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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
KELLY CRISTINA DE OLIVEIRA ANACLETO ROCHA
PRÓPOLIS - PROJETO POLÍMEROS PARA INCLUSÃO SOCIAL: DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE MODELO DE
NEGÓCIO SOCIAL
Belo Horizonte
2015
KELLY CRISTINA DE OLIVEIRA ANACLETO ROCHA
PRÓPOLIS - PROJETO POLÍMEROS PARA INCLUSÃO SOCIAL: DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO SOCIAL
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Administração do
Centro Universitário UNA, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre em
Administração
Área de Concentração: Inovação e Dinâmica
Organizacional
Linha de Pesquisa: Estratégia e
Competitividade
Orientador: Prof. Dr. Ricardo Viana Carvalho
de Paiva
Belo Horizonte 2015
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
R672p
Rocha, Kelly Cristina de Oliveira Anacleto
Própolis - projeto polímeros para inclusão social: desenvolvimento de uma proposta de modelo de negócio social. / Kelly Cristina de Oliveira Anacleto Rocha. – 2015.
141f.
Orientador: Prof. Dr. Ricardo Viana Carvalho de Paiva Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2015. Programa de
Pós-graduação em Administração. Inclui bibliografia.
1. Negócios. 2. Empreendedorismo social. 3. Inclusão social. I. Paiva, Ricardo Viana Carvalho. II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
Dedico ao meu filho Heitor que chegou inesperadamente no percurso do desenvolvimento deste trabalho, mas que foi a minha maior fonte de alegria e inspiração para seguir em frente...
AGRADECIMENTOS
Primeiramente à Deus, essa força interior que se torna maior todas as vezes em que
pensamos em desistir de nossos sonhos.
Aos meus pais Suely e Antônio que embora não tivessem tido as mesmas oportunidades
de estudos que eu, sempre me mostraram que a educação e o conhecimento são os
melhores caminhos para o crescimento e desenvolvimento humano.
Aos meus irmãos Kelson e Kleiton, que sendo eu a mais velha, que eu sempre sirva de
exemplo e inspiração.
Ao meu marido George, que abdicou inúmeras vezes de algumas atividades para que eu
pudesse me dedicar aos estudos.
Aos meus amigos de coração, por entenderem a minha ausência em vários momentos
importantes da vida deles, quando precisei estudar.
Aos meus colegas do Mestrado, pelas inúmeras ajudas e apoios quando eu precisei, em
especial aos colegas Antônio Carlos, Bruno e Janilson.
Aos partícipes dos Grupos do Projeto Própolis, por terem me recebido extremamente bem
e terem abdicado do seu tempo para me auxiliarem na Pesquisa.
À Professora Elizabeth Duarte, que acreditou e confiou em mim desde o início, essa
pessoa doce que estará para sempre em meus pensamentos.
À FAPEMIG pela oportunidade da concessão da bolsa de estudos, sem esse aporte não
conseguiria realizar esse grande sonho.
À CEMIG pelo apoio ao Projeto Própolis e pela confiança depositada nele.
Ao Professor Ricardo, por me encorajar e por me fazer acreditar que com minha
dedicação e esforço eu iria conseguir, foi meu maior motivador.
“Nada é suficientemente bom. Então vamos fazer o
que é certo, dedicar o melhor de nossos esforços para
atingir o inatingível, desenvolver ao máximo os dons
que Deus nos concedeu, e nunca parar de aprender”
Ludwing Van Beethoven
RESUMO
O empreendedorismo social tem se tornado uma iniciativa crescente desde o início do
século XXI, levando as organizações a se tornarem socialmente responsáveis. A
CEMIG em conjunto com outras instituições vem desenvolvendo o Projeto Polímeros
para Inclusão Social – Própolis – que constitui uma dessas iniciativas. O objetivo deste
trabalho consiste em propor um modelo de negócio social que se adéque ao Projeto
Própolis, que se destina a promover a inclusão social dos agentes da comunidade
onde ele será inserido. A pesquisa realizada tem caráter exploratório e se iniciou com
a análise do Projeto Própolis e levantamento de modelos de negócios sociais
disponíveis na literatura. Foram realizadas entrevistas com representantes das
organizações envolvidas no Projeto Própolis, e após a análise dos dados, decidiu-se
adotar o modelo de negócio social proposto por Yunus. O objetivo principal foi
alcançado, uma vez que à luz dos quatro componentes do modelo de negócio
adotado, o Projeto Própolis foi analisado no tocante às seguintes categorias: Equação
do Lucro Social, Proposta de Valor, Constelação de Valor e Equação do Lucro
Financeiro. Portanto, esta análise indica que o Própolis pode garantir a inclusão social
de seus agentes.
Palavras chave: Modelos de Negócios, Empreendedorismo Social, Negócio Social,
Inclusão Social, Aquecedores Solares.
ABSTRACT
Social entrepreneurship has become a growing initiative from the beginning of the
century, leading organizations to become socially responsible. Cemig together with
other institutions has developed the Polymer Design for Social Inclusion - propolis -
which is one of these initiatives. The objective of this work is to propose a social
business model that suits the Propolis Project, which aims to promote social inclusion
of community members where it will be inserted. The research is exploratory and
began with the analysis of Propolis Project and survey of social business models
available in the literature. Interviews were conducted with representatives of
organizations involved in the project Propolis, and after analyzing the data, it was
decided to adopt the social business model proposed by Yunus. The main goal was
achieved, as the light of the four components of the business model adopted, the
Propolis Project was analyzed in relation to the following categories: Equation of Social
Income, Value Proposition, Constellation value equation and the Financial Income.
Therefore, this analysis indicates that the propolis can ensure social inclusion of its
agents.
Key Words: Business Models, Social Entrepreneurship, Social Business, Social
Inclusion, Solar Heaters
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Maximização do Lucro Financeiro x Maximização do Lucro Social .......... 27
Figura 2 - Síntese dos fatores de inclusão social ...................................................... 35
Figura 3 - Os Elementos de um Modelo de Negócios bem-sucedido ........................ 48
Figura 4 - O Quadro de Modelo de Negócios - CANVAS .......................................... 51
Figura 5 - Os três componentes de um modelo de negócios convencional .............. 57
Figura 6 - Os quatro componentes de um modelo de negócios sociais .................... 59
Figura 7- Quatro estratégias imperativas para o sucesso das alianças Corporação-ONG
.................................................................................................................................. 62
Figura 8 - Síntese do Modelos de Negócios Sociais x Modelo de Inclusão Social.... 69
Figura 9 - Componentes da Análise de Conteúdo ..................................................... 78
Figura 10 - Entidades partícipes: Grupos e Subgrupos do Própolis – Projeto Polímeros
para Inclusão Social .................................................................................................. 87
Figura 11 - Síntese do Modelo de Negócio Social x Modelo de Inclusão Social ..... 125
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Conceitos e Definições de Negócio/Empreendedorismo Social .............. 32
Quadro 2 - Os Nove blocos da construção do Modelo de Negócios ......................... 50
Quadro 3 - Modelos de Negócios Sociais de Empresas do Grameen Group ........... 61
Quadro 4 - Síntese dos principais conceitos apresentados pelos modelos de negócios
direcionados para questões sociais .......................................................................... 67
Quadro 5 - Diferenças entre pesquisa exploratória e pesquisa conclusiva ............... 70
Quadro 6 - Identificação dos Entrevistados partícipes .............................................. 76
Quadro 7 - Síntese da aplicação da metodologia ...................................................... 83
Quadro 8 - Equipe do Projeto Própolis ...................................................................... 86
Quadro 9 - Desenvolvimento da Proposta de Modelo de Negócio Social para o Projeto
Própolis ................................................................................................................... 127
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Fatores de inclusão social do Projeto Própolis ........................................ 97
LISTA DE SIGLAS
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
BP Base da Pirâmide
CDI Comitê para a Democratização da Informática
CEMIG Companhia Energética do Estado de Minas Gerais
DASOL Departamento Nacional de Aquecimento Solar
FAPEMIG Fundo de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
ONU Organização das Nações Unidas
PMCMV Programa Minha Casa, Minha Vida
PRÓPOLIS Projeto Polímeros para Inclusão Social
PVC Proposição de Valor do Cliente
RDH Relatório para o Desenvolvimento Humano
RSE Responsabilidade Social das Empresas
SUCESU-MG Sociedade de Usuários de Informática e Telecomunicações de
Minas Gerais
UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
WSWP Wharton Programa de Riqueza Social
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15
1.1 Problematização ............................................................................................... 21
1.2 Objetivos da Pesquisa ....................................................................................... 22
1.3 Justificativa ....................................................................................................... 23
1.4 Estrutura do texto ........................................................................................... 24
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 25
2.1 Negócio Social e Empreendedorismo Social ................................................... 25
2.2 Modelos de Negócios ...................................................................................... 38
2.3 Modelos de Negócios Sociais ......................................................................... 55
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 70
3.1 Tipologia da Pesquisa ..................................................................................... 70
3.2 Estratégia de Pesquisa ................................................................................... 71
3.3 Coleta de Dados ............................................................................................. 73
3.4 Unidade Amostral ........................................................................................... 75
3.5 Técnicas de Interpretação e Análise dos Dados ............................................. 76
3.6 Categorias de Análise ..................................................................................... 81
4 ANÁLISE DO CONTEXTO DA PESQUISA ........................................................... 84
4.1 O Projeto Própolis ........................................................................................... 84
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 91
5.1 Equação do Lucro Social (Categoria 1) .......................................................... 92
5.2 Proposta de Valor (Categoria 2) ................................................................... 105
5.3 Constelação de Valor (Categoria 3) .............................................................. 113
5.4 Equação do Lucro Financeiro (Categoria 4) ................................................. 118
6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................... 124
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 131
APÊNDICE – ROTEIRO DE ENTREVISTAS .......................................................... 136
15
1 INTRODUÇÃO
Existem hoje no mundo 2,2 bilhões de pessoas pobres ou quase pobres, de acordo
com último Relatório para o Desenvolvimento Humano (RDH) da Organização das
Nações Unidas (ONU)1, divulgado no ano de 2014. Os números se referem ao que a
ONU chama de pobreza multidimensional, um conceito que leva em conta não apenas
a renda, mas o acesso dos indivíduos e famílias a serviços básicos como educação e
saúde.
Com base somente na renda, 1,2 bilhão de pessoas vivem com US$ 1,25 ou menos
por dia. Na maioria dos países, de acordo com a ONU, a pobreza é maior quando
medida de forma multidimensional, uma vez que a pessoa pode viver com mais de
US$ 1,25 por dia, mas torna-se inviável não ter acesso à escolarização e a serviços
médicos básicos.
Ainda de acordo com a ONU, apenas um terço dos países abordados na pesquisa –
onde vivem 28% da população mundial – provê proteção social estatal para seus
habitantes. Foi constatado também que 842 milhões de pessoas (12% da população
mundial) passam fome cronicamente, 200 milhões estão desempregadas e mais de
1,5 bilhão têm emprego informal ou precário. A erradicação da pobreza é um grande
desafio global2.
Diante desses dados, percebe-se que nas últimas décadas, a sociedade vem se
conscientizando de que é necessário atuar em um novo cenário com novas atitudes
sustentáveis, visando o desenvolvimento social. O aumento das crises humanitárias
e ambientais, assim como a presença de instituições e programas que falham em
atender a necessidades sociais emergentes, ressalta a importância de iniciativas
socialmente empreendedoras e da aplicação de novos modelos que criem valor social
e ambiental (NICHOLLS, 2006; 2010).
1 Programa da Nações Unidas para o Desenvolvimento - http://www.pnud.org.br/ 2 Programa da Nações Unidas para o Desenvolvimento - http://www.pnud.org.br/
16
Em muitas situações, os governos dos países experimentam dificuldades em lidar com
a complexidade intrínseca existente nas mazelas sociais, fazendo com que surja uma
tendência em diversos países de abrir espaço para a criação de ações voltadas para
diminuição das assimetrias sociais, algumas das quais podendo ser consideradas
empreendimentos sociais (PARENTE et al., 2011).
O Brasil, com suas dimensões continentais e diferenças econômicas e regionais, tem
sido foco para o surgimento de diversos empreendimentos de natureza social. O
favorecimento para a criação de empreendimentos sociais no País, segue a tendência
mundial de ações que caberiam inicialmente ao Estado, mas que acabaram sendo
desenvolvidas por membros da sociedade civil (RODRIGUES et al. 2006).
O empreendedorismo em sua vertente tradicional encontra-se associado à figura de
um empreendedor que busca para si ganhos financeiros. O empreendimento social
apresenta um objetivo diferente quando comparado com o objetivo de um
empreendimento tradicional, em razão de estar voltado para o desenvolvimento e
aprimoramento de uma comunidade, a qual, via de regra, apresenta condições
econômicas precárias como: baixa renda dos integrantes e pouca oferta de empregos
(MORT et al. 2003).
Melo Neto e Froes (2002) explicam que o empreendedorismo social foi se
desenvolvendo com o objetivo de prover meios de melhoria de comunidades, as quais
são viabilizadas por ações voltadas para o desenvolvimento humano, social e
sustentável. A figura do empreendedor social é apresentada como um ator social de
vital importância para o êxito do empreendimento, apresentando como qualidade
básica o foco de preocupação sobre as questões sociais e coletivas.
Para Bessant e Tidd (2009) o Empreendedorismo Social refere-se a qualquer iniciativa
empreendedora feita com o intuito de avançar causas sociais e ambientais, podendo
ser com ou sem fins lucrativos. Por trás dessas iniciativas existem indivíduos com
características empreendedoras, mas cujo foco não está em obter lucros para grandes
corporações ou valor para acionistas, e sim para uma direção diferente, socialmente
valiosa, preocupada, de alguma forma, em fazer do mundo um lugar melhor.
17
Este tipo de negócio com impacto social tem proliferado por todo o mundo, impulsionado
por uma geração de empreendedores que pautam sua estratégia em valores
sustentáveis. Diversas instituições globais, algumas delas detectadas neste estudo, têm
colaborado para a conceituação e fomento deste novo modelo de negócio.
Com o objetivo de empreender socialmente, a Companhia Energética do Estado de
Minas Gerais (CEMIG), após a aprovação da Política Nacional de Resíduos Sólidos em
02/08/2010 (Lei nº 12.305), juntamente com o Fundo de Amparo à Pesquisa do Estado
de Minas Gerais (FAPEMIG), se propuseram a apoiar financeiramente um projeto
intitulado de Própolis (Projeto Polímeros3 para Inclusão Social). O projeto visa
desenvolver produtos a partir de matéria prima polimérica nova e reciclada visando
promover ações estruturantes no gerenciamento e reuso de materiais poliméricos
oriundos de computadores de diferentes portes, impressoras e máquinas de reprodução
gráfica, além de produtos similares descartados pela própria CEMIG e demais
empresas ou órgãos de governo em suas diferentes esferas. Destaca-se, ainda, que o
projeto prevê a utilização de resíduos eletroeletrônicos recuperados por catadores /
recicladores, a partir da realização de cursos de capacitação. Até o momento em que
foram coletados os dados da presente pesquisa, já foram identificados dentre os
produtos de maior potencial para a produção: aquecedores solares (coletores e
reservatórios), caixa padrão residencial e protetores para postes de madeira.
Entretanto, ao longo do projeto outros produtos poderão ser avaliados.
A CEMIG é um dos mais renomados e importantes grupos de energia elétrica do Brasil.
Também, uma das maiores do país, a companhia atua em 22 estados e 774 municípios
brasileiros participando em mais de 200 empresas, além de consórcios e fundos de
participação. No estado de Minas Gerais, a CEMIG é responsável por 96% do
abastecimento de energia elétrica.
O outro apoiador FAPEMIG é uma importante instituição de fomento às pesquisas
científicas, contribuindo com os avanços na inovação científica e tecnológica do estado
de Minas Gerais.
3 Polímeros são matérias-primas que pertencem a grandes cadeias de moléculas e fazem parte do nosso dia-a-dia em fibras têxteis, embalagens plásticas e em outros inúmeros objetos. Disponível em: <http://www.infoescola.com/quimica/polimeros/>
18
Para o Projeto Própolis, em todos os casos, espera-se agregar valor aos novos
produtos com significativa redução de custos para o usuário final, decorrente da
participação de matéria prima reciclada, além dos benefícios sociais e ambientais
inerentes à gestão e ao aproveitamento de resíduos. No caso dos aquecedores
solares ocorre uma importante inversão na cadeia da reciclagem, pois o novo produto
agrega valor adicional ao produzir energia térmica. Tal produção para o setor
residencial possibilita a substituição de chuveiros elétricos, intensivamente utilizados
no país e com participação significativa na geração do pico de demanda de energia
elétrica que obriga investimentos continuados na geração, transmissão e distribuição
de energia. Os aquecedores desenvolvidos visam reduzir o custo da energia
produzida, garantidas a qualidade e a durabilidade do sistema.
A produção de aquecedores solares vem crescendo cerca de 14% nos últimos anos,
segundo pesquisa realizada pelo Departamento Nacional de Aquecimento Solar4 junto
às empresas do setor, a área acumulada de coletores instalados no país chegou a
11,5 milhões de metros quadrados. A procura pelas placas é maior devido à economia
que elas podem gerar, além de ser uma maneira sustentável de economizar energia
elétrica. A economia gerada com o uso do aquecedor solar pode chegar a 50% no
setor residencial.
A expectativa é que esse número cresça ainda mais, de acordo com os aumentos
praticados a partir de 2015 nas tarifas de energia elétrica. A conscientização da
população e a necessidade de economia é o que mais tem influenciado na hora de
preferir por aquecedores solares. Além disso, sua utilização em habitações de
interesse social vem sendo praticada por algumas Distribuidoras de Energia Elétrica,
notadamente na região Sudeste, no âmbito dos Programas de Eficiência Energética
da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) e, em 2012, passou a ser obrigatória
para todas as habitações horizontais construídas pelo Programa Minha Casa Minha
Vida, de acordo com a Portaria do Ministério das Cidades número 465 de 20115.
4 DASOL – Departamento Nacional de Aquecimento Solar. Disponível em: <www.dasolbrava.com.br> 5 Disponível em: <http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/Manual_Procedimentos_Operacionais_MCMV.pdf>
19
Várias instituições serão parceiras nesse projeto, com participação efetiva desde sua
concepção até a entrega final dos produtos, envolvendo professores, pesquisadores
e profissionais com experiência anterior de trabalho conjunto. Dessa forma, espera-
se que os riscos inerentes à gestão de uma equipe multidisciplinar e numerosa sejam
minimizados. Como produtos finais, o projeto visa criar linhas de produtos
diferenciados (protótipos, cabeças-de-série e lotes pioneiros) com a possibilidade real
de implantação de indústrias-piloto na forma de empreendimentos ou negócios
sociais.
Além dos novos produtos mencionados e a implantação dessa unidade piloto de
produção, considera-se como resultado relevante a geração de empregos qualificados
na área da fabricação e gestão de negócios sociais. Pois, para a operacionalização
deste negócio, serão também envolvidos em sua cadeia produtiva os catadores de
materiais recicláveis e a população de rua de Belo Horizonte. Uma das instituições
participantes: a ONG - Comitê para a Democratização da Informática (CDI) é uma
organização social que usa a tecnologia para transformação social, empoderando
comunidades e estimulando o empreendedorismo, a educação e a cidadania6, e
dessa forma, terá papel fundamental na capacitação e o acompanhamento continuado
dessas equipes.
O Projeto Própolis tem uma característica inovadora no aspecto tecnológico além das
suas contribuições sociais. Sarkar (2008) afirma que a inovação pode ser diferenciada
em dois aspectos: no aspecto macro, no qual estaria relacionada às novidades para
todo o mundo, a indústria e o mercado; e no aspecto micro, onde seria vista como
uma espécie de novidade para a própria empresa e/ou para o consumidor. Conceitua
ainda que, a inovação é uma maneira das empresas criarem valor e com isso,
distinguir os produtos e serviços oferecidos por elas, potencializando seus resultados
(SARKAR, 2008).
Na linha da inovação social, referência deste Projeto, Farfus et al. (2007) apresentam
um conceito pautado através de uma premiação da Financiadora de Estudos e
Projetos (FINEP) intitulada Prêmio Inovação Tecnológica, a qual se discute a inovação
6 CDI - Comitê para a Democratização da Informática. Disponível em: <http://www.cdi.org.br/>
20
para o desenvolvimento social como sendo aquele que permite avanços de
tecnologias, processos e metodologias que promovem a inclusão social, geração de
trabalho, renda e melhoras nas condições de vida.
Buscando a ideia da inclusão social nesse novo processo empreendedor, pode-se
dizer que além da reintegração de catadores de papel como partícipe7 da coleta dos
materiais que serão reciclados, estes também terão a oportunidade de capacitação e
treinamento, para atuar na operação do projeto. A comunidade em torno da planta de
produção, também será acionada e terá um papel fundamental na geração de
empregabilidade e renda, podendo ainda ser beneficiada com o produto final da
atividade de trabalho que ela estará inserida.
A inclusão social de acordo com Borba e Lima (2011) é um processo que tem por
finalidade garantir que as pessoas em risco de pobreza tenham oportunidades e
acesso aos recursos necessários para participarem efetivamente nas esferas
econômica, social e cultural e beneficiem de um patamar de vida e bem‑estar
considerados normais na sociedade em que estão introduzidos.
Uma das maneiras de ampliar e garantir a inclusão social em algumas parcelas da
sociedade é criando negócios sociais ou modelos de negócios sociais, estes, muito
próximos dos modelos de negócios já existentes. Para Yunus (2008), a ideia da
empresa social toma emprestado alguns conceitos da economia capitalista, e a
implementação de negócios sociais podem também emprestar conceitos da literatura
de negócios convencionais. Dessa forma, investiga-se se o modelo de negócio e
conceitos, em particular, a literatura de modelos de negócio e inovação para ajudarem
a propor uma estrutura para a criação de empresas sociais.
A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos como
gestores. O termo começou a ser utilizado com frequência por consultores, executivos
e acadêmicos, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na Internet
(Osterwalder; Pigneur, 2010), popularizando o termo no mundo dos negócios.
7 Que, ou pessoa que participa; participante. Disponível em:<http://www.dicio.com.br/participe/>
21
Osterwalder (2004) conceitua modelo de negócios como uma ferramenta que contém um
conjunto de elementos que se relacionam e expressam a lógica de como uma empresa
vai ganhar dinheiro. Descreve o valor que uma empresa oferece a um ou vários
segmentos de clientes, a entrega e criação desse valor e a relação de capital, a fim de
gerar fluxos de receitas lucrativas e sustentáveis.
Para Joia et al. (2005), um Modelo de Negócios trata-se da “maneira como uma
companhia seleciona seus clientes, define e diferencia seus produtos e/ou serviços - de
quais tarefas deverá se incumbir e quais irá terceirizar -, configura seus recursos, vai ao
mercado, oferece novos produtos e/ou serviços e consegue ter lucro”.
Na opinião de Magretta (2002) modelos de negócios são na verdade histórias que
explicam como as empresas funcionam. Como uma boa história, um modelo de negócio
contém características delimitadas. Na visão de Magretta (2002) um bom modelo de
negócios continua a ser essencial para todas as organizações bem sucedidas, quer se
trate de um novo empreendimento ou algo previamente estabelecido. Toda organização
viável é construída sobre um modelo de negócio.
1.1 Problematização
Levando em consideração os diversos ajustes e adaptações que atualmente tem
obrigado as empresas a se tornarem socialmente e ambientalmente responsáveis,
reforçam ainda mais o importante papel da CEMIG e FAPEMIG no apoio ao Projeto
Própolis, pois atenderá não somente à Política de Resíduos Sólidos, mas, também às
boas práticas de energias renováveis e sustentáveis e no atendimento às classes sociais
de baixa renda, tornando-se cada vez instituições preocupadas na promoção da
sustentabilidade.
Pensando nas alternativas de gerir um negócio seja ele convencional ou social, há de se
pensar em formas e mecanismos que vão direcionar e nortear a sua gestão. Essas
alternativas partem de um pressuposto que serão encontradas na literatura acadêmica,
onde nascem o desenvolvimento de modelos de gestão direcionados para a
22
administração. Um dos problemas a serem resolvidos nessa pesquisa é buscar modelos
de negócios sociais e modelos de inclusão social, para que juntos se construam um único
“constructo” para apresentá-lo ao Projeto Própolis. Embora recente o termo “modelos de
negócios sociais”, existem alguns autores que o discutem, e Yunus et al. (2010) é um
exemplo desses autores, já na área da inclusão social será visto alguns autores, mas
com um destaque maior para Borba e Lima (2011), ambos assuntos serão abordados
mais detalhadamente no capítulo do referencial teórico.
Nesse sentido, o presente trabalho se propõe a responder a seguinte pergunta: Como
deve ser um Modelo de Negócio Social para o Projeto Própolis, de modo que ele possa
garantir a inclusão social?
1.2 Objetivos da Pesquisa
Para responder à pergunta proposta, o presente trabalho tem os seguintes objetivos:
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver e propor um modelo de negócio social para o Projeto Própolis de forma a
garantir a inclusão social dos agentes da comunidade local onde ele será inserido.
1.2.2 Objetivos específicos
1. A partir da literatura, desenvolver um modelo teórico conceitual para o
negócio/empreendimento social com a finalidade de inclusão social;
2. Sob a luz dos quatro componentes do modelo de negócio social desenvolvido,
analisar a Equação do Lucro Social, a Proposta de Valor, a Constelação de Valor e a
Equação do Lucro Financeiro do Projeto Própolis, buscando a sua viabilização
23
enquanto um empreendimento que garanta a inclusão social dos seus agentes;
3. Delinear a proposta de modelo de negócio social para o Projeto Própolis garantindo a
inclusão social de seus agentes
1.3 Justificativa
O desenvolvimento deste trabalho bem como sua aplicabilidade, visa atender todas as
diversas partes interessadas. A construção de uma proposta de um Modelo de Negócio
Social para o Projeto Própolis, consolidará um recurso disponível da Administração, para
gerir de fato um negócio/empreendimento social. Fornecendo para a academia mais um
recurso disponível de pesquisa, visto a escassa abordagem do tema, o que contribui para
o programa de mestrado profissional em administração em que este pesquisador está
inserido e consequentemente para a Instituição de Ensino UNA, cuja área de
concentração é a Inovação e a Estratégia.
O tema é relativamente novo para a academia e também para o mundo dos negócios, e
em grande parte pode ser baseado e fundamentado nas definições e conceitos de
empreendedorismo social, mas que de fato tem chamado à atenção de estudiosos por
ser tratar de um olhar diferente para os resultados empresariais: o “lucro social”, que
resulta no impacto social que este novo negócio levará para a sociedade. A construção
do termo “Modelo de Negócio Social” teve sua primeira abordagem com Yunus et al.
(2010), que inclusive sugere ao final do seu trabalho, novos estudos na área. No Brasil,
poucos textos foram desenvolvidos, levando o autor a buscar literaturas internacionais.
Sendo assim, uma boa oportunidade para aprofundamento de novas pesquisas e
consequentemente novos resultados que irão aprimorar e auxiliar na construção do
termo.
A maior contribuição com a construção do Modelo de Negócio Social, será nortear o
negócio assim como auxiliar no projeto de funcionamento, sua gestão. Além disso,
fortalecerá o laço social, possibilitando comunidades locais e catadores de material
reciclado, novas oportunidades de trabalho e como proposta deste trabalho garantir a
inclusão social.
24
A utilização dos produtos que serão oriundos desse projeto em habitações de
interesse social, vêm sendo praticada por algumas Distribuidoras de Energia Elétrica,
notadamente na região Sudeste, no âmbito dos Programas de Eficiência Energética
da ANEEL e, em 2011, e passa a ser obrigatória para todas as habitações horizontais
construídas pelo Programa Minha Casa Minha Vida. Portanto, as soluções inovadoras
e de menor custo previstas nesse projeto estão em sintonia com as demandas atuais
do Governo, contribuindo para o cumprimento de metas dos Planos Nacionais de
Energia e de Eficiência Energética.
Espera-se que o resultado deste trabalho atenderá diversas questões sociais, além
de contribuir significativamente com o meio ambiente, recolhendo e reciclando
materiais que a princípio são considerados lixo. Um projetor inovador no âmbito social
e com tendências de se tornar uma das maneiras mais sustentáveis de promover
energia. Garantindo mesmo que timidamente oportunidades reais de geração de
emprego e renda para as classes menos favorecidas da comunidade local em torno
da planta do Projeto Própolis. Importante ressaltar também a sua elevada importância
para a economia do País.
1.4 Estrutura do texto
No primeiro capítulo, procurou-se estruturar este trabalho, apresentando as
informações preliminares, a contextualização da pesquisa e os objetivos e justificativa
para desenvolvê-lo. O segundo capítulo discorrerá o referencial teórico cuja
abordagem abrange definições e conceitos de empreendedorismo e negócio social,
inclusão social, modelos de negócios “convencionais” e modelos de negócios para
causas sociais. No terceiro capítulo estará estruturada a metodologia, ou seja, os
caminhos que serão percorridos. O quarto capítulo irá trazer informações preliminares
do Projeto Própolis e serão apresentados os resultados obtidos e no quinto capítulo
as considerações finais.
