CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA

UNIDADE DE PS-GRADUAO, EXTENSO E PESQUISA

MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTO E TECNOLOGIA

EM SISTEMAS PRODUTIVOS

VICENTE MIGUEL SINKUNAS JUNIOR

USO DO MODELO DE HLTZ NA AVALIAO DA MATURIDADE DA LOGSTICA

ENXUTA EM UMA MONTADORA

So Paulo

2016

VICENTE MIGUEL SINKUNAS JUNIOR

USO DO MODELO DE HLTZ NA AVALIAO DA MATURIDADE DA LOGSTICA

ENXUTA EM UMA MONTADORA

Dissertao apresentada como exigncia

parcial para a obteno do ttulo de Mestre em

Gesto e Tecnologia em Sistemas Produtivos

do Centro Estadual de Educao Tecnolgica

Paula Souza, no Programa de Mestrado

Profissional em Gesto e Tecnologia em

Sistemas Produtivos, sob a orientao do Prof.

Dr. Getlio Akabane

So Paulo

Dezembro/2016

VICENTE MIGUEL SINKUNAS JUNIOR

USO DO MODELO DE HLTZ NA AVALIAO DA MATURIDADE DA LOGSTICA

ENXUTA EM UMA MONTADORA

Prof. Dr. Getlio Akabane

Orientador

Prof. Dr. Roberto Giro Moori

Membro Externo

Prof. Dr. Antonio Csar Galhardi

Membro Interno

So Paulo, 13 de dezembro de 2016

Dedico este trabalho minha esposa, Maria

Helena, e aos meus filhos, Victor e Erick, que,

com enorme compreenso, aceitaram minhas

ausncias e os percalos no perodo, alm de

me incentivarem a prosseguir at o final.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Getlio Akabane, pela dedicao, pelos conselhos e pelas

contribuies ao desenvolvimento deste trabalho;

Aos membros da banca examinadora, Prof. Dr. Roberto Giro Moori e Prof. Dr. Antonio Csar

Galhardi, pelas observaes e sugestes a este trabalho;

Ao Prof. Dr. Florian Klug, da Escola Superior de Munique/Pasau, que gentilmente cedeu

captulos de interesse de seu livro, e ao Dr. -Ing. Norbert Hltz, que elaborou o modelo de

maturidade da logstica enxuta (LLMM) explorado neste trabalho;

Aos colegas da empresa pesquisada que contriburam com dados, informaes e dedicao de

seu tempo, sobretudo, ao diretor de planejamento industrial, ao gerente geral da planta, ao

gerente snior da montagem, ao gerente de logstica e coordenadora do sistema de operaes

da unidade pesquisada;

Aos especialistas, companheiros na jornada lean, que dedicaram seu tempo e compartilharam

seu conhecimento respondendo pesquisa Delphi;

A todos os colegas do mestrado, que com genuna solidariedade, dividiram experincias, em

um convvio de harmoniosa amizade;

A todos os professores e funcionrios da unidade de ps-graduao do Centro Estadual de

Educao Tecnolgica Paula Souza, que direta ou indiretamente contriburam para a concluso

deste trabalho.

Suponho que seja tentador, se a nica

ferramenta que voc tem um martelo, tratar

tudo como se fosse um prego.

- Abraham Maslow

RESUMO

SINKUNAS JR., V. M. Uso do modelo de Hltz na avaliao da maturidade da logstica

enxuta em uma montadora 120f. Dissertao (Mestrado Profissional em Gesto e Tecnologia

em Sistemas Produtivos). Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, So Paulo,

2016.

O cenrio de customizao em massa e a constante presso por aumentos de produtividade e

flexibilidade levaram a indstria automobilstica a adotar sistemas de produo enxuta (SPE) e

o conceito de linha de montagem compartilhada por vrios modelos. Nesse contexto, a logstica

assume papel preponderante para atendimento da pluralidade de produtos e demandas e das

frequentes melhorias nos arranjos fsicos dos postos de trabalho das linhas de montagem, que

exigem a reconfigurao do abastecimento de materiais e que tendem a afetar a eficincia ope-

racional do montador. O presente trabalho tem por objetivo explorar o uso do Modelo de Ma-

turidade da Logstica Enxuta ou Lean Logistics Maturity Model LLMM, desenvolvido por

Hltz (2012), em uma montadora no Brasil. O modelo LLMM um dos primeiros na literatura

cientfica a reunir e descrever os elementos tcnicos e organizacionais usados como referncia

para a avaliao da maturidade de uma estrutura logstica enxuta, permitindo assim identificar

lacunas atuais e definir aes de melhoria alinhadas aos objetivos estratgicos do negcio e

consistentes com o estgio de maturidade desejado. Desenvolveu-se neste trabalho um roteiro

de avaliao que permitiu avaliar 34 dos 45 elementos do modelo LLMM, em uma pesquisa

numa linha de montagem de caminhes, que mostrou que apenas 12 elementos se encontravam

em um nvel de aplicao anterior ao mximo, em um perodo de quatro anos (2012 a 2015) de

operao, indicando um alto grau de maturidade. Posteriormente, realizou-se uma pesquisa de

opinies com especialistas no SPE (mtodo Delphi) para validao de fatores pesquisados e

utilizao mais objetiva do modelo LLMM na indstria automobilstica. O modelo LLMM

mostrou-se adequado para avaliao da maturidade da logstica enxuta, obtendo-se resultados

coerentes com a maturidade do sistema corporativo de produo da empresa, experiente no uso

do SPE. Ao final, foram propostas melhorias no uso do modelo em funo das observaes de

campo e sua contribuio para a eficincia do trabalho do montador.

Palavras-chave: Logstica enxuta. Modelo de maturidade. Eficincia em linha de montagem.

9

ABSTRACT

SINKUNAS JR., V. M. Use of the Hltzs model for the lean logistics maturity evaluation

of a truck assembler 120f. Dissertao (Mestrado Profissional em Gesto e Tecnologia em

Sistemas Produtivos). Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, So Paulo, 2016.

The mass customization scenario and the constant pressure for productivity and flexi-

bility increases led the automotive industry to adopt lean production systems (LPS) and the

shared assembly line concept for multimodels. In this context, the logistics takes on a leading

role to meet this plurality of products and demands involving frequent improvements in the

physical arrangements of the assembly line stations and in the configuration of the materials

feeding principles, which tends to affect the operating performance of the assembler. This study

aims to explore the Lean Logistics Maturity Model LLMM, developed by Hltz (2012), in a

Brazilian truck assembler. The LLMM model is one of the first in scientific literature to describe

maturity levels of technical and organizational elements necessary as reference for the maturity

assessment of an internal lean logistic structure, allowing to identify current gaps and define

improvement actions aligned with the strategic business objectives and consistent with the de-

sidered future stage of maturity. By means of an assessment sheet developed in this study ac-

cording to the LLMM and applied on a truck assembly line for multimodels, 34 out of 45 ele-

ments of the LLMM model were evaluated and only 12 elements were found on just one level

below maximum, showing a high maturity degree of the companys logistics structure. A period

of four years (2012 to 2015) of companys operation was taken into analysis. After that, it was

realized a research with SPE experts opinions (Delphi technique) in order to validate the re-

searched factors and the objective utilization of the LLMM model for the automobile industry.

The LLMM model was adequate for assessing the lean logistics maturity, obtaining results in

line with the maturity of the company's corporate production system, experienced in the use of

LPS. At the end, some improvements for the use of the model were proposed in function of

field observations and the contribution to the work efficiency of the assembler on the assembly

station.

Keywords: Lean logistics. Maturity model. Efficiency in assembly line.

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Resumo dos conceitos relevantes ao estudo e principais fontes de referncia ....... 24 Quadro 2 - Representao simplificada das atividades em estaes de montagem ................. 40 Quadro 3 - Descrio resumida dos grupos na estrutura do modelo LLMM ........................... 48 Quadro 4 - Sequncia de implementao de elementos do SPE segundo Reinhart et al. (2013) .................................................................................................................................................. 51 Quadro 5 - Graus de Maturidade (GM) e seus respectivos elementos fundamentais............... 53 Quadro 6 - Perfil dos respondentes do roteiro de avaliao do nvel de aplicao dos elementos da LEI ...................................................................................................................... 63 Quadro 7 - Graus de maturidade para a sequncia MEM proposta .......................................... 70 Quadro 8 - Sequncia MEM proposta ...................................................................................... 71

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Respostas das perguntas da pesquisa Delphi ........................................................... 78

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura da logstica enxuta interna do Modelo LLMM ........................................ 17 Figura 2 - As reas da logstica enxuta interna e a delimitao do escopo de estudo .............. 20 Figura 3 - Aspectos em estudo associados a um posto de trabalho .......................................... 21 Figura 4 - Estrutura do trabalho ................................................................................................ 23 Figura 5 - Modelo Toyota ......................................................................................................... 29 Figura 6 - Casa do Sistema Toyota de Produo com destaque em cinza para reas em estudo .................................................................................................................................................. 31 Figura 7 - Evoluo da Gesto da Cadeia de Suprimentos ...................................................... 33 Figura 8 - Otimizao sistmica da cadeia de abastecimento pelo princpio line back............ 36 Figura 9 - Esquema de abastecimento contnuo com representao do tringulo do montador .................................................................................................................................................. 38 Figura 10 - Esquema para abastecimento em kits..................................................................... 38 Figura 11 - Exemplos de Sistemas Corporativos de Produo e seus anos de implantao .... 42 Figura 12 - Estrutura da LEI com aspectos delineadores e elementos envolvidos no escopo de pesquisa .................................................................................................................................... 47 Figura 13 - Estrutura do modelo LLMM e seus componentes para avaliao ......................... 50 Figura 14 Sequncia de implementao segundo os GM propostos por Hltz (2012) ......... 52 Figura 15 - Representao esquemtica da linha de montagem e fluxo de abastecimento de material ..................................................................................................................................... 55 Figura 16 - Foto ilustrativa do uso de carrinhos com kits de peas nas estaes da linha ....... 56 Figura 17 - Evoluo dos elementos EFG e Bsicos da LEI e relao com a produtividade do montador ................................................................................................................................... 64 Figura 18 - Evoluo dos elementos EFLEI e relao com a produtividade do montador ...... 64 Figura 19 - Elementos com mxima eficincia e aplicao menor do que 100% .................... 65 Figura 20 - Elementos com aplicao 100% e eficincia inferior mxima ........................... 66 Figura 21 - Aplicao mdia anual dos elementos comparada com a tendncia de perdas produtivas ................................................................................................................................. 68 Figura 22 - Evoluo dos esforos de implementao ............................................................. 69 Figura 23 - Comparao das sequncias do modelo LLMM e a proposta MEM ..................... 72 Figura 24 - Comparao de todas as sequncias abordadas no estudo ..................................... 73 Figura 25 - Classificao dos especialistas por tempo de experincia com o SPE .................. 76 Figura 26 - Classificao dos especialistas por tempo de experincia na indstria automobilstica ......................................................................................................................... 76 Figura 27 - Distribuio dos especialistas por rea de atuao principal ................................. 77

