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Meu Trabalho de Conclusão de Curso para o Curso de Engenharia de Produção e Sistemas na CCT/UDESC (2007 - Joinville - SC)
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ADELMO ANSELMO MARTINS
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIA
EM UMA MICROEMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DO
SETOR TÊXTIL
JOINVILLE – SC –BRASIL
2007
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINACENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ADELMO ANSELMO MARTINS
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIA
EM UMA MICROEMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DO
SETOR TÊXTIL
Trabalho apresentado a Universidade doEstado de Santa Catarina como requisito paraa obtenção do grau de Engenheiro do curso degraduação em Engenharia: Habilitação deProdução e Sistemas.
Orientador: Leandro Zvirtes
JOINVILLE – SC –BRASIL
2007
ADELMO ANSELMO MARTINS
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIAEM UMA MICROEMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DO
SETOR TÊXTIL
Trabalho aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro, no curso degraduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade do Estadode Santa Catarina.
Banca Examinadora
___________________________________________________________
Prof. Leandro Zvirtes, M.Sc.
___________________________________________________________
Prof. Adalberto José Tavares Vieira, Dr.
___________________________________________________________
Prof. Lírio Nesi Filho, Dr.
Joinville, 06 de novembro de 2007.
Este trabalho é dedicado aos meus familiares,que sempre me apoiaram e incentivaram nosmelhores e piores momentos desta árduajornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todas as pessoas que direta ou indiretamente ajudaram, com críticas
construtivas ou com um simples suporte moral, na confecção deste trabalho de conclusão de
curso.
A todos os amigos que conquistei durante o curso, André, Arlindo, Diogo,
Henriciulan, Tobias, Walerio, companheiros que não serão esquecidos. A ajuda que tive deles
foi importante para meu desenvolvimento acadêmico e pessoal.
Ao professor Leandro Zvirtes, por sua ajuda, interesse e dedicação na orientação deste
trabalho. Aos demais professores que tive durante o curso, com os quais aprendi mais do que
definições.
Aos colegas de trabalho, pela ajuda dada na coleta de dados, e levantamento dos
problemas e definição correta do plano de ação a ser seguido.
"A Qualidade nunca é acidental; é sempre oresultado de uma grande intenção, um esforçoverdadeiro, uma direção inteligente e de umaexecução hábil; ela representa a escolha sábiaentre muitas alternativas”. (William A. Foster)
ADELMO ANSELMO MARTINS
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIAEM UMA MICROEMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DO
SETOR TÊXTIL
A concorrência acirrada que vive o mercado diante da diversidade de opções de serviços eprodutos commodities faz com que as empresas busquem reduzir custos, aumentar aprodutividade e a qualidade para desta maneira garantir a preferência do cliente. Estarealidade é sentida de maneira mais forte pelas micro e pequenas empresas, pois tem recursostécnicos e financeiros limitados para acesso a ferramentas gerenciais adequadas. Diante destasituação o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia ou GRD se apresenta comouma metodologia inicial de melhoria contínua para empresas de pequeno porte, focalizando apadronização dos processos, treinamento dos operadores e supervisores, para redução deanomalias crônicas ao mesmo tempo em que assegura os níveis de qualidade e produtividadeatravés do cumprimento das metas propostas. Este trabalho versa sobre a implantação daPadronização de Processos, ferramenta esta do GRD, no setor de produção de uma pequenaempresa prestadora de serviços em bordados. Com isto pretende-se diminuir os custos geradospela falta de normas de execução nos processos, elevar os níveis de produtividade equalidade, sendo a área estudada, uma prioridade para empresa, pois tem gerado insatisfaçãode alguns clientes. Este trabalho foi desenvolvido usando a metodologia de pesquisa-ação aqual será utilizada como modelo para implantação do método nos demais setores da empresa.O trabalho foi realizado com o apoio de colaboradores da empresa ligados ao processo e dareferência bibliográfica acerca do assunto. Ao final, foram entregues os primeirosprocedimentos operacionais padrão do setor e comparados as metas propostas no início doestudo.
PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento da rotina, padronização, produtividade, qualidade.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................9
LISTA DE QUADROS...........................................................................................................10
LISTA DE ABREVIATURAS...............................................................................................11
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................121.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA..........................................................................................121.2 OBJETIVO GERAL...........................................................................................................131.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................131.4 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................131.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .........................................................................................131.6 METODOLOGIA...............................................................................................................141.7 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...........................................................................................152.1 QUALIDADE.....................................................................................................................152.1.1 Conceitos da Qualidade ...................................................................................................152.1.2 Gestão da Qualidade ........................................................................................................162.2 CONTROLE DE PROCESSOS .........................................................................................172.2.1 Definição de Processo......................................................................................................172.2.2 Itens de controle e verificação de Processo .....................................................................172.2.3 Conceito de Controle de Processo ...................................................................................182.2.4 Método de Controle de Processo .....................................................................................192.3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC ..............................................................232.4 O GERENCIAMENTO DO TRABALHO DA ROTINA DO DIA-A-DIA ......................242.4.1 A organização do trabalho ...............................................................................................252.4.2 Descrição do GRD...........................................................................................................262.5 PADRONIZAÇÃO.............................................................................................................282.5.1 Papel da padronização no gerenciamento........................................................................292.5.2 Procedimentos para padronização ...................................................................................312.5.3 Método de padronização..................................................................................................342.5.4 Características básicas dos padrões .................................................................................352.5.5 Avaliação da padronização ..............................................................................................362.5.6 Problemas na padronização .............................................................................................362.5.7 Classificações de padrões ................................................................................................37
2.5.8 Resultados da padronização.............................................................................................40
3 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................423.1 PROBLEMA.......................................................................................................................423.2 PESQUISA E METODOLOGIA .......................................................................................423.3 ETAPAS E FASES DA PESQUISA..................................................................................433.4 APLICAÇÃO DA PESQUISA...........................................................................................44
4 PESQUISA-AÇÃO ..............................................................................................................454.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA...................................................................................454.1.1 Segmentos de serviços.....................................................................................................464.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA...................................................................................484.3 SELEÇÃO DA AMOSTRA...............................................................................................484.4 FASE EXPLORATÓRIA...................................................................................................514.4.1 Programação e seqüenciamento da produção ..................................................................514.4.2 Abastecimento de insumos ..............................................................................................524.4.3 Contenedores ...................................................................................................................524.4.4 Layout e fluxo de operações e materiais..........................................................................534.4.5 Local e método de trabalho..............................................................................................544.4.6 Controles da produção (Indicadores)...............................................................................544.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ..............................................................544.6 COLETA DE DADOS PARA PROPOSTA DE TRABALHO .........................................554.7 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO .........................................................................564.7.1 Implantação de um sistema informatizado ......................................................................564.7.2 Sensibilização e treinamento dos colaboradores. ............................................................574.7.3 Definição dos padrões do setor de produção. ..................................................................574.7.4 Levantamento de investimentos ......................................................................................58
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................595.1 CONCLUSÕES ..................................................................................................................595.1.1 Resultados alcançados .....................................................................................................595.1.2 Resultados esperados .......................................................................................................605.1.3 Alcance dos objetivos ......................................................................................................605.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..............................................................62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................63
APÊNDICES ...........................................................................................................................65APÊNDICE A – POP PARA SEPARAÇÃO DAS PEÇAS ....................................................65APÊNDICE B – POP PARA PREPARAÇÃO DA MÁQUINA DE BORDAR .....................66
ANEXOS..................................................................................................................................67ANEXO A – MODELO DE ORDEM DE SERVIÇO DO GERENTE 4.01 ...........................67
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Inter-relação entre qualidade, gestão da qualidade e seus elementos......................16
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa para correlação do efeito e suas causas (6M). ....................17
Figura 3 – Processos controlados e não controlados. ...............................................................19
Figura 4 – Ciclo PDCA de Controle de Processos. ..................................................................20
Figura 5 – Ciclo PDCA para melhorias (MASP). ....................................................................22
Figura 6 – Componentes da Qualidade Total. ..........................................................................23
Figura 7 – Funções das pessoas em uma organização..............................................................25
Figura 8 – Método PDCA no Gerenciamento da Rotina..........................................................29
Figura 9 – Padronização, Manutenção e Melhoria. ..................................................................29
Figura 10 – Etapas do ciclo SDCA (manutenção) e PDCA (melhoria). ..................................31
Figura 11 – Procedimentos de padronização da empresa. ........................................................32
Figura 12 – Exemplo de um POP. ............................................................................................39
Figura 13 – Bordado simples. ...................................................................................................46
Figura 14 – Bordados de lantejoula com aplicação. .................................................................46
Figura 15 – Bordado de lantejoula............................................................................................47
Figura 16 – Bordado aplicação. ................................................................................................47
Figura 17 – Bordado especial (aplicação inversa com lantejoula). ..........................................47
Figura 18 – Desenvolvimento de desenho de bordado.............................................................48
Figura 19 – Recorte de tecido. ..................................................................................................48
Figura 20 – Máquina de Bordar C6 (Cilíndrica 6). ..................................................................49
Figura 21 – Principais insumos usados na prestação de serviço de bordado............................49
Figura 22 – Fluxograma de operações na confecção de bordados. ..........................................50
Figura 23 – Layout e fluxo de operações..................................................................................53
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Definições de termos relacionados com a padronização. ......................................28
Quadro 2 – Detalhes técnicos das máquinas do setor de produção. .........................................51
Quadro 3 – Investimentos necessários a implantação do GRD................................................58
LISTA DE ABREVIATURAS
5S – Cinco Sensos (utilização, ordenação, limpeza, saúde, autodisciplina)
5W1H – What, who, where, when, why, how (o que, quem, onde, quando, por que, como).
GRD – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia.
PDCA – Plan, Do, Check, Act (Planejamento, Execução, Verificação, Ação Corretiva).
POP – Procedimento Operacional Padrão.
SDCA – Standardize, Do, Check, Act (Padronização, Execução, Verificação, Ação Corretiva)
TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total).
1 INTRODUÇÃO
Não são apenas as grandes organizações que estão preocupadas com a qualidade, cada
vez mais as empresas de pequeno porte estão se deparando com esta realidade, principalmente
aquelas que são fornecedoras de serviços diretos ou indiretos de grandes grupos. O setor têxtil
brasileiro foi pulverizado pela abertura do mercado no início da década de 90, no qual as
empresas de porte médio a grande ou fecharam as portas ou se reestruturaram para fazer
frente à concorrência asiática. Neste setor a exigência no fornecimento de produtos é grande,
pois grande parte destes são commodities. Neste cenário, o pequeno empresário consciente
sabe que terá que mostrar algum diferencial para que sua empresa tenha a fidelidade dos
clientes atuais e conquiste novos.
É neste contexto que o GRD ou Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia,
se apresenta como um método adequado às pequenas empresas, pois introduz os conceitos de
qualidade ao mesmo tempo em que favorece a redução de anomalias e custos por ter uma
metodologia de melhoria contínua focada nos processos e nas reais necessidades dos clientes.
O GRD possibilita a empresa iniciar os seus programas de qualidade com a conscientização
dos colaboradores e direção, e desta forma pode capacitar e preparar a organização para
implantação de um sistema de qualidade mais complexo.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema deste trabalho é a implantação da padronização de processos no setor de
produção numa empresa do ramo de prestação de serviços de bordados. Esta ferramenta é
utilizada no GRD e a sua correta implantação favorece as empresas frente sua concorrência,
proporcionando um diferencial em qualidade de seus produtos e serviços.