25
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico aborda os principais temas que norteiam a construção e
fundamentação da proposta de um modelo de negócio social. São trazidos aqui
conceitos, teorias e pesquisas acerca da aplicabilidade de um negócio /
empreendimento social.
Os temas estudados passam por empreendedorismo social e negócio social, para que
possa ser identificada a real identidade do Projeto Própolis. São abordadas também
definições e fatores de inclusão social. Além de conceitos do constructo Modelo de
Negócios, que é a base para as fundamentações dos Modelos de Negócios Sociais,
tema chave do presente trabalho e base de estudos para conclusão e fechamento
deste referencial.
2.1 Negócio Social e Empreendedorismo Social
2.1.1 Conceitos e Importância
Neste subitem, os conceitos e a importância de negócio e empreendedorismo social
serão apresentados, de forma a se enquadrar dentro da identidade do Projeto
Própolis, buscando sintetizar o seu objetivo em atendimento às resoluções de um
problema social. Tais conceitos serão trazidos e será observada sua similaridade em
alguns momentos, pois na literatura estudada se faz observar que suas definições são
sinônimos, mas valendo a importância das suas abordagens, por se tratar dos termos
mais citados nas tratativas do assunto em pauta.
26
Muhammad Yunus8, define o “negócio social como um negócio orientado à causa”
(YUNUS, 2008). Em um empreendimento social, os acionistas / sócios podem
gradualmente recuperar o dinheiro investido, mas não pode tomar qualquer dividendo
para além desse ponto. O objetivo do negócio é alcançar um ou mais objetivos sociais
através da operação da empresa, nenhum ganho pessoal é desejado pelos
investidores. A empresa deve cobrir todos os custos e fazer lucro, ao mesmo tempo
atingir o seu objetivo social (YUNUS, 2008).
O impacto do negócio social sobre as pessoas ou ambiente ao invés da mensuração
da lucratividade em um determinado período de tempo, é o que indica de fato que ele
está sendo executado como um negócio social e consequentemente o seu sucesso.
Ainda na visão de Yunus (2008), ele esclarece que não se opõe à fazer lucro, mas
que as empresas sociais estão autorizados a fazer lucro com a condição de que o
lucro fique com a empresa. Os proprietários não terão lucro além do montante
equivalente ao investimento. O negócio social é uma nova categoria de negócio. Não
estabelece o fim do tipo existente de tomada de lucro das empresas, ele amplia o
mercado, dando uma nova opção para os consumidores.
O negócio social é um novo tipo de negócio para o mundo dos negócios, mas com um
novo sentimento de consciência social entre a comunidade empresarial. Yunus (2008)
aponta que o negócio social para as empresas é como fazer um sacrifício quando se
pensa na recompensa financeira. Trata-se de desvinculação total a partir do antigo
modelo de negócio. Não se trata de ampliação de novos objetivos no modelo
existente, a menos que essa desvinculação total dos ganhos financeiros pessoais seja
estabelecida para que se possa descobrir o poder do verdadeiro negócio social.
Ainda no pensamento de Yunus (2008) acredita-se que obter lucro através de uma
empresa de negócio social, será uma sabotagem clara do conceito. Pode haver muitas
outras maneiras sutis pelas quais se pode enfraquecer o conceito na prática do
negócio social. É importante que um novo investidor de negócios sociais faça todos
os esforços para que ele não entre nessa armadilha involuntariamente.
8 Fundador do Grameen Bank, prêmio Nobel da paz em 2006 e é pioneiro na utilização do termo negócio social
27
Para Yunus et al. (2010), o negócio social funciona da seguinte forma: de um lado,
no sistema capitalista, empresas são vistas para maximização do lucro, ou seja, o
objetivo é criar valor para os acionistas/sócios. Por outro lado, existem as
organizações sem fins lucrativos para cumprir objetivos sociais. A Fig. 1 abaixo,
mostra claramente como um negócio social toma emprestado as duas características,
pois tem que cobrir os seus custos totais das operações e os seus proprietários têm o
direito de recuperar o seu dinheiro investido, uma causa com fins lucrativos.
Figura 1 - Maximização do Lucro Financeiro x Maximização do Lucro Social
Fonte: Yunus et al. (2010), p. 310 (adaptado e traduzido pelo autor)
A posição do quadrante inferior direito mostra que a empresa tem potencial para atuar
como um agente de mudança para o mundo, e características semelhantes e
suficientes para fazer e garantir que ela sobreviva.
Yunus et al. (2010), afirmam ainda que na estrutura organizacional, esta nova forma
de negócio é basicamente a mesma da estrutura voltada para maximização de lucros:
não é uma instituição de caridade, mas um negócio em todos os sentidos. De acordo
com Yunus et al. (2010), a mentalidade gerencial deve ser a mesma de um negócio
convencional: quando se executa um negócio social, as pessoas pensam e trabalham
de formas diferentes do que se estivesse gerenciando uma instituição de caridade,
mesmo que seu objetivo seja diferente. Yunus et al. (2010) complementam ainda que
28
ao mesmo tempo, como uma tentativa de alcançar o seu objetivo social, as empresas
sociais têm que recuperar os seus custos totais, para que possam ser
autossustentáveis. Seus proprietários nunca terão intenção de fazer lucros para si
(não há dividendos), mas eles têm o direito de receber o seu dinheiro de volta, se
assim o desejarem. Ao invés de ser passada para os investidores, os excedentes
gerados pelo empreendimento social são reinvestidos no próprio negócio.
Para reforçar o conceito de negócio social, importante ressaltar que Yunus e Reitz
(2009) desenvolveram os sete princípios dos negócios sociais:
1. O objetivo do negócio é superar a pobreza ou um ou mais problemas (tais como
educação, saúde, acesso à tecnologia, e meio-ambiente) que ameaçam as
pessoas e a sociedade, e não a maximização de lucro;
2. Sustentabilidade econômica e financeira;
3. Investidores/sócios receberão somente a quantia que investiram, nenhum lucro
será repassado além dessa quantia;
4. O lucro permanecerá na empresa para a expansão de melhorias;
5. Consciência ambiental;
6. A mão-de-obra utilizada receber remuneração compatível com o mercado, com
melhores condições de trabalho;
7. Fazê-lo com alegria.
Por fim, Yunus et al. (2010), contribuem afirmando que a definição de negócio social
está muito próximo ao conceito de “empreendedorismo social”, definido por Mair e
Marti (2006) como “um processo inovador que utiliza a combinação de recursos para
buscar oportunidades para amenizar e/ou suprir necessidades sociais”. Yunus et al.
(2010) colaboram ainda explicando que os negócios sociais podem ser vistos como
um subconjunto de empreendedorismo social, que inclui tanto o lucro e as iniciativas
sem fins lucrativos, e que pode ser distinguido do empreendedorismo convencional
através da “prioridade relativa dada à criação de riqueza social versus a criação de
riqueza econômica”.
29
Em empreendedorismo de negócios, a riqueza social é um subproduto do valor
econômico criado. Todos aqueles que projetam e executam negócios sociais são
empreendedores sociais - mas não são todas as políticas sociais empresariais que
são tidas como negócios sociais (alguns modelos convencionais, por exemplo, ainda
incluem a distribuição dos lucros). Mair e Mart (2004) contribuem dizendo que no
empreendedorismo social, o principal objetivo é a criação da riqueza social, enquanto
a criação de valor econômico na forma de ganhos é um subproduto necessário para
garantir a sustentabilidade financeira da iniciativa.
Melo Neto e Froes (2002) acreditam que o empreendedorismo social foi sendo
construído com o objetivo de gerar melhorias em comunidades, as quais tem seu foco
em ações voltadas para o desenvolvimento humano, social e sustentável. O termo
tem chamado à atenção de diversos estudiosos e pesquisadores do campo da
administração, em especial àqueles que estudam o fenômeno “empreendedorismo”,
mas muito em função das movimentações sociais originadas de pessoas e grupos
empresariais em prol de um único objetivo: melhorar a vida dos pobres (CRUZ et al.,
2006). De fato, o empreendedorismo social na sua vertente é um termo que como o
negócio social, seu conceito também está em construção.
Mair e Marti (2004) contribuem dizendo que o empreendedorismo social é como um
processo que envolve a inovadora utilização e combinação de recursos para buscar
oportunidades para gerar mudanças sociais e/ou suprir necessidades sociais.
Contribuindo na mesma linha de pensamento Alvord et al. (2004), definem
empreendedorismo social como uma maneira de criar soluções inovadoras para
problemas sociais imediatos, afim de mobilizar ideias, capacidades, recursos e
arranjos necessários para o desenvolvimento sustentável e transformações sociais.
Rosolen et al. (2012), também compactuam da mesma definição e afirmam que
empreendedorismo social está ancorado na criação de valor social e na questão
inovadora nos âmbitos metodológicos e serviços ou produtos, os quais gerariam uma
transformação social.
Robinson (2006) define genericamente o empreendedorismo social como um
processo que inclui a identificação de um problema social específico e sua respectiva
solução. Neste processo há a avaliação do impacto social, do modelo de negócio e
30
da sustentabilidade do empreendimento, juntamente com a criação de uma missão
social orientada para fins lucrativos ou não, sempre levando em conta a
sustentabilidade social.
Um trabalho realizado por Novaes e Gil (2009), através de pesquisa-ação,
compreenderam que o empreendedorismo social deve ser testado pela sua
capacidade de provocar mudança social duradoura. É um processo que estimula o
aumento da participação em ações empreendedoras locais, o aumento do sentimento
de conexão das pessoas com sua cidade, terra e cultura. O grande número de
nomenclaturas e conceitos ao redor do tema pode ser explicado principalmente pela
variedade de realidades em que estes empreendimentos sociais se formam, dados os
contextos econômicos, sociais e políticos de cada região (ROSOLEN et al. 2012).
Esses autores entenderam ainda que empreendedorismo social são alternativas
sustentáveis para o desenvolvimento, inclusão social, maior autossuficiência e
melhoria da qualidade de vida das pessoas e da comunidade. Novaes e Gil (2009),
destacam ainda as áreas abrangidas pelo empreendedorismo social: moradia de
baixo custo; reciclagem e indústrias limpas; agricultura e floresta; uso da água e
energias alternativas; saúde e nutrição comunitárias; educação e alfabetização;
diversidade e multiculturalismo; oportunidades para deficientes; serviços sociais em
geral; apoio ao empreendedorismo e microcrédito; direitos humanos; e educação e
inclusão social. Este último, será visto mais detalhadamente no próximo item (2.1.2).
Nicholls (2010) através de um estudo paradigmático do termo “empreendedorismo
social” aponta que trabalhos de pesquisa dos pioneiros no assunto, produziram duas
perspectivas diferentes no campo. Uma primeira em que há um conceituação
defendida pela Escola de Negócios de Harvard que deu prioridade às lógicas do
negócio e à um modelo de empreendedor herói que foi baseado em histórias de
sucesso. Por outro lado, uma perspectiva alternativa vem da tradição de inovação
social que conceitua o empreendedorismo social como sendo um processo de
mudança no fornecimento de bens públicos e serviços sociais/ambientais
(NICHOLLS, 2010).
31
Campos et al. (2012) contribuem seguindo o mesmo raciocínio, dizem que
empreendimentos sociais na maioria das vezes, atuam diante de situações nas quais
a competência inicial para tomada de ações e decisões caberiam aos órgãos
governamentais. No entanto, por razões diversas, os órgãos públicos não exercem o
seu papel, abrindo a oportunidade para o desenvolvimento do empreendimento social.
Sendo assim, preencher lacunas da atuação estatal é outro objetivo do
empreendedorismo social.
Um outro aspecto relevante é abordado por Mair e Marti (2004), que comentam que
vários autores enfatizam a questão da finalidade não lucrativa como uma
característica distintiva de um empreendedorismo social. Como exemplo desse
comentário Leadbeater (1997) apud Cruz (2013) acredita que as organizações que
buscam o lucro não podem ser consideradas como empreendedoras sociais. Mas há
uma outra vertente que comunga de conceitos que acreditam que o
empreendedorismo social tem que obter retorno lucrativo, um exemplo é o próprio
Muhammad Yunus com o Grameen Bank, seu primeiro negócio social, ele acredita
que o lucro é importante para geração de novos empreendimentos sociais.
Contribuindo na esfera econômica de um empreendimento social, Rosolen et al.
(2012) explicam que a inserção da dimensão econômica e da lógica de mercado abriu
novas possibilidades para a atuação das organizações que até então contemplavam
uma única dimensão (social ou econômica). Nesse sentido, surgem novos termos
para caracterizar iniciativas que operam na lógica de mercado, porém com objetivos
de geração de valor social: empresas sociais, negócios sociais e negócios inclusivos.
Abaixo, através do Quadro 1, serão apresentadas as diversas definições e conceitos
sobre negócio/empreendedorismo social encontrados com base na literatura
realizada. As pesquisas foram realizadas tanto no âmbito internacional quanto
nacional.
32
Quadro 1 - Conceitos e Definições de Negócio/Empreendedorismo Social
Definição Autor
Acreditam que o empreendedorismo social foi sendo construído com o
objetivo de gerar melhorias em comunidades, as quais tem seu foco em
ações voltadas para o desenvolvimento humano, social e sustentável.
Melo Neto e
Froes (2002)
O empreendedorismo social é como um processo que envolve a
inovadora utilização e combinação de recursos para buscar oportunidades
para gerar mudanças sociais e/ou suprir necessidades sociais
Mair e Marti
(2004)
Definem empreendedorismo social como uma maneira de criar soluções
inovadoras para problemas sociais imediatos, afim de mobilizar ideias,
capacidades, recursos e arranjos necessários para o desenvolvimento
sustentável e transformações sociais.
Alvord et al.
(2004)
O empreendedorismo social na sua vertente é um termo que como o
negócio social, seu conceito também está em construção. Mas muito em
função das movimentações sociais originadas de pessoas e grupos
empresarias em prol de um único objetivo: melhorar a vida dos pobres.
Cruz et al.
(2006)
Define o empreendedorismo social como um processo que inclui a
identificação de um problema social específico e sua respectiva solução.
Neste processo há a avaliação do impacto social, do modelo de negócio e
da sustentabilidade do empreendimento, juntamente com a criação de uma
missão social orientada para fins lucrativos ou não, sempre levando em
conta a sustentabilidade social.
Robinson
(2006)
O negócio social é um negócio orientado à causa social. O objetivo do
negócio é alcançar um ou mais objetivos sociais através da operação da
empresa, nenhum ganho pessoal é desejado pelos investidores.
Yunus (2008)
Empreendedorismo social é um processo que estimula o aumento da
participação em ações empreendedoras locais, o aumento do sentimento
de conexão das pessoas com sua cidade, terra e cultura.
Novaes e Gil
(2009)
Conceitua o empreendedorismo social como sendo um processo de
mudança no fornecimento de bens públicos e serviços sociais / ambientais.
Nicholls
(2010)
Empreendimentos sociais na maioria das vezes, atuam diante de
situações nas quais a competência inicial para tomada de ações e decisões
caberiam aos órgãos governamentais.
Campos et
al. (2012)
O conceito de empreendedorismo social está ancorado na criação de
valor social e na questão inovadora nos âmbitos metodológicos e serviços
ou produtos, os quais gerariam uma transformação social.
Rosolen et
al. 2012
Fonte: Elaborado pelo autor
Diante do levantamento dos conceitos dos diversos autores, vale compreender que o
empreendedorismo social, nas literaturas estudadas, está voltado para o único
objetivo de transformação e desenvolvimentos sociais à partir de uma necessidade
local ou ações que caberiam aos órgãos governamentais que não são realizadas.
Possibilitam ainda, inovações que resultem na criação de produtos e/ou serviços para
melhorar a vida daqueles que não teriam condições de alcançar pelas vias normais
33
por não terem acesso. Esses empreendimentos podem ser com ou sem fins lucrativos
e a mensuração dos resultados é realizada pelo impacto social nas pessoas e não
pela lucratividade do negócio.
Este projeto adotará a definição de Yunus (2008): O negócio social é um negócio
orientado à causa. O objetivo do negócio é alcançar um ou mais objetivos sociais
através da operação da empresa, nenhum ganho pessoal é desejado pelos
investidores. Levando em consideração a revisão teórica que vai convergir para um
único pensamento essa definição destoa apenas na reversão do lucro, pois este autor
acredita que toda a maximização das receitas obtidas deverão ser reinvestidas na
própria causa, e não distribuída aos sócios/acionistas.
2.1.2 A Inclusão Social como um dos objetivos do Negócio/Empreendedorismo
Social
De acordo com Campos et al. (2011), a inclusão social representa um objetivo do
empreendedorismo social. Para que esse objetivo possa ser alcançado, o
desenvolvimento de redes de cooperação e colaboração solidárias, podem
proporcionar melhorias nas condições de vida dos participantes. Sendo assim, para
que a evolução do empreendimento social seja bem sucedida, é necessário um forte
espírito de cooperação entre as pessoas.
Para entender a inclusão social de uma forma geral, serão destacados alguns
conceitos acerca do termo. Sawaia (2001) em sua obra faz uma relação entre inclusão
e exclusão social e analisa que:
A sociedade exclui para incluir, e esta transmutação é condição da ordem social desigual, o que implica o caráter ilusório da inclusão. Todos estamos inseridos de algum modo, nem sempre decente e digno no circuito reprodutivo das atividades econômicas, sendo a grande maioria da humanidade inserida através da insuficiência e das privações que se desdobram para fora do econômico (SAWAIA, 2001, p. 8).
34
O ato de incluir entende-se como somar algo a outra coisa já existente. Dessa forma,
a inclusão é utilizada em relação a situações ou circunstâncias sociais nas quais se
inclui ou são deixados de fora certos benefícios sociais a grupos sociais específicos.
No mesmo sentido Faleiros, (2006) define:
A inclusão e a exclusão se referem às dinâmicas de expulsão ou de inserção nas esferas socialmente reconhecidas. A categorização e percepção da pobreza se vincula a experiências vividas de autodesignação, confrontadas às expectativas sociais, conforme realidades heterogêneas de nação, Estado e cultura. A inclusão/exclusão também pode se referir a maior ou menor dependência de outrem ou de instituições públicas, aos rendimentos, ao valor dos rendimentos, à qualificação ou desqualificação social, à presença ou ausência de bens materiais, à solidez ou degradação moral, à periferização/centralidade no território, à posse ou desapossamento da terra e ativos, à discriminação/aceitação, à violência maior ou menor, às condições de nacionalidade, raça, etnia, ou a opções e modos de vida (FALEIROS, 2006).
Borba e Lima (2011, p. 220) acreditam que: o afastamento da sociedade
contemporânea das propostas políticas de bem‑estar proporciona situações de
vulnerabilidade social que fragilizam a sociedade. Com isso, provocam a exclusão
social. Esses autores realizaram um levantamento bibliográfico das definições e
fatores de inclusão e exclusão social, e através disso elaboraram uma síntese dos
fatores associados à inclusão social, que segue na Fig. 2. Para Borba e Lima (2011),
os fatores prezam pela igualdade social. Verifica‑se ainda, uma padronização de
influências externas associadas essencialmente a economia e a cultura.
35
Figura 2 - Síntese dos fatores de inclusão social
Fonte: Borba e Lima (2011, p. 7).
Ainda na síntese de Borba e Lima (2011), Fig. 2, os autores comentam que ao
contrário da exclusão social que tem uma abrangência de praticamente toda a
sociedade em condições e níveis diferenciados, as diversas representações das
inclusões sociais, também são interligadas umas às outras e acabam ampliando o seu
raio de ação. Tais processos tendem a afirmar que a sociedade de uma forma geral é
suscetível à exclusão social. Borba e Lima (2011) ainda complementam que uma
constante preocupação das áreas de Serviço Social é promover e estimular a inclusão
social.
Dessa forma, atrelada a essas definições Silva (2011) entende que a inclusão social
está mais diretamente ligada à noção de cidadania plena e associada a emancipação,
e também ao fim dos grupos sociais de uma maneira que os indivíduos poderiam
desfrutar da cidadania, na medida em que não são incluídos ou excluídos por terem
ou não bens, por terem ou não direitos.
Resumidamente, a inclusão social significa integrar à vida comunitária a todos os
membros da sociedade, independentemente de sua origem, de sua atividade, de sua
condição socioeconômica ou de seu pensamento. Normalmente a inclusão social se
36
relaciona com os setores mais humildes, mas também pode ter a ver com minorias
discriminadas e deixadas de lado.
Demo (2005) contribui: “a inclusão social tornou-se palavra fácil, cujas práticas tendem
a ser o reverso [...]. Facilmente aceitamos como inclusão social a inclusão na margem.
Os pobres estão dentro, mas dentro lá na margem, quase caindo fora do sistema.
Continuam marginalizados. O que mudou foi à maquiagem da pobreza.
Neste ponto, Fischer (2011) explica que a pobreza é a incapacidade do indivíduo de
assegurar para si e para seus dependentes meios de subsistência. A emancipação
social só ocorre no momento em que o indivíduo consegue desenvolver atividades de
cunho econômico capazes de lhe outorgar a capacidade de gerar o seu próprio
sustento.
Fazendo um paralelo da inclusão social adentrando as questões de empregabilidade,
objeto de estudo da presente pesquisa, como oportunidades para os indivíduos de
baixa renda, ou seja, os pobres, Sachs (2004) esclarece que é necessário e também
possível construir estratégias de desenvolvimento que asseguram a todos a inclusão
social pelo trabalho decente atuando simultaneamente sobre as taxas de crescimento
da economia e nos níveis de elasticidade de emprego. Ainda nas contribuições de
Sachs (2004), o autor afirma que enquanto persistirem as grandes diferenças sociais
e os níveis de exclusão que se conhece hoje, mais precisamente no Brasil, as políticas
sociais compensatórias serão indispensáveis, além da urgência em promover o
acesso universal aos serviços sociais de base – educação, saúde, saneamento,
moradia. Para Sachs (2004), o emprego e o auto emprego decentes constituem a
melhor maneira de atender às necessidades sociais por duas razões:
1. Ao inserir o indivíduo no sistema produtivo é oferecida uma solução definitiva,
enquanto as medidas assistenciais requerem financiamento público recorrente;
2. Nas questões psicológicas, o exercício pleno do direito ao trabalho promove a
autoestima, oferece oportunidades para a auto realização e o avanço na escala do
ócio, ao contrário do desânimo e da falta de perspectivas vivenciados por
assistidos crônicos.
37
Para reforçar as contribuições citadas, destaca-se a análise de Borba e Lima (2011)
esclarecendo que no âmbito da inclusão social a abordagem da solidariedade social com
o envolvimento de todos os segmentos da sociedade auxiliam nas ações de inclusão,
mas requerem uma gestão econômica, mais concretamente uma política social. Dessa
forma, Fischer (2011) adentra as questões de buscas de outras alternativas para a
inclusão e contribui dizendo que o combate à pobreza e a consequente emancipação
social do indivíduo são elementos que fazem parte do rol de objetivos do
empreendedorismo social.
Os debates atuais acerca das questões sociais estão intimamente relacionados com a
inclusão social e a pobreza. A escassez das políticas públicas e sociais são notórias no
aumento dos excluídos, que procuram alternativas válidas para a sua restituição social,
principalmente através da sua inserção ou reinserção no mercado de trabalho (VIEIRA,
2011).
Sendo assim, a necessidade de pensar e repensar alternativas de inserção no mercado
de trabalho tem contribuído para o aparecimento de novos conceitos e novas ideias, uma
delas: o próprio empreendedorismo social, como também ações de responsabilidade
social, dentre outros (VIEIRA, 2011).
E conforme apresentado em síntese na Fig. 2, Borba e Lima (2011) abordam vários
fatores da inclusão social, mas destacam o emprego e a justiça social como clássicos da
inclusão social, pois apesar de serem mais antigos aparecem sempre em evidência na
sociedade contemporânea.
Borba e Lima (2011, p. 230) acreditam ainda que:
A inclusão social através do trabalho gera maior envolvimento participativo do indivíduo na sociedade, visto que o emprego possibilita a capacidade de decisão, de escolhas relativamente à utilização dos recursos sociais e de pleno exercício da cidadania.
Dessa forma, as informações destacadas acima por Borba e Lima (2011) funcionam
como norteadoras e comprovadoras de que a empregabilidade (questão central do
Projeto Própolis) e demais fatores no âmbito da inclusão social, integram as premissas e
objetivos de um empreendedorismo/ negócio social.
38
2.2 Modelos de Negócios
2.2.1 Conceitos e Aplicabilidade
Neste tópico, a abordagem será em torno dos conceitos de Modelos de Negócios,
apontando as diversas visões dos autores que contribuem a respeito do assunto. O
estudo aprofundado dos seus conceitos e aplicabilidade permite chegar à base da
construção de Modelos de Negócios Sociais, objetivo final desse trabalho.
Quando se remete à palavra “motivação” nas empresas para se obter desempenhos
maiores que as demais, pode-se dizer que esta surge em grande parte, de relatos
convincentes que abrangem aspectos mercadológicos “incontroláveis” – um olhar
externo para os limites da organização, quando na verdade, é através do
comportamento estratégico (analise interna), que pode ser determinante para melhor
desempenho no mercado (RAUSCH, 2011).
A estratégia é um tema habitual na literatura desde que as organizações que
congregavam elementos no mesmo intuito de gerar excedentes, se tornaram relevantes
e determinantes no desenvolvimento da sociedade (RAUSCH, 2011). O campo da
estratégia evoluiu substancialmente nas últimas três décadas. As empresas
aprenderam a analisar o seu ambiente competitivo, definir a sua posição, desenvolver
vantagens empresariais competitivas e a entender melhor como sustentar essas
vantagens em face das ameaças e dos desafios competitivos. (CASADESUS-
MASANEEL; RICART, 2010).
Assim surge, uma nova abordagem com um viés integrado, talvez necessária em
empresas com estruturas tradicionalistas, em que os modelos estatutários “sempre
deram certo”, nestas, há uma grande chance dessa nova abordagem perpetuar-se
(MAGRETTA, 2002; OSTERWALDER et al., 2005). Esse viés integrado, abrangente
em relação às questões da estratégia, poderia se traduzir nos conceitos de modelos de
negócios – conceitos no plural, pois devido a novidade do tema na literatura, são
encontradas diversas versões, definições e estruturas ligadas aos Modelos de Negócios
(RAUSCH, 2011).
39
Joia e Ferreira (2005) esclarecem que: “a pluralidade de definições para modelo de
negócios aumenta a dificuldade para se chegar a um conceito único, impedindo que
modelos teóricos consistentes sejam desenvolvidos.” Sendo assim, o uso
indiscriminado de diversos conceitos acaba ocasionando um desalinhamento
intelectual em relação ao verdadeiro significado do constructo. (JOIA; FERREIRA,
2005).
Contribuindo com essas informações Zott e Amit (2010), afirmam que nos últimos anos
modelo de negócios tem sido o foco de atenção para acadêmicos e profissionais.
Apesar do boom de artigos publicados e do aumento de conferências e painéis sobre
o tema modelo de negócios, ainda há que se desenvolver pelos pesquisadores e
profissionais, uma linguagem comum e amplamente aceita, que permita aos
estudiosos do assunto, construir através de olhares diferentes, um desenho que seja
amplamente eficaz para todos (ZOTT; AMIT, 2010).
Osterwalder et al. (2005), acreditam que a literatura mostra que o tema modelo de
negócios é frequentemente discutido superficialmente sem qualquer compreensão de
suas raízes, do seu papel e do seu potencial. Da mesma forma, Teece (2010), avalia
que a escassez da literatura (teórica e prática) sobre o tema é notável, dada a
importância do modelo de negócio, em especial no contexto da inovação. Para Teece
(2010), a literatura na área econômica não conseguiu sequer levantar uma importante
bandeira do fenômeno, em parte, por causa de uma suposição implícita que os
mercados são perfeitos ou quase perfeitos. E contribuindo na mesma linha de
pensamento de Osterwalder et al. (2005), citados acima, Teece (2010) esclarece que
como outros temas interdisciplinares, modelo de negócios são frequentemente
mencionados, mas raramente analisados: por conseguinte, eles são muitas vezes mal
compreendidos.
Casadesus-Masaneel & Ricart (2010), também contribuem dizendo que a comunidade
acadêmica tem oferecido até a data, apenas os primeiros conhecimentos sobre a
questão, e não há (ainda) um acordo quanto as características de modelo de negócios
macro. Casadesus-Masaneel & Ricart (2010) acreditam que parte disso é devido à
falta de uma distinção clara entre as noções de estratégia e modelos de negócios.
40
Magretta (2002) afirma que toda organização viável é construída sobre um modelo de
negócios. Mas um modelo de negócio não é a mesma coisa que uma estratégia,
mesmo que muitas pessoas usam os termos como sinônimos. Magretta (2002)
descreve Modelos de Negócios como um sistema, como peças de um negócio que se
encaixam, mas não em uma dimensão crítica do fator desempenho: a competição.