LISTA DE SIGLAS

AD Aspectos Delineadores

CR Caractersticas Relevantes

EF Elemento Fundamental

EBLEI Elementos Bsicos da Logstica Enxuta Interna

EFG Elementos Fundamentais Gerais da Logstica Enxuta Interna

EFLEI Elementos Fundamentais da Logstica Enxuta Interna

FIFO First in, first out

GLT Grossladungstrger (Embalagem grande padro)

GM Grau de Maturidade

JIT Just in Time

KLT Kleinladungstrger (Embalagem pequena padro)

LEI Logstica Enxuta Interna

LLMM Lean Logistics Maturity Model

NA Nvel de Aplicao

PMC Processo de Melhoria Contnua

SCM Supply Chain Management

SCP Sistemas Corporativos de Produo

SPE Sistema de Produo Enxuta

TI Tecnologia da Informao

WIP Work in Process (Estoque em processo)

SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................................... 15

1.1 Definio do Problema ....................................................................................................... 18

1.2 Objetivo geral da pesquisa .................................................................................................. 19

1.3 Objetivos especficos .......................................................................................................... 19

1.4 Delimitao do estudo ........................................................................................................ 19

1.5 Estrutura do trabalho .......................................................................................................... 22

2 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................................ 24

2.1 O Sistema de Produo Enxuta (SPE) ................................................................................ 25

2.2 O papel da Logstica Enxuta Interna (LEI) no incremento da produtividade em linhas de

montagem automotivas ...................................................................................................... 33

2.3 Os Sistemas Corporativos de Produo (SCP) e os Modelos de Avaliao de Maturidade

do SPE ............................................................................................................................... 41

2.4 O modelo de maturidade da logstica enxuta (LLMM) de Hltz (2012) ........................... 45

3 MTODO DE PESQUISA .................................................................................................... 54

3.1 Perfil da empresa e sua logstica de abastecimento de linha de montagem ....................... 54

3.2 Pr-teste do roteiro de avaliao ......................................................................................... 56

3.3 Fase 1 - Avaliao da maturidade da logstica enxuta interna da empresa ........................ 57

3.4 Fase 2 - Validao de observaes por especialistas (tcnica Delphi) ............................... 60

4 RESULTADOS E DISCUSSO .......................................................................................... 62

4.1 Resultados do Pr-Teste ..................................................................................................... 62

4.2 Resultados da Fase 1 - Pesquisa de Campo ........................................................................ 62

4.3 Resultados da Fase 2 - Pesquisa Delphi ............................................................................. 75

4.4 Consideraes finais ........................................................................................................... 86

5 CONCLUSO ....................................................................................................................... 89

REFERNCIAS ....................................................................................................................... 91

APNDICES ............................................................................................................................ 97

1 INTRODUO

O mercado globalizado e altamente competitivo tem exigido da indstria

automobilstica a produo em larga escala de veculos que atendam aos anseios especficos de

cada cliente - a chamada customizao em massa (build-to-order production) - a custos cada

vez mais baixos, prazos de entrega mais curtos e sem abrir mo da qualidade do produto

(FREDRIKSSON; GADDE, 2005).

Para atender a essa demanda varivel, a indstria automobilstica tem se flexibilizado

com a adoo do conceito de linha de montagem compartilhada por diversos tipos de veculos

(mix) e suas diferentes verses, que podem ser montados em variadas sequncias (MEIVERT;

KLEVENSPARR, 2014). Essa pluralidade de produtos e demandas implica na necessidade

frequente de melhorias dos arranjos fsicos de estaes e postos de trabalho das linhas de

montagem, na reconfigurao do abastecimento de materiais e na adequao do nmero de

operadores e do ritmo de produo, o que tende a afetar o desempenho operacional e a

manuteno dos nveis de produtividade (MILLINGTON et al., 1998; FREDRIKSSON, 2002).

Isso se traduz em um enorme desafio para os processos logsticos.

Para fazer frente a esse cenrio, as empresas automobilsticas buscam implantar tcnicas

provenientes do sistema de produo Toyota. Isso se deve ao reconhecido sucesso sustentado

pela Toyota ao longo de anos e que fez com que o seu sistema de produo se tornasse uma

referncia para os chamados Sistemas de Produo Enxuta (SPE). Com o livro A Mquina que

Mudou o Mundo (WOMACK et al., 1992), o SPE foi popularizado e chamou a ateno do

mundo ocidental para a superioridade de desempenho do sistema produtivo dessa montadora

em comparao com os sistemas em prtica na Europa e nos EUA.

Hinrichsen (2003) sugere que, para alcance de resultados duradouros, h a necessidade

de se adotar uma abordagem holstica para o SPE, que no o restrinja somente ao ambiente

produtivo e aos aspectos tcnicos. Os aspectos scio-organizacionais tornam-se igualmente

relevantes, pois contribuem para a melhoria contnua do SPE e para sustentao de ganhos de

eficincia ao longo do tempo.

O envolvimento da logstica no SPE essencial porque viabiliza a realizao de um

conceito fundamental: a operao Just in Time (JIT), ou seja, produzir e entregar somente o

16

material necessrio, no tempo necessrio, na quantidade necessria e utilizando-se o mnimo de

recursos (CORRA; GIANESI, 1996). Segundo Hltz (2012), a rea de logstica tem se

desenvolvido como coadjuvante indispensvel para o sucesso do SPE.

Conceitualmente, a logstica definida como o processo de planejar, executar e

controlar os procedimentos para um eficiente e eficaz transporte e armazenagem de materiais e

informaes relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito

de atender aos requisitos do consumidor. Essa definio inclui o abastecimento, distribuio,

logstica interna e movimentaes externas (CSCMP, 2010).

O foco deste trabalho est direcionado logstica interna, tambm conhecida como

intralogstica ou logstica de apoio produo (BOWERSOX, CLOSS; COOPER, 2006). A

logstica interna trata da operao de movimentao de materiais dentro dos ambientes fsicos

internos da empresa e tem como um de seus principais objetivos armazenar e manusear o menor

inventrio possvel, capaz de atender as exigncias das variadas demandas de abastecimento de

materiais, respeitando o nvel de servio requerido, ou seja, respeitando a qualidade e/ou

quantidade com que o fluxo de bens e servios gerenciado (BOWERSOX, CLOSS; COOPER,

2006). Envolve atividades como a recepo de material (matria-prima, componentes

comprados, embalagens, etc.), armazenagem, expedio de produto acabado, abastecimento de

linhas de produo, paletizao, etiquetagem, entre outras.

A logstica enxuta interna, por sua vez, alm de ter que entregar os materiais necessrios

no momento certo no posto de montagem, deve ainda disponibiliz-los de maneira a facilitar a

montagem e reduzir ao mximo os desperdcios relacionados ao manuseio dos mesmos pelo

montador (BAUDIN, 2002). O tempo que o montador necessita para andar, procurar, alcanar

e movimentar as peas dependente, por exemplo, da distncia em que as mesmas se encontram

dispostas na estao de trabalho e localizadas em relao ao objeto a ser montado (KLAMPFL

et al., 2006; WNSTRM; MEDBO, 2009; FINNSGRD et al., 2012).

No presente estudo explora-se o modelo de maturidade da logstica enxuta interna

desenvolvido por Hltz (2012) e denominado Lean Logistics Maturity Model LLMM. O

LLMM um dos primeiros a reunir e descrever, sob a forma de modelo de maturidade, os

elementos considerados fundamentais para a configurao de uma logstica enxuta interna.

Esses elementos so apresentados como uma estrutura tcnica e organizacional completa e

adequada ao funcionamento dentro de um sistema de produo enxuta (SPE).

17

A Figura 1 introduz de forma esquemtica a estrutura do modelo LLMM.

Figura 1 - Estrutura da logstica enxuta interna do Modelo LLMM

Fonte: (adaptado de Hltz, 2012).

A estrutura composta por trs grupos, que se dividem em aspectos delineadores, que

abrigam um total de 45 elementos fundamentais, dos quais 34 elementos no escopo em estudo:

um grupo abrange os elementos fundamentais gerais ligados aos aspectos scio-organizacionais

intrnsecos ao SPE; um grupo compreende os elementos bsicos, primordiais para o

funcionamento da logstica enxuta interna e um grupo incorpora os elementos tcnicos

fundamentais especficos da logstica enxuta interna.

Como propsito deste trabalho, explorou-se o uso do modelo LLMM de Hltz (2012)

na avaliao da maturidade da logstica enxuta em uma montadora. Em conformidade com o

modelo LLMM desenvolveu-se um roteiro de avaliao (Apndices I e II), com o objetivo de

medir o nvel de aplicao (enquadramento s caractersticas relevantes definidas no modelo

LLMM) de cada elemento da logstica enxuta interna no abastecimento de materiais linha de

montagem. Aplicou-se o roteiro em uma pesquisa de campo em uma empresa multinacional,

que opera h mais de duas dcadas um SPE para a montagem de caminhes, contemplando-se

um perodo de anlise de quatro anos de operao (2012 a 2015). Verificou-se tambm o

modelo de implementao dos elementos da logstica enxuta interna adotado pela empresa, que

seguiu o seu sistema corporativo de produo e suas decises estratgicas ao longo do perodo

analisado. Devido atuao da empresa em um mercado competitivo, foi firmado um acordo

de confidencialidade a fim de garantir o seu anonimato. Realizou-se ainda uma anlise

comparativa entre a aplicao do modelo LLMM e a implementao realizada pela empresa,

que serviu de base para propostas de adequaes do modelo, com especial enfoque melhoria

18

da eficincia do trabalho do montador no posto de montagem. Aps a anlise dos resultados

obtidos, conduziu-se uma validao dos resultados por meio de uma pesquisa com especialistas

em SPE pela tcnica Delphi.