13
1.2 OBJETIVO GERAL
Aplicar a metodologia de GRD com ênfase na padronização dos processos no setor de
produção.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos deste trabalho são:
Padronizar os procedimentos do trabalho no setor;
Treinar os colaboradores para os novos métodos;
Diminuir os erros e desperdícios no processo;
Aumentar a produtividade no setor;
Utilizar de sistema informatizado para melhoria no processo;
1.4 JUSTIFICATIVA
O trabalho será desenvolvido no setor de produção por este ser o maior foco de
reclamações dos clientes, problema este identificado pela gerência através de pedidos de
reembolso e retrabalho. Isto se deve em parte pela ausência de padrões a serem seguidos nos
processos o que tem gerado um custo adicional à empresa devido a desperdícios, paradas e
erros. Logo, para a padronização dos processos desta área é necessário torná-los previsíveis.
Para isto, a elaboração de um manual da qualidade e a uniformidade dos treinamentos de
colaboradores torna-se necessária.
Pela carência de materiais sobre gerenciamento da qualidade e processos direcionados
a empresas de pequeno porte, este estudo de implantação serve como referência ou ponto de
partida para outros estudos na área de qualidade em pequenas empresas para a engenharia de
produção.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo deste trabalho se limita as mudanças implantadas no setor de produção.
Envolve todas as atividades executadas neste, tais como, recebimento de ordens de serviço,
seleção de insumos descritos nas ordens, preparação das máquinas e mesas de montagem, e
sua entrega ao setor de limpeza.
14
Todas as melhorias a serem apresentadas serão baseadas nas necessidades da empresa,
que busca principalmente treinamento do pessoal, eliminação dos erros, anomalias e paradas,
decorrentes da falta de organização das atividades.
1.6 METODOLOGIA
De acordo com seus objetivos este trabalho se classifica como uma pesquisa
exploratória, e conforme seus procedimentos técnicos como uma pesquisa-ação.
Em uma primeira fase é realizado o levantamento bibliográfico, que embasa
teoricamente o pesquisador para a definição dos objetivos, com o propósito de solucionar o
problema proposto. Numa segunda fase, há a participação direta do pesquisador, juntamente
com os envolvidos no problema, na coleta de dados e direcionamento aos objetivos propostos,
bem como, na análise dos resultados obtidos.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo é feita uma breve introdução ao assunto a ser estudado e são
apresentados o tema abordado, o objetivo geral e os específicos, a justificativa do trabalho,
como também a delimitação e a metodologia aplicada no estudo.
O segundo capítulo é dedicado a revisão bibliográfica do tema, com o intuito de
prover os conceitos necessários para o entendimento dos diversos itens envolvidos ou
trabalhados durante o desenvolvimento deste estudo.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada neste trabalho, bem como suas
diversas fases.
No quarto capítulo é realizada uma breve descrição da empresa, seu negócio, seus
produtos e seus processos e a seguir é desenvolvida a pesquisa-ação, com a descrição da
situação atual e o detalhamento das etapas da aplicação das atividades da pesquisa.
Ao final são apresentadas as considerações finais e as referências bibliográficas
utilizadas na pesquisa.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 QUALIDADE
2.1.1 Conceitos da Qualidade
Para iniciar o estudo sobre o GRD é essencial entender os conceitos da qualidade.
Shiba; Graham e Walden (1997) caracterizam estes conceitos da qualidade em quatro
adequações, que identificam os níveis de evolução, a saber:
a) Adequação ao padrão que avalia se um produto produzido da forma descrita no
manual está adequado ao padrão estabelecido;
b) Adequação ao uso que é o meio de garantir a satisfação das necessidades de
mercado;
c) Adequação ao custo que significa alta qualidade e custo baixo;
d) Adequação a necessidade latente (ou desejo) que significa a satisfação das
necessidades do cliente antes que estes estejam conscientes delas.
Ballestero-Alvarez (2001) descreve ainda uma quinta adequação focada no investidor,
na qual a qualidade passa a ter uma visão muito mais abrangente e global. Investidores,
acionistas, fornecedores, consumidores passam a ser vistos como parceiros e auxiliares na
conquista dos mercados, por meio do reconhecimento do valor do produto oferecido. Assim a
qualidade é incorporada às questões de planejamento e de gestão empresarial.
Shiba; Graham e Walden (1997) ressaltam que as empresas com foco estratégico na
qualidade devem conhecer todas as adequações mesmo que não precisem implementar todas
estas. Além disto, não devem pensar que as últimas adequações são mais importantes que as
primeiras, pois tudo depende do ambiente e tipo de produto ou serviço que a empresa
desempenha.
16
2.1.2 Gestão da Qualidade
Segundo Carvalho e Paladini (2005), pode haver vários enfoques relacionados à
qualidade, porém seu conceito precisa ser trazido para o âmbito organizacional, ou seja,
precisa ser “operacionalizado” na organização.
Para Carvalho e Paladini (2005) surge então a necessidade de gerenciar o conjunto de
atividades relativas à qualidade, de modo que atenda qualquer que seja o enfoque. Para isto se
utiliza do conceito de gestão da qualidade, que conforme a NBR ISO 8402: 1994 é: “a gestão
da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organização com relação à qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a
melhoria da qualidade”. A figura 1 ilustra a relação entre a definição da qualidade
estabelecida pela ISO 9001: 2000, seguido pela necessidade de trazer esta definição para a
operação organizacional, por meio da gestão da qualidade, que por sua vez subdivide em
planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade. É importante frisar que estes quatro
últimos conceitos correspondem às atividades da função qualidade sem necessariamente
serem estabelecidas como áreas funcionais na empresa e as atividades de melhoria da
qualidade podem estar presentes nas outras três, e por esta razão abrange estas (área
pontilhada na figura).
Figura 1 – Inter-relação entre qualidade, gestão da qualidade e seus elementos.Fonte: Adaptado de Carvalho e Paladini, 2005 – pg. 87.
17
2.2 CONTROLE DE PROCESSOS
2.2.1 Definição de Processo
Conforme Campos (1992), processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais
efeitos. Um processo pode ser dividido em famílias de causas (matérias-primas, máquinas,
medidas, meio ambiente, mão-de-obra e método), que são também chamadas “fatores de
manufatura” (para a área de serviço seriam os “fatores de serviço”). A figura 2 descreve a
correlação entre estes efeitos e causas.
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa para correlação do efeito e suas causas (6M).Fonte: Adaptado de Campos, 1992 – pg. 18.
2.2.2 Itens de controle e verificação de Processo
Segundo Campos (1992), os itens de controle de um processo são os índices
estabelecidos sobre os efeitos deste para medir sua qualidade total. Os itens de verificação de
18
um processo são os índices estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado
item de controle. Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins) e para se
gerenciar de fato cada processo é necessário medir (e avaliar) seus efeitos através do
acompanhamento e controle das causas através dos itens de verificação. Também é importante
salientar que um item de controle de um processo pode ser um item de verificação de um
processo subseqüente e apenas será possível gerenciar um processo no qual os itens de
controle estejam estabelecidos.
2.2.3 Conceito de Controle de Processo
Shiba; Graham e Walden (1997) identificam dois tipos de variação que atuam sobre
um processo, a variação controlada que tem um padrão estável e consistente ao longo do
tempo (causas comuns, inerente ao processo) e a variação não controlada que tem um padrão
mutável ao longo do tempo (causas especiais, não seguimento do processo com
confiabilidade).
Segundo Corrêa e Corrêa (2006), o controle de processos é o método de acompanhar
(e manter) as saídas de um processo (itens de controle) dentro de uma faixa pré-determinada
(normalmente pelo cliente). Para isto se detecta e elimina as causas especiais (não
controláveis) que atuam sobre este.
Shiba; Graham e Walden (1997) listam os princípios básicos do controle de processo:
a) As necessidades do cliente determinam o resultado desejado: a satisfação do
cliente deve ser a meta dos processos, isto deve ser traduzido em termos de itens
de controle;
b) O processo utilizado determina o resultado real: não adianta querer atingir metas
estabelecidas sem melhorar ou padronizar os processos envolvidos;
c) O resultado real tem, inevitavelmente, variações traduzidas na forma de uma
tendência central (média) e uma variabilidade natural (distribuição normal);
d) A inspeção é um método pobre e elementar de controle: a inspeção evita o envio
de produtos defeituosos, porém não acaba com o desperdício de recursos e nem
elimina os problemas no processo;
e) Para satisfazer a especificação de resultados desejados, deve-se reduzir a variação
do resultado real através da descoberta e eliminação das fontes de variação do
processo: dar enfoque à redução da variação é a melhor maneira de satisfazer a
especificação com confiabilidade e a menor variação pode ser atingida apenas
19
através de estudo cuidadoso das fontes de variação no processo e através da ação
para reduzir ou eliminar fontes de variação externa ou excessiva.
A previsibilidade e imprevisibilidade esperada em processos controlados
(normalidade) e não controlados (anormalidade) é esquematizada na figura 3.
Figura 3 – Processos controlados e não controlados.Fonte: Adaptado de Maranhão e Macieira, 2004 – pg. 14 e 15.
Campos (1992) descreve as três ações fundamentais do “controle de processo”, a
saber:
a) Diretriz de controle (planejamento), que é estabelecida sobre os fins e meios de um
processo e consta da meta (nível de controle desejado, faixa de valores) e método
(procedimentos necessários para atingir a meta);
b) Manutenção do nível de controle, que é a ação sobre os desvios da diretriz de
controle e atua no resultado para manter o processo em andamento e na causa para
evitar o reaparecimento do desvio (causas comuns ou especiais);
c) Alteração da diretriz de controle (melhoria), que altera a meta, ou seja, nível de
controle desejado e sua faixa de valores e método de tal forma a garantir que o
novo nível de controle seja atingido
2.2.4 Método de Controle de Processo
Segundo Campos (1992) o PDCA (Plan, Do, Check, Action) é o método utilizado para
o controle de processo. A figura 4 mostra o ciclo PDCA composto das quatro fases básicas do
controle, no qual as duas primeiras estão detalhadas em duas subdivisões cada.
20
(plan)
(do)(check)
(action)
Figura 4 – Ciclo PDCA de Controle de Processos.Fonte: Adaptado de Campos, 1992 – pg. 30.
Para Marshall Junior e Cierco (2006), o PDCA é um método gerencial para a
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do
melhoramento contínuo. Executado de forma cíclica e ininterrupta é feita a promoção da
melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando-se a padronização. As fases do
PDCA são:
1ª Fase – Plan (Planejamento): Estabelecimento dos objetivos e metas e o
desenvolvimento dos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as
metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam os requisitos do cliente ou
parâmetros e características do produto. Os métodos por sua vez contemplam os
procedimentos e orientações para se atingirem as metas.
2ª Fase – Do (Execução): É a implementação do planejamento. É fornecido
treinamento e educação para os envolvidos na execução dos novos métodos planejados caso
seja necessário. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase
de verificação.
3ª Fase – Check (Verificação): Efetuação das comparações entre o planejado e o que
realmente foi alcançado através da análise dos resultados obtidos e metas alcançadas.
Normalmente, usa-se para isto ferramentas de controle e acompanhamento como cartas de
controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras.
21
4ª Fase – Act (Agir corretivamente): Esta fase consta de duas alternativas. A primeira
consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos
indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas estabelecidas. A segunda, em
adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram obtidas.
Segundo Marshall Junior e Cierco (2006), o PDCA pode ser desdobrado em etapas ou
passos, sendo normalmente conhecido como método de análise e solução de problemas
(MASP). Na literatura e no mercado encontram-se ainda outras denominações cujos passos
sugeridos se assemelham, tais como método de análise e melhoria de processos (MAMP),
método de investigação e análise e solução de problemas (MIASP) e quality circle story (QC
Story). Ao se utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise de problemas, a equipe
passa a seguir uma metodologia estruturada que permite evitar que sejam tomadas decisões
precipitadas a cerca do problema, propiciando o seu claro entendimento, permitindo optar
pelo caminho mais rápido e de melhor custo-benefício, esgotando todas as possíveis soluções.
