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CASSIANE DAS GRAÇAS CELLI
MAPEAMENTO DE VARIÁVEIS PARA DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCEITUAL DE MELHORIA DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS EM PEQUENAS
EMPRESAS DE ENGENHARIA
CURITIBA
2006
CURITIBA
2008
Tese submetida ao corpo docente do Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção e
Sistemas da Pontifícia Universidade Católica do
Paraná como requisito necessário para obtenção do
título de Mestre em Engenharia de Produção e
Sistemas.
CASSIANE DAS GRAÇAS CELLI
MAPEAMENTO DE VARIÁVEIS PARA DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCEITUAL DE MELHORIA DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS EM PEQUENAS
EMPRESAS DE ENGENHARIA
CURITIBA
2008
Tese submetida ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção e Sistemas da Pontifícia
Universidade Católica do Paraná como requisito necessário para
obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção e
Sistemas.
Área de Concentração: Gerência de Produção e Logística
Orientador:
Prof. Dr. Marco Busetti
Co-Orientadores:
Prof. Dr. Eduardo Portela
A minha família,
pelo apoio e força dedicados durante o tempo de confecção do trabalho
e e todos que me ajudaram direta e indiretamente nessa longa caminhada.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente à Deus, por me acompanhar em todos os momentos.
À meu primeiro orientador, George Souza, e aos que aceitaram o desafio de pegar um
trabalho em andamento para me orientar (Eduardo Loures, Eduardo Portela e Marco Busetti)
sempre com dedicação e carinho ao longo da minha trajetória.
À minha família , pelo companheirismo, carinho e amizade ao longo desses anos e pela
compreensão nos momentos mais difíceis.
Àos meus amigos do trabalho que sempre entenderam as minhas faltas e me apoiaram para
que pudesse realizar este trabalho.
Aos meus colegas da PUC-PR que me ajudaram e sempre deram força para conclusão do
trabalho.
Aos professores que participaram da Comissão Examinadora.
Àos meus amigos, que sempre me deram força e com carinho e dedicação sempre
entenderam minhas ausências.
Resumo
A palavra globalização começou a ser empregada desde meados da década de 1980 em
substituição a conceitos como internacionalização e transnacionalização. Muito mais do que
simplesmente abertura de mercados para tornar o capital das empresas “sem fronteiras”, a
globalização importou e exportou cultura, capital, história e fenômenos sociológicos e
tecnológicos. A partir disso, fez-se necessário à absorção do conhecimento e inovação por
parte das empresas. Inovar significa voltar todos os recursos da empresa (mão-de-obra,
financeiros, estrutura, etc.) a fim de criar novos processos ou melhorar os já existentes,
agregando nova tecnologia. A melhoria da produção deve ser tratada de forma completa, o
que requer balanceamento e integração dos sistemas técnicos e sociais. Isso conduz à
necessidade de atuação em diferentes áreas e a consideração de aspectos como habilidades e
motivação (Harrison, 2000); o que também pode ser confirmado nos trabalhos de Brannen et.
Al (1998) e Harisson e Storey (1996). Atualmente é razoável admitir haver carência nas
empresas, quanto à coordenação das atividades de melhoria dentro de uma visão sistêmica dos
processos existentes. As atividades normalmente focam a solução necessária para se adequar a
um outro sistema de desempenho, e não estendem a análise para implicações em demais
processos. Pode-se então, esperar como contribuição importante dessa dissertação, o
reconhecimento da sistemática aplicada numa pequena empresa de Engenharia, o
reconhecimento de seus atuais problemas, para que sirva de alavanca para o mapeamento de
variáveis chaves para o desenvolvimento de um modelo conceitual para melhoria do
gerenciamento nas mesmas. O gerenciamento de projetos é responsável pelo progresso
econômico e técnico, assim como resultados finais dos produtos desejados, no nosso caso os
próprios projetos, sendo assim, precisamos primeiramente enteder a organização da empresa.
Palavras-Chave : reestruturação, organização, competências, gerenciamento de mudanças.
Abstract
The word globalization started to be used since middle of the decade of 1980 in
substitution the concepts as internationalization and transnationalization. Of that simply
opening of markets not to become the capital of the companies "without borders", the
globalization mattered and exports sociological and technological phenomena, culture, capital
and history. To leave of this, one became necessary to the absorption of the knowledge and
innovation on the part of the companies. To innovate means to come back all the resources of
the company (man power, financiers, structure, etc.) in order to create new processes or to
improve already the existing ones, adding new technology. The improvement of the
production must be dealt with complete form, what it requires balancing and integration of the
social systems technician and. This leads to the necessity of performance in different areas
and the consideration of aspects as abilities and motivation (Harrison, 2000); what also et can
be confirmed in the works of Brannen. Al (1998) and Harisson and Storey (1996). Currently it
is reasonable to admit to have lack in the companies how much to the coordination of the
activities of improvement inside of a systemic vision of the existing processes. The activities
normally focal the solution necessary to adjust itself to one another system of performance,
and they do not extend the analysis for implications in other processes. It can then, to wait, as
important contribution of this dissertation, the recognition of the systematic applied in a small
Engineering company, the recognition of their current problems, so that it serves as lever for
the mapeamento of key variables for the development of a conceptual model for improvement
of the administration in small companies. The administration of projects is responsible for the
economical and technical progress, as well as final results of the wanted products, in our case
the own projects, being like this, we needed enteder firstly the organization of the company.
Key words: reorganization, organization, and abilities, changes management.
Sumário Capítulo 1 - Introdução
13
1.1. Desafio ----------------------------------------------------------------------------------- 17
1.2. Motivação ------------------------------------------------------------------------------- 18
1.3. Objetivo---------------------------------------------------------------------------------- 20
1.3.1. Objetivo geral---------------------------------------------------------------- 20
1.3.2. Objetivos específicos-------------------------------------------------------- 20
1.4. Resultados Esperados------------------------------------------------------------------- 21
1.5. Limitações-------------------------------------------------------------------------------- 21
Capítulo 2 - Fundamentação Teórica-Empírica
22
2.1. Gestão da Produção voltada ao Gerenciamento de Projetos---------------------- 22
2.2. Gestão Empresarial--------------------------------------------------------------------- 28
2.3. Abordagem da Dinâmica de Sistemas------------------------------------------------ 31
2.3.1. Sistemas de Feedbacks------------------------------------------------------ 34
2.3.2. Modelando o processo de tomada de Decisão--------------------------- 41
2.3.3. Passos do Processo de Modelagem---------------------------------------- 41
2.3.4. Articulação do Problema---------------------------------------------------- 42
2.3.5. Hipótese Dinâmica----------------------------------------------------------- 42
2.3.6. Formulação------------------------------------------------------------------- 43
2.3.7. Testes-------------------------------------------------------------------------- 43
2.3.8. Formulação e Avaliação de políticas e Estruturas----------------------- 43
2.4. Medição de Desempenho-------------------------------------------------------------- 44
2.4.1. Fatores de Mudança--------------------------------------------------------- 48
2.4.2. A mudança da natureza do Trabalho-------------------------------------- 48
2.4.3. O aumento da Competição-------------------------------------------------- 48
2.4.4. Iniciativas de Melhorias específicas--------------------------------------- 49
2.4.5. Prêmios Internacionais e Nacionais da Qualidade----------------------- 49
2.4.6. Mudanças dos Papéis Organizacionais------------------------------------ 49
2.4.7. Mudanças das Demandas Externas---------------------------------------- 49
2.4.8. O poder da Tecnologia da Informação------------------------------------ 50
2.4.9. Os sistemas Tradicionais de Medição de Desempenho----------------- 50
2.4.10. Características dos novos Sistemas de Medição de Desempenho--- 51
2.4.11. Medição de Desempenho Inadequada----------------------------------- 54
Capítulo 3 - Metodologia
57
3.1. Estudo de caso--------------------------------------------------------------------------- 57
3.2. Pesquisa ação: um breve resumo------------------------------------------------------ 58
3.2.1. O processo de pesquisa ação----------------------------------------------- 60
3.2.2. Uma descrição mais analítica dos passos--------------------------------- 60
3.2.3. Como fazer acontecer?------------------------------------------------------ 61
3.2.4. Natureza do problema a ser resolvido pela pesquisa ação-------------- 61
3.2.5. Experimentar uma metodologia adequada e obter colaboração------- 62
3.3. Descrição das etapas seguidas--------------------------------------------------------- 62
3.3.1. Coleta de Dados-------------------------------------------------------------- 62
3.3.2. Vínculos com os objetivos-------------------------------------------------- 62
3.4. Características da Pesquisa 63
Capítulo 4 - Descrição do Caso
64
4.1. Desenvolvimento do Modelo Proposto---------------------------------------------- 64
4.1.1. Processo para obtenção de Índices de Monitoramento de
Desempenho----------------------------------------------------------------------------------
65
4.1.2. Stakeholders------------------------------------------------------------------- 66
4.1.3. Etapas para escolha de Indicadores de Desempenho-------------------- 68
4.1.3.1. Etapa 1.1. Conceitos Orientadores------------------------------- 68
4.1.3.2. Etapa 1.2. Apoio da organização--------------------------------- 68
4.1.3.3. Etapa 1.3. Análise organizacional------------------------------- 69
4.1.3.4. Etapa 1.4. Análise FF/OA ou análise Swot--------------------- 69
4.1.3.5. Etapa 1.5. Indicadores de desempenho-------------------------- 69
4.1.3.6. Etapa 1.6. Painel de montoramento de desempenho---------- 70
4.1.3.7. Etapa 1.7. Análise conceitual da relação entre os Índices de
Desempenho----------------------------------------------------------------------------------
70
4.1.3.8. Etapa 1.8. Avaliação de alternativas de Mudanças------------ 70
4.1.3.9. Etapa 1.9. Calibração de Objetivos------------------------------ 71
4.1.3.10. Etapa 1.10. Mudanças estruturais------------------------------ 72
4.1.3.11. Etapa 1.11. Considerações Finais------------------------------ 72
4.2. Justificativa para a escolha da empresa---------------------------------------------- 74
4.3. Horizonte de Tempo-------------------------------------------------------------------- 74
4.4. Geração de uma Hipótese inicial------------------------------------------------------ 75
4.5. Foco Endógeno-------------------------------------------------------------------------- 75
4.6. Escolha das variáveis chaves para o processo--------------------------------------- 77
4.7. Principais variáveis chaves------------------------------------------------------------ 78
4.8. Mapeamento----------------------------------------------------------------------------- 79
4.8.1. Número de projetos realizados [número de projetos/ano]-------------- 79
4.8.2. Qualidade esperada nos projetos [% de satisfação dos clientes/ano]- 81
4.8.3. Porcentagem de projetos entregues no prazo [porcentagem de
projetos entregues no prazo/ano]-----------------------------------------------------------
83
4.8.4. Prejuízo por projeto [% prejuízo por projeto/projetos realizados]---- 84
4.9. Formulação do Modelo de Simulação------------------------------------------------ 86
4.10. Interpretação Qualitativa preliminar do modelo gerado-------------------------- 86
4.11. Variáveis chaves do estudo de caso------------------------------------------------- 86
4.12. Análise teórica da Relação causal entre os Índices de Desempenho----------- 88
4.13. Avaliação de Alternativas de Mudanças-------------------------------------------- 90
Capítulo 5 - Conclusão
91
5.1. Avaliação do Desempenho Organizacional----------------------------------------- 92
5.2. Trabalhos Futuros----------------------------------------------------------------------- 94
Referências Bibliográficas 96
Anexos 104
Lista de Figuras Figura 1 Atividade de projeto na gestão de operações ------------------------------- 19
Figura 2 O ciclo de realimentação cliente-marketing-projeto----------------------- 20
Figura 3 Diagrama casual Loop de Dinâmica populacional------------------------- 38
Figura 4 Exemplo de Estoque de Fluxo------------------------------------------------- 40
Figura 5 Modelo de implementação do trabalho-------------------------------------- 42
Figura 6 Medidas Qualitativas x Quantitativas---------------------------------------- 47
Figura 7 As quatro perspectivas do Balanced scorecard------------------------------ 53
Figura 8 Fonte: Neely, Bourne----------------------------------------------------------- 55
Figura 9 Processo de Engenharia de sistemas produtivos---------------------------- 65
Figura 10 Objetivos como referências e loops de gerenciamento-------------------- 71
Figura 11 Número de Projetos realizados em cada ano de existência da empresa- 80
Figura 12 Mapeamento do número de Projetos realizados---------------------------- 81
Figura 13 Qualidade de cada Projeto realizado pela empresa------------------------- 81
Figura 14 Mapeamento da Qualidade de cada Projeto realizado pela empresa----- 82
Figura 15 Mapeamento das variáveis externas que influnciam a Qualidade dos
Projetos---------------------------------------------------------------------------
83
Figura 16 Porcentagem de projetos entregues no prazo-------------------------------- 83
Figura 17 Mapeamento dos projetos entregues no prazo------------------------------ 84
Figura 18 Porcentagem de prejuízos por projeto realizado---------------------------- 84
Figura 19 Mapeamento dos projetos dos prejuízos por projeto----------------------- 85
Lista de Tabelas Tabela 1 Emprego Formal segundo setor de atividade econômica, no paraná –
1995-2004. Fonte: MTE-RAIS------------------------------------------------
15
Tabela 2 Notações usadas em Diagramas causais------------------------------------- 38
Tabela 3 Notações usadas em Diagramas de fluxo------------------------------------ 40
Tabela 4 Tabulação dos dados adquiridos nas pesquisas semi-estruturadas------- 77
Tabela 5 Variáveis x Variáveis-chave x Índices de desempenho-------------------- 89
Tabela 6 Tópicos e Aplicações----------------------------------------------------------- 93
Tabela 7 Variáveis chaves x Indicadores----------------------------------------------- 94
13
Capítulo 1
Introdução
Num primeiro momento, somente as grandes corporações foram atingidas pelo efeito da
globalização e dos avanços tecnológicos. Após a reestruturação destas, são as pequenas que se
obrigam a mudar para manter seus negócios.
O efeito da evolução, tecnologia da informação e da globalização, se voltam para todas as
empresas, pouco importando o seu tamanho.
Ferramentas de Gestão, negligenciadas pela maior parte das pequenas empresas de
Engenharia, focadas sempre na precisão de seus projetos, podem alavancar oportunidades
competitivas. O desenvolvimento das pessoas, orientadas por um pensamento comercial e
empreendedor, pode representar ganho na eficiência e produtividade.
Em todos os países desenvolvidos, o setor de serviços ocupa posição de destaque na
economia. Os principais indicadores utilizados para evidenciar este fato têm sido os percentuais de
participação do setor de serviço na ocupação de mão-de-obra, e na geração do produto interno
bruto.
Segundo pesquisas realizadas pelo IBGE, de 1998 para 1999, o número de pessoas
ocupadas no ramo agrícola subiu 6,3% e a sua participação no total da população ocupada retornou
ao patamar de 1997 (24,2%). Este fato deveu-se ao incremento da produção agrícola, que
demandou mais mão-de-obra, trazendo de volta pessoal habitua lmente envolvido nas atividades
desse ramo e que estava deslocado para outros trabalhos, ou afastado da força de trabalho.
Contribuíram para o bom resultado alcançado na produção agrícola as boas condições climáticas
na maioria das áreas produtoras e a utilização cada vez maior de tecnologias modernas,
fertilizantes e novas variedades de sementes. (www.ibge.gov.br/home/
estatistica/populacao/trabalhoerendimento)
A política de abertura de mercado, associada à crise econômica que se instaurou com o
Plano Brasil Novo em 1990, fez com que fossem acelerados, especialmente nos segmentos
industriais mais organizados, os ajustes que se vinham desenvolvendo em busca de maior
14
produtividade e que implicaram em menor utilização de mão-de-obra. O refreamento da crise em
1993 sustou o sentido de queda no pessoal ocupado na indústria de transformação, mas sem
resultar em aumento significativo de postos de trabalho nos segmentos melhor estruturados. As
condições favoráveis para o consumo das famílias, propiciadas com a implantação do Plano Real
em 1995, incentivaram o incremento da produção, entretanto as mudanças estruturais que vinham
se processando, visando elevar a produtividade para ganhar competitividade face a abertura do
mercado, fizeram com que não se refletisse em aumento de postos de trabalho, mesmo no auge do
reaquecimento. (www.ibge.gov.br/home/ estatistica/populacao/trabalhoerendimento).
De 2003 para cá, pudemos notar que o Brasil veio abrindo mais as suas portas à novas
tecnologias, o que fez o mercado de serviços decair inicialmente sua produtividade, e
posteriormente devido a disponibilidade de treinamentos e disponibilização de recursos
tecnológicos à seus funcionários ocorreu um aumento significativo. Em termos de ocupação
de mão-de-obra, o setor de serviços vem aumentando sua participação nas últimas décadas.
Podemos perceber isso, também através do crescimento do crescimento do PIB (Produto
Interno Bruto) brasileiro que entre janeiro e junho de 2006 foi de 2,2%. Apesar de que em doze
meses a expansão do sistema econômico do País foi de apenas 1,7% em, entre os períodos de 2005
a 2006, esta modesta performence foi influenciada pelos setores industrial e de serviços, que
registravam variações de 2,6% e 2,3% respectivamente, pois as atividades agropecuárias,
acumularam um incremento de apenas 0,3%. (ANALISE CONJUNTURAL, v.28, n. 07-08, p. 2,
jul./ago. 2006).
Mantendo-se a atual tendência de crescimento do setor de serviços no Brasil, atualmente
mais de 62% da população em idade ativa está alocada ao setor de serviços, o que reforça ainda
mais a adoção de estratégias para se tornarem competitivas no mercado. (www.ibge.gov.br/home/
estatistica/populacao/trabalhoerendimento)
Através da tabela abaixo, podemos perceber, por setores da atividade econômica, que o que
mais empregou, em números absolutos, foi o de serviços, seguido da indústria e do comércio.
(ANALISE CONJUNTURAL, v.28, n. 07-08, p. 16, jul./ago. 2006).
15
Tabela 1: Emprego Formal segundo setor de Atividade econômica, no paraná – 1995-2004.
Fonte: MTE-RAIS
Segundo Porter (1980), há três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar,
separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados: liderança em custos, através de
escala, redução de custos pela experiência, minimização de custos em áreas como pesquisa e
desenvolvimento, serviços, vendas, publicidade, entre outras; diferenciação, através da criação de
algo que o setor industrial com um todo perceba como sendo exclusivo, como, por exemplo,
projeto, imagem da marca, tecnologia, serviço ao consumidor, rede de distribuição, entre outros; e
foco, através do atendimento excelente, em qualidade, serviços e custos, a um segmento de
mercado restrito e bem definido.
Mais especificamente, Porter estabelece algumas dimensões a partir das quais uma empresa
pode montar suas opções estratégicas:
- especialização em uma linha de produtos e/ou segmento de mercado, que é o que
chamamos hoje de core competence de uma empresa, ou seja, sua competência ou atividade
principal;
- identificação da marca, principalmente através de publicidade pois a propaganda ainda
sim, é a alma do negócio ;
- integração vertical, seja para frente ou para trás;
- seleção de canais de distribuição, sabendo sempre para onde ir e como chegar lá ;
- qualidade do produto e liderança tecnológica, ou seja, tentar sempre ser o melhor naquilo
que se faz;
- políticas de preços e posicionamento de custos, tanto no que se refere à manufatura,
distribuição ou serviços associados;
- serviços associados ao produto, como suporte a projeto, assistência técnica, crédito, entre
outros;
- alavancagem financeira e operacional;
16
- relacionamento com a matriz e com instituições governamentais;
Kotler (1991), analisando o poder de competitividade de uma empresa, oferece maiores
evidências da importância dos serviços. Estabelece o valor fornecido como o principal critério de
escolha de fornecedores, por parte do consumidor. O valor fornecido seria avaliado como a
diferença entre o valor percebido pelo consumidor e o preço pago pelo produto. O preço para o
consumidor não consiste apenas no valor monetário pago, mas, também, nos custos de tempo,
energia e desgaste psicológico, incorridos no processo de aquisição do produto.
Por outro lado, o valor percebido é formado pela soma de quatro fatores: produto, serviço,
pessoal e imagem. O aumento do poder de competitividade, portanto, pode ser atingido por ambos,
o aumento do valor percebido e/ou a diminuição do preço (conceito ampliado) pago pelo
consumidor.
Teoricamente, a administração da produção envolve o mesmo conjunto de atividades para
qualquer tamanho de organização. Entretanto, na prática, administrar a produção em organizações
de pequeno e médio porte, possui seu próprio conjunto de problemas. Empresas grandes podem ter
recursos para destinar profissionais e desempenhar funções organizacionais específicas, o que
geralmente não ocorre com empresas menores. Isso significa que as pessoas podem ter que
executar diferentes trabalhos, conforme a necessidade e muitas vezes sem as ferramentas
necessárias para tal. Essa estrutura informal permite à empresa reagir mais prontamente conforme
surgem às oportunidades ou problemas. O processo decisório, no entanto, pode também ficar
confuso à medida que as funções se justapõem. Empresas pequenas podem ter exatamente as
mesmas questões de administração da produção que as empresas grandes, mas podem ter mais
dificuldade em isolar as questões da massa de outras questões da organização. (SLACK, Nigel;
CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert, 2002, p. 33)
Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações
atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão
dirigindo-se e de como podem chegar lá. Em outras palavras, todas precisam de alguma direção
estratégica. Ocorre o mesmo com a função produção. Uma vez que a função produção entendeu
seu papel dentro do negócio e determinou os objetivos de desempenho que definem sua
contribuição para a estratégia, ela precisa formular um conjunto de princípios gerais que guiarão
seu processo de tomada de decisões. Isso é a estratégia de produção da empresa. Ainda assim, o
conceito de “estratégia” não é imediato; e tampouco o é a estratégia da produção.
17
1.1. Desafio
Um dos aspectos mais marcantes no contexto atual é a exacerbada competição que aparece
impregnada nas relações humanas. Embora essa tenha sido uma característica também de outros
tempos, podemos notar que a sua presença á tão forte em muitos espaços de nossas vidas, como
nos parece ser a intenção de desenvolvê-las. Embora a competição nos dê um certo medo
inicialmente, nos mantém “vivos” para atingirmos nossos objetivos com o caráter sempre de se
obter algum mérito.
A partir da entrada da nova década dois fatores colaboraram para “empurrar” as empresas
em direção a uma estratégia inovadora mais efetiva. Por um lado, o aprofundamento da crise
econômica a partir de 1990 diminuiu brutalmente a força do mercado interno, forçando as
empresas a se voltarem para o mercado externo; por outro lado, a política de abertura adotada pelo
governo na época, obrigou as empresas a melhorarem suas estratégias de produtividade e
principalmente a qualidade de seus produtos para fazer frente à concorrência internacional, em
conjunto com a aceitação de diversas novas tecnologias que foram introduzidas no país.
O Paraná, por exemplo, incentivou a instalação de segmentos industriais tecnologicamente
avançados, como a indústria de material de transporte, o que alterou substancialmente a base
produtiva local. (ANALISE CONJUNTURAL, v.28, n. 07-08, p. 16, jul./ago. 2006).
Nesse momento as empresas se viram pressionadas a investir de maneira mais firme na
modernização de sua produção, gerando uma verdadeira epidemia de competitividade.
