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CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR – UNICA®
CURSO ADMINISTRAÇÃO- HABILITAÇÃO MARKETING
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE OS IMPACTOS DO TRABALHO VIRTUAL EM GRUPO DE TRABALHO SEPARADO GEOGRAFICAMENTE
Acadêmico: Claudio Brancher Kerber Orientadora: Monica Justino Sens
Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos
Florianópolis, outubro de 2004.
CLAUDIO BRANCHER KERBER
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE OS IMPACTOS DO TRABALHO VIRTUAL EM GRUPO DE TRABALHO SEPARADO
GEOGRAFICAMENTE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro de Educação Superior UNICA, como Requisito para Graduação em Administração com Habilitação em Marketing.
Orientadora: Professora Monica Justino Sens
Florianópolis, outubro de 2004.
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE OS IMPACTOS DO TRABALHO VIRTUAL EM GRUPO DE TRABALHO SEPARADO GEOGRAFICAMENTE
CLAUDIO BRANCHER KERBER
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi julgado adequado para obtenção da graduação em Administração – Habilitação em Marketing e aprovado em sua forma final junto ao Centro de Educação Superior – ÙNICA. .......................................................……………………….
Profª Clara Pellegrinello Mosimann, MSc Diretora de Educação Unica
............................................................................................. Profª Eliane Moreira Sá de Souza, Dra. Coordenadora do Curso Administração
.............................................................................................
Profª Marli Dias de Souza Pinto, Dra. Coordenadora de Estágios UNICA
Apresentada à Banca Examinadora, integrada pelos Professores:
........................................................... Profª. Monica Justino Sens
Orientadora
.............................................................. Profª
Banca Examinadora
............................................................... Profª
Banca Examinadora
Dedico este trabalho às vicissitudes da vida, pedras no leito do rio no qual corro como água, que de desvio após desvio, me trouxeram até aqui.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus e aos meus pais Claudio e Clarice pela minha vida, pelo
meu intelecto, pelo seu exemplo e pelo seu amor, à minha noiva Cláudia pelo
colorido que traz à minha vida e por ser a minha única certeza, à minha amada
irmãzinha Cláudia, ao meu melhor amigo Flávio Augusto Serra Kauling por inúmeros
conselhos e debates, à minha orientadora Mônica Sens pelo norte e pela dedicação
acima das exigências da função, à gerência e colegas do Portal Unimed pelo grande
apoio, aos colegas administradores do Portal Unimed pela doação incondicional do
seu tempo e conhecimento para a pesquisa, ao sistema Unimed como um todo por
ser uma organização incrível formada por pessoas extraordinárias com as quais
venho aprendendo muito, a Roberto Tonera pelo exemplo, aos professores da
UNICA que inspiram seus alunos e aos meus colegas de turma.
“A distância pode ser um grande desafio, mas não é uma barreira definitiva”. (Vasconcelos, 2001).
RESUMO
Após a “febre da Internet”, as empresas brasileiras têm buscado maneiras de alinhar as tecnologias disponíveis à estratégia e não mais o oposto. A utilização de sistemas baseados na Internet para reduzir tempos de entrega, custos e melhorar a comunicação interna da empresa implica o aumento da quantidade de trabalhadores envolvidos em atividades de trabalho virtual. O presente trabalho, desenvolvido durante estágio de 300 horas na empresa Portal Unimed, levantou, de maneira exploratória e qualitativa, através de pesquisa documental, observação participante e entrevistas, os impactos trazidos pela adoção desta nova configuração de trabalho sobre os membros do grupo virtual responsável pelas ações tático/operacionais da empresa denominado “Administradores do Portal”. O trabalho traz informações relevantes para os gestores que desejam implantar funções que envolvem o trabalho virtual junto aos seus trabalhadores tanto no que tange ao processo de seleção, através do estabelecimento de um perfil geral desejável de trabalhador virtual quanto ao que tange ao gerenciamento de grupos e equipes virtuais.
Palavras-chave: Trabalho Virtual, Teletrabalho, groupware, grupos virtuais.
ABSTRACT
Following the "Internet Fever", Brazilian companies have been searching for methods of matching available technologies to their strategies, rather than the reverse. The use of internet based systems (in order to decrease lead times, costs, and to improve internal communication) implies that companies must increase the number of employees involved with virtual activities. This project is a result of a 300 hour internship at Portal Unimed. The project included integrating documented research, interactive observation, and interviews, all of which gathered, in an exploratory and qualitative way, information about the impacts caused by the adoption of this new configuration of the workplace by the members of the virtual group responsible for the tactical/operational actions of the company, otherwise known as the "Administradores do Portal". The project offers relevant information for administrators wishing to create roles involving virtual work within their team, including the selection process, the establishment of a desirable general virtual worker profile, and the management of virtual groups and teams. Keywords: Virtual Work, groupware, virtual groups.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................10
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA ...........................................10
1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................14
1.2.1 Geral...............................................................................................................14
1.2.2 Específicos....................................................................................................14
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................15
2 REVISÃO DA LITERATURA...............................................................................16
2.1 A VIRTUALIZAÇÃO DO TRABALHO................................................................16
2.2 O TRABALHO VIRTUAL E A TECNOLOGIA....................................................17
2.3 GROUPWARE ..................................................................................................18
2.4 FERRAMENTAS DO GROUPWARE ................................................................20
2.4.1 Correio eletrônico, o “e-mail”......................................................................21
2.4.2 Fóruns de discussão encadeada ................................................................21
2.4.3 Salas de chat.................................................................................................22
2.4.4 IMS - Serviços de mensagens instantâneas...............................................23
2.4.5 Intranets.........................................................................................................25
2.4.6 Newsletters....................................................................................................25
2.4.7 Sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho – workflow ..................26
2.5 O TRABALHO EM EQUIPE ..............................................................................28
2.6 GRUPOS E EQUIPES VIRTUAIS.....................................................................30
2.7 FATORES DE ALERTA PARA OS GESTORES...............................................33
2.7.1 O uso do computador e a saúde .................................................................34
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................36
3.1 MISSÃO E PROPÓSITO...................................................................................36
3.2 HISTÓRICO ......................................................................................................37
3.3 CONTEXTO ATUAL..........................................................................................38
10
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................40
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA................................................................40
4.2 SUJEITOS DA PESQUISA................................................................................41
4.2.1 Informações demográficas ..........................................................................42
4.2.2 Grupo ou equipe?.........................................................................................42
4.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS. ......................................................43
4.4 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS. ...............46
4.4.1 Observação Sistemática ..............................................................................46
4.4.2 Entrevistas por pautas .................................................................................51
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................56
5.1 CONCLUSÃO....................................................................................................56
REFERÊNCIAS.........................................................................................................59
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA
Depois do estouro da “bolha especulativa da Internet”, ocorrida em 2001 com
a queda generalizada das ações das empresas “ponto-com” na bolsa de valores
NASDAQ, sobrou no mercado espaço apenas para idéias envolvendo esta nova
rede de telecomunicações que realmente agregassem valor para os negócios. As
experiências dos últimos anos tem provado que a Internet pode trazer muito mais
para as empresas do que apenas a oportunidade de mostrar seus produtos e
serviços em uma nova mídia. Segundo Paduan (2002), empresas brasileiras estão
se colocando à frente do mercado ao unir estratégias consistentes à tecnologia. O
autor cita casos como o da Springer Carrier que em 97 passou a utilizar a Internet
para integrar suas equipes de vendas diminuindo a burocracia envolvida na troca de
informações e execução de pedidos. A empresa também utiliza a Internet para
comprar de seus fornecedores e para monitorar os aparelhos vendidos durante o
prazo de garantia. A conexão com os clientes e a integração da cadeia de
suprimentos resultou em grande redução do ciclo de entrega de produtos ao cliente
fazendo o tempo médio cair de 32 dias para 18,5 dias. A Embraer também faz uso
da tecnologia da informação ligada à estratégia permitindo que os seus clientes de
fornecedores tenham acesso às informações dos projetos em tempo real por meio
11
de uma extranet. A integração no processo de produção permite o desenvolvimento
de produtos voltados às necessidades dos clientes e evita problemas causados por
falhas na comunicação que atrasariam os lançamentos.
A Sulamérica seguros equipa desde 98 seus vendedores com uma extranet
que permite o cálculo dos seguros, envio de propostas, consultas às suas comissões
e a informações sobre os clientes. Anteriormente a troca de informações era feita
através de mensageiros e digitadores. A utilização da extranet reduziu o tempo entre
o envio da proposta e a aceitação da seguradora de 15 para 8 dias. Em suma, o
cliente recebe a apólice mais rapidamente.
