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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
DIMENSIONAMENTO DE FORÇA DE TRABALHO: PONTO DE PARTIDA PARA O CONTROLE DOS
GASTOS DE PESSOAL E PARA A SUSTENTABILIDADE
FINANCEIRA DAS POLÍTICAS DE SEGURANÇA
PÚBLICA NO ESTADO DE MINAS GERAIS
BRUNO CARLOS DA SILVA PORTO FERNANDA DE SIQUEIRA NEVES
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Painel 44/131 Experiências em dimensionamento da força de trabalho
DIMENSIONAMENTO DE FORÇA DE TRABALHO: PONTO DE
PARTIDA PARA O CONTROLE DOS GASTOS DE PESSOAL E PARA A SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA DAS POLÍTICAS DE SEGURANÇA PÚBLICA NO ESTADO DE MINAS GERAIS
Bruno Carlos da Silva Porto
Fernanda de Siqueira Neves
RESUMO A dicotomia entre a ampliação e universalização dos serviços públicos - objeto das demandas dos mais diversos setores da sociedade - e o controle das contas públicas - cujo principal desafio reside na diminuição do percentual dos recursos orçamentários direcionados para o custeio da máquina pública, em especial os relacionados à folha de pagamento – deve ser objeto de esforços por parte dos gestores na busca de soluções relacionadas ao aumento da produtividade e otimizaçãoda mão de obra estatal. Neste contexto a melhor utilização dos recursos humanos atualmente alocados é a solução disponível para a manutenção das políticas públicas implementadas nos últimos 10 anos pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Considerando que as atividades de segurança pública, assim como as relacionadas à saúde e educação são caracterizadas pela utilização intensiva de mão de obra, foi realizado estudo no âmbito do Sistema Prisional mineiro para identificar o quantitativo de mão de obra necessária para o funcionamento das unidades e manutenção das políticas públicas do setor. O referido trabalho tem como objetivo não apenas definir o quadro de pessoal de cada Unidade, mas também fornecer subsídios para melhoria e otimização de processos, definição de escalas de trabalho mais eficientes e adoção de soluções tecnológicas que diminuam o emprego de mão de obra e mantenham níveis de segurança adequados para a operação do sistema. Tal trabalho constituiu ainda, um projeto piloto para desenvolvimento de uma metodologia de dimensionamento de força de trabalho em áreas finalísticas.
3
INTRODUÇÃO
A implementação de reformas nas estruturas de Governo têm como
objetivo melhorar a performance dos processos, conferir mais eficiência à máquina
estatal, gerar mais resultados efetivos aos cidadãos. Estes desafios, cada vez mais
evidentes no cotidiano dos Gestores Públicos em todas as esferas de Governo,
tornam-se ainda mais complexos se considerada a crescente demanda por serviços
públicos e investimentos governamentais.
O crescimento da demanda por resultados e por políticas públicas mais
efetivas pelos cidadãos e empresas contrasta com as perspectivas de ampliação
das despesas de custeio da máquina pública, que ocorre com maior velocidade que
eventuais ampliações na arrecadação das receitas, intensificando os esforços para
que os gestores públicos promovam ações cujo cerne seja modernizar a máquina
pública.
Várias iniciativas de modernização da máquina pública ocorreram de
diversas maneiras ao redor do globo, inclusive no Brasil, das quais se destacam as
reformas empreendidas por Bresser no primeiro governo FHC, em meados da
década de 1990; e em Minas Gerais, no início dos anos 2000, com o conjunto de
medidas conhecido como Choque de Gestão.
A despeito de todos os avanços alcançados e das regras de gestão fiscal
estabelecidas pela Lei de Responsabilidade Fiscal, o comprometimento das receitas
públicas com o pagamento de pessoal – que no caso dos estados da federação
apresenta trajetória ascendente, aproximando-se do limite prudencial definido em
46,55% da receita corrente líquida – é fator que limita gestor público na alocação
dos recursos, impedindo, no longo prazo que alguns serviços sejam ampliados, em
virtude do crescimento vegetativo, característico deste tipo de despesa pública.
Considerando que a legislação que rege a administração de pessoal no
serviço público, limita e dificulta a demissão de servidores públicos, o correto
dimensionamento da força de trabalho necessária para a execução de atividades na
esfera pública, deve ser tratado como assunto prioritário e deve ser objeto de
esforços de técnicos e gestores para a elaboração e aprimoramento de métricas e
procedimentos, que evitem o ingresso excessivo de profissionais no serviço público.
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O presente trabalho descreverá experiência de metodologia para
dimensionamento de força de trabalho para a realização das atividades necessárias
para a operação das Unidades Prisionais do Sistema Prisional do Estado de Minas
Gerais, para definição de quadro de vagas para as carreiras do Sistema de Defesa
Social, tendo como um de seus desdobramentos a definição de quantitativo de
profissionais que ingressarão no Estado por meio de concurso público.
Pretende-se com o trabalho registrar iniciativa pioneira em âmbito
nacional e evidenciar quais as possibilidades de melhorias no gerenciamento das
unidades e na gestão dos recursos humanos alocados no sistema prisional, que
apesar de não serem o objetivo inicial da iniciativa implementada, constituem
externalidade positiva para atingir níveis mais altos de eficiência na alocação dos
recursos públicos.
Deve-se ressaltar que as métricas desenvolvidas aplicam-se apenas às
atividades relacionadas à operação das Unidades Prisionais e Socioeducativas da
Secretaria de Estado de Defesa Social.
O CHOQUE DE GESTÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS EM MINAS GERAIS
Nova Gestão Pública e as Reformas Administrativas no Brasil
A agenda de reformas no âmbito governamental ganhou força a partir da
década de 1980, capitaneada pelos países de origem anglo-saxã (Estados Unidos,
Reino Unido, Austrália e Nova Zelândia), com o objetivo principal de redução das
despesas governamentais, uma vez que o custeio da máquina pública apresentava
crescimento superior ao das receitas. O conjunto de iniciativas de modernização
conhecido como “New Public Management– NPM” (Nova Gestão Pública), apesar de
propor uma gestão orientada por resultados em detrimento do excessivo e
dispendioso aparato de controle até então estabelecido (POLLITT E BOUCKAERT,
2002).
O movimento por reformas teve repercussões em todos os países, porém
isto ocorreu de maneira diferenciada. O países precurssores do NPM foram
maisincisivos na implementação das mudanças e concentraram os esforços na
5
introdução de mecanismos de mercado como maneira de ampliar a eficiência do
setor público, juntamente com uma visão reducionista do papel do Estado. Deve-se
ressaltar que a NPM influenciou reformas, porém com menor intensidade em outras
nações desenvolvidas como França, Canadá, Alemanha e Japão. As mudanças
foram notadas também nos países em desenvolvimento, porém foram adotadas
como contrapartida exigida por organizações internacionais como o Banco Mundial e
a Comissão Europeia (POLLITT E BOUCKAERT, 2002).
O Brasil vivenciou várias tentativas de modernização do aparato público,
das quais destacam-se: as reformas implementadas nos anos 1930, sob a égide do
Estado Novo varguista; as mudanças ocasionadas pelo Decreto-Lei nº 200/67; e a
mais recente ocorrida em 1995, no primeiro ano do Governo FHC, da qual nasce o
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRE proposto pelo Ministério
da Administração e reforma do Estado – MARE liderado por Bresser Pereira
(REZENDE, 2002).