1.1 Definio do Problema

A logstica da indstria automobilstica enfrenta desafios crescentes para continuar

atuando de forma competitiva no cenrio de customizao em massa, que exige lidar com

variada gama de demandas de produtos em suas variadas verses. A indstria automobilstica

procura solues para esses desafios na implementao e aperfeioamento da logstica

incorporada nos sistemas de produo enxuta (SPE) e na melhoria contnua dos arranjos fsicos

das linhas de montagem e seus postos de trabalho, o que implica na frequente reconfigurao

do abastecimento, disposio e manuseio de materiais, os quais, por sua vez, tendem a afetar a

eficincia operacional do montador. Neste contexto, torna-se necessrio identificar em quais

deficincias se trabalhar, de forma sistemtica, a fim de se assegurar a eficincia e o

desenvolvimento da logstica, preferencialmente com alinhamento aos objetivos estratgicos de

negcio como por exemplo, o aumento da produtividade da montagem - e ao nvel de

maturidade desejado para a estrutura logstica, definindo-se assim aes eficazes de melhoria.

Para enfrentar esse problema, um modelo de maturidade torna-se um instrumento de referncia,

que estabelece uma evoluo progressiva da maturidade de cada elemento, que compe a

estrutura organizacional e de processos logsticos.

Diante do exposto, este trabalho prope-se a explorar como o modelo de maturidade da

logstica enxuta (LLMM) desenvolvido por Hltz (2012) pode orientar o desenvolvimento

sistemtico da logstica enxuta interna, dada a complexidade de um SPE, que abrange as

complexas interaes entre tecnologias, processos e pessoas, e se esse modelo aplicvel em

uma linha de montagem no Brasil. Alm disso, aborda-se como o modelo LLMM pode

contribuir com os sistemas e mtodos existentes na empresa para direcionamento de aes de

desenvolvimento da logstica enxuta interna. Adicionalmente, pretende-se identificar quais

adequaes podem ser feitas no modelo LLMM, de forma a relacion-lo com a eficincia do

trabalho do montador no manuseio de materiais em seu posto de trabalho.

19

1.2 Objetivo geral da pesquisa

Explorar o uso do modelo de maturidade da logstica enxuta interna (LLMM) de Hltz

(2012) na logstica de abastecimento de material de uma linha de montagem de caminhes no

Brasil.

1.3 Objetivos especficos

1) Aplicar o modelo LLMM para avaliao da maturidade da logstica enxuta interna

de abastecimento de material linha de montagem da empresa no Brasil.

2) Verificar o modelo de implementao da logstica enxuta interna adotado pela

empresa.

3) Contrapor o modelo LLMM e o modelo adotado pela empresa.

4) Propor adequaes do modelo LLMM em funo das observaes de campo,

especialmente com relao melhoria da eficincia do trabalho do montador.

1.4 Delimitao do estudo

A fim de se explorar o uso do modelo LLMM sob o enfoque mais especfico de sua

relao com a melhoria da eficincia do trabalho do montador, delimitou-se o escopo de estudo

s reas da logstica enxuta interna, conforme abaixo, que mais se relacionam com o manuseio

de materiais de montagem no posto de trabalho.

O roteiro de avaliao dos elementos do modelo LLMM, utilizado na pesquisa de

campo, foi adequado ao mesmo escopo de estudo, concentrando assim o foco de anlise e

20

facilitando-se a aplicao do mesmo, com a diminuio do nmero de elementos do modelo a

se avaliar (de um total de 45 para 34 elementos fundamentais no escopo em estudo).

A Figura 2 mostra as reas de atuao da logstica enxuta interna em uma operao

tpica de abastecimento de linha de montagem de uma indstria automobilstica, conforme Klug

(2010), e que foram utilizadas por Hltz (2012) na concepo de seu modelo LLMM.

Figura 2 - As reas da logstica enxuta interna e a delimitao do escopo de estudo

Fonte: (adaptado de Klug, 2010, p. 255).

Estuda-se, portanto, a:

(a) configurao do posto de montagem;

(b) configurao da chamada de materiais;

(c) configurao da disposio de materiais no posto.

Dessa forma, no so envolvidas as demais reas da logstica enxuta interna que focam

os aspectos da gesto de fornecedores e atividades de transporte, transbordo e armazenamento

de materiais, e que se encontram mais distantes do posto de trabalho.

21

A Figura 3 ilustra o escopo de estudo em um posto de trabalho da linha de montagem

de caminhes pesquisada.

Figura 3 - Aspectos em estudo associados a um posto de trabalho

Fonte: Do autor.

A delimitao do escopo utilizada est alinhada com o conceito de otimizao

denominado line back, ou de dentro para fora (KLUG, 2010). Segundo esse princpio, as

aes de melhoria de um SPE devem se iniciar a partir do posto de montagem e depois seguirem

pela cadeia de processos de agregao de valor, sucessivamente, em direo aos fornecedores

externos, gerando aumento progressivo da produtividade do sistema de trabalho. O conceito de

otimizao line back abordado em maior profundidade no item 2.2 deste trabalho.

22

1.5 Estrutura do trabalho

Esta pesquisa est dividida em seis captulos, comentados a seguir.

No captulo de Introduo apresenta-se o tema e a justificativa desta pesquisa,

descrevendo-se os principais desafios encontrados pelas empresas automobilsticas dentro do

contexto competitivo atual. Identificam-se ainda as perguntas bsicas a serem respondidas

dentro do problema de pesquisa formulado e o objetivo geral e os objetivos especficos

definidos. Por fim, apresenta-se a estrutura geral da dissertao e a delimitao do estudo desta

pesquisa, identificando-se o que est fora do escopo de pesquisa.

No captulo de Fundamentao Terica apresentam-se os temas relevantes para

compreenso dos conceitos utilizados nesta pesquisa e para orientao ao atingimento dos

objetivos de pesquisa relacionados ao problema pesquisado. Destaca-se a explicao do sistema

de produo enxuta (SPE) e da complexidade do estabelecimento de um sistema tcnico e

organizacional equilibrado, que inclui a logstica enxuta e sua contribuio ao incremento da

produtividade de linhas de montagem. Expe-se ainda como as empresas automobilsticas

configuram seus sistemas corporativos de produo baseados no SPE e apresenta-se ao final o

modelo adotado neste trabalho para avaliao da maturidade da logstica enxuta interna.

No captulo de Metodologia apresentam-se os mtodos de pesquisa empregados e a des-

crio da empresa e da linha de montagem onde se realizou a pesquisa de campo. Trata-se de

uma pesquisa qualitativa, que observou as definies de SAMPIERI et al. (2006), e desenvol-

veu-se em duas fases: a Fase 1 envolveu a aplicao do roteiro de avaliao, estruturado con-

forme o modelo LLMM, a coleta e a anlise dos dados de campo e a Fase 2 tratou de validar as

divergncias e relaes menos evidentes obtidas no estudo e a realidade das empresas automo-

bilsticas, atravs da pesquisa de opinies de especialistas segundo a tcnica Delphi.

No captulo seguinte discutem-se os resultados obtidos. Os resultados do pr-teste de

adequao do roteiro de avaliao, os resultados da Fase 1 da pesquisa, que avaliou a evoluo

da maturidade dos elementos do modelo LLMM na empresa e os resultados da Fase 2, com a

aplicao dos questionrios Delphi aos especialistas.

Com o capitulo de Concluses encerra-se o trabalho com as concluses obtidas das an-

lises dos resultados obtidos e atendimento aos objetivos gerais e especficos. Props-se ainda

sugestes para trabalhos futuros, complementares a esta pesquisa.

23

A Figura 4 descreve a estrutura do trabalho em suas partes e respectivos tpicos de

contedo.

Figura 4 - Estrutura do trabalho

Fonte: Do autor.

24

2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo estabelece as bases conceituais tericas necessrias aos objetivos do es-

tudo. Inicia-se tratando o sistema de produo enxuta (SPE) sob os prismas tcnico, social,

organizacional e estratgico. A seguir descreve-se a logstica enxuta interna (LEI) e seu papel

no incremento da produtividade do montador. Os sistemas corporativos de produo (SCP) so

abordados de forma a se entender o SCP da empresa pesquisada e sua utilizao. Por fim, des-

creve-se o modelo LLMM de Hltz (2012), em estudo nesta pesquisa como instrumento de

avaliao da maturidade da logstica enxuta interna.

O Quadro 1 apresenta os principais conceitos relevantes s questes de pesquisa e rela-

ciona-os com os itens deste captulo e com as principais fontes de referncia.

Quadro 1 - Resumo dos conceitos relevantes ao estudo e principais fontes de referncia

Fonte: Do autor.