Blecher (2004) descreve o uso que a empresa Gol Linhas aéreas faz da
tecnologia da informação para auxiliar o seu sistema de baixos custos. A empresa
utiliza a Internet para integrar os seus 302 pilotos, informando-os a respeito de rotas
de vôo (com fotos de satélite), e fornece treinamento e manuais técnicos. Isso
permite que os pilotos escolham melhores rotas e altitudes que levam a considerável
economia de combustível e tempo. Do lado dos clientes, a adoção do Ticket
eletrônico reduziu os custos operacionais, pois a contabilidade das passagens e as
estatísticas sobre a demanda são consultadas em tempo real no sistema. A empresa
também se beneficia do fato de que anunciar promoções especiais para preencher
vôos em horários menos procurados custa em média três vezes menos na Internet
do que através de meios convencionais.
Todos esses casos possuem algo em comum: o cliente sai ganhando. Seja
com a velocidade no atendimento aos pedidos ou na qualidade dos produtos
desenvolvidos, o nível de serviço ao cliente é alterado para melhor. Esta afirmação é
corroborada por Kotler (2003): “A Internet oferece novas possibilidades radicais para
conduzir os negócios com mais eficiência”.
12
Kotler (2003) apresenta também alguns casos de empresas que reduziram
substancialmente seus custos através do uso da Internet, como a Dell, que utiliza a
Internet como canal de vendas dos seus computadores personalizados, já a GE
economiza na outra ponta, no seu departamento de compras requisitando produtos
via Internet. A Oracle declara ter economizado mais de um bilhão de dólares em
decorrência do uso de sistemas baseados em Internet para gerenciamento dos seus
próprios negócios.
A utilização da Internet para melhorar os negócios traz consigo um acréscimo
nas atividades ligadas ao trabalho virtual. As empresas que adotam essas práticas
possuem trabalhadores executando tarefas à distância em grupos ou em equipes
virtuais.
A empresa Portal Unimed LTDA, conhecida como “o Portal” está inserida
neste novo contexto. O Portal nasceu voltado para a utilização da Internet alinhada à
estratégia (através da implantação e manutenção de sistemas que facilitam a
integração entre as cooperativas médicas espalhadas pelo Brasil), e como as
demais empresas que o fazem, depende da qualidade da interação dos seus
trabalhadores que se encontram separados geograficamente.
Face à nova situação, a Administração de Recursos Humanos é chamada a
assumir a sua postura estratégica de grande importância tendo em vista que a
qualidade da interação desses trabalhadores separados geograficamente depende,
além da tecnologia empregada, da escolha e da gerência de trabalhadores que
reajam melhor às mudanças trazidas pelo trabalho virtual e da gestão destes
trabalhadores através das ferramentas disponíveis.
13
Desta forma, a questão que o presente trabalho visa responder é: “quais são
os impactos do trabalho virtual sobre o grupo dos administradores do Portal
Unimed?”.
14
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Levantar os impactos do trabalho virtual sobre os membros de um grupo
separado geograficamente.
1.2.2 Específicos
• Caracterizar os integrantes do grupo virtual em termos demográficos, de
formação, histórico profissional e gostos;
• Levantamento e descrição do uso feito pelo grupo das tecnologias de
groupware;
• Conhecer a opinião dos membros do grupo em relação ao trabalho virtual em
critérios de satisfação;
• Traçar um perfil geral desejável para o trabalhador virtual.
15
1.3 JUSTIFICATIVA
Apesar da importância do conhecimento tecnológico para o processo de
alinhamento do uso da Internet à estratégia da organização, o fator humano
permanece como determinante para o sucesso. Segundo Diniz (2003), é esperado
do departamento de recursos humanos uma postura de parceiro dos negócios,
engajamento com as outras áreas da empresa e ação estratégica.
As ações estratégicas de marketing envolvendo o trabalho virtual devem ser
trabalhadas do ponto de vista humano por essa área atentando aos impactos desta
nova configuração sobre os trabalhadores. Conhecer as reações dos trabalhadores
a esta nova configuração e saber como tirar proveito das tecnologias de trabalho em
grupo podem ser de extrema valia para os gestores de grupos e equipes virtuais.
A seleção de pessoas, segundo Chiavenato (1999, p.112) :
[...] deve necessariamente apoiar-se em algum padrão, ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. O critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido (como variável independente) e sobre os candidatos que se apresentam (como variável dependente). Assim, o ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido.
Partindo-se desta premissa, possuir um perfil geral desejado de trabalhador
virtual, um dos objetivos específicos da pesquisa, se torna o ponto de partida para o
processo de seleção de pessoas para ocupação de cargos que o envolvam.
Uma pesquisa realizada junto a um grupo de trabalho virtual em uma empresa
voltada a melhorar os negócios com a utilização da Internet é uma oportunidade
valiosa para o levantamento dessas informações.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 A VIRTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
Não é possível estabelecer-se exatamente onde e como se iniciou o processo
de trabalho virtual. Segundo Bleyer (2002), a idéia de teletrabalho (trabalho à
distância) já permeava a Europa desde a década de 40, iniciando-se na Inglaterra e
espalhando-se atualmente pelo mundo todo.
O trabalho virtual, também conhecido por várias nomenclaturas, como: home-
office, trabalho fisicamente descentralizado, trabalho à distância, trabalho remoto,
trabalho móvel ou trabalho distribuído (BLEYER,2002) consiste em tarefas e
atividades que ocorrem na atual e vasta rede da eletrônica, das telecomunicações e
da tecnologia da informação (KATZENBACH,2001). Este conceito abriga diversas
expressões do trabalho virtual como as seguintes citadas por Bleyer (2002) com
base em Vassallo:
• Escritórios Domésticos (Home Offices): trabalho efetuado por
funcionários em seus domicílios;
• Centros Satélites (Satellite Office Centers): escritórios distantes
da sede central da organização e próximos às residências dos
empregados;
17
• Escritórios virtuais (Virtual Offices): ambientes de trabalho não
vinculado a espaço e tempo predeterminados no qual o indivíduo
possui a disposição equipamentos para trabalhar em qualquer local
ou tempo.
Tomando o conceito de Katzenbach (2001), até equipes presenciais
instaladas no mesmo local de trabalho passam por muitos momentos nos quais
trabalham como equipes virtuais, interagindo e colaborando por meio da tecnologia.
Bleyer (2002) argumenta que as organizações optam pelo trabalho virtual
visando reduzir significativamente despesas como aluguel de escritórios, transporte,
estacionamento e alimentação, através da eliminação da necessidade de presença
física do empregado diariamente na sede; já Khoshafian (1995) concentra-se nos
benefícios trazidos aos processos, a promoção de uma melhor comunicação, o
maior controle sobre diversos processos em uma organização e o aumento na
produtividade de equipes e grupos.
2.2 O TRABALHO VIRTUAL E A TECNOLOGIA
O trabalho virtual possui uma íntima ligação com a tecnologia. Mesmo as
suas mais antigas expressões necessitavam de suporte tecnológico, fosse o
telefone, o fax, ou mesmo o telégrafo. Até a metade da década de 90, os meios
disponíveis para interação de pessoas separadas geograficamente envolvidas em
um mesmo projeto se limitavam, segundo Katzenbach (2001) ao uso do telefone, fax
e vídeo conferências.
18
A invasão da Internet nos escritórios trouxe a conectividade, anteriormente
afastada da maior parte das organizações devido ao custo elevado, para dentro do
escritório médio. Ferramentas como e-mail, fóruns de discussões encadeadas, salas
de chat, programas de mensagens instantâneas, intranets e newsletters tornaram-se
acessíveis a um custo que além de baixo, é decrescente.
2.3 GROUPWARE
O trabalho virtual evoluiu do conceito de “tele” para “net”, Bleyer (2002)
citando Granthan. Essas tecnologias, que auxiliam colegas a colaborar ou
aperfeiçoar os seus esforços de grupo / equipe e alcançar objetivos comuns, são
conhecidas como Groupware.
O groupware visa apoiar a comunicação, colaboração e coordenação das
atividades de um grupo. Segundo Usirono (2003), os sistemas de trabalho
cooperativo possuem uma função de ligação vertical entre os níveis hierárquicos e
também, horizontalmente entre os diversos colaboradores e departamentos
funcionais da organização, facilitando a comunicação e a gestão de fluxos de
trabalho.
Hills (apud SOUZA, 2002), conceitua groupware como:
[...] uma ferramenta que ajuda as pessoas a trabalharem juntas com mais facilidade e eficiência, permitindo que se comuniquem, coordenem e colaborem. Estas ferramentas as vezes recebem outros nomes como collaborative computing (computação colaborativa) ou group support system (GSS – sistema de suporte a grupos).”
19
O mesmo Hills (apud SOUZA, 2002), apresenta três aspectos importantes do
Groupware:
Primeiro - Comunicação: permite o compartilhamento de informações entre
as pessoas;
Segundo - Coordenação: auxilia a coordenação das atividades individuais
do trabalhador às atividades das demais;
Terceiro - Colaboração: permite a realização de trabalho em conjunto.