No âmbito das Administrações Estaduais brasileiras a agenda de
reformas também se intensificou a partir da segunda metade da década de 1990,
conforme argumentam Abrúcio e Gaetani:
As reformas na gestão pública no âmbito estadual vêm sendo impulsionadas, desde a metade da década de 1990, por cinco fatores que interagem e se reforçam mutuamente:
1) a crise financeira dos governos estaduais e a construção de uma coalizão e de instituições pró-ajuste fiscal;
2) a propagação das ideias da Nova Gestão Pública após 1995, com o reforço recente de técnicos com passagem pelo Governo Federal, os quais, sobretudo desde 2003, migraram para governos estaduais;
3) disseminação de boas práticas e inovações administrativas pelo País;
4) fortalecimento de fóruns federativos interestaduais, como o Conselho de Secretários Estaduais de Administração (Consad);
5) o processo de construção de rede entre a União e os estados em prol do PNAGE, em termos de diagnóstico, montagem e negociação do programa.
(ABRÚCIO E GAETANI , 2006, p. 5)
Na década seguinte uma das experiências mais exitosas aconteceu em
Minas Gerais, a partir de 2003, onde uma série de medidas administrativas com o
objetivo fulcral de estancar a crise fiscal instalada, fomentar o crescimento
econômico, atrair investimentos e melhorar a prestação de serviços aos cidadãos,
ficou conhecida como “Choque de Gestão”.
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(...) um conjunto de medidas de rápido impacto para modificar, de vez, o padrão de comportamento da Administração estadual, imprimindo-lhe um ritmo consentâneo com a contemporaneidade própria de uma gestão eficiente, efetiva e eficaz. E este choque deveria operar-se sobre os métodos de gestão na Administração Pública (ANASTASIA , 2006, p. 15)
A expressão “Choque de Gestão” pretendeu provocar a reflexão sobre a
necessidade de reverter o modelo burocrático, centralizado e moroso da
administração pública em uma nova modalidade de gerenciamento focado nos
resultados para atender as demandas da sociedade.
A primeira fase do “Choque de Gestão” mineiro, que compreendeu o
período de 2003 a 2006, consistiu num conjunto de medidas orientadas para o
ajuste estrutural das contas públicas e iniciativas voltadas para a geração de um
novo padrão de desenvolvimento, tendo a inovação na gestão como elemento de
sustentabilidade. A linha mestra adotada era gastar menos com o próprio estado e
mais com o cidadão (MINAS GERAIS, 2003).
O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), que define a
estratégia de governo de longo prazo, foi reformulado, estabelecendo-se uma nova
visão de futuro – tornar Minas Gerais como melhor lugar do país para se viver e
investir em 2020. Para atingir tal estratégia, era necessário reorganizar e modernizar
o setor público estadual; promover, de forma inovadora e sustentável, o
desenvolvimento econômico e social e recuperar o vigor político do Estado.
Para o alcance desses objetivos era primordial a busca por novas
maneiras de gerir, a reformulação da estratégia, a redefinição de estruturas e
sistemas, o estabelecimento de novas práticas de gestão e a transformação da
cultura organizacional. Nesse sentido, o conceito de inovação e modernização passa
a ser o eixo fundamental para a execução da estratégia do “Choque de Gestão”. E
para o sucesso do projeto é necessário que as pessoas (servidores) estejam
mobilizadas e envolvidas com tais objetivos e na busca de modernização e
inovação.
O Projeto Estruturador Choque de Gestão envolveu a adoção de
instrumentos gerenciais nas suas várias instâncias como recursos humanos,
processos e rotinas, a compatibilidade entre estruturas e funções e principalmente,
acompanhando a tendência mundial, a parceria do Terceiro Setor e do setor privado
na prestação de serviço público.
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No que se refere à Gestão de Pessoas foi estabelecido um novo padrão
de política de recursos humanos para os servidores estaduais, com foco na
meritocracia, na valorização contínua e no desenvolvimento do servidor. Assim, foi
institucionalizada no âmbito de todo o Poder Executivo Estadual a Avaliação de
Desempenho Individual dos servidores efetivos, foram reestruturados todos os
planos de carreira e implementada uma política de desenvolvimento dos servidores.
Para dar continuidade às políticas então estabelecidas, a segunda fase da
denominada reforma gerencial no âmbito do Poder Executivo mineiro compreendeu
o período de 2007 a 2010. Também conhecida como segunda geração do “Choque
de Gestão”, a referida reforma teve como objetivo precípuo consolidar a
implementação de um verdadeiro Estado para Resultados, ou seja, garantir aos
destinatários da ação governamental a prestação de serviços públicos com alta
qualidade, máximo índice de cobertura e aos menores custos. O desafio constituiu
em estender o alcance do Choque de Gestão a toda administração pública, bem
como consolidar e institucionalizar esse importante processo de transformação com
vistas a assegurar a sua irreversibilidade, indo além da ideia de responsabilidade
fiscal e incluindo a responsabilidade com o alcance dos resultados de
desenvolvimento e a respectiva prestação de contas à sociedade. Segundo Vilhena
e Marini (2009, p.69), nesse conceito de Estado para Resultados “o desempenho do
governo passa a ser medido, de um lado, pelos resultados mensurados por meio de
indicadores de qualidade e universalização dos serviços e, de outro, pelo custo do
governo para a sociedade”.
Vale ressaltar que, se na primeira fase do Choque de Gestão o objetivo
precípuo no âmbito da política de recursos humanos foi a reestruturação do modelo
vigente a partir da introdução de novas ferramentas gerenciais que tinham como
pilares a meritocracia e a valorização do servidor, na segunda geração o foco era a
consolidação dessas ferramentas, seu aprimoramento e maior alinhamento com a
estratégia governamental. Para tanto, os projetos estratégicos na área de recursos
humanos se pautaram na ampliação e fortalecimento da profissionalização dos
gestores públicos, bem como na busca de um modelo de gestão de pessoas
baseado em competências. Destaca-se dentre eles, a certificação ocupacional, o
Programa de Desenvolvimento dos Gestores Públicos, a avaliação de desempenho
dos gestores públicos, a revisão da metodologia de avaliação de desempenho por
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competências, a revisão do modelo de prêmio por produtividade e a instituição de
gratificações vinculadas ao desempenho.
O alinhamento das políticas de gestão de pessoas com a estratégia
governamental, assim como a quebra do paradigma de ineficiência da própria
unidade de recursos humanos foram pilares para a construção do novo modelo.
Nesse sentido, uma vez que a iniciativa privada já havia congregado um grande
aprendizado com os erros e acertos dos novos modelos, o setor público buscou uma
adaptação daquilo que já estava maduro no mercado e incorporou algumas das
premissas consolidadas.
Dentre as diversas medidas adotadas na política de gestão estratégica de
pessoas, merece destaque as iniciativas adotadas para desenvolvimento de
metodologias de planejamento da força de trabalho. O Choque de Gestão ampliou
significativamente a prestação de serviços à sociedade e como consequência houve
a necessidade de expansão do numero de servidores para prestar esses serviços.
Desta forma, estudar mecanismos que busquem uma maior otimização
dessa força de trabalho, com vistas a compatibilizar a necessidade da ampliação da
mão de obra com os limites impostos pela lei de responsabilidade fiscal e a
capacidade financeira e orçamentária do Estado se torna premente.