Percebemos atualmente que ainda o maior problema das empresas está em organizar um
bom gerenciamento dos seus setores separadamente, porém interligá-los como um todo. Torna-se
cada vez mais difícil, com a competitividade e a velocidade das relações e da confecção dos
produtos, uma efetiva interligação de todas as áreas dentro de uma empresa. No capítulo 2,
entenderemos as reais importâncias do gerenciamento de uma empresa.
Sem a idéia de seu trabalho como um todo e do respeito pelo trabalho do outro, os
funcionários e contratados dessas empresas acabam se tornando o que chamamos hoje de
“individualistas”, transformando a empresa em uma das que não conseguem uma efetiva visão do
todo daquilo que fornecem.
Torna-se então um grande desafio, fazer com que o gerenciamento dessas empresas torne-
se o melhor possível tanto para seus funcionários e terceiros quanto para os seus clientes, fazendo
isso através do mapeamento de varíáveis para o desenvolvimento de um modelo conceitual para
melhoria do gerenciamento das mesmas.
18
Nos capítulos que seguem, explanaremos como mapear, ou seja, escolher as variáveis que
afetam a empresa como um todo, podendo futuramente servir para qualquer pequena empresa de
Engenharia, dando para a mesma um caminho para o dicernimento de onde seria melhor atacar
qualquer eventual problema que afete o todo.
Espera-se que a coorporação tenha uma visão de sustentabilidade do negócio, incorporando
para isso, uma visão holística do impacto que a mesma tem no meio ambiente e na sociedade, por
isso tornou-se importante a análise do setor de serviços no capítulo introdutório.
1.2. Motivação
A motivação para esta pesquisa é buscar uma explicação do porque, ainda hoje, o
gerenciamento ocorre de uma maneira tão individualista para cada setor e procurar entender quais
são os principais problemas enfrentados, como um todo, pelos gerentes de empresas.
Em especial busca-se compreender a relação desse fenômeno com as práticas de gestão do
gerenciamento adotado por uma pequena empresa de Engenharia e identificando seus principais
problemas.
Utilizando-se da Dinâmica de Sistemas (ver capítulo 2.3.), procura-se um melhor caminho
de como poderemos mapear as principais variáveis que afetam o bom desenvolvimento das
pequenas empresas.
Produtos e serviços são usualmente as primeiras coisas que os clientes avaliam. Logo, além
do mérito intrínseco do projeto de seus produtos e serviços, o desenvolvimento contínuo desses
projetos e a criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir a posição competitiva
de uma organização. Os gerentes de produção nem sempre têm a responsabilidade direta pelo
projeto do produto ou serviço, mas sempre têm uma responsabilidade indireta de fornecer as
informações e as recomendações das quais depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou
serviço.
Todas as boas definições de inovação enxergam as idéias e ações andando lado a lado,
assim como a fagulha e o fogo, e é de responsabilidade dos gerentes fazerem com que essas
definições sejam alcançadas.
A figura 1 é mostrada como encaixa-se a atividade de projetos nos princípios de projeto em
produção. Verifica-se que há uma sobreposição do projeto do produto/serviço em relação ao
projeto de processo, especialmente no projeto de serviços.
19
Figura 1. Atividade de projeto na gestão de operações. (SLACK, Nigel; CHAMBERS,
Stuart; JOHNSTON, Robert, 2002, p. 138)
O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer aos consumidores, atendendo suas
necessidades e expectativas atuais e/ou futuras. Isso, por sua vez, melhora a competitividade da
organização. Pode-se observar, portanto, que o projeto de produtos e serviços tem seu início com o
consumidor e nele termina. Primeiro, a tarefa de marketing é reunir informações dos clientes (e, às
vezes, de não-clientes) para compreender e identificar suas necessidades e expectativas e também
para procurar possíveis oportunidades de mercado.
Com base nisso, a tarefa dos projetistas de produtos e serviços é analisar essas necessidades
e expectativas, da forma como interpretadas por marketing, e criar uma especificação para produto
ou serviço. Essa é uma tarefa complexa que envolve a combinação de diferentes aspectos dos
objetivos operacionais de uma empresa. A especificação é então usada como informação de
entrada para a operação, que produz e fornece o produto ou serviço a seus clientes.
Projeto de Produtos e Serviços
Geração do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Avaliação e melhoria
Prototipagem e projeto final
Projeto da rede
Projeto do trabalho
Tecnologia de Processos
Projeto de Processos
Princípios gerais de projeto em produção
Arranjo Físico e Fluxo
20
Marketing
Cliente
Produção
Projeto doproduto / serviço
Especificação doproduto / serviço
Produto serviço
Expectativas
Interpretação dasexpectativas
Figura 2. O ciclo de realimentação cliente-marketing-projeto. (SLACK, Nigel;
CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert, 2002, p. 140).
É motivante tentar desenvolver um ambiente plenamente engajado na mudança positiva,
em uma cultura rica em criatividade e renovação, tendo então que primeiramente focar o estudo na
descoberta dos problemas enfrentados atualmente pela pequena empresa de engenharia que será
estudada (ver capitulo 3) atingindo o objetivo apresentado a seguir.
1.3. Objetivo
1.3.1. Obetivo Geral
O propósito desse trabalho é o mapeamento de variáveis para desenvolvimento de um
modelo conceitual de melhoria de gerenciamento de mudanças em pequenas empresas de
Engenharia utilizando, para isso, aspectos da Dinâmica de Sistemas e o estudo de um caso real.
(ver capítulo 3 e 4)
1.3.2. Obetivos Específicos
Com base no projeto de pesquisa, foram definidos os seguintes objetivos específicos:
§ Verificar como as pequenas empresas de Engenahria estão interagindo com o mercado
globalizado;
§ Levantar dados das principais dificuldades enfrentadas por uma empresa de pequeno porte
inserida no mercado, através de pesquisas semiestruturadas;
§ Encontrar as principais variáveis-chave de relevância para o bom desenvolvimento dessas
empresas;
21
§ Mapear os processos de inter-relações dessas variáveis com o sistema como um todo.
1.4. Resultados Esperados
O resultado esperado da metodologia proposta é sua adequação para definir, em um
primeiro momento, indicadores para uma empresa de Engenharia em estudo, e posteriormente a
proposta de sua generalização para demais pequenas empresas de serviço, possibilitando melhorias
nos serviços prestados.
Os resultados serão mais expressivos se a medição dos valores dos indicadores forem
objeto de implantação futura, comparando a situação dos valores encontrados na pesquisa inicial
ao que se espera de um desejado final para a empresa, criando também um palco em que os
integrantes da equipe possam fazer seu trabalho melhorar, transformando o ambiente físico em
ferramentas poderosas capazes de transformar comportamentos e atitudes. Para que isto aconteça,
será necessário futuramente, uma integração dos setores dentro da empresa, como já citado em
caítulo anterior.
Espera-se que as mudanças que venham a ser efetuadas nas empresas possam ser notadas e
consideradas oportunas, pois devem refletir a vontade expressada nas pesquisas que antecederam
tais mudanças, além de sensibilizar de forma marcante os empresários, para que eles façam o ato
de ‘ouvir’, uma rotina em suas organizações.
Pelo exposto, nas próximas seções deste trabalho está detalhada a fundamentação da
proposta metodológica, a fundamentação teórico-empírica assim como a forma que foi realizado o
mapeamento das variáveis.
1.5. Limitações
O presente trabalho, não se aplica às empresas prestadoras de serviços que não desejam
investir em algum tipo de pesquisa para conhecer a real situação em que está inserida, assim como
àquelas que não queriam envolver os consumidores e/ou as necessidades diagnosticáveis através
dos empregados e empresários, para uma análise mais crítica das variáveis a serem analisadas.
Na análise interna da empresa em estudo, a metodologia adota as matrizes aplicáveis
principalmente para empresas de pequeno porte. Devido ao fato do diagnóstico interno ter sido de
fácil obtenção, o sigilo não ficou comprometido e os empregados não evitaram apontar críticas à
empresa.
22
Capítulo 2
Fundamentação Teórica-Empírica
2.1. Gestão da produção voltada ao gerencimento de Projetos
O que é gerenciamento? O que é gerir algo?
“O gerenciamento é atividade técnica de mediação entre o patrocinador da obra
(empreendimento) e seus executores, visto que o profissional ou a empresa gerenciadora não
executa materialmente o empreendimento, mas propicia a sua execução indicando os meios mais
eficientes e econômicos para sua realização. E, após a celebração dos contratos necessários com os
respectivos executores, firmados diretamente pelo dono da obra (empreendimento), o gerenciador
passa a programar, supervisionar, controlar e fiscalizar todos os serviços contratados.”
Segundo o livro PMBOK Project Managment Body of Knowladge, gerência de projeto é a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas no sentido de concluir atividades
que atendam ou excedam às necessidades e expectativas dos stakeholders deste projeto.
Gerência de Projeto surgiu como um processo de gerenciamento para lidar com a
complexidade do trabalho em grupo baseado em conhecimento e pelas demandas de novos
métodos de gerenciamento. Segundo MEREDITH, J.R e MANTEL JR, S.J., as três forças básicas
que vêm impulsionando a aplicação de gerência de projetos são: o crescimento exponencial do
conhecimento humano; a demanda crescente por produtos e serviços mais complexos e
padronizados; e a evolução da competição global pela produção de produtos e serviços.
O contrato de gerenciamento objetiva a realização de uma obra (empreendimento) de
engenharia na sua expressão global. Isto não significa que o gerenciador deva executar diretamente
todos os elementos e serviços do empreendimento. Suas atribuições são globais no sentido de que
lhe incumbe preparar todos os documentos necessários, programar e coordenar todo o
desenvolvimento da obra, supervisionar, assessorar, controlar e fiscalizar todos os trabalhos
23
requeridos para a implantação do empreendimento, indicando os meios e os agentes aptos a
realizá-los eficiente e economicamente nas condições e prazos fixados pela entidade ou órgão
interessado. Para tanto, deverá equacionar os problemas técnicos, administrativos, jurídicos e
financeiros que se apresentarem à execução do empreendimento, consubstanciando-os num
programa integral, e conduzindo todas as atividades necessárias à implantação dos projetos (e
planos) aprovados pelo patrocinador da construção. O gerenciador é, assim, o condutor do
empreendimento na sua globalidade. (BADIRU A. B. PULAT P.S.)
O gerenciamento de empreendimentos compreende a aplicação de modelos
organizacionais, métodos executivos, técnicas de execução e de coordenação de trabalhos, com o
objetivo de otimizar os resultados em termos de qualidade, prazo e custo, a partir da estimulação
dos recursos humanos e, muitas vezes, do controle dos materiais. (SLACK et. all. - Administração
da produção).
O gerenciamento global de um empreendimento abrange as atividades de concepção,
estudos de viabilidade, adequação ao meio ambiente, projeto básico, projeto executivo,
planejamento, acompanhamento e fiscalização da execução e entrega. Durante a execução do
empreendimento, o gerenciamento acompanha as etapas de construção, fabricação, fornecimento,
transporte, armazenamento, inspeções da qualidade e quantidade, instalação, montagem e início de
operações, sempre a partir da obtenção e verificação de informações voltadas para os resultados
esperados pelo cliente.
A programação das atividades no tempo também é tarefa do gerenciamento, que deve
atender para os aspectos de suprimento de recursos humanos e materiais, prestação de serviços,
gestão de contratos, bem como a coordenação do conjunto para viabilizar o empreendimento com
qualidade, custo e prazo definidos previamente. (SLACK et. all. - Administração da produção).
A crescente complexidade e velocidade de implantação dos empreendimentos assumidos
pela moderna engenharia motivou o surgimento, há algumas décadas, de uma “especialidade”
voltada exclusivamente à integração das atividades que compõem a execução dos serviços. O
gerenciamento de implantação de empreendimentos, mais do que uma especialidade, tornou-se um
atraente campo de atividades profissionais e empresariais.
Até meados da década de quarenta, os empreendimentos no Brasil eram implantados em
ritmo mais lento, não exigindo maiores sofisticações gerenciais.
Com a aceleração do processo de industrialização, a necessidade de construir a base do
desenvolvimento exigiu, cada vez mais, uma “gerência” global das atividades, tanto em
empreendimentos públicos como nos privados. Inicialmente, os proprietários e o poder público
24
dirigiam diretamente seus empreendimentos. A quantidade e diversidade de responsabilidades
envolvidas geraram a necessidade de nova especialidade profissional para coordená-las em cada
oportunidade.
As empresas de Engenharia e de Consultoria desenvolveram sistemas próprios para realizar
os serviços de gerenciamento, com elaboração de manuais, procedimentos, instruções, etc. Não
havia um Sistema da Qualidade estruturado, que atendesse uma normalização oficial. Com a
publicação das Normas Brasileiras que seguem as normas internacionais da série ISO 9000 houve
uma reestruturação dentro das empresas do setor que pode ser visualizada a seguir.
Nesse contexto, o gerenciamento de empreendimentos de construção passou a ser
considerado uma atividade de importância fundamental. O processo de globalização, a
privatização de empresas estatais, as mudanças de hábitos e exigências dos consumidores e a busca
freqüente por reduções de custos, melhoria da qualidade e preservação do meio ambiente,
transformaram o contexto de negócios em todos os setores e têm demandado estratégias
empresariais diferenciadas na busca pela competitividade, passando a ser questão de sobrevivência
para as empresas.
Dentre as novas técnicas de gestão e administração do negócio, o programa de Gestão da
Qualidade vem ao encontro deste novo contexto. Em alguns ramos de atividade, a implementação
da Qualidade Total evoluiu para a exigência de certificação das empresas fornecedoras. (BADIRU
A. B. PULAT P.S.)
Durante uma crise, ou mesmo em fase que a antecede, podemos atuar na reestruturação de
empresas. Desenvolvemos com eficácia, qualidade e experiência, atividades de reorganização,
desde simples realização de estudos e análises, até mesmo envolvendo-nos direta e
temporariamente, para implementação das soluções e ações planejadas, inclusive colaborando com
consultores.
Acompanhamento e implementação de projetos ou soluções, desmobilização,
reestruturação da estrutura de capitais e renegociações de passivos, são atividades típicas durante a
intervenção temporária. Durante uma gestão temporária, mobilizamos recursos profissionais tanto
do quadro de nossos profissionais, como de consultores e outros prestadores de serviços
especializados.
“A capacidade que um grupo de gestores tem para enfrentar desafios, estimular a
''ocorrência do futuro'', envolver os colaboradores e parceiros de negócios, construir intenções e
arquitetura estratégicas com influências em todo o âmbito da organização é o caminho que
indicamos para as empresas que se consolidar. Pensar e Dirigir Estrategicamente exige arrojo,
25
maturidade, técnicas, percepções e confiança de que podemos fazer melhor, ajudando a encontrar e
construir o futuro”, Edmarson Bacelar Mota, consultor do ISAE.
O gerenciamento de empreendimentos compreende as etapas de identificar os objetivos e a
cultura do cliente, o mapeamento do projeto em suas fases atual e futura, a identificação dos
fatores críticos de sucesso e risco, os caminhos críticos para a implantação do projeto, e os
recursos necessários humanos, tecnológicos, físicos e financeiros. A partir dessa etapa é realizado
o plano de trabalho com acompanhamento pelo cliente.
Para que se tenha um bom gerenciamento dentro de uma empresa, alguns conceitos básicos
são necessários antes de tudo:
1) Gerenciamento centralizado dos recursos. Gerencie os recursos eficientemente em toda a
empresa, usando um pool central de recursos empresariais. Avalie o fluxo de trabalho com a ajuda
dos gráficos de disponibilidade de recursos.
2) Otimização do recurso. Monte a melhor equipe para cada projeto, usando ferramentas
poderosas de gerenciamento que facilitam o planejamento da equipe do projeto e a atribuição dos
recursos às tarefas, levando em consideração as aptidões e a disponibilidade do recurso e muito
mais.
3) Planejamento do recurso. Utilize a nova capacidade de reserva para planejar
antecipadamente, acompanhando as atribuições em potencial do recurso para os projetos, ainda na
fase da proposta.
4) Situações imaginárias. Avalie opções para tratar de projetos em risco.
5) Integração com os negócios. Alavanque seus investimentos atuais em sistemas de linhas
de negócios, para uma visualização completa de suas atividades.
A evidência de um ambiente cada vez mais turbulento, onde vantagens competitivas
precisam ser, permanentemente reinventadas e onde setores de menor grau em tecnologia e
conhecimento perdem, inexoravelmente, participação econômica, o desafio de produzir mais e
melhor vem sendo suplantado pelo desafio permanente, de criar novos produtos, serviços,
processos e sistemas gerenciais revolucionários. A velocidade das transformações e a
complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns
poucos indivíduos ou áreas da organização. Por outro lado, a mão-de-obra vem crescendo, de
forma considerável, seus patamares de educação e aspirações, desenvolvendo a capacidade
criativa, inovadora e aprendendo continuamente. (BAIN & COMPANY).
A geração de novos conhecimentos, como processo contínuo na organização, oportuniza um
círculo virtuoso estimulando o desenvolvimento de suas competências, a adoção de práticas
26
gerenciais compatíveis com os processos de criação e aprendizado individual e, na coordenação
sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional. O
aprendizado e a criação individual incluem a capacidade de combinar diferentes capacidades e
perspectivas; que o aprendizado organizacional demanda uma visão sistêmica do ambiente e a
confrontação de modelos mentais distintos; e finalmente que o processo de inovação requer,
crescentemente a combinação de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias de campos
distintos do conhecimento e de diferentes setores econômicos. (BAIN & COMPANY)
Voltar a empresa para o cliente é o discurso e o esforço atual da maioria das empresas
brasileiras; alguns movimentos e resultados neste sentido já podem ser percebidos pelos
consumidores e usuários de produtos e serviços, entretanto é muito pouco frente a necessidade e
grandiosidade da questão.
Uma grande preocupação das empresas tidas como de vanguarda em termos de gestão, é que
a forma tradicional de administrar seus negócios não está mais correspondendo às novas e
diferentes exigências de desempenhos Estão sendo exigidos novos índices de desempenho sobre os
quais a maneira tradicional de organização não responde com a velocidade e a qualidade
necessária para a tomada de decisão.
O ciclo de tempo que a organização levará entre entender a lógica, a dinâmica e a tendência
das necessidades de seu mercado e transformá-las em oferta de produtos e serviços, juntamente
com o tempo de resposta entre o recebimento de um pedido e sua efetiva entrega, serão os dois
principais indicadores das empresas vencedoras. Resta saber como enfrentar este desafio que é
sobreviver e obter resultados viabilizando e perpetuando o negócio.
A globalização mudou significativamente a lógica da competição e amadureceu os hábitos
de consumo, os quais, aliado com a maior conscientização do cliente e do consumidor em geral,
definiram que o grande desafio dos gestores é entender e voltar suas empresas para o cliente afim
de torná- la ágil frente as constantes alterações das necessidades destes mesmos clientes e da nova
dinâmica do ambiente competitivo, para assim definir uma estratégia que leve em consideração
todas as variáveis que ganharam peso neste contexto.
O resultado desta visão, construída de fora para dentro, é a definição de novas diretrizes e
desafios estratégicos abrindo caminho para o exame detalhado de como as coisas acontecem
dentro dos muros da organização. São os processos internos que passam então a fazer a diferença.
Em outras palavras, não adianta mudar a estratégia e continuar fazendo tudo da mesma forma, é
preciso redesenhar os processos-chave da organização, porque são eles que alavancam a vantagem
competitiva e permitem o atingimento dos objetivos definidos pela estratégia.
27
Conhecer o mapa de contexto e a cadeia de valor tornam-se fundamentais para o
entendimento do que realmente é relevante e agrega valor ao produto ou serviço oferecidos. Para
tanto é necessário que uma boa quantidade de pessoas encare seu negócio como sendo um sistema
dinâmico, entendendo o valor, o poder e o impacto que cada variável externa ou interna têm nos
resultados.
Um esforço de redesenho da organização passa necessariamente pela definição da
FILOSOFIA, do FORMATO e das FERRAMENTAS que serão utilizadas no projeto de mudança
implicando diretamente na quebra de paradigmas de gestão e de comportamento. (SLACK et. All.
- Administração da produção).
Na FILOSOFIA define-se as características mais adequadas que se quer imprimir ao projeto.
A principal Na FILOSOFIA define-se as características mais adequadas que se quer imprimir ao
projeto Os principais critérios que ajudam os gestores na definição da FILOSOFIA são a
velocidade e o grau de participação da equipe interna que se quer imprimir no processo de
mudança. (SLACK et. All. - Administração da produção).
No FORMATO define-se os resultados e os prazos limites para obtê-los, a estrutura do
projeto, os papéis e responsabilidades dos envolvidos, o fluxo de informações, os recursos e as
restrições que devem ser observadas durante a realização dos trabalhos bem como o calendário do
projeto. (SLACK et. All. - Administração da produção).
As FERRAMENTAS completam o conjunto das definições básicas para se obter êxito no
projeto de mudança. É neste capítulo que se determina a metodologia a ser aplicada, os
instrumentos de trabalho, o apoio da informática e de sistemas e principalmente a forma de
envolvimento e participação da equipe interna. (SLACK et. All. - Administração da produção).
Um fator determinante para o sucesso do redesenho dos processos do negócio é a pré-
disposição dos gestores em romper com o passado e quebrar os paradigmas tanto de gestão quanto
de comportamento.
O conhecimento mudou de eixo, não é mais suficiente entender profundamente a empresa.
Tornou-se fundamental, na visão por processos, o entendimento da lógica e das variáveis do
contexto que têm influência direta no negócio. O sucesso do passado não garante o sucesso do
futuro. Este é um conceito que parece simples mas continua sendo um grande entrave para a
modernização. (CARVALHO, 2005)
A forma vertical - que é como a maioria das organizações está estruturada - também se
apresenta como uma barreira a ser vencida pois ela dificulta o entendimento do negócio como um
todo, além de enclausurar as pessoas numa visão fragmentada, muitas vezes desconectadas da
28
realidade. Embora, de fato, os processos cruzem as fronteiras das áreas, poucas pessoas na
organização têm demonstrado conhecer a cadeia de valor. Elas conhecem muito bem o pedaço ao
qual pertencem. O rompimento deste paradigma juntamente com a conscientização das pessoas
sobre a importância da visão holística, ou seja, a visão sistêmica da organização, têm sido fatores
críticos para o sucesso do projeto. (SELA - El Sistema Económico Latinoamericano. 2000)
2.2. Gestão empresarial
Os últimos 45 anos (1957-2002) constituíram uma época de grandes mudanças na gestão e
organização do sistema produtivo das empresas industriais em todo o mundo. Dois grandes grupos
de mudanças foram marcantes nesse período. O primeiro foi o grande desenvolvimento
tecnológico ocorrido em termos de máquinas, sistemas de informações, automação, robótica,
telecomunicações, entre outros, que tornaram possível um planejamento e controle mais eficiente
das operações. O segundo está relacionado às transformações relativas às novas filosofias,
conceitos e métodos de gestão de recursos humanos. Estes passaram a ser vistos, principalmente a
partir da década de 1980, como a principal fonte de vantagem competitiva das empresas. Um
diferencial que, bem gerenciado, pode alavancar a empresa a patamares de crescimento e
desenvolvimento significativos. (SELA - El Sistema Económico Latinoamericano. 2000)
O ano de 1955 marca o início do esgotamento do modelo conhecido como “produção em
massa”, em sua forma amadurecida. Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford e
Sloan trouxeram, desde o início do século XX até essa data, avanços sem precedentes à
produtividade das empresas dos EUA. Alguns dos fatores foram: produção em grande escala e em
grandes lotes com correspondente redução dos custos unitários; elevada especialização do trabalho
no chão-de-fábrica; inexistência de envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestões ou
melhorias das operações; o máximo possível em termos de verticalização da produção, etc. Os
princípios e condições ambientais que haviam sustentado o paradigma da produção em massa,
porém, já não eram suficientes para garantir a competitividade de que as empresas precisavam.
