (sortido reduzido apenas s referncias de alta rotao; exposio em palete e em caixa expositora). A Lidl conseguiu, assim, implementar e solidificar a sua estratgia de baixo custo.

Actualmente 40% do total de litros de IcedTea (refrigerante de ch) consumidos em Portugal so da marca SOLEVITA (Lidl) sendo a sua quota em valor apenas de 31% (Quadro 8) devido baixo preo por litro.Quadro 8 Quota de marca de fabricante, Lidl e outras MddQuota de mercado em valor no Marcas Outras Marcas Lidl 1 semestre de 2008 Frabricante MDD 33% 43% 24% Sumos 100% 40% 31% 29% Iced Teas 40% 20% 39% Polpa de Tomate 42% 18% 40% Produtos de Papel 28% 17% 55% Batatas Congeladas Universo: Lares de Portugal Continental, com base numa amostra Universo: Lares de Portugal Continental, comos cdigos de barras de 3000 de 3000 lares cujos consumidores digitalizam base numa amostra laresbens adquiridos dos cujos consumidores digitalizam os cdigos de barras

Fonte: Adaptado dede Exame, O triunfo das marcas prprias, Dezembro 2008 Fonte: Adpatado Moura (2008)

A estratgia de baixo custo da Lidl, mantendo a sua gnese de discount, tem vindo a sofrer adaptaes ao mercado no sentido de valorizar a sua oferta. Fruto do interesse das marcas de fornecedor em estarem presente nas suas lojas e do valor acrescentado que estas aportam, a Lidl optou por ter em linha a marca lder de cada segmento de mercado. Contudo, o sortido estritamente limitado s referncias que asseguram os maiores volumes de vendas. Este facto, bem como a abertura para aces ao consumidor final (ainda que segundo regras muito restritas, e utilizando apenas as ferramentas de promoo disponibilizadas pela insgnia), demonstra uma aproximao ao conceito mais genrico de retalhista. 20

Caso Sumol+Compal O segundo factor de relanamento das marcas de distribuidor foi iniciado pelo reposicionamento estratgico assumido pela Jernimo Martins atravs das suas lojas Pingo Doce. Em 2002, abandonou o posicionamento de exclusividade, assente em preos elevados, para ancorar a sua nova estratgia em baixos custos. O grande enfoque no desenvolvimento da sua marca de prpria e na racionalizao do sortido levou cessao da comercializao de 22% das marcas de fornecedor e minimizao da complexidade da sua operao logstica.

Esta cadeia conta actualmente com 210 lojas de proximidade (acrescem 37 lojas Feira Nova), cuja proposta de valor reala a qualidade dos produtos alimentares perecveis, a inovao das MDD, os preos estveis e competitivos, e o ambiente de compra agradvel.

Em Julho de 2008, a par com actualizao da sua imagem e com fortssimas campanhas de comunicao (dando conta da sua poltica de baixos preos e avocando indiferena entre a qualidade dos produtos da sua marca prpria relativamente s marcas de fabricante), o Pingo Doce relanou a sua marca de sumos e nctares, at agora adormecida pela falta de aceitao das suas propostas de sabor. Com novas frmulas de qualidade sensorial bastante competitiva e com embalagens atraentes e em linha com toda nova imagem da loja, rapidamente a suas vendas nestes segmentos alcanaram volumes inesperados.

Este reposicionamento, pela sua profundidade, reconfigurou o conceito de marca de distribuidor. Encetou uma espiral de competio entre as marcas prprias de todos os retalhistas, com a varivel preo a assumir o protagonismo. As quotas de vendas em volume das MDD alcanaram valores sem precedentes no mercado portugus, com especial incidncia nos sumos 100% e nos nctares tradicionais (Quadro 9).

Quadro 9 Quota de marcas de MddAno 2007 Ano 2008 Quota Quadrissemana Vendas em Volume Q22-25/07 Q26-29/07 Q30-33/07 Q34-37/07 Q22-25/08 Q26-29/08 Q30-33/08 Q34-37/08 MDD Nctares 22% 23% 23% 23% 20% 22% 19% 33% MDD Nctares Tradicionais 23% 20% 19% 19% 14% 18% 16% 40% MDD Nctares Light 24% 29% 30% 32% 31% 32% 25% 25% MDD Nctares Vitaminados 10% 11% 11% 10% 9% 2% 3% 3% MDD Sumos 100% 52% 46% 42% 50% 47% 37% 62% 72% Fonte: AcNilesen Quota Quadrissemanal de Vendas em Volume 2008

Fonte: Pesquisa do autor em AcNielsen, Quota Quadrissemanal INA em volume 2007 e 2008

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Caso Sumol+Compal A relao entre o grupo Shwartz (detentor da insgnia Lidl) e a Meg no segmento dos refrigerantes e das guas exemplo de parcerias entre os grandes grupos da distribuio e empresas fabricantes, criando e partilhando de unidades fabris como forma de integrao vertical da cadeia de valor.

Em Portugal, o grupo Sonae aposta em unidades de processamento de carne, no fabrico de po e de pastelaria.

2 - Recapitulao do problema e questesNos ltimos meses de 2008, o mercado de bebidas de alta rotao foi palco de profundas mudanas. As marcas de distribuidor, motivadas pelas novas propostas de sumos e nctares e pelas fortes campanhas de comunicao da cadeia Pingo Doce (que materializam a sua estratgia de baixo custo), assumiram o papel de protagonistas no mercado nacional. As marcas de fabricante viram o conforto das suas posies de liderana ameaado e conquistado por marcas de distribuidor, que at ento ocupavam um segundo plano nas escolhas dos consumidores.

O enquadramento econmico que a Sumol+Compal enfrenta agora rege-se pela agressividade dos preos de venda ao pblico e por motivaes de compra que privilegiam escolhas relacionadas com custos, em contraponto com escolhas baseadas em confiana nas marcas com histria e tradio no mercado.

No sentido de nortear o caminho da nova em empresa rumo ao crescimento e ao sucesso, a nova equipa de gesto da Sumol+Compal optou pela fuso das suas estratgias, conjugando o melhor dos 50 anos de histria das empresas antecessoras.

Questo 1: Anlise da Envolvente e Interna Tendo em conta o texto do caso, e outras informaes que considere relevantes, construa uma anlise da envolvente externa, interna e externa/interna, de forma a criar um enquadramento to elucidativo quanto o possvel para a Sumol+Compal e a sua envolvente.