PLANEJAMENTO DE FORÇA DE TRABALHO NO PODER EXECUTIVO ESTADUAL
Em 2012 foi elaborada proposta de Planejamento de Força de Trabalho a
ser implementada no âmbito do Poder Executivo Estadual, pela Superintendência
Central de Política de Recursos Humanos – SCPRH, unidade da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG. Conforme SILVA (2012) este
Planejamento deve levar em consideração as particularidades de cada
órgão/entidade bem como identificar quais os objetivos da organização, observadas
a identidade organizacional (missão, visão e valores institucionais), mapa
estratégico, bem como características específicas dos negócios envolvidos.
Conforme a proposta o Planejamento deveria ocorrer em 10 etapas, a
saber:
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a) identificação de vínculos e formas de ingresso – consiste na
identificação das carreiras cujas atribuições atendem as necessidades
do órgão/entidade que é objeto das atividades de planejamento de
força de trabalho. Neste momento também são identificadas as
hipóteses de outras modalidades de contratação diversas ao concurso
público, como contratação temporário, cargos de livre nomeação e
exoneração, e prestação de serviços por empresas.
b) mapeamento da força de trabalho atual – refere-se à identificação
da força de trabalho a partir da apuração do quantitativo de servidores
efetivos, ocupantes de cargos de livre nomeação e exoneração,
contratos temporários, e profissionais terceirizados.
c) diagnóstico e identificação de distorções – visa comparar o perfil
dos profissionais em exercício nos órgão/entidade e em quais
atividades os mesmos estão alocados, com o objetivo de identificar
possíveis desvios de função, alocação de profissionais contratados em
atividades de caráter permanente, dentre outras distorções que podem
ser corrigidas a partir de processos de realocação de profissionais.
d) estimativa de perda de pessoal – levantamento realizado a partir do
histórico de demissões e exonerações e pela projeção do número de
servidores que possivelmente terão implementado requisitos para
aposentadoria nos próximos anos.
e) projeção de aumento da demanda de pessoal – identificação de
possíveis reestruturação das atividades do órgão, bem como os
projetos que serão implementados, e a expansão de serviços já
aprovada em alto nível de governo.
f) identificação de demanda de pessoal – com base nas informações
levantadas nas fases anteriores consiste na definição do quantitativo
de mão de obra que deve ser provido.
g) planejamento da provisão de RH – detalhamento do quantitativo
levantado classificando a demanda conforme as formas de ingresso
legalmente admitidas e definindo quais as áreas devem ser
priorizadas, caso a demanda seja parcialmente atendida.
10
h) estimativa de impacto financeiro – refere-se ao cálculo do aumento
de custos ou alteração de sua composição em curto, médio e longo
prazo. É um dos principais parâmetros para aprovação da alta
gerência de Governo para aprovação das demandas de ampliação ou
mudança do perfil de mão de obra.
i) autorização de órgão colegiado – com base nas análises realizadas
nas fases anteriores a Câmara de Coordenação-Geral, Planejamento,
Gestão e Finanças – CCGPGF1 deliberará pela aprovação ou não do
aumento das despesas e pelo início dos trâmites de provisão, no caso
de aprovação.
j) gestão do processo de provisão – consiste na execução dos
processos de ingresso de mão de obra autorizados na legislação,
principalmente concurso público e contratação temporária.
A experiência que será relatada neste trabalho é uma iniciativa de
aprimorar os métodos de identificação de quantitativo necessário conforme a etapa
f) acima relatada. Deve-se ressaltar que a identificação da necessidade de mão de
obra não significa que a provisão ocorrerá automaticamente, uma vez que deverão
ser obedecidos critérios de disponibilidade financeira e orçamentária que justifiquem
o não atendimento à demanda identificada, ou seu atendimento parcial.
Considerando que os gestores públicos devem ser parcimoniosos no
momento de decidir acerca do ingresso de profissionais por concurso público, haja
vista a rigidez da despesa que se constituirá ao longo de décadas, configura-se
como opção possível a otimização dos processos de trabalho e a revisão de carga
horária e do índice de absenteísmo como exemplo de medidas que visem aumentar
os níveis de eficiência das atividades públicas e garantir que as atividades
necessárias serão feitas com o quantitativo disponível atualmente, ou reduzindo a
quantidade de profissionais demandadas inicialmente.
Desde 2012 a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, que
assessora tecnicamente a CCGPGF acerca das demandas de provisão de Recursos
Humanos, tem realizado analises qualitativas e quantitativas de pessoal, com o
objetivo de prover os tomadores de decisão de informações cada vez mais
detalhadas acerca das necessidades dos órgãos e entidades e quais os impactos
financeiros advindos dos concursos autorizados.
1 Explicar a norma legal e as atribuições da CCGPGF
11
A definição de métricas que identifiquem a necessidade de pessoal,
contribui diretamente para fornecer informações cada vez mais assertivas acerca
das demandas dos órgãos que dizem respeito ao contingente de mão de obra.
Considerando que as respostas aos pleitos devem ser respondidas em prazos muito
exíguos, o que contrasta com a dificuldade de mensuração do quantitativo de mão
de obra, que geralmente consome meses de trabalho, faz-se necessária a
construção de ferramenta de identificação do quantitativo que seja definida conforme
variáveis de fácil mensuração, a fim de se identificar periodicamente as mudanças
nas necessidades de força de trabalho.
Outro fator que corrobora com os esforços na definição de métricas para
dimensionamento de força de trabalho refere-se à assimetria de informações entre
os detalhes e meandros dos diversos negócios geridos pelo Governo. Uma
organização privada, em geral, tem seus negócios e atividades bem definidos, o que
não ocorre por parte dos entes públicos. Apenas para exemplificar a complexidade
de gerenciar os diversos órgãos e entidades do Poder Executivo mineiro, são
executadas atividades de promoção e atenção à saúde, atividades de educação em
níveis fundamental, médio, técnico e superior, além de atividades relacionadas ao
fomento à pesquisa. Também são negócios do Estado atividades de regularização
fundiária, arrecadação e fiscalização tributária, gestão de museus, administração de
estádios, fiscalização ambiental, gestão de recursos naturais, regulação de serviços
diversos como abastecimento de água e transporte público intermunicipal.
Diante da diversidade de negócios e atribuições estatais, apenas uma
justificativa por parte dos órgãos para as demandas, não é suficiente para garantir
que todas as alternativas anteriores à contratação de pessoal já foram realmente
pensadas ou implementadas.
12
DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO NO SISTEMA PRISIONAL
A Política de Segurança Pública e o Sistema Prisional Mineiro
A partir de 2003, o Governo de Minas Gerais implementou diversas
medidas de reestruturação da política de segurança pública, que teve como
principais pontos a criação da Secretaria de Estado de Defesa Social, que absorveu
as atribuições das antigas Secretarias de Justiça e Segurança Pública. Além das
mudanças institucionais cabe ressaltar que os esforços na alocação dos recursos
públicos evidenciam como o Governo tem priorizado as ações de segurança, haja
vista que Minas Gerais é o Estado que tem o maior percentual de seu orçamento
destinado ao setor, 13,9% em 20122.
A Política de Segurança Pública está baseada em quatro eixos: reforma e
profissionalização do sistema prisional; atendimento às medidas socioeducativas;
integração policial; e prevenção social à criminalidade. O trabalho de
dimensionamento de força de trabalho se restringiu às atividades referentes ao
primeiro eixo da política de segurança pública.