Marshall Junior e Cierco (2006) apresentam uma sugestão para o desdobramento do ciclo
PDCA, mostrado a seguir.
Passo 1 – Identificação do Problema:
Selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes.
Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos.
Nomear os responsáveis e a equipe, propondo uma data-limite para a sua
conclusão.
Passo 2 – Observação:
Entender o problema, levantando seu histórico e a freqüência de ocorrência.
Observar as características no local, como ambiente, instrumentos, padrões,
treinamento, entre outras.
Passo 3 – Análise:
Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
Passo 4 – Plano de Ação:
Elaborar a estratégia de ação.
Elaborar o plano de ação.
Passo 5 – Ação:
Divulgar o plano de ação.
Treinar e capacitar as pessoas, buscar o comprometimento de todos.
Executar e acompanhar a ação, registrar os resultados.
22
Coletar dados.
Passo 6 – Verificação:
Comparar os resultados com as metas esperadas; verificar a continuidade ou
não do problema. Se os resultados esperados não forem alcançados, voltar ao
passo 2.
Listar os eventuais efeitos secundários.
Passo 7 – Padronização:
Elaborar ou alterar o padrão.
Comunicar internamente as alterações.
Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão.
Passo 8 – Conclusão:
Registrar os avanços obtidos pelo grupo.
Relacionar os problemas remanescentes e voltar a executar o ciclo PDCA.
Comunicar internamente as alterações.
Refletir sobre o trabalho com vistas à melhoria futura.
A figura 5 resume o ciclo PDCA desdobrado (MASP).
Figura 5 – Ciclo PDCA para melhorias (MASP).Fonte: Adaptado de Campos, 1992 – pg. 38.
23
2.3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC
Campos (1992) descreve a qualidade total como a soma de dois outros conceitos, a
saber:
Controle total: que é o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de
forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseado no ciclo PDCA);
Qualidade total: que é o verdadeiro objetivo de qualquer organização, a
satisfação das necessidades de todas as pessoas, o que é mostrado na figura 6 em suas
várias dimensões.
Portanto o TCQ é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das
necessidades de todas as pessoas.
Figura 6 – Componentes da Qualidade Total.Fonte: Adaptado de Campos, 1992 – pg. 12.
Segundo Campos (1992), a qualidade total são todas aquelas dimensões que afetam as
necessidades das pessoas e, por conseguinte a sobrevivência da empresa. Estas dimensões têm
o seguinte significado:
Qualidade – esta dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente interno
ou externo. Ela inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e
presença de características que irão agradar o consumidor), a qualidade da rotina
24
da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operações), a qualidade
do treinamento, a qualidade da informação, a qualidade das pessoas.
Custo – inclui nesta dimensão o custo final do produto ou serviço além dos custos
intermediários. O preço também é importante, pode deve refletir a qualidade.
Cobra-se pelo valor agregado.
Entrega – mede as condições de entrega dos produtos ou serviços finais e
intermediários considerando índices de atrasos de entrega, índices de entrega em
local errado e índices de entrega de quantidades errada.
Moral – mede o nível médio de satisfação dos empregados de uma empresa. Pode
ser medido de várias formas tais como índice de turn-over, absenteísmo, índices de
reclamações trabalhistas, entre outros.
Segurança – sob esta dimensão avalia-se a segurança dos empregados através de
índices, tais como número de acidentes, índice de gravidade, entre outros e a
segurança dos usuários do produto pela responsabilidade civil, ou seja, responder a
qualquer resultado da utilização correta do produto final, subprodutos e processos
para sua manufatura.
Campos (1992) também define os princípios básicos que regem o TQC, que são:
a) Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente as
necessidades dos clientes;
b) Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo
domínio da qualidade;
c) Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade;
d) Falar, raciocinar e decidir com base em fatos e dados;
e) Gerenciar a empresa por processos e não por resultados;
f) Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas
fundamentais;
g) Procurar prevenir a origem de problemas focando cada vez mais as causas raiz;
h) Não permitir que o mesmo problema se repita pelas mesmas causas;
i) Respeitar os empregados como seres humanos independentes;
j) Definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa.
2.4 O GERENCIAMENTO DO TRABALHO DA ROTINA DO DIA-A-DIA
25
2.4.1 A organização do trabalho
Para Campos (2004), o objetivo de toda empresa é a agregação de valor ao produto, e
por sua vez satisfação ao cliente. Para a obtenção destes resultados as pessoas desempenham
quatro tipos de função básicas: operação, supervisão, gerenciamento e direção. Além destas
funções existe também a assessoria, na qual um gerente coopera com um supervisor na
resolução de problemas crônicos. As funções por sua vez são classificadas em duas
categorias: operacionais e gerenciais. A figura 7 descreve as funções das pessoas em uma
organização.
Figura 7 – Funções das pessoas em uma organização.Fonte: Adaptado de Campos, 2004 – pg. 25.
Campos (2004) também descreve que os trabalhos de cada função podem variar para
um processo com ocorrência de anomalias e um normal. Define anomalia como qualquer
evento que fuja aos resultados esperados de uma operação normal, portanto não agregam
valor e devem ser eliminados. As funções operacionais ocupam muito tempo das pessoas em
uma empresa e são centradas na padronização. Atingir metas é o objetivo do gerenciamento, e
quando as metas são de melhoria é necessário estabelecer novos padrões ou modificar os
padrões existentes. Desta maneira, o gerenciamento está centrado na padronização das
atividades operacionais, cujo objetivo principal é a redução ou eliminação de anomalias.
26
Segundo Campos (2004), a seqüência e os tipos de trabalho executados durante a
existência de anomalias são:
1) Operação: Relata as anomalias;
2) Supervisão: Registra as anomalias e relata para a função gerencial, conduz a
análise de anomalias atacando as causas imediatas;
3) Gerenciamento: Faz semestralmente o relatório da situação atual para a chefia,
elimina anomalias crônicas (PDCA), revê periodicamente as anomalias detectando
as anomalias crônicas (análise de Pareto), verifica diariamente as anomalias no
local de ocorrência complementando a função supervisão;
4) Direção: Analisa o relatório da situação atual e estabelece as metas de correção dos
desvios causados pelas anomalias.
Por outro lado, as funções desempenham a seguinte seqüência de trabalhos na
operação normal:
1) Direção: Estabelece as metas que garantem a sobrevivência da empresa a partir do
plano estratégico;
2) Gerenciamento: Atinge metas (PDCA) e treina a função supervisão;
3) Supervisão: Verifica se a função operação está cumprindo os procedimentos
operacionais padrão e treina a função operacional;
4) Cumpre os procedimentos operacionais padrão.
2.4.2 Descrição do GRD
Segundo Marshall Junior e Cierco (2006), o GRD é um método de gestão de
responsabilidade dos colaboradores e busca de eficiência organizacional, através da
obediência aos padrões de trabalho, para evitar alterações ou mudanças que possam
comprometer os níveis de qualidade estabelecidos. Para tanto é preciso treinar e educar todos
os colaboradores. O GRD busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo
e preconiza a utilização do ciclo PDCA para promover a melhora contínua a partir dos
objetivos delineados a nível estratégico.
Galgano apud Carvalho e Paladini (2005) afirma que o GRD é por si só, um processo
que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como
objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria contínua
de cada microprocesso em base diária e progressiva.
27
Campos (2004) define o GRD como ações e verificações diárias conduzidas para que
cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a
cada indivíduo e a cada organização através da padronização, com o enfoque na eliminação
ou redução das anomalias. O GRD está centrado nos seguintes pontos:
a) Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;
b) Na monitoração dos processos e do trabalho;
c) Na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas;
d) Na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos resultados,
quando comparados com as metas;
e) Num bom ambiente de trabalho e na máxima utilização do potencial mental das
pessoas;
f) Na busca contínua da perfeição.
Para Campos (2004), o papel do líder (gerente) é compreender as dificuldades na
aplicação das proposições do GRD e conduzir as pessoas sob sua autoridade para as
mudanças necessárias para enfrentar uma economia globalizada e garantir a sobrevivência da
empresa e dos colaboradores. Neste processo o gerente deve liderar e conduzir as mudanças,
prover educação e treinamento aos seus subordinados e mostrar na prática como aplicar este
conhecimento adquirido.
De acordo com Carvalho e Paladini (2005), a aplicação do GRD é uma
responsabilidade do chefe do departamento ou setor, mas o processo de melhoria deve se
desenvolver com a participação e o envolvimento de todo o pessoal. Este deve ser aplicado de
modo permanente e contínuo em base diária, ocorrendo, portanto, “na” e “durante” a prática
de cada microprocesso do departamento ou setor.
Segundo Campos (2004), o GRD deve ser feito utilizando todas suas ferramentas
simultaneamente. Ferramentas como o 5S (5 sensos), a eliminação de anomalias, a
padronização, a educação, o treinamento e a organização do seu gerenciamento devem ser
aplicadas ao mesmo tempo para assim combater a resistência a mudanças e promover o
aprendizado prático dos conhecimentos teóricos. Deve-se lembrar que não há um método
rígido de melhoria do seu gerenciamento, este apenas se baseia no ciclo PDCA com a
utilização das outras ferramentas quando se faz necessário.
28
2.5 PADRONIZAÇÃO
Campos (2004) descreve a padronização nas empresas modernas do mundo como a
mais fundamental das ferramentas gerenciais. Na Qualidade Total a padronização é a base
para rotina. No entanto, na prática a situação brasileira relacionada à padronização não é boa,
pois faltam educação e treinamento das pessoas que ocupam cargos de chefia. Nas poucas
empresas que se consideram padronizadas, este assunto tem sido deixado como uma
responsabilidade técnica, quando de fato é um encargo essencialmente gerencial. A gerência
deve entender que a padronização é o caminho para a produtividade e competitividade em
nível internacional, pois é uma das bases para o moderno gerenciamento.
Segundo Campos (2004a), a padronização envolve o estabelecimento (consenso,
redação e registro) do padrão, mas também inclui a sua utilização (treinamento e verificação
contínua da sua observação). Isto significa dizer que o processo de padronização apenas
termina quando a execução do trabalho conforme o padrão estiver assegurado. A
padronização também deve levar em consideração que é necessário alinhar hardware
(equipamentos, materiais, produtos), software (procedimentos, técnicas) e homem (habilidade,
comportamento, motivação). Logo, todo gerente deve manipular estes três elementos para
padronizar sistemas e processos.
No quadro 1, descreve-se os principais conceitos relacionados à padronização.
Definição
Padrão - Documento consensado estabelecido para um objeto, desempenho, capacidade,ordenamento, estado, movimento, seqüência, método, procedimento, responsabilidade,dever, autoridade, maneira de pensar, conceito, com o objetivo de unificar e simplificar detal maneira que, de forma honesta, seja conveniente e lucrativo para as pessoas envolvidasou um método ou objeto para exprimir a magnitude da quantidade, usado como referência parapermitir universalidade à medida
Padronização - Atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões.
Sistema - Composição de uma série de itens (hardware, software e elemento humano) quesão selecionados e alinhados para operar, relacionando-se mutuamente para cumprir umadada missão.
Missão - Uma tarefa definida que o sistema deve cumprir.
Quadro 1 – Definições de termos relacionados com a padronização.Fonte: Adaptado de Campos, 2004a – pg. 18.