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Caso Sumol+Compal Questo 2: Formulao estratgica Esta questo pretende ser um condutor de aprendizagem da formulao estratgica, pelo que deve ser um processo dinmico de explicao da teoria alternando com confronto com o texto. Contudo, deixa-se uma proposta de questo que pode ser considerada se o docente pretender colocar a questo apenas no final da sua explanao terica: Considerando o enquadramento resultante da anlise da envolvente e interna da Sumol+Compal, construa a sua proposta de formulao estratgica incluindo Viso, Misso; Objectivos Globais e Estratgicos; Factores Crticos de Sucesso; e Valores para empresa comentando a actual proposta expressa no texto.

Questo 3: Formulao estratgica Modelos Considerando as perspectivas de Michael Porter (1985), Wheelen & Hunger (2008); W.Chan Kim e Rene Mauborgne (2007); Richard Lynch (2003) identifique quais as melhores opes estratgicas que a Sumol+Compal deve tomar no sentido de atingir os seus objectivos e cumprir a sua Misso e Viso.

Questo 4: Opcional Comprove o poder esclarecedor do pensamento estratgico analisando a sua esfera pessoal e profissional, construindo a sua prpria estratgia a 3 anos. No deixe de ser rigoroso na sua anlise e ambicioso na sua Viso.

3- Nota Pedaggica 3.1- Perfil-alvo do casoO texto enquadra a fuso de duas empresas de referncia no mercado portugus. Formam, agora, uma nova entidade que se prope dar continuidade ao legado das suas antecessoras. As alteraes ocorridas no mercado criaram um cenrio de adversidade e instabilidade. Com este enquadramento, o caso pretende ser um desafio com interesse para cursos na rea de Gesto.

Para alunos de Licenciatura e Mestrado particularmente interessante em reas relacionadas com Gesto Empresarial. Sugere-se que a sua utilizao em cadeiras relacionadas com Estratgia, em

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Caso Sumol+Compal cursos com especializao em Gesto de Marketing, Gesto de Projectos e Gesto de Recursos Humanos. Considera-se de especial relevncia o convite utilizao desta estruturao de pensamento, no apenas em ambientes gesto empresarial mas tambm a um nvel pessoal sublinhando a importncia da determinao de objectivos.

Para cursos Executivos, dado o carcter prtico e estratgico do caso, considera-se de grande interesse para quadros superiores e mdios que desempenhem ou pretendam desempenhar funes com cariz estratgico nas suas empresas.

O contacto e compreenso da estruturao do pensamento estratgico deve ser dominado e valorizado pela totalidade dos quadros de qualquer empresa, pelo que este caso aporta maisvalias significativas para quadros independentemente da sua especializao.

Numa perspectiva mais restrita, considerando a natureza da ameaa de MDD levantada no caso, especialmente relevante para gestores cuja actividade profissional esteja relacionada com mercados em que se sinta uma presena significativa de marcas de distribuio, sejam eles alimentares ou no.

3.2 - Objectivos PedaggicosA recente evoluo das MDD veio alterar o paradigma estratgico de vrias empresas fornecedoras de produtos de grande consumo. As estratgias das empresas nestes mercados so dspares entre si e em relao s estratgias das MDD.

Ao tomar contacto com o caso, o leitor deve: apreender as variveis estratgias que sustentam as empresas Sumol, Compal e Sumol+Compal; percepcionar as implicaes a mdio prazo do modelo de negcio preconizado para a Sumol+Compal, a sua estratgia e demais elementos face s possveis evolues dos clientes em termos de marcas prprias;

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Caso Sumol+Compal percepcionar a evoluo dos clientes finais, perfis de consumo, e perceber a adequao da estratgia da Sumol+Compal face a essas evolues e ao eventual interesse por marcas de fabricante; reconhecer e valorizar a importncia do pensamento estratgico para a mobilizao empresa, enquanto estrutura humana, em torno de uma Viso partilhada por todos.

3.3 - Reviso da literaturaEste caso de estudo tem como inspirao a importncia do pensamento estratgico para as organizaes empresariais.

A definio do conceito de Estratgia tem conhecido abordagens significativamente distintas. A palavra Strategos, de origem grega, significa general no comando de um exrcito. A influncia militar evidente em toda a histria do desenvolvimento desta disciplina que transporta os conceitos militares para a arena empresarial.

Para melhor compreender o que Estratgia importa identificar as reas que a influenciam (Quadro 10) e quais as perspectivas das vrias escolas de pensamento propostas por Jos Crespo Carvalho e Jos Cruz Filipe (2006) (Quadro 11).

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Caso Sumol+Compal

Quadro 10 reas que influenciam a estratgiarea Militar Principal contributo Estratgias militares extrapolveis para ambiente empresarial. Transformao das espcies como forma de adaptao ao meio envolvente e garante de sobrevivncia. Organizaes consideradas como sistemas, cujo valor superior simples soma das partes, que interagem com o ambiente influenciando-se mutuamente em relaes de causa-efeito. Teoria de Custos de Transaco como justificao para criao e crescimento das empresas. Autores relevantes Sun Tzu, 2006; Clausewitz, 1997 Darwin,1979; Malthus, 1798 Bertalanffy, 1993; Forrester, 1999 Coase, 1988; Arrow, 1974; Williamson, 1995; Simon, 1997 Habermas, 2007; Crozier, 1991

Biologia

Teoria dos Sistemas

Teoria Econmica

Sociologia e Filosofia

Influncia das formas de agir na determinao da estratgia.

Matemtica

Anlise do comportamento dos mercados, monoplios, oligoplios e duoplios. Influencia da Shubik, 1959 envolvente no comportamento empresarial. Influncia da linguagem na interpretao e divulgao do discurso dos dirigentes empresariais. Maingueneau, 1997

Lingustica

Cadeia de Abastecimento

Pensamento logstico enquanto instrumento de criao de valor e de vantagem competitiva em Stock & Lambert, 2001 territrios fronteira. Pensamento Complexo como alternativa a sistemas binrio com alternativas redutoras e mutuamente exclusivas (ou/ou). Morin, 1996

Criatividade

Fonte: Adaptado de Carvalho e Filipe, 2006

Quadro 11 Escolas de pensamento estratgicoEscola Design Planeamento Posicionamento Empreendedora Conhecimento Poder Recursos Perspectiva Estratgia Ajustamento envolvente pela conjugao da anlise de ameaas e oportunidades pontos forte e pontos fracos internos com a intuio da liderana. Planeamento formal decomponivel em programas e planos operacionais com objectivos e oramentos. Formulao metodologica. Utilizao de instrumentos de anlise que se baseiam na sistematizao de factos passados da organizao e que determinam as escolhas estratgicas para o futuro. Estratgia definida pela viso do lider, e pela sua capacidade de mobilizao da organizao em torno da sua viso. Estratgia emergente de todos os niveis da organizao, baseada no conhecimento, na experincia e na aprendizagem. Estratgia como resultado de jogos polticos internos, confronto, negociao e persuaso. Alianas externas ajudam a influenciar a envolvente. Desenvolvimento e manuteno de vantagens competitivas pela potenciao dos recursos existentes na empresa.