Mais cedo ou mais tarde, e é geralmente mais cedo, cada empresa corre para
concorrentes. Lidar com essa realidade é o trabalho da estratégia. Ainda para
Magretta (2002) ter um modelo de negócio sólido não é suficiente. A estratégia
também é necessária para planejar como se diferenciar dos rivais.
Casadesus-Masaneel & Ricart (2010), acreditam que a estratégia é um plano de ação
de contingência, e seria como usar um modelo de negócios. As ações da empresa
para a estratégia são escolhas (de políticas, ativos ou estruturas de governança) que
constituem a matéria-prima de modelos de negócios. Assim, a estratégia implica
conceber modelos de negócios (redesenhando-os como ocorrem contingências) para
permitir a organização de alcançar seus objetivos. Ou seja, Modelo de Negócio refere-
se à lógica da empresa, a forma como ele funciona e como ela cria valor para as suas
partes interessadas; e Estratégia refere-se à escolha do modelo de negócios em que
a empresa irá competir no mercado.
Na visão de Magretta (2002), a estratégia competitiva explica como a empresa fará
melhor do que seus concorrentes. E fazer melhor por definição, significa ser diferente.
As organizações alcançam um desempenho maior quando elas são únicas, quando
elas fazem algo que nenhum outro negócio faz de uma forma que nenhuma outra
empresa pode copiar. A lógica é simples: Quando todas as empresas oferecem os
mesmos produtos e serviços para os mesmos clientes, executando os mesmos tipos
de atividades, nenhuma consegue prosperar.
Osterwalder et al. (2005), pontuam essa diferença entre os modelos de negócios e de
estratégia, esclarecendo que as questões que tem sido menos discutidas até à data é
que a estratégia inclui execução e implementação, enquanto o modelo de negócio é
mais sobre o sistema de funcionamento da empresa. A aplicação ou execução do
modelo de negócio é uma questão amplamente negligenciada. Erradamente, na
opinião de Osterwalder et al. (2005), porque é importante distinguir conceitualmente
41
modelo de negócio (isto é, o conceito de negócio) e a implementação (ou seja, a forma
que acontece).
Joia e Ferreira (2005) acreditam que modelo de negócios seja uma abstração de
estratégia, mas considerando apenas a estratégia vista nas bases teóricas. Sendo
assim, suas conclusões sofrem influências, pois não consideram instrumentos
importantes da própria escola de estratégias, como por exemplo: a cadeia de valores,
além de outras abordagens relevantes, como recursos.
Para discutir mais um pouco a relação entre estratégia e modelos de negócios,
Osterwalder et al. (2005), destacam que alguns esclarecimentos precisam ser
debatidos no domínio dos modelos de negócio. É certo que o tema modelos de
negócios levou a uma série de publicações por jornalistas, empresários, consultores
e acadêmicos, e é discutido em vários domínios diferentes, como: e-business,
sistemas de informação, estratégia e gestão. Mas esse debate, fica cada vez menos
claro quando os autores discutem o assunto, pois diferem amplamente suas opiniões.
Encerrando então as abordagens das diferenciações dos dois temas: estratégia e
Modelo de Negócios, Casadesus-Masaneel & Ricart (2010) explicam que estratégia é
uma escolha da mais alta ordem que tem implicações profundas sobre os resultados
competitivos. Já a escolha de um determinado modelo de negócios significa escolher
um modo particular para competir, uma lógica e maneira particular da empresa operar
e de criar valor aos interessados.
Porém, a agilidade estratégica é necessária para que as empresas possam ser
capazes de transformarem seus modelos de negócios em busca também de inovação
estratégica. Isto exige liderança com grandes habilidades de percepção do ambiente,
para manter uma boa relação entre a liderança e sua equipe, e também da capacidade
de realocar recursos para apoiar novos modelos de negócios (CHESBROUGH, 2010).
Os gestores devem ter uma boa compreensão de como funcionam os modelos de
negócios de suas organizações que estão prosperando (CASADESUS-MASANEEL;
RICART, 2010).
42
De acordo com Magretta (2002), um bom modelo de negócios continua a ser essencial
para todas as organizações bem sucedidas, quer se trate de um novo
empreendimento ou um negócio já estabelecido. Mas antes que os gestores possam
aplicar o conceito, eles precisam de uma definição simples apurada em função da
incerteza do termo.
Embora modelos de negócios têm sido parte integrante de negociação e de
comportamento econômico de acordo com Teece (2010), a popularidade do termo
“modelo de negócio” é um fenômeno relativamente novo. Apareceu pela primeira vez
em um artigo acadêmico na década de 50 e ganhou destaque apenas no final do 1990
(OSTERWALDER et al.; 2005). O conceito modelo de negócios tornou-se
predominante com o advento da Internet em meados de 1990, e vêm ganhando força
desde então. (ZOTT; AMIT, 2010).
Para Teece (2010), Modelos de negócios só foram explicitados à consciência pública
durante a última década. Para ele, os fatores de condução foram: a emergente
economia do conhecimento, o crescimento da Internet e e-commerce, o outsourcing
e offshoring de muitas atividades comerciais, e da reestruturação da indústria
financeira em todo o mundo.
É comum ver grandes realizações tecnológicas falharem comercialmente porque
pouca atenção tem sido dada à concepção de um modelo de negócio para levá-las
para o mercado corretamente. Isso pode e deve ser corrigido. O aumento da
compreensão da essência dos modelos de negócio e o seu lugar no corpus das
ciências sociais e organizacionais devem ajudar a compreensão de todos com uma
variedade de assuntos, incluindo o comportamento do mercado, concorrência,
inovação, estratégia e vantagem competitiva. A compreensão com relação à natureza
da própria empresa, em conjunto com o papel dos empresários e gestores na
economia e na sociedade, também devem beneficiar uma melhor apreciação de
modelos de negócio e o seu papel no empreendedorismo, inovação e desempenho
dos negócios (TEECE, 2005).
A ironia sobre o uso do conceito de modelos de negócio é que, quando usado
corretamente, ele realmente obriga os gestores a pensar rigorosamente sobre seus
43
negócios. A grande força do modelo de negócio como uma ferramenta de
planejamento é que ele concentra sua atenção sobre a forma como todos os
elementos do sistema tem que caber inteiramente em um trabalho (MAGRETTA,
2002).
Dessa forma, o modelo de negócios certamente pode ser uma fonte de vantagem
competitiva, uma vez que enfatiza a importância de atividades centradas nas
necessidades dos clientes, uma perspectiva que é relativamente rara na literatura
estratégia (ZOTT; AMIT, 2010). Teece (2005) ressalta que para ser uma fonte de
vantagem competitiva, um modelo de negócio deve ser mais do que apenas uma boa
maneira lógica de fazer negócios, deve estar afinado para atender as necessidades
dos clientes particulares. Sendo assim, quando se constrói um Modelo de Negócios
que complementa sua estratégia, a empresa fica equipada para vencer até mesmo
seus rivais mais difíceis. (MAGRETTA, 2002)
Casadesus-Masaneel & Ricart (2010) pontuam que estudiosos e profissionais
concordam que as empresas com o crescimento mais rápido neste novo ambiente,
são aquelas que aproveitam mudanças estruturais para inovar em seus modelos de
negócios de uma forma que elas possam competir diferentemente.
Magretta (2002), em seu trabalho sobre a importância dos Modelos de Negócios, faz
uma reflexão interessante quando diz que criar um Modelo de Negócios é como
escrever uma nova história. Em algum momento, todas as novas histórias são
variações das antigas, regravações de temas da experiência humana. Da mesma
forma, todos os novos modelos de negócios são variações genéricas sobre a cadeia
de valor implícita em todas as empresas. Em termos gerais, esta cadeia tem duas
partes. A primeira parte inclui todas as atividades associadas às ações: projetar,
comprar matéria-prima, fabricar e assim por diante. A segunda parte inclui todas as
atividades associadas com a venda de algo: chegar ao encontro dos clientes, negociar
uma venda, distribuir um produto ou prestar um serviço. Um novo modelo de negócio
pode se transformar na concepção de um novo produto para uma necessidade
anteriormente não atendida, como também uma inovação de processo (uma maneira
melhor de fazer, vender ou distribuir um produto ou serviço já comprovado).
44
O modelo de negócio serve como um plano de construção que permite a concepção da
estrutura e dos sistemas de negócios que constituem a forma operacional e física da
empresa (OSTERWALDER et al., 2005). Para Magretta (2002) modelos de negócio, no
entanto, são, de certa forma histórias que explicam como as empresas funcionam. Um
bom modelo de negócios responde a perguntas como: Quem é o cliente? E o que o seu
cliente valoriza? Ele também responde às perguntas fundamentais que todo gestor deve
perguntar: Como podemos ganhar dinheiro com este negócio? Qual é a lógica que
explica como podemos entregar valor aos clientes a um bom custo?
A concepção do modelo de negócio é uma decisão chave fundamental para um
empresário que cria uma nova tarefa e talvez a mais difícil para os seus gerentes
gerais que são apontados para repensar o modelo antigo e fazer a empresa se
preparar para o futuro. As atividades locais e os recursos são desenvolvidos e uma
vez que o modelo é definido, será difícil alterar, devido a forças da inércia e resistência
à mudança (ZOTT; AMIT, 2010)
Cada organização tem um modelo de negócios. Isso é porque cada organização faz
algumas escolhas, e estas escolhas tem naturalmente algumas consequências. Isso
não significa que cada modelo de negócio é satisfatório - ou mesmo viável no longo
prazo (CASADESUS-MASANEEL; RICART, 2010). Ainda de acordo com Casadesus-
Masaneel & Ricart (2010), o conjunto de escolhas em uma organização se faz sobre:
políticas, ativos e governança - e suas consequências são associadas aos modelos
de negócio da organização, porque eles determinam “a lógica da empresa, a forma
como ela funciona e como ela cria valor para os seus stakeholders.
Para Johnson et al. (2010), modelo de negócios consistem em quatro elementos: uma
proposta de valor ao cliente, uma fórmula de lucro, recursos-chave, e os processos-
chave. E de acordo com Chesbrough (2010), um modelo de negócios, cumpre as
seguintes funções:
Articula a proposição de valor (ou seja, cria valor para os usuários por uma oferta
baseada em tecnologia);
Identifica um segmento de mercado e especifica o mecanismo de geração de
receitas (ou seja, a finalidade dessa tecnologia e a quem ela será útil);
45
Define a estrutura da cadeia de valor necessária para criar e distribuir a oferta,
bem como os ativos complementares necessários para apoiar a posição na cadeia;
Detalhamento do mecanismo de receitas, ou seja, a forma que a empresa receberá
pela oferta
Estimativas da estrutura de custos e potencial de lucro (proposição do valor
ofertado e do valor da cadeia estrutura);
Descrição da posição da empresa no âmbito da rede de valor ligando fornecedores
e clientes (identificação dos potenciais dos concorrentes);
Formulação da estratégia competitiva, através da inovação a empresa ganhará e
manterá vantagem competitiva sobre os seus rivais.
Osterwalder et al. (2005) em seu trabalho acadêmico, que objetivou esclarecer
conceitos e origens do tema Modelo de Negócios, avaliam:
Um modelo de negócios é uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de objetos, conceitos e suas relações, com o objetivo de expressar a lógica de negócios de uma empresa específica. Portanto, deve-se considerar que conceitos e suas relações permitem uma descrição simplificada e representativa de que valor é fornecido aos clientes, como este é feito e com que consequências financeiras (OSTERWALDER et al. 2005, p.5).
Jonhson et al. (2010) acredita que toda empresa de sucesso já opera de acordo com
um modelo de negócios eficaz. Ao identificar sistematicamente todas as suas partes
constituintes, os executivos podem entender como o modelo cumpre uma potente
proposta de valor, de uma forma rentável, utilizando de uma forma correta os
principais recursos e processos-chave. Com este entendimento, eles podem, em
seguida, julgar se o mesmo modelo pode ser utilizado para cumprir uma diferente
proposta de valor ao cliente, e o que eles precisam fazer para construir um novo, se
necessário, para capitalizar essa oportunidade.
Da mesma forma, Zott e Amit (2010), afirmam que um modelo de negócios pode ser
visto como uma forma de como uma empresa conduz seus negócios, como ela agrega
valor para as partes interessadas, e como ele se vincula a fatores e produtos de
mercados.
46
Teece (2010, p. 20), contribui com a seguinte definição:
Todas as empresas, explícita ou implicitamente empregam um modelo de negócios. Um modelo de negócio descreve o design ou arquitetura da criação de valor, bem como os mecanismos de entrega e captura de valor. A essência de um modelo de negócio é que ele cristaliza necessidades do cliente e capacidade de pagamento, define a maneira que a empresa responde pelo negócio e agrega valor aos clientes, seduz os clientes a pagarem pelo “valor” e converte esses pagamentos em lucros através da concepção e operação adequadas dos vários elementos da cadeia de valor.
Em outras palavras, um modelo de negócio reflete a hipótese de gestão sobre o que
os clientes querem, como querem e o que eles vão pagar, e como uma empresa pode
se organizar para melhor atender as necessidades do cliente, e ser paga para fazê-lo
bem (TEECE, 2010).
Dessa forma, Jonhson et al. (2010) em seus pontos de vista, entendem que um
modelo de negócios, consiste de quatro elementos que, concebidos em conjunto,
criam e entregam valor, e garantem que um modelo de negócios bem sucedido tem
que ter os seguintes componentes:
Proposição de Valor do Cliente (PVC)
Uma empresa bem sucedida é aquela que tem encontrado uma maneira para criar
valor para os clientes. Um problema em uma dada situação, pode ser uma solução
fundamental, ou seja, quando se compreende o trabalho em todas as suas dimensões,
incluindo os processos, fica mais fácil projetar a oferta. A redução do nível de
satisfação do cliente, pode ser uma opção mais atual para iniciar um bom trabalho,
existem algumas alternativas como o preço baixo.
Fórmula de lucro
A fórmula do lucro é o projeto que define como a empresa cria valor para si,
proporcionando valor para o cliente. Ela consiste no seguinte:
Modelo de receita: Preço x volume.
Estrutura de custos: os custos diretos, os custos indiretos, economias de escala.
47
Estrutura de custos será predominantemente dirigida pelo custo dos recursos exigidos
pelo modelo de negócio:
Margem do modelo: contribuição necessária de cada transação para alcançar os
lucros desejados, dado o volume esperado e estrutura de custos.
Velocidade de recursos: é preciso levantar o inventário o mais breve, pois os ativos
fixos e outros ativos no geral, bem como a utilização dos recursos são necessários
para apoiar o esperado e alcançar os lucros esperados.
Recursos chave
Os principais recursos são ativos, tais como as pessoas, tecnologia, produtos,
instalações, equipamentos, canais, e marca (entrega a proposição de valor para o
cliente-alvo). Esses elementos-chave que criam valor para o cliente e para a empresa
da forma que eles interagem.
Processos chave
As empresas bem sucedidas têm processos gerenciais e operacionais que permitem
entregar valor de uma forma que podem repetir com êxito, e ainda aumentar a escala.
Estes processos incluem tarefas recorrentes como formação, desenvolvimento,
fabricação, orçamentação, planejamento, vendas e serviço. Processos-chave também
incluem regras de uma empresa, como métricas e normas.
48
Figura 3 - Os Elementos de um Modelo de Negócios bem-sucedido
Fonte: Jonhson et al. (2010), p. 5 (Elaborada e traduzida pelo autor).
FORMULA DO LUCRO Modelo de receita quanto de dinheiro pode ser
feito: Preço x volume. O volume pode ser pensado em termos de dimensão do mercado, a frequência da compra, as vendas, etc.
Estrutura de custos como os custos São alocados: inclui o custo dos ativos chave, custos diretos, custos indiretos, economias de escala.
Modelo de margem de quanto cada transação deve ter para alcançar níveis de lucro desejados.
Velocidade de Recursos como os recursos precisam ser usados rapidamente para apoiar volume de destino. Incluem inventário, utilização de ativos, e assim por diante.
PROCESSOS-CHAVE, bem como regras, métricas e normas, que fazem a entrega rentável da proposição de valor. Podem incluir: Processos: design, marketing,
desenvolvimento de produto, Terceirização, contratação e formação, TI
Regras e métricas: margem para investimento, termos de crédito, prazos de entrega, prazos de fornecedores
Normas: tamanho da oportunidade necessária do investimento, para aproximar clientes e canais
RECURSOS PRINCIPAIS
Necessários para entregar a proposição de valor para o cliente. Podem incluir: Pessoas Tecnologia,
produtos Equipamento Informações Canais Parcerias,
alianças
Marca
PROPOSIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE (PVC) Cliente-alvo Trabalho a ser feito para resolver um problema importante ou a necessidade de cumprir uma meta.
A oferta, que satisfaz o problema ou preenche a necessidade. Esta é definida não só pelo que é vendido, mas também pela forma como ele é vendido.
49
Estes quatro elementos formam a construção dos blocos de qualquer negócio. A
proposição do valor do cliente e a fórmula de lucro definem o valor para o cliente e
para a empresa respectivamente, já os recursos e processos-chave descrevem a
forma como esse valor será entregue tanto para o cliente, quanto para a empresa
(JONHSON et al., 2010).
Chesbrough (2010) acredita que a construção de ferramentas, como mapeamento de
modelos de negócios, são úteis para explicar o funcionamento dos modelos de
negócios, mas não pode por si só promover experimentação e inovação nestes
modelos. Os gestores precisam de processos e autoridade suficiente para realizar os
experimentos, para que em seguida tenham a capacidade de desenvolver ações com
base nos resultados desses testes.
No intuito de identificação dos blocos de construção mais comuns entre os modelos
de negócios na literatura, Osterwalder et al. (2005) compararam os modelos
mencionados mais frequentemente e estudou-se seus componentes. A partir desta
síntese, nove blocos de construção emergiram para cobrirem todos os componentes
do modelo de negócios mencionado por pelo menos dois autores. Foram excluídos
todos elementos relacionados à concorrência e à execução no modelo de negócio,
pois Osterwalder et al. (2005) entenderam estar relacionados ao modelo de negócio,
mas não como parte interna da mesma. Os nove blocos são descritos no Quadro 2 e
são discutidos com maior profundidade em Osterwalder e Pigneur de 2004.
(OSTERWALDER et al., 2005):
50
Quadro 2 - Os Nove blocos da construção do Modelo de Negócios
Fonte: Adaptado de Osterwalder et al. (2005, p. 18)
Para Osterwalder e Pigneur (2010), um Modelo de Negócios pode ser melhor descrito
com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização
pretende gerar valor. Esses nove componentes cobrem as quatro áreas principais de
um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.
O Modelo de Negócios é um esquema para a estratégia a ser implementada através das estruturas, dos processos e sistemas organizacionais. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010),
A seguir na Fig. 4, os nove elementos do modelo de negócio proposto por Osterwalder
e Pigneur (2010), intitulado pelos autores de Modelo CANVAS:
51
Figura 4 - O Quadro de Modelo de Negócios - CANVAS
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 44)
A seguir, as descrições de cada um dos nove componentes, por Osterwalder e Pigneur
(2010):
1 - Segmento de Clientes:
O componente segmento de clientes define os diferentes grupos de pessoas ou
organizações que uma empresa busca alcançar ou servir:
Os clientes são o centro de qualquer Modelo de Negócios. Sem clientes, nenhuma
empresa pode sobreviver por muito tempo Para melhor satisfazê-los, uma empresa
precisa agrupá-los em segmentos distintos, cada qual com necessidades comuns,
comportamentos comuns, e outros atributos comuns. Um Modelo de Negócios pode
definir um ou vários segmentos, pequenos ou grandes. A organização deve tomar uma
decisão consciente sobre quais segmentos servir e quais ignorar. Uma vez tomada a
decisão um Modelo de Negócios pode ser melhor projetado já com a compreensão
das necessidade de clientes específicos.
52
2 - Proposta de Valor:
O componente Proposta de Valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam
valor para um Segmento de Cliente especifico.
A Proposta de Valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra.
Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor. Cada Proposta
de Valor é um pacote específico que supre as exigências de um Segmento de Cliente
especifico. Nesse sentido, a Proposta de Valor é uma agregação de benefícios que
uma empresa oferece aos clientes.
3 - Canais:
O Componente Canais descreve como uma empresa se comunica e alcança seus
Segmentos de Cliente para entregar uma Proposta de Valor.
Canais de comunicação, distribuição e venda compõem a interface da empresa com
os clientes. Os canais são o ponto de contato dos clientes e desempenham um
importante papel na sua experiência geral.
Os Canais servem a diversas funções, incluindo:
Ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa;
Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa;
Permitir aos clientes adquirir produtos e serviços específicos;
Levar uma Proposta de Valor aos clientes;
Fornecer suporte ao cliente após a compra.
4 - Relacionamento com Clientes:
O componente Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relação que uma
empresa estabelece com Segmentos de Cliente específicos.
Uma empresa deve esclarecer o tipo de relação que quer estabelecer com cada
Segmento de Cliente. As relações podem variar desde pessoais até automatizadas.
53
O Relacionamento com Clientes pode ser guiado pelas seguintes motivações:
Conquista do cliente;
Retenção do cliente;
Ampliação das vendas.
5 - Fontes de Receita:
O componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir
de cada Segmento de Cliente (os custos devem ser subtraídos da renda para gerar o
lucro).
Se o cliente é o ponto principal de um Modelo de Negócios, o componente Fontes de
Receita é fundamental para a sustentabilidade da organização. Cada um pode ter
mecanismos de precificação diferentes, como uma lista fixa, promoções, leilões,
dependência de mercado, dependência de volume ou gerenciamento de produção.
Um Modelo de Negócios pode envolver dois tipos diferentes de Fontes de Receita:
1. Transações de renda resultantes de pagamento único;
2. Renda recorrente, resultante do pagamento constante, advindo da entrega de uma
Proposta de Valor aos clientes ou do suporte pós-compra.
6 - Recursos Principais:
O componente Recursos Principais descreve os recursos mais importantes exigidos
para fazer um Modelo de Negócios funcionar.
Cada Modelo de Negócios requer Recursos Principais. Eles permitem que uma
empresa crie e ofereça sua Proposta de Valor, alcance mercados, mantenha
relacionamentos com os Segmentos de Cliente e obtenha receita. Diferentes
Recursos Principais são necessários dependendo do Modelo de Negócios.
Os Recursos Principais podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.
Podem ser possuídos ou alugados pela empresa, ou adquiridos de parceiros-chave.
54
7 - Atividades-Chave:
O componente Atividades-Chave descreve as ações mais importantes que uma
empresa deve tomar para fazer funcionar seu Modelo de Negócios.
Todo Modelo de Negócios pede por um número de Atividades-Chave. Assim como os
Recursos Principais, elas são necessárias para criar e oferecer a Proposta de Valor,
alcançar mercados, manter Relacionamento com o Cliente e gerar renda. E da mesma
forma que os Recursos Principais, as Atividades-Chave se diferem dependendo do
tipo de Modelo de Negócios.
8 - Parcerias Principais:
O componente Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores e os parceiros
que põem o Modelo de Negócios para funcionar.
As empresas formam parcerias por diversas razões, e as parcerias vêm se tornando
uma pedra fundamental em muitos Modelos de Negócios. Empresas criam alianças
para otimizar seus modelos, reduzir riscos ou adquirir recursos. Podemos distinguir
quatro tipos diferentes de parcerias:
1. Alianças estratégicas entre não competidores;
2. Competição: parcerias estratégicas entre concorrentes;
3. Joint ventures para desenvolver novos negócios;
4. Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.
9 - Estrutura de Custo:
A Estrutura de Custo descreve todos os custos envolvidos na operação de um Modelo
de Negócios.
Criar e oferecer valor, manter o Relacionamento com o Cliente e gerar receita incorrem
em custos. Tais custos podem ser calculados com relativa facilidade depois de
definidos os recursos principais, atividades-chave e parcerias principais. Alguns
Modelos de Negócios, entretanto, são mais direcionados aos custos que outros.
Uma conclusão-chave é que, para ser uma fonte de vantagem competitiva, um modelo
de negócios deve ser algo mais do que apenas uma boa maneira lógica de fazer
55
negócios. Um modelo de negócios deve ser aperfeiçoado para atender as
necessidades dos clientes alvo. Ele também não deve ser “imitável”, em certos
aspectos, seja em virtude da dificuldade de replicar, ou por ser para os concorrentes
desagradável de replicá-los, pois iria desestabilizar as relações com os clientes
existentes, fornecedores ou parceiros de alianças importantes. Um modelo de negócio
pode ser difícil para a concorrência imitar por outros motivos também. Pode haver
atividades complicadas de processo ou forte proteção de propriedade intelectual, ou
de estruturas organizacionais, podem existir também acordos que se interpõem no
caminho de implementação de um novo modelo de negócio. Um bom design para a
implementação do modelo de negócios envolve a avaliação desses fatores internos,
bem como fatores externos relacionados com clientes, fornecedores e do ambiente
de negócios mais amplo (MAGRETTA, 2002).
2.3 Modelos de Negócios Sociais
Como no empreendedorismo social, os modelos de negócios sociais trazem alguns
conceitos da economia capitalista, e na sua implementação são emprestados alguns
conceitos da literatura de modelos de negócios convencionais (YUNUS et al., 2010).
Os modelos de negócios sociais exigem novas propostas de valor, constelações de
valor e equações de lucro, e como tal, se assemelham a inovação do modelo
empresarial. (YUNUS et al., 2010).
Thompson e MacMillan (2010) acreditam que o surgimento de um novo setor da
economia global vem acontecendo com o crescimento de empresas baseadas na
redução da pobreza, que criam modelos de negócios buscando lucros e riqueza social
simultaneamente.
No entanto, a maximização do lucro, continua a ser uma regra do sistema capitalista,
e é de fato a junção deste com os objetivos sociais que obtém-se os negócios sociais.
O trabalho de Yunus et al. (2010) objetivou justamente a investigação da literatura dos
modelos de negócios convencionais para propor a criação de um modelo de negócios
para empresas sociais. Ao investigarem, perceberam que os três pontos estratégicos
56
importantes do modelo empresarial, tais como: o desafio da sabedoria convencional,
criação de parcerias e a realização de experimentação, juntamente com a experiência
do Grameen Bank (Banco fundado por Yunus), foram relevantes para a criação de
modelos de negócios sociais.
Dahan et al. (2010) acreditam que os modelos de negócio podem ser vistos como
geradores de valor social, e que a criação de valor social e econômico podem reforçar-
se mutuamente. Dahan et al. (2010) ressaltam um ponto importante à ser colocado,
quando fazem uma relação com as ONGs e afirmam que uma empresa social é
projetada e operada como uma empresa “convencional”, com produtos, serviços,
clientes, mercados, despesas e receitas. A diferença para uma ONG, é que a maioria
dessas instituições não são projetadas para recuperar seus custos totais de suas
operações, dessa forma, são obrigadas a dedicar parte do seu tempo e energia para
levantar recursos (este assunto será visto mais detalhadamente adiante). Já um
negócio social visa a auto sustentabilidade, e só depende de seus investidores no
início de um projeto de desenvolvimento. No entanto, como mencionado, investir em
um negócio social é diferente da filantropia em várias situações. Como nos negócios
social é autossustentável, os investidores obtém seu investimento de volta e as
pessoas que doam para a caridade não (DAHAN et al. 2010).
Thompson e MacMillan (2010) destacam que soluções mal pensadas podem levar a
uma serie de consequências negativas, pois o bom modelo de negócio sociais, 'são
desenhados e executados e tem em seu “DNA” a autossuficiência, e NÃO uma
Dependência de Iniciativas de Ajuda.
Voltando rapidamente às definições dos Modelos de Negócios convencionais, já
abordadas neste trabalho em tópico anterior, destaca-se a contribuição de Yunus et
al. (2010) em seu trabalho, quando fazem um levantamento dessa literatura citando
alguns autores, e após, sugerem que Modelos de Negócios “convencionais” tem que
ter, os três componentes seguintes:
57
Figura 5 - Os três componentes de um modelo de negócios convencional
Fonte: Yunus et al. (2010), p. 312 (adaptado e traduzido pelo autor)
Proposta de valor - ou seja, a resposta para a pergunta: “Quem são os nossos
clientes e o que faremos para oferecer algo que eles irão valorizar?
Constelação de valor – ou seja, a resposta para a pergunta “Como é que vamos
entregar esse valor para os nossos clientes? Isto envolve não apenas a própria
cadeia de valor da empresa, mas também a sua rede de fornecedores e parceiros.
Estes dois componentes precisam se encaixar como peças de um quebra-cabeça, a
fim de gerar:
Equação de lucro positivo - que é a tradução financeira dos outros dois, e inclui
como o valor é capturado a partir das receitas geradas com a proposta de valor, e
como os custos são estruturados e o capital empregado na constelação de valor.
Mas na visão de Yunus et al. (2010), um modelo de negócios sociais não pode basear-
se em simplesmente replicar modelos de negócios convencionais com fins lucrativos.