A partir do início da década de 1960, particularmente nos países desenvolvidos, a gestão
dos sistemas produtivos industriais passa a ser objeto de alterações profundas. Avanços na
tecnologia de processamento de informações possibilitaram o desenvolvimento de sistemas de
gerenciamento das operações industriais (softwares), inicialmente com o objetivo de se gerenciar o
fluxo de materiais e, posteriormente, com o objetivo de se gerenciar também os recursos humanos,
máquinas, instalações, etc.
29
Atualmente é difícil imaginar uma empresa industrial de médio ou grande porte sem um
eficiente software de gestão de operações.
Até o final da década de 1970, a gestão industrial da maior parte das empresas no Brasil
baseava-se no sistema de produção em massa. A produção enxuta teve grande divulgação a partir
da década de 1980. Muitos livros sobre o assunto foram lançados, muitos técnicos estrangeiros
vieram ao país e muitas missões foram ao Japão para aprender o máximo possível sobre aquela
nova filosofia de produção, que trazia ganhos tão elevados na eficiência da gestão industrial e na
qualidade dos produtos. Boa parte das empresas, porém, procedeu a uma implantação parcial do
sistema de produção enxuta, uma vez que esta mostrou-se bem mais complexa do que parecia a
priori. Por envolver aspectos tácitos (implícitos) do conhecimento, essa nova tecnologia gerencial
precisa ser bem entendida nos seus aspectos humanos, nos valores que embute e na visão de
mundo que traz, para ser efetivamente incorporada e possibilitar os ganhos almejados. A simples
cópia de seus métodos e procedimentos técnicos (conhecimento explícito) não é suficiente para a
sua eficaz transferência para outras empresas. Mesmo assim, alguns dos princípios operacionais do
sistema de produção enxuta foram eficazmente implantados nas empresas nacionais, em
decorrência das duras condições de competição presentes no país, havendo melhorias dos
indicadores correspondentes.
Outro movimento de mudança importante iniciado na década de 1980 foi a externalização
ou terceirização de grande parte das atividades realizadas pelas empresas, fossem industriais ou de
serviços, para outras organizações especializadas na produção de peças, subconjuntos, conjuntos,
módulos ou prestadoras de serviços de segurança, alimentação, transporte, etc. Tal mudança
buscava inicialmente uma redução de custos para as médias e grandes empresas. Liberadas de
atividades não relacionadas diretamente com seu core business, poderiam concentrarse no seu
negócio principal. (SELA - El Sistema Económico Latinoamericano. 2000)
A gestão da produtividade incorpora basicamente três procedimentos:
• a medição da produtividade;
• a identificação e a análise dos fatores determinantes dos gargalos de produtividade;
• a definição e aplicação de propostas de superação desses gargalos.
Aparentemente, esses processos são logicamente triviais. No entanto, é possível
problematizá-los. Tradicionalmente, a produtividade vem sendo percebida mais como uma medida
de eficiência do processo de produção do que do processo produtivo de uma empresa. É ainda
comum a visão de que o processo produtivo de uma empresa se restringe ao seu processo de
produção. Essa visão não capta a realidade de que esse processo é apenas uma das etapas do
30
processo produtivo de uma empresa. Além da produção, o processo produtivo contempla mais
duas etapas: uma delas se refere à compra de bens e serviços intermediários de outras unidades
produtivas; a segunda é relativa à venda dos bens e serviços que a empresa produz. (SELA - El
Sistema Económico Latinoamericano. 2000)
Nesse contexto, o processo de produção da empresa se limita à transformação física de
bens e serviços intermediários em bens e serviços produzidos pela empresa.
Já o processo produtivo de uma empresa se refere à sua capacidade de gerar “produto” ou
de agregar valor. A agregação de valor nesse processo vai além da produção, pois depende
também de como e em que condições a empresa compra bens e serviços intermediários e
efetivamente vende os bens e serviços que produz. Por exemplo, se a empresa produz mas não
vende tudo o que produziu e acumula estoques indesejáveis, também não efetiva o valor
adicionado correspondente a esses estoques.
O conceito de produtividade restrito ao processo de produção aparentemente é mais
adequado à avaliação da eficiência de desempenho de empresas que atuam em “mercados cativos”,
ou seja, em mercados de compras e vendas relativamente fechados à concorrência e com maior
grau de controle por parte da empresa. Esse conceito também tende a enfatizar a importância dos
recursos de produção tangíveis (máquinas, instalações, quantidade de matérias-primas e de
trabalho, etc.) no processo produtivo da empresa. Além disso, a partir desse conceito, as relações
entre produtividade e lucratividade – o motum da empresa – dificilmente podem ser diretamente
estabelecidas.
Com base nesse conceito de produtividade, os aspectos mais relevantes para o desempenho
empresarial tornam-se centrados no processo de produção e, portanto, a eficiência do processo
produtivo passa a ser determinada e medida fundamentalmente pelos seus aspectos operacionais.
O conceito de produtividade se relaciona à capacidade da empresa gerar “produto” no seu
processo produtivo. A eficiência desse processo não se restringe ao “mundo” da produção.
Esse conceito vai além dos aspectos restritos ao processo de produção, pois a geração de
valor também depende fundamentalmente das demais etapas do processo produtivo: a compra de
bens e serviços intermediários e a venda dos bens e serviços que a empresa produz. Se a estratégia
de compras da empresa (quantidade, qualidade, relação com fornecedores, etc.) é inadequada e/ou
a sua estratégia e resultados de mercado (logística de distribuição, vo lume de vendas, mark-up,
market share, relação com clientes, entre outros) são problemáticos, a eficiência de seu processo
produtivo pode ficar comprometida, apesar da excelência que possa ter no seu processo de
produção.
31
A eficiência na produção é condição necessária, mas não suficiente, do processo produtivo
da empresa.
Podemos observar então que para estas empresas “cativas”, citadas anteriormente, podemos
apenas saber qual a produção desejada e a rentabilidade no mercado, pode-se dizer que é sempre
garantida.
Para que estas empresas se tornem cada vez mais concorrentes em um determinado setor,
sempre muito fechado, deve ter uma integração avançada entre todas as áreas de atuação e
prestação de serviços, quem não as tiver, não sobrevive a este tipo de mercado.
O foco principal do trabalho que está sendo realizado é saber como integrar estas diversas
áreas, e fazer com que a produção seja sempre mais efetiva e com qualidade.
2.3. Abordagem da Dinâmica de Sistemas
A abordagem adotada para atingirmos o objetivo da dissertação, envolverá a formalização e
documentação de uma hipótese utilizando-se métodos de modelagem próprios da Dinâmica de
Sistemas (D.S.).
Em 1956, a escola de Administração Alfred P. Sloan do M.I.T. (Massachussetts Institute of
Technology) convidou o professor Jay Forrester a fazer parte de uma iniciativa na qual se
acreditava que uma escola de administração de empresas desenvolveria, em um ambiente técnico,
novas e importantes direções que seriam diferentes das desenvolvidas pelas escolas de
administração dentro de outros ambientes acadêmicos (FORRESTER, 1968). Como primeiro
resulado desse esforço de organização de conceitos, Forrester publicou seu primeiro livro
“Industrial Dynamics” em 1961. Enfoque Sistêmico aplicado à Logistica, FORRESTER (1971)
classifica os sistemas em “abertos” ou de “realimentação”. Nesse caso será estudado um sistema
de realimentação ou fechado.
O pensamento sistêmico proporciona ferramentas para entender melhor esses complexos
problemas de gestão de empresas. Para entender melhor a dinâmica da terceirização logística, é
importante primeiro levar em consideração o Princípio do Iceberg (KIM, 1999), que leva a tentar
ver a realidade através de três níveis de perspectiva: eventos, padrões e estruturas sistêmicas:
- Os eventos são ocorrências encontradas no dia-a-dia como, por exemplo, o aumento do
dólar, a ocorrência de doenças em muitas pessoas, a ocorrência de chuva, a existência de
defeito num produto, o atraso na entrega de um Operador Logístico para um cliente etc.
32
- Os padrões são memórias acumuladas de eventos. Quando colocamos em conjunto como
uma série no tempo, podem revelar tendências que voltassem a acontecer. O dólar sobe
quando há mudanças de governo, as pessoas ficam doentes sempre que ficam estressados,
chove sempre nos meses de primavera, saem mais produtos defeituosos da linha de
produção durante as mudanças de turnos, as entregas de operadores logísticos chegam mais
atrasadas do que as embarcadas direto pelas indústrias etc.
- As estruturas Sistêmicas são as formas nas quais as partes do sistema estão organizadas.
Estas estruturas são normalmente as que geram os padrões e eventos que são observados.
No exemplo acima sobre entregas de operadores logísticos, talvez ocorra a inexistência de
uma clara definição ao provedor de serviço do que é uma entrega a tempo, ou quais são os
níveis de serviço esperados pelos clientes finais. Vale notar que as estruturas podem ser
físicas (forma como uma área de trabalho é organizada) ou intangíveis (a forma como os
funcionários são remunerados ou como se fazem as trocas de turnos).
Segundo ROBERTS, ANDERSEN, DEALl, GARET e SHAFFER (1983), também são
necessários três tipos de capacidades intelectuais para analisar problemas sociais e econômicos
complexos:
- ter um conhecimento profundo do problema complexo em si;
- ter um método para estruturar e organizar o conhecimento sobre o problema;
- dar seguimento simultâneo a todas as relações importantes uma vez que tenham sido
identificadas (do caráter mais técnico).
A justificativa para o primeiro é que um problema complexo não pode ser solucionado sem
um conhecimento profundo do problema em si. Não importa quão habilidosos e conhecedores das
técnicas e pensamento da dinâmica de sistemas sejam os analistas, eles não serão capazes de atacar
problemas sobre economia, por exemplo, se não conhecem economia. (ROBERTS et al., 1983). È
importante notar que os modelos mais úteis serão construídos pelas pessoas que conhecem o
sistema real e que tenham um conhecimento de Dinâmica de Sistems (FORRESTER, 1961).
No segundo caso, é preciso ter um método para estruturar e organizar o conhecimento
sobre o problema. Definir quais fatores importantes devem ser incluídos e quais devem ser
omitidos e como comunicar o conhecimento às outras pessoas, são questões pertinentes à
conceitualização e representação de um sistema, mesmo que usem técnicas formais de análise.
Já o terceiro é um tipo de capacidade de natureza técnica, que envolve dar seguimento
simultâneo a todas as relações importantes uma vez que tenham sido definidas. Deve-se considerar
a necessidade de utilização de um modelo de simulação computacional, visto que pelo volume de
33
relações geradas em um modelo é difícil pensar e lembrar de todas as implicações de muitas
relações ao mesmo tempo.
O segundo e o terceiro são mais de ordem técnica e relativamente fáceis de aprender.
A D.S. estuda o comportamento dos sistemas ao longo do tempo. Tem raízes, entre outras,
na Teoria dos Sistemas, na Teoria Geral dos Sistemas e na Teoria do Controle, teorias estas que
deram embasamento ao Pensamento Holístico, citado em algumas áreas da literatura.
A D.S. desenvolveu-se junto com o Pensamento Sistêmico, derivado da TGS, que aponta
para uma visão de mundo onde os inter-relacionamentos e suas estruturas condicionam o
comportamento dos sistemas que nos rodeiam.
A D.S. permite que façamos modelos da maioria dos sistemas conhecidos e, com o apoio
de alguns softwares para uso em computadores pessoais, possamos simular o comportamento
desses sistemas ao longo do tempo. Como o estudo dos sistemas nos obriga a uma visão inter e
transdisciplinar, porque com raras exceções todos os sistemas são multi e pluridisciplinares, a
construção de modelos de sistemas com o apoio da DS implica em processos de ensino-
aprendizagem naturalmente inter e transdisciplinares.
Em 1958, quando Forrester estava escrevendo o artigo “Industrial Dynamics, “A Major
Breakthrough for Decisions Makers”, para a Revista “Harvard Business”, artigo este incorporado
ao Livro “Industrial Dynamics” como o 2º capítulo, havia a necessidade de efetuar algumas
simulações num computador. Jay solicitou a Richard Bennett, um especialista em programação,
que codificasse as equações para a simulação. Mas, em vez de fazer um programa específico para
aquelas simulações, Richard desenvolveu um compilador para gerar o código necessário àquela e
outras simulações que viessem a ser feitas. Esse compilador foi chamado de SIMPLE (Simulation
of Industrial Management Problems with Lots os Equations) que foi o início dos simuladores para
a Dinâmica de Sistemas. Mais tarde, Jack Pugh desenvolveu o Dynamo, com versões que são
utilizadas até hoje para sistemas de grande complexidade.
Hoje existem diversos softwares, como o Stella, iThink, PowerSim e Vensim (que será
utilizado nesta dissertação), que podem ser utilizados em micros para a implementação de modelos
de sistemas, também chamados de “simuladores de vôo” para as ciências em geral, numa analogia
com os simuladores de vôo tradicionais, já amplamente utilizados nos micros e que ajudam a
aprender a pilotar aviões "sem utilizar aeronaves".
O MIT-MA-USA, local de trabalho do Prof. Dr. Jay W. Forrester, tem sido o pólo gerador
de grande parte das pesquisas científicas na aplicação do Pensamento Sistêmico em todas as áreas
da ciência e das principais aplicações na educação Pode-se citar o projeto “System Dynamics and
34
Learner - Centered Learning in Kindergarten through 12th Grade Education”, que está sendo
implementado em centenas de escolas nos Estados Unidos da América. Projetos semelhantes estão
sendo implementados na Dinamarca, Noruega, Suécia, Finlândia, Inglaterra, Holanda e outros
países desenvolvidos.
Muitas vezes, para que um modelo seja real e tenha utilidade, faz-se necessário uma
complexidade e muitas relações não-lineares, onde a utilização de soluções analíticas não são
possíveis. Com nossa capacidade cognitiva também não conseguimos lidar com tanta
complexidade. Então, as simulações são utilizadas para melhor testarmos esses modelos.
“... the literature of the social is replete with models in with elegant theorems are derived
from questionable axioms, where simplicity dominates utility, and where variables known to be
important are ignored because data to estimate parameters are unavailable. System Dynamics
was designed specifically to overcome these limitations and from the beginning stressed the
development of useful models; models unconstrained by the demands of analytic tractability,
based on realistic assumptions about human behavior, grounded in field study of decision making,
and utilizing the full range of available data, not only numerical data, to specify and estimate
relationships.”(STERMAN, 2000, p.38 ).
2.3.1. Sistemas de Feedbacks
A Dinâmica de Sistemas foi criada por FORRESTER (1961). Forrester desenvolveu uma
teoria para simular sistemas complexos, não-lineares, e que continham vários feedback loops. Ele
usou primeiro a Dinâmica de Sistemas para trabalhar com problemas industriais, como flutuação
de estoques, instabilidade da força de trabalho e queda na participação do mercado. Desde, então o
seu uso vem se expandindo em vários sistemas sociais.
O ramo do conhecimento da Dinâmica de Sistemas originou-se principalmente dos
conceitos de feedback e da teoria dos Servomecanismos, oriundos respectivamente da Cibernética
e da engenharia. De acordo com FORRESTER (1990) os sistemas podem ser classificados em
dois tipos: os sistemas de ciclo aberto e os sistemas de feedback.
(1) Sistema de Controle no qual a grandeza de saída é de natureza mecânica (os
servomecanismos fazem parte da família dos sistemas controlados ou regulados, ou seja,
sistemas cujo funcionamento é regido pelo desvio entre o comportamento real e o
comportamento desejado).
35
(2) Ciência do comando e do controle, orientada para fins, fundada sobre o estudo dos
processos de comunicação nos sistemas tecnológicos, biológicos, sociológicos e
econômicos.
Um sistema de feedback, diferente do sistema aberto, é influenciado pelo seu próprio
comportamento passado, possuindo uma estrutura em circuito fechado onde o output influencia o
input, ou seja, onde causa e efeito se confundem, pois qualquer influência de um componente do
sistema é, ao mesmo tempo, causa e efeito, ou seja, uma causalidade não tem único sentido.
Exemplos deste tipo de estrutura inc luem todos os sistemas sociais e ecológicos.
Neste tipo de estrutura a informação sobre o estado do sistema é a base da decisão, que por
sua vez resulta numa ação, que produz um resultado, mas a informação sobre a alteração do estado
do sistema torna-se um input para as novas decisões. Uma estrutura deste tipo caracteriza um
sistema dinâmico, onde o resultado passado influencia o resultado futuro. É bom lembrar que num
sistema intencional de causa e efeito linear há um pressuposto de que o resultado obtido com a
decisão não influenciará as próximas decisões;
Para MEADOWS (1980), os princípios dos sistemas de feedback, quando aplicados a
sistemas sociais, podem ser sintetizados assim:
a) Decisões sociais ou individuais derivam da informação acerca do estado do
sistema, ou do ambiente que circunda a tomada de decisões;
b) Decisões conduzem a ações que têm a intenção de mudar o estado do sistema.
Nova informação, acerca de mudanças de estado, produz novas decisões e
mudanças;
c) Cada cadeia fechada de relações forma um laço de realimentação;
d) Modelos dinâmicos de sistemas complexos são constituídos por vários laços
ligados entre si;
e) Sistemas complexos devem ser representados, basicamente, como um padrão
fechado de interações circulares (as variáveis são endógenas ao sistema);
f) Relativamente poucas variáveis são representadas exogenamente. Tais variáveis
influenciam o sistema mas não são influenciadas por ele.
Assim, num plano menos geral, de acordo com FORRESTER (1968), a Dinâmica de
Sistemas serve para construir teorias acerca da estrutura e do comportamento dinâmico em
diferentes classes de sistemas. É útil observar, entretanto, que as bases para a construção de teorias
sobre os sistemas se fundam em dois pilares: a estrutura do sistema e a lingaguem para representá-
lo.
36
Em geral, a Dinâmica de Sistemas, não está interessada em valores precisos em um
determinado momento do tempo, nas variáveis de um sistema. O foco principal é analisar as
tendências dinâmicas do sistema. O objetivo é saber se o sistema em geral é estável ou instável, se
ele tende a crescer, oscilar, a declinar, ou se tende ao equilíbrio. O pressuposto central dessa teoria
é observar o comportamento dinâmico em sistemas complexos sendo gerado por sua estrutura
causal. As decisões são derivadas de informações sobre o sistema resultando em ações que visam
mudar o sistema. Quando a nova informação chega sobre as condições do sistema pode, então,
verificar se o próprio sistema mudou ou não, isto é, se a ação foi ou não eficaz. Essa nova
informação gera outras decisões / ações que podem produzir mais mudanças no sistema. Isso é
uma seqüência circular de causas e efeitos, o que a DS chama de feedback loop. Os modelos da DS
são formados por vários feedback loops inter-relacionados.
No processo de feedback não podemos olhar apenas para o efeito que uma variável irá
causar em outra variável, devemos olhar para o todo de uma estrutura do sistema de feedback, só
assim, podemos entender o comportamento dinâmico do sistema.
Cada relação inserida no modelo tem uma ligação com a realidade. Isso difere de muitas
metodologias que usam variáveis sem fazer inter-relações com o mundo real. Entre outros
motivos, o uso dessas variáveis é comum pois tornam mais fácil a solução analítica de cada
modelo. (FORRESTER, 1990).
Todos os sistemas têm ciclos de “feedback” positivos e negativos. Podemos entender os
ciclos de “feedback” (FB) como relações existentes entre as partes dos sistemas. Os ciclos
positivos (FB+), são responsáveis pelos processos de crescimento e morte dos sistemas. Os ciclos
negativos (FB-), responsáveis pelos processos de equilíbrio sistêmico, permitindo que os sistemas
apresentem relativa estabilidade durante algum tempo (segundos, anos, séculos, milênios...).
(FORRESTER, 1990).
Os ciclos de FB- fazem os sistemas oscilar: mudança > resposta > mudança > resposta... A
estabilidade de um sistema não é uma linha reta. Temos mudanças - equilíbrio / rastreamento / erro
(alvo fixo ou móvel), com tempos de resposta ou de reação diferentes (sistemas rápidos ou lentos -
antecipação). (FORRESTER, 1990).
Os sistemas resistem às mudanças, mas sempre existem pontos vulneráveis (precisamos
escolher onde e como pressionar). Sempre existe pelo menos um ciclo de feedback negativo, para
interromper o processo de crescimento de um ou mais ciclos de FB+. Nada cresce sem controle,
sempre existem limites em algum lugar. (FORRESTER, 1990).
37
A Dinâmica de Sistemas, tem como objetivo criar modelos reais com muitas relações não-
lineares. A metodologia acredita que os sistemas não-lineares são importantes para explicar o
comportamento de sistemas complexos. Uma relação não-linear faz com que o feedback loop varie
de força. Devido a este fato, quando temos feedback loops não-lineares inter-relacionados, em
certas condições, uma parte do sistema será dominante, e sob outras condições dominará outra
parte do sistema. Cada vez que a predominância passar de um feedback loop para outro o
comportamento do sistema mudará. Portanto, um modelo composto de vários feedback loops não-
lineares pode produzir um gama enorme de comportamentos complexos.
Quando o sistema é linear a importância relativa dos vários feedback loops não pode nunca
mudar. Isso quer dizer, que não haverá um comportamento complexo no sistema. Como o
comportamento do mundo real é complexo, logo podemos concluir que o sistema não é linear.
As variáveis são conectadas por flechas, e cada fecha tem um sinal de positivo ou negativo.
O sinal positivo indica que quando a variável que está no começo da flecha aumenta, a variável
que está na ponta da flecha também aumenta (e caso diminua, a variável que está na ponta também
diminui). O sinal negativo indica que quando a variável que está no começo da flecha aumenta, a
variável que está na ponta da flecha diminui (ou quando a primeira diminui a outra aumenta). Isto
é, quando o sinal é positivo quer dizer que as variáveis andam na mesma direção, e quando é
negativo variam na direção contrária.
Porém um aumento numa variável de causa não quer necessariamente dizer que a variável
efeito vai aumentar. Isso porque uma variável, na maioria das vezes, tem mais de um input. Para
determinar o que vai mesmo acontecer é necessário levar em conta todos os inputs estão
mudando.
Exemplificando tudo o que foi dito, as notações utilizadas encontram-se na tabela 1 abaixo.
NOME DESCRIÇÃO FORMA DE NOTAÇÃO
EXEMPLO
Variáveis Variável que compõe a lógica do modelo
Nome da variável em maíuscula.
Variável
Laços Causais Indica causalidade entre duas variáveis constantes.
Flechas.
Conexões positivas ou negativas
Indica que quando uma variável ou constante varia, isto faz que a variável seguinte incremente no mesmo sentido (+) ou diminua em sentido contrário (-)
Flechas com sinal de + ou – nas pontas.
+
-
38
Polaridade de Malha
Indica que existe uma malha que fecha um ciclo de reforço (positivo) ou equilíbrio (balanço negativo)
Sinal de mais ou menos grandes no centro de uma malha.