Item 2.1 2.2 2.3 2.4

Conceitos

relevantes s

questes de

pesquisa e ao

entendimento do

modelo (LLMM)

O Sistema

de Produ-

o Enxuta

(SPE)

O papel da

"LEI" no

incremento

da produti-

vidade de

linhas de

montagem

automotivas

Os Sistemas

Corporativos

de Produo

(SCP) e os

Modelos de

Avaliao de

Maturidade

do SPE

O modelo

de matu-

ridade da

logstica

enxuta

(LLMM) de

Hltz

(2012)

Complexidade do SPE e suas interaes entre processos e

pessoasX X

Liker (2005)

Womack e Jones (2004)

Foco em processos e interaes entre reas X X Liker (2005); Hltz (2012)

Envolvimento dos colaboradores e lideranas X X Liker (2005); Hltz (2012)

Metas definidas, compartilhadas e incentivadas X X Liker (2005); Hltz (2012)

Transformao Lean (integrao estratgica, melhoria contnua) X X Liker (2005); Hltz (2012)

Nivelamento (Heijunka ) nos sistemas produtivos e logsticos X Hltz (2012)

Configurao de produtos adequada aos requisitos logsticos X Hltz (2012)

Conceito de planejamento e otimizaes Line Back (de dentro

para fora)X X

Hltz (2012)

Klug (2010)

Configurao do posto de montagem X X Hltz (2012)

Configurao da chamada de materiais X Hltz (2012)

Configurao da disposio de materiais no posto X X Hltz (2012)

A logstica enxuta de abastecimento de linhas de montagemX

Corakci (2009)

Baudin (2004)

Melhoria da eficincia do trabalho do montador pela logstica

enxutaX

Finnsgrd (2012)

Boysen et al. (2008)

Implementao e desenvolvimento do SPE nas empresasX

Luz e Sellitto (2014)

Miyake e Nakano (2007)

Principais fontes/

referncias

25

2.1 O Sistema de Produo Enxuta (SPE)

O termo produo enxuta (lean production) foi cunhado por John Krafcik,

pesquisador do International Motor Vehicle Programme (IMVP) do Massachusetts Institute of

Technology MIT, em 1988, para se referir ao sistema de produo da Toyota, o TPS ou Toyota

Production System (KRAFCIK, 1988). A caracterstica enxuta denota um sistema de

produo isento de desperdcios, que busca incessantemente a eliminao de atividades que no

agregam valor ao produto ou servio sob a tica do cliente (WOMACK et al., 1992).

Inicialmente, o Sistema de Produo Enxuta (SPE) foi interpretado como um

desenvolvimento do Fordismo, uma vez que adota, entre outros princpios, a linha de montagem

em srie e a padronizao do trabalho. Entretanto, o modelo de Ford, pressupunha um ambiente

estvel, produtos com poucas mudanas ao longo do tempo e previsibilidade das aes humanas

(WOOD JR., 1992). Esse ambiente bem diferente do atualmente enfrentado pela indstria

automobilstica em termos de exigncias por produtividade, flexibilidade e valorizao do

talento dos colaboradores, e que apoiado pelo SPE, como se aborda neste item do trabalho.

O SPE pode ser descrito em diferentes nveis de abstrao: como filosofia, reunio de

princpios ou conjunto de prticas (IARNIEN; VIENAINDIEN, 2012). A verso

dominante na literatura , todavia, a de descrever o SPE como um conjunto de prticas e

ferramentas utilizadas na eliminao do desperdcio, muito embora os pesquisadores no

entrem em consenso sobre a quantidade exata de prticas (SHAH; WARD, 2003).

Outras definies relevantes para este estudo so as seguintes:

Para Liker e Convis (2012) o SPE a busca incessante de um estado ideal, livre de

desperdcios e com forte participao dos empregados.

Slack et al. (2009) definem o SPE como uma filosofia de manufatura e um conjunto de

ferramentas e de tcnicas. Como filosofia possibilita uma viso clara para guiar as aes dos

gerentes de produo na execuo de diferentes atividades em diferentes contextos. Ao mesmo

tempo, uma coleo de ferramentas e tcnicas, as quais fornecem as condies operacionais

necessrias para suportar essa filosofia.

Shah e Ward (2007) definem o SPE como um sistema sciotcnico integrado, cuja

finalidade primria eliminar desperdcios pela concomitante minimizao da variabilidade

interna, de fornecedores e de clientes. Um sistema sciotcnico abrange as complexas

26

interaes entre as tecnologias e as pessoas, assim como suas implicaes psicolgicas e

culturais. Seu objetivo integrar, alinhar e otimizar os sistemas sociais e tcnicos do trabalho

para que se atinjam altos nveis de produtividade e eficcia. (TRIST, 1981).

Womack e Jones (2004) resumem que o SPE persegue a significativa reduo de des-

perdcios ao longo da cadeia de valor, que leva ao aumento da produtividade, reduo de custos

e consequente aumento da competitividade.

A interpretao do SPE tem evoludo ao longo dos anos de acordo com a relevncia dos

estudos realizados (LIKER, 2005; HOLWEG, 2007). No livro A Mquina que mudou o

mundo, que difundiu o SPE no mundo ocidental, Womack et al. (1992) descreveram a parte

mais aparente do SPE, ou seja, as ferramentas e tcnicas para a eliminao de desperdcios.

Mais tarde, os prprios Womack e Jones (1996) divulgaram novas orientaes para que as

empresas pudessem entender melhor o pensamento enxuto (em ingls, lean thinking). Cinco

princpios fundamentais norteiam o pensamento enxuto:

1) Criar valor para o cliente: especificar o que gera e o que no gera valor sob a

perspectiva do cliente, ao contrrio do que tradicionalmente se faz, considerando-se

prioritariamente a perspectiva da empresa e de suas reas funcionais;

2) Mapear o fluxo de valor: levantar todos os passos necessrios para produzir o produto

ou servio e identificar o que agrega valor e o que gera desperdcios. O que no agrega valor,

acarreta em custo;

3) Criar fluxo contnuo: promover aes a fim de criar um fluxo de valor contnuo, sem

interrupes;

4) Promover a produo puxada: o cliente aciona a produo e fabrica-se somente as

quantidades solicitadas pelo cliente ou processo consumidor;

5) Buscar a perfeio: esforar-se para empreender a melhoria contnua, procurando a

remoo de perdas e desperdcios.

O SPE persegue a utilizao dos cinco princpios para eliminar os desperdcios e

minimizar perdas, buscando atingir ou mesmo superar as expectativas dos clientes, gerando

produtos a um menor custo e sem prejuzo da qualidade (HINES; TAYLOR, 2000).

A palavra desperdcio possui significado especial dentro do SPE. Ohno (1997),

considerado o mentor do sistema na Toyota e criador do Sistema Kanban, classificou os

27

desperdcios em 7 tipos. A seguir, uma breve descrio dos mesmos, seguida de exemplos da

rea de logstica:

1) Excesso de produo: por maior quantidade produzida ou por antecipao da

produo; em geral, devido s falhas de sincronizao entre os processos ligados produo,

montagem de grandes lotes mnimos, uso de grandes embalagens, falta de planejamento em

relao demanda prevista, entre outros;

2) Espera: tempo ocioso, sem trabalho; ocorre em cadeia, ou seja, esperar significa que

a linha de produo no est montando da maneira como foi programada, possivelmente, por

falta de um controle adequado da programao, do balanceamento e da sincronizao da

produo, formando assim filas e folgas operacionais durante o processamento;

3) Transporte: movimentao desnecessria ou excessiva de materiais e insumos, por

causa, talvez, de um layout inadequado para o sistema de produo estabelecido, uso e/ou

recebimento de embalagens no adequadas ao processo produtivo, que exigem transbordo para,

por exemplo, embalagens menores, etc.;

4) Processamento: incorreto, inadequado, adicional ou em excesso; pode ser originado

por mo de obra no treinada ou um planejamento de produo inadequado, que exige, por

exemplo, frequentes controles por meio de contagem de peas em embalagens;

5) Estoque: em excesso ou desnecessrio; pode ser oriundo de falta de preciso na

estimativa da demanda ou da produo em grandes. Em geral, os estoques acobertam

ineficincias de naturezas diversas causadas pelos outros tipos de desperdcios;

6) Movimentao: movimentos desnecessrios que provocam perda de tempo

produtivo; como o manuseio desnecessrio de materiais. Possveis causas podem ser

identificadas por meio de estudos de tempos e movimentos do operador, com posterior

padronizao de um melhor mtodo;

7) Defeitos: produo de produtos defeituosos ou realizao de retrabalhos corretivos;

podem ser gerados por equipamentos, meios de transporte e movimentao inadequados ou mal

conservados, embalagens imprprias, treinamento no adequado, materiais defeituosos,

processo inapropriado, entre outros.

H ainda um oitavo e importante desperdcio, acrescentado posteriormente e

relacionado s pessoas envolvidas no SPE; trata-se do no aproveitamento do talento e da

28

criatividade dos funcionrios, por no se escutar suas ideias ou no os envolver em processos

de melhorias e oportunidades de aprendizado (LIKER, 2005, p. 48).

Coelho et al. (2007) destacam que, sob a tica de um sistema de produo industrial,

quanto mais incertezas estiverem envolvidas nas atividades, mais informaes necessitam ser

processadas pelas pessoas. Lidar com elevados nveis de incertezas exige, portanto, uma maior

capacitao dos nveis operacionais para lidar tanto com procedimentos padronizados, como

com situaes especiais. Isso torna importante a relao entre o nvel de autonomia dos

indivduos e o nvel de padronizao das tarefas executadas na organizao. O nvel de

autonomia e o nvel de padronizao das tarefas so fortes caractersticas do SPE. Segundo os

autores, a tendncia que se propicie um sistema organizacional, em que alguns processos se

desenvolvam no sentido da mxima padronizao e reduo da variabilidade e, outros processos

lidem com as eventuais incertezas e se incentive o desenvolvimento das competncias

individuais e coletivas para aumento da delegao de decises aos colaboradores da produo.

De acordo com Modig e hlstrm (2011), existem duas vises acerca do SPE e que tm

causado problemas de seu entendimento terico e prtico. Uma dessas vises mais ligada ao

sistema tcnico, definida pelos autores como SM-Lean (de Scientific Management) ou lean

baseado na administrao cientfica. A outra viso mais ligada ao sistema social, denominada

H-Lean (de Human) ou lean com base no ser humano. As duas vises teriam se misturado

provavelmente em funo de tradues do termo lean production por pesquisadores

americanos, desenvolvidas a partir de tradues de diferentes contextos do original japons. No

H-Lean, as organizaes e os empregados tm a responsabilidade de integrar o

desenvolvimento de melhorias em seu trabalho dirio, o que contribui para a incorporao da

forma de pensar lean (lean thinking), e sustentao das aes desenvolvidas. As vrias iteraes

ocorridas entre os sistemas levam s mudanas, em uma espiral crescente de melhorias nos

sistemas social e tcnico.