Fonte: Adaptado de Carvalho e Filipe, 2006

Influencia da envolvente como ponto central da determinao da estratgia. A capacidade de adaptao envolvente, geradora de oportunidades e ameaas, determinar a sobrevivencia das organizaes Fonte: Adaptado de Carvalho, Jos Crespo, Filipe, Jos Cruz, 2006 Ambiental

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Caso Sumol+Compal No sentido de definir este conceito de forma abrangente e no redutora, Mintzberg (1987) identifica 5 perspectivas distintas. O autor descreve estratgia como: Plano - forma de ganhar um jogo com regras pr-estabelecidas em que o processo de anlise assume um papel de relevo; Padro comportamento consistente e padronizado; Posio meio de ajustamento entre o exterior e interior da organizao; Perspectiva determinao da forma partilhada como a organizao v o mundo, o ponto focal nesta abordagem a partilha da mesma perspectiva no interior da organizao; Artimanha manobra intencional ou no para vencer um oponente pela astcia.

Considerando a importncia da estratgia na performance da organizao, Wheelen & Hunger (2008) sugerem um modelo que pretende enquadrar e conduzir o pensamento estratgico em 4 fases distintas.

A primeira fase consiste na anlise da envolvente externa e na anlise interna empresa. As informaes recolhidas nesta primeira etapa so os fundamentos da formulao estratgica proposta na segunda fase.

Esta formulao estratgica, ou planeamento a longo prazo, considera a determinao da Viso e Misso da organizao, de objectivos, de estratgias e de polticas que conduzem a organizao rumo aos seus intentos.

A terceira etapa resulta na implementao da estratgia formulada na fase anterior. Compreende a definio de programas com actividades, a determinao de oramentos e de procedimentos.

A quarta, e ltima, etapa consiste na utilizao de ferramentas de avaliao e controlo da performance da estratgia implementada. Esta etapa confere forte dinamismo ao processo. A organizao deve a todo o momento recolher informao do exterior no sentido de efectuar correces estratgia definida e implementada.

Na perspectiva destes autores, os principais benefcios resultantes da gesto estratgica prendemse com a clarificao do sentido estratgico da organizao, com um incremento na capacidade 27

Caso Sumol+Compal de focalizao nos aspectos que so estrategicamente relevantes e com uma melhoria na compreenso da envolvente. Neste sentido, a gesto da estratgia pretende dar resposta s seguintes questes: Onde estamos? Para onde queremos ir? Como vamos l chegar e qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegmos ao destino?

Nas prximas pginas explora-se o contributo de cada uma destas perguntas e quais as ferramentas de anlise que melhor contribuem para formular a resposta mais adequada.

3.3.1 Onde estamos?Este o ponto de partida da gesto estratgica. A resposta a esta questo encontrada na anlise externa procurando oportunidades e ameaas, e na observao de factores internos procurando foras e fraquezas da organizao. A conjugao destas anlises permite identificar a posio da empresa relativamente sua envolvente.

3.3.1.1 - Anlise ExternaNa anlise externa devem ser considerados dois nveis de profundidade, o enquadramento envolvente global e o enquadramento da indstria a que a organizao pertence. Uma anlise da envolvente global permite identificar os factores polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos que podem influenciar decises de longo prazo e sobre os quais a organizao no tem influncia. Esta estrutura de anlise frequentemente designada pelo acrnimo: PEST.

A anlise da indstria pretende ilustrar a envolvente em que a organizao se insere e com a qual contacta nas suas operaes dirias. Esta anlise deve identificar: o tipo de estrutura da indstria. Pode assumir caractersticas de monoplio, oligoplio ou competio; as barreiras entrada e sada da indstria. Representam o esforo necessrio entrada de um novo concorrente e o grau de dificuldade de sada de um concorrente actual; 28

Caso Sumol+Compal os grupos estratgicos. Permite enquadrar as propostas dos actuais concorrentes e agrup-las em conjuntos homogneos relativamente s suas estratgias; as 5 foras do modelo de Porter (1985). Este modelo assume um papel de destaque de todas a outras anlises. Considera que as ameaas da indstria no so apenas oriundas da concorrncia, pelo que analisa tambm a indstria relativamente probabilidade de entrada de novos concorrentes, ameaa provocada por produtos substitutos, e capacidade negocial tanto de fornecedores quanto de compradores. Wheelen & Hunger (2008) acrescentam uma sexta fora, as outras partes interessadas. Esta ltima representa a influncia de agentes, tais como foras governamentais, sindicatos, accionistas e comunidades locais. as foras do modelo proposto por Brandenburger & Nalebuff (1996), o Value Net. Este ajustamento vem aperfeioar o modelo de Porter (1985). Considera a possibilidade de cooperao entre empresas. Acrescenta, assim, uma nova dimenso ao modelo, os Complementos.

3.3.1.2 - Anlise InternaA anlise interna tem como objectivo identificar pontos fortes e pontos fracos da empresa. Desta forma, pretende detectar competncias nucleares e vantagens competitivas que a empresa deve conseguir sustentar e que ditam a sua performance a longo prazo.

Nos prximos pargrafos identificam-se factores a ter em conta, bem como alguns modelos na anlise desta dimenso.

A cultura da empresa faz parte das suas valias mais diferenciadoras, engloba os seus comportamentos, expectativas, valores aprendidos e partilhados. Pelo seu carcter intangvel e muitas vezes inexplicvel torna-se impossvel reproduzir ou imitar.

A estrutura da empresa pode ser determinante na sua capacidade de adaptao e de resposta aos requisitos do meio envolvente. Neste sentido, importa identificar qual a estrutura organizacional adoptada pela empresa. Poder ser de tipo hierrquica; staff and line; matricial; ou divisional.