Tabela 2 – Notações usadas em Diagramas Causais
A Figura 3 ilustra um exemplo de um Diagramas de loops causais.
Número deNascimentos
População Número de Óbitos+ -
++
Taxa deNatalidade
+
Longevidade
-
-+
Figura 3 - Diagrama de Casual Loop de Dinâmica Populacional. (Sterman, 2000).
O diagrama de loop casual mostrado na figura acima, mostra dois feedbacks que atuam em
uma dinâmica populacional. Um feedback é positivo e outro é negativo. Primeiro vamos analisar o
feedback à esquerda. Começando com a população, podemos ver que quando a população aumenta
o número de nascimentos também aumenta. O número de nascimentos também aumenta quando a
taxa de natalidade aumenta. Se o número de nascimentos aumenta, isso leva a um aumento da
população, e assim por diante. Portanto, quanto maior for a população, maior o número de
nascimentos que aumentarão a população. Esse é um feedback positivo que, por si só, tende a
causar um crescimento exponencial na população.
Analisando outro loop, vemos que, quanto maior a população, maior número de óbitos.
Quanto maior a longevidade da população, menor o número de óbitos. Quanto maior o número de
óbitos, menor a população. Portanto, esse é um feedback negativo; ele, por si só, tende a frear o
crescimento populacional.
X Y
39
Esses dois feedbacks atuam em conjunto, só que em certas condições um é mais dominante
que o outro. Quando a população está crescendo, o feedback positivo é o dominante, isto é, ele dita
a dinâmica do sistema.
Diagramas causais são bons para representar interdependências e processos de feedback.
Contudo, eles não capturam a estrutura de estoques e fluxos de um sistema, que junto com
feedbacks são os conceitos centrais da Dinâmica de Sistemas. Para isso, temos os Diagramas de
loops causais com estoques e fluxos.
Os estoques caracterizam o estado do sistema e geram as informações nas quais decisões e
ações são baseadas. Estoques dão inércia e memória aos sistemas. Já os fluxos que mudam os
estoques representam as decisões e ações que causam as mudanças no sistema.
Para representar os modelos mentais de um sistema podem também ser utilizados os
diagramas de fluxo. Estes funcionam de uma forma um pouco diferente dos diagramas de fluxo.
Para criar ou ler um diagrama de fluxo, é primeiro necessário entender o que são estoques e fluxos.
Estoques são tudo o que se acumula e pode ser medido em um determinado ponto no tempo, como
dinheiro em uma conta de poupança, população ou água em uma banheira (KIM, 1999). Em
termos matemáticos, estoques acumulam ou integram seu fluxo líquido (fluxos de entrada – fluxos
de saída) (STERMAN, 2000).
Fluxos (ou taxas) representam coisas que variam no tempo, como depósitos em uma conta
de poupança ou a taxa de inflação. Também, em termos matemáticos, o ângulo de tangue nte sobre
qualquer ponto da tragetória gráfica do estoque equivale à mudança líquida do estoque naquele
ponto. O ângulo do estoque é a derivada do estoque. (STERMAN, 2000).
As formas de notações utilizadas na programação do Vensim, são apresentadas na tabela 3.
NOME DESCRIÇÃO FORMA DE NOTAÇÃO EXEMPLO
Estoques (níveis, acumulação)
Refere-se a uma variável de acumulação ou vazão não linear
Retângulos negros con nome da variável iniciando em maiúsculas
Fluxos, variável, válvula
Refere-se a um fluxo de entrada ou saída de um estoque que gera acumulação ou vazão do mesmo
Flechas com pontas negras e corpo de duas linhas com borboleta e nome em minúsculas
Variáveis auxiliares Variável que compõe a lógica do modelo
Nome da variável em maiúsculas
Variável
Constantes Normalmente refere-se a valores referentes a tomadas de decisões
Nome da constante em maiúsculas Constante
Retardos Retardos de percepção ou efeito normalmente de uma decisão
Nome do retardo em maísculas em cor roxa Retardo
Tempos Tempos do modelo Nome do tempo em maísculas em cor roxa
<Tempo>
ESTOQUE
40
entre as flechas
Variáveis sombra (shadow variables)
Significa que a variável é originária de outro nível dentro do modelo
Nome da variável em maiúsculas em cor laranja entre as flechas
<Variável>
Alcance Delimita o alcance do modelo em estudo
Saída de fluxo fora do alcance do modelo através de uma nuvem
Switch Interruptor para permitir que certas partes do modelo atuem ou não, binária 0 ou 1
Nome em maíusculas dentro de um circulo verde
Laços causais Indica causalidade entre duas variáveis constantes
Flexas azuis
Conexões positivas ou negativas
Indica que quando uma variável ou constante varia, isto faz que a variável seguinte incremente no mesmo sentido (+) ou diminua em sentido contrário (-)
Flechas azuis com sinal de + ou de – nas pontas
Polaridade de Malha
Indica que existe uma malha que fecha o ciclo de reforço (positivo) ou equilíbrio (balanço negativo)
Sinal de + ou – no centro de uma malha
Tabela 3 – Notação utilizada em diagramas de Fluxo
(Baseado em Sterman, 2000, cap. 5, p.138 e cap 6, p. 192)
A figura 4, ilustra esse conceito.
Produtos AcabadosVendasProdução
Figura 4 - Exemplo de Estoque de Fluxo. (Sterman, 2000).
Nesta figura temos um estoque de produtos acabados. Aumentando esse estoque temos a
taxa de produção e diminuindo o estoque temos a taxa de vendas. A taxa de produção é uma
decisão gerencial. Há um nível de estoque desejado e os administradores ficam monitorando o
nível real. Quando o nível cai abaixo do nível desejado a taxa de produção é aumentada. Quando
o nível sobe acima do desejado a taxa de produção é diminuída.
Nos modelos da DS estoques são representados por retângulos, taxas de entrada são
representadas por canos que apontam para o estoque (adicionam), taxas de saída são representadas
por canos que apontam para fora do estoque (subtração), as válvulas controlam as taxas de entrada
e de saída, e nuvens representam as fontes e os depósitos para os fluxos. Uma fonte representa o
estoque que está fora das fronteiras do modelo, que alimenta algum fluxo dentro do modelo. Os
Switch receita de venda ativos
+
-
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depósitos representam os estoques que estão fora das fronteiras do modelo para os quais levam
alguns fluxos de dentro do modelo. O pressuposto é que as fontes e depósitos têm capacidade
infinita.
Os estoques também são chamados de integrais ou variáveis de estado. Já as taxas são as
derivadas. A descrição matemática de um sistema requer apenas os estoques e seus fluxos.
Contudo, para evitar que criemos grandes equações, difíceis de compreender, muitas vezes é
aconselhável usarmos variáveis intermediárias ou auxiliares. Essas variáveis constituem funções
de estoques e constantes ou inputs exógenos.
A estrutura de qualquer modelo consiste em duas partes: pressupostos sobre o ambiente
físico e pressupostos sobre o processo de tomada de decisão dos agentes que operam nas estruturas
físicas.
2.3.2. Modelando o Processo de Tomada de Decisão
Os pressupostos comportamentais de um modelo descrevem o modo no qual as pessoas
respondem em diferentes situações. Para serem úteis e cada vez mais reais, os modelos devem
imitar o comportamento dos verdadeiros tomadores de decisão. (SZKLO, A., S., 1996).
Precisamos diferenciar claramente entre regras decisórias e as decisões que elas geram.
Regras decisórias são as políticas e regras que especificam como os tomadores de decisão
processam as informações disponíveis. Já as decisões são o resultado deste processamento. Não
podemos apenas modelar uma decisão, mas sim, devemos detectar e modelar a regra decisória que
gera as decisões. (SZKLO, A., S., 1996).
Toda regra decisória pode ser vista como um procedimento de processamento de
informação. Os inputs para o processo de tomada de decisão são diferentes tipos de informação.
Essas informações são interpretadas pelo tomador de decisão para gerar a decisão. As regras
decisórias não usam necessariamente toda a informação disponível ou potencialmente relevante.
Os modelos mentais dos tomadores de decisão, juntamente com fatores organizacionais, culturais,
políticos, pessoais, etc, influenciam na importância dada a cada dado disponível. (SZKLO, A., S.,
1996).
2.3.3. Passos do Processo de Modelagem A metodologia de modelagem em Dinâmica de Sistemas que orienta esse trabalho é
constituída pelos seguintes passos: (1) Articulação do Problema, (2) Definição de uma Hipótese
Dinâmica e (3) Formulação do Modelo de Simulação, (4) Testes do Modelo e (5) Formulação e
42
Avaliação de Políticas e Estruturas Alternativas (Sterman, 2000). O foco específico desse trabalho
de mestrado recai sobre os passos (1), (2) e (3).
O desenvolvimento do passo (1) será através do estudo de caso de uma pequena empresa e
o contexto atual geral a qual as pequenas empresas estão inseridas no mercado.
O passo (2) será alimentado com as informações colhidas do estudo de caso realizado no
passo (1), podendo assim ser criada uma hipótese dinâmica.
O passo (3) será a formulação do modelo conceitual de melhoria dessas pequenas empresas
através das variáveis-chaves encontradas.
(1) Articulação do Problema
(2) Hipótese Dinâmica
(3) Formulação(4) Testes
(5) Formulaçãoe Avaliação de
Políticas e Estruturas
(1) Articulação do Problema
(2) Hipótese Dinâmica
(3) Formulação(4) Testes
(5) Formulaçãoe Avaliação de
Políticas e Estruturas
Figura 5 - Modelo de implementação do trabalho. (Sterman, 2000).
2.3.4. Articulação do problema
O passo mais importante no processo de modelagem é a articulação do problema. Qual é o
problema? Por que é um problema?
Um propósito claro é o simples ingrediente para o sucesso do estudo da modelagem. Para
se ter sucesso o modelo deve focar em um problema específico e simplificado que tente extrair o
máximo de detalhes, ou seja, suas variáveis-chaves para que haja inter-relações no problema.
Dois processos são usados na articulação do problema: Modos de Referência e Horizonte
de Tempo.
à Modos de Referência: É definir o problema dinâmico, observando o histórico do
comportamento dos conceitos e variáveis-chaves e prevendo seu comportamento no futuro.
à Horizonte de Tempo: Deve-se considerar o passado, o presente e o futuro do problema,
mostrando assim, como o problema está se comportando e descrevendo os sintomas. E, captará o
efeito do problema no futuro.
2.3.5. Hipótese Dinâmica
A hipótese dinâmica visa trabalhar a teoria do problema, analisando o seu comportamento e
observando quais as variáveis fazem parte do sistema. Como os modelos da Dinâmica de Sistemas
43
são compostos por feedback loops, a grande maioria das variáveis é endógena. Um dos objetivos é
ter um modelo que consiga simular o comportamento real endogenamente, isto é, que a fonte dos
problemas em um sistema faça parte do sistema. Quando um modelo não gera o comportamento de
interesse endogenamente é necessário aumentar as fronteiras do mesmo para que as causas do
comportamento sejam incluídas.
2.3.6. Formulação
Aqui se deve especificar a estrutura, estimar os valores, observar as relações de
comportamento.
Muitas das formulações em Dinâmica de Sistemas envolvem funções não- lineares.
Algumas vezes essas funções podem ser analiticamente especificadas. Mas, na maioria das vezes
relações não-lineares são capturadas usando table functions, nas quais a relação é especificada com
uma tabela de valores para a variável dependente e a variável independente. Interpolação linear é
usada para valores entre os pontos específicos.
2.3.7. Testes
Modelos são testados em extremas condições, condições estas que talvez nunca sejam
observadas no mundo real. Nesta etapa, compara-se o modelo real com a simulação, e espera-se
que os comportamentos de ambos assemelhem-se, para que no futuro possamos melhorar a
estrutura do problema.( KUMAR,1989). No entanto, o objetivo deste trabalho será de comparar os
desempenhos analisados com a vizualização qualitativa da Dinâmica de Sistemas, através do
mapeamento de variáveis de um caso real para formulação de um modelo conceitual para melhoria
do gerenciamento de pequenas empresas de Engenharia.
2.3.8. Formulação e Avaliação de Políticas e Estruturas
Que condições o problema se encontra? Quais as novas decisões, estratégias, estruturas
devemos mudar no sistema? Caso mude a política, que efeito isto causará?
Nesta etapa, devemos criar novas estratégias, estruturas e regras de decisão tomando uma
postura política frente ao problema. Tentando melhorar o comportamento, implementando essas
novas idéias no mundo real.
Nesta abordagem, há uma discussão dos princípios e características do sistema, explorando a
inter-relação entre sua estrutura e o seu comportamento através do modelo dinâmico. Através de
um estudo de caso genérico, podemos descrever o que vem ocorrendo com o gerenciamento das
empresas atualmente, analisando e fundamentando as variáveis tanto endógenas como exógenas.
44
Usando para isso fortes argumentos como a modelagem do sistema, aumentando nossa
capacidade de compreender o impacto que o gerenciamento de pessoas e do próprio sistema como
um todo afeta as empresas.
2.4. Medição de Desempenho
Há algum tempo atrás, as empresas organizavam-se através das Leis de PORTER,
basicamente através da competição estratégica. Buscavam no mercado seus principais rivais e
tentavam desenvolver-se cada vez mais, a fim de desbancá-los.
Surge então, com HAMEL e PRAHALAD, um novo conceito de Projeto Organizacional,
através da competência essencial, a “core competence” da empresa. Qual o significado do termo
“Core competence”? É aquilo que a empresa faz de melhor, sua essência no mercado, o que a
impulsiona e a faz ter características próprias.
Alguns exemplos práticos nos deixarão mais confortáveis com o termo apresentado.
Competências essenciais de algumas empresas:
Ex.1) Ford nos seus primeiros anos: colocar carros em todas as garagens;
Ex.2) Boeing: permitir que todas as massas tivessem acesso às viagens aéreas;
Ex.3) CNN: notícias 24 horas por dia;
Ex.4) Wal-Mart na América do Norte: oferecer serviço simpático e preços baixos aos
norte-americanos do interior do país;
Ex.5) Mac Donald’s: comida rápida e de qualidade.
Criar um futuro faz com que a empresa desenvolva sempre novas competências essenciais
que transcendam as expectativas do mercado e suas próprias unidades de negócio.
Com um mundo tão competitivo e globalizado, as empresas precisam estar sempre
“antenas” em busca de variedade e aplicação de potencial, pois hoje a velocidade é também
essencial, pois o ciclo de vida dos produtos está cada vez mais curto, o tempo de desenvolvimento
cada vez mais apertado e o cliente espera cada vez mais qualidade e inovação.
Competir atualmente é participar das oportunidades lançadas no mercado, e não
simplesmente participar do mercado, e a partir disso desenvolver novas competências, habilidades
necessárias para comportá- lo.
Segundo PORTER, hoje, a velocidade é essencial. Os ciclos de vida dos produtos estão
cada vez mais curtos, os tempos de desenvolvimento cada vez mais estreitos e o cliente espera um
serviço praticamente instantâneo.
45
A competição pelo futuro não deve incluir sentimentalismos. A falta de uma razão
comercial não significa que se deva assumir um esquema fantasioso. O compromisso de
investimento pode ser bastante modesto; entretanto, por menor que seja, o compromisso intelectual
e emocional com o futuro tem que ser quase absoluto.
Uma estória que traduz melhor tudo isso, serve de exemplo:
Ao acordar no dia de seu décimo aniversário, uma menininha levanta diante do sol e corre
para o curral, esperando que seus pais tivessem comprado um pônei para ela. A menininha
empurra a porta do curral, mas a luz é escassa e ela não consegue ver o pônei, apenas montes de
estrume de cavalo. Otimista, a menininha diz: “Com todo esse estrume, deve haver um pônei em
algum lugar.” Da mesma forma as empresas, que criam seu futuro devem dizer a si mesmas: “Com
todo esse benefício potencial aos clientes, deve haver alguma forma de ganhar dinheiro.” Uma
empresa incapaz de assumir um compromisso emocional e intelectual com a criação do futuro,
mesmo na falta de uma razão comercial financeiramente irrefutável, certamente será apenas uma
seguidora.
É preciso então antes de tudo, saber que se há potencial para não serem apenas seguidoras,
essas empresas, devem, antes de qualquer coisa, serem fortes organizacionalmente e para isso o
corpo gerencial deve ser forte e conciso.
Mesmo quando uma operação produtiva é projetada e suas atividades executadas e
controladas, as tarefas nunca acabam. Todas as operações, não importa quão bem gerenciadas
sejam, podem ser melhoradas. De fato, em anos recentes, a ênfase mudou muito o sentido de que
fazer melhoramentos é uma das principais responsabilidades de uma empresa e seu gerente de
produção.
O Gerenciamento de Mudanças será determinado parcialmente pelo atual desempenho de
uma operação ser julgada como boa, ruim ou indiferente. Todas as operações produtivas, portanto,
precisam de alguma forma de medida de desempenho, como pré-requisito para melhoramentos.
Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, na qual medida significa o
processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações
tomadas por sua administração.1
O desempenho aqui é definido como o grau em que a produção preenche os objetivos de
desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer a seus consumidores.
1. Baseado em NEELY, A. Performance measuremen system design: theory and practice,
Manufacturing Engineering Group, Cambrige University, Apr. 1993
46
Numa organização industrial, desde o momento em que se busca medir o desempenho dos
equipamentos, dos produtos, dos processos produtivos ou até mesmo da execução da estratégia
empresarial, a meta básica por trás de todas essas atividades é melhor a compreensão
organizacional de sua realidade, permitindo que melhores decisões e ações sejam tomadas no
futuro. No próprio conceito da medição de desempenho (MD) está inserido a idéia de melhoria.
Segundo BANDEIRA (1997, p. 111), “medir desempenho, de fato, somente se justifica quando
existe o objetivo de aperfeiçoá-lo”.
Historicamente, a medição de desempenho (MD) vem sendo encarada como um
mecanismo de controle que, em muitos casos, assume um caráter repressor. Porém, esta visão
acaba limitando outras possíveis aplicações da MD dentro de uma organização.
No campo da estratégia empresarial, o que a literatura vem sinalizando sobre a MD é que a
mesma extrapole o papel de controle, servvindo de suporte para a aprendizagem organizacional.
Indicadores podem ser empregados para analisar se as suposições que estão por trás da estratégia
são válidas ou não.
É de grande aceitação na literatura que a MD exerce forte influência sobre o
comportamento das pessoas. A não atenção a este aspecto pode resultar em atitudes contrárias ao
desejado. O fator motivacional presente na MD não pode ser ignorado. Tanto o desenvolvimento
dos futuros usuários quanto o estudo dos possíveis comportamentos que os indicadores possam
incentivar, são aspectos que devem permear o desenvolvimento de um Sistema de Medição de
Desempenho.
Numa empresa, a MD é parte constituinte de diversas atividades, provendo de informações
sobre o desempenho para diversos fins. E possível encontrar na literatura uma grande atividade à
ela. Em KAYDOS (1991, cap. 3), o autor apresenta as seguintes finalidades:
• comunicar a estratégia e clarear valor;
• identificar problemas e oportunidades;
• diagnosticar problemas;
• entender o processo;
• definir responsabilidade;
• melhorar o controle e planejamento;
• identificar quando e onde a ação é necessária;
• guiar e mudar comportamentos;
• tornar o trabalho realizado visível;
• favorecer o envolvimento das pessoas;
47
• servir de base para um sistema de remuneração;
• tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade.
Para ÑAURI (1998, cap. 2), a MD permite ainda “oferecer uma visão, tanto vertical como
horizontal do desempenho organizacional. A visão vertical refere-se à gestão dos recursos da
organização e a visão horizontal, à gestão de resultados”.
A MD é um conceito multidisciplinar, trabalho por diversas áreas do conhecimento tais como:
Engenharia, Administração, Economia, Informática, Teoria das Decisão, Ciências Contábeis, entre
outras.
Sua operacionalização ocorre através de indicadores (ou medidas) de desempenho, os quais
buscam quantificar o desempenho do objeto de estudo. Pode-se considerar que o seu conjunto
constitui um sistema de medição de desempenho (SMD). ROSA et al. (1995, p. 522) expõe que
“estes parâmetros de desempenho representam um conjunto de informações necessárias para que
as equipes gerenciais possam administrar a competitividade do sistema organizacional. Funcionam
como instrumentos, cujos mostradores são representados pelos indicadores específicos”.
Uma forma de se classificar os indicadores é considerar a natureza da informação a ser
produzida: subjetiva ou objetiva. Informações objetivas envolvem métodos numéricos
(quantitativos), enquanto as subjetivas resultam de métodos descritivos (qualitativos). A
subjetividade insere nos resultados um grau de imprecisão e incerteza, pois ela se apóia sob
valores pessoais, percepção da realidade, gostos, costumes, interesses. Apesar disso, medidas
subjetivas são de grande valia para se avaliar aspectos intangíveis do negócio. Smith 1993, p. 2
expõe que, “a medição quantitativa tende a ser usada em tarefas repetitivas altamente estruturadas,
enquanto a avaliação qualitativa é frequentemente usada em tarefas criativas abstratas, não
repetitivas”. Como exemplifica a figura abaixo :
Nível crescente de Complexibilidade, Singularidade e Grau de Abstração da Tarefa.
Figura 6 – Medidas Qualitativas X Quantitativas (SMITH, 1993, p. 2)
MEDIÇÃO QUALITATIVA
MEDIÇÃO QUANTITATIVA
48
No mundo conteporâneo, mais do que nunca, a maior compreensão da realidade organizacional
representa um fator essencial para sustentar sua competitividade. Segundo SPINOLA & PESSÔA
(1997, p. 99) “a informação e uma ferramenta poderosa para uma organização, pois através dela
pode-se ter um domínio dos diversos parâmetros que regem a sua dinâmica”.
A MD pode ser empregada para retratar o desempeho de elementos presentes tanto no âmbito
interno quanto externo à empresa:
- âmbito interno : empregados, clientes e fornecedores inernos, insumos de produção,
produtos, serviços, atividades, processos, modelos de gestão, unidade de negócio, etc.
- âmbito externo : produto em campo, clientes e fornecedores externos, marca, concorrentes,
cadeia de suprimentos, comunidade, entre empresas do mesmo setor, etc.
2.4.1. Fatores de Mudança
A crescente mudança do cenário mundial acaba exigindo com que as organizações revejam
vários preceitos sobre os quais construíram suas bases. A medição de desempenho é um dos temas
que passa por este processo de revisão, recebendo, na década de 90, uma crescente atenção tanto
do meio acadêmico quanto do mercado.
Para NEELY (1998, p.50), sete grandes contingências podem ser apontadas como fatores que
contrubuíram para a necessidade de revisão do conceito MD.
2.4.2. A Mudança da Natureza do Trabalho
De uma maneira geral, os SMDs tradicionais alocam os custos indiretos tomando como base o
trabalho direto. A diminuição da representatividade dos custos da mão-de-obra direta nos custos
totais do produto para muitas indústrias, resultou em um problema de distorção na maneira de se
ratear os custos indiretos. O uso das informações fornecidas por estes sistemas acaba acarretando
em problemas organizacionais.