Os avanços alcançados na área de segurança são evidenciados pelo
posicionamento do Estado na 6ª posição no ranking de menor número de
homicídios; na redução da proporção de crimes violentos, que passaram de 550 por
100 mil habitantes em 2003, para 349,4 em 2012, queda de 36,47%.
Em relação ao sistema prisional o esforço esteve direcionado pela
transferência da responsabilidade da gestão das Unidades da Polícia Civil para a
Subsecretaria de Administração Prisional da SEDS. A ampliação no número de
vagas expressa a dimensão do empenho empreendido nos últimos anos. Em 2002 o
sistema contava com 7.253 vagas, número que foi ampliado em 294% em 2012,
totalizando 28.609 vagas.
Conforme ABRÚCIO e GAETANI (2006), a necessidade de
desenvolvimento por parte dos Estados de mecanismos para melhorar a eficiência e
alocação de mão de obra nas atividades finalísticas é objetivo importante a ser
perseguido pelos governos para alcançar o equilíbrio das contas públicas, sobretudo
na área de Segurança Pública.
2 Conforme publicação “DO CHOQUE DE GESTÃO À GESTÃO PARA A CIDADANIA - 10 Anos de Desenvolvimento em Minas Gerais”.
13
Ocorre que, ao contrário da Educação e Saúde, a Segurança Pública não
consta do rol de competências constitucionais concorrentes entre os entes da
federação, recaindo assim sobre os Estados grande parte da responsabilidade pela
gestão, implementação e financiamento das políticas públicas da área.
Considerando o esforço na alocação de recursos para contratação destes
servidores torna-se imprescindível a redefinição dos quadros das Unidades baseado
em métricas que possibilitem a atualização dos quantitativos de servidores, caso
sejam verificadas mudanças no contexto das Unidades.
Deve-se ressaltar que os passos para a identificação da real necessidade
de mão de obra para a operacionalização das atividades do sistema prisional
deveria acontecer com a participação dos stakeholders internos do governo e ter
como uma de suas premissas o registro da experiência de desenvolvimento e
aplicação da metodologia, para garantir sua utilização futura e sua replicação para
unidades que sofram alterações em sua estrutura física, finalidade de atendimento,
além das unidades a serem construídas e incluídas no Sistema Prisional.
Necessidade de redefinição dos Quadro de Pessoal das Unidades Prisionais
Considerando as dimensões do Sistema Prisional mineiro, que conta com
137 unidades localizadas em diversos municípios do território do Estado,
responsáveis pela custódia e ressocialização de aproximadamente 47 mil detentos,
com uma mão de obra de 15.499 Agentes de Segurança Prisional e 2.603
profissionais técnicos responsáveis pelo atendimento médico, psicossocial, jurídico,
e pelas atividades administrativas necessárias para o funcionamento das unidades
prisionais, o desafio de dimensionar a mão de obra necessária, garantindo a correta
alocação deste significativo contingente de servidores, é uma tarefa complexa se
considerarmos as diferentes atividades e as exigências jurídicas e de segurança
para que as mesmas sejam executadas.
Obviamente muitos avanços deverão ser perseguidos e alcançados no
sistema prisional, mas estes devem ser construídos baseados na otimização dos
recursos já investidos atualmente, já que o aporte adicional de recursos não
configura-se o cenário mais provável para a condução das políticas públicas.
14
Diante da necessidade em utilizar melhor os recursos empregados nas
atividades de segurança prisional, em abril de 2013 a Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão – SEPLAG, órgão responsável pela elaboração e condução
da política de Gestão de Pessoas do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais,
juntamente com o Escritório de Prioridades Estratégicas – EPE e a Secretaria de
Estado de Defesa Social – SEDS, uniram esforços a fim de definir uma espécie de
metodologia para quantificar a mão de obra necessária para a operação das
unidades prisionais. O desafio foi a definição de métricas que identificasse de
maneira fiel às especificidades do sistema prisional as necessidades de mão de obra
conforme variáveis diversas como: estrutura física e arquitetônica; índice de lotação;
capacidade;volume de atendimento médico; psicossocial e jurídico; quantidade de
postos físicos de vigilância.
Para a realização do trabalho foi definido grupo de trabalho
multidisciplinar com servidores dos três órgãos envolvidos, que estariam designados
a realizar toda a comunicação necessária com a média e alta gerência dos órgãos, a
fim de viabilizar o comprometimento dos envolvidos e legitimar a metodologia a ser
construída.
Optou-se por conduzir o projeto em 3 etapas:
Contextualização das atividades operacionais do sistema prisional –
fase que envolveu estudo da legislação pertinente ao sistema prisional,
visita às unidades para verificação in loco das atividades e entrevista
com os gestores centrais3 das políticas do sistema prisional.
Desenvolvimento da metodologia – inclui o levantamento das variáveis
que influenciam na necessidade de mão de obra, das atividades
realizadas na operação das unidades prisionais, e por fim identificar a
relação entre as variáveis e cada uma das atividades e a definição de
métricas para quantificar o quadro de pessoal por unidade.
Aplicação da metodologia – aferição das variáveis em cada uma das
unidades prisionais, aplicação da metodologia proposta e realização de
ajustes.
3 São os gestores das unidades administrativas hierarquicamente subordinadas à Subsecretaria de Administração Prisional, com exceção das Unidades Prisionais.
15
Contextualização
Antes de iniciar qualquer trabalho que definisse métricas para quantificar
a mão de obra necessária para a operação das Unidades Prisionais, a equipe
multidisciplinar teve como primeiro desafio identificar toda normatização, legal e
infralegal, bem como destacar os principais aspectos da Administração Prisional que
mereciam esforços para aprimoramento.
A primeira atividade realizada foi uma reunião com todos os gestores
centrais, a fim de comunicar os objetivos do projeto, obter o apoio e engajamento
institucional necessário e iniciar o levantamento das normas aplicadas nas
atividades.
Posteriormente foram agendadas entrevistas estruturadas com todos os
gestores centrais. O objetivo desta atividade foi direcionar os principais pontos a
serem observados nas visitas às Unidades, que ocorreria posteriormente. Os
principais marcos regulatórios que nortearam a definição de padrões mínimos de
atendimento foram:
Lei Federal nº 7.210, de 11 de julho de 1984, conhecida comoLei de
Execução Penal – LEP.
Portaria Interministerial nº 1.777 de 09 de setembro de 2003–Dá
diretrizes de atenção à saúde para a população compreendida nos
estabelecimentos prisionais.
O principal problema relatado foia falta de efetivo para desempenhar a
grande carga de atividades, em especial às relacionadas à escolta de presos para
atendimento médico externo e audiências judiciais. Outro fator relatado por todos os
gestores foi a necessidade de aprimoramento da estrutura física e logística
necessária para a realização das atividades.
Para os entrevistados, o acréscimo no número de Agentes de Segurança,
aumento no número de carros, mais profissionais para as atividades de manutenção,
e apoio financeiros para pequenas iniciativas como criação de canis, e pequenas
reformas e construção de oficinas de ressocialização, seriam medidas que
solucionariam a maioria dos problemas vivenciados por eles no Sistema Prisional.