29
2.5.1 Papel da padronização no gerenciamento
Segundo Campos (2004) um sistema funciona de acordo com procedimentos
previamente estabelecidos. O gerenciamento deste sistema é conduzido pelo método do ciclo
PDCA, como mostra a figura 8. De uma maneira mais detalhada o método PDCA para
gerenciamento da rotina compreende um ciclo de manutenção, cujo objetivo é a
previsibilidade dos resultados e um ciclo de melhorias com o objetivo de aumentar a
competitividade da empresa conseguida por meio da melhoria contínua dos resultados.
Figura 8 – Método PDCA no Gerenciamento da Rotina.Fonte: Adaptado de Campos, 2004a – pg. 21.
Conforme Shiba; Graham e Walden (1997), o PDCA é um método para tratar de todos
os tipos e tamanhos de problemas. Os resultados em função do tempo e classificação de
problema são mostrados na figura 9.
Figura 9 – Padronização, Manutenção e Melhoria.Fonte: Adaptado de Marshall Junior e Cierco, 2006 – pg. 90.
30
Segundo Shiba; Graham e Walden (1997), o ciclo básico do controle de processo é
freqüentemente chamando de ciclo SDCA. No ciclo SDCA, há um padrão (S) e ele é utilizado
para executar o processo (D). Então os resultados do processo são verificados (C) e a ação
apropriada é efetuada (A). Se os resultados estão dentro das especificações, a ação apropriada
é continuar a usar o padrão e repetir o ciclo. Se os resultados estão começando a desviar-se ou
sair realmente da especificação realizam-se ações corretivas padrão.
No entanto, Shiba; Graham e Walden (1997) afirmam que eventualmente se pode
decidir que as especificações não são severas o suficiente, neste caso se deve aperfeiçoar o
processo de maneira que especificações mais rígidas possam ser satisfeitas. Quando isto
acontece se usa o PDCA como método de melhoria contínua (kaizen) para encontrar as fontes
de maior variação natural e melhorar o processo através da sua eliminação. Logo, existe uma
alternância entre os ciclos PCDA e SDCA entre períodos de manutenção e melhoria.
Ocasionalmente quando uma melhoria radical (kaikaku) acontece através da inovação ou um
novo processo, os resultados dão um salto e os padrões mais severos podem ser atingidos. A
figura 10 lista as etapas do ciclo SDCA e PDCA.
Werkema (1995) indica que os ciclos PDCA e SDCA devem trabalhar de forma
conjugada para manter e melhorar os resultados de um processo. Todos os produtos ou
serviços internos ou externos da empresa fazem o uso do SDCA para manter os resultados
através das ações corretivas baseadas nas metas padrão (padronização). Já o PDCA modifica
o SDCA, colocando o ciclo em um novo patamar de desempenho pela resolução dos
problemas crônicos prioritários e alcance das metas anuais definidas pelas diretrizes da alta
administração.
Segundo Werkema (1995) as ferramentas da qualidade podem ser integradas aos
ciclos SDCA e PDCA para exercer o papel de instrumentos para a coleta, a disposição, e o
processamento das informações necessárias à manutenção e à melhoria dos resultados dos
processos de uma empresa.
O Gerenciamento de processos repetitivos pelo ciclo PDCA é também chamado de
“gerenciamento por sistemas”. A abordagem por sistemas do controle da qualidade envolve
estabelecer padrões de trabalho para cada etapa, desde o projeto até o produto final. Estes
padrões incluem explicações de como verificar a existência de problemas (resultados
desejados não alcançados), como encontrar suas causas e como corrigi-las, de tal modo que os
resultados desejados possam ser alcançados (CAMPOS, 2004a).
31
2
1
3
4
efetivo?
5
S
D
C
AN
S
2
1
5
6
efetivo?
7
P
D
C
A
NS
3
4
8
Meta Padrão
POP
Execução
Verificação
Ação Corretiva
Problema
Observação
Análise
Plano de Ação
Execução
Verificação
Padronização
Conclusão
Manutenção(Ciclo SDCA)
Melhoria(Ciclo PDCA)
Figura 10 – Etapas do ciclo SDCA (manutenção) e PDCA (melhoria).Fonte: Adaptado de Werkema, 1995 – pg. 32 e 36.
2.5.2 Procedimentos para padronização
Segundo Campos (2004a), é um erro considerar que a tarefa de padronização possa ser
delegada a um departamento especializado responsável por sua implementação. No entanto,
na qualidade total a padronização é uma tarefa de todos e, portanto um sistema tem que ser
desenvolvido para isto. A figura 11 mostra o seqüenciamento da implantação da
padronização.
32
Figura 11 – Procedimentos de padronização da empresa.Fonte: Adaptado de Campos, 2004a – pg. 32.
33
Para Oliveira apud Fischer (2002), um programa de normalização (padronização) só
será efetivamente implantado se existir a participação de todos os envolvidos na elaboração
dos procedimentos e normas. O consenso é uma questão necessária e a participação das
pessoas é determinante nas elaborações das normas (padrões) elaboradas, e o
comprometimento de todos os envolvidos torna-se imprescindível.
Conforme Campos (2004a), os passos descritos no fluxograma da figura 11 podem ser
detalhados em:
Estabelecimento de clima para padronização; que é a instituição das diretrizes
de padronização, que devem especificar claramente as metas e a administração
deve também mostrar um plano para atingir estas metas. Este processo é
realizado através da conscientização de diretores, gerentes e operadores para o
uso dos padrões.
Preparo das pessoas; no qual é realizado o treinamento e educação nas pessoas
responsáveis pela padronização bem como naquelas responsáveis por sua
promoção. Neste estágio deve-se educar e treinar chefias, staff e operadores,
preparando-se apostilas com as informações necessárias a cada nível. É
necessário que as altas chefias dominem os padrões de sistema e padrões
técnicos e que os operadores compreendam os procedimentos operacionais e
manuais de treinamento.
Estabelecimento do sistema de padronização; que é a determinação e consenso
sobre os procedimentos de padronização.
Organização; que varia de empresa para empresa, mas devem ser observados
os seguintes pontos, a padronização como responsabilidade da mais alta
autoridade da empresa, a organização de um sistema de padronização e as
funções de padronizações gerenciadas por alguma organização interna. Seu
primeiro passo deve ser a instituição de um “comitê de direção da
padronização”, que é um comitê de alto nível (podendo ficar ligado
diretamente à presidência, em nível de consultoria) o qual avalia e aprova o
planejamento geral da implementação e monitora o sistema em nível
estratégico. O segundo passo é a instalação dos “escritórios de padronização”
em cada unidade da empresa, e no caso de pequenas empresas podem estar
localizados juntamente com o controle de qualidade acumulando funções.
34
Estes escritórios são responsáveis pela implementação da padronização,
renovações de padrões e a forma da padronização.
Planejamento do estabelecimento dos padrões da empresa: que é um plano
anual baseado num plano de longo prazo e que deve incluir a programação das
etapas subseqüentes de preparo das propostas para cada padrão da empresa,
discussão no comitê, aprovação, distribuição e condução do trabalho de acordo
com os padrões. Estas etapas variam de acordo com o nível de padronização
atual da empresa.
2.5.3 Método de padronização
Conforme Fischer (2002), o controle rotineiro de processos inclui a padronização e
pressupõe etapas, tais como:
a) Elaboração de fluxograma;
b) Seleção dos itens de verificação (causas) e dos itens de controle (efeitos);
c) Análise dos padrões no momento de sua aplicação;
d) Elaboração da documentação pertinente ao sistema de padronização;
e) Revisões do padrão e da documentação pertinentes, em função das melhorias
alcançadas.
Para Campos (2004a) jamais se estabelece um padrão sem que haja um objetivo
definido (qualidade, custo, atendimento, moral, segurança) e a consciência de sua
necessidade. Decidida a padronização, as etapas básicas são:
a) Elaboração de fluxograma;
b) Descrição do procedimento;
c) Registro em formato padrão.
Segundo Campos (2004a), a seqüência básica da padronização é:
Especialização: escolher o sistema a ser padronização, determinando a sua
repetibilidade, ou seja, padronizar apenas os processos repetitivos;
Simplificação: reduzir o número de produtos, componentes, materiais e
procedimentos e da simplificação do projeto dos produtos (visão redução de
custos)
Redação: redigir numa linguagem entendida pelas pessoas, utilizar inclusive
gíria e linguagem coloquial;
35
Comunicação: comunicar e consensar com todas as outras pessoas ou
departamentos afetados pelo padrão;
Educação e Treinamento: conseguir que as pessoas façam exatamente aquilo
que tem que ser feito e sempre da mesma maneira, para isto devem ser
treinadas e educadas no padrão;
Verificação da conformidade aos padrões: o supervisor audita o trabalho do
operador e lhe ensina e o gerente supervisiona o sistema e o aperfeiçoa. As
metas da qualidade, custo, entendimento, moral e segurança devem ser
alcançadas.
2.5.4 Características básicas dos padrões
Segundo Oliveira (2005), o nível de padronização varia de acordo com o tamanho da
empresa e da complexidade dos seus processos. Normalmente pequenas empresas apenas
precisam padronizar a área operacional.
De acordo com Campos (2004a) alguns aspectos básicos devem ser observados:
a) Indicar qual é o usuário do padrão;
b) Redigir o documento na forma mais simples possível;
c) Certificar-se que o padrão pode ser cumprido;
d) Redigir o padrão da forma mais concreta possível, evitar uma terminologia
abstrata e de difícil entendimento;
e) Incorporar informações de vanguarda;
f) Revisar os padrões ao menos uma vez ao ano devido à incorporação de
inovações;
g) Basear solidamente o padrão na prática e não somente na teoria e idealismos;
h) Elaborar padrões voltados ao atendimento das necessidades do trabalho;
i) Indicar claramente as datas de emissão e de revisão, o período de validade e as
responsabilidades específicas;
j) Os esboços de padrões devem ser resultados de um consenso, principalmente
das áreas responsáveis
k) Os padrões devem ser autorizados por hierarquia imediatamente superior e
cumpridos;
l) Um padrão, sendo parte de um sistema, nunca deve contradizer outro;
36
m) Deve ser mantido um controle da manutenção dos padrões e o número de
revisões;
n) Os padrões devem ter seus nomes e formas padronizados para toda a empresa;
o) Os padrões devem direcionar-se para o futuro a partir de uma situação atual
dominada.
2.5.5 Avaliação da padronização
Campos (2004a) descreve os três tipos de avaliação que devem ser feitos, a saber:
a) Avaliação da atividade de implementação, observando-se aspectos tais como: a
situação da padronização comparada com o plano original; o número de
rescisões ou revisões; o grau de compreensão e utilização dos padrões;
b) Avaliação do nível de padronização, observando-se: quantos tipos de produtos,
componentes e materiais estão padronizados, o índice de igualdade entre os
produtos (peças ou procedimentos em comum), avaliação geral (das metas, do
sistema e organização da implementação, da situação da implementação e do
progresso já alcançado);
c) Avaliação da eficácia da padronização, avaliando-se qualitativamente a
variação de índices de produtividade, qualidade redução do número de peças
defeituosas, em função da padronização e quantitativamente a economia
gerada pela padronização.
2.5.6 Problemas na padronização
Campos (2004a) cita os principais problemas na padronização em função de uma série
de fatores, entre os quais:
a) Falta de um sistema de padronização;
b) Falta de ação quando é observado trabalho fora do padrão;
c) Falta de dados para revisão ou rescisão;
d) Falta de um procedimento de transferência de tecnologia para toda empresa
feito apenas entre pessoas;
e) Falta de normalização no padrão de qualidade e no padrão de inspeção;
f) Falta de implementação prática, embora os padrões estejam disponíveis;
g) Falta de uma relação definitiva entre os padrões e o resultado de uma análise;
37
h) Falta de um completo entendimento do mecanismo de implementação da
padronização.