2.4.3. O aumento da competição
Com o aumento da concorrência, as empresas são forçadas a reduzir custos e fornecer um
maior ‘valor’ para seus clientes. Isto afetou os SMDs de três maneiras:
• fato de ter que competir em outras dimensões além do custo como qualidade de
serviço, flexibilidade, velocidade, etc, força as organizações a buscarem
informações de como elas estão se desempenhando em relação a elas;
49
• com as mudanças no posicionamnto estratégico, as empresas foram forçadas a
mudar as medidas de desempenho. O alinhamento das medidas com a estratégia
revelou um importante benefício: as medidas de desempenho podem ser
mecanismos muito úteis para incentivar o processo de implementação da
estratégia;
• os indicadores servem de meio de comunicação para os empregados
vizualizarem o que é importante para o negócio.
2.4.4. Iniciativas de Melhorias Específicas
Em resposta ao aumento da competição, muitas organizações passam a buscar formas de se
melhorar a eficácia do negócio. Novas filosofias de gestão, programas da Qualidade, tecnologias
de processo entre outras, são adotadas com o intuito de melhorar o desempenho dos produtos, dos
serviços, dos processos e do negócio como um todo. Para tanto, informações são necessárias para
se determinar o nível de desempenho da empresa, revelar áreas problemáticas.
2.4.5. Prêmios Internacionais e Nacionais da Qualidade
Vários prêmios da qualidade, tanto nacionais como internacionais, foram estabelecidos a fim
de promoverem e reconhecerem organizações que apresentam melhorias expressivas de
desempenho.
2.4.6. Mudanças dos Papéis Organizacionais
Vários grupos passaram a apresentar posturas mais ativas frente à questão da medição de
desempenho. Segundo o autor, muitas das críticas sobre os SMDs baseados em sistemas contábeis
partiram da própria comunidade contábil. Os gerentes de recursos humanos também assumiram
um papel mais ativo no desenvolvimento de um SMD, visto que o tema impacta expressivamente
em questões que vão desde, a influência das medidas sobre o comportamento das pessoas, até o
desenvolvimento de sistemas de recompensa baseados no desempenho.
2.4.7. Mudanças das Demandas Externas
Na atualidade, as organizações estão sujeitas a uma grande variedade de demandas externas,
com implicações sobre a MD. Cada vez mais, as empresas devem prover informações do
desempenho para atender as necessidades dos vários grupos que compõem a comunidade de
“stakeholders”.
50
2.4.8. O Poder da Tecnologia da Informação
A tecnologia da informação possibilitou não só a ampliação da capacidade de se soltar e
analisar os dados, como de melhorar a apresentação e disseminação da informação.
MARTINS (1999, p.70) salienta ainda outras importantes mudanças como:
• reconhecimento da manufatura como elo perdido nas estratégias da empresa e
consequentemente fonte da vantagem competitiva;
• abandono da visão mecanicista do mundo por uma visão sistêmica;
• importância da integração da rede de suprimentos da empresa, tanto interna
quanto externa;
• valorização do trabalho em grupo e da tomada de ação pró-ativa, antecipando
possíveis problemas.
2.4.9. Os sistemas Tradicionais de Medição de Desempenho
Os SMDs tradicionalmente empregados pelas organizações industriais internalizam duas
importantes perspectivas ao se avaliar o desempenho: a busca pela eficiência operacional e
gerenciamento orientado por uma visão financeira/contábil. O emprego de ambas foi sendo forjado
desde os primórdios da industrialização.
A busca pela eficiência operacional têm sua origem na Escola de Administração Científica.
Para NEELY et al. (1995, p. 80), eficiência pode ser entendida nível de satisfação”. As medidas
empregadas buscam retratar o grau de utilização dos recursos organizacionais. Os indicadores mais
comuns são os índices de produtividade.
A ênfase financeira/contábil decorre da influência simultânea de diversos fatores como:
• predominância de estratégias baseadas em custo ao longo do desenvolvimento
da indústria [ FLEURY (1995, p. 75)];
• forma encontrada pelos executivos para simplificar o modo de se gerenciar
oranizações cada vez mais complexas [ HAYES et al. (1998, p. 133);
• necessidade de reportar o desempenho financeiro para o governo, acionista,
instituições financeiras [ HAYES et al. (1998, p. 133)];
• valorização de resulados em curto prazo [ JOHNSON & KAPLAN (1991, p.
190)].
Entre os indicadores deste grupo, pode-se destacar o retorno sobre investimentos, lucro por
ações, lucratividade por produto, custo por custo, entre outros.
51
Estas duas ênfases operacionalizam conceitos, padrões e crenças de uma época
caracterizada por um ambiente com perfil comprador e até certo ponto estável. Porém, este cenário
mudou. A década de 70 simboliza o marco desta mudança. A partir desta época é possível
perceber com grande nitidez que o ambiente se torna cada vez mais instável e que o perfil
comprador cede lugar a um mercado operante, onde a concorrência assume escalas globais. O
novo contexto acaba impondo novos desafios ao modo de se administrar as empresas. O emprego
dos SMDs tradicionais passam a revelar uma série de incongruências nesta nova realidade, como
por exemplo:
• foco excessivo na eficiência;
• visão fragmentada;
• falta de aderência para com os objetivos estratégicos;
• ênfase nos resultados;
• sistemas orientados para a mensuração do resultado financeiro;
• ênfase nos resultados de curto prazo;
• deficiência em prover informações em tempo hábil;
• nível de agregação alto;
• alocação de custos indiretos
• outras incongruências.
2.4.10. Características dos Novos sistemas de Medição de Desempenho
De modo a contornar os problemas vivenciados pelos SMDs tradicionais, os novos
sistemas buscam incorporar características que contribuam para a minimização ou eliminação dos
mesmos.
MARTINS (1999, p. 72) apresenta o resultado de uma extensa pesquisa que, procurou
determinar quais seriam estas características, segundo a opinião de diversos autores. A partir dela,
o ator extraiu as seguintes caracteristicas mais comuns, em termos de frequência de citações:
• ser congruente com a estratégia competitiva;
• ter medidas financeiras e não financeiras;
• direcionar e suportar a melhoria contínua;
• identificar tendências e processos;
• facilitar o entendimento das relações de causa-e-efeito;
• ser facilmente inteligível para os funcionários;
• abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;
52
• informações disponíveis em tempo real para toda a organização;
• ser dinâmico;
• influenciar a atitude dos funcionários;
• avaliar o grupo e não o indivíduo.
MARTINS (1999, p. 74) constatou que “após a publicação dos primeiros artigos e livros
alertando para a inadequação dos SMDs tradicionais, de uma maneira crescente, inicialmente lenta
na década de 80 e mais rápida na década seguinte, novos modelos de SMDs começaram a ser
propostos na literatura”.
O autor identificou na literatura diversos modelos, dentre elas:
• SMART – “Performance Pyramid”
• SMD para Competição Baseada em Tempo
• Balanced Scorecard
• Modelo de Medição para Valor Adicionado
• Estruturas de Indicadores de Gestão
• Desempenho Quantum
• Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial
• Sete Critérios do Desempenho
• Sistema de Medição de Desempenho Integrado e Dinâmico
Tanto ÑAURI (1998, cap. 2) quanto em MARTINS (1999, cap. 3) é possível encontrar
descrição de diversos SMDs.
Os novos SMD’s buscam operar de maneira mais pró-ativa. Segundo NEELY (1998, p.2),
idealmente, eles devem ser projetados para promover um alarme antecipatório de problemas que
ponham em risco a organização, permitindo que ações sejam tomadas em tempo hábil. Para
BEUREN (1998, p.78), “solucionar o problema antes que ele venha a se manifestar, ou seja,
previnir a empresa desse risco eminente, pode resultar em uma vantagem competitiva em relação
às demais empresas que atuam no mesmo segmento econômico.”
Dentro das várias aplicações atribuídas a MD, todas elas buscam de certa maneira
contribuir para a efetivação da estratégia da organização.
A seguir será apesentado o Balanced Scorecard (n) como forma ilustrativa destes novos
SMDs. A sua escolha se deve ao fato de ser o BSC o sistema mais difundido pela literaura.
Balanced Scorecard (BSC)
53
Este SMD foi apresentado pela primeira vez em KAPLAN & NORTON (1992). O sistema
prevê aos executivos, segundo KAPLAN & NORTON (1993, p. 134), “uma estrutura
compreensiva que traduz os objetivos estratégicos da empresa em um conjunto coerente de
medidas de desempenho.” Para os autores, “o BSC inclui medidas financeiras que contam os
resultados das ações já tomadas. Elas são complementadas com medidas operacionais de satisfação
do cliente, de processos internos e de aprendizado e inovação. (...) Ele permite aos gerentes olhar o
negócio através de quatro importantes perspectivas.” Ver figura 3.2 abaixo.
O modelo busca prover respostas para quatro perguntas básicas:
• Como os consumidores nos vêem? (perspectiva do consumidor)
• Em que devemos nos exceder? (perspectiva dos processos internos)
• Como nós continuaremos a melhorar e a criar valor? (perspectiva da
aprendizagem e crescimento)
• Como assistimos aos nossos acionistas? (perspectiva financeira)
Figura 7 - As quatro Perspectivas do Balanced Scorecard.
Fonte: KAPLAN & NORTON (1997, p. 10)
Dentro da perspectiva financeira, os obetivos financeiros representam a meta de longo
prazo da empresa: gerar retornos superiores em relação ao capital investido nas unidades de
negócios. A partir deles, todos os ojetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard deverão
estar relacionadas à consecução de um ou mais objetivos desta perspectiva. Toda medida
selecionada para um scorecard deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa-e-efeito que
termina com objetivos financeiros e, representa um tema estratégico para a unidade de negócios.
Finanças
Processos Internos
Visão e Estratégia
Cliente
Aprendizado e Crescimento
54
Na perspectiva clientes, busca-se definir em qual mercado e segmento de consumidores
que as unidades de negócios irão competir. Após esta etapa, identificava-se as medidas de
desempenho referentes aos segmentos estabelecidos.
Na perspectiva dos processos internos, as medidas são escolhidas de maneira a alavancar
a excelência nos processos que são críticos para atingir a estratégia estabelecida.
Na perspectiva de aprendizado e crescimento busca-se estabelecer a infra-estrutura
necessária para suportar os objetivos elaborados pelos processos internos. Entre os elementos que
compõe o aprendizado e crescimento organizacional, estão as capacidades dos funcionários, as
capacidades dos sistemas de informação e o alimento dos procedimentos e rotinas
organizacionais.
Segundo KAPLAN & NORTON (1997, p. 9), “os objetivos e medidas utilizados no BSC
não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro,
pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela estratégia da
unidade de negócios.” Os autores pregam que todas as medidas devem estar relacionadas entre si
numa relação de causa-e-efeito.
Em KAPLAN & NORTON (1996A, p. 75), comenta-se que o uso do BSC por algumas
empresas, revela que esse sistema de medição de desempenho pode ser usado como um sistema de
gerenciamento estratégico. Em vista disso, é proposto um sistema de gerenciamento estratégico em
quatro fases, tendo BSC como elemento central.
2.4.11. Medição de Desempenho Inadequada
A chave para projetar um bom sistema de medição não é iniciar com a pergunta “O que
devemos medir?”, mas com um mapa de sucesso da organização. O mapa de sucesso e o diagrama
da causa e do efeito que explica a estratégia da organização e a teoria de gerenciamento sobre
como funcionam os negócios. (NEELY; BOURNE, 2000 b, p. 4).
55
Figura 8 - Fonte: NEELY, BOURNE (2000 b, p.4)
Um dos principais desafios para a criação de bons sistemas de medição de desempenho é a
escolha de quais indicadores de desempenho a serem medidos. Se forem escolhidos indicadores de
desempenho ruins, possivelmente não atingiremos o resultado final esperado.
Se não fizermos uma boa escolha dos indicadores a serem avaliados, muito provavelmente
não se consiguirá avaliar os locais em que necessitam serem feitas melhorias ou mudanças, e nem
como tomar decisões estratégicas adequadas.
Conforme BOND (2002, p. 40), as práticas de medição de desempenho devem ser
acompanhadas por uma série de cuidados e restrições que podem, de certa forma, prejudicar ou
inviabilizar a sua implementação e apuração de resultados.
Alguns erros podem existir em um SMD(s) são:
• manipulação de resultados por funcionários;
• a medição de indicadores de desempenho óbvio;
• medir apenas para monitoração, sem se preocupar com a melhoria;
• medir para descobrir erros, com o objetivo de punir;
• medir apenas para cortar custos, ao invés de melhoria a qualidade e o
desempenho;
• relatórios de difícil interpretação;
• não se preocupar com a satisfação dos clientes.
Como podemos fazer um processo de medição de desempeno mais eficiente e como
podemos torná- los mais eficaz? O assunto de eficiência é associado com simplicidade e
automação. O truque é medir tão pouco quanto seja possível, mas assegurar que você está
Melhorar a eficincia da operação
Melhorar desempenho da entrega
Melhorar o lead time Melhorar controle de estoque
Idéias dos empregados
56
medindo as coisas que realmente importam. A pergunta de eficácia é um tópico completamente
separado, porque muitas organizações simplismente falham em extrair valor dos dados da medição
de desempenho (NEELY; BOURNE, 2000, p. 6).
Ainda segundo NEELY & BOURNE (2000, p. 6), nos anos 80 e início dos anos 90, o
problema é que nós estamos medindo demais. Os autores enfatizam a necessidade de parar de
tentar quantificar tudo que caminha e move, e nos preocupar mais sobre como extrair o valor dos
dados que nós temos acesso.
57
Capítulo 3
Metodologia
Neste capítulo será apresentada a metodologia e os métodos utilizados durante a realização
da pesquisa. O trabalho será desenvolvido em uma pequena empresa de Engenharia situada na
Cidade Industrial de Curitiba.
A estratégia metodológica, envolverá intensa revisão bibliográfica, guiada por um estudo
de caso, onde a entrevista foi a forma de obtenção de dados, a fim de gerar as bases para o
mapemaneto das variáveis.
O estudo de caso envolverá a aplicação da abordagem criada, envolvendo a formalização e
documentação de uma hipótese utilizando-se métodos científicos próprios da Dinâmica de
Sistemas – uma abordagem formal de modelagem. Nesta há discussão dos princípios e
características do sistema, explorando a inter-relação entre sua estrutura e seu comportamento
através dos modelos de simulação, utilizados apenas para ajuda na escolha das variáveis-chaves e
para melhor compreensão e visualização do sistema como um todo, os mesmos não foram
simulados.
3.1. Estudo de Caso
Os problemas organizacionais precisam ser pesquisados de forma coerente com a sua
natureza. Quando o assunto é, em específico, a implantação de sistemas de informações, as
questões de coordenação e integração aliadas ao nível de dependência e interdependência de vários
fatores, tais como tecnológicos, estruturais, culturais etc. reclamam o enfoque sistêmico para
delineamento do problema e a sua modelagem.
Diferentes abordagens para resolução de problemas suscitam diferentes estratégias
metodológicas. Não obstante, em qualquer tipo de estudo pode se valer de métodos quantitativos e
qualitativos. Nos modelos quantitativos procura-se realizar inferências, geralmente, com base em
58
amostras. Nas pesquisas qualitativas procura-se fazer análise de profundidade e as inferências têm
como referência a própria teoria.
Os problemas das organizações empresariais são mais voltados à aplicação do
conhecimento. Conhecimento este, algumas vezes, oriundo das pesquisas básicas. No entanto, a
aplicação do conhecimento não constitui simplesmente uma seqüência operacional da pesquisa de
base. Esta aplicação reclama sua própria ciência: a ciência ação. (ver capítulo 4)
3.2 Estudo de Caso: um breve resumo
Segundo YIN (1989, p.23. apud BRESSAN, 2000), o estudo de caso é “uma inquirição
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real”, no qual
os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer
observações diretas e entrevistas sistemáticas. Caracteriza-se pela “capacidade de lidar com uma
completa variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e observações” (YIN, 1989,
p.19 apud BRESSAN, 2000).
As cinco características básicas do estudo de caso são: (i) é “um sistema limitado”, e tem
fronteiras “em termos de tempo, eventos ou processos” e que “nem sempre são claras e precisas”
(CRESWELL, 1994. In: COUTINHO & CHAVES, 2002, p. 224); (ii) é um caso sobre “algo”, que
necessita ser identificado para conferir foco e direção à investigação (COUTINHO & CHAVES,
2002, p. 224); (iii) é preciso preservar o caráter “único, específico, diferente, complexo do caso”
(MERTENS, 1998. In: COUTINHO & CHAVES, 2002, p. 224); (iv) a investigação decorre em
ambiente natural; (v) o investigador recorre a fontes múltiplas de dados e a métodos de coleta
diversificados: observações diretas e indiretas, entrevistas, questionários, narrativas, registros de
áudio e vídeo, diários, cartas, documentos, entre outros (COUTINHO & CHAVES, 2002, p. 224).
A divisão básica proposta pelos autores sobre o estudo de caso é o entre estudo de caso
único e estudo de caso múltiplo ou comparativo (LESSARD HÉBERT, GOYETTE & BOUTIN,
1994; Yin, 1994; BOGDAN & BILKEN, 1994; PUNCH, 1998, apud COUTINHO & CHAVES,
2002, p. 226). Porém, há ainda uma outra divisão, considerada clássica na literatura da
especialidade, do autor Stake (1995, apud COUTINHO & CHAVES, 2002, p. 226), que distingue
os três tipos seguintes: (i) o estudo de caso intrínseco, volta-se para uma melhor compreensão de
um caso particular que contém em si mesmo o interesse da investigação; (ii) o instrumental,
examina-se um caso para fornecer introspecção sobre um assunto, esclarecer uma teoria,
proporcionar conhecimento sobre algo que não é exclusivamente o caso em si; o estudo do caso
59
funciona como um instrumento para compreender outro(s) fenômeno(s); (iii) o coletivo, o caso
instrumental se estende a vários casos, possibilitando, pela comparação, um conhecimento mais
profundo sobre o fenômeno, população ou condição.
Um outro critério sobre a tipologia do estudo de caso proposto por Yin (1994, p. 41, apud
COUTINHO & CHAVES, 2002, p. 227) considera a coleta de dados obtidos pelo investigador
durante a observação, podendo ser uma única ou várias unidades de análise. Correspondem
respectivamente, na acepção do autor, aos holistic versus embedded case studies, ou, na tradução
de Gomez, Flores & Jimenez (1996, p. 97, apud COUTINHO & CHAVES, 2002, p. 227) os
estudos globais versus inclusivos. Na primeira situação, o caso é analisado como um todo, e na
segunda, o caso se constitui de uma série de subunidades (por exemplo, sexo, estado sócio-
econômico, idade, entre outros) e exige tratamento específico.
A proposta de Bogdan e Bilken (1994, apud COUTINHO & CHAVES, 2002, p. 226)
classifica os métodos e procedimentos adotados em cada caso específico. Assim, para o estudo de
caso único, tem-se: (i) o Histórico: que se ocupa da evolução de uma instituição; (ii) o de
Observação: a observação participante é a principal técnica de coleta de dados; (iii) a Biografia:
com base em entrevista intensiva a uma pessoa, produz uma narração na primeira pessoa; (iv) o
Comunitário: estuda uma comunidade; (v) a Situacional: estuda um acontecimento na perspectiva
de quem nele participou; (vi) a Micro etnografia: ocupa-se de pequenas unidades ou atividades
dentro de uma organização. Para o estudo de caso múltiplo, tem-se: (i) a Indução analítica: busca
desenvolver conceitos abstratos contrastando explicações no marco representativo de um contexto
mais geral; (ii) a Comparação constante: pretende gerar teoria contrastando proposições (hipóteses)
extraídas de um contexto noutro contexto diferente.
A grande utilização do estudo de caso é apontada por YIN (2001), o qual constata que,
mesmo em face das fragilidades metodológicas atribuídas a essa estragégia de pesquisa, tais como
a falta de rigor, de precisão e de objetividade, o estudo de caso destaca-se em posição privilegiada
na preferência metodológica. Ressalta, em sua argumentação, que essse esteriótipo do estudo de
caso – “o parente pobre dos métodos de ciência social” – pode ser indevido e que este pode
representar um poderoso instrumento de pesquisa.
Para entender as origens da pesquisa ação toma-se como ponto de partida a visão de
LEWIN, LINDA DIKENS e KAREN WATKINS (1999), declaram que “50 anos depois que Kurt
Lewin propôs a idéia de pesquisa ação, o termo permanece uma espécie de ‘guarda-chuva’ para
abrigar várias atividades que pretendem promover mudança em um grupo qualquer, seja nas
organizações ou nos demais segmentos da sociedade”. Para Lewin a pesquisa ação se consistiu
60
num ciclo de análise, fato-achado, concepção, planejamento, execução e mais fato-achado ou
avaliação. E então, uma repetição deste círculo inteiro de atividades, realmente uma espiral de tais
círculos.
A partir da definição de Lewin várias outras subseqüentes denotam que outros autores
mudaram a definição original para enfatizar aspectos diferentes do processo de pesquisa ação.
CUNNINGHAM (1993, p. 4), destaca o aprendizado no relacionamento de longo prazo do
investigador com um problema. ARGYRIS e SCHON (1991, p. 86) destacam que as intervenções
são uma manipulação experimental e a resolução do problema é a meta. ELDEN e CHISHOLM
(1993) focalizam-se na adaptação de sistemas e na habilidade para inovar. No entanto, a maioria
dos investigadores de ação concorda que pesquisa ação consiste em ciclos de planejamento, ação,
reflexão ou avaliação, e mais adiante ação.
3.2.1. O processo de pesquisa ação
A pesquisa ação consiste de um grupo de profissionais, e possivelmente teóricos, que
planejam, agem, e avaliam os resultados das ações que foram executadas e monitoram as
atividades. Fazem isso repetidamente por meio de uma espiral de passos até que um resultado
satisfatório seja alcançado (JOE 1998; LINDA e KAREN 1999; PETER e ROBINSON 1984 e
THIOLLENT 1997).
3.2.2. Uma descrição mais analítica dos passos
Conforme descrição dos autores acima mencionados, o processo de pesquisa ação começa
o seu ciclo com a identificação de um problema no seu contexto particular. Freqüentemente, do
facilitador externo é solicitada a capacidade de ‘quebrar o gelo’ através de dinâmicas de grupo de
forma que os participantes possam interagir sem as amarras que tradicionalmente o ambiente e o
convívio do cotidiano impõem.
Depois de identificar o problema dentro do contexto, o time de pesquisa ação trabalha para
colecionar os dados pertinentes. As fontes de dados podem incluir entrevistas a outras pessoas no
ambiente, medidas complementares ou qualquer outra informação que os investigadores
considerem relevantes. Colecionando dados sobre um problema da organização, o pesquisador
identifica a necessidade de mudança e a direção que esta mudança pode tomar. Seguindo a diretriz
de envolvimento, todos os sócios do time participam na fase de coleção de dados.
Depois de colecionar os dados, os sócios do time analisam e então geram possíveis
soluções ao problema identificado. Além disso, o time tem que dar significado aos dados
61
apresentando o significado à organização. A avaliação para a comunidade pode agir como uma
intervenção, ou os investigadores de ação podem implementar ações mais estruturadas que criam
mudanças dentro do sistema. Os investigadores de ação continuam movendo por este ciclo até que
se esgote o problema que foi identificado inicialmente (JOE 1998; LINDA e KAREN 1999;
PETER e ROBINSON 1984 e THIOLLENT 1997).