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Caso Sumol+Compal A anlise da cadeia de valor proposta por Porter (1985) permite identificar a distribuio do consumo dos recursos da empresa pelas suas actividades primrias e de suporte. Desta forma, possvel reconhecer fontes de vantagem competitiva ou, pelo contrrio, fraquezas da parte da organizao.

A actualizao de Booms e Bitner (1981) ao modelo dos 4 Princpios do Marketing Mix de McCarthy (1960), considera 7 dimenses de anlise. Permite identificar a oferta da empresa em factores como o preo, o produto, a comunicao ou promoo, o lugar ou local, as pessoas, os processos e a evidncia fsica.

O modelo 7S, desenvolvido pela consultora McKinsey na dcada de 80, permite sistematizar a informao relativa estratgia, estrutura, aos sistemas, s capacidades, aos valores partilhados, aos recursos humanos e aos estilos de liderana. A interaco entre estas 7 dimenses espelha a forma como a organizao opera.

3.3.1.3 - Anlise Externa/InternaA anlise Externa/Interna pretende aferir o grau de integrao da organizao na sua envolvente. Podem ser utilizadas vrias anlises das quais se destacam: a Matriz SWOT, que permite conjugar as oportunidades e ameaas da envolvente com os pontos fortes e pontos fracos internos no sentido de identificar alternativas estratgicas possveis; as Matrizes BCG I e BCG II (Bruce Hendersen, 1973), que, atravs do cruzamento da taxa de crescimento do mercado com a quota de mercado relativa da empresa, resultam numa anlise de carteira de negcios que identifica o estgio do ciclo de vida em que os produtos se encontram (Interrogao; Estrela; Vaca Leiteira; Co Raivoso); a Matriz A.D. Little (Wright 1974), que associa o estdio do ciclo de vida da indstria com a posio competitiva da empresa (Fraca; Tnue; Favorvel; Forte; Dominante); a Matriz de Produtos e Mercados de Igor Ansoff (1988), que identifica 4 aproximaes possveis ao mercado (Penetrao; Extenso do mercado; Extenso do Produto; Diversificao), atravs da conjugao dos produtos e servios da empresa com a existncia ou criao de mercados. 30

Caso Sumol+Compal a Matriz McKinsey/General Electric (McKinsey, 197?) que relaciona a atractividade da indstria com as foras inerentes ao negcio

Como referido, o enquadramento da situao da empresa na sua envolvente afirma-se como um ponto de partida para o pensamento estratgico. Sem esta avaliao no vivel qualquer definio de caminhos.

3.3.2 Para onde queremos ir?Responder a esta questo definir a formulao estratgica da organizao. A criao de planos a longo prazo permitem nortear o rumo da empresa. Estes planos devem ser comunicados e, acima de tudo, compreendidos e partilhados por todos os elementos da empresa. Sugere-se a definio da Viso e Misso, dos valores, dos objectivos genricos e especficos, e dos factores crticos de sucesso.

3.3.2.1 - Viso e MissoA Viso uma declarao com um carcter holstico, at mesmo utpico. o sonho inspira a organizao. Dever ser formulada com uma frase curta, inspiradora, facilmente perceptvel e memorvel.

A Misso tem um carcter mais factual da empresa, no deixando de estar alinhada com os restantes pontos da formulao estratgica. Identifica qual o propsito da sua actividade, o que a distingue das restantes empresas do sector e qual a relao que a empresa pretende ter com as partes interessadas.

3.3.2.2 - Objectivos globais (Goals) e especficosTal como nos conceitos anteriores, encontram-se aqui duas dimenses. Uma primeira dimenso genrica define os objectivos de longo prazo de uma forma abrangente, sem horizonte temporal nem definio quantitativa. Os objectivos especficos, por oposio, devem ser determinados com um horizonte temporal definido e com uma dimenso quantitativa 31

Caso Sumol+Compal clara no sentido de serem, posteriormente, mensurados. Devem ser ambiciosos mas atingveis. fundamental que estejam em consonncia com a Viso e Misso anteriormente definidas.

3.3.2.3 - ValoresDefinem o conjunto de sentimentos estruturantes da cultura da empresa, representam o seu mago. em torno deles que se alinham os comportamentos dos colaboradores.

3.3.2.4 - Factores crticos de sucessoIdentificam as variveis que a organizao tem de cumprir no sentido de ser bem sucedida. So condies sem as quais a empresa no tem capacidade de gerar e sustentar uma vantagem competitiva que lhe permita operar tanto na indstria como nos mercados em que se insere.

3.3.3 Como vamos l chegar e qual o melhor caminho?No sentido de responder a estas questes devem ser consideradas as propostas de anlise de Porter (1985); de Wheelen & Hunger (2008); de W. Kim e R. Mauborgne (2007); e de Richard Lynch (2003).

3.3.3.1 - Porter (1985) - Estratgias GenricasSegundo Michael Porter (1985), para construir a uma vantagem competitiva sustentvel, as empresas devem optar por uma de duas estratgias: baixo custo ou diferenciao. Qualquer outra posio, que no assuma uma destas orientaes, fica no meio da estrada (stuck in the middle) e no entendida como a melhor opo por nenhum segmento do mercado, pelo que no sustentvel. Estas estratgias, custo ou diferenciao, podem dirigir-se a um mercado-alvo de espectro estreito (nicho), neste caso so consideradas como focalizao.

As estratgias de baixo custo podem assumir 4 orientaes: o Dumping (quando legalmente permitido), que se caracteriza pela colocao do preo de venda abaixo do preo de custo. O aumento de volume ir baixar o custo de produo invertendo os resultados de perda para ganho. 32

Caso Sumol+Compal o Guarda-Chuva, que se caracteriza pela definio de preos elevados com o objectivo de recuperar o investimento inicial. Os preos devem ser revistos em baixa depois de atingido o volume de negcio necessrio para recuperao do investimento, passando a acompanhar a tendncia decrescente do custo de produo. a Dominao, atravs da reduo de preo de venda acompanhando a reduo de custos conquistada pelo aumento de volume. A margem, sempre positiva, deve acompanhar a variao de custo de produo. a Recuperao, atravs da conjugao da estratgia de Dumping com a estratgia de Dominao. Pressupe a manuteno dos preos abaixo do custo de produo, e o acompanhamento da tendncia de descida proporcionada pelo aumento de volume. Os lucros para a empresa so obtidos pela estabilizao dos preos quando atingido o volume de negcios ou a quota de mercado pretendida, beneficiando da diminuio dos custos proporcionados pelo contnuo aumento do volume.