Griebler (2002), citando Ellis, aponta que o groupware se divide em quatro
categorias em relação à sincronia das interações entre os membros do grupo virtual:
• Mesmo tempo e local, ex: salas de chat;
• Mesmo tempo e locais diferentes, ex: Intranets;
• Tempos diferentes e mesmo local, ex: quadro de avisos;
• Tempos diferentes e locais diferentes, ex: correio eletrônico (e-mail).
O uso de groupware nas organizações pode trazer redução nos custos,
melhorar o acompanhamento de diversos processos, entre outras vantagens, mas é
importante ressaltar que a sua aplicação vem para resolver nenhum problema
específico, mas sim para facilitar e aperfeiçoar o trabalho. Esta perspectiva implica
que os investimentos em groupware são freqüentemente mais difíceis de se justificar
do que a implementação de outras tecnologias que apóiam diretamente um
problema particular (KHOSHAFIAN, 1995).
Usirono (2003), citando Araújo, aponta uma das maneiras com a qual os
sistemas podem ser classificados. Neste caso, em seis subgrupos:
• Correio eletrônico (e-mail): ferramentas de comunicação e
interação entre os indivíduos, integrando-se ao fluxo de trabalho
20
como meio de troca e roteamento de informações no apoio a tarefas
mais complexas;
• Workgroup: o workgroup engloba sistemas de compartilhamento de
informações por grupos definidos;
• Sistema de conferência: estes sistemas provêm suporte às
discussões dos grupos;
• Sistema de co-autoria: sistemas voltados para a realização de um
trabalho em grupo, como, por exemplo, a elaboração de um
documento;
• Sistemas de workflow: sistema de gerenciamento do fluxo do
trabalho.
2.4 FERRAMENTAS DO GROUPWARE
O universo de ferramentas de groupware é vasto. As ferramentas mais
utilizadas no contexto em que estão inseridos os sujeitos da pesquisa estão
descritas a seguir.
21
2.4.1 Correio eletrônico, o “e-mail”
O correio eletrônico permite, segundo Souza (2002), que uma mensagem seja
escrita e enviada eletronicamente para outra pessoa. Além do texto, atualmente é
possível enviar outros tipos de mídia, como vídeos, som e apresentações diversas.
O e-mail permite que mensagens sejam trocadas entre pessoas separadas
geograficamente com uma facilidade e velocidade jamais fornecidas por outro meio.
Bem usado, o e-mail permite aos integrantes de grupos transmitir informações,
desafios e assuntos essenciais (KATZENBACH, 2001). Mal usado, o e-mail pode
gerar constrangimentos e alienação dos receptores. A grande dificuldade encontrada
por grupos virtuais que utilizam somente e-mails é a incapacidade de interagir
imediatamente a uma questão proposta (caso a mesma estiver inserida em um
grande texto mais complexo), ou de não poder desencadear novas discussões a
partir de um assunto específico.
2.4.2 Fóruns de discussão encadeada
Os fóruns de discussão encadeada são uma alternativa ao possível caos de
informação e falta de estruturação nas discussões realizadas via e-mail.
As discussões encadeadas permitem aos grupos apresentar, discutir e
solucionar questões de formas ordenadas, compreensíveis e controladas
(KATZENBACH, 2001). Nos fóruns de discussão encadeada, os assuntos são
22
apresentados e discutidos de maneira ordenada. Um assunto é proposto e respostas
ao comentário inicial são postadas pelos integrantes. É possível responder ao
comentário inicial, ou responder a um comentário específico, que pode ser a
resposta de outro integrante ao comentário inicial.
A estrutura clássica de uma discussão encadeada assume a seguinte forma:
Quadro 1 – Estrutura de discussão encadeada em fóruns Fonte: O Autor
Nos fóruns, todos podem seguir a discussão do início ao fim, sabendo quem
está respondendo o que e para quem, e o que está sendo dito sobre cada questão
(KATZENBACH, 2001). Usado com discernimento, este recurso é valioso para os
grupos e equipes.
2.4.3 Salas de chat
As salas de chat possuem como ponto forte, a capacidade de tornar a
discussão um evento em tempo real. Embora haja limitações de interação trazida
pela ausência de contato visual entre os integrantes da reunião, as salas de chat
podem trazer ótimos resultados quando utilizadas para a discussão de assuntos
previamente estruturados. Os grupos aprendem rapidamente que as tecnologias de
Assunto A [apresentado pelo integrante Carlos]
|--- Resposta do integrante Irene
| |---- Resposta do integrante Lúcia à resposta do integrante Irene
| |--- Resposta do integrante Irene à resposta do integrante Lúcia
|--- Resposta do integrante Nestor | |---- Resposta do integrante Irene à resposta do integrante Nestor
23
tempo real (chat e também vídeo conferencias), funcionam melhor quando as
interações se limitam a informações ou questões necessárias que todos precisam
compreender e solucionar juntos (KATZENBACH, 2001).
2.4.4 IMS - Serviços de mensagens instantâneas
Os serviços de mensagens instantâneas (em inglês, Instant Messanging
Services) são programas que permitem que um usuário entre em contato direto com
demais usuários registrados. Segundo Genesini (2001), o IMS tem como objetivo
viabilizar a troca de mensagens em tempo real com um grupo de amigos ou colegas
de trabalho. A principal forma de contato oferecida pelo IMS é a troca de mensagens
de texto, mas versões mais recentes oferecem opções como troca de mensagens
sonoras, vídeo e troca de arquivos.
Segundo Bright (2004), o IMS está hoje em dia para a comunicação de
negócios como o e-mail estava nos anos noventa. O IMS pode facilitar muito a
comunicação interna da empresa e aumentar a produtividade. No lugar de enviar
um e-mail, dúvidas podem ser tiradas em tempo real com as pessoas conectadas ao
sistema. Como é possível saber quando os usuários estão conectados, existe maior
facilidade em encontra-los disponíveis em relação às ligações telefônicas. Também
é possível fazer uma pergunta rápida a um colega sem perder o foco, sem a
necessidade de se deslocar até outra mesa, ou até outro departamento.
24
O IMS passou a chamar a atenção das empresas também devido à
possibilidade de economia com ligações interurbanas e melhoria na conectividade
entre os colaboradores.
Apesar das funcionalidades oferecidas pelo IMS, as empresas precisam
adotar o sistema com reservas. A utilização “desburocratizada” das mensagens
instantâneas favorece as interações informais. O IMS pode prejudicar a
produtividade do profissional. Além da possibilidade da utilização do IMS para
assuntos pessoais durante o expediente, o sistema pode subverter a utilização de
sistemas de fluxo de trabalho (workflow), pois os colaboradores tendem a
“atravessar” o fluxo de trabalho com mensagens pontuais sobre determinado
assunto.
O uso de IMS depende principalmente do bom senso dos funcionários para
que o abuso seja evitado. Esta característica torna a utilização do IMS análoga ao
uso do telefone. Como o IMS favorece interações informais, sua utilização pode ser
muito benéfica para o estreitamento dos laços entre os integrantes do grupo,
sabidamente importante para o entrosamento dos membros de um grupo virtual.
Alguns pontos negativos do uso do IMS são apresentados por Bright (2004).
Funcionários reclamam de enganos e de stress adicional, pois o IMS torna-se “mais
uma campainha para atender”. Outro problema é a segurança. A maioria dos
programas de IMS não utilizam criptografia ou sistemas similares, o que pode abrir a
rede corporativa à vírus e outros códigos maliciosos. Os sistemas também não
provêm a possibilidade de registro, efetuado pela empresa, das comunicações
efetuadas, como pode ser feito com outras ferramentas de groupware.
25
2.4.5 Intranets
Basicamente, as intranets são ambientes virtuais que possuem acesso restrito
aos membros de uma organização, ou projeto e que contém ferramentas de
gerenciamento de documentos.
O website Acky.net (2004) entende que as Intranets seguem os mesmos
princípios da Internet, utilizando os mesmos aplicativos, mas elas se mantém
restritas a ambientes fechados (acesso via senha), servindo cada uma, à uma
organização. O conteúdo das Intranets é concebido de forma a suprir as
necessidades da organização no que tange ao trânsito de informações dentro dela.
Galeote (1997, p.4) reforça este conceito afirmando que:
[...] as empresas que adotam a Intranet trazem para dentro de seus limites todos os benefícios provenientes da tecnologia da Internet, criando uma nova seara para desenvolver seus negócios, racionalizar recursos humanos e materiais e explorar novas oportunidades [...].
Segundo o website da Thompson (2004), quanto uma parte da Intranet é
disponibilizada para pessoas ou companhias externas à organização, esta parte
passa a chamar-se de Extranet.