Novas propostas de valor e novas constelações de valor tem que ser criadas de modo
a corresponder uma equação de lucro positivo, dessa forma, a construção de
empresas sociais requer a construção de novos modelos de negócios.
58
Sendo assim, Yunus et al. (2010), apresentam cinco lições aprendidas com as
experiências do Grameen Group que inclui o Grameen Bank, banco fundando por um
dos coautores, e quase trinta empresas, para a construção de um Modelo de Negócio
Social. Três dessas lições foram extraídas dos modelos de negócios convencionais e
duas delas são mais específicas:
Serão abordadas primeiramente as lições extraídas dos Modelos de Negócios
“convencionais”:
1. Desafiar a sabedoria convencional - definida como a capacidade de criar novas
estratégias que modificam as regras de competição. Significa um grande desafio
para as empresas uma vez que é questionado modelos antigos que já tiveram
sucesso. Requer uma revisão de uma série de suposições (YUNUS et al. 2010).
2. Encontrar parceiros complementares - aproveitar a experiência e os recursos
através da criação de parcerias. A principal vantagem de acordos de colaboração
reside na partilha de recursos e conhecimentos alavancado pelo parceiro (YUNUS
et al. 2010).
3. Realizar um processo de experimentação contínua - é um tipo específico de
aquisição do conhecimento, neste caso, a imaginação é forçada a aprender novas
formas de fazer negócio. A realização de uma série de pequenas experiências
ajudam a minimizar riscos e maximizar o ritmo de aprendizagem da empresa
(YUNUS et al. 2010).
Assim, como na inovação do modelo de negócios convencional, modelo de negócios sociais pode começar pequeno, ser refinado e, em seguida, ser lançado. Especialistas do mundo corporativo podem fornecer as ferramentas relevantes para a análise (...), mas a análise não é suficiente: somente a experimentação pode determinar se um novo modelo de negócios vai dar certo. Experimentação não significa intuição, mas envolve a capacidade (e vontade) para fazer alterações. (YUNUS et al., 2010, p. 315).
A seguir, as especificidades dos modelos de negócios sociais:
1. Favorecer aos acionistas fins lucrativos sociais – demonstrar para os
acionistas que os custos incorridos vão se transformar em um fluxo de caixa
positivo a médio ou longo prazo. A proposição de valor e constelação de valor do
modelo de negócios sociais deve vincular todos os interessados, incluindo os
59
acionistas que compreendem e aceitam sua missão social (YUNUS et al. 2010).
2. Especificar claramente o objetivo de lucro social – quando o objetivo é construir
um negócio social, o seu modelo de negócios deve ser ajustado da tradicional
geração de lucro financeiro do modelo “convencional” para a geração de lucro
social. Isto é possível, onde apenas os acionistas com fins lucrativos socais estão
envolvidos no projeto. Assim, enquanto o lucro financeiro está implícito na
inovação do modelo de negócios convencional, os modelos de negócios sociais
precisam definir claramente os seus objetivos (YUNUS et al. 2010).
Dessa forma, partindo das experiências do Grameen Bank e a revisão de literatura em
Modelos de Negócios convencionais Yunus et al. (2010) ajustam as mudanças
necessárias do modelo de negócios tradicional para um modelo de negócio social e
apresentam um “framework” desenvolvido especificamente para Modelo de Negócio
Social.
O modelo foi refinado de modo que inclui não apenas os clientes e outros parceiros,
mas também os acionistas que compreendem e aceitam a missão social do projeto.
Figura 6 - Os quatro componentes de um modelo de negócios sociais
Fonte: Yunus et al. (2010, p. 319), adaptado e traduzido pelo autor.
60
A primeira mudança é na especificação das partes interessadas, na disposição da
proposta e constelação de valor que não estão focados exclusivamente no cliente,
mas são expandidas para abranger todas as partes interessadas. A segunda é a
definição dos lucros sociais pretendidos através de uma visão abrangente do
ecossistema, resultando em uma equação de lucro social. A terceira é que as metas
da equação de lucro financeiro só estão na recuperação do custo total do capital, e
não na maximização do lucro financeiro. É importante salientar que o modelo de
negócio social, também pode ser aplicado às questões ambientais.
Tem-se dessa forma, as seguintes características dos componentes do Modelo de
Negócio Social:
Equação do Lucro Social: diferentemente do lucro financeiro, o lucro social irá
mensurar o impacto que o negócio social traz para a sociedade, uma vez que este
tipo de negócio é constituído para melhorar a vida dos pobres. Ainda não há uma
maneira definida para avaliar esse desempenho, mas é basicamente o número de
pessoas que serão favorecidas com o negócio. No caso da Grameen Danone por
exemplo, o número de pessoas nutridas com a bebida láctea e a empregabilidade
seriam o lucro social. O lucro ambiental é uma outra característica abordada, que
engloba a equação do lucro social, ou seja, se o negócio social traz também algum
benefício para o ecossistema.
Proposta de Valor: Criação de produtos e serviços com o objetivo de agregar
valor social não somente aos “clientes”, mas aos “stakeholders”, pois no modelo
de negócio social todas as partes interessadas são envolvidas. Outro questão a
ser colocada neste componente é: para quem ou para o quê os produtos/serviços
serão direcionados e quem serão os beneficiados.
Constelação de Valor: as cadeias de valor interno e externo, devem ser
construídas e trabalhadas de forma à produzir e entregar este valor aos clientes-
alvo e são respectivamente a produção e a entrega dos produtos/serviços. Envolve
os recursos disponíveis, e a relação com parceiros e fornecedores.
Equação do Lucro Financeiro: neste componente são envolvidas a necessidade
de uma estrutura de custos, nas metas de maximização das receitas geradas com
os produtos/serviços e seus respectivos valores, e na recuperação do capital
empregado. De forma que os resultados com lucratividade deve ser reinvestidos
no próprio negócio.
61
De forma a apresentar a construção de um Modelo de Negócio Social, Yunus et al.
(2010), ilustram no Quadro 3, abaixo, os modelos de três empresas do Grameen Bank
com apenas dois dos seus componentes: Proposta de Valor e Constelação de Valor.
Quadro 3 - Modelos de Negócios Sociais de Empresas do Grameen Group
Empresas do Grameen Bank
Modelos de Negócios Sociais
Proposta de Valor Constelação de Valor
Telenor, Telecom O usuário quando necessário toma emprestado um telefone e paga por minuto.
Construção de uma rede sem fio
Os usuários possuindo os telefones, compram os minutos quando necessário.
Veolia, serviços de água
A qualidade da água que atende, estão dentro dos padrões da Organização de Saúde Mundial.
Fontes de água nas aldeias.
Sistema de pagamento de cartão pré-pago.
Construção de uma planta simplificada de reciclagem de águas na superfície.
Construção de uma fonte de abastecimento de água para as redes.
Novo canal de distribuição para locais isolados.
Danone, produtos lácteos
Preço baixo.
Execução da necessidades nutricionais básicas.
Imagem da marca Grameen.
Fornecimento local de matéria-prima.
Produção local.
Vendas diretas porta-a-porta por Senhoras Grameen.
Armazenamento limitado por consumidores finais.
Fonte: Elaborado e traduzido pelo autor. Adaptado de Yunus et al. (2010)
Yunus et al. (2010) comentam que os resultados deste modelo podem auxiliar
empresários/gestores que buscam criar empresas para cumprir um objetivo social.
Eles acreditam também que haverá um crescente interesse na construção de modelos
de negócios sociais por três razões principais: em primeiro lugar, os seres humanos
têm um desejo natural instintivo de desejar uma vida melhor para seus companheiros.
Com isso, as pessoas preferem viver em um mundo sem pobreza, sem doença, e sem
ignorância e sofrimentos desnecessários. Estas são as causas que levam as pessoas
a doar bilhões de dólares a instituições de caridade todos os anos, para criar ONGs
(organizações sem fins lucrativos), a ter incontáveis horas de trabalho voluntária para
serviços comunitários, e (em alguns casos) para dedicar a carreira profissional, com
remuneração relativamente baixa, no setor social (YUNUS et al. 2010).
62
Uma outra maneira para a criação de modelos de negócios para atender objetivos
sociais é estabelecer parcerias com ONG’s (DAHAN et al. 2010). A colaboração com
uma organização não governamental sem fins lucrativos (ONG) pode fornecer uma
solução parcial para o desenvolvimento apropriado de modelos de negócios sob
medida (DAHAN et al. 2010). Nestes esforços conjuntos, as ONGs contribuem
complementando capacidades das empresas, estas iniciativas permitem às empresas
participantes, criar e entregar valor de novas maneiras, minimizando os custos e riscos
(DAHAN et al. 2010).
Dahan et al. (2010), acreditam que Modelos de Negócios resultantes dessas parcerias
podem criar valor econômico, valor social, ou ambos, apesar das corporações e ONGs
terem fundamentalmente diferentes estruturas e valores, e suas relações muitas
vezes serem caracterizadas por hostilidade e desconfiança. Sendo assim Dahan et al.
(2010), destacam a seguir as formas específicas em que as ONGs contribuem para o
modelo de negócio - em termos de criação de valor, entrega de valor, geração de
receita e minimização de custos - e como os benefícios econômicos e sociais são
susceptíveis de serem distribuídos por essas parcerias.
Existem quatro imperativos estratégicos para o sucesso da criação a longo prazo de
um modelo de negócios corporativo (corporate sustentável), ou seja, nas alianças com
ONG’s (DAHAN et al., 2010). Os dois primeiros tratam de questões internas para a
aliança, enquanto os outros dois tratam questões externas do seu ambiente local:
Figura 7- Quatro estratégias imperativas para o sucesso das alianças Corporação-ONG
Fonte: Dahan et al. (2010, p. 339), adaptado e traduzido pelo autor.
63
1. Capacidades de combinações - em todas atividades empresariais, muitas ONGs
podem fornecer mais do que uma das capacidades acima descritas (Fig. 7). As
empresas devem tentar explorar toda a gama de potenciais contribuições que uma
parceria com uma ONG pode fazer (DAHAN et al. 2010).
2. Adequação organizacional, compatibilidade cultural e confiança - elementos-
chave para a abrangência e permanência das alianças em curso. Em alguns
casos, corporações e ONGs podem realizar um acordo contratual em um tempo
ou várias vezes. Estas questões são especialmente desafiadoras quando
corporações privadas e as ONGs têm diferentes valores e missões fundamentadas
(DAHAN et al. 2010).
3. Suporte a ambientes de empresas locais - os mercados em desenvolvimento
carecem de suporte. Infraestruturas, marketing, canais de distribuição, serviços de
financiamento podem estar indisponíveis ou insuficientemente desenvolvidos. As
empresas locais devem ser fortalecidas e apoiadas, se os potenciais benefícios
das parceria corporação-ONGs estão sendo realizadas (DAHAN et al. 2010).
4. Compreensão das condições únicas de Países em Desenvolvimento -
Gestores interessados em desenvolver alianças intersetoriais nestes países,
devem entender a dinâmica do país local para desenvolver modelos de negócios
inovadores. Comportamentos dos consumidores, produtores e até mesmo ONG’s
podem ser diferentes entre países desenvolvidos e países em desenvolvimento.
Somente através da experiência que os gestores podem começar a compreender
a complexidade de fazer negócios nesses ambientes (DAHAN et al. 2010).
Mesmo com todos estes desafios citados, Dahan et al. (2010) acreditam que as
parcerias entre ONG’s e corporações são uma grande promessa para empresas que
buscam se libertar de restrições convencionais na adaptação dos modelos de
negócios existentes e desenvolver novos com objetivos sociais.
Uma outra fonte de estudos do tema, ocorreu com Thompson e MacMillan (2010)
através de uma investigação do Wharton Programa de Riqueza Social (WSWP) –
programa único na sua abordagem ao empreendedorismo social, onde levantaram
princípios preliminares que para eles podem ser aplicados em modelos de negócios
para qualquer criação de um novo mercado no intuito de proliferação de uma mudança
64
social. A hipótese básica do WSWP é que o empreendedorismo pode servir como uma
ferramenta para combater os problemas sociais usando uma dupla-missão para o
modelo de lucro9. Para Thompson e MacMillan (2010), o principal desafio é ter esse
conjunto de princípios para a utilização em um processo de experiência e nas
condições de alta incerteza que caracterizam a criação de novos mercados (muitas
vezes através da criação de novos modelos de negócios).
Dessa forma, Thompson e Macmillan (2010) listam os seis princípios orientadores:
1. Estabelecer espaço ou extensão da empresa - inclui as condições de definição do
limite necessário para o desempenho em ambas as dimensões de resultados
econômicos e sociais, bem como uma especificação das regras de engajamento
que refletem as fronteiras culturais e competitivas que precisam ser respeitadas
(THOMPSON; MACMILLAN, 2010).
2. Atender às atividades sociopolíticas da atividade proposta - em profundidade, isto
implica que seja incorporada uma visão refinada dos principais interessados, as
suas funções e os fluxos de recursos. Em particular, garantir que haja um
“padrinho” para proteger a empresa da intervenção indesejável do governo
(THOMPSON; MACMILLAN, 2010).
3. Identificar/criar uma unidade adequada de negócio, e então articular os
mecanismos pelos quais os resultados plausíveis podem ser alcançados.
Estabelecer um caminho preliminar aceitável (THOMPSON; MACMILLAN, 2010).
4. Planejar uma abordagem realista antes do empreendimento ser lançado - uma vez
que com as condições altamente incertas é mais provável falhar do que alcançar
o sucesso previsto (THOMPSON; MACMILLAN, 2010).
5. Tentar antecipar consequências inesperadas - intervenções sociais podem criar
resultados adversos não intencionais de segunda ordem, tanto negativos como
positivos. A empresa social deve tentar antecipá-los, e estar constantemente alerta
para a evidência de sua emergência (THOMPSON; MACMILLAN, 2010).
6. Seguir a descoberta conduzido princípios que maximizem a aprendizagem -
reconhecendo que os lucros não devem ser priorizados e sim as descobertas
(THOMPSON; MACMILLAN, 2010).
9 Disponível em: <http://entrepreneurship.wharton.upenn.edu/social/societalWealth.html>
65
Esses princípios foram levantados através da experiência com dez projetos do Programa
Wharton e discussões com profissionais da área, os quais, podem ser úteis na aplicação
de muitas outras situações de elevadas incertezas no âmbito social (THOMPSON;
MACMILLAN, 2010).
De um outro lado, há concepções de que a construção de um modelo de negócio com
fins lucrativos e retornos para os acionistas/ empresários direcionado para atender as
classes de baixa renda, também pode ser um bom negócio com impacto social positivo
(HANSEN; MORTON, 2013). Essa construção de acordo com Hansen e Morton (2013),
aproveita o poder da empresa privada para o bem social, e traça as estratégias para o
melhoramento das condições das comunidades que se esforçam com os problemas
básicos como falta do alimento saudável, desemprego, baixa renda, má qualidade das
escolas, falta do transporte público eficiente, dentre outros.
Compartilhando essa linha de pensamento, foi realizado um estudo mais recente por
Sincovinks et al. (2014), acerca da concepção de modelos de negócios sob a ótica da BP
(Base da Pirâmide)10, O objetivo foi levantar a criação do valor social em modelo de
negócios que atendem a essa Base e como essa concepção pode gerar valor mútuo, ou
seja, como as empresas que atuam na base da pirâmide usam seus modelos de negócios
para criar simultaneamente valor econômico e social. O estudo foi realizado com cinco
empresas rurais, localizadas no Sul da Índia, mas, de acordo com Sincovinks et al. (2014),
os pontos levantados podem ser aplicados a todo tipo de organização.
Sincovinks et al. (2014) ressaltam que assim como nos modelos de negócios
“convencionais”, a criação de valor também é um componentes dos modelos de negócios
para a BP, que neste caso seria a criação do valor “social”. Como consequência, esse
valor social é mais facilmente discernido em mercados da BP do que nas economias
desenvolvidas. Esta diferença fundamental na compreensão pode ser um dos fatores que
contribuem para a divisão entre a Responsabilidade Social das Empresas (RSE) como
uma ferramenta de negócio e RSE como uma ferramenta de desenvolvimento. Essa
divergência encontra-se também no contexto da sua emergência, o valor social se
manifesta de diferentes maneiras em diferentes contextos. Para Sincovinks et al. (2014),
10 Entende-se por Base da Pirâmide, pessoas que vivem na base “inferior” da pirâmide e que lutam pra trabalhar
e viver (SINCOVINKS et. al., 2014).
66
aquelas empresas multinacionais que pretendam expandir seus mercados para a BP
podem esperar essa diferente compreensão.
Para análise dos modelos de negócios dos casos utilizados no estudo de Sincovinks et
al. (2014), foram mapeados não somente os modelos atuais dessas empresas, mas
também as mudanças que ocorreram ao longo do tempo, bem como as razões para
essas mudanças. Sincovinks et al. (2014), acreditam ainda que a melhor maneira de criar
valor mútuo (econômico e social) ao entrar em mercados da BP é necessário primeiro
alcançar uma compreensão profunda das restrições dos consumidores da BP. Por esta
razão, também se investigou as restrições dessas empresas. O primeiro conjunto de
restrições, parte de fatores de desenvolvimento da economia/falhas governamentais, o
segundo conjunto são as circunstâncias ou fatores que impedem o crescimento e/ou a
sustentabilidade de um negócio. Por conseguinte, a viabilidade de um modelo de
negócios de uma empresa está prevista para ser uma função de como ele responde a
um confronto com suas limitações (SINCOVINKS et al. 2014).
Sincovinks et al. (2014), analisaram tanto essas restrições, quanto os componentes dos
Modelos de negócios das cinco empresas. Nos resultados, chegaram as conclusões que
para um Modelo de Negócios para a BP, devem ser levantados os seguintes fatores:
Restrições Financeiras, Restrições de recursos de Produção, Restrições de acesso ao
mercado, Restrições da potência mercado e Capacidades.
O impacto das restrições no contexto da BP é destinado a eliminar ou melhorar a
legitimidade da comercialização dos produtos/serviços dos negócios, enquanto que a
missão social pode melhorar a questão social e ética (SINCOVINKS et al., 2014). No
entanto, enquanto missões sociais podem apoiar a criação de valor social nos modelos
de negócios, a priorização de uma missão social como um ponto de diferenciação entre
empreendedorismo social e empreendedorismo de negócios nem sempre são precisas.
Sincovinks et al. (2014) sugerem claramente que, a fim de ter um impacto social e
econômico positivo em contextos da BP, os modelos de negócios precisam se conectar
com as necessidades de desenvolvimento das comunidades no sentido “lato” em termos
de subsistência, autoestima, e liberdade de escolha, independentemente da
intencionalidade da criação do valor social.
67
A seguir, apresentada no Quadro 4, uma síntese dos conceitos e definições de modelos
de negócios direcionados para causas sociais, apresentados neste tópico:
Quadro 4 - Síntese dos principais conceitos apresentados pelos modelos de negócios direcionados para questões sociais
Definições Autor
Como no empreendedorismo social, os modelos de negócios sociais
trazem alguns conceitos da economia capitalista, e na sua
implementação são emprestados alguns conceitos da literatura de
modelos de negócios convencionais. Os modelos de negócios sociais
exigem novas propostas de valor, constelações de valor e equações
de lucro, e como tal, se assemelha à inovação do modelo empresarial.
Yunus et al. (2010)
Modelos de Negócios resultantes de parcerias com ONG’S
(Organizações sem fins lucrativos), podem criar valor econômico,
valor social, ou ambos, apesar das corporações e ONGs terem
fundamentalmente diferentes estruturas e valores.
Dahan et al. (2010)
Novos modelos de negócios direcionados às causas sociais, podem
ser extraídos de empresas enquadradas em programas de
empreendedorismo social, pois os princípios preliminares podem ser
aplicados em modelos de negócios para qualquer criação de um novo
mercado no intuito de proliferação de uma mudança social
Thompson e
MacMilan (2010)
Modelos de negócios podem ser construídos para atenderem a BP
(Base da Pirâmide). Essa concepção pode gerar valor mútuo, ou seja,
criam simultaneamente valor econômico e social.
Sincovinks et al.
(2014)
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Yunus et al. (2010).
Diante das definições e frameworks11 de modelos de negócios direcionados para
questões sociais abordados neste tópico, pode-se dizer que o modelo proposto por
Yunus et al. (2010) adaptando-o a um framework que abrange tanto a revisão de
literatura de modelo de negócios “convencionais” como também as especificidades
das questões sociais, se apresenta de forma mais genérica, e como reforça Yunus et
al. (2010): “podem auxiliar empresários/gestores que buscam criar empresas para
cumprir um objetivo social.”. Portanto, pode ser enquadrado como a melhor proposta
para o Projeto Própolis, levando em consideração que o presente projeto encontra-se
ainda em seu escopo, e toda a construção das etapas do seu funcionamento, desde
as ideias iniciais para as possíveis conclusões, concepções e implantação da
empresa/ negócio social perpassarão por diversas práticas técnico-teóricas que
atendam melhor o seu perfil.
11 Estruturas sintetizadas em quadros
68
Neste caso, importante ressaltar que Yunus et al. (2010) nos seus estudos pontuam
a “realização da experimentação contínua” como uma das lições aprendidas para a
construção de modelos de negócios sociais. A estratégia de “experimentos” pode ser
fundamental para resolver problemas onde as soluções são incertas, ou quando as
fontes de informações críticas são inexistentes ou indisponíveis. Pequenas
experiências ajudam a minimizar riscos e maximizar o ritmo de aprendizagem da
empresa, tornando-se possível identificar o potencial de uma estratégia para o
sucesso de forma mais eficiente.
Considera-se ainda a adoção do modelo de Yunus et al. (2010) em detrimento dos
demais abordados neste tópico, pelo vasto embasamento teórico buscado pelos
autores acerca do tema “Modelos de Negócios” e também pelo embasamento
empírico extraído das experiência de uns dos autores nas empresas sociais do
Grameen Group, dentro dessa construção foram utilizados trinta casos de empresas
sociais do grupo, o que reforça ainda mais o contexto em que o Projeto Própolis está
inserido.
Sendo assim, através da literatura estudada, que percorreu definições de
negócio/empreendedorismo social, inclusão social, modelos de negócios
“convencionais” e modelos de negócios sociais, pode-se dizer que para o Projeto
Própolis o modelo de Inclusão Social de Borba e Lima (2011) que abrange vários
fatores da inclusão, enfatizando os fatores da empregabilidade e treinamentos que
são os principais focos sociais do Própolis, será utilizado. A outra referência e o outro
modelo a ser utilizado para o Própolis é o “framework” do modelo de negócio social
de Yunus et al. (2010), que é composto por quatro componentes: equação do lucro
social, proposta de valor, constelação de valor e equação do lucro financeiro. Ambos
modelos através da metodologia proposta no próximo capítulo, serão validados para
sua concepção. Dessa forma, através da Fig. 8, apresenta-se uma síntese geral dos
dois modelos conceituais adotados para o Projeto Própolis.
69
Figura 8 - Síntese do Modelos de Negócios Sociais x Modelo de Inclusão Social
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Yunus et al. (2010) e Borba e Lima (2011)
70
3 METODOLOGIA
3.1 Tipologia da Pesquisa
Na concepção de (MALHOTRA, 2006), existem dois tipos principais de pesquisas que
podem ser classificadas como Exploratórias ou Conclusivas, sendo que as pesquisas
Conclusivas, podem ainda ser classificadas como descritivas ou causais. O objetivo
principal de uma Pesquisa Exploratória é auxiliar o pesquisador a compreender o seu
problema de pesquisa, ou seja, aborda um problema que se pretende conhecer e
sobre o qual há pouca produção científica. A Pesquisa Conclusiva já é mais
formalizada e estruturada do que a exploratória, ela é baseada em grandes amostras
e a obtenção dos seus dados está sujeita a uma análise quantitativa, sendo que estes
resultados sejam de natureza conclusiva, uma vez que as informações obtidas
poderão ser utilizadas em tomadas de decisões gerenciais. As diferenças entre os
dois tipos de pesquisas, são demonstrados no quadro abaixo:
Quadro 5 - Diferenças entre pesquisa exploratória e pesquisa conclusiva Exploratória Conclusiva
Objetivo: Oferecer discernimento e compreensão
Testar hipóteses específicas e examinar relações
Características: As informações necessárias são definidas de forma ampla. O processo de pesquisa é flexível e não estruturado. A amostra é pequena e não representativa. A análise dos dados primários é qualitativa
As informações necessárias são claramente definidas. O processo de pesquisa é formal e estruturado. A amostra é grande e representativa. A análise de dados é quantitativa.
Constatações/ Resultados Não definitivos Conclusivos
Resultado: Geralmente seguida por outras pesquisas exploratórias ou conclusivas
As constatações são usadas como dados para tomada de decisões
Fonte: Malhotra (2006, p. 59)
A Pesquisa Exploratória é muito utilizada nas situações em que o problema ainda
precisa ser definido com maior clareza, ela é realizada para que se possa explorar
mais uma situação (MALHOTRA, 2006). Uma outra característica é que o processo
71
deste tipo de pesquisa não é estruturado e pode ser flexível, sua amostra é
relativamente pequena e sem representatividade. Importante ressaltar que a análise
dos dados primários da pesquisa exploratória é de perfil qualitativo. Dessa forma, a
tipologia de pesquisa do presente trabalho é de caráter exploratório, levando em
consideração dados primários do Projeto Própolis, por não se caracterizar “ainda”
como um negócio em funcionamento, e que necessitam de maior compreensão do
escopo com a finalidade de cruzamento dessas informações com a base construída
sobre Modelo de Negócios Sociais no referencial teórico que também é um tema que
há de ser explorado por não ter muita produção científica.
3.2 Estratégia de Pesquisa
A estratégia de pesquisa é a maneira de se fazer pesquisa em ciências sociais (Yin,
2001), engloba a abordagem e os meios a serem utilizados. Quanto à abordagem o
método adotado no presente trabalho é Qualitativo. De acordo com Gehardt e Silveira
(2009) a pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas,
sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social ou de uma
organização. Da mesma forma Godoy (1995, p. 58) define:
A pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise de dados. Parte das questões ou focos de interesses amplos, vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve.
Os dados que são coletados nessa abordagem, são realizados através de anotações
de campo, fotos, vídeos, entrevistas e vários outros tipos de documentos (GODOY,
1995, p. 62). Não usa técnicas de quantificação, mas adota uma lógica de explicação.
Mesmo que tenha dados numéricos, o forte é a análise qualitativa.
De uma forma geral, “os estudos denominados qualitativos têm como preocupação
fundamental o estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural. Nessa
abordagem valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente
e a situação que está sendo estudada”. (GODOY, 1995, p. 62)
72
Malhotra (2005, p. 110) contribui dizendo que a pesquisa qualitativa, proporciona melhor
visão e compreensão do contexto do problema. Portanto, partindo das características e
definições de uma pesquisa “quali” e do problema de pesquisa a ser tratado no presente
trabalho, pode-se dizer que essa abordagem de pesquisa é a mais adequada,
considerando que as informações do perfil e objetivos que serão extraídas do Projeto
Própolis deverão ser tratadas e analisadas de uma forma à compreender e atender o
enquadramento de uma melhor proposta de um modelo de negócio social, utilizando o
framework mais adequado, ora abordado no referencial teórico deste trabalho.
Partindo de questões amplas que vão se aclarando no decorrer da investigação, o
estudo qualitativo pode, no entanto, ser conduzido através de diferentes caminhos
(GODOY, 1995, p.21). Nessa abordagem, há três possibilidades diferentes de
realização da pesquisa segundo Godoy (1995): a pesquisa documental, a etnografia
e o estudo de caso, este último com os seguintes dizeres do autor:
O estudo de caso tem por objetivo proporcionar vivência da realidade por meio da discussão, análise e tentativa de solução de um problema extraído da vida real. Enquanto técnica de ensino, procura estabelecer relação entre a teoria e a prática. (GODOY, 1995, p. 25).
O “caso” pode ser tanto um indivíduo a ser analisado como também “algum evento ou
entidade. Já se realizaram estudos de caso sobre decisões, sobre programas de
vários tipos, sobre o processo de implantação de alguma coisa em alguma empresa
ou entidade e sobre uma mudança organizacional” (YIN, 2001, p.44).
Yin (2001), acredita que os estudos de caso estão sendo cada vez mais utilizados como
estratégia de pesquisa, essa preferência ocorre quando existem questões do tipo “como”
e “por que”, quando o pesquisador não tem controle nenhum sobre os eventos e o foco
é encontrado em fenômenos mais atuais e inseridos no contexto do cotidiano.
O estudo de caso tem um poder diferenciador de acordo com Yin (2001) que é:
A sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações - além do que pode estar disponível no estudo histórico convencional. Além disso, em algumas situações, como na observação participante, pode ocorrer manipulação informal (YIN, 2001, p. 27)
73
Em resumo, o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos eventos da vida real - tais como ciclos de
vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em
regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de alguns setores (YIN, 2001,
p. 21). Diante das características expostas, este trabalhado utilizará a estratégia de
estudo de caso único (pesquisador tem acesso a uma situação previamente
inacessível à observação científica) Yin (2001, p.64) ao traçar o conhecimento
aprofundamento do Projeto Própolis, a fim de traçar uma análise e tentativa de solução
de um problema extraído da vida real (Godoy, 1995, p. 25).