Segundo Ishikawa apud Fischer (2002), quando os padrões e regulamentos detalhados
não são feitos em conjunto por engenheiros e operadores, estes são inúteis de serem
estabelecidos (devido à falta de praticidade). Quando os padrões são inflexíveis tornam o
trabalho mais difícil. A excessiva aderência aos padrões pode levar à arrogância na indústria.
O’Hanlon (1997) afirma que para um sistema de qualidade e padronização ter sucesso,
é necessário a escolha de pessoas com perfis adequados para facilitarem o processo de
implementação das mudanças propostas. Estes indivíduos agem como o elo entre o nível
gerencial e operacional, sendo mediadores na resolução de problemas e conflitos e também
multiplicadores da filosofia a ser implantada.
2.5.7 Classificações de padrões
Segundo Campos (2004a), as atividades da empresa são descritas por dois tipos
básicos: padrões de sistema para os procedimentos gerenciais e padrões técnicos para as
especificações de produto, processo, matéria-prima (ou materiais, componentes, peças) e
inspeção.
Campos (2004a) afirma que os padrões de sistema traduzem a “maneira de trabalhar”
em situações interdepartamentais com a intenção de unificar (padronizar sistemas) e clarear
(definir as atribuições, responsabilidades, objetivos de cada indivíduo ou sistema). Estes
podem ser definidos com o auxilio da metodologia PDCA e da ferramenta 5W1H. Já os
padrões técnicos são todos aqueles relacionados com uma especificação e constituem a base
para a satisfação do cliente. Logo, devem ser claros e simples para que não ocorram erros de
comunicação entre os envolvidos. Os padrões técnicos podem ser divididos em padrões de
qualidade de inspeção e operação, estes por sua vez se desdobram em:
a) Especificação do produto: o principal objetivo da padronização do produto precisa
ser a satisfação total do cliente e deve ser conduzida de forma a obter a redução do
custo e o aumento na eficiência do processo de produção, também por outro lado a
fabricação contínua do mesmo produto propicia a melhoria da qualidade. Devem
constar na especificação itens tais como tipos, formas, dimensões, aparências,
funções, desempenho, composição, empacotamento, rótulos;
b) Especificação de materiais: é em grande parte voltada para a redução de custos por
meio da redução do número de fornecedores, do uso de materiais padrão e
38
componentes padrão, redução do tipo de materiais e utilização da análise de valor.
Também é colocado esforço na melhoria do sistema de compras e contratação de
empreiteiras;
c) Padrão técnico de processo: é o documento básico para o planejamento do controle
do processo. Mostra todo o processo de fabricação de um produto ou execução de
um serviço, as características da qualidade, os parâmetros de controle e o 5W1H
para cada parâmetro de controle. Este documento traduz para os operadores da
empresa as necessidades dos clientes por meio dos itens de controle que devem ser
observados;
d) Procedimento operacional padrão: é redigido para as pessoas diretamente ligadas à
tarefa com o objetivo de atingir de forma eficiente e segura os requisitos da
qualidade, logo é o ponto final do fluxo das informações técnicas e gerenciais. Um
POP ou procedimento operacional padrão deve conter:
- Listagem dos equipamentos, peças e materiais utilizados na tarefa
incluindo-se os instrumentos de medida;
- Padrões de qualidade;
- Descrição dos procedimentos da tarefa por atividades críticas, condições de
fabricação e de operação e pontos proibidos de cada tarefa;
- Pontos de controle (itens de controle e características da qualidade) e os
métodos de controle;
- Anomalias passíveis de ação;
- Inspeção diária dos equipamentos de produção;
O POP deve conter, da forma mais simples possível, todas as informações
necessárias ao bom desempenho da tarefa. O formato do POP não é o fato mais
importante e sim ele ser capaz de levar a cada executor todas as informações
necessárias. As atividades críticas devem ser resumidas e conter somente aquelas
etapas básicas que não podem deixar de ser feitas. Estas atividades críticas são
detalhadas posteriormente no manual de treinamento, no qual podem ser utilizadas
figuras, fotos e esquemas ou até mesmo vídeo ou áudio-visual. A figura 12 mostra
o exemplo de um procedimento operacional padrão, o qual lista alguns dados
técnicos da norma, os responsáveis por sua execução, as atividades necessárias
para o preparo de café, os materiais necessários, as atividades críticas, o modo de
manuseio dos materiais, os resultados esperados e as ações corretivas necessárias,
bem como uma assinatura de todos envolvidos indicando a sua aprovação.
39
RESTAURANTEPADRÃO LTDA.
ProcedimentoOperacional
Padrão n°: RP-C-03Estabelecido em: 18.12.1989
Nome da tarefa: Preparo de caféResponsável: Ajudante de cozinha
Revisado em: 06.05.1990Número da revisão: Terceira
Material Necessário
Chaleira 1 Porta filtro 1Café em pó - Conector 1Colher de sobremesa 1 Xícara padrão 1Garrafa térmica 1 Luva térmica 1Filtro de papel -
Atividades Críticas
01 - Verificar quantas pessoas tomarão café.02 - Colocar água para ferver na chaleira (1 xícara padrão por pessoa).03 - Colocar pó de café no filtro (1 colher de sobremesa por pessoa).04 - Lavar a garrafa térmica.05 - Assentar o filtro sobre a garrafa por meio do conector.06 - Quando a água começar a ferver, colocar um pouco desta sobre o pó de tal maneira amolhar todo o pó.07 - Após trinta segundos colocar o resto da água no filtro.08 - Assim que todo o café estiver coado retirar o filtro e fechar a garrafa térmica.
Manuseio do Material
01 - Após cada coação lavar todo material, secar e guardar.02 - O pó de café deve ser mantido sempre na lata fechada.
Resultados Esperados
01 - Café sempre novo (no máximo até 1 hora depois de coado).02 - Café na medida (nem tão fraco nem tão forte).
Ações Corretivas
Caso haja reclamações de que o café está fraco ou forte, verificar se foi utilizada a quantidadecerta de água, a quantidade certa de pó ou se houve mudança na qualidade do pó. Em dúvidaconsulte a chefia.
Aprovação:_________Executor
_________Executor
_________Executor
_________Executor
_________Chefia
Figura 12 – Exemplo de um POP.Fonte: Adaptado de Campos, 2004a – pg. 79.
e) Padrões de inspeção: descrevem métodos e critérios para avaliar o grau de sucesso
conseguido na realização dos índices da qualidade planejados para o produto e o
nível da qualidade do produto, e tem como funções evitar a propagação de não
conformidade entre processos, prevenir a ocorrência de não conformidades e
relatar as informações da qualidade provenientes de resultados de inspeção aos
executivos da empresa e aos departamentos interessados.
40
2.5.8 Resultados da padronização
Segundo Campos (2004a), a padronização traz os seguintes resultados gerais a
empresa:
a) Meio de transmissão de informações: viabiliza a transferência de tecnologia;
facilita a informações dos clientes por meio das especificações, catálogos de preço;
viabiliza a transmissão sobre regulamentos internos; permite a educação e
treinamento como forma de levar aos níveis inferiores da hierarquia as
informações necessárias ao desempenho de suas funções; promove a melhoria do
moral.
b) Registro da técnica da empresa: permite o registro da técnica pessoal como técnica
da empresa, técnica esta difundida por meio de educação e treinamento.
c) Manutenção e melhoria da qualidade: melhoria e garantia da confiabilidade;
fabricação com qualidade uniforme; eliminação de dificuldades e problemas de
processamento; prevenção da ocorrência de problemas; estabelecimento de
procedimentos padrão de operação.
d) Redução do custo: pela intercambialidade dimensional, funcional e de
componentes; pela utilização mínima de componentes; pela simplificação.
e) Manutenção e melhoria da produtividade: por permitir o projeto e melhoria do
processamento em produção em massa; por permitir melhorias no processo; por
ser a base para a implementação de automação, por ser a base para a
informatização.
f) Contribuição social: por permitir melhores condições de segurança no trabalho;
por permitir o controle ambiental; por permitir a garantia da segurança dos
clientes.
Miyauchi apud Campos (2004a) cita os seguintes resultados da padronização no setor
de produção de uma empresa:
a) Melhoria da capacitação técnica dos operários;
b) Possibilita a ampliação da área de atuação, com o crescimento da capacitação do
próprio homem;
c) Permite delinear claramente o objetivo do trabalho, e consolidar o lema “o estágio
subseqüente é o cliente do precedente”;
d) Consolida a segurança do trabalho;
41
e) Possibilita a incorporação de melhorias ao trabalho, assim como o nascimento de
outras idéias positivas;
f) Possibilita a eliminação de produtos incompatíveis;
g) Permite a melhoria da produtividade e da qualidade;
h) Diminuição do nível de estoque;
i) Diminuição do tempo de preparação das máquinas;
j) Realização dos trabalhos de manutenção compartilhados pelos próprios
funcionários;
k) Diminuição das quebras e paradas das máquinas;
l) Diminuição do tempo de interrupção do trabalho;
m) Incorporação das idéias dos próprios operários para melhorar ou facilitar o
trabalho na linha, assim como nas máquinas e ferramentas;
n) Permite a gestão da rotina, da qualidade e do custo de forma efetiva;
o) Possibilita a execução do programa de educação e de treinamento dos
funcionários;
p) O próprio autogerenciamento, por parte dos operários, desenvolve o espírito de
auto-responsabilidade, bloqueando a transferência de materiais de qualidade
inadequada aos estágios subseqüentes.
Segundo Arantes (1996), a padronização traz as seguintes vantagens (resultados) para
o supervisor e o operador ligado aos padrões:
Supervisor: Executa avaliações de forma técnica e não mais emocional;
eliminação das interferências freqüentes no trabalho do subordinado;
supervisiona sem a necessidade de ordens freqüentes da chefia; eliminação dos
esforços na busca de solução de problemas repetitivos; aumento do tempo
disponível para pensar melhorias; obtenção de elevado grau de previsibilidade
nos resultados; é base para o treinamento de novos funcionários, grande
oportunidade para exercer a liderança;
Operador: Motivo de conforto e segurança no posto de trabalho; permite o
envolvimento e participação na elaboração de seu próprio método de trabalho;
diminuem-se os problemas do dia-a-dia da rotina; execução da rotina diária
sem necessidade de ordens freqüentes da "chefia"; redução de perdas e de
retrabalho; aumento de confiança na forma de trabalhar; trabalho mais perfeito
e com menor esforço.
Estes são os principais resultados obtidos pela correta aplicação da padronização.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 PROBLEMA
Conforme Gil (1999), pela interpretação científica, problema é qualquer questão não
solucionada e que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento.
O problema central nesta pesquisa foi como e o que padronizar no setor de produção
da OAM Bordados com o objetivo de aumentar a qualidade e produtividade com redução da
ocorrência de anomalias.
3.2 PESQUISA E METODOLOGIA
Conforme Silva e Menezes (2005), pesquisa é um conjunto de ações propostas para
encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e
sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se têm informações
para solucioná-lo.
Segundo Silva e Menezes (2005), do ponto de vista de sua natureza a presente
pesquisa pode ser classificada como uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática e dirigidos a solução de problemas específicos
envolvendo verdades e interesses locais.
De acordo com Gil (1991), as finalidades da pesquisa exploratória são proporcionar
maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou construir hipóteses.
Envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão. Este
trabalho é uma pesquisa exploratória do ponto de vista dos objetivos gerais, pois na primeira
fase é realizado um levantamento bibliográfico acerca do assunto, que fornece embasamento
teórico importante para as definições dos objetivos, e então resolver o problema proposto
Também de acordo com Gil (1991), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social que
é concebida e realizada em estreita associação com a resolução de um problema coletivo. Os
43
pesquisadores e participantes representativos da situação estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo. Esta pesquisa, quanto à forma de coleta de dados, é uma
pesquisa ação, pois na segunda fase há a participação direta do pesquisador, no levantamento
de dados e aplicação das mudanças propostas, bem como na análise dos resultados
alcançados.
3.3 ETAPAS E FASES DA PESQUISA
Segundo Silva e Menezes (2005), a pesquisa é um procedimento reflexivo e crítico de
busca de respostas para problemas ainda não solucionados. Seu planejamento e execução
fazem parte de um processo sistematizado que compreende etapas detalhadas da seguinte
forma:
Escolha do tema;
Revisão da literatura;
Justificativa;
Formulação do problema;
Determinação dos objetivos;
Metodologia;
Coleta de dados;
Tabulação de dados;
Análise e discussão dos resultados;
Conclusão da análise dos resultados;
Redação e apresentação do trabalho científico.
Thiollent (1997) descreve o projeto de pesquisa-ação sem forma totalmente definida,
no entanto considera-se que existam quatro grandes fases:
A fase exploratória, na qual os pesquisadores e alguns membros da organização na
situação investigada começam a detectar os problemas, os atores, as capacidades
de ação e os tipos de ação possível.
A fase de pesquisa aprofundada, na qual a situação é pesquisada por meio de
diversos tipos de instrumentos de coleta de dados que são discutidos e
progressivamente interpretados pelos grupos que participam.
44
A fase de ação que consiste, com base nas investigações em curso, em difundir os
resultados, definir objetivos alcançáveis por meio de ações concretas, apresentar
propostas que poderão ser negociadas entre as partes interessadas.
A fase de avaliação que tem por objetivos observar, redirecionar o que realmente
acontece e resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo.
Thiollent (1997) também destaca que apesar de estas fases serem seqüenciais no inicio
da experiência, na prática existem entre as três últimas um tipo de vaivém ou simultaneidade
da pesquisa e ação.
3.4 APLICAÇÃO DA PESQUISA
No capítulo 4 serão aplicadas as quatro fases supracitadas da pesquisa-ação. A fase
exploratória é utilizada para a identificação dos problemas e dificuldades do processo
estudado, bem como levantamento de possíveis soluções. A fase de pesquisa aprofundada se
atém a coleta de dados detalhados das atividades para caracterização do problema. A fase de
ação no qual as melhorias propostas podem ser aplicadas, e são levantados os objetivos
factíveis mediante as mudanças. Durante a fase de avaliação, apresentada nas considerações
finais os resultado do estudo podem ser observados.
4 PESQUISA-AÇÃO
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A OAM Indústria e Comércio de Confecções e Bordados Ltda. - ME foi fundada em
março de 1993 para atuar regionalmente na prestação de serviços para o setor têxtil no ramo
de bordados. No momento de sua criação contava com três bordadeiras profissionais, duas
máquinas industriais e quatro auxiliares, trabalhando em dois turnos em uma pequena sala de
aproximadamente trinta e cinco m2, com uma produção diária de cento e vinte peças bordadas
em média.
Atualmente tem dezesseis colaboradores que respondem pelas áreas comerciais,
administrativa e operacional e conta com seis máquinas industriais automatizadas, uma
máquina de recorte de tecido a laser e um setor de criação de desenhos de bordado compatível
em uma área de cento e oitenta m2. Além de expandir sua produção para três mil e quinhentas
peças de tamanho médio (4000 pontos) bordadas por dia utilizando se necessário três turnos
de produção.
A empresa prima pela qualidade e diferencial de produção (tipos de bordado). Sempre
busca colocar novidades a disposição da sua clientela pela agregação de valor ao serviço
executado.
Por ser uma empresa familiar, observa-se que a elaboração das estratégias está ligada
com a visão do empreendedor, cujas decisões são centralizadas, procurando sempre investir
onde se pode obter algum ganho. Desta forma, de modo empírico, se consegue avanços, cujo
objetivo é o crescimento.
A OAM sempre tentou utilizar as instituições de apoio à microempresa e instituições
financeiras para alavancar seus planos de expansão, porém devido ao excesso de burocracia
necessária e pela falta de um plano de negócios formal, seu primeiro financiamento foi obtido
apenas em 2007.
46
Seu faturamento anual no ano de 2006 foi de R$ 500.000,00 e tem expectativa de
crescimento para exercício corrente de 5%. A lucratividade líquida da OAM é de 20%, e este
lucro é integralmente reinvestido em máquinas e equipamentos para expandir a capacidade,
aumentar a diversidade de serviços e atender exigências crescentes dos clientes, bem como
em infra-estrutura.
4.1.1 Segmentos de serviços
Os tipos de serviços que a OAM dispõe aos seus clientes são a execução de bordados
divididos em cinco tipos (simples, lantejoula com aplicação, lantejoula, aplicação e especial),
o desenvolvimento de desenhos de bordado e o recorte de tecido. As figuras 13 até 19
mostram exemplos de cada um destes produtos.
Figura 13 – Bordado simples.Fonte: OAM Bordados.
Figura 14 – Bordados de lantejoula com aplicação.Fonte: OAM Bordados.
47
Figura 15 – Bordado de lantejoula.Fonte: OAM Bordados.
Figura 16 – Bordado aplicação.Fonte: OAM Bordados.
Figura 17 – Bordado especial (aplicação inversa com lantejoula).Fonte: OAM Bordados.
48
Figura 18 – Desenvolvimento de desenho de bordado.Fonte: OAM Bordados.
Figura 19 – Recorte de tecido.Fonte: OAM Bordados.
4.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Os trabalhos iniciaram-se com uma reunião, na qual a situação atual e seus principais
problemas foram explanados. Como problema principal, e que merece maior atenção foi falta
de padronização e atribuição de responsabilidades nos procedimentos repetitivos do setor de
produção, que além de causar demora na execução das atividades, não garante a execução
livre de anomalias.
A proposta de se implantar o GRD foi discutida e aceita por todos os envolvidos na
questão. Nesta mesma ocasião a equipe de trabalho foi definida e composta pelos dois
supervisores de produção, por um representante da criação, pelo pesquisador e pelos
operadores do setor.
4.3 SELEÇÃO DA AMOSTRA
No processo de prestação de serviço de bordados, a organização possui seis máquinas
automatizadas, que variam de tamanho e características específicas como velocidade e
capacidades especiais (lantejoulas, cordões, peças fechadas, quadro e tamanho de bastidor). A
figura 20 mostra os detalhes de uma máquina de bordar de seis cabeças com nove agulhas.
49
Agulhas
Cabeça
BastidorFigura 20 – Máquina de Bordar C6 (Cilíndrica 6).Fonte: OAM Bordados.
A produção de cada lote de pedido requerido é programada para máquina disponível
com melhores condições de executá-lo. Além do setor de produção a empresa conta com um
setor de criação de desenhos, um setor de revisão e limpeza e um estoque de linhas e insumos
como entretela e lantejoulas. A figura 21 mostra os principais insumos usados pela empresa,
lantejoulas, linhas e entretela.
Figura 21 – Principais insumos usados na prestação de serviço de bordado.Fonte: OAM Bordados.
50
O processo em estudo será definido como setor de produção. Todo serviço que a
empresa desempenha deve passar pelo setor de produção, com exceção da criação de
desenhos para clientes externos em menor escala e recorte de tecido à laser. Apesar das
diferenças nos tipos de bordados, todos seguem o mesmo fluxo, apenas sendo direcionados às
máquinas adequadas. O fluxograma do macroprocesso de prestação de serviços de bordados
está descrito na figura 22.
OAM Bordados – Fluxograma do Macroprocesso
Recebimentode pedido
Tem odesenho?
Geração dodesenho
Amostra dodesenho
Envia amostrapara cliente
Separaçãodas peças
Desenhoaprovado?
Temmaterial?
Compra dematerial
Reparo e/ourefugo
Execução dopedido
Limpeza/revisãodas peças
Temdefeitos?
Início
Fim
N
S
N
S
S
N
N
SRetirada dopedido
Preparação damáquina
Figura 22 – Fluxograma de operações na confecção de bordados.Fonte: OAM Bordados.
O bordado em si é uma forma do cliente final agregar valor ao seu produto. Grande
parte da necessidade da prestação de serviços em bordados se deve ao alto custo de
investimento em máquinas e equipamentos sempre atualizados, treinamento de pessoal para
execução dos serviços desde a operação até a criação dos desenhos em si.
Existe uma grande diversidade de desenhos possíveis, mais de 50 mil. Cada cliente
ativo tem uma carteira de aproximadamente 50 bordados em média. Estes variam conforme
51
sua finalidade, identificação de empresas em um uniforme, itens promocionais, como toalhas
de banho ou pastas escolares, peças infantis, masculinas e femininas.
O objetivo do setor de produção é a execução dos pedidos recebidos conforme as
requisições se utilizando dos insumos e desenhos entregues juntamente com as peças.
A relação das máquinas encontradas no setor produção e seus detalhes técnicos podem
ser visualizados no quadro 2, a seguir:
ID - Nome Máquina Cabeças Agulhas Pontos/Hora Funcionários Função EspecialL1 - Lantejoula 1 1 15 45000 1 Lantejoula, amostrasL6 – Lantejoula 6 6 12 243000 1-2 LantejoulaP6 – Plana 6 6 9 216000 1-2 Peças médiasC6 – Cilíndrica 6 6 9 216000 1-2 Peças fechadasP12 – Plana 12 12 9 405000 1-3 Peças pontuadasC12 – Cordão 12 12 12 405000 1-3 Cordão, peças pontuadas
Quadro 2 – Detalhes técnicos das máquinas do setor de produção.Fonte: OAM Bordados.
Na produção trabalham um total de dez pessoas em dois turnos de 8 horas diárias, com
exceção de sábado onde o turno é de 4 horas, perfazendo um total de 44 horas semanais.
A variedade de bordados determina o que um colaborador deve fazer em um
determinado momento, e suas atividades mudam no decorrer dos dias em função da
diversidade de pedidos e das máquinas disponíveis para a execução dos mesmos. No setor,
existem quatro funções operacionais básicas, separação e abastecimento das peças, preparação
e abastecimento das máquinas.
4.4 FASE EXPLORATÓRIA
Para o início da pesquisa se fez necessário o detalhamento das características do setor
de produção. Esta descrição minuciosa objetiva identificar os pontos problemáticos para
definir os procedimentos que devem ser padronizados para reduzir ou eliminar as anomalias,
entender o motivo dos erros, e optar pelas ferramentas mais adequadas ao setor.
A metodologia usada para o levantamento foi a observação dos processos do setor e a
entrevista dos colaboradores da área em estudo.
4.4.1 Programação e seqüenciamento da produção
A previsibilidade da produção é baixa, devido à sazonalidade do setor, porém alguns
dos grandes clientes avisam de antemão quando da entrada de um grande pedido para
garantirem assim que estes possam ser executados.
52
A gerência deve se preocupar-se em garantir que o serviço, de qualquer tamanho, seja
executado com um tempo de atravessamento mínimo, sendo este um item de avaliação
importante dos clientes junto com preço e qualidade. Para isto, o seqüenciamento da produção
precisa ser feito de forma correta e dividir as atividades entre as seis máquinas disponíveis e
considerar as limitações e características individuais do serviço, equipamentos e
colaboradores. Esta atividade é feita de maneira manual pelo supervisor de produção.