3.2.3. Como fazer acontecer?
GOLDSTEIN (1992, p.1) ressalta que a metodologia de pesquisa ação não enfatiza em
predição; ao invés disso, focaliza em permitir o que precisa acontecer de fato aconteça. A reflexão
natural decorrente é como fazer acontecer? O problema não é apenas uma questão conceitual, mas
de métodos e processo de aplicação de conhecimento. Há uma dificuldade natural de se passar da
linguagem para a ação, ou do arcabouço teórico para o mundo da experimentação. Esse problema
está sempre presente no decurso da pesquisa-ação.
3.2.4. Natureza do problema a ser resolvido pela pesquisa ação
De acordo com THIOLLENT (1997, p.20) “a pesquisa-ação não tem uma vocação limitada
à gerência. Não se trata de uma técnica a ser quotidianamente aplicada para resolver pequenos
problemas gerenciais ou administrativos”.
Ressalte-se ainda que de conformidade com o método da pesquisa ação a formulação do
problema de forma mais específica deve ser parte do próprio processo de investigação, fruto da
interação e negociação com os atores envolvidos no processo.
3.2.5. Experimentar uma metodologia adequada e obter colaboração
Utilizar o método adequado de experimentação e assim fazer com que haja um processo de
aprendizagem. Logo, um objetivo secundário da pesquisa ação é produzir a melhoria de
entendimento do grupo de trabalho sobre o problema. E isso se faz com colaboração. Obter
colaboração não é tarefa fácil. Daí se usar a pesquisa ação. Em conseqüência, torna-se um dos
objetivos secundários obter colaboração no processo de construção do modelo e da melhoria do
entendimento do problema.
Segundo ACKOFF (1953, p. 72) “um grupo de cientistas que trabalham no mesmo campo
freqüentemente não se encontram em condições de considerar tudo o que é relevante para um
problema”. Assim continua o autor, “uma coisa é concordar com esse princípio de cooperação
entre grupos e outra coisa é praticá- lo. Cooperação entre grupos e cooperação interna em um grupo
deveriam ser tornados aspectos institucionalizados.
62
3.3. Descrição das Etapas seguidas
A pesquisa de campo foi feita utilizando entrevistas semi-estruturadas (anexo I),
conduzidas de maneira espontânea, onde os entrevistados puderam construir as respostas de forma
aberta. Foram entrevistados todos os níveis de funcionários da empresa, desde diretores, gerentes
até estagiários, compondo a totalidade de cargos do primeiro e segundo escalão. E isso, desde a
formulação e acompanhamento do planejamento até o estabelecimento dos indicadores e índices
de controle.
O objetivo básico da pesquisa foi possibilitar a análise dos dados, permitindo formular
conclusões para o mapeamento das principais variáveis que afetam uma pequena empresa de
Engenharia, podendo assim formular um modelo conceitual de melhoria de seu gerenciamento.
3.3.1. Coleta de Dados
A coleta de dados dentro da organização contou com:
- coleta de documentos que possuiam as informações de pesquisa desejadas, tais como
índices de desenvolvimento de projetos e pessoa duante os anos analizados;
- entrevistas semiestruturadas;
- observação direta do local.
As entrevistas tiveram como objetivo também, a análise da possível implementação do
cokpit de gerenciamento de mudanças, como forma de gerar informações e cenários, e como ele
poderia ser aplicado utilizando a percepção como forma de avaliar o grau de rejeição.
3.3.2. Vínculos com os objetivos
Para que a pesquisa pudesse atingir os objetivos, foram adotadas algumas medidas
importantes: a primeira delas foi o levantamento de todos os índices que foram considerados
importantes pelos funcionários atravás das pesquisas semi-estruturadas. A segunda foi a análise e
avaliação dos principais desempenhos empresariais, para orientar a escolha das variáveis. A
terceira foi, juntamente com a bibliografia específica, a coleta de intruções necessárias para a
análise de quais as variáveis deveria ser cnsideradas umportantes para o sistema.
Cuidados especiais foram destinados à confecção da entrevista semiestruturada, para que
pudesse ficar claro o método pela empresa para a avaliação do desempenho.
63
3.4. Características da Pesquisa
O desenvolvimento de um estudo de pesquisa, analisa um corte temporal-espacial de
determinado fenômeno por parte do pesquisador. Este corte define o campo e a dimensão em que o
trabalho será desenvolvido.
Para atingir os objetivos apresentados anteriormente, foi definido um conjunto de etapas a
serem seguidas e exploradas, as quais darão linha para a conclusão do trabalho. São elas:
§ Etapa 1: Utilizar os conhecimentos adquiridos com os estudos da gestão empresarial e da
gestão da produção voltada ao gerenciamento de Projetos para entender os principais
problemas das pequenas empresas inseridas no mercado globalizado.
§ Etapa 2: Analisar o caso real de uma pequena empresa de Engenharia através de pesquisas
semiestruturadas, estudo do ambiente de trabalho, o contexto a qual está inserida e medida
do desempenho atual.
§ Etapa 3: Desenvolvimento de modelos conceituais utilizando conceitos da Dinâmica de
Sistemas para melhor definição e compreendimeno das variáveis e serem definidas.
§ Etapa 4: Utilização do software Vensim para explicitação visual das variáveis e suas
correlações além de formação de biblioteca estrutural para futura etapa de simulação.
§ Etapa 5: Compreender e analisar os modelos para definição das variáveis.
64
Capítulo 4
Descrição do Caso
4.1. Desenvolvimento do Modelo Proposto
Na busca por um espaço dentro desse novo mercado, de maior flexibilidade e diversidade,
empresas de pequeno e médio porte que por sua vez ainda são locais, devem almejar atualização
de seus processos, detenção de tecnologias referentes ao sei segmento.
Como foi observado, há algum tempo atrás, as empresas organizavam-se através da
competição estratégica. O conceito de HAMEL e PRAHALAD, de Projeto Organizacional, através
da competência essencial, a “core competence” da empresa, aquilo que a empresa faz de melhor,
sua essência no mercado, o que a impulsiona e a faz ter características próprias, ainda parece estar
pouco difundido, pois cada vez mais podemos perceber problemas de pensamento sistêmicos nas
empresas. Isso parte do gerenciamento das mesmas, pois um líder sabe como integrar sua equipe e
a mesma as demais áreas.
“O progresso gradual já pertence ao passado. É tempo de mudanças descontínuas e de
oportunidades fugazes. A batalha se dará entre a hierarquia da experiência e a força da imaginação.
No âmago da inovação do conceito empresarial encontra-se a capacidade de criar novas estratégias
que geram riquezas. O desafio é descobrir de onde vem essas estratégias”. (GARY HAMEL).
Deve-se considerar que o objetivo final de todas as organizações baseadas em um modelo
econômico capitalista, é fundamentalmente o lucro, desta forma, muitas características dessas
organizações são comuns, independentemente de sua posição geográfica, da cultura existente e da
parceria adotada.
A habilidade de melhorar continuamente não é algo que ocorre naturalmente aos processos
de produção e seus funcionários. Existem hablidades específicas, comportamentos e ações que
precisam ser desenvolvidos conscientemente se quisermos que um bom melhoramento contínuo
seja sustentável a longo prazo. Gerenciar uma mudança então, exige conhecimento total da
produção e seus principais índices de desempenho e de medição.
65
O desenvolvimento deste trabalho será baseado na figura abaixo:
Figura 9 - Processo de Engenharia de Sistemas Produtivos (Fonte: Adaptado de SOUZA &
GROSBECK, 2004)
4.1.1. Processo para obtenção de índices de Monitoramento de Desempenho
É importante a verificação do comportamento global do sistema selecionado, no sentido de
constatar ou não a habilidade do mesmo de atender o propósito a que se propõe. Isso é feito através
da obtenção e interpretação de índices de desempenho cuidadosamente selecionados através das
pesquisas semi-estruturadas (Ver anexo I).
Em termos gerais, os sistemas de medição de desempenho servem para monitorar as
tendências da organização, e auxiliar na identificação de, quais processos de negócio, áreas e
departamentos, necessitam serem aperfeiçoados para atenderem as exigências de mercados e
clientes refletidos de uma maneira ou outra na missão.
O desafio aqui consiste em escolher os índices. Para que se saiba quais são os principais
índices de desempenho a serem avaliados em uma empresa, é necessário profundo conhecimento
do negócio.
No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção
que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da
operação. (ver 4.1.2).
A avaliação de desempenho tradicional está voltada a analisar e demonstrar o que ocorreu,
sendo, portanto estática. Ao analisar os índices desta empresa, nos diversos tempos de análise,
66
podemos comparar os índices realizados no período, com os realizados em períodos anteriores,
podendo comparar resultados realizados no período com resultados projetados para o período.
Permite prospectar resultados futuros, partindo dessa mesma base de avaliação, antecipando
resultados a serem alcançados por uma decisão que ainda não foi executado, tornando então, a
avaliação de desempenho dinâmica.
4.1.2. Stakeholders
Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo
projeto. (CAMPBELL, 1997).
A palavra vem de:
• Stake: interesse, participação, risco
• Holder: aquele que possui
Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto são o Gerente de Projeto, o
Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prática podem existir
muitos outros: (CAMPBELL, 1997).
• A comunidade
• Outras áreas da empresa
• Concorrentes
• Fornecedores
• Investidores e acionistas
• Governo
• As famílias da equipe de projeto
Ou seja, os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na
operação, e que podem ser influenciadas por, ou influenciar as atividades da operação produtiva.
Alguns stakeholders são internos, como por exemplo, os empregados da operação; outros são
externos, como a sociedade ou grupos comunitários, ou ainda, os acionistas da empresa. Alguns
stakeholders externos possuem um relacionamento comercial direto com a empresa, como, por
exemplo, os fornecedores da produção e os consumidores que irão receber os produtos ou serviços.
(CAMPBELL, 1997).
Os objetivos mais amplos que as operações produtivas, necessitam perseguir para satisfazer
a seus stakeholders, e formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção.
Entretanto, no nível operacional, é necessário um conjunto de objetivos mais estritamente
definidos. Para tanto, pode ser útil considerar os cinco macro objetivos de desempenho discutidos
67
a seguir. Estes têm relação direta e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas.
(CAMPBELL, 1997).
Imagine que você é gerente de uma produção de algum tipo de empresa – administrador
hospitalar, por exemplo, ou gerente de produção de uma fábrica de carros, gerente de operações de
uma empresa de ônibus urbanos ou gerente de supermercado. Que tipos de providência você
precisa tomar para contribuir para a competitividade?
- Você gostaria de fazer as coisas certas; isto é, não desejaria cometer erros e desejaria satisfazer a
seus consumidores fornecendo bens e serviços isentos de erro, “adequados a seus propósitos”. Isso
é proporcionar uma vantagem de qualidade para a empresa.
- Você gostaria de fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o consumidor solicitar
os bens e serviços e recebê-los, amentando assim a disponibilidade de seus bens e serviços se
proporcionando a seus consumidores uma vatagem em rapidez.
- Você gostaria de fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos
com seus consumidores. Se a produção puder fazer isso, estará proporcionando aos consumidores
a vantagem de confiabilidade. (CAMPBELL, 1997).
- Você gostaria de estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em condições de mudar ou de
adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas ou para dar aos
consumidores um tratamento individual. Assim, a variedade de bens e seriços produzidos precisa
ser ampla o suficiente para satisfazer a todas as possibilidades dos consumidores. De qualquer
forma, estar em condições de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores dá
à empresa a vantagem de flexibilidade. (CAMPBELL, 1997).
- Você gostaria de fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a custos
que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitem retorno para a organização
ou, se for uma organização que não visa ao lucro, dar bom valor aos contribuintes ou aos
mantenedores da operação. Quando a organização procura fazer isso, está proporcionando
vantagem de custo a seus clientes. (CAMPBELL, 1997).
Portanto, a consideração conjunta dessas dimensões de vantagens competitivas, pode
propiciar a escolha de índices apropriados. Cabe ressaltar que o objetivo aqui é criar ferramentas
úteis que sejam o mais simples possível. Entretanto, ao mesmo tempo em que a incorporação de
múltiplas dimensões de desempenho é necessária para uma interpretação holística, isso também
torna mais complexa a interpretação; exigindo o uso de técnicas capazes de auxiliar no
entendimento das relações causais entre índices escolhidos. (CAMPBELL, 1997).
68
4.1.3. Etapas para escolha de Indicadores de Desempenho
4.1.3.1. Etapa 1.1: Conceitos Orientadores
Inicialmente, é necessário identificar ou definir alguns conceitos principais:
• Missão:
A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o
“negócio” da empresa, por que ela existe ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá
concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder à pergunta básica: “Onde se quer chegar com a
empresa?” (OLIVEIRA, 2003, p. 116).
• Visão:
Para atingir os objetivos organizacionais podemos traçar metas para o alcance
dos objetivos, porém para que os objetivos sejam alcançados é bom sempre deixar claro onde a
organização quer chegar, para isso usamos a Visão, que “estabelece uma identidade comum quanto
aos propósitos da empresa, a fim de orientar o comportamento de todos os membros quanto ao
futuro que ela deseja construir” (CHIAVENATO, 2002, p. 39).
• Valores:
Valores são preceitos básicos estabelecidos pelos atuais líderes da organização e
que devem balizar as ações da empresa na busca de realização de sua visão de futuro.
• Metas:
A meta nada mais é que um resultado a ser atingido no futuro; é constituída de
três partes: objetivo, valor e prazo. (CAMPOS, 1996, p. 307).
Gerenciar é a arte de atingir metas, portanto, “não existe gerenciamento sem
metas”. (CAMPOS, 1996, p. 46).
• Objetivos:
As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes
objetivos e precisam estabelecer graus de importância e prioridade para evitar possíveis conflitos e
criar condições de sinergia entre eles. (CHIAVENATO, 1999, p. 264). Existem três tipos de
objetivos: estratégicos, táticos e operacionais.
4.1.3.2. Etapa 1.2: Apoio da Organizacão
Nesta etapa devemos buscar a compreensão de todos os membros da organização,
envolvidos direta ou indiretamente com a geração do painel de desempenho, tendo que existir um
comprometimento global da organização para o desenvolvimento do projeto.
69
Como o ser humano tende a rejeitar tudo o que é novo, é muito importante planejar como
acontecerão as mudanças e aceitar opiniões de seus colaboradores, pois isso evitará uma reação
negativa das pessoas ao novo projeto.
4.1.3.3. Etapa 1.3: Análise Organizacional
A análise organizacional refere-se ao exame das condições atuais e futuras da organização,
seus recursos disponíveis e necessários (incluindo tecnologia), potencialidades e habilidades,
forças e fraquezas, estrutura organizacional, capacidade e competências. A análise organizacional
leva em conta o que a organização produz (bens e serviços), como ela produz (qualidade, custo,
produtividade), para quem ela produz (mercado de clientes, concorrentes), com o que ela produz
(tecnologia, pessoal, recursos próprios ou de terceiros, fornecedores), para se ter uma idéis clara
das suas vantagens competitivas e de como utilizá- las melhor. (CHIAVENATO, 1999, p. 264).
Na verdade a análise organizacional é um raio X geral da empresa no qual são extraídos os
problemas e as qualidades para formulação da estratégia global para a organização.
4.1.3.4. Etapa 1.4: Análise FF/OA ou Análise SWOT
É uma ferramenta de planejamento estratégico que visa diagnosticar as forças e fraquezas
internas (FF), bem como as oportunidades e ameaças externas (OA). A análise FF/OA é baseada
na presunção de que o administrador deve identificar e avaliar cuidadosamente as forças e
fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente externo. (CHIAVENATO,
1999, p. 334).
A chave do sucesso está a busca de informações precisas sobre FF/OA e com isso formular
a estratéia que concilie os aspectos de dentro da organização com os aspectos externos a
organização para que a estratégia seja um sucesso.
4.1.3.5. Etapa 1.5: Indicadores de Desempenho
A medição de desempenho é afetuada a partir da aplicação de medidores de desempenho
que indiquem a posição do desempenho da empresa. Esses medidores são denominados
indicadores de desempenho. (LEITE, 2004, p. 20).
Já NEELY et al. (1996) conceituam indicador de desempenho como um parâmetro usado
para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação tomada pela empresa. Podem-se classificar
os indicadores de desempenho em absolutos e relativos ou índices. O primeiro grupo de
indicadores compreende medidas absolutas. Como exemplos, têm-se: faturamento, lucro, volume
70
de vendas e número de funcionários. O segundo representa o indicador relativo, que é o resultado
da comparação de duas medidas.
4.1.3.6. Etapa 1.6: Identificação de Problemas e Oportunidades
A partir da indicação dos índices, o passo seguinte proposto é proceder com uma
interpretação inicial do comportamento sistêmico a fim de identificar os principais problemas e/ou
oportunidades que essa organização apresenta.
4.1.3.7. Etapa 1.7: Análise Conceitual da Relação Causal entre os Índices de
Desempenho
Problemas e oportunidades claramente definidos de maneira quantitativa servem de
referência para uma análise causual mais profunda. Nessa etapa, portanto, propõe-se que sejam
utilizadas as técnicas de análise causal próprias da Dinâmica de Sistemas.
4.1.3.8. Etapa 1.8: Avaliação de alternativas de Mudança
Com base em um modelo de simulação, alternativas de mudanças podem ser testadas no
computador antes de serem implementadas de fato. Diversas questões vêm à tona durante qualquer
processo de mudança organizacional:
Será que existe um claro motivo para essa mudança? Será que esse motivo é
suficientemente compreendido pelas pessoas da organização? Se ele é compreendido, será que ele
é aceito como um bom motivo para mudança pelas pessoas chaves da empresa? Se o motivo já é
entendido e aceito, será que é claro qual a área ou procedimento de negócio que deve ser mudado?
Além disso, será que existe uma clara visão da situação da empresa compartilhada pelos
indivíduos de forma a existir concenso sobre o que deve ser mudado? As pessoas chaves
concordam para que a mudança seja bem sucedida?
Outras questões são igualmente importantes: Quem vai ser o agente (ou agentes) de
mudança que vai conduzir o processo? Quais devem ser as características desse agente? A que
nível será conduzida a construção das alternativas de mudança? A nível executivo? As pessoas do
nível operacional deveriam ser envolvidas? Que ferramentas de análise deveriam ser utilizadas?
As pessoas envolvidas têm suficiente conhecimento sobre essas ferramentas? Qual o nível de
envolvimento dos indivíduos no processo de mudança? Eles deverão estar envolvidos em tempo
integral? Será que as pessoas chaves da empresa têm a energia e o tempo necessários para
participar efetivamente do processo? Será que a empresa dispõe de recursos para empreitar esse
71
processo? Além disso, como será medido e avaliado se a mudança está ocorrendo da forma
prevista? Como saber se os objetivos estão sendo atingidos?
A lista de perguntas é longa e mais e mais questões podem vir a assombrar esse processo
de mudança. Cada uma destas perguntas representa um risco em potencial para o sucesso de um
projeto de transformação e, portanto, deve ser levada em consideração pela liderança do processo.
Dessa forma, fica claro que não basta a empresa ter um bom motivo, boa vontade e pessoal
qualificado em suas áreas de atuação para iniciar e ter sucesso neste processo. A essa altura, cabe
distinguir pelo menos dois caminhos possíveis em termos de estabelecer intervenções sobre a
organização em questão:
(1) ajustes de estratégias já existentes através da calibração de objetivos; e
(2) transformação estrutural mais profunda envolvendo a adoção de novos processos, políticas
e objetivos.
4.1.3.9. Etapa 1.9: Calibração de Objetivos
Em um primeira instância pode ser útil rever os mecanismos de gestão de que dispõe os
gestores da organização em questão e identificar o que de fato está sob seu controle. Em especial
destaca-se aqui as metas númericas estabelecidas para os objetivos reguladores de loops de
gerenciamento presentes no sistemas (os loops negativos). Em outras palavras, os objetivos são os
referênciais estruturais em termos de estado desejado do sistema para o loop de controle do qual
fazem parte. Tipicamente um loop de gerenciamento atua da seguinte maneira: o estado do sistema
é comparado a um referencial (objetivo) e daí é possível quantificar a discrepância entre o atual e o
desejado. Com base nessa discrepância alguma ação corretiva é tomada de tal forma a tentar trazer
o estado do sistema mais próximo do desejado (STERMAN, 2000) – Veja Figura 10.
Estado doSistema
Objetivo (EstadoDesejado do Sistema)
Discrepância
AçãoCorretiva
-
+
+
+B
Figura 10 - Objetivos como Referências de Loops de Gerenciamento
72
Para uma dada organização, o estabelecimento de valores numéricos para os objetivos é
uma tarefa de refinamento da estrutura de controle gerencial e representa um desafio matemático.
Teoricamente, é possível achar uma configuração numérica para os vários objetivos presentes no
sistema de tal forma a otimizar o desempenho global. Esse desafio é tão mais complexo quanto
maior o número de objetivos a serem trabalhados e exige a definição matemática formal desse
índice de desempenho global.
Por hora, essa discussão não será estendida aqui, e estaremos concentrando apenas em criar
as condições para a manipulação dos objetivos e a fim de analisar o impacto sobre os diversos
índices escolhidos para compor o painel. Veja a Figura 3.7 para uma ilustração. Nesse caso,
imagine que os gestores da organização em questão devem decidir sobre dois objetivos
específicos: (1) a porcentagem de ociosidade da capacidade produtiva que desejam manter em seu
sistema, e (2) a porcentagem máxima de desconto nos preços de venda que desejam permitir seus
vendedores praticarem. Imagine que cada um desses objetivos pode assumir valores dentro de um
intervalo.
A idéia, portanto, é permitir que esses gestores experimentem diversas configurações de
valores para esses objetivos, na tentativa de obter o melhor resultado esperado em termos de
desempenho.
4.1.3.10. Etapa 1.10: Mudanças Estruturais
Entretanto, pode ser que a configuração estrutural do sistema seja incompatível com o
desempenho que se espera deste. Nesses casos, a calibração de objetivos seria insuficiente para
promover a mudança comportamental desejada. Seria necessário intervir no sistema de maneira
mais profunda. Propõe-se, portanto, que nesses casos sejam utilizadas as mesmas técnicas de
modelagem utilizadas para compor o painel de calibração para representar cenários estruturais
alternativos. Cada um desses cenários pode envolver a adoção de novas práticas processuais, novas
políticas (regras de decisão) e novos objetivos compatíveis com a estrutura proposta. Cada um
desses cenários deverá ser analisado e comparados entre si, a fim de escolher que caminho de
intervenção se deseja seguir.
4.1.3.11. Etapa 1.11: Considerações Finais
Essa discussão deixa claro que não basta a empresa ter um bom motivo, boa vontade e
pessoal qualificado em suas áreas de atuação para iniciar e ter sucesso neste processo. Sem dúvida
isso é vital, mas é necessário também saber planejar cuidadosamente o processo de transformação,
73
dominando técnicas de modelagem adequadas de forma a poder se antecipar ao maior número
possível de perguntas que possam surgir durante o desenvo lvimento.
Uma boa definição para Gerenciamento de Mudanças surge no livro The change
Management Handbook, de Lance Berger e Martin Sikora (BERGER & SIKORA, 1994).
Gerenciamento de Mudanças é ali definido como “o processo contínuo de alinhamento de
uma organização com o seu mercado, tornando-se ágil e diferente das suas competidoras”. Os
autores acrescentam que este alinhamento é o processo de sincronização de quatro elementos
chaves: estratégia, operação, cultura e recompensa.
Essa necessidade de alinhamento obviamente ocorre devido à existência de um
desalinhamento atual com o mercado, ou um desalinhamento previsível em um futuro próximo.