A estratgia de diferenciao baseia-se na proposta de produtos ou servios cujas caractersticas, tangveis ou intangveis, so vistas como nicas e por esse motivo podem ser geradoras de margens mais dilatadas. Uma estratgia de diferenciao apenas pode ser vivel se as caractersticas nicas do produto ou servio forem de extrema dificuldade de imitao, se houver uma forte lealdade marca ou se houverem elevadas barreiras mudana que retenham os clientes, mesmo com a entrada de novos concorrentes com estratgias de baixo custo.

A Sumolis e a Compal conquistaram a sua posio de liderana abordando o mercado com estratgias de diferenciao e focando-se na criao de vantagens competitivas sustentveis. Por oposio, as MDD optaram por estratgias de baixo custo. Como consequncia ganharam rapidamente quota de mercado em volume.

3.3.3.2 - Wheelen & Hunger (2008) - Crescimento, Estabilidade, DefensivasA proposta de Wheelen & Hunger (2008) considera a adopo de uma de trs estratgias: Estratgia de Crescimento, atravs da concentrao vertical ou horizontal ou atravs de diversificao concntrica ou conglomerada da oferta;

33

Caso Sumol+Compal Estratgia de Estabilidade, atravs da pausa e progresso no investimento como medida de prudncia; atravs da manuteno da actividade sem qualquer alterao s operaes correntes; ou, atravs da reduo do investimento minimizando as perdas, considerando os problemas como temporrios; Estratgia Defensiva, atravs da eliminao das fraquezas da empresa melhorando a eficincia; do corte de custos e de estrutura; de contratos de longo prazo com o maior cliente assegurando quantidades mnimas de fornecimento; da venda da totalidade da empresa; ou de falncia.

3.3.3.3 - W. Chan Kim e Rene Mauborgne (2007) - Identificao de Oceano AzulConsiderando, por analogia, que as empresas se gladiam em oceanos vermelhos manchados pelo sangue derramado, W. Chan Kim e Rene Mauborgne (2007) defendem que as empresas devem procurar oceanos azuis, isto , territrios ainda no explorados que, consequentemente, no esto ainda sujeitos a guerras concorrenciais. Segundo os autores, na determinao da estratgia da empresa, por oposio usual determinao de tendncias de mercado, necessrio pensar alm das fronteiras tradicionais da indstria e redesenh-las no sentido de criar novos oceanos azuis.

3.3.3.4 - Richard Lynch (2003) - Estratgia Emergente ou PrescritivaA proposta de Richard Lynch (2003) centra-se na relao entre monitorizao do mercado e formulao da estratgia identificando duas abordagens possveis: as estratgias emergentes e as estratgias prescritivas.

As estratgias emergentes abordam o desenvolvimento da estratgia fundeada na constante monitorizao da envolvente e constante adaptao da sua estratgia s alteraes detectadas. Trata-se de um procedimento de recolha contnua de informao e ajustamento da estratgia com base na nova informao recolhida.

As estratgias prescritivas baseiam-se numa estratgia mais perene e menos flexvel. Ainda que a monitorizao seja uma condicionante da estratgia, assume um carcter de longo prazo. A

34

Caso Sumol+Compal estratgia, uma vez definida, implementada, sendo o ciclo de reformulao estratgica bastante mais alargado, quando comparado com as estratgias emergentes.

3.3.3.5 - O melhor caminhoO melhor caminho resulta da melhor conjugao entre a legitimidade do accionista que reclama os resultados financeiros do seu investimento, a legitimidade interna que procura a remunerao do seu trabalho e a legitimidade do mercado que reclama as solues de consumo que permitem satisfazer as suas necessidades. Neste sentido, importante identificar os critrios que garantem a correcta satisfao destas expectativas. Tais critrios, na ptica de Jos Crespo Carvalho e Jos Cruz Filipe (2006), podem assumir um carcter financeiro ou no financeiro, podem assumir uma perspectiva de curto, mdio ou longo prazo, e podem ter preocupaes mais relacionadas com eficcia ou com eficincia.

3.3.4 Como podemos assegurar que chagmos ao destino?Na resposta a esta questo, ganham relevncia as ferramentas de monitorizao que garantem o cumprimento do rumo traado em sede de plano estratgico e a correco dos desvios detectados.

De acordo com Wheelen & Hunger (2008), o processo de avaliao e controlo deve conter 5 passos: 1. a definio das variveis a serem medidas; 2. a definio dos resultados esperados de cada uma das variveis; 3. a medio da performance das medidas previamente definidas; 4. a comparao da performance verificada com os resultados esperados; 5. a implementao de medidas correctivas, quando os resultados no estiverem de acordo com os esperados.

3.3.4.1 Balanced ScoreCardA proposta de Kaplan e Norton (2000), o Balanced ScoreCard, destaca-se como ferramenta de comunicao, implementao, monitorizao e controlo da estratgia da empresa. Segundo os

35

Caso Sumol+Compal autores, a estratgia deve ser colocada no centro do processo de gesto e no pode ser executada sem que seja compreendida.

O

Balanced

ScoreCard

permite

a

Figura 2 BalancedScorecard no Pensamento EstratgicoVisoMisso Valores

identificao da posio actual da empresa, a identificao das actividades a serem desenvolvidas e quais o resultados delas esperados; permite conjugar os interesses do mercado, do accionista e da organizao; permite, ainda, acrescentar uma perspectiva de inovao e aprendizagem que se reveste de vital importncia para a construo de conhecimento e de sustentabilidade de vantagens competitivas.Balanced Scorecard Iniciativas Estratgicas

Estratgia

Iniciativas Pessoais

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 2000 Fonte: Autor

3.4 Ferramentas de anliseO caso centra-se na necessidade de reformulao e anlise da estratgia da nova empresa que resulta da fuso de duas estratgias distintas e que pretende dar resposta a um paradigma de mercado em que as marcas de distribuio ganharam especial relevncia. Considera-se que as ferramentas a serem utilizadas devem satisfazer as necessidades de anlise ambiental e formulao estratgica, cumprindo as duas primeiras fases do modelo proposto por Wheelen & Hunger (2008), e respondendo s questes Onde estamos?, Para onde queremos ir? e Qual o melhor caminho e como vamos l chegar?.