A mudança constante das atividades desempenhadas pelos operadores do setor de
produção exige que estejam preparados a desempenhar tarefas distintas com o passar do
tempo, porém nota-se que apenas alguns possam classificar-se multidisciplinares. Além
disso, o repasse de informações a respeito dos detalhes de cada atividade deveria ser realizado
de maneira formal, porém sem a padronização a informalidade serve como desculpa pelos
colaboradores no momento de anomalias.
4.4.2 Abastecimento de insumos
Quando um pedido é seqüenciado para a produção, este é acompanhado das peças a
serem confeccionadas juntamente das linhas, entretelas, uma folha instrução com o desenho
impresso, um disquete com a programação do bordado para a máquina e demais insumos ao
setor de produção. Na folha de instrução são manuscritas indicações extras de como o serviço
deve ser executado, cores para os diversos fundos de peça entre outros. Normalmente segue
também a ordem de serviço do cliente, com indicações de como bordar ou uma peça piloto.
No setor de produção ainda são separados os bastidores adequados para o serviço,
porém nem sempre estes são indicados no pedido ou folha de instrução.
4.4.3 Contenedores
Não há contenedores padronizados suficientes para o fluxo dos materiais e insumos
desde a chegada até a espera para sua retirada pelo cliente. Parte disto se deve aos serviços
terem um número grande de variantes como tamanho e cor da peça, quantidade de peças por
lote, e sua separação ser feita de acordo com as exigências do cliente dificultando a sua
utilização.
Além do problema da quantidade insuficiente de contenedores, estes são usados
também para armazenar temporariamente insumos e tecidos. Desta forma a falta de
contenedores é acentuada.
53
4.4.4 Layout e fluxo de operações e materiais
Na planta da OAM, devido à arquitetura do prédio antigo, as máquinas e bancadas de
trabalho foram dispostas conforme limitação de espaço físico. Na figura 23 é mostrado o
arranjo físico e o fluxo de operações e materiais.
Figura 23 – Layout e fluxo de operações.Fonte: OAM Bordados.
54
Existem paredes, divisórias e pilares no prédio que não podem ser eliminadas. Além
da limitação de espaço, as máquinas foram sendo instaladas conforme adquiridas (devido ao
crescimento da empresa). Não houve um planejamento específico levando-se em conta a
facilidade da produção.
Existem caminhos longos a serem percorridos devido ao distanciamento de setores,
como o local de entrada de mercadorias até a mercadoria chegar à produção.
Outro problema é a distância do setor de conserto e limpeza até a produção. Depois de
bordadas, é neste setor que as peças são conferidas, preparadas e embaladas para seguir para o
cliente.
4.4.5 Local e método de trabalho
A única maneira de o operador verificar o procedimento atual é pela leitura da folha de
acompanhamento do cliente, quando presente, e pela folha de instrução com anotações
manuscritas sobre a execução do desenho. Apenas o supervisor tem acesso ao computador
com o banco de dados de desenhos e leitura de disquetes e ao setup completo da máquina de
bordar.
Não existe um local definido para a separação das peças prontas. No momento de um
grande fluxo de produtos, peças por processar e já processadas podem se misturar. E quando
não é feita a conferência podem ser entregues para o cliente neste estado.
4.4.6 Controles da produção (Indicadores)
O único indicador existente é o controle de peças defeituosas, que indica o nível de
refugo gerado. Nos primeiros 6 meses de 2007 a média de produtos defeituosos foi de 2,0%.
Cabe salientar que estão desconsiderados os itens retrabalhados e que puderam ser
reaproveitados sem problema pelo cliente. Existe um grande esforço no sentido de evitar que
danifiquem as peças, pois o custo de reposição destas é muito maior que o custo da execução
do serviço.
4.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Após o levantamento das observações citadas, foi feita uma análise e pontuaram-se os
problemas do setor de produção.
55
Nota-se que a maioria dos erros é causada pela falta de padronização das atividades e
pela falta de treinamento de todos envolvidos com a produção. Sem um método adequado as
atividades são ineficientes e exigem um esforço maior por parte dos colaboradores para a sua
execução, logo a produtividade cai.
Foi percebido que a maioria dos colaboradores do nível operacional tem no máximo o
ensino médio concluído e os processos dos quais tem responsabilidade têm supervisão
constante na tentativa de evitar anomalias.
Existe uma informalidade nas regras e procedimentos bem como na comunicação de
instruções para o setor de produção. Parte desta deficiência é provocada pela grande variedade
de procedimentos e falta de implantação de um sistema de informações para o controle da
produção.
Diante desse cenário, a próxima etapa consiste na definição da padronização dos
procedimentos relevantes de trabalho, na implantação de um sistema de controle de produção,
na sensibilização e treinamento dos colaboradores. Estes itens são parte importante na
metodologia aplicada para implantação do GRD no setor de produção.
4.6 COLETA DE DADOS PARA PROPOSTA DE TRABALHO
Após o levantamento das características da produção, foi feito a coleta de dados
relevantes ao estudo.
Primeiramente foi feito uma entrevista com os colaboradores da área para relacionar
os principais problemas, segundo o ponto de vista dos funcionários. Foram listados os
seguintes problemas:
1) Falta de informações a respeito dos pedidos;
2) Falta de padrões a serem seguidos;
3) Falta de motivação para execução das atividades;
4) Falta de conhecimento para resoluções de adversidades comuns ao trabalho;
5) Metas contraditórias;
6) Política de seqüenciamento inadequada;
7) Alguns métodos ineficientes de produção;
8) Layout ineficiente;
Das quatro funções desempenhadas no setor, as duas maiores fontes de anomalias
listadas foram a separação das peças e a preparação das peças, pois os erros cometidos nestes
processos se propagam para os outros processos.
56
Todos esses itens foram considerados no estudo para a melhoria e padronização do
setor, e serão utilizados como base, durante todo o projeto de implantação do GRD.
4.7 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
Percebeu-se que a aplicação do GRD no setor de produção será importante para a
eliminação ou redução das anomalias até parâmetros aceitáveis. Dentro desta metodologia as
seguintes oportunidades de melhorias foram identificadas para implantação na produção:
Padronização de trabalho: para diminuir as variabilidades, racionalizar o trabalho e
ter sob controle a ocorrência de anomalias, determinando a responsabilidade em
cada processo.
Sensibilização e treinamento dos colaboradores: preparação e envolvimento dos
funcionários para aplicação das mudanças propostas, utilização do potencial
intelectual para a manutenção e melhoria dos processos.
Implantação de um sistema informatizado de controle da produção: para evitar a
informalidade dos procedimentos e retirada de indicadores importantes sobre o
desempenho do setor.
4.7.1 Implantação de um sistema informatizado
Como a empresa não contava com nenhum sistema de controle de ordens de serviço,
com a distribuição das responsabilidades e atividades de maneira formal, foram estudados
diversos sistemas e escolhido o software Gerente 4.01. O programa foi selecionado por se
adequar à prestadores de serviço de bordados (bordadores).
A utilização deste software facilitará o controle e o planejamento adequado da
produção e fornecerá informações precisas aos departamentos interessados. O objetivo básico
do Gerente 4.01 será simplificar as operações. Através do registro dos pedidos e suas
respectivas ordens de serviços se conseguirão informações interessantes como:
Pedidos e ordens pendentes de conclusão;
Pedidos e ordens bordadas para um determinado cliente este mês;
Pedidos pagos e quais têm pagamento pendente;
Cores, fundos e posicionamento utilizados em um bordado feito há meses, e que se
deseja repetir hoje;
Qual material foi utilizado para bordar um determinado desenho no passado;
57
Imprimir diversos relatórios, incluindo a criação de relatórios personalizados;
Responsáveis pela execução de cada ordem de serviço;
Detalhamento da ordem de serviço com informações precisas para sua execução;
Informações detalhadas sobre o desempenho da empresa.
O sistema permitirá o cadastro de todos os elementos da empresa: máquinas,
desenhos, clientes, fornecedores, tecidos (materiais), bastidores, funcionários, ordens de
serviço, pedidos. O programa em si não será necessário para a utilização do GRD, porém seu
uso facilitará em muito a construção de indicadores e a avaliação do sistema ao mesmo tempo
em que a informatização do processo cooperará com a transmissão das informações aos
envolvidos com a produção e delegação de responsabilidades. Um modelo de ordem de
serviço gerado pelo sistema pode ser visualizado no ANEXO A.
4.7.2 Sensibilização e treinamento dos colaboradores.
Para nivelar os conhecimentos de todos envolvidos no setor de produção será feito um
treinamento tratando da configuração básica das máquinas de bordar. Como estas são de
apenas dois fabricantes as diferenças relacionadas à utilização são mínimas e os detalhes mais
avançados ainda são de conhecimento apenas do supervisor de produção. Para as primeiras
aplicações do conhecimento adquirido o supervisor ainda auxiliará e verificará a correta
utilização dos procedimentos.
No caso do treinamento em informática, serão ensinados os conceitos básicos do
windows e programas CAD utilizados para que sejam aptos para retirada e verificação de
desenhos do computador. De maneira idêntica, serão acompanhados pelo supervisor nas
primeiras utilizações para a correta utilização dos métodos.
4.7.3 Definição dos padrões do setor de produção.
Como a empresa compra seus insumos de grandes fabricantes por longa data que
entregam seus produtos com qualidade assegurada, não é necessário fazer padrões para estes.
No caso de um produto novo e que um cliente deseje, este se propõe a fazer os testes antes da
utilização em escala.
No caso do serviço bordado, a qualidade dele é estética e subjetiva, aprovada pelo
cliente na amostra antes da sua produção. No caso de um bordado não sair visualmente
58
correto da máquina (bordado com falhas), o operador interrompe o processo e chama o
supervisor para verificação do desenho e equipamento.
A maior fonte de erros identificada no setor de produção é a falta de informações e a
incorreta leitura das instruções para execução de um pedido de acordo com o requisitado pelo
cliente. A empresa se utiliza somente de um fluxo de processo para todos os tipos de bordado,
apenas diferenciado na indicação de qual equipamento o executará. Logo, serão definidos os
procedimentos operacionais para as duas operações onde os erros cometidos podem se
propagar por todas as operações subseqüentes: separação das peças e preparação da máquina
de bordar, ambas a serem realizadas por pessoas diferentes e baseadas em dados fornecidos
pela ordem de serviço gerada pelo programa Gerente. Os POPs desenvolvidos pelo
pesquisador e os colaboradores podem ser visualizados nos APÊNDICES A e B.
Também para facilitar a movimentação de materiais entre os setores deverão ser
comprados contenedores suficientes para o transporte das peças e insumos.
4.7.4 Levantamento de investimentos
Depois do planejamento de todo o trabalho necessário à implantação do GRD no setor
de produção, foi orçado o investimento para a sua execução. Este está listado no quadro 3.
Material Quant. Unitário TotalSoftware Gerente 4.01 1 R$ 2.400,00 R$ 2.400,00Contenedores “Supermercado” 20 R$ 20,00 R$ 400,00Treinamento em Informática 10 R$ 80,00 R$ 800,00Treinamento em Operação 10 R$ 50,00 R$ 500,00
TOTAL GERAL R$ 4.100,00Quadro 3 – Investimentos necessários a implantação do GRD.Fonte: OAM Bordados
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÕES
A partir da revisão bibliográfica foi mostrada a relevância que a padronização tem na
sistematização das atividades da empresa. Ao contrário do que se imagina a padronização não
é sinônimo de esforço extra ou burocracia para os envolvidos. Durante a revisão também foi
possível selecionar os métodos mais adequados ao setor estudado, considerando-se sua
complexidade e o estado atual de envolvimento dos colaboradores.