Esse desalinhamento vai sempre ocorrer, dado que o mercado é normalmente dinâmico e sujeito a
diversos eventos que podem estar associados a mudanças de comportamento do consumidor,
surgimento de novos competidores, reestruturação de velhos competidores, alianças e fusões entre
competidores, eventos relacionados a fornecedores, novas tecnologias que viabilizam novos
produtos e serviços, novas regulamentações governamentais, novos parâmetros de manutenção do
meio ambiente, etc. Berger e Sikora, sugerem que a frequência de ocorrência desses
desalinhamentos vem aumentando, demandando uma atenção especial das empresas quanto à
intensificação destas ocorrências.
A empresa tem que reagir a estas mudanças ou, melhor ainda, sempre que possível devem
procurar prever uma mudança de mercado antes da sua ocorrência e se antecipar a ela. As
empresas, em uma situação ideal, tendem mesmo a provocar as mudanças no mercado, tirando
proveito dessas mudanças e criando vantagens competitivas reais em relação às suas concorrentes.
Estes fatores de mudança, que podem ser fatores externos ou internos à empresa, são chamados
por BERGER (1994 a) de change triggers, ou disparadores de mudanças.
Sendo assim, dentro do contexto deste trabalho, toda a mudança organizacional ocorre
motivada pelo surgimento de um ou mais disparadores de mudanças.
É preciso então avaliar as alternativas de mudanças e argumentar que os disparadores de
mudança estão ocorrendo todos os dias, sendo virtualmente impossível efetuar mudanças todos os
dias.
As alternativas escolhidas para a mudança podem falhar. Milhares de coisas podem dar
errado durante o processo. Quando este processo envolve um certo número de pessoas da
organização, ele é também um processo de construção de confiança mútua entre estas pessoas.
Uma tênue confiança.
74
O sucesso da transformação vai depender grandemente da massa crítica de pessoas
envolvidas e do volume de esforços despendidos por estas pessoas no processo. Estas, por sua vez,
vão despender mais ou menos esforços na medida em que vão criando confiança no sucesso do
processo. Elas vão se entusiasmar e efetuar mais esforços na medida em que observam bons
resultados no processo e, por outro lado, elas vão se desmotivar e eventualmente abandonar o
processo, quando perderem a confiança no seu sucesso. Este é um processo tipicamente espiral nas
organizações, tanto pra cima, quanto para baixo.
4.2. Justificativa para escolha da Empresa
O principal problema do gerenciamento nas empresas atualmente é a falta do pensamento
sistêmico, que nos lembra continuamente que a soma das partes pode exceder o todo. Por isso o
pensamento sistêmico integra todas as disciplinas de uma empresa, fundindo-as em um corpo
coerente de teoria e prática. É preciso então integrar todos esses pensamentos, bem como as
disciplinas e transformar o gerenciamento como um todo em algo comum e prático, exercendo
grande influência em uma organização.
A escolha desta pequena empresa deve-se exatamente à isso, o pensamento sistêmico ainda
não é conhecido pela mesma, e muito menos praticado.
Além disso, foi fácil a obtenção da opinião dos funcionários e a colaboração dos mesmos, o
que ajudou muito para escolha dessa empresa
4.3. Horizonte de Tempo
O estudo de caso foi feito em uma pequena empresa, durante o período de 5 anos de
existência. Esta passou a fazer parte do mercado em 1999 e a análise de seus resultados começou a
ser feito em 2000, foi escolhido o período de tempo de 2000 até a metade de 2005, onde foram
retirados os dados com maior precisão e eficiência.
Este estudo terá como consequência básica o levantamento das principais deficiências
enfrentadas em um caso real para realizar uma análise sugestiva para o mapeamento das variáveis.
75
4.4. Geração de uma hipótese inicial
A evolução tecnológica e o movimento de fusões e aquisições observadas nos últimos
tempos, introduziram novos conceitos e mudaram comportamento nos mais variados setores da
economia. A palavra competência é, freqüentemente, utilizada na língua portuguesa para designar
aptidão, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. Na língua inglesa a definição é semelhante,
segundo o dicionário WEBTER (1981), competência é a “qualidade ou estado de ser
funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para
determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill
or strenght for a particular duty)”. No final da idade média a palavra competência pertencia, tão
somente, à linguagem jurídica e era utilizada para designar alguém ou uma instituição para
apreciar e julgar certas questões.
A amplitude do termo foi reconhecida socialmente sobre a capacidade do indivíduo em
pronunciar-se a respeito de alguma coisa específica. Com o passar do tempo o significado foi
adquirindo conotação genérica, sobretudo dentro das organizações para qualificar o indivíduo
capaz de realizar com habilidade determinada tarefa.
DURAND (1998 e 1999), sugere um conceito de competência baseado em três dimensões
– conhecimentos, habilidades e atitudes – associando aspectos cognitivos, técnicos, sociais e
afetivos vinculados ao trabalho.
4.5. Foco Endógeno
Como os modelos da Dinâmica de Sistemas são compostos por feedback loops, espera-se
que a grande maioria das variáveis seja endógena. Um dos objetivos é ter um modelo que consiga
simular o comportamento real endogenamente, isto é, que a fonte dos problemas seja representada
internamente ao modelo criado.
As variáveis exógenas fazem parte do sistema, mas não se encontram, estritamente,
relacionadas com a condição do sistema. Caso, a variável seja um elemento importante na
estrutura do sistema, o limite do sistema deve ser expandido e a variável deve ser modelada
endogenamente.
Mostrando graficamente alguns principais problemas para uma primeira análise temos que
o número de projetos ao longo do tempo serve de parâmetro base para representação dos demais
gráficos. (O ano de 2005 foi considerado até junho.)
76
Indicadores desempenho, assim como as variáveis chaves, em geral, são essenciais porque
propiciam entendimento sobre o estado atual do sistema e o grau de alinhamento com a missão
estabelecida para o negócio. Em termos gerais, gestores procuram estabelecer conclusões acerca
da eficiência do negócio, a fim de tomar providências corretivas se necessário. Ações corretivas
surgem como resultados de decisões. A tomada de decisão requer informações. A disponibilidade
de informações, por sua vez, requer a existência de dados obtidos através de algum processo de
medição.
Para que pudéssemos escolher as variáves chaves nesta pesquisa, tornou-se necessário a
tabulação dos dados adquiridos nas pesquisas semi-estruturadas (ver anexo I), como mostrados na
tabela abaixo:
Considerações a serem analisadas: 6 – 1 (6 = excelente .... 1 = inferior)
NA- Sem opinião ou capacidade para responder.
Para serem inseridos os dados na tabela a seguir , foram feitas a média das 30 pessoas que
responderam a entrevista, tirando da média de cada consideração analisada àquelas que possuiam o
NA em suas respostas, inserindo para isso a coluna do número real de pessoas que responderam às
perguntas e a média final conseguida pela empresa em questão.
Devemos considerar que para uma média final, onde 6 é a nota 10,0 e 1 a nota 0,0, que a
empresa deve estar acima de uma média de 7,0 para que o resultado seja aceitável.
Considerações Analisadas
Número de pessoas que responderam à pergunta
Média obtida pela empresa
Média Final, condiderando 6 – nota 10 e 1 –
nota 0 1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa?
27 82 / 27 = 3 5,0
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 30 140 / 30 = 4.6 7,6
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
30 142 / 30 = 4,7 7,8
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 30 137 / 30 = 4,5 7,5
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita?
29 130 / 29 = 4,4 7,3
77
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas?
30 162 / 30 = 5,4 9,0
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas?
30 174 / 30 = 5,8 9,6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários ao mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo)
30 18 = 1 12 = 6
Maior número de pessoas com
mais de 1 projeto
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados?
30 164 / 30 = 5,4 9,0
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 27 63 / 27 = 2,3 3.8
11. Qual o nivel do comprometimento da equipe com o projeto?
30 165 / 30 = 5,5 9,1
12. Alguns dos projetos em que trabalhou até hpje deu prejuízo? (Sim ou Não)
30 20 – Sim 10 - Não
Muitos projetos tem dado prejuízo
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa?
30 163 / 30 = 5,4 9,0
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões?
29 116 / 29 = 4,0 6,6
Tabela 4 – Tabulação dos dados adquiridos nas pesquisas semi-estruturadas
Foram analisadas também, para as escolhas das variáveis, todos os comentários feitos pelas
pessoas que foram pesquisadas. (ver anexo I).
4.6. Escolha das variáveis chaves para o processo
Primeiramente, a definição das variáveis é feita de forma genérica, mas, ao mesmo tempo,
é considerado um fator de grande importância para a organização e que influi na decisão das
variáveis chaves. O objetivo maior para a empresa é o crescimento organizacional e diante do
mercado.
Nesta etapa, procura-se fugir dos erros comuns vistos em qualquer sistema de medição de
desempenho:
78
- os funcionários são estrevistados e faz-se uma média final dos resultados, não deixando
assim que a pesquisa seja manipulada;
- o objetivo foi medir indicadores realmente importantes para empresa, sem que os mesmos
pareçam óbvios;
- após a medição e desenvolvimento do modelo conceitual, a utilização do mesmo é
impresindível para que se tenham os resultados desejados;
- espera-se, com as medições, encontrar as variáveis que mais afetaram negativamente a
empresa ao longo dos anos em estudo, sem o objetivo de punir ninguém, mas atacar estes
índices de maneira positiva para que não sejam mais um problema e sim destaques para
obtenção de projetos futuros;
- não se pretende cortar custos, mas sim atacar na qualidade;
- o objetivo principal é ter o cliente completamente satisfeito após o término de um projeto.
Foram consideradas todas as variáveis indicadas pelos funcionários e gerentes da empresa,
assim como foram consideradas também a opinião do diretor e do conselho administrativo e
comercial.
As variáveis citadas foram:
- Tempo de entrega de um projeto;
- Recursos tecnológicos disponíveis;
- Funcionários preparados;
- Conhecimento adquirido;
- Qualidade dos projetos;
- Prejuízo por projeto;
- Demanda do mercado;
- Projetos executados;
- Arquitetura adequada;
- Projetos a serem realizados.
4.7. Principais variáveis chaves
Como já visto anteriormente, as variáveis chaves para a análise de um sistema, devem ser
as mais significativas, para que ao final, o resultado não seja algo muito amplo e sem o principal
objetivo, que á a reestruturação empresarial.
79
A escolha das variáveis chaves dentre as várias outras variáveis analizadas, deu-se devido
aos seguintes aspectos:
- sempre que a medição era feita, e apresentava um desvio maior que o admissível em
relação ao padrão estabelecido pela empresa, a variável era considerada como sendo chave, já que
estava afetando de maneira significativa o andamento dos projetos
- juntamente com o diretor da empresa, pudemos ter um feed-back das principais
reclamações feitas pelos clientes, incluindo também estas variáveis como a serem consideradas e
analisadas para possíveis variáveis-chave.
Eis as variáveis-chave aqui apresentadas após os estudos:
• Número de projetos realizados
• Qualidade esperada nos projetos
• Porcentagem de projetos entregues no prazo
• Porcentagem de prejuízos por projeto realizado
•
4.8. Mapeamento
Eis as variáveis chaves que aqui serão apresentadas:
• Número de projetos realizados
• Qualidade esperada nos projetos
• Porcentagem de projetos entregues no prazo
• Porcentagem de prejuízos por projeto realizado
4.8.1. Número de Projetos realizados [Número de projetos /ano]
Iniciamos nossa análise com foco na variável número de projetos realizados. O número de
projetos realizados é influenciado diretamente pela demanda do mercado. O número de projetos
realizados é um estoque que reflete a demanda do mercado que deve ser igual ao número de
projetos realizados, conforme figuras 11 e 12 abaixo.
80
Número de Projetos x Ano
0
1
2
3
4
5
6
2000 2001** 2002* 2003 2004 2005
Número de projetos realizados
Número de projetos esperadopara cada ano
Figura 11. Número de projetos realizados em cada ano de existência da empresa.
** Na metade de 2001 a empresa adquire sede própria, com menor capacidade e menor tecnologia
disponível, porém com isso, adquire uma maior flexibilidade para aquisição de novos projetos.
Antes, alocada dentro de uma multinacional, podia apenas realizar projetos que esta ganhava.
* Ponto crítico: com a entrada da fábrica, a produtividade diminui, pois o barulho é intenso e acaba
distraindo os funcionários.
Os projetos também são controlados de acordo com sua qualidade. E como isso é feito?
Ao final de cada projeto, o cliente apresenta um índice de satisfação por área e
descrição de atividades, através da figura 12, podemos verificar a qualidade que foi apresentada o
projeto em questão.
Nº de projetos ganhosa serem realizadosdemanda do
mercadoprojetos
executados
Figura 12. Mapeamento do Número de Projetos Realizados.
O número de projetos ganhos a serem realizados deve ser igual ao número dos projetos
realizados. Todos os projetos que o mercado disponibiliza e são ganhos pela empresa, devem ser
executados. Este será nosso ponto inicial para o estudo dos outros índices de desempenho para
realização de um projeto.
81
4.8.2. Qualidade esperada nos projetos [ % de satisfação do cliente/ ano ]
Qualidade esperada em cada projeto x Ano
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Grau de satisfação
Qualidade esperada
Figura 13. Qualidade de cada projeto realizado pela empresa.
O número de projetos é diretamente proporcional à qualidade dos mesmos?
Quando se tem o número de pessoas necessárias para realização do mesmo, e estas não
estão sobrecarregadas com outras atividades, o projeto tem tudo para ter qualidade, porém, muitos
outros fatores estão envolvidos, como por exemplo: qualidade do profissional, fluxo de
informações, interesse do profissional, etc.
Análise detalhada da figura 13:
2000 – Com todos os recursos utilizados da multinacional em que estava alocada e com uma
equipe pequena e controlável, a qualidade dos projetos era muito boa e o interesse dos
colaboradores muito alto.
2001 – Mesmo com o número de projetos aumentando, e a empresa mudando de sede, a qualidade
dos mesmos e interesses dos funcionários não mudaram.
2002 – Quando é instalada a fábrica, sem muita preparação e sem uma estrutura definida, muitos
fatores passam a influenciar negativamente a produtividade dos colaboradores.
2003 – Após algumas pequenas melhorias nas instalações e incentivos constantes aos funcionários,
a qualidade e interesse aumentaram consideravelmente, assim como o número de projetos.
2004 – O número de projetos e a qualidade dos mesmos caem consideravelmente, devido ao
grande número de funcionários e a ociosidade dos mesmos, o que diminui o interesse do
colaborador.
82
2005 – Grande número de demissões e “falhas” nas equipes, diminui o interesse na realização dos
projetos, afetando diretamente o interesse dos colaboradores, conseqüentemente a qualidade dos
projetos cai, porém, devido a estes fatores, consolida-se neste ano uma forte parceria com uma
empresa finlandesa, trazendo tecnologia e maior capacidade de realizar projetos com maior
qualidade.
Número de projetos aserem realizadosdemanda do
mercadoprojetos
executados
Qualidade dosprojetos
+
Figura 14. Mapeamento da Qualidade esperada nos Projetos.
A qualidade esperada nos projetos está representada nas figuras 13 e 14 acima. Quanto
maior a qualidade dos projetos realizados, maior será a quantidade dos projetos a serem realizados.
Isso chama-se confiança de mercado. Se os clientes possuem a confiança de que o projeto sairá
com a qualidade esperada, maior será a sua na empresa que realizou o projeto, ou seja, cada vez
que esta mesma empresa for realizar um projeto e colocar a cotação de seu detalhamento no
mercado, a empresa que já trabalhou com qualidade anteriormente, já está pré-disposta e com uma
vantagem a ganhar o mesmo.
A cada término de projeto é feita uma pesquisa da satisfação dos clientes, nada muito
específico, são levantados alguns índices como o tempo previsto de realização e o de término do
projeto e sua qualidade.
A qualidade dos projetos está sendo analisada desde 2000, onde foi realizado o primeiro
projeto pela empresa em estudo. Neste caso, a qualidade dos projetos é acumulada desde 2000.
Logo, essa análise de estoque reflete um registro histórico e sempre irá aumentar, com o aumento
do número de projetos.
A qualidade dos projetos depende também de diversas variáveis externas.
83
Número de projetos aserem realizadosdemanda do
mercadoprojetos
executados
Qualidade dosprojetos
+
Recursos TecnológicosDisponíveis
Funcionáriosprepaarados
Conhecimentoaduirido
Arquiteturaadequada
+
+ ++
Figura 15. Mapeamento das Variáveis externas que influenciam a qualidade dos projetos.
4.8.3. Porcentagem de projetos entregues no prazo [Porcentagem de entrega dos
projetos no prazo / ano]
Porcentagem de projetos entregues no prazo x Ano
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Porcentagem de projetosentregues no prazo x Ano
Figura 16. Porcentagem de projetos entregues no prazo.
O tempo de entrega de um projeto depende de diversas variáveis, como visto na figura 17
abaixo. Se os funcionários não possuírem a maioris dos recursos apresentados, disponíveis, será
difícil que o projeto seja entregue no prazo.
84
Número de projetos aserem realizadosdemanda do
mercadoprojetos
executados
Qualidade dosprojetos
+
Recursos TecnológicosDisponíveis
Funcionáriosprepaarados
Conhecimentoaduirido
Arquiteturaadequada
++ +
+
Tempo de entregado projeto
--
-
Figura 17. Mapeamento dos Projetos entregues no prazo
Muitas vezes, o maior interesse dos projetistas e gerentes de projeto, era passá- lo adiante,
sem qualidade ou algum tipo de verificação necessária. Isto gerava um re-trabalho e custos
desnecessários, o que podemos verificar no próximo gráfico.
4.8.4. Prejuízos por projeto [ Porcentagem de Prejuízos em um projeto/projeto
realizado]
Porcentagem de prejuízos por projeto realizado
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Porcentagem de prejuízos porprojeto realizado
Figura 18. Porcentagem de prejuízos por projeto realizado.
85
A porcentagem de prejuízos de um projeto é analisada a partir da qualidade do
projeto, que interfere diretamente na satisfação do cliente, isso indica se este voltará a
procurar a empresa para prestações de futuros serviços, e a partir do tempo de entrega dos
mesmos, que tem o mesmo objetivo.
Quanto maior o número de prejuízos que a empresa tem, menos projeto será capaz
de realizar. Os recursos tecnológicos, o número de funcionários preparados para execução
do projeto e seus conhecimentos, também afetam diretamente o prejuízo qua pode acarretar
para o projeto.
Número de projetos aserem realizadosdemanda do
mercadoprojetos
executados
Qualidade dosprojetos
+
Recursos TecnológicosDisponíveis
Funcionáriosprepaarados
Conhecimentoaduirido
Arquiteturaadequada
++ +
+
Prejuízos porprojeto
--
-
- - -
Tempo de entregado projeto
--
-
Figura 19. Mapeamento dos Prejuízos por projeto
Este modelo é baseado no controle do número de projetos que entram na empresa para
serem executados e quais a variável mais exigida pelo cliente ao final da execução do mesmo,
qualidade.
Quanto maior a qualidade dos projetos, menor será o prejuízo por projeto executado, a
qualidade dos projetos está também diretamente ligada ao número de projetos realizados, quanto
maior a qualidade, maior a confiança que se estabelece no mercado com os clientes, e em função
disso, maior será o número de projetos a serem realizados.
86
4.9. Formulação do Modelo de Simulação
Para modelar o sistema utilizamos o Software Vensim , adquirido pelo seguinte endereço
eletrônico: www.vensim.com
Vensim PLE é o software inteiramente funcional da dinâmica do sistema que está livre
para o uso pessoal e educacional.
Ele foi utilizado apenas de forma que facilitasse vizualmente quais seriam as principais
variáveis a serem escolhidas pelo processo de tomada de decisão. Assim pudemos identificar
àquelas que no campo vizual e contexto geral seriam as mais importantes.
4.10. Interpretação qualitativa preliminar do modelo gerado
O modelo gerado pode nos mostrar loops positivos e loops negativos, neste caso, podemos
ver um loop positivo, nos mostra que quanto maior a qualidade dos projetos, menor será o prejuízo
por parte da empresa, conseqüentemente o tempo para entrega do mesmo está dentro do tempo
estipulado. Loops positivos são reforçados por eles mesmos, neste caso quanto um indice aumenta,
seu efeito direto aumentará também.
Já o loop negativo, tende a regular algo. Será efeito oposto a algum outro indice ligado
diretamente a ele.
4.11. Variáveis-Chaves do Estudo de caso
As variáveis mostram o que deve ser considerado no modelo dinâmico, melhorando o
entendimento do problema proposto. Para melhor expor o problema, foi feito o estudo de um caso
real de gerenciamento em uma pequena empresa de projetos e definimos suas principais variáveis
que serão estudadas.
Para um melhor entendimento do estudo, veremos como surgiu esta pequena empresa no
contexto comercial.
O surgimento desta pequena empresa em estudo deve-se à globalização. Com a abertura
dos mercados, as empresas estrangeiras instalaram-se no território brasileiro em busca de
incentivos fiscais, mão-de-obra barata e clima favorável ao crescimento de sua matéria-prima, a
madeira. Com a mão-de-obra relativamente barata, em 1999, esta pequena empresa abre as portas,
oferecendo seus profissionais especializados.
87
Problemas enfrentados hoje por esta pequena empresa:
• Falta de comunicação gerando:
- Re-trabalho de projetos - refazer cronogramas, aumento de custos;
- atraso no cronograma - gerentes sem responsabilidades, funcionários /
terceiros, sem confiança na gerência;
- baixa qualidade dos projetos – clientes insatisfeitos, aumento de custos
no projeto, baixa qualidade e comprometimento por parte dos
funcionários / terceiros.
• Falta de padronização de documentos / serviços, gerando: - documentos de mesmo projeto / áreas, com padronizações diferentes;
- perda de histórico de documentação;
- baixa de qualidade dos documentos / serviços;
- perda da “memória” da empresa;
- confusão na hora da comunicação, dúvidas freqüentes.
• Falta de investimento no conhecimento, gerando:
- funcionários / terceiros, desqualificados;
- desinteresse na procura de melhores alternativas;
- idéias e projetos ultrapassados;
- aumento dos custos dos projetos;
- insatisfações de clientes, funcionários e terceiros;
- insatisfação dos gerentes.
• Falta de uma “arquitetura” adequada, gerando:
- maior tempo de resposta por parte dos clientes;
- irritabilidade de funcionários e terceiros;
- baixa de produtividade;
- atrasos no cronograma de projeto
- baixa da qualidade dos projetos.
• Falta de investimento em tecnologia
Não sendo uma grande empresa, muitas vezes fica mais inviável a disponibilidade de
recursos para investimentos em tecnologia, porém ela é vista como de grande importância para o
desenvolvimento da empresa.
Lembrando que os recursos tecnológicos, por si só, não satisfazem boa parte das
necessidades de informação para a decisão no âmbito de organizações modernas, pois elas
88
precisam cada vez mais de informações subjetivas como insumo do trabalho de transformação de
dados e informações em conhecimento estratégico.
As variáveis mostram o que deve ser considerado no modelo dinâmico, fortalecendo as
idéias e entendendo o problema proposto. Para melhor expor o problema, pegamos um caso real de
gerenciamento em uma pequena empresa de projetos e definimos suas principais variáveis que
serão estudadas.