2.4.6 Newsletters
Segundo o website da Siemens Business Services (2004), as newsletters são
correspondências eletrônicas enviadas para um grupo de assinantes sobre um
determinado assunto de interesse de tempos em tempos. Uma busca na Internet
26
revela a existência de milhares de newsletters sobre os mais diversos assuntos,
tanto abertas a qualquer pessoa que deseja assiná-las, quanto fechadas, reservadas
para grupos restritos.
No caso das dos grupos virtuais, as newsletters podem servir para fortalecer o
vínculo entre os membros. A newsletter pode ser enviada periodicamente, contendo,
por exemplo, status das tarefas, indicadores de desempenho, notícias informais, ou
podem ser factuais, sendo enviada quando é necessário avisar todos os integrantes
a respeito de uma novidade importante para o projeto.
2.4.7 Sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho – workflow
Os sistemas de fluxo de trabalho são ferramentas de groupware que possuem
o foco sobre os processos da organização. Através do workflow, é possível
manipular e monitorar a informação relativa ao fluxo de trabalho para gerenciá-lo e
controlá-lo de forma mais eficiente, minimizando o problema da coordenação do
trabalho nos processos de negócios (BARROS, 1997 apud USIRONO, 2003).
Um sistema de workflow não necessita de alta tecnologia para contribuir para
com os objetivos de uma organização, basta suprir os seguintes preceitos:
• Ser montado com base respeitando-se os processos existentes na
organização;
• Possuir formas de aviso automático dos envolvidos quando
determinados eventos são desencadeados, como a finalização de
uma tarefa, ou o início de outra;
27
• Possuir relatórios claros e abrangentes a respeito do status dos
processos, identificando os envolvidos e as interações realizadas,
possibilitando a definição e mensuração de indicadores de
desempenho.
Com base nesses preceitos, um workflow pode ser montado adaptando-se
um sistema de fórum de discussões encadeadas à determinado processo, como por
exemplo,no caso de um processo simples, envolvendo dois departamentos, a
consulta de viabilidade de crédito entre os funcionários de um banco e o
departamento de informação de crédito.
O funcionário (solicitante) com uma dúvida a respeito do crédito de um
determinado cliente criaria no sistema uma mensagem na qual informaria, em
campos específicos do formulário, os dados do cliente e a pergunta. Neste
momento, o responsável pelo atendimento no departamento de informação de
crédito receberia uma notificação avisando-lhe que existe uma nova consulta no
sistema. O atendente, acessa o sistema, verifica as solicitações marcadas como “em
aberto” e repassa as informações requeridas. O solicitante seria avisado assim que a
resposta fosse postada. Caso a resposta for satisfatória, o solicitante dá o chamado
como encerrado, caso houver dúvidas subseqüentes, a comunicação pode continuar
indefinidamente.
Além dessa funcionalidade, o sistema deve contar com um gerador de
relatórios capaz de informar dados importantes relativos ao desempenho das tarefas
como, por exemplo: quantidade média de chamados “em aberto” no sistema, tempo
médio de resposta, quantidade de respostas por atendente entre outros,
informações que trazem transparência para o processo. Apesar do exemplo simples,
28
o workflow pode ser implementado em processos complexos que contam com
diversas etapas e múltiplos envolvidos.
Em suma, segundo Usirono (2003), o workflow mostra como o trabalho se
move pela organização através de status de projetos, tarefas e notificações
permitindo uma visão holística dos processos, independente de órgãos ou áreas
funcionais da empresa, permitindo foco sobre a cadeia de valores. Workflow traz,
sobretudo, transparência para os processos, pois através dele é possível identificar
todos os responsáveis por cada etapa do processo, identificar falhas e analisar o
desempenho com base em critérios objetivos. Sistemas de workflow contribuem com
as atividades de grupos virtuais pelo fato de através dos seus processos pré-
definidos e transparência, “empurrar” os membros em direção de um objetivo
específico.
2.5 O TRABALHO EM EQUIPE
As mudanças organizacionais que ocorrem na maior parte das empresas em
busca de competitividade levam as mesmas a assumir novas configurações. A
necessidade de maior produtividade com recursos humanos escassos leva ao
fortalecimento de grupos e equipes de trabalho em detrimento do antigo enfoque
formal, departamental ou divisional. (CHIAVENATO, 2004).
O trabalho em equipe, ou trabalho cooperativo altera o foco das organizações
do modelo clássico, estruturado tradicionalmente em partes e funções
independentes (produção, manutenção, finanças, materiais, vendas, qualidade,
29
administração, etc.) para modelos que levam as mesmas partes e funções a
trabalhar de modo interdependente e integrado. (BATITUCCI, 2001).
A mesma tendência que se revela no nível departamental, se aplica ao
trabalho de indivíduos de uma mesma área de trabalho, sob uma mesma gerência.
O desenvolvimento de equipes de trabalho se dá através da iniciativa e
liderança do nível gerencial da organização. Gerentes que desejam melhorar
indicadores como produtividade, agilidade, qualidade de vida no trabalho em seus
departamentos devem investir na conversão do seu grupo em uma equipe,
assumindo a posição de liderança, na busca do cumprimento dos requisitos básicos
para este processo:
Interdependência – os membros da equipe devem estar abertos para o
fato do ser humano ser dependente, limitado, gregário e social, que é
incapaz de gerar vida ou de sobreviver nesta vida a não ser em
cooperação com outro ser;
Habilidades complementares – as equipes devem concentrar-se mais
em processos do que em funções. As tarefas que compões estes
processos devem ser efetuadas por diferentes membros, e devem possuir
caráter complementar. Os processos devem ser estruturados para serem
completados somente por meio da cooperação. Membros com
experiências e formações diversas contribuem também para o
desenvolvimento do potencial criativo do grupo, pois diferentes pontos de
vista facilitam a quebra de tabus e paradigmas existentes em cada área
de conhecimento, libertando as mentes para a criação de alternativas
para os processos existentes.
30
Comprometimento com objetivo – para desenvolver um bom trabalho,
os membros devem estar comprometidos com os objetivos traçados para
a equipe. Um objetivo consensado que se ajuste às motivações e valores
pessoais de cada membro contribui para o equilíbrio entre a porção
individual e a porção social do membro.
Tamanho reduzido – As equipes devem ser formadas por no máximo
dez membros. A quantidade reduzida de membros favorece a criação de
laços entre os mesmos e a manutenção de uma “consciência coletiva” em
relação ao trabalho que está sendo executado.
É vital ressaltar que, o desenvolvimento de equipes não se trata de uma
técnica gerencial aplicada friamente na simples busca de melhores resultados. Este
processo se trata sim de uma troca, na qual devem ser providos aos recursos
humanos terreno fértil para que o seu potencial individual e cooperativo seja
desenvolvido completamente gerando posteriormente melhores resultados.
2.6 GRUPOS E EQUIPES VIRTUAIS
Grupos e equipes virtuais podem ser formados por diversas razões, como
grupos de trabalho, cursos, ou a simples aglutinação de indivíduos com interesses
em comum. Segundo Gurovitz (1999), o maior poder do groupware está em reunir e
aproximar pessoas que talvez jamais chegariam a se conhecer, mas que possuem
interesses em comum.
31
Com o advento da Internet, sistemas informatizados que funcionavam no
ambiente interno das organizações romperam as barreiras geográficas, passado a
integrar o trabalho de colaboradores separados geograficamente em equipes
virtuais.
A formação e desenvolvimento de equipes virtuais possui as mesmas
características do desenvolvimento de equipes presenciais, com a adição de alguns
fatores que exigem ainda mais dos líderes, como a distância e os meios utilizados
para vence-la.
O que caracteriza uma equipe é o alto grau de interdependência dos
componentes, direcionada para uma meta ou tarefa aceita e acordada por todos.
Questões como liderança, motivações e objetivos em comum são inerentes tanto a
equipes virtuais quanto a equipes presenciais (VASCONCELLOS, 2001). De acordo
com Katzenbach (2001) o trabalho virtual traz desafios marcadamente diferentes do
trabalho tradicional, mas as questões que afetam o trabalho tradicional, como o
gerenciamento de equipes, também afetam o trabalho virtual.
Segundo Monteiro (2004), “virtual é quase real”. Em suma, equipes virtuais
funcionam como as equipes presenciais, sendo que estão sujeitas às vicissitudes
trazidas pelo uso da tecnologia.
Neste enfoque, a tendência das pessoas a resistir às mudanças, em especial
às mudanças que desafiam padrões de comportamento bem estabelecidos, não
deve ser subestimada. Khoshafian (1995) afirma que a tecnologia já foi abandonada
em diversas organizações por ter criados muita agitação nas suas estruturas
organizacionais. Para a implantação do trabalho virtual conforme Bleyer (2002), é
imprescindível o apoio da alta gestão, um bom planejamento por parte da
organização.