3.3 Coleta de Dados
No estudo de caso, Yin (2001) afirma que o pesquisador geralmente utiliza uma
variedade de dados coletados em diferentes momentos, por meio de variadas fontes
de informação. Embora as técnicas fundamentais dessa pesquisa são a observação
e a entrevista, Yin (2001) complementa que o estudo de caso pode-se basear em seis
fontes de evidências: documentação, registro em arquivos, observação direta e
observação participante, artefatos físicos e as entrevistas
Godoy (1995, p. 27) esclarece que “tomadas essas decisões iniciais, pode-se partir
para o trabalho de campo, que envolve a obtenção e a organização das informações
consideradas relevantes para o estudo em questão”. Portanto, dada a revisão
bibliográfica nos temas de empreendedorismo/ negócio social, inclusão social, modelo
de negócios “convencionais” e modelos de negócios sociais, com a intenção de
aplicabilidade e proposta deste último modelo na construção e apoio ao Projeto
Própolis, a outra técnica a ser aplicada na coleta de dados abordará as entrevistas
semiestruturadas.
Em um estudo de caso, uma das mais importantes fontes de informações são as
entrevistas. “No geral, as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidências
para os estudos de caso, já que a maioria delas trata de questões humanas” (YIN,
2001, p.114).
74
Existem três tipos de entrevistas apontadas por (YIN, 2001):
Forma espontânea - Essa natureza das entrevistas permite que você tanto indague
respondentes-chave sobre os fatos de uma maneira quanto peça a opinião deles
sobre determinados eventos;
Focal - O respondente é entrevistado por um curto período de tempo, tem
característica informal mas segue-se um roteiro de perguntas previamente
elaboradas
Levantamento Formal – Com entrevistas mais estruturadas
Em trabalhos de caráter qualitativo, é característico a realização de diversas
entrevistas, curtas e rápidas, conduzidas no ambiente natural e num tom informal de
acordo com Godoy (1995), mas, ocorrem algumas situações em que o pesquisador
opta por uma entrevista com uma característica mais formal. Normalmente nas
entrevistas pouco estruturadas, não há uma sequência rígida de questões, mas isso
não significa que o entrevistador não as tenha em mente.
Godoy (1995) enfatiza que nos estudos qualitativos em geral, e em particular no
estudo de caso, o ideal é que a análise esteja presente durante os vários estágios da
pesquisa, pelo confronto dos dados com questões e proposições orientadoras do
estudo. Diante das colocações dos autores, a realização das entrevistas
semiestruturadas darão ao pesquisador mais habilidades em sua aplicação e análise,
uma vez que serão direcionadas para públicos diferentes, com perfis diferentes de
acordo com a distribuição das responsabilidades das pessoas e entidades partícipes
do Projeto Própolis que contemplam os financiadores do projeto, seus três(03) grupos
e a comunidade local. O objetivo da realização das entrevistas foi de levantar
informações e características do projeto, a fim de cruzá-las com as caraterísticas do
Modelo de Negócio Social de Yunus et al. (2010) e Borba e Lima (2011), extraídos do
estudo do referencial teórico da pesquisa e adotado como a proposta para o presente
trabalho. O detalhamento dos entrevistados, como quantidades e perfis dos grupos
serão vistos no próximo tópico a seguir,
75
3.4 Unidade Amostral
A unidade de análise escolhida para este estudo é o Projeto Própolis – Projeto
Polímeros para Inclusão Social como um todo, ainda em seu escopo, projeto este
inicialmente composto por seus financiadores e por três grupos responsáveis pela sua
construção (será visto mais detalhadamente no próximo capítulo):
Grupo 1: UFMG – Laboratório de Polímeros /Departamento de Engenharia
Química. Este grupo é composto por quatro integrantes entre professores e alunos
da Engenharia Química da UFMG.
Na realização das entrevistas foram coletados dados com dois professores que
são os coordenadores do grupo
Grupo 2: UNA e UNI-BH – Engenharias, sendo que existem os subgrupos: Grupo
2A Energia Solar e 2B Engenharia Elétrica. Este grupo é composto por seis
integrantes, entre professores e alunos de Engenharias das instituições de ensino
UNA e UNI-BH. O Grupo 2A responderá pelo tema dos aquecedores solares e o
Grupo 2B pelos demais produtos da área da Engenharia Elétrica.
Na realização das entrevistas foram coletados dados com dois professores que
são os coordenadores do grupo 2A e 2B, respectivamente.
Grupo 3: Tecnologia Social – UNA. Este grupo é composto por sete integrantes,
entre professores e alunos dos Mestrados em Administração e Gestão Social da
Instituição UNA, Missão Ramacrisna e Comitê de Desmocratização da Informática
(CDI).
Na realização das entrevistas, foram coletados dados com dois professores da
Gestão Social que são coordenadores do grupo, com os dois responsáveis da
Missão Ramacrisna que são o Diretor e Gerente, respectivamente, e com os dois
responsáveis do CDI que são o Diretor e Coordenador, respectivamente.
Investidores/ Financiadores – CEMIG e FAPEMIG. Na CEMIG bem como na
FAPEMIG existem apenas um responsável em cada organização que acompanha
o projeto, estes também foram entrevistados
Comunidade local que será inserida no projeto. Foram três entrevistados.
76
Quadro 6 - Identificação dos Entrevistados partícipes
Entrevistado Instituição
Representada
Grupo do Projeto Própolis
Profa. Maria Elisa Scarpelli
Ribeiro e Silva
UFMG Grupo 1 – UFMG – Laboratório
de Polímeros /Departamento
de Engenharia Química
Profª. Elizabeth Marques
Duarte Pereira
Centro Universitário UNA Grupo 2: UNA e UNI-BH –
Engenharias
Prof. Lucas Paglione Faria Centro Universitário UNA Grupo 2: UNA e UNI-BH –
Engenharias
Prof. Cláudio Magalhães Centro Universitário UNA Grupo 3: Tecnologia Social
Prof. Eduardo Duarte Centro Universitário UNA Grupo 3: Tecnologia Social
Rochelana Ventura Silva CDI Grupo 3: Tecnologia Social
Roberto Francisco de Souza CDI Grupo 3: Tecnologia Social
Solange Bottaro Missão Ramacrisna Grupo 3: Tecnologia Social
Américo Amarante Neto Missão Ramacrisna Grupo 3: Tecnologia Social
Cristiano Guimarães CEMIG Investidor
Entrevistado 1 Comunidade Local Comunidade Local
Entrevistado 2 Comunidade Local Comunidade Local
Entrevistado 3 Comunidade Local Comunidade Local
Fonte: Elaborado pelo autor
O motivo pela escolha da análise do Projeto Própolis é justificada pela integração do
pesquisador como partícipe do projeto no grupo denominado Grupo 3 – Tecnologia
Social, este grupo tem como responsabilidade o desenvolvimento de tecnologia
sociais bem como o empreendedorismo social. A contribuição do pesquisador foi
fornecida com os resultados do presente trabalho, que teve como objetivo desenvolver
e propor um Modelo de Negócios Sociais garantindo a Inclusão Social do Própolis.
3.5 Técnicas de Interpretação e Análise dos Dados
Para Godoy (1995, p.27) “organizar e analisar todo o material obtido por meio de
documentos, observações e entrevistas não é tarefa fácil e exige o domínio de uma
metodologia bastante complexa da qual a análise de conteúdo faz parte”.
77
Silva et al. (2004, p. 70) definem a análise de conteúdo, como:
(...) uma decomposição do discurso e identificação de unidades de análise ou grupos de representações para uma categorização dos fenômenos, a partir da qual se torna possível uma reconstrução de significados que apresentem uma compreensão mais aprofundada da interpretação de realidade do grupo estudado.
Para Bardin (2007, p. 42), a análise de conteúdo é: “um conjunto de técnicas de
análise das comunicações, visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos,
a descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que
permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção
(variáveis inferidas) destas mensagens.”
Trivinos (1987) salienta que “qualquer técnica (entrevista, questionário, etc.) adquire
sua força e seu valor exclusivamente mediante o apoio de determinado referencial
teórico. E, a análise de conteúdo não foge a este enunciado geral”. Para iniciar a
construção do método Silva et al. (2004), fazem as seguintes observações:
O primeiro passo para a análise do discurso consiste em estar de posse dos dados que poderão ser coletados a partir de entrevistas semi-estruturadas, questões abertas dos questionários ou outras ferramentas que o pesquisador julgue adequadas. De posse dos dados o pesquisador parte para a análise e interpretação das informações colhidas para, em seguida, chegar à etapa da conclusão (SILVA et al. 2004, p. 74).
Mas Lavillle & Dionne (1999), comentam que mesmo com todo o material organizado,
ele ainda continuará bruto, pois é preciso desenvolver uma interpretação minuciosa
do seu conteúdo, como dizeres, palavras, frases, etc. O importante é buscar um
sentido, captar intenções, comparar, avaliar, eliminar informações secundárias,
reconhecer o que for essencial e selecioná-los em torno da ideia central, extraindo a
sua significação. Sendo assim, este é o princípio da análise de conteúdo: “desmontar
a estrutura e os elementos deste conteúdo para esclarecer suas diferentes
características e extrair a sua significação” (Lavillle & Dionne, 1999, p. 214).
De acordo com Bardin (2007) as etapas da análise de conteúdo constituem-se de três
momentos:
78
1. Pré-análise – essa é fase de organização. As ideias inicias se organizam para que
possam facilitar o desenvolvimento das etapas posteriores. Esse momento
compromete o sucesso da análise de conteúdo. Ainda de acordo com Bardin
(2007) esta fase possui três funções: a escolha dos documentos que serão
submetidos à análise, a formulação de objetivos e hipóteses e a elaboração de
indicadores que fundamentem a interpretação final.
2. Exploração do material – nessa fase ocorrem as etapas de codificação,
enumeração em função de regras previamente formuladas e categorização, esta
última será vista mais detalhadamente em próximo tópico, a fim de direcionar as
análises.
3. Tratamento dos resultados, inferência e interpretação – nessa fase o pesquisador
procura tornar significativos e válidos os resultados obtidos. Podem ser utilizadas
métodos estatísticos, síntese de resultados, inferências e interpretações.
Krippendorff (2004), diz que como uma técnica, a análise de conteúdo se baseia em
vários procedimentos especializados para lidar com textos. Estes podem ser
considerados como ferramentas de concepção de análises adequadas, e apresenta
um método composto por seis componentes que vão direcionar a execução da
análise. A recursão (círculo hermenêutico) apresentado na Fig. 9, abaixo, representa
esse método:
Figura 9 - Componentes da Análise de Conteúdo
Fonte: Krippendorff (2004), p.86 (adaptado e traduzido pelo autor)
79
Cada componente apresentado nessa figura tem um descritivo e um estado
operacional, a seguir:
1º. Unitização - Regimes de unitização
Unitização é a distinção sistemática da imagem dos textos, vozes e outros aspectos
observáveis que são de interesse para uma análise. E fundamental saber que a
informação necessária para as análises está representada na coleção de unidades.
2º. Amostragem – Planos de amostragem
A amostragem economiza esforços de pesquisa, limitando observações a um
subconjunto gerenciável de unidades que é estatisticamente ou conceitualmente
representante do conjunto de todas as unidades possíveis. Mas as amostras de texto
não se referem as questões de interesse dos analistas conteúdo, da mesma que as
amostras dos indivíduos. Na amostragem de textos, esses podem ser lidos em
diversos níveis de palavras, frases, parágrafos, capítulos ou publicações inteiras;
como obras literárias ou discursos; ou como conceitos, quadros, questões, terrenos,
gêneros. Na pesquisa qualitativa, as amostras não podem ser extraídas de acordo
com as diretrizes estatísticas, mas as citações e exemplos que os pesquisadores
qualitativos dão aos seus leitores têm a mesma função que o uso de amostras.
3º. Gravação/ codificação – Instruções de codificação
Gravação são as observações separadas e suas interpretações situacionais. Uma das
razões para a gravação/ codificação é, portanto, a necessidade dos analistas
conteúdo transformarem textos inéditos, imagens originais e/ou sons não estruturados
em representações analisáveis. A gravação de texto é sobretudo realizada através da
inteligência humana. Dentro da análise de conteúdo, a preferência científica são para
as medições mecânicas, mas é evidente a inteligência humana no aumento do uso de
análise de texto.
4º. Redução de dados para representações gerenciáveis
Técnicas estatísticas estabelecidas ou outros métodos para resumir ou simplificar
dados. Auxilia os analistas na necessidade de representações eficientes,
especialmente de grandes volumes de dados. A redução de dados substitui
duplicações por uma frequência. Porque uma representação pode ser criado a partir
do outra, nada fica perdido. Elas reduzem a diversidade de texto para o que realmente
importa.
80
5º. Inferir abdutivamente fenômenos contextuais
Inferir são construções analíticas ou modelos do contexto escolhido como
justificativas. Essas construções a partir de textos movem uma análise fora dos dados.
Elas preenchem a lacuna entre contas descritivas de textos e o que eles significam,
referir-se, implicaria, provocar ou causar. Aponta para os fenômenos observados em
um contexto de interesse do analista. Inferências, ao contrário de dedutivas ou
indutivas requerem justificativa, que por sua vez pode ser apoiada por provas.
6º. Narrando a resposta para a questão de pesquisa
Narrar as respostas ‘perguntas ascendem aos investigadores tornando seus
resultados compreensíveis para os outros’. Algumas vezes, isto significa a explicação
do significado prático das conclusões ou das contribuições feitas à literatura
disponível. O analista de conteúdo também pode fazer recomendações para as ações
de ordem jurídica, prática, ou para futuras pesquisas. Narrar os resultados de uma
análise de conteúdo é um processo informado pelas tradições que analistas acreditam
que eles compartilham com seus públicos ou aos beneficiários de suas pesquisas
(clientes, por exemplo).
De acordo Krippendorff (2004), juntos, os quatro primeiros componentes constituem o
que pode ser sumariamente chamado de tomada de dados - criação de dados
computáveis de textos crus ou não editados. O quinto componente, inferindo
abdutivamente fenômenos contextuais, é exclusivo para análise de conteúdo e vai
além da representação de dados atribuídos. Os seis componentes da análise de
conteúdo não precisam ser organizados e forma linear, os componentes podem
reaparecer em vários aspectos. Além disso, uma análise de conteúdo poderia usar
também, componentes que não estão especificamente neste método. Finalmente, é
importante notar que não há uma única maneira “objetiva” dos fluxogramas de projetos
de pesquisa (KRIPPENDORFF, 2004).
Adotou-se portanto neste trabalho, o modelo de análise de conteúdo de Krippendorff
(2004), a fim de se analisar os dados coletados com base no Protocolo de Estudo de
Caso (APÊNDICE), onde foram utilizadas nas entrevistas as diretrizes do modelo de
negócio social apresentado por Yunus et al. (2010), a fim de adequar o Projeto
Própolis à esse modelo.
81
3.6 Categorias de Análise
As categorias de análise tiveram como finalidade alinhar os objetivos desta pesquisa,
inter-relacionando seus elementos para que eles pudessem ser alcançados. De
acordo com Krippendorff (2004) a divisão das categorias norteia o analista de
conteúdo através de um caminho lógico, dando condições operacionais através do
que ele sabe, suspeita, ou assume sobre o contexto da pesquisa esperando encontrar
inferências a partir do texto disponível para a análise (KRIPPENDORFF, 2004). Sendo
assim, definiu-se quatro categorias de análise, tomando como base a construção do
referencial teórico que adotou o Modelo de Negócio Social de (Yunus et al. 2010) para
essa pesquisa. Esse modelo portanto, reforça-se que é composto de quatro
componentes, estes respectivamente se desdobrarão nas quatro categorias de
análises:
1º. Equação do lucro social – nesta categoria foram levantadas questões
relacionadas à geração de valor social do Projeto Própolis, bem como a
mensuração do impacto social. Neste componente entraram os objetivos à serem
alcançados com a Inclusão Social dos agentes da comunidade local nas questões
da empregabilidade, bem como as oportunidades que são direcionadas ao
catadores de papel de Belo Horizonte. A proposta da logística reversa também foi
um fator colocado. Outra questão abordada e apurada neste componente é o
impacto ambiental positivo que o Projeto Própolis traz, este, um outro aspecto
adotado por Yunus et al. (2010): o Lucro ambiental.
2º. Proposta de Valor - nesta categoria foram levantados os clientes do Projeto
Própolis, e todas as demais partes interessadas, de uma forma geral: “os seus
Steakeholders”. Neste componente foram abordados e enquadrados também
todos os produtos/ serviços a serem oferecidos ao mercado, bem como o valor que
será agregado à eles.
3º. Constelação de valor – nesta categoria foram levantados os caminhos para
entrega do valor (produto/serviço). No caso do Própolis, os aquecedores solares e
demais itens, cujo valor central é a construção de um produto através de uma
matéria prima reciclada. Neste componente são envolvidas as cadeias de valor
externa, bem como a interna. Como estão sendo organizados os processos de
82
produção interno e na questão externa, como esses produtos serão distribuídos
aos clientes. Envolve também a rede de fornecedores e parceiros.
4º. Equação do lucro financeiro – nesta categoria foram levantadas questões como:
estruturas de custo do Projeto Própolis, o capital empregado e as receitas geradas
(não podendo haver perda econômica). De acordo com Yunus et al. (2010) no
negócio social, o lucro obtido não pode ser repartido entre investidores, mas estes
terão direito de rever somente o capital investido. O negócio social é construído
para gerar o lucro social e o lucro financeiro existe para que ele seja
autossustentável. De acordo com o modelo de Yunus et al. (2010), a lucratividade
deverá ser reinvestida no próprio Projeto Própolis, questão essa que também foi
abordada.
Dessa forma, as entrevistas foram organizadas por blocos de categoria e aplicadas a
todos os grupos, investidores e comunidade local (APÊNDICE A). Neste momento,
foram captadas informações que responderam e contribuiram com os objetivos
propostos no presente trabalho, conforme transcritos no quadro abaixo do Protocolo
de Estudo de Caso:
83
Quadro 7 – Protocolo de Estudo de Caso
Objetivo Geral Objetivos Específicos Métodos de pesquisa Coleta e análise de dados utilizados
Desenvolver e propor um modelo de negócio social para o Projeto Própolis de forma a garantir a inclusão social dos agentes da comunidade local onde ele será inserido
A partir da literatura, desenvolver um modelo teórico conceitual para o negócio / empreendedorismo social com a finalidade de inclusão social.
Pesquisa Exploratória
- Revisão de Literatura utilizando os seguintes temas: Negócio/Empreendedorismo Social Inclusão Social Modelo de Negócio (convencional) Modelo de Negócio Social
Sob a luz dos quatro componentes do modelo de negócio social desenvolvido, analisar a Equação do Lucro Social, a Proposta de Valor, a Constelação de Valor e a Equação do Lucro Financeiro do Projeto Própolis, buscando a sua viabilização enquanto um empreendimento que garanta a inclusão social dos seus agentes
Estudo de Caso
- Roteiro de entrevistas Semi-estruturado - Análise de Conteúdo das seguintes Categorias: Categoria 1: Equação do Lucro Social
(Perguntas de 4 a 13) Categoria 2: Proposta de Valor
(Perguntas de 14 a 18) Categoria 3: Constelação de Valor
(Perguntas de 19 a 22) Categoria 4: Equação do Lucro Financeiro
(Perguntas de 23 a 26)
Delinear a proposta de modelo de negócio social para o Projeto Própolis garantindo a inclusão social de seus agentes
Estudo de caso
- Elaborado a partir da Análise de conteúdo realizada
Fonte: Elaborado pelo autor
84
4 ANÁLISE DO CONTEXTO DA PESQUISA
4.1 O Projeto Própolis
O Própolis - Projeto Polímeros para Inclusão Social, parte de uma iniciativa de
parcerias entre UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais, Centro Universitário
UNA (Ânima Educação), Missão Ramacrisna, Comitê para Democratização da
Informática (CDI), com apoios e incentivos financeiros da Companhia Energética do
Estado de Minas Gerais (CEMIG) e Fundo de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas
Gerais (FAPEMIG). Essa parceria em torno do projeto busca promover a participação
efetiva de todos desde a sua concepção até a entrega final dos produtos, envolvendo
professores, pesquisadores e profissionais com experiência anterior de trabalho
conjunto. Dessa forma, espera-se que os riscos inerentes à gestão de uma equipe
multidisciplinar e numerosa sejam minimizados. Os partícipes estão divididos em três
grupos: UFMG, Engenharias e Tecnologia Social, que serão vistos mais
detalhadamente à frente.
Vale destacar que após a aprovação da Política Nacional de Resíduos Sólidos em
02/08/2010 (Lei nº12.305), uma onda de iniciativas socialmente empreendedoras vêm
ocorrendo, tornando o Própolis umas delas. O projeto, busca o “desenvolvimento de
produtos a partir de matéria prima polimérica nova e reciclada” e visa promover ações
estruturantes no gerenciamento e reuso de materiais poliméricos oriundos de
computadores de diferentes portes, impressoras e máquinas de reprodução gráfica,
além de produtos similares descartados pela própria CEMIG e demais empresas ou
órgãos de governo em suas diferentes esferas. Destaca-se, ainda, que o projeto prevê
a utilização de resíduos eletroeletrônicos recuperados por catadores/ recicladores, a
partir da realização de cursos de capacitação.
Esta iniciativa de inclusão social não somente dos catadores/ recicladores do material/
matéria prima à ser utilizada, bem como a empregabilidade de membros da
comunidade local onde a planta industrial estará localizada, faz parte de um dos
objetivos do empreendedorismo social, conforme abordado em capítulo anterior no
85
referencial teórico. A industrialização destes produtos reforçam as definições e
conceitos de um negócio social. O CDI, um dos partícipes do projeto, o qual será
falado mais à frente, terá papel fundamental na capacitação e o acompanhamento
continuado dessas equipes.
Retomando as informações do produto final, importante dizer que até o momento em
que foram coletados os dados da presente pesquisa, já foram identificados dentre os
produtos de maior potencial a serem industrializados: aquecedores solares (coletores
e reservatórios), caixa padrão residencial e protetores para postes de madeira.
Entretanto, ao longo do projeto outros produtos poderão ser avaliados.
Para o Própolis, em todos os casos, espera-se agregar valor aos novos produtos com
significativa redução de custos para o usuário final, decorrente da participação de
matéria prima reciclada, além dos benefícios sociais e ambientais inerentes à gestão
e ao aproveitamento de resíduos. No caso dos aquecedores solares ocorre uma
importante inversão na cadeia da reciclagem, pois o novo produto agrega valor
adicional ao produzir energia térmica. Tal produção para o setor residencial possibilita
a substituição de chuveiros elétricos, intensivamente utilizados no país e com
participação significativa na geração do pico de demanda de energia elétrica que
obriga investimentos continuados na geração, transmissão e distribuição de energia.
Os aquecedores desenvolvidos visam reduzir o custo da energia produzida,
garantidas a qualidade e a durabilidade do sistema. Neste processo identifica-se
outros aspectos do empreendedorismo social: uma nova tecnologia para redução dos
custos fixos das famílias, e também a preocupação com o meio ambiente.
A produção de aquecedores solares vem crescendo cerca de 14% nos últimos anos,
segundo pesquisa realizada pelo Departamento Nacional de Aquecimento Solar12
junto às empresas do setor, a área acumulada de coletores instalados no país chegou
a 11,5 milhões de metros quadrados. A procura pelas placas é maior devido à
economia que elas podem gerar, além de ser uma maneira sustentável de economizar
energia elétrica. A economia gerada com o uso do aquecedor solar pode chegar a
50% no setor residencial.
12 DASOL – Departamento Nacional de Aquecimento Solar. Disponível em: <www.dasolbrava.com.br>
86
A expectativa é que esse número cresça ainda mais, de acordo com os aumentos
praticados a partir de 2015 nas tarifas de energia elétrica. A conscientização da
população e a necessidade de economia é o que mais tem influenciado na hora de
preferir por aquecedores solares. Além disso, sua utilização em habitações de
interesse social vem sendo praticada por algumas Distribuidoras de Energia Elétrica,
notadamente na região Sudeste, no âmbito dos Programas de Eficiência Energética
da ANEEL e, em 2012, passou a ser obrigatória para todas as habitações horizontais
construídas pelo Programa Minha Casa Minha Vida, de acordo com a Portaria do
Ministério das Cidades número 465 de 201113.
A equipe do Projeto Própolis está assim constituída:
Quadro 8 - Equipe do Projeto Própolis Gerente CEMIG Eng. Cristiano Costa
Coordenação Geral Profª. Elizabeth Marques Duarte Pereira - UNA
Grupo 1 – UFMG Prof. Ricardo Souza
Profª. Maria Elisa Scarpelli Ribeiro e Silva
Prof. Roberto Fernando Freitas
BAT III - Mariana Magalhães de Souza
Grupo 2 - UNA e UNI-BH Prof. Lucas Paglioni Faria
UNI BH - a definir
BAT III Thais Regina Santos de Souza
BAT III - Marcelo Barbosa Arguelho
BAT III - Ana Carolina Mariano
Grupo 3 - Tecnologia Social Prof. Cláudio Magalhães – UMA
Prof. Eduardo Marques – UMA
Kelly Anacleto – Mestranda UMA
Rochelana Ventura Silva – CDI
Roberto Francisco de Sousa – CDI
Solange Bottaro – Missão Ramacrisna
Américo Amarante Neto - Missão Ramacrisna Fonte: Proposta de apresentação do projeto (elaborada em agosto/2011 e revisada em junho/2014)
A seguir, a divisão por grupos e sub grupos das instituições parceiras do projeto
citadas anteriormente, e apresentadas na Fig. 10:
13 Disponível em: <http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/Manual_Procedimentos_Operacionais_MCMV.pdf>
87
Figura 10 - Entidades partícipes: Grupos e Subgrupos do Própolis – Projeto Polímeros para Inclusão Social
Fonte: Proposta de apresentação do projeto (elaborada em agosto/2011)
Grupo 1: UFMG – Laboratório de Polímeros /Departamento de Engenharia
Química
Grupo de Pesquisa em Géis e Polímeros do Departamento de Engenharia Química
da Universidade Federal de Minas Gerais
O Grupo de “Géis e Polímeros” iniciou suas atividades em agosto de 1986, com a
montagem do Laboratório de Ciência e Tecnologia de Polímeros do Departamento de
Engenharia Química da Universidade Federal de Minas Gerais – LCTP/DEQ/UFMG.
Tendo o Prof. Roberto Fernando de Souza Freitas como seu idealizador e
coordenador, o grupo foi, ao longo de 25 anos de atividades, incorporando outros
pesquisadores. Hoje, o grupo conta, além do coordenador, com dois docentes /
pesquisadores, doutores titulados em Instituições de ponta no Brasil e no exterior, e
com mais de 20 alunos, incluindo alunos de graduação (iniciação científica) e de pós-
graduação (mestrado e doutorado).
88
Os primeiros projetos de pesquisa do grupo foram desenvolvidos no eixo temático de
géis e soluções poliméricas que acabou por se constituir como o “carro-chefe” do
grupo, tornando-o referência nacional e internacional na área. As atividades do grupo,
na área de “Ciência e Tecnologia de Polímeros”, foram gradativamente ampliadas,
incluindo-se outros eixos temáticos, como, por exemplo, os materiais poliméricos para
aplicações seletivas, cujas linhas de pesquisa incluem todos os projetos de utilização
e/ou o desenvolvimento de materiais poliméricos para aplicações específicas
selecionadas, com elevado potencial de inovação.
Paralelamente responderá pelo suporte técnico ao desenvolvimento do processo de
reciclagem nas unidades industriais, por meio de ensaios em escala de laboratório,
da especificação de equipamentos e do layout da fábrica. Adicionalmente contribuirá
para a capacitação técnica e tecnológica de grupos organizados pela população de
rua e catadores de materiais recicláveis.
Grupo 2: UNA e UNI-BH – Engenharias
Grupo 2A - Energia Solar e Grupo 2B - Elétrica
Coordenado pela Profa. Elizabeth Pereira, esse grupo possui ampla experiência na
área de modelagem matemática e ensaios de coletores solares, sendo responsável
técnico pela implantação e operação do Programa Brasileiro de Etiquetagem de
Coletores Solares do Inmetro, de 1997 a 2009. Em 2010, respondeu pela Comissão
Técnica do INMETRO para Transição Normativa e atualmente coordena o Projeto
Eletrobrás – Procel Solar que envolve sete instituições de ensino e pesquisa nas cinco
regiões do país.