As principais dificuldades encontradas foram apresentadas durante o capítulo 4, no
qual estas foram detalhadas e analisadas para investigação de resolusão ao problema em
estudo. As mudanças propostas e efetivadas foram resultadas de uma pesquisa conduzida pelo
pesquisador e apoiada pelo grupo envolvido diretamente no processo produtivo estudado e
está mostrada a partir do item 4.7 do capítulo 4. Estas melhorias foram pensadas focando a
realidade da organização, com a utilização da revisão bibliográfica e com a ajuda dos
envolvidos.
5.1.1 Resultados alcançados
A empresa estudada é de pequeno porte, com administração familiar e funcionários
com nível de escolaridade médio. Para avaliar as mudanças provocadas pela padronização e
pela implantação do GRD foram padronizadas as duas funções de maior incidência da
anomalias, foi efetuado o treinamento dos colaboradores e foi implantado o sistema
informatizado para controle da produção.
Durante o mês de setembro de 2007 o sistema foi incorporado aos processos da
empresa e já demonstra melhorias no controle da ocorrência de anomalias. Foram contadas 8
ocorrências de erros no processo e grande parte devido a adequação dos operadores ao novo
sistema. Os erros foram minimizados, pois os processos controlados são subsequentes e as
informações são checadas duas vezes por dois operadores diferentes antes da execução do
60
pedido. O nível de peças defeituosas diminuiu de 2% para 0,6% neste mês de referência, e a
maioria destes defeitos foram causados por outros erros além da seleção incorreta de materiais
ou preparação incorreta da máquina.
O treinamento foi importante não só para a empresa como também para os
colaboradores que puderam receber o conhecimento necessário ao desempenho de suas
funções e desenvolveram habilidades em informática básica.
A instalação do sistema informatizado foi importante em vários aspectos, como a
possibilidade de obtenção de informações precisas para execução dos processos e controle de
registros, sem comentar sobre a melhoria do processo para toda empresa.
5.1.2 Resultados esperados
Como não havia nenhum detalhamento sobre os níveis de qualidade e produtividade
do setor é inviável tabular os dados obtidos através do sistema informatizado, pois a produção
é sazonalizada e serão necessários mais períodos para fazer comparações. Porém, quando
estiverem disponíveis estas informações, serão listados dados tais como produtividade do
setor em pontos/horas, produtividade individual e por turno, porcentagem de ociosidade por
máquina e por turno, índice de erros por operador e por turno, bem como porcentagem de
defeitos e os custos gerados pela não qualidade entre outros.
Os funcionários destacados no treinamento irão continuá-lo para aprenderem mais
sobre resolução de problemas de maquinário e detalhamento na edição e criação de desenhos.
Será uma tentativa de formar pessoas capazes de correção e desenvolvimento de desenhos de
bordado. Os colaboradores evoluirão ao serem chamados para resolução de problemas que
atuam diariamente, pois esta participação dará significância ao trabalho executado. A empresa
desenvolverá material em vídeo para o treinamento de novos funcionários.
A empresa por sua vez poderá utilizar melhor a capacidade de suas máquinas e
diversificar as atividades com a capacidade extra obtida e garantirá uma maior produtividade
pela diminuição das anomalias.
5.1.3 Alcance dos objetivos
Os objetivos apresentados no capítulo 1 desta pesquisa foram analisados e as
propostas de melhorias obtidas visam o alcance desses objetivos conforme explicitado a
seguir:
61
Padronizar os procedimentos do trabalho no setor: a padronização foi
escolhida como meio de garantir que as operações sejam feitas de maneira eficaz e
eficiente. Ao contrário do que se imaginava a padronização não foi sinônimo de
esforço extra ou burocracia para os envolvidos. Com sua implantação houve uma
diminuição da ocorrência de anomalias no setor. Porém, como o gerenciamento da
rotina é contínuo, a empresa deverá estender a padronização a outros processos e
setores à medida que tiver que atingir novos patamares de qualidade e
produtividade.
Treinar os colaboradores para os novos métodos: o fator humano é o
mais difícil a ser modificado quando da implantação de qualquer sistema. O
treinamento dos funcionários foi atingido de maneira satisfatória, nivelando o
conhecimento do pessoal envolvido. Da mesma forma que os padrões, o
treinamento dos colaboradores deverá ser feito de maneira continuada para que a
empresa possa obter novos níveis de desempenho.
Diminuir os erros e desperdícios no processo: estes foram conseguidos
através da utilização dos dois procedimentos operacionais padrões para as
atividades de separação das peças e preparação das máquinas. Igualmente será
necessário o desenvolvimento de novos procedimentos e normas para outras
atividades e a revisão continuada destas duas normas, pois os padrões evoluem à
medida que os processos se tornam mais controlados e tem que se adequar a
especificações mais rígidas dos clientes.
Aumentar a produtividade do setor: obtida pela racionalização das
atividades e diminuição das anomalias ocorridas, logo menos esforço foi
necessário pois menos peças necessitaram ser retrabalhadas para receberem
aceitação pelos clientes. Como o mês que foi implantado o GRD não é um mês de
demanda alta, houve mais tempo livre aos funcionários. Porém nos meses de alta
este aumento de produtividade será traduzido em acréscimo da capacidade de
produção e faturamento.
Utilizar de sistema informatizado para melhoria no processo: O sistema
escolhido foi muito útil para criar um modelo formal de acompanhamento da
produção. A utilização adequada deste software se mostrou muito proveitosa para
todos setores da empresa por agrupar todas informações do processo de prestação
de serviços de bordado.
62
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Para a melhoria contínua do processo é necessário ampliar a atuação do GRD, logo
mais procedimentos críticos poderão ser padronizados. À medida que níveis de qualidade e
produtividade mais elevados são requeridos, maior deverá ser o rigor nos processos para
impedir a variabilidade e ocorrência de anomalias. A utilização de indicadores poderá ser
aprofundada para análise de desempenho do sistema e avaliação de melhorias.
É importante estender a padronização para os outros setores operacionais, como
limpeza, revisão e recorte a laser para melhorar os processos de toda empresa. As outras
ferramentas do GRD também deverão ser aplicadas como o 5S para melhoria da gestão visual.
A utilização das ferramentas da qualidade deve ser ensinada aos supervisores e
operadores para que estes estejam aptos a propor e avaliar melhorias de maneira pró-ativa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARANTES, Aloysio Sergio de. A implementação da padronização participativa sob a
ótica do TQC. 1996. 75 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. (coord) et al. Administração da qualidade e
produtividade: abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total: no estilo japonês. 4. ed. Rio de
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CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – POP PARA SEPARAÇÃO DAS PEÇAS
OAMBordados
PROCEDIMENTOOPERACIONALPADRÃO
Procedimento Operacional: OAMP-01
Estabelecido em: 01/09/2007Nome da Tarefa:Separação das Peças Revisado em: 01/10/2007
Responsável:Auxiliar de operador de Máquina de Bordar Revisão n.º: 2
Material UtilizadoCones de Linha variável Bandeja 1Disquete/Desenho 1 Tecido variávelOrdem de serviço 1 Entretela variávelBastidores/redutores variável
Atividades Críticas01 – Verificar a ordem de serviço, conferir as peças, suas dimensões, cores e quantidades.02 – Preparar o disquete e o deixar anexado a folha e verificar a sua centralização no computador,caso este não esteja inserido na memória da máquina.03 – Separar o tamanho e tipo do bastidor a ser usado a partir da ordem de serviço. Separar asquantidades adequadas à execução, ou seja, quantidade de bastidores suficientes para abastecer todaa máquina e mais uma rodada extra. A dimensão do bastidor deve ser no mínimo 2,5 cm maior queo comprimento máximo do desenho.04 – Separar do estoque as cores/linhas a serem usadas a partir da folha de instrução (verificar ocódigo para se assegurar que a linha é a correta).05 – Recortar quantidade de entretela suficiente de tamanho adequado para a execução do pedido(verificar tamanho do bastidor e desenho para executar o recorte).06 – Assinar a ordem de serviço e entregar estes itens em um contenedor próximo à máquina quefará a sua execução (que deve constar na ordem de serviço), avisando o operador designado de suaexecução.
Manuseio de Material01 – Os equipamentos utilizados devem ser guardados após sua utilização02 – Os materiais e insumos constantes da ordem de serviço devem ser separados em quantidadesexatas para execução do pedido.
Resultados Esperados01 – Pedido separado para o operador de máquina conforme pedido do cliente, sem erros quanto abastidores, cores incorretas, ou desenho errado com possível travamento da máquina durante aexecução.
Ações Corretivas01 - Caso haja reclamações sobre a separação incorreta do tecido a ordem de serviço deverá serconsultada. Caso haja alguma dúvida, a chefia deve ser consultada antes da entrega da ordem deserviço ao operador de produção.
Aprovação:__________ __________ __________ __________ __________
Executor Executor Executor Executor Chefia
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APÊNDICE B – POP PARA PREPARAÇÃO DA MÁQUINA DE BORDAR
OAMBordados
PROCEDIMENTOOPERACIONALPADRÃO
Procedimento Operacional: OAMP-02
Estabelecido em: 20/03/2007Nome da Tarefa:Preparação da Máquina de Bordar Revisado em: 01/10/2007
Responsável:Operador de Máquina de Bordar Revisão n.º: 4
Material UtilizadoCones de Linha variável Bandeja 1Disquete/Desenho 1 Tecido variávelFolha de Instrução 1 Tesoura 1Bastidores/redutores variável Entretela variável
Atividades Críticas01 – Verificar a máquina designada para a execução do pedido é adequada.02 – Verificar o tamanho e tipo do bastidor a ser usado a partir da ordem de serviço. A dimensão dobastidor deve ser no mínimo 2,5 cm maior que o comprimento máximo do desenho.03 – Verificar as cores/linhas a serem usadas a partir da ordem de serviço (verificar o código parase assegurar que a linha é a correta) e as colocar na máquina retirando as linhas menos usadas, usara tesoura para retirar o excesso de linha, utilizar o contenedor para facilitar o transporte dos conesretirados.04 – Inserir o desenho na máquina a partir do disquete ou selecione-o da memória da máquina,verifique o rótulo e o número de pontos do desenho com o constante na ordem de serviço.05 – Verificar a centralização da máquina (e distâncias de troca rápida caso esta seja utilizada).06 – Programar as cores a serem usadas a partir da ordem de serviço. Observe que cada fundo depeça pode ter uma seqüência diferente.07 – Preparar a mesa com o dispositivo para fixar os bastidores, fazer uma marcação para usarcomo referência ao posicionar a peça (usando dados da ordem de serviço ou peça piloto).08 – Colocar o tecido com a entretela no bastidor, e acompanhar o primeiro ciclo de produção paracertificar-se que as peças estão sendo bordadas corretamente. Conferir com a ordem de serviço eassiná-la.
Manuseio de Material01 – A linha retirada da máquina deverá ser posta no contenedor e guardada para retornar aoestoque.02 – Todo material não utilizado posteriormente deve ser guardado após a execução daprodução/amostra para evitar problemas de espaço na mesa de preparação.
Resultados Esperados01 - Máquina preparada para a execução conforme pedido do cliente, sem erros de posicionamento,cores incorretas, ou possível travamento da máquina durante a execução.
Ações Corretivas01 - Caso haja reclamações sobre a preparação incorreta da máquina a ordem de serviço deverá serconsultada. Caso haja alguma dúvida a execução do desenho não deve ser realizada antes de sanaresta com a chefia.
Aprovação:__________ __________ __________ __________ __________
Executor Executor Executor Executor Chefia
ANEXOS
ANEXO A – MODELO DE ORDEM DE SERVIÇO DO GERENTE 4.01