32
Nenhuma outra tecnologia desafia mais as estruturas hierárquicas do que os
programas de reengenharia baseados em groupware, pois eles desafiam a inércia
de uma organização. Os mais ameaçados pelo uso correto destas tecnologias são
os gerentes, pois este uso implica em funcionários fortalecidos que podem
comunicar-se entre si sem o sobre e desce de informações entre gerências. Os
funcionários podem criar opções para a resolução de problemas, tomar decisões e
assumir papeis que originalmente estariam reservados aos seus gerentes
(KHOSHAFIAN, 1995).
Apesar dos possíveis benefícios trazidos pelo trabalho virtual, a formação e
desenvolvimento de equipes virtuais não está livre de problemas trazidos pelo
trabalho sem contato pessoal. Segundo Vassallo (2001), os trabalhos com equipes
virtuais devem ser bem estruturados, com metodologia clara e definida, que facilite o
processo de comunicação e interação entre os membros, possibilitando-lhes
desenvolver seu trabalho sem o contato pessoal. É preciso manter a objetividade e
clareza na comunicação, pois em um ambiente virtual a comunicação tende a tornar-
se subjetiva, desordenada e dispersa.
Em projetos envolvendo colaboradores distantes geograficamente é
importante levar em conta fatores como a diferença de horários e diferenças
culturais e pessoais entre os membros.
33
2.7 FATORES DE ALERTA PARA OS GESTORES
A implantação do trabalho virtual traz efeitos que devem ser levados em
consideração pelos gestores que desejam implanta-lo.
Reingold (2001) define o trabalhador moderno como sendo um indivíduo
altamente “plugado” e que não descansa o suficiente. Esta definição pode advir de
algumas dificuldades enfrentadas pelos trabalhadores virtuais que trabalham em
casa ou em escritórios satélites. Estes trabalhadores podem sentir dificuldades em
provar que estão trabalhando. No trabalho não virtual, o fato de parecer ocupado é
valorizado, mas o trabalhador virtual está em casa, ou em um escritório distante dos
seus superiores, o que elimina esta possibilidade de autopromoção. Também existe
a dificuldade de impor limites. O isolamento do trabalho virtual oferece a
oportunidade tanto de trabalhar demais quanto a oportunidade de trabalhar de
menos. Esta distância dificulta a parte subjetiva da análise de desempenho dos
trabalhadores.
Blinder (2002) alerta para a facilidade com que os trabalhadores fora do
escritório podem ficar defasados, principalmente em uma época em que o trabalho
em equipe é a palavra de ordem. O trabalhador virtual tem mais dificuldades para
estar por dentro do que acontece na empresa.
Uma pesquisa realizada pelo Departamento de Energia do Estado de
Washington citada por Vassallo (1999) levantou que os trabalhadores que
permanecem no escritório possuem reservas quando a virtualização do trabalho dos
colegas. Uma das críticas é o aumento do trabalho trazido pela necessidade de
realizar pequenos favores para os colegas virtuais, como atender telefonemas e
34
efetuar pequenas tarefas. Outra reclamação é a de que os gestores costumam
repassar mais trabalho para os presentes do que para os trabalhadores virtuais.
Gurovitz (1999) narra a relação de algumas empresas com as soluções e
afirma que o maior obstáculo para às novas tecnologias para a gestão do
conhecimento ainda é cultural, principalmente no que tange à relação com a
informação. No trabalho virtual a informação não chega ao trabalhador, é preciso ir
atrás dela. O autor, baseado no depoimento de alguns gestores, afirma que a
mudança ocorre com menores dificuldades quando vinda de cima para baixo. No
sentido oposto a dificuldade é maior, pois quanto mais se sobre na escada
hierárquica mais resistência se encontra.
2.7.1 O uso do computador e a saúde
Em virtude do uso constante do computador envolvido nas atividades ligadas
ao trabalho virtual, os gestores devem também levar em consideração os possíveis
malefícios trazidos à saúde dos membros de um grupo virtual. O crescimento na
velocidade do trabalho trouxe conseqüente aumento do número de movimentos
repetidos e de horas passadas em uma mesma posição.
35
Floru (1991, p.173) cita as mudanças trazidas pelo trabalho ao computador
em comparação ao trabalho de escritório tradicional:
Dans lês condicions habituelles, voire anciennes, de travail de bureau, l´employé se deplaçait et exerçait diverses activités alors que dans lê travail informatisé, l´opérateur est “attaché au terminal”, sés mouvements sont limites, son attention est concentrée em permanance sur l´écran et/ou sur lê document source. Em conséquence, par rapport au bureau tradicionnel, l´opérateur sur terminal d´ordinateur est plus semsible aux insuffisances ergonomiques concernant l´environnement lumineux, lês caractéristiques techniques de presentation de l´imformation à écran1.
Segundo Cicco (2004) o uso do computador pode trazer uma grande
quantidade de problemas ao usuário. A lista é extensa e surpreendente e envolve
geralmente dores de cabeça, da nuca e nas costas e dificuldades na visão e stress.
O agravamento desses problemas leva à Lombalgias crônicas e ao desenvolvimento
de lesões por esforço repetitivo (LER). É importante ressaltar que não só o
computador é responsável pelos problemas, o mau uso dos equipamentos que
fazem parte do escritório como monitores, scanners, impressoras, e até os móveis;
cadeiras, mesas, aparelhos de iluminação também podem causar problemas para o
usuário da computação. Além disso, a excessiva exposição à radiação de baixa
freqüência pode causar influências negativas sobre a gravidez, além dos casos de
problemas de postura e outros de percepção.
1 Nas condições habituais, ou mesmo antigas, do trabalho de escritório, o empregado se deslocava e exercia diversas atividades, enquanto que no trabalho informatizado o operador está unido ao terminal, seus movimentos são limitados, sua atenção está concentrada sobre a tela e ou sobre o documento de origem. Em conseqüência, em relação ao escritório tradicional, o operador do terminal é mais sensível às insuficiências ergonômicas relativas ao ambiente luminoso, às características técnicas de apresentação da informação na tela. Traduzido pelo autor.
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
3.1 MISSÃO E PROPÓSITO
O Portal Unimed é uma empresa integrante do sistema Unimed e tem como
missão, “Ser um canal de comunicação e integração via Internet do Sistema Unimed,
que ofereça serviços e informações para os diversos públicos”. Em outras palavras,
o Portal administra o endereço de Internet “www.unimed.com.br” e o utiliza de
maneira a promover a integração do Sistema, formado por mais de 300 cooperativas
médicas autônomas espalhadas por todo o Brasil.
Um endereço de Internet pode ser utilizado de várias maneiras para promover
a integração de um sistema. O Portal oferece ferramentas que permitem às
cooperativas trocar informações com seus diversos públicos (cooperados,
credenciados, clientes e colaboradores), fortalecendo a marca Unimed, melhorando
processos internos e externos e consequentemente, a qualidade dos serviços.
O Portal possui a seguinte visão: “Ser o melhor canal de comunicação do
Sistema Unimed pela Internet”.
37
3.2 HISTÓRICO
O sistema Unimed é formado, na sua essência, por cooperativas médicas
autônomas, denominadas “singulares”. As singulares se reúnem em organizações
chamadas “federações”, geralmente de nível estadual, que por fim se reúnem em
uma “confederação”, denominada Unimed do Brasil.
A autonomia traz diversas vantagens para o atendimento das necessidades
dos “stakeholders” das cooperativas, mas é vital que exista um nível de integração
entre elas para que os processos operacionais inter-unimeds, como, por exemplo, o
atendimento de clientes de outras cooperativas, sejam possíveis, e que o nível de
serviço seja alto e padrão, protegendo a marca.
O primeiro projeto desenvolvido com o intuito de contribuir para a integração
do sistema através da Internet foi o ClicUnimed, um site estadual desenvolvido pela
Federação das Unimeds do Estado de Santa Catarina. Este site continha todas as
comunicações de eventos estaduais, atas de reuniões e normativas estaduais. O
desenvolvimento do ClicUnimed teve início em fevereiro de 2001 e, no decorrer
daquele ano, foram sendo agregadas novas funções e informações, inclusive
extratos de produções médicas (descrição dos pagamentos efetuados aos
prestadores), guia médico, manuais de auditoria médica, além de
informações/decisões jurídicas e estratégicas.
No segundo semestre de 2001, o ClicUnimed despertou o interesse de outras
Federações do Sul, passando a ser de propriedade da Unimed Mercosul no dia 22
de janeiro de 2002. Ampliando sua abrangência, o Portal passou a ser uma empresa
com estruturas física e funcional próprias localizada em Florianópolis.
38
Após a aquisição do ClicUnimed pela Unimed Mercosul, houve interesse da
Unimed do Brasil em transformá-lo em um Portal Nacional. Após ajustes necessários
à realidade nacional, o Portal passou a ser oficialmente o PORTAL NACIONAL do
Sistema Unimed no dia cinco de agosto de 2002, data em que o endereço
“www.unimed.com.br” passou a substituir o “www.clicunimed.com.br”.