No presente projeto, este grupo responde pela coordenação geral e pela concepção,
de novos protótipos de coletores solares e reservatórios térmicos e pela implantação
de um laboratório de ensaios de coletores solares de acordo com a nova norma
brasileira – ABNT NBR 15747 – Sistemas Solares Térmicos e seus Componentes –
Coletores Solares – Parte 1: Requisitos Gerais e Parte 2 – Métodos de Ensaios.
Atualmente, o país não conta com nenhum laboratório em operação que atenda as
especificações dessa norma, vigente desde 2009.
89
Estudo e avaliação das normas nacionais e internacionais de ensaio dos produtos
finais selecionados como aquecedores solares (coletores e reservatórios térmicos),
caixa padrão residencial e protetores para postes de madeira.
Identificação dos requisitos físicos e químicos necessários para atendimento às
normas vigentes de ensaio.
O Grupo 2A responderá pelo tema dos aquecedores solares e o Grupo 2B pelos
demais produtos da área da Engenharia Elétrica.
Grupo 3: Tecnologia Social – UNA
O enfoque na motivação se apresenta como o ponto de partida da investigação do
grupo 3. A partir dele se avalia os processos de divulgação, escolha e preparação da
comunidade, relação desta com as entidades participantes do programa e com a
questão da reciclagem e seus aspectos ambientais e energéticos.
Este grupo contribuirá para o desenvolvimento de uma tecnologia social, que parte da
implantação de empreendimentos sociais em comunidades de baixa renda, por meio
do entendimento dos processos de educação e comunicação e do envolvimento dessa
comunidade na reciclagem e fabricação de produtos inovadores.
Um de seus membros: o Comitê para Democratização da Informática - CDI Minas - é
uma organização não governamental que iniciou suas atividades em 1999, fruto do
desenvolvimento de uma parceria com a Sociedade de Usuários de Informática e
Telecomunicações de Minas Gerais (SUCESU-MG), sendo hoje responsável pela
Vice - Presidência de Sustentabilidade.
No presente projeto, o CDI Minas será responsável pela reciclagem do plástico
oriundo de computadores para geração da matéria prima a ser utilizada para a
fabricação dos produtos, além de trabalhar na criação de um Negócio Social para a
industrialização destes produtos. Para a operacionalização deste negócio, serão
também envolvidos em sua cadeia produtiva os catadores de materiais recicláveis e
a população de rua de Belo Horizonte. O CDI terá papel fundamental na capacitação
e o acompanhamento continuado dessas equipes.
90
A Missão Ramacrisna é uma organização sem fins econômicos e reconhecida
nacionalmente como referência em projetos de sustentabilidade, administrando desde
1975 uma fábrica de Telas de Arame Galvanizado, com venda de produtos em todo o
país e outra de massas alimentícias Caseiras, que atende os grandes supermercados
da Região Metropolitana de Belo Horizonte, gerando recursos que permitem a
manutenção das despesas básicas da instituição. Através de parceria com a
Fundação Dom Cabral, promove uma melhoria continua de sua gestão, otimizando o
uso de recursos e ampliando o impacto social de suas ações.
Na Missão Ramacrisna serão instaladas uma ou mais indústrias-piloto, sendo sua
experiência prévia em projetos sustentáveis muito importante para minimizar
eventuais riscos tecnológicos do projeto. A Missão oferece como contrapartida, a
liberação de uma área 1500 m² para implantação da indústria-piloto, além de horas
de dedicação de cinco membros de sua equipe. Os recursos para construção dos
galpões, já negociados, serão obtidos junto a investidores externos ao projeto.
Vale mencionar, uma outra contribuição para este grupo, que parte de uma definição
metodológica e teórica como ponto norteador para a construção da gestão de um
negócio social, será proposto um Modelo de Negócio Social fruto do objeto fim de um
dos partícipes acadêmico deste grupo.
E por fim, espera-se como resultados gerais deste projeto, o desenvolvimento da
metodologia de produção de coletores solares, caixas padrão para o setor residencial
e sistema de proteção para postes de madeira a partir da composição de material
polimérico virgem e reciclado, com isso são esperadas três patentes, uma para cada
produto. Espera-se também que além dos novos produtos mencionados, considera-
se como resultado relevante do projeto a implantação de unidades piloto de produção
desses novos produtos, com geração de empregos qualificados na área da fabricação
e gestão de negócios sociais.
91
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Realizada a coleta de dados através das entrevistas semi-estruturadas, iniciou-se a partir
de então a análise do conteúdo através da: unitização, amostragem, codificação, redução
e inferência. Utilizou-se nesse momento o software NVivo direcionado especificamente
para pesquisas qualitativas, auxiliando o pesquisador a gerenciar, explorar e encontrar
padrões em seus dados, mas não substituiu seu conhecimento analítico.
O procedimento da coleta de dados do estudo de caso do Projeto Própolis, seguiu a
ordem do Protocolo de Estudo de Caso, ferramenta desenvolvida com base nas
categorias de análise. Essas, por sua vez, são derivadas dos objetivos específicos –
desdobramentos do objetivo geral –, os quais, uma vez atingidos, permitirão uma
conclusão que responda à Pergunta de Pesquisa:
Como deve ser um Modelo de Negócio Social para o Projeto Própolis, de modo
que ele possa garantir a inclusão social?
As categorias de análise foram apresentadas sequencialmente em tópicos e sub
tópicos específicos. Os questionamentos iniciais, intitulados de Bloco Inicial, não
foram analisadas neste capítulo, foram necessários apenas para que o pesquisador
tomasse nota das participações e contribuições de cada entrevistado e sua respectiva
instituição no Projeto Própolis. As entrevistas realizadas com os membros da
comunidade, embora não constituam categoria própria, foram aproveitadas em todas
as demais categorias, especialmente na categoria 1.
No total foram treze entrevistados, dez deles denominados, ao longo da análise de
“entrevistados partícipes” por estes estarem inseridos nos grupos de análise dessa
pesquisa; de certa forma, eles participam da construção do Projeto Própolis, os demais,
os três restantes são os membros da comunidade, já sido referenciados acima.
As entrevistas foram realizadas presencialmente. Foram aproximadamente 15
(quinze) horas de gravação, sendo transcritas 78 páginas com base nos quesitos
abordados pela entrevista semiestruturada, sendo reduzidas para 32 páginas, com as
devidas interpretações.
92
A seguir as análises das categorias 1, 2, 3 e 4, vale observar que cada subitem dessas
categorias correspondem às perguntas elaboradas respectivamente para cada
categoria, e que serão analisadas uma a uma. Essas perguntas seguem o Protocolo
de Estudo de Caso (APÊNDICE A), deste trabalho.
5.1 Equação do Lucro Social (Categoria 1)
A equação do lucro social, o primeiro componente apresentado por Yunus et al. (2010),
e consequentemente a primeira categoria analisada do Projeto Própolis, a qual
classificamos como Bloco I (Protocolo de Estudos de Caso) é diferente do lucro
financeiro. O lucro social (subcategoria I) verifica os resultados sociais que o negócio
social traz para a sociedade, o lucro ambiental (subcategoria II) também contempla esse
componente. Ainda não há uma maneira definida para avaliar esse desempenho, mas é
basicamente o número de pessoas que serão favorecidas com o negócio, ou seja, os
resultados sociais. Dessa forma, buscou-se levantar junto à coleta de dados informações
do Projeto Própolis que irão promover e garantir a inclusão social e consequentemente
os resultados sociais, conforme objetivos específicos dessa pesquisa.
Essa categoria, Bloco I, buscou através de questões levantar informações detalhadas,
a seguir, que serão divididas em dois tópicos: lucro social e lucro ambiental:
5.1.1 Lucro Social
5.1.1.1 Percepção da Inclusão Social no Própolis
Com o conhecimento prévio do Própolis, você consegue perceber a inclusão social?
De que forma?
93
A primeira pergunta dessa categoria, questiona se o entrevistado partícipe consegue
perceber a inclusão social no Projeto Própolis, e as respostas relativamente binárias
(sim ou não), obteve 100% de respostas sim, ou seja, todos os participantes da
construção do Projeto Própolis, de forma unânime, conseguem perceber a inclusão
social e de certa forma um negócio social. Essa unanimidade detectada junto aos
entrevistados, conclui-se que todos conseguem perceber a finalidade social do Projeto
Própolis. Essa confirmação de que todos os entrevistados partícipes convergem para
essa definição, transfere ao pesquisador fundamentação para desenvolver e propor
de fato um Modelo de Negócio “Social” de acordo com os objetivos dessa pesquisa, e
não somente um Modelo de Negócio. Esse questionamento foi o primeiro a ser
realizado pela extrema importância das respostas, no intuito de identificar se todos os
partícipes estão construindo o projeto com esse olhar, visando o lucro social.
Embasando esse termo “lucro social” na teoria de Yunus et al. (2010).
Na mesma pergunta, em seguida, foi questionado aos entrevistados partícipes de que
forma eles conseguem perceber essa inclusão social no Própolis. De acordo com as
respostas, as formas de percepção foram diversas, e a seguir alguns relatos:
Entrevistado 1: Percebo a inclusão social em todas as etapas, na geração da matéria prima, depois na transformação da matéria prima, e como usuário da tecnologia. Entrevistado 2: Este modelo terá formas de caracterização dos produtos eletro eletrônicos, a grande contribuição é criar praticamente um negócio novo e muito mais nobre, comparado com reciclagem de papel, o valor agregado de eletro eletrônico é muito maior. Entrevistado 3: O maior atrativo é o fim social, a inclusão dos recicladores que entrarão para o projeto, condições de informações no processo treinamento. Nos cursos básicos de fundamentos para entender o que é um polímero para os recicladores, entenderem aquilo que estão fazendo. Entrevistado 4: Consigo perceber a inclusão social, a partir do momento que gera recursos para atividades, gera renda para pessoas em situações de vulnerabilidade social e promove o desenvolvimento sustentável, qualificando as pessoas para inclusão social. Entrevistado 5: Para quem não tem conhecimento de trabalhar o lixo eletrônico, irá levar essa possibilidade de agregar valor financeiro e a transformação social. Entrevistado 6: A inclusão social acontece na Implementação dos processos que envolvem os sujeitos. Entrevistado 7: A partir do momento que existem pessoas favorecidas que participam do projeto, que tem a oportunidade de aprender algo, de conseguir um retorno com aquilo, identifica-se que o projeto tem um aspecto social forte.
94
Na análise dessa primeira pergunta, conclui-se então que o Projeto Própolis é de fato
um negócio social, pois ele visa o “lucro social” e diante das colocações do
participantes identifica-se que as formas de percepção da inclusão social do projeto
são diversas, tais como (de uma forma bem resumida, a partir das citações): geração
de renda para pessoas em situações de vulnerabilidade social; promoção do
desenvolvimento da sustentabilidade; qualificação das pessoas para inclusão social;
da geração da matéria prima, transformação e uso da tecnologia; implementação dos
processos que envolvem os sujeitos; oportunidades de aprendizado e
consequentemente os seus retornos e a inclusão dos recicladores. Esses
levantamentos dão as pesquisador credibilidade em seguir com seu propósito de
responder a pergunta-problema e atingir seus objetivos.
5.1.1.2 A Inclusão Social como um dos objetivos do Projeto Própolis
Partindo dessa percepção, você acredita que a inclusão social seja de fato um
dos objetivos do Projeto Própolis? E quais são as ações do Própolis que irão
atingir esses objetivos?
A segunda pergunta, buscou levantar a inclusão social como um dos objetivos do
Própolis. Percebe-se que este questionamento complementa as primeiras perguntas,
bem como a análise acima realizada. Esse questionamento buscou confirmar se a
inclusão social é de fato um dos objetivos do Própolis. E mais uma vez com respostas
binárias (sim ou não), a obtenção de respostas “sim” foi de 100%, tornando unânime
que o Própolis objetiva também a Inclusão Social, e em algumas respostas os
entrevistados partícipes acreditam que seja este o principal objetivo.
Dentro da mesma pergunta questionou-se quais seriam as ações do Própolis para
atingir o objetivo da inclusão Social. As respostas foram diversas, de acordo com
algumas citações a seguir:
95
Resposta 1: Capacitar diversas pessoas, não somente para o projeto, mas elas poderão utilizar suas qualificações por toda uma vida. Resposta 2: Inclusão social e a ambiental, Qualificação das pessoas, Empregabilidade, Geração de renda. Resposta 3: Comercialização do coletor, proporcionando uma economia no consumo dos interessados, foco é baixa renda. Resposta 4: Descaracterizar a matéria-prima no trabalho com os catadores, Descaracterizar e dar valor ao material, Gerar emprego e renda para a comunidade em torno da planta, Economia de energia. Resposta 5: Capacitação de vários sujeitos na descaracterização de material reciclado, organizar as oficinas fazendo uma metodologia da descaracterização para vários grupos de jovens, criação dessa metodologia. Resposta 6: Além da formação da mão de obra efetiva, formação da mão de obra como técnico de manutenção também. Resposta 7: Trazer os jovens para dar empregabilidade, Concentração do local do treinamento, Retirar o lixo eletrônico das empresas. Resposta 8: Processo desenvolvimento local, os coletores ficariam na comunidade local também. Resposta 9: Realizar parcerias com as grandes empresas seriam uma forma de captar matéria prima. Resposta 10: Coletar o lixo eletrônico, trabalhar na fabricação do produto final, destinar corretamente os resíduos, confecções do produto final, essas etapas caracterizam bem essas ações. Resposta 11: Uma somatória de pontos reais, todos os grupos estão preocupados. O próprio envolvimento da universidade e a Ramacrisna. Trabalho fantástico. Canal fantástico. Resposta 12: Debate da cidadania com as pessoas que possivelmente serão inseridas.
Diante desses levantamentos percebe-se as diversas ações que serão realizadas
para atingir o objetivo da inclusão social. E após a análise, conclui-se então, que as
ações mais relevantes e as mais citadas pelos entrevistados, são: Qualificar os
agentes da comunidade local, catadores e demais sujeitos interessados em integrar o
projeto; Dar emprego; Gerar renda abrangendo toda a cadeia produtiva; Comercializar
o coletor solar, tornando o projeto sustentável; Coletar e destinar o lixo eletrônico das
empresas e demais instituições; Firmar parcerias com várias instituições; Debater
cidadania com os envolvidos. Essas ações colocadas em prática buscarão atingir um
dos principais objetivos do projeto que é a Inclusão Social.
96
5.1.1.3 Fatores de inclusão social que enquadram no Projeto Própolis
Quais desse fatores de inclusão social que eu vou citar para você, se enquadram
no projeto?
Emprego
Valorização do Capital humano
Programas Institucionais
Solidariedade Social
Treinamentos
Segurança
Justiça Social
Qualificação Social
Igualdade Educacional
Acesso a Bens e Serviços
De acordo com o modelo de inclusão social adotado por Borba e Lima (2011), é
possível perceber que existem diversos fatores de inclusão social. Esse levantamento
teve como propósito identificar no Projeto Própolis os seus fatores de inclusão social,
de forma a atingir os objetivos de garantia da inclusão social.
Esta pergunta procurou identificar juntos aos entrevistados partícipes quais os fatores
de inclusão social que estes percebem no Projeto Própolis. Os dez fatores de Borba
e Lima (2011): emprego, programas institucionais, justiça social, igualdade
educacional, valorização do capital humano, solidariedade social, segurança,
qualificação social e acesso à bens e serviços, foram citados item a item aos
entrevistados com o objetivo de captar respostas binárias (sim ou não). Ou seja, se
eles identificam ou não esses fatores no projeto.
A seguir, o Gráfico 01 apresenta os percentuais de identificação dos diversos fatores
de inclusão social no perfil do Projeto Própolis, pelos entrevistados partícipes:
97
Gráfico 1 - Fatores de inclusão social do Projeto Própolis
Fonte: Elaborado pelo autor
Pode-se concluir que: embora a maioria dos entrevistados partícipes do Projeto
Própolis acreditam que todos os fatores se enquadram no projeto, apenas quatro
desses fatores: emprego, valorização do capital humano, treinamentos e qualificação
social tiveram 100% de aproveitamento, ou seja, de acordo com todos os participantes
esses quatro fatores se enquadram no projeto. Em seguida com percentual de 90%
seguem os fatores de programas institucionais, solidariedade social e segurança e em
seguida o restante dos fatores: justiça social, igualdade educacional e acesso a bens
e serviços com 80%.
Esse levantamento foi de extrema relevância para identificação precisa dos fatores
de inclusão social, e para fins de resultados serão considerados aqueles fatores que
foram enquadrados por todos os partícipes do projeto, ou seja, obtiveram 100% das
respostas, portanto os fatores de Inclusão Social do Projeto Própolis são
Emprego;
Valorização do Capital humano;
Qualificação Social;
Treinamentos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Emprego Valorização do Capital Humano Programas Institucionais
Solidariedade Social Treinamentos Segurança
Justiça Social Qualificação Social Igualdade Educacional
Acesso a Bens e Serviços
98
5.1.1.4 Garantia da inclusão social do Projeto Própolis
Sendo assim, você acredita que o Própolis garanta a inclusão social?
Esse questionamento foi relevante para reafirmar os anteriores. Após a percepção da
inclusão social no Projeto Própolis que foi unânime, as formas dessa percepção, a
inclusão social como objetivo do Própolis que também foi unânime, as ações para
garantir essa inclusão e os fatores de inclusão social de Borba e Lima (2011) que se
enquadram. Teve como preocupação neste questionamento de detectar entre os
entrevistados partícipes se estes acreditam que o Projeto Própolis irá garantir a
inclusão social. Todos acreditam que sim, que “ele irá promover e garantir a inclusão
social” (um dos entrevistados).
Sendo a inclusão social um valor social, o campo do componente “equação de lucro
social” do Modelo de Negócio Social de Yunus et al. (2010) começa a tomar forma.
5.1.1.5 Outros fatores sociais do Projeto Própolis percebidos pelos
entrevistados partícipes
Além dos fatores de inclusão social acima, existe algum outro fator social
percebido por você?
Outros fatores sociais, além da inclusão social, são importantes para reafirmar o
negócio social do Própolis. Reforçando a definição de Yunus (2008), que diz: “o
objetivo do negócio social é alcançar um ou mais objetivos sociais através da
operação da empresa”.
Dessa forma, buscou-se levantar junto aos entrevistados partícipes outros fatores
sociais percebidos por ele. A maioria menciona que os fatores mais relevantes já
haviam sido mencionados entre os fatores de inclusão social de Borba e Lima (2011),
mas não descartaram a existência de outros fatores, conforme relatos:
99
Relato 1: Organização para o coletivo. Relato 2: Valorização de um grupo social, esses membros da comunidade local se sentem com baixa estima. Relato 3: O fato de trabalhar com uma tecnologia que as pessoas consideram sempre algo novo, algo do futuro, percebe-se como um fator social essa mudança de postura. Resumindo, a provocação da mudança de comportamento das pessoas que essa nova tecnologia trará. Relato 4: Organização social, participação social, consciência socioambiental.
Como o objetivo do negócio social de acordo com Yunus (2008) é superar a pobreza
ou um ou mais problemas (tais como educação, saúde, acesso à tecnologia, e meio-
ambiente) que ameaçam as pessoas e a sociedade, conclui-se que todos os outros
fatores citados tais como: Organização social com foco no coletivo; Participação social
abrangente, Tecnologia social e Consciência socioambiental, de certa forma somam
à inclusão social, fortalecendo ainda mais o negócio social do projeto e
consequentemente a equação do lucro social.
5.1.1.6 Mensuração do lucro social
Como esse “lucro social” será mensurado?
Quando Yunus et al. (2010) abordam a mensuração do lucro social no Modelo de
Negócio Social, eles dizem o seguinte: Como o desempenho das empresas sociais
deve ser avaliado? A resposta é que o lucro social é difícil de medir através de
proporções normais. Indicadores relevantes provavelmente vão sofrer defasagem (p.
319).
Mas ainda assim, esse questionamento buscou levantar junto aos entrevistados
partícipes se havia algum planejamento como indicadores ou índices para se medir
esses resultados e benefícios sociais. Mesmo essa mensuração sendo difícil de ser
realizada, obteve-se as seguintes respostas:
100
Resposta 1: Uma pesquisa qualitativa com os catadores de materiais reciclado, objetivando essa mudança de postura, envolvimento, e quantificar aumento de receitas, mudança de postura vinda do treinamento. Resposta 2: Quantificar os benefícios que essa indústria trará para a comunidade local, pessoas empregadas, famílias favorecidas. Resposta 3: Modelos questionário para avaliar benefícios da tecnologia e a apropriação da tecnologia pelos consumidores. Resposta 4: Através de parcerias com instituições de pesquisas como Fundação Dom Cabral (FDC) e Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG). Resposta 5: Capacidade de influenciar de forma objetiva politicas publicas permanentes. Resposta 6: Não tem como ser mensurados, sabemos que terá um lucro social, mas o projeto não prevê essa avaliação, por ainda não ter uma metodologia de análise ou um indicador.
Embora conforme mencionado, seja difícil a mensuração do lucro social, as ideias
colocadas pelos entrevistados partícipes, podem ser amadurecidas e transformadas
em ações no modelo de negócio social, para poderem mensurar possivelmente
através de amostragens, alguns resultados sociais que o Projeto Própolis trará.
5.1.1.7 Impacto social (da inclusão social) que o Própolis trará para a sociedade
Qual impacto social (da inclusão social) que o Projeto Própolis traz para a
sociedade?
Uma das maneiras de se verificar o impacto social é justamente através da
mensuração do lucro social, ou seja, dos resultados e benefícios sociais de acordo
com Yunus et al. (2010). Dessa forma, buscou-se entender junto as entrevistados
partícipes quais seriam esses impactos da inclusão social do Própolis para a
sociedade. Obtiveram-se as seguintes colocações:
Entrevistado 1: Um impacto social será a inserção do maior número possível de catadores/recicladores de matéria prima, dando oportunidades de ganhos com o trabalho e retirando-os da margem de risco e vulnerabilidade social.
101
Entrevistado 2: Desenvolvimento da comunidade local em torno da planta de produção, que irá de certa forma ampliar esse desenvolvimento para o município, estado e assim por diante. Entrevistado 3: A utilização pela sociedade do próprio coletor, levando economia financeira e ambiental. Entrevistado 4: A transformação de um produto, considerado “lixo” eletrônico em um material nobre (inversão de valores). Entrevistado 5: Mudança de paradigma, com uma nova alternativa energética, conscientização ambiental.
Através das análises realizadas concluiu-se que são diversos e grandes os impactos
sociais que o Projeto Própolis trará para a sociedade, reafirmando as colocações de
Yunus et al. (2010) que dizem que o impacto do negócio social sobre as pessoas ou
ambiente ao invés da mensuração da lucratividade em um determinado período de
tempo, é o que indica de fato que ele está sendo executado como um negócio social
e consequentemente o seu sucesso.
5.1.1.8 Modelo de Negócios para o Própolis na visão dos partícipes, que vá
garantir a Inclusão Social
Como deveria ser um Modelo de Negócios para o Própolis que vá garantir a
Inclusão Social?
De acordo com os levantamentos e informações realizadas até esse momento, pode-
se dizer que o Projeto Própolis através dos seus objetivos e suas ações garantirá a
inclusão social. Aliado à pergunta-problema dessa pesquisa, esse questionamento
procurou observar junto aos entrevistados como que na concepção deles, mesmo que
grande parte não detenha de conhecimentos prévios de um modelo de negócios
(informações de observação do pesquisador), mas, como que para eles deveria ser
um modelo de negócio social para o projeto buscando garantir a inclusão social.
Dentre as análises e observações, obtiveram-se algumas informações:
Resposta 1: O Modelo de Negócios proposto, além de incluir os Pilares da Sustentabilidade Econômica e Ambiental tem foco na Inclusão Social como fator fundamental para um resultado efetivo de transformação social.
102
Resposta 2: Envolver os moradores em situação de vulnerabilidade social nos processos do Própolis, promovendo oportunidades de protagonismo pessoal e inserção com dignidade e produtividade na sociedade através da qualificação profissional, empreendedorismo e geração de emprego e renda. Resposta 3: Que a cadeia de valor contemple a participação efetiva de pessoas de baixa renda /associações em todas as suas etapas, promovendo ações continuadas de capacitação nas tecnologias envolvidas, mas também na formação humana. Resposta 4: O modelo deve incluir a participação de trabalhadores de uma mesma comunidade em toda a cadeia produtiva e comercial, com vistas a reforçar o desenvolvimento local. Os aspectos sociais têm preferência quando da escolha destes trabalhadores, considerando-se, claro, a capacidade de trabalho. Resposta 5: Um modelo de negócio que preveja a participação dos sujeitos que integram a cadeia produtiva e beneficiária do projeto. Resposta 6: Na minha opinião um modelo de negócio que garanta a inclusão social só será possível mediante a formação de profissionais qualificados para toda a linha de produção. Resposta 7: Conseguir levar para mais pessoas, o modelo de negócio do proposto, educativo para prefeitos, comunidades, se ele conseguissem continuar aprendendo através da consciência. A capacidade de multiplicar é muito mais importante do que o fazer em si.
Como se observa, as colocações convergem para o objetivo principal do Projeto
Própolis que é a inclusão social, destacando-se os fatores de inclusão social de Borba
e Lima (2011) que foram levantados no referencial teórico dessa pesquisa, tais como:
empregabilidade, valorização social, qualificação profissional e treinamentos, além de
outros valores sociais detectados no Própolis como: contribuições ambientais e
tecnológicas.
5.1.2 Lucro Ambiental
O lucro ambiental, um subcomponente da equação do lucro social, também é
analisado buscando levantar os benefícios ambientais que o negócio trará para o
meio-ambiente.
103
5.1.2.1 Benefícios da matéria prima polimérica reciclada para o meio ambiente
Considerando que o produto final do Própolis é oriundo de matéria prima
polimérica reciclada, na sua opinião, o que esse mecanismo traz de positivo
para o meio ambiente?
Conforme já mencionado, parte da matéria prima da produção do coletor solar e outros
produtos, será oriunda de polímeros (lixo eletrônico) que serão reciclados para
utilização. Nesse questionamento procurou-se identificar dentro das características do
Projeto Própolis quais os benefícios que esse mecanismo trará para o meio ambiente.
Já que para Yunus et al. (2010): “(...) modelo de negócio social, também pode ser
aplicado às questões ambientais (p. 319), através de uma visão abrangente
ecossistema, ou seja, os objetivos e resultados ambientais também devem ser
apurados.
Sendo assim, ao levantar essas questões com os entrevistados partícipes, obtiveram-
se as seguintes informações:
Resposta 1: um material que sai como lixo, volta como um material nobre para a produção. Resposta 2: o descarte desse plástico era um problema sério. Resposta 3: a retirada do meio ambiente de um passivo ambiental, a solução desse passivo ambiental. Resposta 4: destinação para a geração de energia, um impacto na própria reciclagem. Resposta 5: menos lixo eletrônico, reaproveitamento do lixo eletrônico. Resposta 6: em função do modus operante do capitalismo de incentivo ao consumo, claramente produz um lixo eletrônico muito grande. Conseguir reduzir esse volume imenso de material eletrônico que está sendo produzido pela sociedade. Resposta 7: Diminuição do uso de matéria prima virgem e consequentemente inserção do uso de energias renováveis.
De acordo com os diversos relatos colocados, até mesmos por profissionais das áreas
de engenharia química e engenharia solar, percebe-se que o mecanismo de
104
reciclagem da matéria prima polimérica tem vários aspectos positivos para o meio
ambiente. O reuso desse material que anteriormente não havia uma destinação
específica, o transformando em um material nobre, e dessa forma, de imenso valor
para a produção do coletor solar. Reforça o importante papel do Projeto Própolis para
o meio ambiente, em inúmeros aspectos.
5.1.2.2 Mecanismos de retirada da matéria prima polimérica do meio ambiente
Quais os meios em que essa matéria prima será obtida? Ou seja, como ela será
retirada do meio ambiente?
Uma maneira de buscar mais valor social juntamente com o ambiental é definir o
mecanismo de retirada dessa matéria prima polimérica (lixo eletrônico) do meio
ambiente. Reforçando mais ainda o valor social e ambiental do Projeto Própolis.
Dessa forma, buscou-se entender e identificar através das características do projeto,
quais serão os mecanismos adotados para a retirada desse material. Obtendo assim
as seguintes colocações:
Relato 1: Realizar parcerias com as associações de cooperativas de recicladores, de forma a ampliar o leque. Relato 2: Criar novos grupos (capacitando-os) para obtenção dessa matéria prima. Relato 3: Firmar parcerias com órgãos governamentais e grandes empresas. Relato 4: Lutar por uma política pública, sendo um favor estabelecido que o Própolis fará para a sociedade de recolhimento desse material, e não o inverso.
Sendo o assim, o auxílio do Própolis na retira desse lixo eletrônico é de extrema
relevância e importância para o meio ambiente e para as instituições em que muitas
vezes “não sabem” qual destinação a dar para ele. Estabelecer uma política pública,
municipal ou estadual, seria uma forma de levantar esse recurso de forma mais
consistente e ágil. Pois não se entenderia como doação das empresas para o projeto
e sim um favor que o projeto faria às empresas com essa retirada e a sua devida
destinação.