3.4.1 - Anlise da Envolvente ExternaAnlise PEST A anlise PEST, permite um enquadramento de factores Polticos, Econmicos, Sociais e Tecnolgicos. Podem ser considerados, entre outros, os exemplos que se listam abaixo: Factores Polticos Estabilidade poltica; Regulamentao com comrcio externo; Legislao sobre produtos e servios; Legislao sobre proteco ambiental. 36

Caso Sumol+Compal Factores Econmicos Taxa de crescimento econmico; Taxas de Juro; Taxa de inflao; Taxa de desemprego; Indicadores de confiana do consumidor. Factores Sociais Evoluo demogrfica; Esperana mdia de vida; Alteraes nos estilos de vida; Alteraes genricas no consumo; Factores Tecnolgicos Investimento do governo em pesquisa e desenvolvimento; Investimento da indstria em pesquisa e desenvolvimento; Disponibilidade de internet; Novos produtos Tecnolgicos.

3.4.2 - Anlise da Envolvente Externa (anlise da indstria)Tipo de estrutura da indstria. Pela conjugao do nmero de vendedores com a diferenciao entre as propostas oferecidas ao mercado, o tipo de estrutura identifica a intensidade da competio que se pode encontrar nos mercados que a empresa satisfaz. Podem ser identificados 3 tipos de estrutura: Monoplio se existe apenas um nico vendedor. Oligoplio se existem poucos vendedores. Se a oferta indiferenciada considera-se oligoplio puro, ou oligoplio diferenciado se a oferta distinta entre os vendedores. Competio se existem vrios vendedores. Considera-se competio monopolista se a oferta indiferenciada, ou competio pura se a oferta distinta.

Identificao de barreiras entrada e sada da indstria. Representa o esforo necessrio entrada de um novo concorrente e o grau de dificuldade de sada de um concorrente actual. Deve considerar as necessidades de tecnologia, de e investimento subsidirias, em deBarreiras sadaForte Negcios de forte Negcios de Especulao compromisso e de forte investimento Negcios de baixo Negcios de forte compromisso e de baixo compromisso e de baixo investimento investimento Fonte: Adaptado de Carvalho, Jos Crespo, Filipe, Jos Cruz, Fonte: Adaptado de Carvalho e Filipe, 2006 2006 Fraca

Quadro 12 Barreiras entrada e sada

matrias-primas

conhecimentos tcnicos industriais, de acesso a pontos de venda, de garantia de

rotao dos produtos, de construo de confiana na marca por parte do consumidor e de inovao constante. 37

Fraca

Forte

Caso Sumol+Compal Identificao grupos estratgicos Permite agrupar as propostas dos actuais concorrentes em conjuntos homogneos relativamente s suas estratgias. No caso Sumol+Compal deve representar a existncia de duas estratgias distintas, baixo custo por parte das marcas de distribuio e diferenciao por parte das marcas de fornecedor. As 5 foras do modelo de Porter (1985) e Modelo de Brandenburger & Nalebuff (1996) Permitem identificar as foras presentes no mercado com as quais a Sumol+Compal necessita de coabitar.

Estes modelos devem reflectir a relao da Sumol+Compal com os clientes (distribuidores retalhistas), com os fornecedores, com os concorrentes, com potenciais substitutos, com potenciais entrantes. Wheelen & Hunger (2008) propem a identificao do poder das partes interessadas como foras governamentais, sindicatos, accionistas e comunidades locais (Figura 3).Figura 3 Anlise das foras competitivas da indstria

Entrantes potenciais Outras Partes Interessadas Rivalidade na Indstria Fornecedores Clientes

SubstitutosFonte: Wheelen e Hunger, 2008

O ajustamento aportado pelo Modelo de Brandenburger & Nalebuff (1996), acrescenta a possibilidade de existncia de empresas complementares cuja combinao de foras reforce a presena de ambas no mercado (Figura 4).

38

Caso Sumol+Compal

Figura 4 Modelo Value Net

Complementos

Fornecedores

Empresa

Clientes

ConcorrentesFonte: Brandenburger e Nalebuff, 1996

3.4.3 - Anlise InternaCultura e estrutura Identificao dos elementos constituintes da sua cultura e da sua estrutura. Os valores da empresa assumem um papel de destaque na sua cultura. Representam a sua essncia.

Vantagens Competitivas Identificao das competncias e dos recursos nicos no mercado que a Sumol+Compal deve desenvolver, explorar e defender, no sentido de sustentar a sua competitividade no mercado.

Perspectivas de Mintzberg (1987) Identificao da estratgia considerando as 5 perspectivas propostas por Mintzberg (1987) para definio do conceito de estratgia (plano, padro, posio, perspectiva, artimanha)

7 Ps de Booms e Bitner (1981) Reconhecimento das 7 dimenses da anlise de Booms e Bitner (1981): Produto, Preo, Local, Promoo, Pessoas, Processos e Evidncia Fsica, considerando desta forma que incorpora o modelo de 4Ps de McCarthy (1960).

39

Caso Sumol+Compal

3.4.4 - Anlise Externa/InternaA Anlise Externa/Interna tem como objectivo enquadrar a empresa na sua envolvente. As anlises e matrizes que se seguem permitem esquematizar as informaes mais relevantes.

Anlise SWOT Permite identificar as Foras e Fraquezas da Sumol+Compal; Oportunidades e Ameaas do mercado de bebidas no alcolicas.

Matriz de produtos e mercados Ansoff (1988) Permite reconhecer qual a abordagem ao mercado mais indicada para a Sumol+Compal (Penetrao; Extenso do mercado; Extenso do Produto; Diversificao).

Matriz A.D. Little (Wright, 1974), Relaciona o ciclo de vida da indstria com a posio competitiva da empresa.

3.4.5 - Formulao EstratgicaConsiderando as anlises arquitectadas na fase de anlise de envolvente e anlise interna, pretende-se definir a formulao da estratgia considerada mais adequada Sumol+Compal e, simultaneamente, uma anlise crtica formulao estratgica apresentada no caso.

Sugere-se que sejam propostas a Viso e Misso, os Objectivos Globais e Especficos, os Valores e os Factores Crticos de Sucesso. Sugere-se, igualmente, que sejam identificadas as estratgias mais adequadas e auspiciosas para a SUMOL+COMPAL luz das propostas de Michael Porter (1985), Wheelen & Hunger (2008); W.Chan Kim e Rene Mauborgne (2007); Richard Lynch (2003).