3.3 CONTEXTO ATUAL
O sistema Unimed é formado por entidades separadas geograficamente e
para melhor servi-lo o Portal Unimed possui uma estrutura descentralizada, que faz
uso da “capilaridade” para funcionar. A grande maioria dos processos são efetuados
a distância por meio do uso de tecnologias da informação.
A sede física da empresa conta com um contingente reduzido de
colaboradores, sendo eles um Diretor Executivo, o Gerente Geral, um analista de
suporte, uma coordenadora de conteúdo e uma secretária.
Funções importantes, mas não estratégicas, como a programação dos
sistemas e a manutenção da infra-estrutura tecnológica são terceirizadas com duas
empresas, a primeira de Blumenau e a segunda de Joinville, ambas trabalhando, na
maior parte do tempo, virtualmente. Funções estratégicas, de coordenação, análise
de sistemas e táticas são efetuadas exclusivamente pelo Portal Unimed.
A diretoria da empresa é formada por dirigentes das entidades do sistema
sócias do consórcio, e se reúne periodicamente para deliberação e estratégia.
39
A “capilaridade” do Portal Unimed é alcançada através da existência de um
colaborador voltado para o projeto em cada entidade sócia.
Esses profissionais formam o grupo denominado “Administradores do Portal”,
responsável pela ação tática/operacional nas entidades sócias.
As atribuições e características do grupo dos administradores do Portal serão
detalhadas no item “sujeitos da pesquisa”.
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa qualitativa é uma metodologia não estruturada que se baseia em
pequenas amostras e permite buscar segundo Gil (2002), por ter caráter
exploratório, maior familiaridade com o problema.
Malhorta (apud ZAPELINI, 2001), descreve a pesquisa qualitativa como: “A
pesquisa qualitativa é uma metodologia não-estruturada, de caráter exploratório, que
se baseia em pequenas amostras e permite melhor compreensão do contexto do
problema”.
Esta descrição se encaixa perfeitamente nos objetivos do presente trabalho,
pois o mesmo possui esse caráter exploratório, já que visa a obtenção de
informações preliminares a respeito de um fenômeno ainda não estudado. Os
sujeitos da pesquisa representam um grupo reduzido de indivíduos, o que permite
que se vá mais a fundo na investigação, dando-se o direito de fugir de uma estrutura
fixa (por exemplo, através do uso de entrevistas por pautas) em prol do alcance do
conhecimento necessário, estando além das barreiras impostas por um questionário
quantitativo, como a categorização prévia das possíveis respostas aos
questionamentos.
41
Desta forma, a pesquisa é classificada como exploratória qualitativa.
4.2 SUJEITOS DA PESQUISA
Os sujeitos da pesquisa são os integrantes do grupo "Administradores do
Portal Unimed", informalmente chamados de “administradores”. Cada administrador
do Portal é funcionário de uma das sete federações Unimed sócias do Portal
Unimed. As federações são entidades que representam e apóiam as Unimeds de
uma determinada região. Os administradores atuam em prol do projeto do Portal
Unimed nas Unimeds constituintes de cada federação.
As responsabilidades dos administradores incluem a prestação dos seguintes
serviços junto às cooperativas:
• Apresentação dos produtos e serviços do Portal Unimed;
• Implantação dos produtos e treinamento dos colaboradores;
• Prestação de suporte para os usuários;
• Processamento do feedback dos usuários e repasse das suas
necessidades para a análise de suporte do Portal.
Em relação aos assuntos do projeto, os administradores se reportam
diretamente ao analista de suporte do Portal Unimed.
O grupo dos Administradores é bastante heterogêneo, com grandes
diferenças de idade, formação e histórico profissional.
42
Existem outros representantes do Portal Unimed em outras entidades sócias
que não são federações. Estes representantes participam eventualmente de
interações virtuais com o grupo, mas não possuem os mesmos objetivos e dinâmica
de trabalho dos administradores.
4.2.1 Informações demográficas
Tabela 1 – Informações Demográficas Sexo Nascimento Escolaridade Gostos
F 06/04/73 Processamento de dados Leitura, Viagens, Música, Cinema, Dança
M 24/03/76 História incompleto. Surfar, Jogar Futebol, Filmes Clássicos e Ler Livros
F 28/10/81 Marketing Cinema, teatro, viagens
M 14/02/82 Sistemas de informação incompleto. Jogar videogame, filmes
F 07/01/76 Adm. com ênfase em análise de sistemas
Literatura, tomar chimarrão nos parques da cidade, conversar com amigos
M 08/09/82 Propaganda e Publicidade incompleto.
Computação gráfica, tocar e ouvir música, esportes, filmes, carros, eletrônicos, conversar, fotografia
F 02/07/75 Administração incompleto. Cantar Fonte: O autor
4.2.2 Grupo ou equipe?
Apesar de agirem cooperativamente no que tange à troca de experiências,
cada administrador está focado sobre a sua região de atuação e é cobrado pelo
desempenho do projeto do Portal nela. Apesar de possuírem formação e
experiências diversas, não é possível afirmar que as habilidades dos membros do
43
grupo sejam complementares, pois não há interferência de outros membros sobre as
tarefas de um administrador. Como os membros raramente trabalham em conjunto
em um mesmo projeto e não são cobrados por desempenho em objetivos comuns,
não há um forte sentimento de interdependência, o que impede que o grupo seja
considerado equipe com base na revisão da literatura.
4.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.
Os instrumentos de coleta de dados escolhidos são a pesquisa documental, a
observação participante e entrevista por pautas.
a) Pesquisa documental
A pesquisa documental possuiu por objetivo o levantamento de informações a
respeito do ambiente no qual os sujeitos da pesquisa estão inseridos. Foram
pesquisados documentos contendo informações a respeito da estrutura, histórico,
funcionamento, missão e visão da empresa.
Depois de identificadas e localizadas as fontes de dados (relatórios, material
de divulgação da empresa, entre outros), os dados foram tratados, sendo divididos
com base na sua relevância e posteriormente utilizados na redação do trabalho.
b) Observação Sistemática
Na observação sistemática o observador possui, segundo Zapelini (2001,
p.28): “conhecimento prévio a respeito dos fatos ou fenômenos que, dentro do grupo
ou comunidade, são relevantes para seus objetivos definidos;”
44
Como o pesquisador participa do grupo de alguma forma, a observação
também toma características da observação participante natural, na qual, segundo
Gil (1995 apud Zapelini, 2001): “o observador pertence à comunidade em que será
feita a pesquisa”.
Esta condição diminuiu a possibilidade de barreiras culturais advindas da
inclusão de uma pessoa estranha ao grupo, o que limitaria a qualidade das
informações colhidas. O pesquisador trabalha diretamente junto aos sujeitos da
pesquisa e participa ativamente do fenômeno em estudo, o que traz uma perspectiva
realmente interna do problema.
A observação Sistemática foi utilizada para o cumprimento do objetivo
específico de levantamento e descrição do uso feito pela equipe das tecnologias de
groupware disponíveis.
c) Entrevista
A entrevista no presente trabalho visou conhecer a opinião dos membros do
grupo em relação ao trabalho virtual em critérios de satisfação. Como o grupo possui
um número reduzido de sujeitos, foi possível a entrevista de todos, o que
transformou a entrevista em um censo.
O tipo de entrevista escolhido no início foi a entrevista focalizada, pois
conforme Gil (1995 apud Zapelini, 2001), a mesma é muito útil quando se deseja
conhecer com maior profundidade as experiências de alguém com relação a um
determinado fato ou fenômeno, entretanto, como a relação dos entrevistados com o
trabalho virtual possui diferentes aspectos, como, por exemplo, a relação com as
diferentes tecnologias de groupware, após o pré-teste, foi decidido que seria mais
eficiente preparar com antecedência uma pauta, assim, a entrevista assumiu
45
características de entrevista por pautas, sendo que em determinados momentos
foram inseridas perguntas diretas, mas sem formatação padrão, no intuito de manter
o assunto dentro do escopo da pauta.
A pauta abordada foi:
• Qual é a relação do entrevistado com a tecnologia em geral? O
entrevistado se considera uma pessoa aberta para o uso de
computadores e outras tecnologias no dia-a-dia ou se considera uma
pessoa mais voltada para o trabalho não virtual?;
• Quanto tempo passa envolvido com trabalho virtual
percentualmente;
• Como o trabalho virtual afeta fisicamente o entrevistado;
• Se esta é a primeira experiência envolvendo trabalho virtual do
entrevistado, e qual foi o caminho que o trouxe para este tipo de
trabalho.
• Quais são as características de um trabalhador virtual segundo o
entrevistado?
• Se o entrevistado tivesse a opção de deixar de trabalhar
virtualmente, ele o faria?