105
Síntese de conclusões da Categoria 1: Equação do Lucro Social
Sendo assim, diante das informações apuradas na categoria “Equação do Lucro
Social” que contribuíram e auxiliaram o pesquisador em sua análise para responder
a pergunta-problema e atingir os seus objetivos geral e específicos, concluiu-se que:
primeiramente, o Projeto Própolis é de fato um negócio social, pois ele apresenta os
diversos fundamentos e ferramentas de análise baseados na teoria de Yunus et al.
(2010): “negócio social é um negócio orientado à causa social”, pois consegue-se
perceber que os principais objetivos que ele pretende alcançar são sociais, a maioria
deles voltados para a inclusão social que abrangem os fatores de Borba e Lima (2011),
em maior destaque os fatores emprego, valorização do capital humano, treinamento
e qualificação social aos agentes da comunidade local da planta de produção,
catadores de material reciclado e demais sujeitos. Importante destacar também o
envolvimento coletivo dos partícipes dos grupos para uma mesma direção, buscando
os resultados ou benefícios sociais, que neste caso na teoria de Yunus et al. (2010) é
chamado de “lucro social. Apresenta também algumas maneiras de mensuração
desse lucro social, como também o impacto social do projeto para a sociedade. Um
outro fator social detectado na análise dessa categoria foi o desenvolvimento de uma
Tecnologia Social como um produto inovador que beneficiará diversas famílias que o
utilizarão, trazendo um benefício para a sociedade. Além das contribuições
especificamente sociais, o projeto traz as contribuições para o meio ambiente em
forma de Lucro Ambiental, tais como: a consciência ambiental com a redução do lixo
eletrônico do meio ambiente e a redução do consumo da energia elétrica.
Reafirmando dessa forma o seu perfil social e ambiental.
As próximas categorias de análises a seguir, analisarão informações que irão nortear
a gestão e questões de sustentabilidade do projeto.
5.2 Proposta de Valor (Categoria 2)
As categorias que serão analisadas daqui em diante: Proposta de Valor, Constelação
de Valor e Equação do Lucro Financeiro, categorias dois, três e quatro, e
106
respectivamente (Blocos II, III e IV do Protocolo), darão a sustentabilidade e
consequentemente a viabilidade (ainda em discussão) do Projeto Própolis. Importante
destacar o posicionamento de Yunus et al. (2010) quando ele fala que os modelos de
negócios sociais trazem alguns conceitos da economia capitalista, e na sua
implementação são emprestados alguns conceitos da literatura de modelos de
negócios convencionais. Os modelos de negócios sociais exigem novas propostas de
valor, constelações de valor e equações de lucro, e como tal, se assemelham a
inovação do modelo empresarial. (YUNUS et al., 2010)
Ainda de acordo com Yunus, et al. (2010), na estrutura organizacional, esta nova
forma de negócio é basicamente a mesma da estrutura voltada para maximização de
lucros: não é uma instituição de caridade, mas um negócio em todos os sentidos. Para
Yunus, et al. (2010), a mentalidade gerencial deve ser a mesma de um negócio
convencional: quando se executa um negócio social, as pessoas pensam e trabalham
de formas diferentes do que se estivesse gerenciando uma instituição de caridade,
mesmo que seu objetivo seja diferente.
5.2.1 Produtos e serviços a serem apresentados ao mercado
Através do seu conhecimento do projeto, quais os produtos e serviços que
serão apresentados ao mercado?
Neste questionamento, buscou-se levantar os produtos e serviços do Projeto Própolis
que serão apresentados ao mercado. Dentro das análises realizadas baseadas nas
informações dos entrevistados, obtiveram-se as respostas:
Resposta 1: Basicamente os coletores, mas pode se pensar também nas caixas para padrão de luz. Resposta 2: O principal é o coletor solar, com a intenção da ampliação desse mix. Serviços seriam as instalações e manutenção dos produtos. Resposta 3: Produtos: aquecedores solares, material descaracterizado de lixo eletrônico a ser replicado, técnicos de manutenção, metodologia de treinamento de descaracterização.
107
Resposta 4: O principal é o aquecedor solar (fornecer o conjunto) o produto a ser fabricado é o coletor. Resposta 5: Coletores solares, caixa padrão e postes. Desenvolvimento de um processo de reciclagem. Resposta 6: Coletores solares produzidos a partir da matéria reciclada. Resposta 7: A reciclagem como serviço e não como (eu presto um serviço).
A partir dessas informações, percebe-se que Projeto Própolis, trabalhará inicialmente
com um único produto e um único serviço, a seguir:
Coletor solar (que irá incluir um kit completo);
Serviços de instalações e manutenção dos coletores solar
Mas ao pensar na proporção que o projeto possa tomar, os entrevistados partícipes
apresentaram ideias de outros produtos e serviços que precisam ser amadurecidas,
tais como: Caixa padrão de luz; Postes; Oficinas especializadas na formação de
técnicos de instalação e manutenção de coletores solares; Método de
descaracterização de lixo eletrônico e Método de reciclagem de lixo eletrônico.
Dessa forma, pode-se perceber que a construção do projeto trabalhará inicialmente
um único item e percebendo a reação do mercado, os outros produtos e serviços serão
introduzidos aos poucos.
5.2.2 Potenciais Clientes do Projeto Própolis
E qual será esse mercado? Quem serão os clientes potenciais do Própolis?
No modelo de negócios convencional o cliente é a peça mais importante, pois toda a
construção do modelo é direcionado para atendê-lo. No modelo de negócios sociais,
a proposta de valor e constelação de valor não estão focados exclusivamente no
cliente, mas são expandidos para abranger todas as partes interessadas
(stakeholders), (YUNUS et al. 2010). Esse questionamento buscou levantar através
das características do Própolis, quem seriam os clientes potenciais de seus produtos
e serviços. Ressalta-se que o mercado a ser explorado pelo Própolis ainda está em
fase de definições, mas a princípio pode-se atender aos seguintes clientes:
108
Entrevistado 1: Depósitos de materiais de construção, a própria Cemig, PMCMV e o pequeno varejo. Entrevistado 2: Atenderá o mercado como todo, custo baixo para dar competitividade a essa empresa, disputar mercado. A Cemig entende que seriam os clientes potenciais, porque tem um programa para atender classes de baixa renda, programa de habitação de programas sociais. PMCMV (construtoras). Entrevistado 3: Os próprios Stakeholders, incluindo o mercado livre e o governo. Entrevistado 4: Cemig tem uma necessidade de em função do amplo mercado os clientes de baixa renda dela, receberiam esse coletar solar. Entrevistado 5: A própria Cemig, pessoas de baixa renda. Entrevistado 6: Consumidores gerais de coletores solares (residências, fábricas, etc.) Entrevistado 7: Há um mercado enorme, pois o produto é multi funcional, dá um range (raio) maior para aproveitar.
Percebe-se portanto através da análise realizada, o potencial mercado a ser
explorado, por exemplo, a própria CEMIG para atender alguns de seus programas
para a população de baixa renda; as construtoras que constroem para o Programa
Minha Casa Minha Vida (PMCMV), as grandes redes e depósitos de materiais de
construção e até mesmo para os próprios incluídos que trabalharão na fábrica. A
CEMIG, Construtoras e Grandes redes de certa forma, seriam clientes “indiretos” pois
o maior cliente e o maior objetivo é atender a população de baixa renda, que por sua
vez terá uma economia financeira significa em suas despesas com energia elétrica,
confirmando mais uma vez um dos vieses sociais do Projeto Própolis.
5.2.3 Valor agregado aos produtos e serviços
Qual valor pode ser agregado ao produto final para que esses clientes possam
valorizá-lo? (ex. material reciclado, custo baixo, consciência ambiental,
economia nas despesas)
O valor agregado em um modelo de negócios é o que fará os “clientes” valorizar o
produto ou serviço. Yunus et al. (2010) dizem que o valor agregado no modelo de
109
negócios sociais é o que poderemos oferecer de “valor social” a esses clientes para
que eles possam valorizá-lo, e ainda completa que não somente aos clientes”, mas
aos “stakeholders”, pois no modelo de negócio social todas as partes interessadas
são envolvidas.
Portanto, para compor o modelo de negócio social, levantar esse valor social
agregado, foi de extrema relevância para fortalecer o Projeto Própolis. E através do
questionamento realizado sobre quais os valores “sociais” que seriam agregados aos
produtos do projeto para os potenciais clientes, obteve-se algumas informações:
Entrevistado 1: Eficiência energética diminuindo a conta, o que traz de informação além do uso do coletor, benefício para o meio ambiente.” Entrevistado 2: O valor social, valor ambiental. Entrevistado 3: Selo de produtos reciclados, pode ser reaproveitamento quando não servir mais, criar um símbolo para evidenciar a economia de energia, consciência ambiental. Entrevistado 4: O valor social é todo o processo, a reciclagem, a questão do lixo eletrônico. Entrevistado 5: O mais básico deve ser muito bom, para atingir a todos os públicos alvo. Entrevistado 6: Processo de segurança de saúde, Certificação do INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia). Entrevistado 7: Produto leve, custo baixo, questão ambiental. Utilização de material reciclado. Entrevistado 8: Economia energética, energia produzida a partir do sol, gastam menos energia elétrica. Entrevistado 9: Acredito que principalmente a consciência ambiental. Entrevistado 10: O produto terá um custo baixo, valor de consciência ambiental. Produtos recicláveis de alto valor agregado no sentido de que vão produzir energia.
Através das respostas selecionadas acima, observe-se que todos convergem para um
único propósito de valorizar os coletores solares, buscando principalmente a
consciência social e ambiental, confirmando mais uma vez os vieses sociais do
Projeto Própolis. Sendo assim a criação de um selo verde no produto (valorizando as
questões ambientais e sociais) e posicioná-lo como um produto de custo baixo,
reafirmará a proposta de valor agregado apresentada por (Yunus et al., 2010).
110
5.2.4 Prospecção dos potenciais clientes
E como esse valor chegará aos clientes potenciais? Quais serão os meios de
prospectá-los?
Definido os produtos e serviços, os potenciais clientes, e o valor agregado dos
produtos, é importante direcionar como esse conjunto chegará ao público alvo, ou
seja, quais serão os meios de prospecção.
A importância desse questionamento se deve à preocupação de levar o valor
agregado do produto aos potenciais clientes. Traçando as análises do Projeto
Própolis, percebe-se que essas questões se encontram em momento de construção.
Através da análise das respostas, obteve-se as seguintes informações:
Resposta 1: Haverá uma equipe de vendas, assessoria de imprensa, pretende-se divulgar através de assessoria com mídia espontânea, a Missão Ramacrisna, tem uma assessoria de imprensa que pode fazê-lo. Resposta 2: Marketing do valor agregado. Inserir uma placa no próprio coletor, além Mídias, propagandas na TV de conscientização. Resposta 3: Na perspectiva de ficar sem energia, essa solução seria uma forma de chegar à esse mercado. O papel da universidade de propor que o governo regulamente leis que passão a criar legislações do descarte do lixo eletrônico. Resposta 4: Apelo de buscar produtos que vão resolver um problema, problema geral. Apelo da conservação de energia com um grande slogan: Resposta 5: Reciclagens que geram energia.
Através da análise de diversas respostas, observa-se que o valor “social” agregado
buscando atingir o público alvo, de certa maneira há de ser pulverizado. Os canais de
comunicação triviais (todas as mídias) serão utilizados, e o apelo junto às políticas
públicas deverá ser pautado pela consciência social e ambiental que carrega o produto.
Além destes caminhos de levar o valor agregado aos potenciais clientes, surge um
slogan que poder ser levado junto com o produto: “Reciclagens que geram energia”.
111
5.2.5 Stakeholders do Própolis
Neste momento, é importante falarmos além dos clientes potenciais, falarmos
também dos Stakeholders, ou seja, de todas as partes interessadas. Você se
enquadra como um Stakeholders no Projeto Própolis?
O valor social agregado deve ser entendido não somente pelos clientes e sim por
todas as partes interessadas (stakeholders). De acordo com Yunus et al. (2010), a
criação de produtos e serviços tem como o objetivo agregar valor social não somente
aos “clientes”, mas aos “stakeholders”, pois no modelo de negócio social todas as
partes interessadas são envolvidas. Partindo das considerações de Yunus et al. 2010.
Buscou-se através desse questionamento junto aos entrevistados levantar todos os
stakeholders do projeto, questionando se aquele entrevistado partícipe se enquadraria
como um. Todos responderam que sim, ou seja aproveitamento de 100%. E assim
definiu-se a princípio:
Os stakeholders são diversos, desde os Clientes, Canais de Distribuição, Empresas que descartarão o lixo eletrônico, Investidores (CEMIG, FAPEMIG), Governo Federal, ANEEL, Grupos partícipes do projeto (UNA, UFMG, CDI, Missão Ramacrisna) e os próprios Incluídos.
Dessa forma, percebe-se a proporção do projeto e a importância de disseminar o valor
social à todas as partes interessadas (stakeholders), agregando esse valor. Pois de
acordo com Yunus et al. (2010) o modelo de negócio social, inclui não apenas os
clientes, e outros parceiros, mas também os acionistas que compreendem e aceitam
a sua missão social.
Síntese de conclusões da Categoria 2: Proposta de Valor
Sendo assim, diante das informações apuradas na categoria “Proposta de Valor”,
componente que de acordo com Yunus et al. (2010), abrangem os produtos e serviços,
os potenciais clientes, valor social agregado ao produto/serviço, prospecção de
clientes e os stakeholders, analisou-se o Projeto Própolis, e percebeu-se que embora
algumas questões já estejam previamente claras, há muito ainda que ser
planejamento para que este componente funcione de acordo com o modelo de
112
negócio social de Yunus et al. (2010). Conclui-se então que os primeiros produtos e
serviços que serão oferecidos ao mercado (carro chefe) já estão definidos como: a
fabricação do coletor solar e a sua respectiva instalação e manutenção como serviços,
e que com o desenvolvimento do projeto outros produtos e serviços serão estudados.
Percebeu-se também a iniciativa de criação de um processo de reciclagem de matéria
prima polimérica para atender além da produção, outros mercados. Embora os
entrevistados partícipes discutam os potenciais clientes como as Construtoras,
Grande Varejo e Distribuidores, e a própria Cemig, percebeu-se que o maior cliente
(cliente final) é a população de baixa renda. Importante também pontuar dentro das
conclusões a questão dos valores sociais que irão agregar ao produtos para que esses
“potenciais clientes” possa valorizá-lo, tais como: produto com um custo baixo e com
Selo Verde (valorização da consciência social e ambiental), agregando o valor
ambiental. Os caminhos para levar esse valor agregado ao consumidor final, seguirá
o meios de comunicação convencionais, apelos de conscientização socioambiental e
uma maior aproximação das políticas públicas. E por último há de se envolver todos
os stakeholders mencionados: Incluídos, Clientes, Canais de Distribuição, Empresas
que descartarão o lixo eletrônico, Investidores (CEMIG, FAPEMIG), Governo Federal,
ANEEL, Grupos partícipes do projeto (UNA, UFMG, CDI, Missão Ramacrisna), para
que todos possam compreender e aceitar a missão social (Yunus et al., 2010) do
Projeto Própolis.
113
5.3 Constelação de Valor (Categoria 3)
A constelação de valor, terceira categoria a ser analisada é exatamente o terceiro
componente do Modelo de Negócio Social de Yunus et al. 2010, que a define da
seguinte forma: a constelação de valor são cadeias de valor interno e externo, devem
ser construídas e trabalhadas de forma à produzir e entregar este valor aos clientes-
alvo e são respectivamente a produção e a entrega dos produtos/serviços. Envolve os
recursos disponíveis, e a relação com parceiros e fornecedores. Essa análise buscou
levantar as características do Projeto Própolis nesta categoria, em atendimento aos
objetivos específicos.
5.3.1 Planta de produção do Própolis
Para a industrialização dos produtos do Projeto Própolis, será necessário uma
planta de produção. Como será essa produção de uma maneira bem resumida?
Ainda na planta de produção, como serão mapeadas e implementadas as
práticas de produção (como processos, capacidade de produção, etc)? Quem
serão os responsáveis por sua gestão e condução?
Esse questionamento buscou levantar características do projeto com relação à planta
de produção, de certa forma conhecer como será essa planta e como estão sendo
definidas as práticas de produção, mapeamento de processos, bem como sua
condução e gestão.
Diante das respostas obtidas, observa-se diversas colocações e contribuições com o
planejamento da produção.
Antes do início das contribuições, é importante reforçar que a planta de produção do
Própolis será construída na Missão Ramacrisna, e já existe 1500m2 de área reservada
para esse fim.
114
Seguem alguns dos levantamentos:
Resposta 1: Tem que ser uma estrutura inicial industrial analisada como um negócio do início ao fim, principalmente a questão da logística. Resposta 2: Haverá duas unidades na produção: recicladora e unidade fabril. Resposta 3: A recicladora irá produzir mais produtos do que o utilizado na fábrica, abre um estágio maior de produção.
A unidade fabril funcionará da seguinte forma:
Matéria prima chega de vários lugares, separada as partes que serão recicladas, uma segunda etapa de lavagem, após esse material entrará em uma extrusora que tem como objetivo de aquecer esse material, fusão para esse trabalho, mistura com polímero virgem ou aditivos diversos se for o caso, depois duas possibilidades, ou será injetado o polímero em uma forma especifica, ou será produzido somente o granulado sem a injetora, sem a extrusora seriam os granulados. É um processo simples.
As outras etapas após a extrusão serão as seguintes:
Montagem do coletor, embalagem e estoque, e depois sua distribuição.
As práticas de produção e mapeamentos dos processos, estão sendo pensados e
ainda discutidos:
1: A Missão Ramacrisna já tem um profissional de Engenharia de produção que irá auxiliar, esta planta ainda está em fase de elaboração. 2: O grupo de arquitetura (uai Pso) da UNA, está construindo a planta e está sendo discutida pela Ramacrisna e pela engenheira ambiental.
Dessa forma, conclui-se diante das observações e colocações que embora a planta
de produção seja simples, apenas com duas unidades, ainda está em fase de
elaboração e planejamento. A condução e gestão dessa fábrica será feita pela própria
Missão Ramacrisna, por três motivos: pela produção está inserida na Missão, por já
terem experiências com a industrialização de produtos e pela necessidade do
desenvolvimento local.
115
5.3.2 Empregabilidade do Própolis
No escopo do Projeto Própolis, sugere-se que os empregados que trabalharão
na fábrica, sejam pessoas da comunidade local do Projeto implantado,
confirmando um dos vieses sociais do projeto. No seu entendimento, essa
informação vai atender à demanda da produção?
A constelação de valor, envolve os recursos disponíveis de acordo com Yunus et al.
(2010). E os recursos humanos fazem parte. Partindo dessa informação, esse
questionamento buscou entender através das características do Projeto Própolis,
como serão os empregados da produção e da indústria como um todo.
Em muitos casos de modelos de negócios sociais, a empregabilidade está
diretamente ligada ao valor social do negócio. No Projeto Própolis o seu maior viés
social é a inclusão social, que contempla justamente em seus fatores a
empregabilidade.
Foi de extrema relevância analisar esse fator dentro dessa categoria também, a fim
de levantar o perfil desses agentes locais e se estes agentes atenderiam a demanda
na produção. Obteve-se alguns posicionamentos:
Resposta 1: Para a produção sim, somente os agentes da comunidade local irão atender a produção. Daremos os treinamentos e nada muito especifico, nada impossível. Resposta 2: Sim, porque eles terão que ter vontade, e vão ter capacitação em vários níveis. Resposta 3: Por se tratar de um projeto, pode ser que após a sua implementação, verificaremos a necessidade de um outro profissional, só obteremos essa resposta durante a implementação. Resposta 4: Acredito que sim, mas não podemos perder de vista, não podemos resolver o problema da comunidade do Própolis, e sim um modelo de negócio. Há de se pensar que haja volume de matéria prima suficiente e que se tem pessoas da comunidade que queiram participar.
Diante das colocações dos entrevistados partícipes, percebe-se que os agentes da
comunidade local irão atender a demanda inicial do Projeto Própolis, pois receberão
116
os devidos treinamentos, não necessitando em primeiro momento de empregados
especializados, para a produção onde estará inserida a maior equipe de recursos
humanos, os agentes da comunidade serão suficientes para a capacidade,
confirmando mais um vez o viés social do projeto.
5.3.3 Distribuição dos produtos
Como você vê a distribuição dos produtos ao mercado? Como ela será feita?
A distribuição dos produtos é a cadeia de valor externo colocada por Yunus et al.
(2010), ou seja, como o produto final ou serviço chegará até os clientes. Esse
questionamento procurou buscar nas avaliações do projeto, como os produtos serão
entregues ao cliente alvo. Sendo assim, obteve-se informações que destacam alguns
“potenciais clientes” mencionados na categoria anterior (proposta de valor), mas que
são na verdade clientes indiretos, pois o cliente prioritário e alvo do Própolis é a
população de baixa renda. Dessa forma a distribuição dos produtos/serviços do
projeto terá a princípio os seguintes distribuidores/entregadores:
Resposta 1: A distribuição será feita através dos canais de vendas, pequeno varejo, grandes depósitos, grandes redes, A Cemig, grandes distribuidores, grandes construtoras do programa PMCMV, tem que ser competitivo, qualidade boa, preço competitivo. Resposta 2: Trabalhando para ter um kit com um diferencial de mercado, hoje por exemplo, não se acha no mercado um kit completo, tem que comprar, o coletor, o reservatório, o tubo, será fornecido tudo inclusive ferramentas, e todo os sistema de ‘plug in’. As opções de distribuição serão de várias formas: grandes redes, construtoras e pequeno varejo. Resposta 3: Esse trabalho será de responsabilidade do projeto comercial, mas acredito que deva ser o mais amplo possível, pegando todos os aspectos do mercado, com um mínimo de dependência do estado. Resposta 4: Se essa distribuição for feita como uma empresa convencional, como uma venda ao consumidor fina, ainda precisa ser trabalhado. Essa questão precisa ser estudada um pouco mais.
Vale ressaltar que nas entrevistas pode-se captar que os clientes não serão
exclusivamente de baixa renda, embora esse seja o foco, mas todos aqueles
consumidores que tiverem interesse em adquirir o produto, inclusive empresas. Pois
117
a distribuição sendo realizada de forma pulverizada, não se atingiria somente a
população de baixa. Portanto, levando em considerações essas premissas o mercado
que poderá trabalhar é bastante amplo, mas para iniciar o trabalho de distribuição as
Construtoras do PMCMV, as Grandes redes e distribuidores de material de
construção, a CEMIG e o Pequeno varejo serão inicialmente trabalhados para essa
finalidade de distribuição.
5.3.4 Critérios para Parceiros e Fornecedores
A escolha correta dos parceiros e fornecedores é fundamental para o sucesso
do negócio social. No seu entendimento, esses fornecedores e parceiros já
estão definidos? Quais critérios estão sendo utilizados?
Os fornecedores e parceiros de acordo com Yunus et al. (2010) também são partes
integrantes e extremamente importantes dentro da cadeia de valor externo
(distribuição e entrega). Sendo assim, esse questionamento buscou identificar através
das características do projeto, como estão sendo realizados os critérios para as
escolhas dos parceiros e fornecedores. Obteve-se as algumas respostas, tais como:
Resposta 1: ainda não definiu-se o perfil dos parceiros e fornecedores. Resposta 2: Não definiu-se ainda, pois a rota de mercado não está definido. Se vamos fornecer componente é uma coisa, produto acabado é outra. Se a rota de mercado for de componente, critério ser de excelência na fabricação do coletor solar. Se não eu comprometo a qualidade do meu produto. Resposta 3: Serão utilizadas a princípio, os mesmos critérios que são adotados na Missão Ramacrisna com seus parceiros e fornecedores: empresas legalizada, com NF, com qualidade e preço justo, parceiros idôneos.
A partir da colocação de alguns entrevistados partícipes, percebe-se que os critérios
que serão adotados ainda não estão definidos, mas alguns fazem observações de que
os fornecedores devem ter parâmetros de excelência para não comprometer a
qualidade dos produtos.
118
Síntese de conclusões da Categoria 3: Constelação de Valor
Através das informações apuradas e das análises realizadas da Constelação de Valor,
terceiro componente do Modelo de Negócio Social de Yunus et al. (2010), que
abrangem a cadeia de valor interno(produção e os recursos humanos) e a cadeia de
valor externo(distribuição os parceiros e fornecedores) do Projeto Própolis, percebeu-
se o seguinte: a cadeia de valor interno que engloba as ferramentas da produção e os
empregados de forma geral, ainda está em fase de estruturação, a planta de produção
está sendo projeto para ser construída na Missão Ramacrisna, que tem a princípio
em seu planejamento uma área reservada para esse fim de 1500m2. De acordo com
os entrevistados partícipes, essa produção será bem simples, constituindo de duas
unidades: uma recicladora e uma fabril. Grande parte da matéria prima polimérica será
fornecida pelos grupos de catadores (os incluídos) confirmando mais uma vez o viés
social do projeto. Ainda na cadeira de valor interno, observou que praticamente todos
os empregados da produção (recursos humanos) serão da comunidade local, com o
objetivo da inclusão social e desenvolvimento local, outra ação que confirma mais uma
vez o valor social do projeto. Na cadeia de valor externo, observa-se que a distribuição
dos produtos ainda precisa ser melhor trabalhada, desenvolvendo um plano específico
para essa finalidade, mas a princípio são citados pelos entrevistados algumas
possibilidades, tais como: Construtoras do PMCMV, Grandes redes e distribuidores
de material de construção, a própria CEMIG e o pequeno varejo. Com relação aos
parceiros e fornecedores, a maioria ainda não estão definidos e nem mesmo os
critérios de escolha, mas pretende-se utilizar as mesmas ferramentas adotadas pela
Missão Ramacrisna para essa finalidade. Portanto conclui-se que essa categoria,
fundamental para a geração e entrega do valor social, precisa ser profundamente
estudada e planejada.
5.4 Equação do Lucro Financeiro (Categoria 4)
Este componente, o último do modelo de negócio social de Yunus et al. (2010),
envolve a necessidade de uma estrutura de custos, meta de maximização das receitas
geradas com os produtos/serviços, e a recuperação do capital empregado, de forma
que os resultados com a lucratividade devem ser reinvestidos no próprio negócio.
119
5.4.1 Receitas de Vendas – Distribuição
Dado o valor aos produtos, como será realizada a distribuição das receitas?
Quais são as reais pretensões do Própolis?
Para que o negócio social atinja seus objetivos dos lucros sociais, primeiramente ele
tem que dar retornos financeiros, ou seja, ele tem que ser autossustentável, pois de
acordo com Yunus et al. (2010) o gerenciamento de um negócio social ocorre da
mesma forma de um negócio convencional(com suas despesas, custos,
investimentos) diferenciando apenas que na gestão empresarial o objetivo fim é a
lucratividade financeira e no negócio social o objetivo é o lucro social, o impacto do
negócio na sociedade. Portanto, esse questionamento com relação à distribuição das
receitas de vendas, foi relevante para detectar dentro do Projeto Própolis como seria
realizada essa “maximização dos lucros” e se realmente a partir das respostas verificar
se seu objetivo de lucro seria o “social” e não o “financeiro”.
Através da análise dos dados, através dos relatos dos entrevistados, obteve-se as
seguintes informações:
Antes do inícios, vale a pena ressaltar que a maioria dos entrevistados partícipes não
detêm conhecimentos de como serão a maximização dos lucros, mas percebe-se que
as respostas convergem para as seguintes intenções:
Resposta 1: Replicação do lucro em outras ações sociais. Resposta 2: Espera-se um resultado positivo de 20%, recupera-se o investimento. Reinvestido integralmente nas atividades sociais da Ramacrisna. Resposta 3: Deve ser 100% para a comunidade. Se tivesse uma empresa privada deveria ser devolvida.
De acordo com os entrevistas e análises realizadas, conclui-se que a maximização do
lucro, será reinvestida integralmente nas ações da instituição que irá conduzir o
Projeto Própolis, confirmando mais uma vez, o viés social do projeto dentro dos
aspectos colocados por Yunus et al. 2010, quando ele diz que não se opõe à
lucratividade, mas essa tem que ser reinvestida no próprio projeto e não distribuída
aos acionistas/investidores.
120
5.4.2 Estrutura de Custos do Projeto Própolis
No seu entendimento, como está sendo feita a estrutura de custos da fábrica?
Quais os caminhos que serão percorridos visando um equilíbrio financeiro?
De acordo com Yunus et al. l(2010) a estrutura de custos é parte integrante do negócio
social assim como um negócio convencional, e deve ser planejado e gerido como tal.
Este questionamento buscou levantar dentro do Própolis se esse planejamento está
sendo realizado e como ele está sendo realizado.