Em 2001, a Toyota sumarizou, pela primeira vez, sua filosofia, conjunto de princpios,

comportamentos e seus ideais de manufatura, naquilo que ela denominou The Toyota Way,

em portugus, conhecido como Modelo Toyota. O Modelo Toyota pode ser resumido como

um sistema desenhado para prover as ferramentas para que as pessoas continuamente

desenvolvam o seu trabalho (LIKER, 2005), o qual norteia a abordagem gerencial e o seu

sistema de produo.

29

Liker (2005) explica a essncia do Modelo Toyota da seguinte forma:

A chave para o Modelo Toyota e o que a faz se sobressair, no nenhum dos elementos individuais. O importante ter todos os elementos reunidos como um sistema. Eles devem ser postos em prtica todos os dias de uma maneira muito sistemtica no isoladamente. (LIKER, 2005, p. xix)

O Modelo Toyota formado por quatro camadas conhecidas como 4Ps (do ingls,

Philosophy, Processes, People e Problem solving) e representadas em forma piramidal. Liker

(2005) associa 14 princpios ao modelo que ele considera os alicerces do SPE, como mostra a

Figura 5.

Figura 5 - Modelo Toyota

Fonte: (adaptado de Liker, 2005, p.26).

A base da pirmide a filosofia ou Pensamento de longo prazo; acima vem os

Processos sem desperdcios (ou enxutos) - o processo certo ir produzir os resultados certos

- na sequncia, as Pessoas - agregar valor organizao pelo desenvolvimento das pessoas,

sejam elas, os funcionrios, fornecedores, parceiros ou os clientes (internos e externos) e no

topo a Soluo de Problemas - resolver continuamente os problemas fundamentais direciona

o aprendizado organizacional.

A maioria das empresas tem se concentrado na camada relativa ao Processo e na

eliminao de desperdcios, utilizando-se para isso das ferramentas do SPE, como o kanban,

poka yoke, trabalho padronizado e outras mais. Negligenciam-se assim as outras camadas do

Modelo Toyota, julgando que a livre escolha dentro da caixa de ferramentas lean implica em

se ter implementado um SPE (ORR, 2005). Com isso, o que se consegue na maior parte das

vezes uma soluo temporria, que no elimina a causa-raiz dos problemas e que,

cumulativamente, leva ao descrdito e descontinuidade do SPE (LIKER, 2005).

30

Dentro do contexto do Modelo Toyota, Liker (2005) refora a necessidade da estratgia

de longo prazo, processos estveis e padronizados, boa relao com fornecedores e parceiros e

uma organizao de aprendizagem com foco na soluo de problemas como fatores crticos. A

base para um sucesso duradouro depende da capacidade dos lderes da empresa em apoiar a

construo de uma organizao de aprendizagem colaborativa, com utilizao do potencial

humano e aperfeioamento contnuo de todos os processos.

Outro aspecto importante de um SPE o seu alinhamento estratgia empresarial.

Hines, Holweg e Rich (2004) afirmam que a falta de perspectiva estratgica leva falta de

sustentabilidade nas implantaes do SPE, pois muitas vezes as discusses sobre o mesmo

ficam restritas ao mbito das tcnicas e ferramentas, criando uma lacuna frente s decises

estratgicas da empresa. Ainda, Stewart e Raman (2007) destacam que, dentro da viso

estratgica da Toyota, uma vez comunicada a direo que a empresa deve seguir, os

funcionrios devem fazer o que for necessrio para se chegar aos objetivos traados e tomam

as pequenas decises que, cumulativamente, levam s grandes mudanas.

Pelo exposto, pode-se reconhecer que a efetividade e a sustentao de um SPE apoiam-

se em objetivos estratgicos e processos claramente definidos, como modelo organizacional de

trabalho. Aliado a isso, o SPE depende essencialmente de pessoas, tanto do nvel gerencial

como do nvel operacional, pois so elas que, como hbeis pensadoras e solucionadoras de

problemas, garantem o desempenho do sistema de melhorias alinhado ao crescimento

empresarial planejado (LIKER, 2005).

Uma percepo equivocada sobre o SPE a de que esse apenas se refira produo

propriamente dita, talvez por causa de suas origens na manufatura. O SPE engloba tambm os

sistemas de negcios e as demais operaes, de modo a se atender as necessidades dos clientes

da forma mais eficiente e eficaz possvel. A literatura cientfica refora a crescente importncia

da transferncia dos conceitos do SPE para as reas administrativas e de apoio produo,

como o planejamento, qualidade, manuteno e a logstica (DEIWIKS et al., 2008).

A estrutura do SPE e seus componentes explicitam a cooperao necessria entre as

reas envolvidas, assim, Liker (2005) apresenta a estrutura do SPE na forma de uma casa, co-

nhecida como a Casa do Sistema Toyota de Produo. Como na construo civil, a Toyota

projetou a sua casa da base para o topo, sendo fundamentais os pilares para a sustentao de

toda a estrutura. A base inclui diversas prticas e conceitos que conferem a necessria estabili-

31

dade ao sistema. Os dois pilares de sustentao do sistema so: o Just in Time (JIT) e a Auto-

nomao (Jidoka). O telhado da casa abriga o que todas as empresas procuram com a implan-

tao do SPE: a reduo dos custos e prazos, com a melhor qualidade dos seus produtos.

A Casa do Sistema Toyota de Produo (Figura 6) apresenta as principais ferramentas

do SPE, contidas em cada componente.

Figura 6 - Casa do Sistema Toyota de Produo com destaque em cinza para reas em estudo

Fonte: (adaptado de Liker, 2005, p.51).

Enquanto o pilar Jidoka (em portugus, Autonomao, ou automao com toque

humano) corresponde sustentao da qualidade, o pilar JIT (Just in Time) se relaciona com

a sustentao da logstica. A logstica um dos principais aspectos para o funcionamento do

SPE (SHINGO, 1996; WOMACK; JONES, 2004).

Na produo Just in Time em uma linha de montagem, as peas previstas para um

determinado posto de trabalho chegam no momento em que so necessrias e na quantidade

adequada, denotando um abastecimento de materiais puxado, em oposio ao empurrado.

32

Corra e Gianesi (1996) afirmam que o sistema puxado de produo, ou seja, a partir da

demanda do cliente so produzidos a cada estgio produtivo somente os itens necessrios, nas

quantidades e momento necessrios. Esse sistema ficou conhecido no ocidente como mtodo

Kanban, nome dado tambm aos cartes que so usados para autorizar a produo e a

movimentao de itens em todo o processo produtivo.

A logstica enxuta apoia a filosofia de produo Just in Time (JIT) e tem por objetivo

interligar os processos de agregao de valor dentro da organizao e, ao mesmo tempo, gerar

vantagem competitiva por meio da realizao de atividades logsticas flexveis e enxutas,

baseada no princpio puxado (BOWERSOX, CLOSS; COOPER, 2006). Para Baudin (2004), a

logstica enxuta a dimenso do SPE responsvel pela eficiente entrega dos materiais

produo, feita repetidas vezes e em pequenas quantidades, ou seja, da maneira oposta viso

tradicional de grandes entregas com baixa frequncia.

Althoff (2009) refora que a aplicao de conceitos isolados do SPE no contribui para

uma otimizao sistmica, pelo contrrio, pode at mesmo prejudicar o desempenho

operacional global. A implantao de ferramentas e mtodos enxutos nos processos produtivos

tem reflexo em processos anteriores e posteriores, como os processos da logstica. Tornar a

manufatura mais enxuta a fim de aumentar a produtividade, implica em elevar os requisitos

para os processos logsticos (GNTHNER et al., 2011). Por exemplo, a reduo nos tamanhos

de lotes para abastecimento da linha de montagem requer reposies mais confiveis e com

maior frequncia, o que implica em aumento de tempos, custos e ajustes em processos de coleta,

sequenciamento e transporte (WANNENWETSCH, 2010).

Com base no exposto neste item do trabalho, percebe-se que configurar uma logstica

enxuta interna, com todos os elementos necessrios para atender aos requisitos de

funcionamento e s complexas interaes entre as tecnologias, processos e pessoas de um SPE,

no uma tarefa simples. Por esse motivo, Hltz (2012) estruturou seu modelo LLMM em trs

grupos, sendo um deles exclusivamente dedicado aos aspectos delineadores e seus respectivos

elementos (gerais), ligados aos aspectos scio-organizacionais necessrios ao SPE.

O SPE tem como pressuposto o aumento da produtividade, isto , fazer mais com menos

recursos e suprimir fontes de desperdcios ao longo da cadeia de agregao de valor (SHAH;

WARD, 2003). Sob esse aspecto, a logstica enxuta assume sua parcela de contribuio para o

aumento da produtividade com a reduo de desperdcios ligados ao manuseio de materiais

dentro da cadeia de suprimentos. Essa contribuio ser abordada no item seguinte desta

pesquisa.

33

2.2 O papel da Logstica Enxuta Interna (LEI) no incremento da produtividade em

linhas de montagem automotivas

A Figura 7 apresenta a evoluo histrica da logstica na qual se nota que, at por volta

de 1960, perdura uma fragmentao das atividades que atualmente compreendem a logstica. A

partir desse perodo, inicia-se um processo de integrao das atividades. O conceito de logstica

est representado pela rea destacada com uma linha pontilhada na Figura 8. A partir de 2000,

percebe-se a integrao da logstica com as demais atividades constantes da Figura 8, que

resulta no conceito da gesto da cadeia de suprimentos.

Figura 7 - Evoluo da Gesto da Cadeia de Suprimentos

Fonte: (Follmann, 2012, p.45; adaptado de Ballou, 2007, p.5).

O Council of Supply Chain Management and Professionals (CSCMP), que uma

associao de classe norte-americana dedicada aos temas ligados gesto da cadeia de

suprimentos, separa os conceitos de logstica e de gesto logstica.

34

Segundo o CSCMP, a definio de logstica :

O processo de planejar, executar e controlar os procedimentos para um eficiente e eficaz transporte e armazenagem de produtos e informaes relacionadas desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de atender aos requisitos do consumidor. Esta definio inclui abastecimento, distribuio, logstica interna e movimentaes externas (CSCMP, 2010).

J a gesto logstica definida como:

A parte da cadeia de suprimentos na qual se planeja, executa e controla o fluxo normal e reverso, a estocagem de bens, servios e informaes relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com eficincia e eficcia, visando atender aos requisitos dos consumidores (CSCMP, 2010).