• Por quê? Quais são as vantagens e desvantagens do trabalho virtual
na opinião do entrevistado.
• Como o entrevistado se sente utilizando as tecnologias de
groupware para trabalhar.
• O entrevistado acredita ser possível desenvolver um projeto em
grupo tendo como única forma de interação o contato virtual?
46
• Qual é a visão que o entrevistado possui quanto ao futuro do
trabalho virtual.
4.4 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.
4.4.1 Observação Sistemática
A observação sistemática levantou informações a respeito do uso das
tecnologias de groupware pelo grupo dos administradores. A pesquisa revelou que
as tecnologias de groupware utilizadas pelo grupo são: e-mail, salas de chat, intranet
e IMS. Além das ferramentas de groupware baseadas na tecnologia da Internet, o
grupo faz ainda uso do telefone, principalmente quando ocorrem situações
envolvendo urgência, ou quando os interlocutores sentem dificuldade de expressar-
se de forma escrita a respeito de algum assunto.
a) e-mail
O e-mail está completamente incorporado ao trabalho do grupo. Todos os
integrantes, sem distinção fazem uso constante do e-mail, chegando, em alguns
casos, a trocar mais de 30 mensagens por dia.
Os e-mails são utilizados como suporte à comunicação entre os
administradores e as cooperativas, e entre os administradores e o analista de
suporte do Portal Unimed. Apesar do uso, ainda relevante, do telefone, o e-mail
47
possui um caráter “oficializador”, pois as mensagens ficam guardadas. É comum um
assunto ser discutido entre um administrador e uma cooperativa via telefone, e
depois de discutido o problema, o administrador requisitar que o representante da
cooperativa envie um e-mail contendo o que foi decidido na discussão, apenas para
“ter guardado”. Esse comportamento também é comum, por sua vez, na relação do
administrador com o analista de suporte.
b) Salas de Chat
As salas de chat possuem uma função vital para a integração do grupo virtual,
pois permitem que todos se reúnam e interajam ao mesmo tempo no mesmo local.
O grupo faz uma reunião via chat por semana. As pautas da reunião são
variáveis, sendo que qualquer assunto relevante pode ser discutido. Durante o
desenvolvimento da pesquisa, o grupo já havia realizado mais de 40 dessas
reuniões.
As pautas já incluíram:
• Discussão sobre a funcionalidade dos produtos do Portal;
• Determinação das prioridades das solicitações efetuadas para o
Portal (alterações em produtos, criação de novas funcionalidades
solicitadas por uma ou mais federações);
• Apresentação e discussão de indicadores de desempenho;
• Apresentação de novos produtos;
• Novidades e notícias gerais a respeito do projeto.
Um aspecto relevante das reuniões via Chat realizadas pelos administradores
do Portal é a semelhança entre o processo da reunião via Chat com o processo das
48
reuniões presenciais. Todas as características observadas nas raras reuniões
presenciais são observadas, como, por exemplo:
Nível de formalidade: o nível de formalidade é baixo, exatamente como
ocorre nas reuniões presenciais. Todas as reuniões iniciam com
comprimentos entre os membros e conversas informais, como, por
exemplo, os resultados do Brasileirão (o grupo possui um torcedor do
Figueirense, um do Atlético Mineiro e um do Vitória).
Organização: as reuniões via Chat necessitam, como as reais, de uma
pauta (enviada previamente) e de uma condução. As reuniões dos
administradores são conduzidas pelo analista de suporte do Portal.
Participação: o uso da Internet não parece ter surtido efeitos nem
positivos nem negativos à participação dos administradores na discussão.
Os administradores mais tímidos e reservados nas reuniões presenciais
preservam esta condição na reunião via Chat, o mesmo ocorrendo com os
desinibidos e participativos.
O tempo das reuniões varia entre uma e duas horas, dependendo da
necessidade. No início foi difícil conciliar os horários de todos os envolvidos, mas
depois de algumas edições, a reunião via Chat semanal incorporou-se à rotina dos
administradores.
Atualmente, alguns administradores sentem dificuldades para provar para as
pessoas que trabalham nos seus escritórios que a reunião via Chat é tão séria
quanto uma reunião real, principalmente pelo fato de salas de Chat serem
relacionadas a bate-papo trivial. Esta imagem informal é devida à maneira com a
qual a maioria das pessoas foram introduzidas às salas de Chat, como sendo uma
opção de entretenimento oferecida pelos sites para aumentar a audiência. Também
49
é difícil, visualmente, diferenciar alguém que se encontra em reunião via Chat de
alguém que está efetuando outro trabalho no micro. Esta dificuldade gera algumas
interrupções inoportunas.
A familiaridade do grupo com as salas de Chat permitiu que a entrevista por
pautas fosse realizada neste meio, o que transformou também este trabalho, em um
trabalho, em parte, virtual.
c) Intranet
Apesar da ferramenta de Intranet fornecida pelo Portal Unimed para as
cooperativas ser utilizada em alta escala pelas mesmas e possuir recursos
avançados de publicação, o grupo dos administradores não explora as suas
funcionalidades ao máximo, principalmente no aspecto da principal funcionalidade
de uma Intranet, a capacidade de todos poderem publicar conteúdos para todos.
O uso da Intranet pelo grupo possui caráter vertical, sendo que o único que
publica conteúdos para os demais é o analista de suporte do Portal. A área
reservada para os administradores consiste em uma área de apoio na qual são
publicados os seguintes conteúdos:
• Manuais técnicos;
• Indicadores de desempenho e de status dos projetos;
• Notícias e comunicados;
• Transcrição das reuniões via Chat;
• Informações gerais a respeito dos administradores.
A existência de um local virtual de acesso restrito ao grupo contribui também
para a auto-afirmação deste grupo, pois este local, mesmo que virtual, funciona
50
como quartel general, ao qual os membros recorrem quando necessitam
informações relevantes ao seu trabalho.
d) IMS
O receio dos administradores de rede das cooperativas relacionado à
possibilidade de falhas na segurança proporcionadas pela utilização de ferramentas
de IMS somada com o receio dos gerentes de que essas ferramentas sejam
utilizadas para fins alheios aos projetos criaram uma cultura de não uso dessas
tecnologias que impede que alguns membros do grupo tenham acesso.
Como nem todos os administradores possuem acesso ao IMS, o seu uso
entre os membros possui caráter informal, e mesmo quando relacionado às
atividades do projeto, é necessário “formalizar” a comunicação através do uso de
outro meio, como ocorre quando um assunto é discutido via telefone,
costumeiramente é necessário o envio de um e-mail para que a comunicação seja
propriamente documentada. O IMS é utilizado, como o telefone, para assuntos
urgentes e para assuntos que demandam o diálogo.
Para o futuro próximo está sendo estudada a possibilidade do uso de IMS
para a substituição do telefone com o surgimento de ferramentas de IMS que
permitem a comunicação através de sons. A grande redução de custos envolvida
com a substituição das ligações de longa distância pelo IMS pode impulsionar a sua
implementação.
51
4.4.2 Entrevistas por pautas
As entrevistas por pautas foram realizadas durante o último mês de estágio
(junho de 2004) e tiveram como objetivo conhecer a opinião dos membros do grupo
em relação ao trabalho virtual em critérios de satisfação.
Aproveitando o fato do grupo estar familiarizado com reuniões virtuais, as
entrevistas foram realizadas através da mesma sala de Chat onde as reuniões
semanais ocorrem. Os sujeitos da pesquisa estavam localizados em seus postos de
trabalho nas suas respectivas cidades.
A pauta abordou os seguintes assuntos:
a) Relação do entrevistado com a tecnologia;
b) Tempo envolvido com trabalho virtual;
c) Impactos físicos do trabalho virtual;
d) Experiências com o trabalho virtual;
e) Características de um trabalhador virtual;
f) Comparação entre trabalho virtual e trabalho não virtual;
g) Impactos psicológicos do trabalho virtual;
h) Possibilidade do trabalho virtual substituir o contato pessoal;
i) Visão do futuro do trabalho virtual.
Quanto à postura dos entrevistados em relação a novas tecnologias, todos se
consideram abertos. Expressões como “super aberto” foram comuns. As pessoas
parecem ter absorvido que a incorporação de novas tecnologias ao trabalho é algo
inevitável e se adaptam, uns com mais entusiasmo que os outros a novos métodos
de trabalho.
52
Atualmente, a maior parte dos entrevistados passa mais da metade do seu
tempo de trabalho em atividades de trabalho virtual, alguns deles passam o dia todo.
Isso advém do fato de existirem administradores do Portal Unimed com dedicação
total e administradores com dedicação parcial ao projeto. Atividades do projeto não
virtuais citadas foram palestras, treinamentos e reuniões presenciais.