A escolha dos estabelecimentos foi feita pela Subsecretaria de
Administração Prisional – SUAPI, e teve como parâmetro unidades com nível
16
adequado de segurança para as visitas, bem como constituir grupo de unidades com
heterogeneidade suficiente para perceber in loco os diversos contextos e
necessidades de pessoal, decorrentes das grandes variações entre a estrutura física
e arquitetônica das Unidades, perfil dos detentos, localização e entorno da Unidade,
dentre outros aspectos, que a princípio foram identificados pelos gestores como de
grande influência na necessidade de pessoal.
Durante as visitas que ocorrerão entre os meses de junho e julho, foram
realizadas visitas por todos setores de atendimento, bem como em alguns dos
pavilhões. Foram observados também vários procedimentos de tranca e destranca
de presos, atendimento médico, odontológico e psicossocial, assim como atividades
de ressocialização.
Desenvolvimento de metodologia para quantificar a força de trabalho necessária para a operação das Unidades Prisionais
A primeira estratégia a ser considerada para a definição do quantitativo
necessário para suprir as necessidades de pessoal foi considerar os processos de
trabalho das Unidades como ponto de partida para o trabalho. A ideia foi logo
descartada, haja vista que a despeito de haver um Procedimento Operacional
Padrão – POP elaborado para as atividades de custodia e ressocialização, o mesmo
não era seguido e a atividades eram desempenhadas de formas completamente
diferentes nas unidades.
Considerando a impossibilidade de mapear e padronizar os processos de
operação das Unidades Prisionais em poucas semanas, em virtude da grande
heterogeneidade das unidades e também pela complexidade das tarefas
executadas, o grupo multidisciplinar optou por definir as métricas a partir das
atividades executadas e listadas conforme observado nas visitas.
Foram listadas todas as atividades executadas nas Unidades não apenas
as relativas à segurança, mas também aquelas referentes ao atendimento e
ressocialização, conforme Quadro 1.
Posteriormente, foi necessário identificar quais variáveis (estrutura física,
horário de atendimento, número de detentos) estavam correlacionadas à
necessidade de pessoal para a realização das atividades.
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Para identificar as variáveis e correlacioná-las optou-se por adaptar
metodologia utilizada pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos 4 para
identificação das horas líquidas anuais de trabalho necessárias para o
funcionamento das Unidades Prisionais.As principais adaptações do modelo norte-
americano para a realidade do sistema prisional mineiro referem-se à forma de
gestão das Unidades. Pelo que indica o estudo, as unidades tem um orçamento
anual já definido, cabendo aos gestores de cada unidade aplicar os recursos no
pagamento da mão de obra, despesas de alimentação e investimentos em
manutenção e infraestrutura. Em Minas Gerais, a alocação dos recursos e grande
parte das diretrizes de gestão são definidas pela administração central, no caso a
Subsecretaria de Administração Prisional da SEDS.
Outro fator que merece atenção na adaptação é o regime de trabalho,
carga horária dos trabalhadores, que conforme legislação específica referente às
carreiras da SEDS, apresentam algumas diferenças das observadas no exemplo
americano.
Para utilização da metodologia foi necessário considerar a premissa de
que todos os profissionais poderiam ser alocados para qualquer atividade de sua
categoria, respeitados alguns parâmetros, como sexo, haja vista que, conforme as
boas práticas, para algumas atividades não devem ser conduzidas por profissionais
do sexo oposto ao dos indivíduos custodiados.
Para que as métricas fossem aplicadas seria necessária a definição de
um Plano de Cobertura a partir de dois instrumentos:
a) Cronograma das atividades: instrumento gráfico que identifica o
período do dia em que as atividades devem ser executadas, , em quais
dias da semana e quais os profissionais necessários para a execução,
conforme Anexo II
b) Plano de Cobertura: quadro que auxiliou o calculo das horas
necessárias para cada tipo de atividade, conforme o horário de
funcionamento, tipo de profissional utilizado e dias da semana em que
a atividade acontece, conforme Anexo III. 4 O National Institute of Corrections é uma agência governamental norte-americana, que faz parte do Departamento Nacional de Justiça, tendo como missão institucional prestar suporte técnico e financeiro às instituições prisionais em âmbito federal, estadual e local. No Brasil o Departamento Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça exerce atividades correlatas a esta agência.
18
Para fins de dimensionamento da equipe necessária foram consideradas
quatro carreiras: Agente de Segurança Penitenciária, responsável pelas atividades
de segurança; Analista Executivo de Defesa Social, carreira de ensino superior na
qual são admitida diversas formações de ingresso na qual são realizadas as
atividades que requerem formação superior em Psicologia, Serviço e Assistência
Social, Odontologia, Administração; Fisioterapia e Terapia Ocupacional; Médico da
Área de Defesa Social; e Assistente Executivo de Defesa Social, que requer
conclusão do ensino médio
Definidas e listadas as atividades e relacionados os profissionais
necessários para sua execução, foi necessária a identificação de características
comuns às atividades que possibilitasse agrupá-las de modo simplificar o trabalho
de correlação das variáveis. As atividades foram divididas em dois grupos:
Atividades de vigilância (postos fixos): atividades de vigilância
constante demandando o emprego de mão de obra constante. É o caso
da necessidade de profissionais para a vigilância das guaritas,
pavilhões, portaria e monitoramento de circuito fechado de TV.
Atividades de movimentação, atendimento médico, odontológico,
psicossocial e de ressocialização, bem como o acompanhamento da
equipe de segurança à estas atividades (postos variáveis): que variam
conforme a demanda apresentada. Dizem respeito às atividades de
ressocialização, que varia conforme a existência e a capacidade das
oficinas, atividade médica, que varia conforme o número de médicos
disponíveis, que por sua vez está limitado ao número de consultórios
existentes nas Unidades.
A definição do plano de cobertura é essencial para classificação das
atividades e a definição do regime de trabalho dos profissionais que executaram
cada uma das atividades. Deve-se destacar que os profissionais podem executar
dois tipos de jornada: diarista, onde são cumpridas 40 horas semanais, distribuídas
de segunda-feira à sexta-feira; e escala de plantão, que estabelece a proporção de
12 horas de trabalho e 36 horas para descanso.
Esta etapa do projeto deve ser realizada com atenção para que a
otimização dos recursos humanos disponibilizados para as unidades, possa ser
alcançadas e equívocos como o super e o subdimensionamento das equipes sejam
evitados. Se, por exemplo, for fixado o período de funcionamento de determinada
19
atividade pelo período de 8 horas diárias, nos dias úteis, e a mão de obra for
plantonista, o número de profissionais necessários para a atividade será maior do
que se a escala adotada for diarista.
Considerando que os plantonistas intercalam um dia de trabalho e outro
de folga, haverá a necessidade de duplicar o número de profissionais destacados.
Além disto, se considerarmos que as atividades se concentram no horário comercial,
a alocação de profissionais plantonistas nestas atividades poderá resultar em um
desperdício da ordem de 30% em virtude das horas ociosas, uma vez que os
profissionais estarão na unidade por 12 horas para executar atividades que têm
cobertura de 8 horas.