A gesto logstica remete necessidade da logstica estar alinhada com a estratgia

empresarial, tanto nos aspectos de agregao de valor ao cliente (consumidores), como no que

se refere aos acionistas (FOLLMANN, 2012).

A estrutura organizacional da logstica tem que estar inserida no contexto corporativo

de forma claramente definida, para que ela possa assumir a responsabilidade pela agregao de

valor ao cliente e necessita contar com um corpo tcnico, com formao, conhecimento,

experincia e habilidade para conduzir a execuo e o aprimoramento da logstica

(FOLLMANN, 2012).

Pela definio de logstica percebe-se que sua essncia est ligada a uma viso sistmica

e holstica. A adio de valor inicia-se no suprimento, passa pela logstica interna at chegar

distribuio, impactando os custos e nvel de servio. Na prtica, uma das formas tradicionais

de se estudar a estrutura de processos da logstica dividindo-a justamente em logstica de

suprimento, logstica interna (ou de apoio produo) e logstica de distribuio. Cada uma

destas etapas composta por atividades que envolvem o transporte e movimentao,

armazenagem, gesto de estoques e processamento de informaes (BOWERSOX; CLOPPER,

2007).

A logstica interna abastece as linhas de acordo com o planejado (quando, quanto e

como) pela rea de planejamento e controle da produo (PCP), e se utiliza de sistemas de

informao, ordens de produo, gesto visual, pulmes, etc. para que seja possvel acompanhar

a execuo do programa de produo, a falta ou o excesso de materiais para a linha de produo,

a identificao de possveis atrasos, entre outras atividades (FOLLMANN, 2012). Apesar de

no participarem diretamente do processamento do produto, as atividades da logstica interna

35

possuem grande relevncia econmica, pois podem representar entre 20% e 50% dos custos

operacionais e alcanar 60% do tempo de ciclo operacional (WOMACK et al., 1992; BEACH

et al., 2000; ANTUNES, 2012; DAI; LEE, 2012).

No presente trabalho, torna-se importante compreender o papel da logstica dentro do

SPE. A chamada logstica enxuta resulta da interrelao entre a logstica e o SPE, na qual a

logstica atua como elo do sistema produtivo com toda a cadeia de suprimento de materiais

(HLTZ, 2012).

O conceito de logstica enxuta implica em uma logstica sincronizada, orientada ao fluxo

e ao ritmo de demanda, acionada pelas reais necessidades do cliente e marcada por atividades

estveis e aperfeioadas quanto aos seus tempos de execuo, o que possibilita a alta

produtividade de um SPE (KLUG, 2010).

Klug (2008) compara a implementao de um SPE com e sem a integrao da logstica

enxuta, e sugere que, sem melhoria do sistema logstico com elementos fundamentais para uma

logstica enxuta, gera-se pior performance e maiores custos operacionais logsticos, tendendo a

afetar a eficincia e os volumes da produo. A integrao de elementos da logstica enxuta, na

rea e nos processos da logstica, inicia-se normalmente no ambiente interno empresa e

expande-se com o envolvimento de toda a cadeia de suprimento. Com a obteno de processos

logsticos enxutos, estveis e maduros atinge-se o melhor desempenho e os menores custos na

operao integrada com a produo. Conforme Schulte (2009), a performance da logstica

basicamente determinada pelo tempo, confiabilidade, flexibilidade e qualidade da entrega e

capacidade de informao.

Neste trabalho, adotou-se a classificao de Klug (2010) para a logstica enxuta interna,

que a divide em cinco principais reas: (a) posto de trabalho, (b) chamada (para

reabastecimento) de materiais, (c) disposio de materiais no posto, (d) transporte interno e (e)

transbordo e armazenamento internos, conforme ilustrado na Figura 2. Os elementos

fundamentais que compem a logstica enxuta interna so descritos no modelo de maturidade

LLMM, que ser tratado no item 2.4.

A logstica enxuta de abastecimento de materiais contribui para o incremento da

eficincia operacional de linhas de montagem automobilsticas pela reduo contnua de

desperdcios ao longo da cadeia de valor (WOMACK et al., 1992; BAUDIN 2002; KLUG,

2010). As otimizaes dentro de um SPE devem, portanto, iniciar a partir do posto de

montagem e seguir pela cadeia de agregao de valor em direo aos fornecedores externos,

36

gerando aumento progressivo da produtividade do sistema de trabalho, em um conceito de

planejamento denominado line back, ou de dentro para fora (KLUG, 2010).

A Figura 8 representa a otimizao sistmica da cadeia de abastecimento pelo conceito

line back e indica o escopo de estudo deste trabalho, que parte do posto de trabalho e vai at a

otimizao da chamada para reabastecimento de materiais.

Figura 8 - Otimizao sistmica da cadeia de abastecimento pelo princpio line back

Fonte: (adaptado de Klug, 2010, p. 81).

Neste contexto, no se trata apenas de efetuar uma simples transferncia de atividades

da rea de montagem para outra rea. Trata-se do fato que, se possvel realizar atividades em

outra rea ou processo com maior eficincia e menores custos, essa transferncia justificvel.

Alm disso, os processos de montagem e abastecimento de materiais passam a concentrar-se

em suas atividades-fim, possibilitando a melhoria e a especializao contnuas (KLUG, 2010).

Em um SPE, o montador est em foco e assim tambm esto os requerimentos para que

ele execute apenas trabalho que agregue valor (OHNO, 1997; MONDEN, 1998; LIKER 2005).

Os desperdcios devem ser eliminados do sistema ao serem identificados. Ocorre que, certas

atividades executadas pelo montador no agregam valor ao produto, mas so necessrias, como

por exemplo, as atividades relacionadas ao manuseio dos materiais de montagem.

Assim, a configurao dos postos de trabalho de uma linha de montagem desempenha

papel importante na racionalizao das atividades do montador, minimizando, por exemplo, o

andar e o manusear materiais (CONNOR 2001; BICHENO, 2004).

37

De acordo com Baudin (2002), se o desenho do trabalho ignorado ou mal realizado,

h necessidade de se utilizar mais pessoas para o mesmo trabalho, as responsabilidades no so

claras, as quantidades de produo decrescem e os lead times sobem.

Por essa razo, o abastecimento de material deve servir ao montador, de modo que este

no necessite se afastar do objeto a ser montado (BAUDIN, 2004; LIKER, 2005; WNS-

TRM; MEDBO, 2009).

A quantidade de trabalho e a necessidade de materiais e peas requeridas para a

montagem de modelos variados pode oscilar bastante e, com isso, criar uma distribuio de

cargas de trabalho e uma dinmica de abastecimento diferenciados ao longo da linha. Esse tipo

de ambiente de montagem envolve o balanceamento de linha, pelo qual se busca minimizar

tempos ociosos por meio da redistribuio do contedo de trabalho em cada estao ao longo

do tempo estipulado para montagem, e o controle do fluxo de material, a fim de se garantir o

abastecimento de materiais e peas de fornecedores nas estaes de trabalho no momento e

locais certos (GOLZ et al., 2012).

Os montadores podem se servir de peas abastecidas de forma contnua,

individualmente, em lotes ou em conjuntos especficos (kits), dispostos no posto de trabalho

pela logstica de abastecimento e consumidos conforme o ritmo demandado pelo cliente e na

sequncia das ordens de produo. Segundo Baudin (2004), devem ser entregues peas

desembaladas ao montador, dentro de um raio de alcance ergonmico, com suas menores

dimenses voltadas para fora e dispostas de forma a facilitar a sua montagem.

Um tipo de esquema de abastecimento utilizado nas linhas de montagem automotivas

o contnuo ou em lote de peas avulsas. Nesse esquema, as embalagens pequenas, grandes ou

especiais so entregues no bordo de linha para retirada pelo montador.

Nesse tipo de abastecimento, o percurso que reduz o andar do montador o denominado

tringulo do montador, com coleta nica de material. Aps o montador ter finalizado um ciclo

de atividades no objeto de montagem, ele inicia o trajeto andando ao encontro do material

disposto na estao de trabalho, pega/coleta todo o material necessrio para o prximo ciclo de

montagem, anda para efetuar a nova montagem respectiva, monta o material caminhando junto

com o objeto de montagem e, aps finalizar, inicia um novo ciclo.

38

O abastecimento contnuo ou em lote de peas avulsas representado na Figura 9.

Figura 9 - Esquema de abastecimento contnuo com representao do tringulo do montador

Fonte: (adaptado de Corakci, 2009, p. 31).

As linhas de montagem para produtos com alta densidade de atividades, como o caso

da montagem de caminhes, exigem muitas vezes montagens em fluxos paralelos, fora da linha

principal, nas chamadas estaes ou postos de pr-montagens. Alm disso, usualmente as reas

disponveis dentro das estaes ou prximas s mesmas so escassas e insuficientes para

comportar toda a diversidade de materiais. Isso leva o abastecimento contnuo a ser realizado

em vrios locais e pontos dispersos de montagem de materiais.

Para confrontar essas limitaes foi idealizado o esquema de fornecimento em kits,

ilustrado pela Figura 10. Os kits so conjuntos de peas que so separadas de acordo com o

volume de trabalho previsto para uma determinada estao de montagem e colocados em um

meio de transporte adequado, em quantidades corretas e de forma a minimizar erros de

montagem (JOHANSSON, 1991).

Figura 10 - Esquema para abastecimento em kits

Fonte: (adaptado de Corakci, 2009, p. 32).

39

Pela Figura 10 percebe-se que os kits so entregues em um local determinado na estao

de montagem e podem permanecer estticos, como os kits destinados s estaes 1 e 2, ou

podem ser acoplados linha de montagem tracionada e seguir junto com o objeto a ser montado

at o final da estao de montagem, como o caso do kit 3 (HANSON; MEDBO, 2012).