O trabalho ostensivo com o uso do computador trouxe diferentes
conseqüências para a saúde dos entrevistados. As variáveis que levam à essas
conseqüências são diversas passando por idade, tempo de trabalho diário ao
computador e ações preventivas tomadas pelo administrador. O grupo é composto
desde pessoas que nunca foram afetadas pelo uso intensivo do computador quanto
por pessoas que já passaram por dolorosos tratamentos. Independente do caso,
todos os entrevistados parecem estar conscientes das possíveis conseqüências
deste trabalho.
O trabalho como administrador do Portal Unimed não é a primeira experiência
envolvendo trabalho virtual para todos os administradores. Aproximadamente
metade deles já passou por experiências semelhantes, apesar de não tão intensas,
anteriormente. Quando perguntados sobre a razão de terem sido escolhidos para a
função, todos deram importância ao conhecimento técnico e à experiência com
informática. Apesar das grandes habilidades em relacionamento humano envolvidas
na função, os administradores e seus contratantes ainda julgam como necessidade
primária o conhecimento técnico.
Isso se revela mais fortemente quando os administradores são questionados
quanto às qualidades que, segundo as opiniões deles, um trabalhador virtual deve
possuir. Expressões como “habilidade com as ferramentas”, “conhecimentos em
53
informática” e “softwares” definem bem a importância que as pessoas dão ao
conhecimento do groupware para o bom desempenho no trabalho virtual.
Outra característica levantada pela maior parte dos entrevistados é a
necessidade de organização e pró-atividade que um trabalhador virtual deve ter.
Isso se revela em citações como: “Planejamento, controle, organização”, “não ter
preguiça, ser persistente”, “Ser uma pessoa organizada”, “que tenha iniciativa”.
Podemos ligar essa necessidade ao afirmado por Khoshafian (1995): “os
funcionários podem criar opções para a resolução de problemas, tomar decisões e
assumir papeis que originalmente estariam reservados aos seus gerentes”. Os
administradores, por ter seu trabalho concentrado no meio virtual, acabam criando
uma relativa independência dos seus gerentes no que tange à maneira com que
desenvolverão seu trabalho. Geralmente os gerentes não estão tão familiarizados
com o trabalho virtual quanto eles. Em outras palavras, os administradores possuem
mais liberdade, e liberdade implica a necessidade de assumir posturas antes
exclusivas dos gerentes.
Perguntados quanto à possibilidade de voltar a desempenhar somente
funções que envolvessem o trabalho tradicional, todos os administradores afirmaram
que não desejariam deixar o trabalho virtual. Todos afirmam que estão bem
adaptados. Existe um sentimento de vanguarda e de que se deixassem essa função,
eles estariam perdendo o bonde do progresso. Os administradores que cogitaram
sair, o fariam apenas para trocar o atual trabalho por um sonho lúdico, como, por
exemplo, trabalhar com mergulho.
Em uma comparação entre o trabalho virtual e o tradicional os entrevistados,
citando as vantagens, os administradores enfatizaram o poder do trabalho virtual de
tornar possível o antes impossível, como a interação de colegas distantes
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geograficamente e também o simples fato de gostarem de lidar com essa área no
seu dia-a-dia, aliás, todos demonstraram realmente gostar do trabalho virtual. No
que tange às desvantagens, foram citadas a insegurança que um sistema não
estável pode trazer aos usuários, a aparente falta de comprometimento das pessoas
envolvidas (possivelmente pelo distanciamento), a necessidade de se ocupar a
mente com muitas coisas ao mesmo tempo e a impessoalidade do processo. Este
último item foi citado somente por dois entrevistados, que apesar dessas
considerações, não se sentem desconfortáveis em encontros virtuais, apenas
gostam mais do “olho no olho” do contato real.
O foco no bom uso das ferramentas de groupware ficou ainda mais
evidenciado quando os administradores, perguntados a respeito do seu
relacionamento com tais ferramentas alegaram, na sua totalidade uma relação
harmoniosa, na qual consideram ferramentas como e-mail, IMS, Chat e sistemas de
publicação de conteúdo muito úteis e confiáveis. A maior parte dos entrevistados fez
uma relação entre as ferramentas e a eficiência. O carinho do trabalhador virtual
pelo groupware se assemelha ao do mecânico caprichoso pelas suas ferramentas
preferidas.
Uma questão chave para o desenvolvimento do trabalho foi se o entrevistado
acreditava ser possível o desenvolvimento de um projeto em conjunto por
colaboradores separados geograficamente no qual os contatos se limitassem ao
ambiente virtual, algo que não ocorre com o grupo sujeito da pesquisa, o qual se
encontra realmente periodicamente para reuniões. Neste aspecto as opiniões
começaram a divergir. Há administradores que não admitem a possibilidade de
trabalho sem o já citado “olho no olho“, já há administradores que acreditam ser
possível, desde que haja muita organização por parte que quem esteja encampando
55
o projeto. Pelo fato deste grupo se reunir periodicamente em encontros bastante
apreciados pelos membros, é difícil esperar que o contato real seja descartado.
Talvez se a mesma pergunta fosse lançada a membros de um grupo exclusivamente
virtual as respostas tenderiam mais para o “sim”.
Por fim, os entrevistados foram perguntados a respeito da sua visão a
respeito do futuro do trabalho virtual nas organizações. As respostas não deixaram
dúvidas de que os administradores consideram o trabalho virtual como uma forte
tendência, que crescerá substancialmente nos próximos anos. Alguns entrevistados
mostraram-se bastante receptivos à possibilidade de em um futuro próximo
trabalharem em casa. A palavra “globalização” e termos semelhantes foram citados
dando a impressão de que se trata de um caminho sem volta e que este novo
campo virtual abre oportunidades para os que estiverem abertos a elas. Podemos
considerar esses profissionais como uma das primeiras levas de pessoas
pertencentes a esse grupo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÃO
O presente trabalho, por meio da revisão da literatura, observação sistemática
e entrevista por pautas levantou os impactos trazidos pelo trabalho virtual a um
grupo de trabalho separado geograficamente. Os impactos são expressos pelas
mudanças às quais o dia-a-dia dos trabalhadores é submetido. Os trabalhadores são
obrigados a se habituar a um novo “contrato” no qual as regras não são as mesmas
do trabalho não virtual no que tange ao relacionamento com os colegas e
superiores, remuneração e uso da tecnologia. Uma revelação relevante da pesquisa
foi o fato de apesar de, na sua maioria, os entrevistados afirmarem não acreditar que
o contato humano possa ser completamente substituído no ambiente profissional, os
membros do grupo desenvolveram a habilidade de se expressar e criar laços com os
companheiros de trabalho mesmo limitados pelas barreiras impostas pelos meios de
comunicação utilizados.
O perfil geral desejável de trabalhador virtual, um dos objetivos específicos do
trabalho, além de ser o ponto de partida para o desenvolvimento de um processo de
seleção destes trabalhadores, consiste em uma maneira alternativa de apresentação
de como os impactos do trabalho virtual moldam os trabalhadores submetidos a ele.
57
Apesar da possibilidade de haver diferentes necessidades específicas a cada
processo de seleção, foi possível, com base na pesquisa, levantar um perfil geral
desejável de trabalhador virtual que se baseia em cinco posturas principais:
a) Possuir uma visão positiva a respeito do uso da tecnologia no
trabalho – Devido ao uso intenso da tecnologia, pessoas com
resistência ao seu uso podem comprometer o desenvolvimento do
trabalho virtual;
b) Ser aberto a novas experiências e métodos de trabalho - O
trabalho virtual costuma se reinventar continuamente. Novas práticas
e sistemas são testados e incorporados aos processos com maior
intensidade do que no trabalho não virtual;
c) Possuir um laço firme com a organização, comprometimento
com o a sua missão – A falta de presença física da organização
tende a enfraquecer o vínculo desta com o trabalhador, por isso, é
necessário contar com pessoas que possuam uma forte ligação com
a organização e seus objetivos;
d) Possuir maturidade suficiente para se auto-regular - As pessoas
que trabalham virtualmente possuem em geral mais liberdade do
que os funcionários presenciais. Esta liberdade deve ser utilizada
com bom senso, em equilíbrio para garantir que o trabalho seja bem
feito.
e) Não depender do contato humano para estabelecimento de
laços - As pessoas que possuem uma grande dependência do
contato humano para o estabelecimento de laços afetivos e
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profissionais terão dificuldades em se sentir felizes e satisfeitas em
um contexto virtual.
De posse da caracterização dos sujeitos da pesquisa, da descrição do uso
feito pelo grupo das tecnologias de groupware, da sua opinião em relação ao
trabalho virtual, do levantamento do perfil geral desejável de trabalhador virtual e por
fim, dos impactos trazidos pelo trabalho virtual sobre esses membros, o presente
trabalho pode ser considerado como cumpridor dos seus objetivos específicos e
geral.
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