Neste item percebeu-se também a falta de conhecimentos dos entrevistados
partícipes com relação ao assunto. Embora a maioria não detenha informações de
como está sendo realizada a estrutura de custos. Obteve-se através das análises
realizadas, as seguintes contribuições:
Resposta 1: Ainda não foi pensado. Precisam ser discutidas. Resposta 2: Através do plano de negócios, pois a parte inicial do projeto está sendo garantida. Resposta 3: Enquanto não fizer um plano de negócio consistente, não consegue-se verificar a viabilidade. O caminho é um plano de negócio seguindo o modelo.
Embora perceba-se que a construção de uma estrutura de custos ainda não está
desenvolvida, é de fundamental importância que esse assunto seja bastante discutido
e planejado para dar equilíbrio financeiro ao projeto. A construção de um plano de
negócio, conforme sugerido pelos entrevistados partícipes, que de certa forma
abrange esse item ainda está em fase inicial, mas precisa ser desenvolvida como
prioridade para dar viabilidade ao projeto.
121
5.4.3 Capital Empregado/ Capital Investido
Considerando que há investidores/financiadores do projeto, ou seja, capital
empregado, como estes veem os retornos de lucratividade? Há algum acordo
para rever os valores do capital investido?
Como em todo tipo de negócio, convencional ou social, há um capital inicial a ser
investido, ou seja, um capital empregado, seja ele através de investidores, acionistas
ou sócios. Esse questionamento buscou levantar questões de como esse capital inicial
empregado foi realizado e como ele será devolvido aos investidores do Projeto
Própolis. Yunus et al. (2010) dizem que em seu modelo de negócio social, esse capital
investido pode ser revisto a partir do momento em que o negócio começa a dar
lucratividade. Para Yunus et al. (2010) este seria o único retorno financeiro aos
investidores, exatamente o capital empregado.
Grande parte dos entrevistados partícipes disseram não ter conhecimento do assunto,
por acreditarem que esse assunto ainda não foi discutido. Mas através das
informações que o pesquisador conseguiu obter, chegaram-se as seguintes
conclusões, considerando que os únicos investidores do Própolis (até o momento) são
a CEMIG e a FAPEMIG:
Resposta 1: Não há modelo de retornos. Inicialmente é um projeto de pesquisa. Resposta 2: É fundo perdido. Resposta 3: Capital empregado é fundo perdido, o que se espera de retorno, não volta para a CEMIG. Resposta 4: A CEMIG tem direito de pensar no retorno, diferentemente da FAPEMIG que é o negócio dela investir em projetos. A CEMIG pode rever esse retorno mas não usar isso na contabilidade financeira dela. Resposta 5: Acredita-se que não haverá retornos. Mas há uma conversa de participações nas patentes. Resposta 6: A definição de participação da patente existe.
Identifica-se através das análises das respostas obtidas que embora os partícipes não
detenham tanto conhecimento do assunto, acreditam que o capital investido sejam
122
fundo perdido, principalmente em se tratando da CEMIG que é uma empresa privada.
No caso da FAPEMIG muito menos, pois ela não é uma empresa privada, mas é uma
fundação de auxílio à pesquisas e projetos e com isso não prevê retornos dos seus
investimentos. No caso da CEMIG, como uma alternativa de rever algo, já estão sendo
pensadas formas de retornos em um segundo momento, como a participação nas
patentes dos produtos do Própolis. Mas não há ainda definições concretas.
5.4.4 Viabilidade do Projeto Própolis - auto sustentabilidade
No seu entendimento, há algum levantamento de viabilidade do projeto, de uma
forma que não haja perda econômica? E que ele seja auto-sustentável?
Como disse Yunus et al.(2010): o negócio social tem que ser gerido como um negócio
convencional, ele tem que ser autossustentável, pois não depende de doações, não é
uma instituição filantrópica e sim um negócio com todas as suas estruturas.
Através das colocações de Yunus et al. (2010) procurou-se através de
questionamentos levantar características para identificar se há planejamentos de
viabilidade do Projeto Própolis. Através das análises realizadas obteve-se as
seguintes informações:
Resposta 1: Ainda não há parâmetros de viabilidade. Resposta 2: Ainda não há planejamento da viabilidade. A ideia é que ele seja autossustentável, sem dependência de doações. Resposta 3: Tem que ser auto sustentável. Através da construção do plano de negócios para levantamento da viabilidade. Resposta 4: Um plano de negócio já está sendo pensado, embora algumas premissas já estão sendo definidas. Resposta 5: Está sendo encaminhando um plano de negócio essa viabilidade.
Embora ainda não exista parâmetros da viabilidade do projeto, para que ele seja
autossustentável conforme suas pretensões, sem dependência de doações, há de se
planejar prioritariamente a construção desse plano para obtenção desses
levantamentos. Como analisado, os investimentos iniciais suportam a fase inicial do
123
projeto, mas certamente na busca da implementação e inícios das suas atividades
fabris, deverá existir a construção de um Plano de Negócios como base inicial para o
seu funcionamento sem perdas econômicas. É através deste plano que se conseguirá
detectar a viabilidade e a auto sustentabilidade do Projeto Própolis.
Síntese de conclusões da Categoria 4: Equação do Lucro Financeiro
A Equação do Lucro Financeiro, última categoria analisada e também o quarto
componente do modelo de negócio social de Yunus et al. (2010), envolve as receitas
de vendas, o capital empregado/investido e a estrutura de custos do negócio social.
Sem o adequado planejamento deste último componente, fica difícil prever a
viabilidade do projeto e sua devida gestão, e sendo assim, o seu respectivo equilíbrio
financeiro. Através das informações apuradas e das análises realizadas dessa
categoria, percebeu-se o seguinte: no planejamento das receitas de vendas, embora
não haja ainda definições concretas, é importante mencionar que as pretensões com
a lucratividade é de serem reinvestidas no próprio Projeto Própolis e nas demais ações
sociais da Missão Ramacrisna, confirmando mais uma vez a teoria de Yunus (2008):
quando diz que o lucro não pode ser distribuído ao acionistas, tem que ser reinvestido
no próprio negócio social, ele acredita que obter lucro através de uma empresa de
negócio social, seria uma sabotagem clara do conceito.
Ao analisar o capital empregado/ investido no projeto, pode-se concluir que é fundo
perdido, ou seja, não serão revistos, embora na abordagem do modelo de negócio
social de Yunus et al. (2010), é permitido que os acionistas revejam esse investimento
a partir da lucratividade do negócio social. Seria neste caso, o único retorno financeiro
“permitido” neste modelo. Mas como uma forma de retorno principalmente à CEMIG
por ser uma empresa privada, há possibilidades de sua participação nas patentes que
serão gerados com os produtos do Própolis. Diferentemente da FAPEMIG como
fundação, que é a sua missão investir em projetos de inovação.
Na estrutura de custos, pode-se concluir que embora não haja ainda um planejamento
estruturado, já existem algumas premissas e definição da construção de um Plano de
Negócios para o Projeto Própolis, englobando todos os seus aspectos financeiros e
que de certa forma irá traçar resultados que irão viabilizar o projeto, para que ele seja
autossustentável, não dependa de doações, buscando o seu equilíbrio financeiro.
124
6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho buscou desenvolver e propor um modelo de negócio social para
o Projeto Própolis de forma a garantir a inclusão social dos agentes da comunidade
local onde ele será inserido. Essas ações, do objetivo geral, desdobraram os
seguintes objetivos específicos: 1) A partir da literatura, desenvolver um modelo
teórico conceitual para o negócio/empreendimento social com a finalidade de inclusão
social; 2) sob a luz dos quatro componentes do modelo de negócio social
desenvolvido, analisar a Equação do Lucro Social, a Proposta de Valor, a Constelação
de Valor e a Equação do Lucro Financeiro do Projeto Própolis, buscando a sua
viabilização enquanto um empreendimento que garanta a inclusão social dos seus
agentes; e 3) Delinear a proposta de modelo de negócio social para o Projeto Própolis
garantindo a inclusão social de seus agentes, a partir dos quais estabeleceram-se as
categorias de análise, a fim de responder à pergunta que o trabalho se propôs: Como
deve ser um Modelo de Negócio Social para o Projeto Própolis, de modo que ele possa
garantir a inclusão social?
O primeiro objetivo específico foi alcançado através da revisão da literatura, quando a
pesquisadora obteve embasamentos teóricos para compreender definições e
fundamentos de negócio social, empreendedorismo social, inclusão social, modelos
de negócios convencionais e modelos de negócios sociais, realizando uma pesquisa
de caráter exploratório para assim poder desenvolver um modelo teórico-conceitual
de negócio social com a finalidade de inclusão social. O Modelo de Negócio Social foi
construído a partir das teorias de Yunus et al. (2010) e Borba e Lima (2011), conforme
framework abaixo, apresentado na Fig. 8, página 69.
125
Figura 11 - Síntese do Modelo de Negócio Social x Modelo de Inclusão Social
A partir desse modelo ou framework desenvolvido, o segundo objetivo foi alcançado
através da metodologia aplicada de caráter qualitativo. Essa metodologia buscou
através de um estudo de caso do Projeto Própolis analisa-lo, sob a luz dos quatro
componentes do modelo desenvolvido: Equação do Lucro Social, Proposta de Valor,
Constelação de Valor e a Equação do Lucro Financeiro, que foram, respectivamente,
as quatro categorias de análises. Essas categorias foram analisadas através das
informações preliminares existentes do Projeto Própolis e através da aplicação das
entrevistas semiestruturadas aos grupos partícipes, obtendo-se os seguintes
resultados:
Categoria 1 - Equação do Lucro Social: a análise de conteúdo dos dados apurados
nessa categoria, permitiu-se chegar à conclusões de que o projeto própolis é de
fato um negócio social, pois todos os participantes da construção do projeto,
percebem sua missão social. Além das ações propostas que garantem a inclusão
social visando o “lucro social”, de acordo com a abordagem de Yunus et al. (2010).
126
Percebeu-se também através das análises, os impactos sociais e ambientais que
o negócio trará para a sociedade.
Categoria 2 - Proposta de Valor: a análise de conteúdo dos dados apurados nessa
categoria, permitiu-se chegar à conclusões de que o Projeto Própolis, por ainda
estar em construção, algumas questões que são pontuadas neste componente não
estão previamente claras, há muito que ser planejado. Os produtos e serviços
estão parcialmente definidos, mas os canais para se levar o valor agregado aos
potenciais clientes precisam ser estruturados. O público alvo a princípio será a
população de baixa renda, mas existem possibilidades de se abrir esses canais
para quaisquer tipos de públicos. O valor agregado ao produto/serviço, será o
custo baixo e o Selo Verde (conscientização socioambiental) e esse valor social
agregado será disseminado entre os stakeholders também previamente definidos
na análise dos dados apurados.
Categoria 3 – Constelação de Valor: a análise de conteúdo dos dados apurados
nessa categoria, permitiu chegar à conclusões de que o Projeto Própolis em sua
cadeia de valor interno(produção, empregados) ainda está em fase de
estruturação, mas já existe definição enquanto planta local que funcionará na
Missão Ramacrisna, mas as práticas de produção e processos ainda serão
estruturados e os seus recursos humanos cumprirão a inclusão social dos agentes
da comunidade local, confirmando seu valor social. A análise apresentou que em
sua cadeia de valor externo (distribuição, fornecedores/parceiros) embora algumas
questões estejam definidas para os canais de distribuição, os fornecedores e
parceiros ainda serão estabelecidos, dependendo de outras questões estruturais
para fazê-lo.
Categoria 4 – Equação do Lucro Financeiro: e por fim, a última categoria de
análise, obteve-se como resultados dos dados coletados informações que
reafirmaram as abordagens Yunus et al. (2010) neste componente, como por
exemplo, a não maximização dos lucros aos acionistas e sim o reinvestimento no
próprio negócio social, pois de acordo com a interpretação dos resultados, o
projeto terá lucros mas essa lucratividade será reinvestida no próprio Projeto
Própolis e nas demais ações sociais da Missão Ramacrisna, e, como retornos aos
acionistas/investidores (o Capital Empregado) há possibilidades de participações
nas patentes que serão geradas com os produtos do própolis e no que se refere à
Estrutura de Custos e Viabilidade do projeto, outros dois subcomponentes
127
analisados, pode-se concluir que um Plano de Negócios será construído buscando
a viabilidade e sustentabilidade do projeto.
Com o modelo desenvolvido (objetivo específico 1) e seus quatro componentes
analisados, ou seja, as quatro categorias de análise (objetivo específico 2), alcançou-
se então o terceiro objetivo, que consistiu em delinear a proposta de modelo de
negócio social para o Projeto Própolis, garantindo a inclusão social de seus agentes.
Dessa forma, segue abaixo, representado pelo Quadro 09, a Proposta de Modelo de
Negócio Social para o Projeto Própolis.
Quadro 9 - Desenvolvimento da Proposta de Modelo de Negócio Social para o
Projeto Própolis
Equação do Lucro Social
Proposta de Valor Constelação de Valor Equação do Lucro Financeiro
Lucro Social
Inclusão Social (Emprego, Valorização do Capital Humano, Qualificação Social e Treinamentos) aos agentes da comunidade local da planta de produção, catadores de material reciclado e demais sujeitos
Tecnologia Social como um produto inovador que beneficiará diversas famílias que o utilizarão, trazendo um benefício para a sociedade
Lucro Ambiental
Consciência ambiental com a redução do lixo eletrônico do meio ambiente e redução do consumo da energia elétrica
Produtos/ Serviços
Coletores solares e sua respectiva instalação e manutenção para atender prioritariamente a população de baixa renda
Produto de baixo custo
Produto com Selo Verde (valorização da consciência social e ambiental)
Reciclagem de matéria prima polimérica para atender além da produção, outros mercados
Stakeholders
Incluídos, Clientes, Canais de Distribuição, Empresas que descartarão o lixo eletrônico, Investidores (CEMIG, FAPEMIG), Governo Federal, ANEEL, Grupos partícipes do projeto (UNA, UFMG, CDI, Missão Ramacrisna).
Cadeia de valor interno
Matéria prima fornecida pelos grupos de recicladores (incluídos) e outros
Produção instalada na Missão Ramacrisna, será simples com duas unidades: recicladora e fabril
Produção local favorecendo a empregabilidade e o desenvolvimento da comunidade
Cadeia de valor externo
Construtoras do PMCMV, Grandes redes e distribuidores de material de construção, CEMIG, pequeno varejo
Parceiros e fornecedores com critérios de excelência para não comprometer a qualidade do produto
Receita de Vendas
Lucro financeiro será reinvestido no próprio Projeto Própolis e demais ações sociais da Missão Ramacrisna
Capital Empregado
Sem retorno do capital investido aos financiadores (fundo perdido)
Possibilidades de participação nas patentes que serão geradas
Estrutura de Custos
Será inserida na construção de um Plano de Negócios
Viabilidade do Projeto: sem dependências de doações: autossustentável
Fonte: Elaborado pelo autor
128
Este quadro foi construído na medida em que os resultados da análise de conteúdo
das quatro categorias foram sendo alcançados. O formato do quadro ou framework foi
exemplificado no trabalho de Yunus et al. (2010) e assim serviu também de modelo
para a construção do modelo proposto.
Dessa forma, a presente pesquisa respondeu à pergunta proposta: Como deve ser
um Modelo de Negócio Social para o Projeto Própolis, de modo que ele possa garantir
a inclusão social?
Um Modelo de Negócio Social para o Projeto Própolis que garanta a Inclusão Social
dos seus agentes, tem que: Envolver os agentes da comunidade local em situação de
vulnerabilidade social, além dos grupos de catadores/recicladores da matéria prima
que será utilizada na fabricação dos coletores solares nos seus processos,
promovendo oportunidades de protagonismo pessoal e inserção com dignidade e
produtividade na sociedade através da qualificação profissional, empreendedorismo
social, na geração de emprego e renda e no desenvolvimento local, assegurando a
redução do lixo eletrônico no meio-ambiente e transformando esse lixo em material
nobre como fonte de energia solar.
O modelo deve ser ainda autossustentável, traçando estruturas de gestão para o seu
funcionamento como uma empresa convencional, os processos devem ser alinhados
desde a preparação da coleta da matéria prima até a entrega do produto ao
consumidor final, de uma maneira que não dependa de doações e que a lucratividade
permitida com o negócio social, possa se expandir em sua própria missão social. Este
modelo também deve ser replicado, pois “a capacidade de multiplicar é muito mais
importante do que o fazer em si”.
O marco teórico desta pesquisa envolveu definições e frameworks de Modelos de
Negócios Sociais. Foi observado pela pesquisadora que o tema é relativamente novo
para a academia pois a primeira abordagem identificada ocorreu com Yunus et al. em
2010, modelo este adotado no presente trabalho. Observou-se também pouca
produção científica com relação ao assunto, principalmente no Brasil, levando a
pesquisadora a buscar literaturas internacionais. O modelo adotado por esta autora,
129
embora muito coerente, pois Yunus et al. (2010), para construí-lo realizou uma revisão
bibliográfica dos modelos de negócios existentes e nos aspectos sociais apresentou
experiências realizadas com as empresas sociais do Grupo Grameen. Ainda assim
observou que para a utilização e replicação deste modelo de negócio social, seus
quatro componentes há de serem mais explorados, para que os pesquisadores futuros
possam aprofundar e compreender mais as características de cada um deles. Nesta
pesquisa o modelo adotado funcionou, mas verificou-se limitações na compreensão
de cada componente, pois eles são trazidos em sua base e não há um
aprofundamento nos seus subcomponentes para poder melhor analisa-los.
Tendo como premissa que o Projeto Própolis esteja em fase de construção em todos
os aspectos, o presente trabalho buscou contribuir com essa construção
apresentando aos integrantes do projeto, um modelo de negócio social. Para que essa
contribuição fosse possível, o problema de pesquisa deveria ser solucionado,
buscando a pesquisadora entender e identificar como deveria ser um modelo de
negócio social para essa finalidade, como este caminho deveria ser traçado. Pelo fato
de não existirem ainda, diante das limitações de pesquisa desse autor modelos de
negócios específicos para inclusão social, ocorreram esforços contínuos para se
construir um único modelo (constructo), pois não haviam quaisquer tipos de
referências específicas com relação ao tema.
As fontes de coleta dos dados da pesquisa foram algumas informações preliminares
do projeto e as abordagens das entrevistas semiestruturadas, o que de certa forma
limita ao pesquisador às outras fontes de evidência. As entrevistas embora sejam
enriquecedoras para um trabalho acadêmico, requerem uma maior disponibilidade e
flexibilidade da pesquisadora e exigem uma análise mais profunda dos resultados.
De uma forma geral, foram encontradas diversas dificuldades no decorrer dessa
pesquisa, mas a maior delas se deve à escassez da literatura e até mesmo pela
atualidade do tema: modelo de negócios sociais, levando este pesquisador à buscar
literaturas internacionais. Outro ponto dificultador encontrado no decorrer do trabalho
se deve à inovação do produto final do Projeto Própolis, não existindo “ainda” outros
produtos oriundos dos mesmos tipos de materiais, sendo este empreendimento social
de certa forma pioneiro na área de energia solar. Fazendo com que após a
130
apresentação desta pesquisa, se possa estruturar outros pontos de gestão para
colocá-lo em prática, tendo como premissa o experimento de erro e acerto, por não
existir referências anteriores.
Diante de todas as limitações e dificuldades, essa pesquisadora procurou aprimorar e
enriquecer os estudos desses componentes de Modelos de Negócios Sociais, mais
especificamente direcionados à questões de inclusão social, contribuindo
significativamente com o tema, trazendo para a academia um modelo construído a
partir do fruto dessa pesquisa e que poderá servir como base de estudos e pesquisa
e replicado na prática. Mas é importante ressaltar que este tema não pode ser
esgotado, ao contrário, outras produções científicas devem surgir, levando em
consideração o crescente número de organizações que pretendem atuar com
negócios sociais e que buscam nas teorias os modelos de gestão social para aplica-
los.
Sugere-se que sejam realizadas novas pesquisas a partir da aplicação deste modelo
em decorrência dos resultados que serão apurados, apresentando em um segundo
momento os erros e acertos com o modelo de negócio social aplicado buscando
garantir a inclusão social. Principalmente pesquisas e estudos acerca da apuração do
“lucro social”, ou seja, dos resultados sociais, pois no modelo proposto por Yunus et
al. (2010) e de acordo com ele, não há recursos e indicadores disponíveis para
mensuração do impacto social. Desenvolver estudos e ferramentas metodológicas
para a apuração desses índices certamente iriam auxiliar diversos outros negócios
sociais. Os resultados dos quatro componentes oriundos do modelo do Projeto
Própolis em funcionamento, podem servir de referências para diversos estudos acerca
do tema, que é relativamente novo, entretanto, darão um embasamento mais empírico
ao modelo de negócio social desenvolvido para atender o Projeto Própolis. De certa
forma ambos trabalhos: teóricos e empíricos poderão se unificar e apresentar à
comunidade científica um modelo de negócio prático-teórico a ser replicados para
diversos tipos de negócios sociais com a finalidade de inclusão social.
131
REFERÊNCIAS
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136
APÊNDICE – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
De acordo com (Yin, 2010, p. 106) “é desejável possuir um Protocolo de Estudo de
Caso em qualquer circunstância”. Esse Instrumento tem apenas um ponto em comum
com o questionário de levantamentos: levantar dados de um estudo de caso. Ainda
de acordo com esse autor “se destina a orientar o investigador na realização da coleta
de dados de um caso único” (Yin, 2010, p. 106).
A partir da proposta de orientação colocada por Yin (2010), o Protocolo formatado a
seguir, buscará nortear o pesquisador em seus questionamentos direcionando-os ao
objeto central de estudo deste trabalho, a fim de levantar na realização das
entrevistas, dados que serão analisados posteriormente através de análise
bibliográfica e análise de conteúdo.
Este protocolo foi elaborado com base nas categorias de análise definidas a partir dos
objetivos específicos. As questões foram organizadas em seis blocos, sendo o
primeiro inicial e quatro blocos correspondentes às categorias de análise e o último
bloco correspondente à Comunidade Local. Os questionamentos a seguir orientarão
o pesquisador não somente durante as entrevistas, mas também nos procedimentos
de análise de conteúdo. As indagações durante as entrevistas também serão
formuladas a partir deste protocolo, embora possam e devam ser selecionadas e
modificadas conforme a pessoa entrevistada e o contexto.
Bloco Inicial
Entrevistado:
Telefone:
E-mail:
Formação:
Organização:
Área:
Cargo:
Profissional da área de:
137
Data de entrada na organização:
Horário da entrevista (início e término):
Local:
Tipo da entrevista (face-a-face ou mediada):
Forma de registro de dados (anotação, gravação, áudio, vídeo, e-mail):
1. Quais são as principais características da instituição pesquisada? (natureza
jurídica, propósitos, estratégia etc.)
2. Qual é sua efetiva participação no Projeto Própolis?
3. Qual é a maior contribuição dessa instituição para o funcionamento e
implementação do Projeto Própolis?
Bloco I – Equação do Lucro Social
Lucro Social
4. Com o conhecimento prévio do Própolis, você consegue perceber a inclusão
social? De que forma?
5. Partindo dessa percepção, você acredita que a inclusão social seja de fato um dos
objetivos do Projeto Própolis? E quais são as ações do Própolis que irão atingir
esses objetivos?
6. Quais desse fatores de inclusão social que eu vou citar para você, enquadram no
projeto?
Emprego
Valorização do Capital humano
Programas Institucionais
Solidariedade Social
Treinamentos
Segurança
Justiça Social
Qualificação Social
Igualdade Educacional
Acesso a Bens e Serviços
138
7. Sendo assim, você acredita que o Própolis garante a inclusão social?
8. Além dos fatores de inclusão social acima, existe algum outro fator social
percebido por você?
9. Como esse “lucro social” será mensurado?
10. Qual impacto social (da inclusão social) que o Projeto Própolis traz para a
sociedade?
11. Como deveria ser um Modelo de Negócios para o Própolis que vá garantir a
Inclusão Social?
Lucro Ambiental
12. Considerando que o produto final do Própolis é oriundo de matéria prima
polimérica reciclada, na sua opinião, o que esse mecanismo traz de positivo para
o meio ambiente?
13. Quais os meios em que essa matéria prima será obtida? Ou seja, como ela será
retirada do meio ambiente?
Bloco II – Proposta de Valor
14. Através do seu conhecimento do projeto, quais os produtos e serviços que serão
apresentados ao mercado?
15. E qual será esse mercado? Quem serão os clientes potenciais do Própolis?
16. Qual valor pode ser agregado ao produto final para que esses clientes possam
valorizá-lo? (ex. material reciclado, custo baixo, consciência ambiental, economia
nas despesas)
17. E como esse valor chegará aos clientes potenciais? Quais serão os meios de
prospecta-los?
18. Neste momento, é importante falarmos além dos clientes potenciais, falarmos
também dos “Stakeholders”, ou seja, de todas as partes interessadas. Você se
enquadra como um “Stakeholders” no projeto Própolis?
139
Bloco III – Constelação de Valor
19. Para a industrialização dos produtos do Projeto Própolis, será necessário uma
planta de produção. Como será essa produção de uma maneira bem resumida?
Ainda na planta de produção, como serão mapeadas e implementadas as práticas
de produção (como processos, capacidade de produção, etc)? Quem serão os
responsáveis por sua gestão e condução?
20. No escopo do Projeto Própolis, sugere-se que os empregados que trabalharão na
fábrica, sejam pessoas da comunidade local do Projeto implantado, confirmando
um dos vieses sociais do projeto. No seu entendimento, essa informação vai
atender à demanda da produção?
21. Como você vê a distribuição dos produtos ao mercado? Como ela será feita?
22. A escolha correta dos parceiros e fornecedores é fundamental para o sucesso do
negócio social. No seu entendimento, esses fornecedores e parceiros já estão
definidos? Quais critérios estão sendo utilizados?
Bloco IV – Equação do Lucro Financeiro
23. Dado o valor aos produtos, como será realizada a distribuição das receitas? Quais
são as reais pretensões do Própolis?
24. No seu entendimento, como está sendo feita a estrutura de custos da fábrica?
Quais os caminhos que serão percorridos visando um equilíbrio financeiro?
25. Considerando que há investidores/financiadores do projeto, ou seja, capital
empregado, como estes veem os retornos de lucratividade? Há algum acordo para
rever os valores do capital investido?
26. No seu entendimento, há algum levantamento de viabilidade do projeto, de uma
forma que não haja perda econômica? E que ele seja autossustentável?
Bloco Comunidade Local (à parte)
27. Você teria interesse em trabalhar em uma empresa que atua para beneficiar o meio
ambiente e as pessoas?
28. O que você pensa sobre empresas assim?
140
Finalizando a Entrevista
Deixar claro que, se após a data de realização da entrevista o entrevistado quiser
fazer algum comentário adicional ou acréscimo em alguma de suas respostas, ele
poderá entrar em contato com o pesquisador por e-mail ou telefone.
Solicitar a permissão de poder enviar ao entrevistado, por e-mail ou telefone, alguma
nova questão que surgir posteriormente, durante a pesquisa, caso o pesquisador
considerar importante conhecer a opinião do entrevistado.
Solicitar ao entrevistado críticas, sugestões ou comentários sobre a forma como a
entrevista foi conduzida, sobre as questões apresentadas ou sobre as discussões que
surgiram ao longo da entrevista.
Solicitar que o entrevistado sugira outras pessoas (de dentro da sua organização ou
não) que poderiam contribuir com a pesquisa; neste caso, obter do entrevistado os
seguintes dados: nome da pessoa, organização, área, cargo, telefone e e-mail
(observação: é comum o próprio entrevistado se oferecer para fazer um primeiro
contato com a pessoa que ele sugeriu; mas mesmo que isto não aconteça, o
pesquisador, ao entrar em contato com a pessoa, pode usar o entrevistado como
referência: “foi fulano quem o indicou”).
Combinar com o entrevistado que ele faça uma checagem posterior dos dados
coletados a entrevista e das interpretações feitas pelo pesquisador (com base nos
dados coletados).
Fornecer ao participante a transcrição de sua entrevista para que ele possa confirmar
suas informações ou voltar ao informante para esclarecer pontos obscuros. Tem sido
prática comum entre os pesquisadores.
Pode-se combinar que se o entrevistado não responder até o prazo combinado, o
pesquisador irá considerar que o entrevistado concorda com seus dados e
interpretações.
141
TERMO DE COMPROMISSO
Eu, Kelly Cristina de Oliveira Anacleto Rocha, brasileira, casada, Secretária Executiva,
portadora do RG nº MG-8. 839.420, CPF nº 028.332.896-77, domiciliado à Rua Profa.
Bartira Mourão, 435/402, Buritis, Belo Horizonte/MG, venho através do presente
termo, comprometer-me a não associar ou relacionar, direta ou indiretamente, de
forma escrita, verbal ou de qualquer outra forma, o nome ou a identidade de (nome
completo do entrevistado) à minha pesquisa de mestrado iniciada em 2013 e ligada
ao Programa de Mestrado Profissional em Administração de Empresas do Centro
Universitário UNA, seja durante e/ou após a realização da mesma.