O sistema de abastecimento de materiais tem por prioridade assegurar que os

componentes necessrios para o sistema de montagem estejam disponveis. Por sua vez, o

sistema de montagem tem por objetivo reduzir a quantidade de trabalho desnecessria para a

montagem. Os objetivos de ambos podem, por vezes, ser concorrentes. A reduo do valor no

agregado pode, por exemplo, se opor s frequncias de entrega ou adoo de embalagens

ideais requeridas pelo sistema de abastecimento. Os tamanhos de embalagens escolhidas para

utilizao no posto de trabalho afetam o tempo de durao disponvel para consumo do material

e tambm influenciam o tempo de coleta de materiais pelo montador e, portanto, seu

desempenho (WNSTRM; MEDBO, 2009; NEUMANN; MEDBO, 2010).

As atividades relacionadas ao manuseio de materiais afetam a eficincia do montador e

seus respectivos tempos integram o balanceamento de perdas produtivas (WILD, 1975). Por

exemplo, se em uma mesma estao de montagem, duas variantes de um componente forem

necessrias, em embalagens separadas, a quantidade de trabalho e o tempo gasto para manuseio

sero diferentes e determinados pela forma de disposio das embalagens na estao (BAUDIN,

2002, 2004; BICHENO, 2004; LIKER, 2005; BOYSEN et al., 2008; WNSTRM; MEDBO,

2009). Com base em estudos realizados por vrios autores, Boysen et al. (2008) classifica as

perdas ligadas ao manuseio de materiais em trs tipos:

Conforme Boysen et al. (2008), os desperdcios e atividades que no agregam valor

relacionados ao manuseio de material em uma linha de montagem afetam a eficincia do

montador (definida pelo resultado das atividades em relao ao tempo de produo utilizado) e

implicam em perdas, que podem ser classificadas em trs tipos:

- Um primeiro tipo de perda est relacionado s diferenas de tempos de montagem

entre variantes de produtos montadas em uma mesma estao de montagem, decorrentes dos

diferentes tempos da mesma atividade de manuseio de materiais (andar, pegar, etc.). As

diferenas de tempos entre as variantes precisam ser compensadas no balanceamento de tempos

de montagem;

40

- Um segundo tipo de perda advm de tempos distintos para se pegar componentes

dispostos de forma diferente na estao. O tempo ser maior para o componente disposto de

forma menos favorvel;

- Por ltimo, tem-se a perda sistmica, que ocorre quando um tempo adicional tem que

ser planejado para compensar a montagem de produtos multivariados na mesma linha de

montagem, de forma a assegurar um fluxo de produo contnuo e que atenda ao ritmo

requerido pela demanda (takt time).

A configurao da disposio de materiais em estaes de trabalho tem relevncia no

desempenho das atividades do montador, uma vez que esse pode executar estas atividades

associadas ao manuseio de materiais, por vrias centenas de vezes em um turno de trabalho.

At mesmo a forma de acondicionamento dos componentes para montagem em uma

embalagem, disposta no posto de trabalho, pode prejudicar o desempenho do trabalho do

montador, fazendo-o ter que separar e agrupar peas para melhor manuseio.

Uma adequada configurao da disposio de materiais na estao de montagem pode

levar a redues da ordem de 33% no tempo gasto com andar e de 50% na distncia percorrida

(FINNSGRD, 2012). Para esse fim, esse mesmo autor apresenta as atividades realizadas em

estaes de montagem com base na proposta de Jonsson et al. (2004) e nos fatores de

desempenho sugeridos por Wild (1975). Esses autores identificam vinte e sete atividades

divididas entre as que agregam ou no valor ao objeto a ser montado, conforme o Quadro 2.

Quadro 2 - Representao simplificada das atividades em estaes de montagem

Fonte: (adaptado de Finnsgrd, 2012, p.42).

41

Resumidamente, em operaes de montagem somente dois tipos de atividades agregam

valor: a montagem propriamente dita e as pr-montagens; j as que no agregam so divididas

objetivamente entre aquelas relacionadas com o manuseio de materiais e as outras demais

atividades.

Finnsgrd (2012) relata em seus estudos de caso que, com a otimizao da disposio

de materiais, pode-se obter uma reduo de atividades que no agregam valor da ordem de 20%,

o que se traduz em um aumento de produtividade na mesma proporo, e obter-se melhorias

nas condies ergonmicas com reduo de at 92% de movimentos corporais potencialmente

prejudiciais. A ergonomia tambm afetada pela disposio de materiais e, por consequncia,

tambm afeta a eficincia do montador (DEMPSEY; MATHIASSEN, 2006; NEUMANN et

al., 2006; WAGNER et al., 2009).

Diante do exposto, compreende-se que o desempenho da atividade de montagem em um

SPE pressupe a adaptao do abastecimento de materiais por meio da introduo de melhorias

na logstica enxuta interna. Os sistemas de abastecimento de materiais podem ser concebidos

para desempenhar um eficiente processo de manuseio de materiais e tendo em mente a

eficincia global do sistema de operaes e os requerimentos dos processos de montagem

(TOMPKINS et al., 2003).

2.3 Os Sistemas Corporativos de Produo (SCP) e os Modelos de Avaliao de

Maturidade do SPE

Luz e Sellitto (2014) argumentam que cada empresa tem seus prprios e nicos

ambientes internos e externos e, por isso, o desenvolvimento de um sistema de produo

competitivo deve ser alcanado por um processo evolutivo e sistemtico de interpretao e

aprendizagem organizacional. Diante disso, entende-se o porqu de grandes fabricantes

automotivos desenvolverem seus prprios Sistemas Corporativos de Produo (SCP). Os SCP

renem os mtodos usados para conduzir e controlar as operaes de produo. Antunes (2008)

destaca algumas funes de planejamento e controle encontradas nos SCP em geral:

(a) Gesto da qualidade: evitar defeitos em materiais do fluxo produtivo;

(b) Gesto da produo: definir o que, quando, quanto, onde e como produzir;

42

(c) Controle de estoques: definir as quantidades de compra, venda e em processo;

(d) Manuteno: determinar e melhorar a confiabilidade de mquinas;

(e) Gesto de acidentes de trabalho: eliminar acidentes de trabalho;

(f) Gesto ambiental: reduzir ou compensar a emisso de poluentes e racionalizar o uso

de energia nas operaes industriais;

(g) Sincronizao de fluxos produtivos: reduzir a necessidade de inventrios em

processamento e produtos intermedirios;

(h) Gesto dos processos de melhorias: definir e gerenciar melhorias.

Grandes empresas automobilsticas nomeiam os seus SCP como sistemas de produo

prprios, de forma a atestar sua excelncia operacional. Como exemplos encontram-se o Volvo

Production System (VPS), Mercedes-Benz Producion System (MPS), entre outros. O Ford

Production System (FPS), por exemplo, definido no seu relatrio de Governana Corporativa

e Sustentabilidade, da seguinte forma:

O sistema de produo Ford (FPS) um sistema de produo enxuto, flexvel e de melhoria contnua, disciplinado para uso comum globalmente e que abrange um conjunto de princpios e processos para conduzir a um ambiente de manufatura enxuta. Como elementos essenciais do sistema constam o trabalho em grupos eficazes, desperdcio zero e zero defeitos, que alinham a capacidade global da empresa com a demanda do mercado global, otimizando o rendimento da produo e a utilizao do custo total para impulsionar o desempenho (Ford Governana Corporativa - Relatrio de Sustentabilidade 2010).

O termo sistema de produo deve ser entendido em sentido amplo, pois contempla

tambm as reas indiretamente ligadas produo, como por exemplo, as reas de

Desenvolvimento de Produtos, Planejamento, Logstica, Qualidade, Manuteno, entre outras.

Alguns SCP foram introduzidos h dcadas, como mostra a Figura 11, e aperfeioados

ao longo do tempo.

Figura 11 - Exemplos de Sistemas Corporativos de Produo e seus anos de implantao

Fonte: (adaptado de Clarke, 2002, p. 127).

43

Segundo Hinrichsen (2003), os SCP baseados no SPE aplicam os princpios e

fundamentos da filosofia enxuta nos sistemas de trabalho, social e organizacional das empresas,

e apresentam-se como um sistema de padres completo em si mesmo. A partir da declarao

de misso da companhia so descritos todos os conceitos e ferramentas a serem utilizados pela

empresa, tanto de ordem tcnico-organizacional, por exemplo o Just-in-time e o Kanban,

quanto os de ordem scio-organizacional, como o trabalho em grupo e o processo de melhoria

contnua. A descrio dos componentes de um SCP fica contida em um manual disponvel a

todos os empregados da companhia.

No caso da empresa em estudo, a mesma utiliza-se do mesmo sistema de produo de

veculos comerciais vlido para o grupo mundialmente. Esse sistema descrito no manual do

Sistema Corporativo de Produo (SCP) e fundamentado no SPE.

O uso do mesmo SCP pelas empresas do grupo globalmente possibilita a comparao

relativa das operaes e incentiva o aprimoramento e compartilhamento das melhores prticas

de implementao e utilizao.

A linha de montagem de caminhes e o abastecimento de materiais operam segundo os

princpios e mtodos referenciados no SCP.

Segundo Briales (2005), o SCP da empresa estudada composto por cinco subsistemas,

como descrito abaixo, e que continuam os mesmos at os dias atuais:

- O subsistema Estrutura de Trabalho define as regras bsicas para as funes,

estrutura da organizao e liderana. Estas regras enfatizam a participao de todos os

colaboradores para o alcance dos objetivos empresariais.

- O subsistema Padronizao busca a determinao de procedimentos para a execuo

de processos de trabalho. Cada padro individual representa o mtodo mais seguro e adequado

para a execuo de tarefas em um determinado momento;

- O subsistema Processos e Produtos Robustos objetiva produtos que possam ser

elaborados dentro dos limites de tolerncia especificados e garantir que os processos sejam

capazes de atingir resultados previsveis, estveis e controlveis;

- O subsistema Just in Time tem por objetivo garantir a produo daquilo que o cliente

deseja, na quantidade desejada e no momento em que solicitado, utilizando-se apenas das

quantidades necessrias de material, equipamento, fora de trabalho e rea. Nesse subsistema

encontram-se descritos os mtodos relacionados logstica de materiais;

- O subsistema Melhoria Contnua visa garantir anlises sistemticas e promover

solues criativas, que do base ao sistema de produo.