4.12. Análise Teórica da Relação Causal entre os Índices de Desempenho
O principal objetivo das empresas atualmente é fazer com que os principais índices de
desempenho que as impulsionam, estajam sempre “positivos”, ou seja, nunca sejam avaliados
como problemas para o índice de satisfação de seus clientes.
Inseridas em uma realidade cercada de mudanças e adequações ao novo sistema de relações
econômicas, resultantes do processo de globalização, o qual exige, segundo KLOTZE (2002),
aumento da produtividade, redução dos custos, mehoria da qualidade dos produtos, investimento
na qualificação de funcionários, desenvolvimento de novas tecnologias, além da pesença nos
mercados chaves; as organizações vêem-se pressionadas a adotar novas estratégias e
posicionamentos. Empresas em todas as partes do mundo produzem produtos e serviços
semelhantes, atuando nos mesmos mercados onde a acirrada competição é a principal
característica, exigindo das empresas soluções inovadoras. Frente a tal situação, as empresas
passaram a adotar novas formas de gestão de trabalho, inovando na preocupação de se ajustar às
exigências mundiais, e têm recorido a estratégias colaborativas como forma de adquirirem
habilidades qua ainda não possuem e para isso, a relação que os índices de desempenham afetam
as empresas, precisa ser avaliado.
Por meio dessas ações, as empresas podem obter inúmeras vantagens, como: superar
fraquezas, compartilhar investimentos e preencher espaços.
Em alguns estudos já realizados anteriormente, analisou-se as tendências para o setor de
projetos.
BOUDEAU (1994) citado por SOUZA (1998), apontou um conjunto de tendências para a
organização. As tendências indicaram uma busca de padrões elevados de qualidade, flexibilidade
nos países em desenvolvimento. Algumas delas, possivelmente influenciarão a atuação das
empresas de engenharia nos próximos anos:
89
- posicionamento estratégico difícil para empresas de pequeno e médio
porte;
- transição do “conflito de interesses” para uma cooperação durável
entre os agentes;
- participação intensa do cliente no processo e necessidade de
mecanismos para “ouvir o cliente”;
- customização dos projetos para atender às necessidades dos clientes;
- convivência de diversos contratos segundo as necessidades específicas
dos empreendimentos;
- intensificação da exigência da certificação de sistemas de gestão e
garantia da qualidade;
- integração entre os sistemas da qualidade, podenso existir um sisema
único para todo o processo.
É importante ressaltar aqui, as principais diferenças e semelhanças entre variáveis,
variáveis-chave e índice de desempenho, já que as mesmas foram apresentadas neste capítulo.
Variáveis Variáveis-Chave Índices de Desempenho
Definição
São todas as características que afetam
o funcionamento da empresa de alguma
forma
São as características básicas que a empresa
procura atingir, relacionadas diretamente com a missão e valores da
empresa.
Os índices ou indicadores de desempenho relacionam
aspectos tanto físicos/operacionais, quanto administrativos, financeiros
e de recursos humanos, compactuando com as
variáveis que afetam cada setor.
Função Analisar a implicação de qualquer variável do bom
funcionamento da empresa
Mapear quais são os principais aspectos que
devem ter maior atenção dentro do processo
produtivo da empresa.
Avaliar o desempenho de cada setor separadamente
dentro da empresa.
Tabela 5 – Variáveis x Variáveis-chaves x Indices de desempenho
90
4.13. Avaliação de Alternativas de Mudanças
Espera-se o aumento da qualidade dos projetos e a entrega sempre no prazo, para que com
isso não se perca a confiança dos clientes e sempre se tenham projetos dentro da “casa” para serem
executados.
Dentro de um contexto histórico-econômico, algumas assertivas que podem parecer
ultrapassadas, ainda imperam como ponto negativo no ambiente de trabalho da empresa estudada,
e muitas outras empresas, senso estas da mesma área ou não. Temos ainda hoje exemplos claros de
falta de comprometimento por parte de colaboradores e funcionários Em grande parte, acredito ser
essa, uma falha da empresa que pouco investe em seus funcionários e não tem plano de carreia,
deixando de criar uma perspectiva de crescimento por parte dos colaboradores e funcionários.
O objetivo seria fazer diferentes setores trabalharem integrados, já que, todos apontam para
o mesmo objetivo final que é de produzir a menores custos, conquistar mercados e proporcionar
lucro.
Para atribuir a este contexto melhorias eficazes, devemos apontar nossos esforços às
características do trabalhador japonês, que são: Instrução, qualificação, informação, motivação e
cooperação. Por acreditar que todas essas características surgem interligadas umas às outras, de
forma que não existe cooperação sem motivação e que qualificação adquire-se com informação e
instrução, trabalhando todos esses diferenciais como um só, o resultado é mais rápido e mais
eficaz.
O objetivo é conseguir fazer com que os projetos sejam sempre entregues nos tempos
estipulados pelos clientes e com uma ótima qualidade, sem dar prejuízo à empresa.
91
Capítulo 5
Conclusão
No início da abertura de mercados em 1994, via-se com maus olhos o que o
estabelecimento de empresas multinacionais poderia acarretar na economia nacional. Muitas das
pequenas e médias empresas despreparadas para a globalização viram-se obrigadas a fecharem
suas portas; as que não o fizeram, venderam seus estabelecimentos ou para manterem suas
atividades, criaram parcerias com outras empresas, até mesmo com multinacionais que acabavam
de chegar no mercado.
Com isso, passou-se a ter uma visão de empresas de capital internacional, oferecendo
produtos e serviços não apenas para um mercado conhecido, mas tendo que aprender a necessidade
de mercados no exterior. Após esta fase, percebeu-se que, através da internacionalização de
mercados, gostos, marcas, expectativa do excelente oferecimento de serviços, etc., tornaram-se
comuns, então, trabalhava-se por um único mercado cada vez mais exigente e para isto era
primordial a exaustiva atualização de processos e procedimentos eficazes dentro das empresas.
Uma maior qualidade nos projetos entregues aos clientes, a entrega dos projetos entregues
no seu prazo estipulado anteriormente e não dar prejuízo à empresa criando assim um modelo
prático para o gerenciamento de projetos constituem os problemas centrais em análise deste
trabalho. Através de levantamentos para um estudo de caso, pudemos observar o quanto é difícil
integrar os diversos setores dentro de uma empresa para que os projetos saiam com o menor
número de erros possível.
Pudemos perceber que se não se tem uma estrutura adequada, recursos tecnológicos
disponíveis, conhecimentos adquiridos e funcionários preparados para realização de um projeto, a
qualidade do mesmo será afetada, assim como o seu tempo de entrega, gerando assim prejuízos
para a empresa.
92
Buscou-se nesta dissertação, por meio do método de Pesquisa-Ação, analisar os principais
índices de desempenho que afetam as pequenas empresas de Engenharia, para análise de variáveis
de importância e reflexão direta na eficiência do gerenciamento dessas pequenas empresas de
Engenharia.
Percebeu-se que os índices analisados dependem também de qual direção o mercado
aponta, porém a forma como a empresa irá caminhar nesta direção dependerá do momento vivido
por ela.
Na revisão da literatura buscou-se trabalhar com as teorias apresentadas por autores que
conhecem profundamente a gestão da qualidade, seja eles, tanto nacionais como estrangeiros e
buscou-se associar uma gama de out ros conceitos teóricos, que trouxeram contribuições para o
desenvolvimento da metodologia e a base para reforçar o processo de ouvir as partes interessadas e
tomar decisões para melhorar os serviços.
Pelo exposto, considera-se que o presente trabalho realizado traz uma contribuição para a
ciência, pois permite que os postulados teóricos sejam aplicados na prática quando se ouve a voz
do consumidor ou cliente.
5.1. Avaliação do Desempenho Organizacional
Nos capítulos anteriores foram apresentados a avaliação de desempenho organizacional de
uma pequena empresa de Engenharia, principalmente aqueles relacionados diretamente com
aspectos organizacionais e funcionais. Também discorreu-se sobre a análise dinâmica, que
representa um grande avanço no processo de análise estrutural. Para não concentrar-se em análises
financeiras o que não era o objetivo do trabalho, foram apresentados alguns modelos de avaliação
de ativos intangíveis de uma empresa, essencialmente aqueles que dizem respeito ao a serviço da
organização. Encerrou-se a sessão de revisão da literatura com a apresentação da Dinâmica de
Sistemas como um modelo de avaliação de desempenho e controle gerencial para cada indice
proposto.
Adotando-se como pressuposto as condições impostas de boa governança corporativa,
fundamentalmente no quesito que trata da transparência e honestidade da empresa para com a
comunidade, acionistas e mercado, observa-se que nenhum dos modelos apresentados reflete um
sistema de indicadores capaz de representar claramente, e de fácil leitura, o desempenho
estratégico de uma organização.
93
A simples análise dos demonstrativos apresenta diversas vantagens, mas sem dúvida, é
apresentado somente aquilo que de fato ocorreu com a organização até aquele momento e, ainda
assim, especificamente os fatos que possam ser registrados em forma de tabelas e modelos práticos
e visíveis.
Assim, as etapas seguintes da presente dissertação dizem respeito ao mapeamento de
índices de desempenho para avaliação de desempenho organizacional e à sua aplicação e sua
possível apliação à organizações que desejem seguir o princípio de transparência e honestidade.
O termo operacional faz referência a indicadores que demonstram as competências da
empresa no processo quotidiano de gestão, ou simplesmente, resultados que se refletem
exclusivamente na sobrevivência e/ou desempenho da empresa no curto prazo. Mais
especificamente ainda, podem-se considerar os resultados operacionais aqueles que se refletem
diretamente na possibilidade da empresa gerar lucros no curto prazo.
Nesta dissertação fica claro que as variáveis são os insicadores, porém estão relacionadas
com vários aspectos indicados nos mapeamentos utilizando o software Vensim.
No desenvolvimento desta dissertação buscou-se relacionar os conceitos teóricos com a
metodologia proposta como apresenta-se na tabela abaixo, auto explicativa após as pesquisas
realizadas:
Conceito Contido no tópico Aplicação
Gestão Empresarial Conceito utilizado nas análises dos resultados das pesquisas e formulação da metodologia.
Gestão da Produção voltada ao
Gerenciamento de Projetos
Conceito foi aplicado nas empresas de pequeno porte, que foram aquelas na qual a
metodologia foi aplicada na prática.
Dinâmica de Sistemas Conceito foi adotado para o mapeamento das variáveis para ajuda no desenvolvimento de
um modelo conceitual de gerenciamento para pequenas empresas.
Pesquisa-Ação Conceito serviu de base para definir a
pesquisa qualitativa com aplicável para a metodologia que foi desenvolvida nesta
dissertação. Ouvir a voz do consumidor.
Conceito foi adotado para a formulação do
instrumento de pesquisa aplicado aos consumidores e clientes.
Características das variáveis.
Conceito visou modelar as variáveis considerando os ambientes de
desenvolvimento
Tabela 6 – Tópicos e Apliações
94
Fica mais claro ainda, quando colocamos, também em forma de tabela as variáveis-chaves
e os índicadores que as influenciam:
Variáveis chaves Indicador(es) (+) Indicador(es) (-)
Demanda do mercado - Tempo de entrega do projeto
Tempo de entrega do projeto -
Recursos tecnológicos
disponíveis e funcionários
preparados
Recursos tecnológicos
disponíveis - -
Qualidade de projetos
Recursos tecnológicos
disponíveis; funcionários
preparados; conhecimento
adquirido e arquitetura
adequada
-
Funcionários preparados - -
Conhecimento adquirido - -
Arquitetura adequada - -
Prejuízo por projetos -
Conhecimento adquirido;
funcionários preparados;
recursos tecnológicos
disponíveis e arquitetura
adequada
Projetos executados - Prejuízo por projeto
Tabela 7 – Variáveis chaves X Indicadores
5.2. Trabalhos Futuros
As principais variáveis-chaves, descritas na dissertação como as mais importantes para o
sistema encontram-se aqui em vermelho para uma melhor distinção das mesmas.
Durante o desenvolvimento do trabalho, foi possível identificar vários pontos que poderão
ser explorados futuramente:
95
- rodar os loops propostos neste trabalho, podendo então analisar mais criticamente a
pesquisa quantitativa que foi apresentada;
- aprofundar o estudo dos aspectos utilizados para realização e possível formulação de
mapeamento de variáveis para o desenvolvimento de um modelo conceitual de melhorias de
mudanças em pequenas empresas de Engenharia;
- explorar mais a fundo a implementação de um cokpit. Se os índices apresentados são
realmente analisados pela empresa e se foram importantes para a realização de projetos futuros;
- analisar qual o melhor método de apresentar os índices para os funcionários da empresa
em questão;
- implantar um sistema de evolução física na empresa ana lisada.
96
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- www.vensim.com
104
ANEXO
FEEDBACK
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 01
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 7 anos completos
Interno / Cliente: Constança Beaklini
Posição na empresa: Gerente Financeira Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? NA
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 3
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 2
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 6
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 4
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 1
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 5
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) SIM
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
105
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões?
4
Outros comentários:
Acredito que a empresa em geral precisa analisar a melhor forma possível, para obtermos uma integração entre as áreas. A falta de comunicação é muito grande ainda, apesar de termos evoluído dos anos anteriores, ainda não está bom. A região e a arquitetura atuais da empresa, não estão de acordo com os costumes dos funcionários, porém ergonomicamente melhoramos e muito.
106
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 02
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 4 anos completos
Interno / Cliente: Fábio Bonetti
Posição na empresa: Gerente de Projeto Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 3
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 4
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 5
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) SIM
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 6
Outros comentários:
Acredito que o número de projetos realizados ao mesmo tempo seja um problema para a concentração da equipe, porém o maior problema que enfrentamos hoje é a falta de funcionários em determinadas áreas para suportar todos os “pequenos” e “médios” projetos que temos dentro da casa.
107
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 03
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 5 anos incompletos
Interno / Cliente: Caroline do Rocio Celli
Posição na empresa: Gerente Comercial Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 2
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 2
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 1
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas?
6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas?
6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo temp o? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 1
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 4
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões?
4
Outros comentários:
Ainda temos muitas pendências quanto à qualidade diante do cliente. Em todos os proetos que participei este foi o foco principal e ainda precisamos melhorar, mas ainda não ouvi sugestões de como fazê -lo.
108
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 04
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 3 anos completos
Interno / Cliente: Rivail Gonçalves Lima
Posição na empresa: Projetista de Instrumentação Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 4
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 4
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 2
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 2
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 4
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 1
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 5
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 4
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões?
4
Outros comentários:
A empresa precisa adotar padrões para que sejam seguidos por todos. Cada projeto tem uma maneira diferente de ser coordenado e executado.
109
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 05
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 4 anos completos
Interno / Cliente: Vladimir César Ambrósio
Posição na empresa: Gerente Administrativo Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 2
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 4
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
4
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 2
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 2
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 5
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos dis poníveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 3
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 5
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
Outros comentários:
Ainda não existem procedimentos firmes dentro da empresa como regra geral. Precisamos converter as práticas do dia-a-dia em reações mais ativas e melhorar a qualidade em nossos projetos.
110
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 06
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 5 anos completos
Interno / Cliente: Sônia Bandeira Rezende
Posição na empresa: Projetista de Tubulação Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 2
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 5
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 3
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo)
6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 2
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
Outros comentários:
-
111
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 07
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 5 anos completos
Interno / Cliente: Tulio Paim Horta
Posição na empresa: Projetista de Tubulação Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 3
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 4
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 6
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 5
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 3
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 4
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões?
2
Outros comentários:
-
112
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 08
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 4 anos incompletos
Interno / Cliente: Christiano Jose Robbi
Posição na empresa: Coordenador de Projetos (Mecânica) Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 2
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 3
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 5
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 4
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 2
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
Outros comentários:
O aprendizado dos colaboradores não tem sido absorvido. Precisamos de mais concentração e objetividade.
113
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 09
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 2 anos incompletos
Interno / Cliente: Ali Antonio Manfrin Abdallah
Posição na empresa: Administrador de PDMS (software) Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 6
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 4
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo)
6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 1
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Não
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
Outros comentários:
Acredito que devam ser adotados procedimentos de qualidade dentro da empresa para que os projetos saim conforme requisitos do cliente.
114
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 10
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 2 anos incompletos
Interno / Cliente: Damaris Bassani
Posição na empresa: Controller Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 3
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
4
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 5
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 5
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 1
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Não
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 5
Outros comentários:
-
115
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 11
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: fundador
Interno / Cliente: Claudemir Martinelli
Posição na empresa: Diretor Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 3
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 6
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 6
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 6
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo)
1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 5
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 4
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 6
Outros comentários:
-
116
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 12
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 4 anos incompletos
Interno / Cliente: Andréia Ribeiro
Posição na empresa: Projetista de Estruturas Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
6
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 6
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 6
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 4
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 5
Outros comentários:
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117
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 13
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 3 anos incompletos
Interno / Cliente: Cristhiane Michelle Neves
Posição na empresa: Engenheira de Processos Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 2
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 4
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 5
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 6
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas?
5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas?
6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo)
5
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 3
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
Outros comentários:
Acredito que por pecarmos em qualidade de projetos anteriores a demanda de projetos que temos dentro de casa hoje não é a esperada. Precisamos focar mais nesse aspecto como objetivo de termos cada vez mais projetos.
118
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 14
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 1 ano incompleto
Interno / Cliente: Aderbal Costa
Posição na empresa: Coordenador de Elétrica Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 2
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com pra zos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 4
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas?
5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas?
5
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo)
6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 2
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Não
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 5
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
Outros comentários:
-
119
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 15
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 5 anos completos
Interno / Cliente: Cláudio Konno
Posição na empresa: Gerente de Elétrica e Instrumentação Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 2
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 4
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 6
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas?
6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas?
5
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo)
1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 2
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 3
Outros comentários:
O interesse por parte dos colaboradores nem sempre é o esperado, porém a falta de procedimentos é a grande barreira que enfrentamos hoje em dia.
120
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 16
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 6 anos completos
Interno / Cliente: Jerry Calisto
Posição na empresa: Projetista de Estruturas Metálicas Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e pas sados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 6
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas?
6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas?
5
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo)
1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 2
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o pro jeto? 5
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 5
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
Outros comentários:
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121
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 17
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 6 anos completos
Interno / Cliente: Cláudia Growoski
Posição na empresa: Documentação / Administrativo Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 6
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 5
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas?
4
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas?
5
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo)
1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 3
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 5
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
Outros comentários:
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122
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 18
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 2 anos incompletos
Interno / Cliente: Marcelo Barros
Posição na empresa: Engenheiro Elétrico Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 6
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 6
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 6
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas?
5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas?
6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo)
1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 4
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 5
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Não
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 3
Outros comentários:
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123
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 19
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 3 anos incompletos
Interno / Cliente: Sergio Peixoto Dias
Posição na empresa: Engenheiro Elétrico Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 4
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 4
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 5
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 6
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 1
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 4
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 4
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões?
4
Outros comentários:
A deseorganização e falta de experiência de alguns coordenadores faz com que o projeto atrase e nem sempre seja entregue com qualidade. A contratação de seniores nas áreas
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específicas seria a resolução desse problema.
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 20
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 3 anos completos
Interno / Cliente: Gustavo Martinelli
Posição na empresa: Cadastramento de Materiais Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? NA
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 4
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 4
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 4
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 3
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões?
4
Outros comentários:
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125
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 21
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 1 ano completo
Interno / Cliente: Marcos Cordeiro
Posição na empresa: Coordenador de Instrumentação Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 2
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 4
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 4
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 4
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? NA
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Não
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões?
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Outros comentários:
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126
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 22
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa 2 anos completos
Interno / Cliente: João Krul
Posição na empresa: Desenhista Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 4
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 3
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Não
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões?
3
Outros comentários:
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127
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 23
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 1 ano completo
Interno / Cliente: Débora Oliveira
Posição na empresa: Assistente de RH Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? NA
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 6
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 6
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? NA
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? NA
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Não
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões?
NA
Outros comentários:
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128
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 24
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 3 anos incompletos
Interno / Cliente: Mário Garcia
Posição na empresa: Projetista de Tubulação Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 3
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos? 5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 5
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 4
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 2
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 5
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Não
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 4
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões ?
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Outros comentários:
Os prazos de entrega de um projeto quase sempre não são seguidos, precisamos de mais colaboração e trabalho em equipe para que isso venha a ser solucionado.
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INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 25
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 4 anos completos
Interno / Cliente: Anderson Ribeiro
Posição na empresa: Projetista de Tubulação Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 5
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 5
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 1
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 4
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Não
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 5
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
Outros comentários: A qualidade dos projetos vêm comprometendo a entrega no prazo pois muitos trabalhos
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precisam ser refeitos. Precisamos de mais concentração e comprometimento com o trabalho.
INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 26
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 2 anos incompletos
Interno / Cliente: Hugo Platch
Posição na empresa: Desenhista Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 4
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
6
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 6
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 5
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? NA
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Não
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
Outros comentários: -
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INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 27
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 3 anos completos
Interno / Cliente: Ana Lígia Pofhal
Posição na empresa: Engenheira Elétrica Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 3
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
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4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 6
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 4
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 4
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 4
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 5
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 5
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INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 28
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 3 anos completos
Interno / Cliente: Willian Salwan
Posição na empresa: Projetista Elétrico Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 3
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
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4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 4
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 2
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 5
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 3
Outros comentários: -
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INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 29
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 5 anos completos
Interno / Cliente: Giuliano Bergamin
Posição na empresa: Projetista de Elétrica e Instrumentação Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 2
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
4
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 5
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 5
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 1
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 6
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 2
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 5
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
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INTERNO (FUNCIONÁRIO) CLIENTE (FÁBRICA) Pesquisa No: 30
Escrito por, data: Cassiane das Graças Celli Tempo de empresa: 6 anos completos
Interno / Cliente: Jamil Alexandre Bonacim
Posição na empresa: Programador de software Fase do Projeto a ser analisada:
Cotação e contrato Engenharia Detalhada
Levantamento de campo Treinamento
Engenharia Básica
CONSIDERAÇÕES A SEREM ANALISADAS 6 - 1 (6 = excelente …. 1 = inferior) NA – Sem opinião ou capacidade para responder
Estimativa
1. A demanda e a oferta por novos projetos é o esperado pela empresa? 2
2. A coordenação entre diversas atividades é organizada? 5
3. A preparação de cronogramas para a coordenação das atividades é de acordo com prazos estabelecidos e passados no início dos projetos?
5
4. A empresa oferece uma arquitetura adequada para a realização dos trabalhos? 4
5. A flexibilidade para mudanças é bem aceita? 4
6. Você acredita que as pessoas com quem trabalha possuem um bom conhecimento para realizar as atividades propostas às mesmas? 6
7. Seu conhecimento para a realização das atividades ministradas à você, são adequados para a realização das mesmas? 6
8. A dedicação para os projetos é exclusiva ou são realizados vários os mesmo tempo? (6 – exclusiva e 1 – muitos ao mesmo tempo) 6
9. Os recursos tecnológicos disponíveis para a realização do trabalho são adequados? 5
10. A entrega dos projetos é feita no tempo acordado no início do mesmo? 1
11. Qual o nível do comprometimento da equipe com o projeto? 6
12. Algum dos projetos em que trabalhou até hoje deu prejuízo? (Sim ou Não) Sim
13. De uma maneira geral, que nota daria para seu relacionamento com a empresa? 6
14. Como você avalia a disponibilidade / abertura de seus gerentes no recebimento de críticas e sugestões? 4
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