3.5 Plano de AnimaoEste caso pretende ser um suporte na explorao do pensamento estratgico, atravs do contacto com ferramentas relevantes e consideradas na esfera empresarial. Pretende, ainda, incentivar a 40

Caso Sumol+Compal capacidade de tomada de deciso, estimular o esprito crtico construtivo, e desenvolver as capacidades de trabalho em grupo. Neste sentido, considera-se que estudo do caso deve compreender 3 momentos: 1 Momento Em casa e em grupos de 5 elementos Sugere-se que o caso seja disponibilizado aos alunos no final da aula cuja matria leccionada tenha sido a anlise da envolvente externa e anlise interna da empresa. Deve ser solicitada a sua leitura e interpretao, e a utilizao das ferramentas de anlise da Envolvente Externa, Interna e Externa/Interna (PEST; Tipos de Estrutura da Indstria; identificao das Barreiras Entrada e Sada; identificao de Grupos Estratgicos; 5 foras de Porter (1985) e modelo de Brandenburger e Nalebuff (1996); identificao da cultura e da estrutura Sumol+Compal; identificao das vantagens competitivas; descrio das estratgias de Mintzberg (1987); descrio dos 7Ps de Booms e Bitner (1981); anlise SWOT; matriz de Produtos e Mercados de Ansoff (1988); matriz A. D. Little (Wright, 1974).

Pretende-se que os alunos recolham a informao necessria formulao estratgica a desenvolver aula seguinte.

Esta uma tarefa que requer algum tempo de trabalho e uma forte dinmica de grupo. Considerase que o tempo necessrio sua realizao 3 horas. 2 Momento Em sala e com a coordenao do docente, considerando 2 horas de aula. Os alunos devem identificar os pontos-chave da anlise feita em casa, no sentido de recapitular e sistematizar a informao recolhida. Recomenda-se a utilizao do quadro para que fique visvel durante toda a sesso. Desta forma, toda a turma ir trabalhar sobre uma base de anlise mais slida e mais rica, por incorporar valor acrescentado dos vrios grupos.

A coordenao do professor ter um papel fundamental nesta tarefa no sentido de manter o foco da turma na informao relevante, durante os 30 minutos previstos para a sua execuo.

41

Caso Sumol+Compal Sugere-se que, de seguida, sejam leccionados os conceitos de Formulao Estratgica (Viso, Misso; Objectivos Globais e Estratgicos; Factores Crticos de Sucesso; Valores), tendo por base a informao relativa Sumol+Compal. Simultaneamente, e com sentido crtico construtivo, a turma deve traar uma formulao estratgica que ser compreendida, aceite e partilhada por todos. (durao: 30 minutos)

Segue-se a explanao, por parte do docente, dos modelos de formulao estratgica considerando as abordagens de Michael Porter (1985), Wheelen & Hunger (2008), W.Chan Kim e Rene Mauborgne (2007), Richard Lynch (2003).

Recomenda-se a utilizao de suporte em papel individual com a informao literria sobre os modelos (quadros, informao terica). Deve ser distribudo previamente pelos grupos para que possa ser complementada com as suas prprias notas. Pretende-se, desta forma, que os alunos estejam focados na compreenso das mecnicas inerentes aos modelos e participem activamente na explorao das ferramentas de anlise.

Esta tarefa dever ocupar toda a segunda metade da aula, considera-se portanto 1 hora. 3 Momento Em casa e em grupo No final da aula os alunos devem ser incentivados a fazer dois exerccios.

O primeiro, com carcter de obrigatoriedade, a identificao de quais as estratgias que a Sumol+Compal deve seguir luz dos modelos leccionados na aula. Os resultados devem ser discutidos no incio da aula seguinte durante 20 minutos. Recomenda-se uma exposio oral por um elemento de cada um dos grupos, verbalizando as decises do grupo para um dos modelos. importante o incentivo discusso se for detectada uma opinio diferente de outro grupo. Pretende-se neste momento a verificao da boa compreenso dos modelos utilizados.

O segundo exerccio, com carcter no obrigatrio mas alertados para os seus reconhecidos benefcios, a utilizao dos conceitos contidos na formulao estratgica sua esfera pessoal, isto , ao prprio aluno. Considera-se este ltimo exerccio francamente enriquecedor pelo 42

Caso Sumol+Compal evidente valor acrescentado que aporta a nvel pessoal. Sentindo e reconhecendo esta mais-valia, a importncia atribuda ao pensamento estratgico, na esfera empresarial, ser significativamente reforada.

3.6 Questes a serem colocadas aos alunosQuesto 1: Anlise da Envolvente e Interna Tendo em conta o texto do caso, e outras informaes que considere relevantes, construa uma anlise da envolvente externa, interna e externa/interna, de forma a criar um enquadramento to elucidativo quanto o possvel para a Sumol+Compal e a sua envolvente.

Questo 2: Formulao estratgica Esta questo pretende ser um condutor de aprendizagem da formulao estratgica, pelo que deve ser um processo dinmico de explicao da teoria alternando com confronto com o texto. Contudo, deixa-se uma proposta de questo que pode ser considerada se o docente pretender colocar a questo apenas no final da sua explanao terica: Considerando o enquadramento resultante da anlise da envolvente e interna da Sumol+Compal, construa a sua proposta de formulao estratgica incluindo Viso, Misso; Objectivos Globais e Estratgicos; Factores Crticos de Sucesso; e Valores para empresa comentando a actual proposta expressa no texto.

Questo 3: Formulao estratgica Modelos Considerando as perspectivas de Michael Porter (1985), Wheelen & Hunger (2008), W.Chan Kim e Rene Mauborgne (2007), Richard Lynch (2003) identifique quais as melhores opes estratgicas que a Sumol+Compal deve tomar no sentido de atingir os seus objectivos e cumprir a sua Misso e Viso.

Questo 4: Opcional Comprove o poder esclarecedor do pensamento estratgico analisando a sua esfera pessoal/profissional e construindo a sua prpria estratgia a 3 anos. No deixe de ser rigoroso na sua anlise e ambicioso na sua Viso.

43

Caso Sumol+Compal

3.7 ResoluoAs prximas pginas pretendem dar resposta s questes anteriormente formuladas.

3.7.1 - Questo 1 Anlise da envolvente e interna. Onde estamos?Pretende-se a criao de um enquadramento que espelhe a envolvente externa, o ambiente interno da empresa e a relao entre ambos.