Desta maneira, as atividades de vigilância, que geralmente se encaixam
no padrão dos postos fixos, são as que geram necessidade de mão de obra
plantonista. As atividades de movimentação, atendimento psicossocial e
ressocialização se concentram em horário comercial, nos dias úteis, requerem
profissionais diaristas. Após um imenso trabalho de listas possíveis variáveis e
determinar quais destas estariam relacionadas à demanda de pessoa, concluiu-se
que as atividades deveriam ser tratadas em categorias diferentes, conforme o tipo
de mão de obra. Desta forma foram definidos três grupos: segurança, administrativo
e atendimento médico, odontológico, psicossocial e de ressocialização.
Para as atividades de segurança a decisão foi prosseguir na tentativa de
correlacionar as variáveis. A ausência de parâmetros legais para a alocação desta
mão de obra, bem como a impossibilidade de verificação de boas práticas de gestão
do setor privado, como seria possível na atividade médica, por exemplo, foi fator
relevante para justificar os esforços de quantificação.
Em relação às atividades de atendimento médico, odontológico,
psicossocial e de ressocialização, os principais parâmetros adotados foram os que
constam na legislação pertinente, em especial a Portaria Interministerial nº 1.777
que norteia a definição dos quadros definidos para atenção à saúde da polução
compreendida nas unidades prisionais.
No caso das atividades administrativas foram realizadas visitas
específicas para conhecer de perto as diversas atividades, que compreendem não
apenas atividades comuns a qualquer organização como aquelas correlatas à
almoxarifado, recursos humanos e atividades financeiras, mas envolve também
considerável serviço operacional de apoio às atividades de atendimento médico e
20
odontológico (de forma análoga ao que acontece na administração dos prontuários
de um posto de saúde), núcleo penal (responsável por fazer as atividades cartoriais
e protocolares da unidade prisional, serviço que abrande desde a comunicação de
informações ao Poder Judiciário até a expedição de certidões de cumprimento de
pena e de realização de atividades laborais aos custodiados).
Aplicação da metodologia e ajustes
Para as atividades definidas como postos fixos a identificação do
quantitativo de profissionais foi relativamente simples, considerando que após
verificar o plano de cobertura e o tipo de profissional necessário, o quantitativo total
de profissionais para a atividade seria obtido a partir da multiplicação do número
de variáveis.
Por exemplo, se para o funcionamento das guaritas estimou-se a
necessidade de contratação de 4,37 profissionais por guarita, então em uma
unidade com 2 guaritas seriam necessários o sobro de profissionais.
Em relação às atividades de atendimento e ressocialização (escoltas para
consultas médicas externas à unidade, acompanhamento às atividades escolares
intramuros, por exemplo) a correlação entre as variáveis foi o trabalho mais intenso
e complexo dentre todas as atividades do trabalho.
O principal aspecto que dificultou esta etapa foi a indisponibilidade de
informações fidedignas, de fácil acesso e com razoável série histórica.Informações
como a quantidade de escoltas realizadas, com detalhamento como duração do
trabalho, distância percorrida e profissionais destacados para o trabalho, dificilmente
poderiam ser obtidas no nível de detalhes necessários.
A criação de instrumentos de controle e medição destas informações,
além de não constituir escopo do trabalho, demandaria grande esforço não apenas
da equipe técnica do projeto, mas também da gestão central do sistema prisional e
do corpo funcional de cada uma das unidades, o que não se constituiu caminho
viável diante do tempo estimado para a entrega do projeto.
Para solucionar este problema a decisão tomada foi à utilização do
máximo de informações constantes nos sistemas corporativos de governo. Porém as
informações referentes à operação das Unidades como número de consultórios,
21
número de custodiados, de carros disponíveis e dados referentes à estrutura física
só poderiam ser obtidos com o auxílio das Unidades. Desta forma, as informações
que não estariam disponíveis nos sistemas corporativos seriam informadas a partir
de questionário enviado aos Diretores das Unidades, conforme Anexo I.
Considerando que foram mapeadas 32 atividades e a definição das
métricas para cada uma demandaria uma detalhada explicação, será utilizada para
exemplificar os cálculos realizados para os postos fixos nas guaritas em relação às
atividades variáveis o acompanhamento aos atendimentos.
Considerando que no cronograma das atividades está definida a duração
e os dias que devem ocorrer às atividades define-se a jornada mais adequada para
que os profissionais sejam alocados corretamente. Realizadas estas definições,
devem ser realizados os seguintes cálculos:
O último item a ser multiplicado é o número de semanas no ano. No caso
de, por exemplo, uma guarita interna que funcionaria de 07:00 às 19:00, a jornada
de trabalho escolhida é 12 horas, o número de jornadas para o cumprimento em um
dia é 1, as atividades acontecem nos 7 dias da semana, o que evidencia a
necessidade de 4.380 horas de trabalho de um agente de segurança penitenciário
para a cobertura de uma guarita.
Considerando que a jornada da categorial profissional utilizada é de 40
horas semanas, para cada pessoa contratada o Estado contrata 2.086 horas. Para
cada categoria profissional foi realizada uma tabela de equivalência para verificar o
total de horas contratadas conforme cada regime de carga horária. Se dividirmos as
horas necessárias pelas horas contratadas o valor obtido será de 2,01 profissionais
necessários.
De toda forma devemos descontar das horas contratadas aquelas
equivalentes às férias, bem como estimar uma margem de segurança, para
Jornada de trabalho
Nº de Jornadas necessárias
para cumprimento
do horário estabelecido
Nº de dias da semana que a
atividade acontece
52,14 Horas anuais
líquidas necessárias
22
eventuais faltas. Conforme os dados do SISAP5, as horas correspondentes às férias
e a média do absenteísmo seria de aproximadamente 10% do total contratado.
Desta maneira a carga horária contratada pelo Estado deverá ser equivalente à 2,21
profissionais para que cada guarita funcione conforme o programado.
Após a realização dos cálculos, procedeu-se ao somatório das horas
necessárias por categoria profissional. em caso de números fracionários foi
realizado arredondamento para o número inteiro imediatamente superior ao
resultado obtido.
RESULTADOS, EXTERNALIDADES POSITIVAS DO PROJETO E MEDIDAS DE OTIMIZAÇÃO
Por razões de segurança o número de profissionais definidos por Unidade
detalhado por classe profissional não pôde ser divulgado neste trabalho. Apesar
disto, é possível dizer que o número de profissionais necessários para operação
pode se aproximar do quantitativo alocado atualmente no sistema prisional, desde
que os gestores definam de maneira clara quais os itens serão priorizados e quais
não serão contemplados conforme o montante de recursos disponibilizados.
A definição das métricas suscitaram importantes questionamentos sobre o
gerenciamento do sistema prisional. Em muitos dos casos foi observada
discordância entre as impressões iniciais dos gestores do sistema, que sinalizava
uma ampliação no número de profissionais nas unidades, e os resultados obtidos na
aplicação da metodologia, que foi delineada conforme os parâmetros de
funcionamento definido pelos próprios gestores.
Deve-se ressaltar que a necessidade foi calculada conforme os processos
são executados atualmente, o que de certa forma constitui potencial objeto de
otimização dos recursos humanos, seja por meio da simplificação e melhoria dos
processos ou pelo emprego de determinadas tecnologias.
5 Sistema Eletrônico de Administração de Pessoal do Estado de Minas Gerais, que registra todas as informações referentes aos dados do servidor, controle de frequências, folha de pagamento, dentre outras rotinas de pessoal.