44

Nestes subsistemas encontram-se agrupadas mais de 90 ferramentas e mtodos do SPE,

que foram criadas para apoiar a implementao do SCP e o alcance dos objetivos empresariais

e operacionais da empresa. Pode-se notar que os princpios pertencentes a cada subsistema

apresentam grande similaridade com os do Sistema Toyota de Produo (BRIALES, 2005).

O SCP da empresa encontra-se totalmente em funcionamento e verificado

regularmente por auditorias especficas e checagens de conformidade com o sistema de

manufatura e logstica enxuta. Com isso, pretende-se garantir processos enxutos e

padronizados, produo isenta de falhas e a participao dos colaboradores na melhoria

contnua do sistema.

De acordo com Miyake e Nakano (2007), um SCP, normalmente, tem por objetivos

principais:

- Ser um modelo de referncia que estabelece um conjunto articulado de conceitos,

ferramentas e melhores prticas da organizao, a fim de melhorar a eficincia e eficcia dos

processos de produo;

- Servir como estrutura para apoiar a execuo estratgica da empresa.

Como modelo de referncia, o SCP de uma empresa pode ser utilizado como base para

avaliao geral ou de seus componentes isoladamente, em relao aos requisitos prescritos.

Um componente do sistema a ser avaliado pode ser, por exemplo, o logstico.

Ainda conforme Miyake e Nakano (2007), a avaliao pode servir tambm para apoiar

indiretamente a capacidade de realizao de objetivos estratgicos, como por exemplo, o

aumento de produtividade atravs da melhoria da eficincia da montagem ou a reduo de

veculos reprovados por montagem com materiais abastecidos de forma errada.

Alm dos mtodos de avaliao contidos nos SCP, as empresas podem se valer de

modelos de avaliao da maturidade do SPE. Conforme reviso bibliogrfica relacionada

medio de maturidade da manufatura enxuta, realizada por Antonelli e Santos (2015), os

modelos de avaliao de maturidade do SPE so escassos, tendo sido encontradas nos ltimos

dez anos apenas nove publicaes relevantes associadas ao tema e sendo somente uma no

Brasil, a de Ferreira e Saurin (2008).

Um modelo de maturidade uma estrutura conceitual atravs da qual uma organizao

desenvolve-se de modo planejado e sistmico a fim de atingir um estado futuro desejado.

Prado (2008) sugere que um modelo de maturidade reconhece e sinaliza o

amadurecimento progressivo da organizao. Esses modelos fornecem uma abordagem

45

disciplinada para identificao dos processos crticos e definio de aes de melhoria alinhadas

com os objetivos estratgicos do negcio e consistentes com o estgio de maturidade de seus

processos (HLTZ, 2012).

De forma simplificada, pode-se entender que, as organizaes que alcanam nveis mais

elevados de maturidade, tm processos definidos e mtodos documentados para realizar suas

atividades e assim, sistematicamente, avaliam seu desempenho e sua capacidade de realizao

de objetivos. De outro lado, sugere-se que as organizaes que no possuem um modelo de

avaliao da maturidade ou se encontram em baixos nveis de maturidade, aparentemente no

gerenciam suas atividades e objetivos em termos de processos, e seus mtodos tendem a variar

conforme as circunstncias e as decises tomadas de forma pessoal. Dessa forma, seus

resultados e seu desempenho dificilmente tornam-se previsveis e consistentes ao longo do

tempo. No caso especfico da logstica de uma empresa, sua maturidade est relacionada ao seu

nvel de desenvolvimento de acordo com critrios estabelecidos. O foco est na forma como

suas atividades so executadas, o que possibilita a previso e o alcance dos resultados esperados

(FOLLMANN, 2012).

Com a finalidade de se encontrar um mtodo para mensurar o progresso da

implementao e desenvolvimento da logstica enxuta interna, encontrou-se na literatura

cientifica um modelo adequado, o qual se encontra descrito no prximo item desta pesquisa.

2.4 O modelo de maturidade da logstica enxuta (LLMM) de Hltz (2012)

No presente estudo explora-se o modelo de maturidade da logstica enxuta interna

desenvolvido por Hltz (2012) e denominado Lean Logistics Maturity Model LLMM. O

LLMM um dos primeiros a reunir e descrever, sob a forma de modelo de maturidade, os

elementos considerados fundamentais para a configurao de uma logstica enxuta interna.

Esses elementos correspondem aos princpios, processos e mtodos que, conforme as

pesquisas de Hltz (2012), so necessrios para uma estrutura tcnica e organizacional integral

adequada ao funcionamento da logstica interna em um sistema de produo enxuta (SPE).

Os elementos fundamentais so divididos em trs grandes grupos. Dois grupos dizem

respeito aos denominados Aspectos Delineadores (AD) da logstica enxuta interna e um

46

grupo compreende os Elementos Bsicos da LEI. O conjunto dos grupos, com seus elementos

fundamentais, forma a estrutura integral da logstica enxuta interna proposta por Hltz (2012).

Os elementos fundamentais e suas respectivas caractersticas relevantes encontram-se

descritos detalhadamente no roteiro de avaliao (Apndices I e II), desenvolvido no presente

trabalho para uso na pesquisa de campo realizada.

A Figura 12 apresenta a estrutura do modelo LLMM com seus elementos fundamentais,

destacando-se os elementos envolvidos no escopo desta pesquisa.

47

Figura 12 - Estrutura da LEI com aspectos delineadores e elementos envolvidos no escopo de pesquisa

Fonte: (adaptado de Hltz, 2012, p. 152).

48

O Quadro 3 apresenta uma breve descrio dos grupos e de seus elementos,

fundamentais. Alguns termos tcnicos especficos descritos so provenientes do sistema de

produo Toyota original e permanecem at hoje empregados no idioma de origem, merecendo

esclarecimento adicional sobre seus significados (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2011):

- Heijunka a criao de uma programao de produo nivelada atravs do

sequenciamento de pedidos em um padro repetitivo, que considera o balanceamento das

variaes de demandas dirias e no longo prazo. Dito de outra maneira, heijunka o

nivelamento das quantidades e tipos de produtos.

- Takt-Time um conceito usado para projetar o sistema de trabalho, que leva em conta

o tempo em que se deve produzir uma pea ou veculo com base no ritmo de vendas, para

atender a demanda dos clientes.

- Poka Yoke um dispositivo ou mtodo que elimina ou impede a ocorrncia de erros e

defeitos na utilizao de produtos e componentes em processos produtivos e de apoio (por

exemplo, logsticos).

- Andon uma ferramenta de gesto do SPE, que se utiliza de sinais luminosos e/ou

sonoros para avisar que h algum defeito ou problema na cadeia de produo.

Quadro 3 - Descrio resumida dos grupos na estrutura do modelo LLMM

Grupo dos Aspectos Delineadores

Gerais

Grupo dos Elementos Bsicos da

LEI

Grupo dos Aspectos Delineadores

da LEI

Formado por 16 elementos

fundamentais gerais (EFG) que se

referem ao atendimento dos

princpios do pensamento enxuto e

s condies requeridas para a

perfeita integrao ao SPE e para

sustentao das melhorias

implementadas na LEI. Os

elementos encontram-se divididos

entre 4 aspectos delineadores:

So 3 elementos bsicos da LEI

(EBLEI), que se constituem em

condies bsicas para a

implementao e funcionamento

da LEI, segundo Hltz (2012). De

forma sucinta correspondem ao

seguinte:

(1) Nivelamento (em japons,

heijunka) nos sistemas produtivos

e logsticos: existncia de uma

Os 15 elementos fundamentais da

LEI (EFLEI) constituem-se nos

elementos especificamente ligados

s tcnicas, mtodos e ferramentas

da LEI. Correspondem,

basicamente, aos mtodos e

princpios logsticos definidos por

Klug (2010) para cada uma das

cinco reas da logstica enxuta

interna. O grupo engloba 5

aspectos delineadores, respectivos

s reas da LEI.

49

Grupo dos Aspectos Delineadores

Gerais (cont.)

Grupo dos Elementos Bsicos da

LEI (cont.)

Grupo dos Aspectos Delineadores

da LEI (cont.)

(1) Configurao de processos:

referncia para o processo de

melhoria continua e contempla

anlises sistemticas e melhorias

de ordem econmica e das

condies de trabalho; a motivao

dos colaboradores na busca de

solues criativas base para

aprimoramento do SPE;

(2) Envolvimento dos

colaboradores: inclui a motivao e

capacitao dos mesmos e dos

fornecedores;

(3) Definio de metas: envolve o

processo de estipular metas de

resultado e monitoramento de

processos, alinhadas ao plano

estratgico empresarial e s metas

corporativas, com suporte das

lideranas e da alta administrao;

(4) Transformao para o

pensamento enxuto e ao

aprendizado organizacional: tem

como base as lideranas, que

promovem um ambiente propcio

melhoria contnua e ao

aprendizado coletivo.

poltica de flexibilizao de

recursos, que permita um

ajustamento ou nivelamento dos

sistemas de produo e de logstica,

em casos de forte oscilao de

demandas de mercado.

(2) Configurao de produtos

adequada aos requisitos logsticos:

prev que a estratgia de

concepo de produtos esteja

alinhada s capacidades

disponveis e possibilidades

existentes nos sistemas produtivo e

logstico;

(3) Conceito de planejamento line

back: deve ser considerado em toda

a cadeia de valor da empresa

(conceito explicado no item 2.2,

que sugere que as otimizaes

partam do posto de trabalho e

prossigam sucessivamente por toda

a cadeia de suprimento de

materiais, em direo aos

fornecedores externos).

entretanto, somente trs reas da

logstica enxuta interna fazem parte

do escopo deste trabalho (conforme

explicado no item 1.2), que so as

seguintes:

(1) posto de trabalho: cadeia

logstica orientada para

abastecimento de materiais

conforme demanda do cliente (takt

time, em dispondo materiais ao

alcance do montador e facilitando o

percurso, otimizando reas e

oferecendo solues de ajuda

(andon) e prova de erro (poka

yoke);

(2) chamada de materiais;

preferncia ao sistema puxado e ao

controle visual de estoques;

(3) disposio de materiais no

posto: prioridade s menores

embalagens e formao de kits de

peas para entregas, entrega de

embalagens cheias