3.7.1.1 - Anlise da envolvente3.7.1.1.1 - Anlise PEST - Enquadramento Poltico, Econmico, Social, e TecnolgicoQuadro 13 Anlise PEST

Poltico 2006 Ministrio da Educao emite referencial de produtos alimentares que devem e que no devem ser fornecidos aos alunos nas escolas. 2009 Eleies dos deputados ao Parlamento Europeu. Governo com maioria Socialista em Portugal (45,03%). Forte contestao s polticas sociais e anti-crise do Governo. Comisso Europeia discute: Eco-Label. Rtulo ecolgico como sistema de certificao ecolgica para promoo de consumo e produo sustentveis. Econmico Crescimento de volume de vendas do comrcio a retalho de 0,2% em Abril 2009, aps 4 meses de perdas consecutivas. Forte diminuio do nmero de lojas de retalho desde 1998 a 2007 (-28%, representa 8.288 lojas), com especial incidncia na tipologia Mercearia e Puro Alimentar. Forte crescimento de lojas de tipologia Livre-Servio (665 novas lojas) e Super Pequeno (467 novas lojas). Perda gradual de quota de vendas nos hipermercados, no obstante do aumento de 84% do nmero de pontos de venda. 44

Caso Sumol+CompalQuadro 13 Anlise PEST (cont.)

Econmico (cont.) Previses intercalares da OCDE apontam, em Maro 2009, para queda de 4,1% no PIB da Zona EURO, 6,6% no Japo e 4,0% nos EUA. Previso do Banco de Portugal aponta, em Abril de 2009, para recesso econmica em 3,5% substituindo a previso publicada em Janeiro (-0,8%). Comisso Europeia prev 2,3% de Taxa de Inflao para Portugal em 2009. Baixos ndices de confiana: Indstria -31; Servios -23; Consumidor -54; Retalho -26. Altas taxas de desemprego: Portugal 8,3%; Euro rea 8,5%; EUA 8,1%; Japo 4,4% (Fevereiro 2009). Social Preo como factor central na deciso de compra. Pulverizao de compras por vrias insgnias distribuio buscando promoes ou produtos nicos. Tendncia para privilgio de menores cabazes de compras em pequenas superfcies de proximidade em substituio de grandes compras mensais Forte valorizao social da opo por produtos de marca de distribuio. Destaque para a sade nos Estilos de vida. nfase para preocupaes relacionadas com alimentao, especialmente obesidade infantil. Grande destaque para questes sociais relacionadas com despedimentos colectivos por falncia. Crise econmica com efeitos sociais profundos. Esperana mdia de vida de 74,8 anos para os Homens e 81,3 anos para as Mulheres. Tecnolgico Larga difuso dos computadores pessoais, com especial nfase nas camadas sociais mais jovens Forte tendncia para abertura de dilogo entre empresas e grupos de consumidores via redes sociais virtuais. Utilizao generalizada, pelas cadeias de retalho, de sistemas de informao e anlise de hbitos de compra dos clientes via carto de cliente.Fonte: Autor

45

Caso Sumol+Compal 3.7.1.1.2 - Estrutura da Indstria Enquadramento da indstria onde a empresa opera. A Sumol+Compal opera na indstria alimentar, designadamente, na produo e comercializao de bebidas no alcolicas.Quadro 14 Estrutura da Indstria

Solues Indiferenciadas Um Nmero de Poucos VendedoresOligoplio puro

Solues Diferenciadas

Monoplio Oligoplio Diferenciado

Muitos Competio monopolstica COMPETIO PURAFonte: Adaptado de Carvalho, Jos Crespo, Filipe, Jos Cruz, 2006

Fonte: Adaptado de Carvalho e Filipe, 2006

Esta indstria evidencia caractersticas de competio pura pela elevada quantidade de empresas-

produtoras e pela quantidade de solues diferenciadas que propem ao mercado. 3.7.1.1.3 - Barreiras entrada e sada Enquadramento do esforo inicial necessrio entrada e dos compromissos a considerar pela sada do mercadoEntrantes

Inovao

M Dis

-

A entrada na produo e comercializao de bebidas no alcolicas, bem como em todas as potenciais restantes reas alimentares, exige um forte investimento inicial em toda a cadeia de valor. Este investimento deve contar com a necessidade de instalaes fabris que se caracterizam por umaIndstria elevada exigncia tecnolgica; com a necessidade de desenvolvimento de produtos; com aFornecedores Rivalidade na Clientes

Comple

Fornecedores

Emp

necessidade de investimento em conhecimento e em recursos humanos especializados; com a necessidade de investimento na entrada nos distribuidores retalhistas e com campanhas deSubstitutos

Concor

construo de marca e dinamizao de vendas.

Por serem produtos de grande consumo, que fundeiam a sua rentabilidade na produo de quantidades mnimas muito elevadas, o investimento em matrias-primas e material de embalagem, bem como na armazenagem e em logstica representa um investimento muito significativo.

46Foras Rede vendas com cobertura alargada Fraquezas Preos de venda elevados

PR

Caso Sumol+Compal Tambm as barreiras sada, decorrentes dos contratos de fornecimento com investimentos avultados, bem como das dificuldades de recuperao dos investimentos iniciais j referidos, devem ser consideradas como muito fortes.Quadro 15 Anlise de barreiras entrada e sada

Barreiras sada Fraca ForteNegcios de forte compromisso e de forte Barreiras investimento Negcios de baixo Negcios de forte Entrada compromisso e de baixo compromisso e de baixo Fraca investimento investimento Fonte: Adaptado de Carvalho, Jos Crespo, Filipe, Jos Cruz, 2006

Forte

Negcios de Especulao

-

-

Fonte: Adaptado de Carvalho e Filipe, 2006

Pode concluir-se que esta uma indstria de forte compromisso e de forte investimento.Entrantes potenciais

Com

3.7.1.1.4 - Grupos estratgicos Enquadramento dos grupos que compem a indstria de acordo com as duas variveis consideradas mais representativas.Fornecedores Rivalidade na Indstria Clientes

Fornecedores

E

As recentes alteraes no mercado induzem a considerao das variveis Preo de venda e Inovao como as mais indicadas para a identificao dos grupos estratgicos presentes no mercado de bebidas no alcolicas. Foram

Figura 5 Anlise de grupos estratgicos

Substitutos

+

ConS+C7

Discounts, de Hipermercados e Supermercados, e da cadeia Pingo Doce como distintas entre si, pela sua presena dissemelhante no mercado.

Inovao

consideradas as Marcas de Distribuio de

Marca Pingo Doce

MDD H+S6

MDDDiscount

-

A observao da figura 3 permite identificar a posio das propostas no merca