23
Outro fator que deve ser considerando é a revisão do tipo de mão de obra
que deve ser empregada na execução das atividades. Não é recomendável que um
profissional da carreira de Agente Prisional (que receberão a partir de 2015
vencimentos aproximadamente 4 vezes maior do que de outras carreiras com o
mesmo nível de formação) sejam alocados em atividades administrativas e
operacionais, haja vista a possibilidade de alocação de profissionais com salários
menores e atribuições de carreira mais adequadas para estas funções.
Um exemplo disto é a atividade de vídeo-monitoramento, que conforme
as diretrizes iniciais do mapeamento deveriam ser executadas por Agentes de
Segurança Penitenciário, mas em um contexto de expansão dos serviços poderia ter
profissionais de outras categorias, possibilitando a alocação dos agentes em
atividades de vigilância.
Com o objetivo de implementar medidas que alterassem o parâmetro de
alocação dos profissionais, foram realizadas reuniões com os gestores centrais e
também com profissionais que atuam diretamente na operação do sistema prisional,
como Diretores e funcionários das unidades.
Nos encontros foram levantadas sugestões de medidas de otimização dos
gastos com pessoal, e foram avaliados os impactos positivos, os custos e a
facilidade de implementação das medidas, bem como os riscos envolvidos.
Contribuições para a condução da Política de Gestão de Pessoas
A definição de métricas a partir da criação de metodologia para quantificar
mão de obra necessária para a operação das unidades prisionais trouxe como
principais aprendizados para as entidades governamentais envolvidas a importância
da otimização dos processos de trabalho e a necessidade de mudança dos modelos
mentais existentes na cultura organizacional do setor público, onde historicamente a
principais medidas propostas para fazer frente à melhoria dos serviços públicos
prestados estão baseadas na ampliação do quadro de pessoal existente.
Mesmo considerando que as principais atividades exercidas pelo Estado
(educação, saúde e segurança pública) utilizem intensivamente mão de obra, cabe
aos gestores públicos encontrar alternativas e liderar o processo de modernização
24
da máquina pública, para que com um mesmo quantitativo de servidores, as
entregas aos cidadãos sejam maximizadas. Deve-se ressaltar que este objetivo
deve ser alcançado a partir do uso de tecnologia, melhor gerenciamento dos
processos e criação de projetos inovados, e ao mesmo tempo valorizar e aproveitar
o potencial dos servidores envolvidos.
Outra contribuição importante da iniciativa empreendida é o potencial
auxílio ao gestor das políticas públicas nas escolhas relacionadas à alocação de
recursos de custeio das atividades e de eventuais investimentos. Com a definição
dos parâmetros para quantificar a mão de obra é possível projetar qual a
necessidade adicional de mão de obra deverá ser alocada em virtude dos
investimentos realizados, melhorando a projeção dos custos futuros.
Pretende-se estender esta iniciativa para as atividades de educação e
saúde a fim de subsidiar a alta administração estadual de informações necessárias
para a definição de investimentos, alocar ou realocar mão de obra, ampliar ou
aprimorar os processos e principalmente realizar projeção de custos ainda mais
confiáveis, dirimindo possíveis riscos inerentes aos processos e processos de
governo e garantindo ao cidadão que os avanços nas políticas públicas e a
ampliação dos serviços serão mantidos à longo prazo.
REFERÊNCIAS
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25
POLLITT, Christopher; BOUCKAERT, Geert. Avaliando reformas da gestão pública: uma perspectiva internacional. Revista do Serviço Público, v. 53, n. 3, p. 5-30, 2002. REZENDE, Flávio da Cunha. Razões da crise de implementação do Estado Gerencial: Desempenho versus Ajuste Fiscal. Revista de Sociologia e Política, v. 19, n. 19, p. 111-121, 2002. REZENDE, Flávio da Cunha. O dilema do controle e a falha sequencial nas Reformas Gerenciais. Revista do Serviço Público, v. 53, n. 3, 2002. REZENDE, Flávio da Cunha. Desafios gerenciais para a reconfiguração da Administração Burocrática Brasileira. Sociologias, v. 11, n. 21, 2009. RIBEIRO, Luciana Meireles et al. Gestão de Pessoas no Governo do Estado de Minas Gerais: Panorama histórico e evolutivo a partir da implantação do Choque de Gestão. Brasília–DF. In: IV Congresso de Gestão Pública–CONSAD. 2011. SILVA, Cristina de Oliveira et al. Planejamento de Força de Trabalhoem Minas Gerais: Inovações no levantamento de demanda de pessoal e otimização na provisão de Recursos Humanos. Brasília – DF. In: V Congresso de Gestão Pública – CONSAD. 2012. VILHENA, R.; MARTINS, H. F.; MARINI, C.; GUIMARÃES, T. B. O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006. VILHENA, R.; Marini, C. O choque de gestão e o Estado para Resultados em Minas Gerais: a introdução de um novo padrão gerencial nas administrações estaduais. In: MARINI, C.; MARTINS, H.F. Governança em ação. Publix Editora, 2009.
24
ANEXO I – Cronograma das Atividades
ANEXO II – Plano de Cobertura
ATIVIDADES
Guarda armada da
portaria
Abertura do portão
Guaritas
Portões intermediários
Gaiola
Videomonitoramento
00:00
23:00
PO
STO
S FI
XO
S
11:00 13:00 15:00 17:00 19:00 21:00
22:00 00:00
01:00 03:00 05:00 07:00 09:00
10:00 12:00 14:00 16:00 18:00 20:0002:00 04:00 06:00 08:00
ATIVIDADE Tipo de Profissional
Horas anuais
contratadas por
profissional
Horas de
funcionamento
no dia
Horas de
funcionamento à
noite
Nº de dias da
semana
Total de horas
em
funcionament
Total de horas
ano
Nº de funcionários
por posto de
trabalho
Nº de
funcionários
considerando
CancelaAgente de Segurança
Penitenciário1902,8 12 12 7 692,16 8305,92 4,365 4,64
Guarda armada da portariaAgente de Segurança
Penitenciário1902,8 12 12 7 692,16 8305,92 4,365 4,64
GuaritasAgente de Segurança
Penitenciário1902,8 12 12 7 692,16 8305,92 4,365 4,64
Portões intermediáriosAgente de Segurança
Penitenciário1902,8 12 0 7 346,08 4152,96 2,183 2,32
Gaiola Integral Agente de Segurança
Penitenciário1902,8 12 12 7 692,16 8305,92 4,365 4,64
VideomonitoramentoAgente de Segurança
Penitenciário1902,8 12 12 7 692,16 8305,92 4,365 4,64
PO
STO
S FI
XO
S
25
ANEXOIII – Questionário aplicado nas Unidades Prisionais
1. NOME DA UNIDADE PRISIONAL
2. DATA DO PREENCHIMENTO 3. NOME DO RESPONSÁVEL PELO PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO 4. HÁ NA UNIDADE PRESOS ALBERGADOS? 5. QUAL O TOTAL DE PRESOS ALBERGADOS DA UNIDADE? 6. QUAL O HORÁRIO DE SAÍDA DOS PRESOS ALBERGADOS? 7. QUAL O HORÁRIO DE CHEGADA DOS PRESOS ALBERGADOS À UNIDADE? 8. HÁ AGENTES DE SEGURANÇA PENITENCIÁRIOS EM DESVIO DE FUNÇÃO NA UNIDADE? 9. QUANTOS SÃO OS AGENTES DE SEGURANÇA PENITENCIÁRIOS EM DESVIO DE FUNÇÃO, NA UNIDADE? 10. A UNIDADE POSSUI GIR? 11. QUANTOS INTEGRANTES TEM O GIR? 12. A UNIDADE POSSUI BODY SCAN? 13. EM QUAIS DIAS DA SEMANA OCORRE A VISITAÇÃO DOS FAMILIARES DOS PRESOS? 14. É PERMITIDA A VISITAÇÃO ÍNTIMA NA UNIDADE? 15. QUANTAS CELAS PARA A VISITAÇÃO ÍNTIMA EXISTEM NA UNIDADE? 16. QUANTOS DIAS DA SEMANA SÃO DESTINADOS À VISITAÇÃO INTÍMA? 17. QUANTOS VEÍCULOS CELA FUCIONANDO TEM A UNIDADE? 18. A UNIDADE PERMITE A ENTREGA DE PERTENCES AOS PRESOS (SACOLINHA)? 19. QUANTOS DIAS DA SEMANA SÃO DESTINADOS AO RECEBIMENTO DE SACOLINHAS? 20. QUAL É A MÉDIA SEMANAL DE SACOLINHAS RECEBIDAS? 21. QUANTAS GUARITAS TEM A ESTRUTURA FÍSICA DA UNIDADE? 22. QUANTAS CANCELAS TEM A UNIDADE? 23. QUANTAS PORTARIAS COM ACESSO À RUA TEM A UNIDADE? 24. E QUAL É O TOTAL DE PORTARIAS INTERNAS DA UNIDADE? 25. DO TOTAL DE PORTARIAS DA UNIDADE, QUANTAS FAZEM REGISTRO DE DADOS NO INFOPEN? 26. QUANTOS PORTÕES INTERMEDIÁRIOS COM ACESSO PARA OS PAVILHÕES EXISTEM NA UNIDADE? 27. QUANTOS PAVILHÕES TEM A UNIDADE? 28. TODOS OS PAVILHÕES TEM A MESMA ESTRUTURA FÍSICA (ANDARES, CELAS, DIVISÕES INTERNAS)? 29. SE NÃO, QUANTOS TIPOS DE PAVILHÕES HÁ NA UNIDADE? 30. QUANTOS ANDARES TEM OS PAVILHÕES? 31. QUANTAS CELAS TEM A UNIDADE? 32. QUANTAS GAIOLAS TEM A UNIDADE? 33. QUAL É O NÚMERO TOTAL DE PORTAS INTERMEDIÁRIAS DE CADA PAVILHÃO? 34. O(S) PÁTIO(S) DO(S) PAVILHÃO(ÕES) É(SÃO) GRADEADOS? 35. QUANTOS PROCEDIMENTOS DE RETIRADAS PARA O BANHO DE SOL SÃO REALIZADOS, POR DIA, EM TODOS OS PAVILHÕES DA UNIDADE? 36. QUAL É O HORÁRIO DA PRIMEIRA DESTRANCA PARA O BANHO DE SOL? 37. QUAL O HORÁRIO DA ÚLTIMA TRANCA DO BANHO DE SOL? 38. QUAL É O TEMPO MÉDIO DE DURAÇÃO DA DESTRANCA PARA AO BANHO DE SOL? 39. QUAL É O TEMPO MÉDIO DE DURAÇÃO DA TRANCA DO BANHO DE SOL? 40. QUANTOS AGENTES, EM MÉDIA, INTEGRAM AS EQUIPES DE TRANCA E DESTRANCA DA UNIDADE? 41. A UNIDADE POSSUI CANIL? 42. QUANTOS CÃES TEM O CANIL DA UNIDADE? 43. A UNIDADE POSSUI CFTV? 44. QUANTAS CÂMERAS MÓVEIS (DOME) EM FUCIONAMENTO TEM A UNIDADE? 45. QUANTAS CÂMERAS FIXAS EM FUCIONAMENTO TEM A UNIDADE? 46. QUANTOS MONITORES DE VIDEOMONITORAMENTO EM FUNCIONAMENTO TEM A UNIDADE? 47. QUANTOS PRESOS PROVISÓRIOS ESTÃO MATRICULADOS NO ENSINO FUNDAMENTAL? 48. QUANTOS PRESOS CONDENADOS ESTÃO MATRICULADOS NO ENSINO FUNDAMENTAL?
26
49. QUANTOS PRESOS PROVISÓRIO ESTÃO MATRICULADOS NO ENSINO MÉDIO? 50. QUANTOS PRESOS CONDENADOS ESTÃO MATRICULADOS NO ENSINO MÉDIO? 51. A UNIDADE POSSUI ESCOLA? 52. QUANTAS SALAS DE AULA TEM A UNIDADE? 53. AS SALAS DE AULA SÃO LOCALIZADAS NOS PAVILHÕES? 54. QUAL O PERÍODO DE FUNCIONAMENTO DAS SALAS DE AULA? 55. QUANTAS HORAS POR DIA A ESCOLA FUNCIONA? 56. QUANTAS SALAS DE AULA FUNCIONAM NO PERÍODO DIURNO? QUANTAS SALAS DE AULA FUNCIONAM NO PERÍODO NOTURNO? 57. EXISTEM OFICINAS DE TRABALHO NA UNIDADE? 58. QUANTAS OFICINAS DE TRABALHO SÃO ABERTAS (SEM GRADEAMENTO E PORTÃO TRANCADOS)? 59. QUANTAS OFICINAS DE TRABALHO SÃO FECHADAS (POSSUEM GRADEAMENTO E PERMANECEM TRANCADAS)? 60. QUANTOS PRESOS PROVISÓRIOS TRABALHAM NAS OFICINAS DA UNIDADE? 61. QUANTOS PRESOS CONDENADOS TRABALHAM NAS OFICINAS DA UNIDADE? 62. QUAL O HORÁRIO DE INÍCIO FUNCIONAMENTO DAS OFICINAS DE TRABALHO DA UNIDADE? 63. QUAL O HORÁRIO DE FIM FUNCIONAMENTO DAS OFICINAS DE TRABALHO DA UNIDADE? 64. QUANTOS PRESOS PRESTAM SERVIÇO DE LIMPEZA, CONSERVAÇÃO E MANUTENÇÃO NA UNIDADE? 65. QUANTOS CONSULTÓRIOS ODONTOLÓGICOS, EM FUNCIONAMENTO, TEM A UNIDADE? 66. QUANTAS SALAS PARA ATENDIMENTOS DE SAÚDE E PSICOSOCIAL TEM A UNIDADE? 67. A UNIDADE POSSUI ENFERMARIA? 68. QUANTOS LEITOS TEM A ENFERMARIA? 69. A UNIDADE POSSUI CELA DE TRIAGEM PARA A GUARDA DOS PRESOS QUE ESPERAM PELO ATENDIMENTO? 70. SE SIM, QUANTAS CELAS DE TRIAGEM? QUAL A MAIOR DISTÂNCIA (EM METROS) ENTRE UM PAVILHÃO E A SALA DE ATENDIMENTO DA UNIDADE? 71. GOSTARIA DE DEIXAR ALGUMA SUGESTÃO?
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AUTORIA
Bruno Carlos da Silva Porto – Diretor de Planejamento de Força de Trabalho. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected] Fernanda de Siqueira Neves – Subsecretária de Gestão de Pessoas. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected]
